Fundamentos de BPM - Gestion de Procesos de Negocio Control y Mejora

Juan Emilio lvarez Rodrguez
jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING
Noviembre 2.009
Fundamentos Estratgicos y Tcnicas de BPM

para la optimizacin, control y mejora continua
de procesos.
ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 2-
Objetivos
Introducir conceptos y tcnicas fundamentales de PROCESOS.
Proporcionar una visin global de lo que es e implica una gestin BPM o de
procesos.
Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y
los Procesos.
Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la
tecnologa a travs del BPM.
ndice
01

Gestin de procesos y tecnologas BPM
02 Business Process Management (BPM)
03

Direccin por procesos vs. Gestin de procesos
04

Modelizacin y diseo de procesos
05

Arquitectura Tcnica e integracin
06 BAM Monitorizacin y Mejora Continua de procesos
07

Estrategias y Factores crticos de xito
01
01
GESTI
GESTI
N DE PROCESOS
N DE PROCESOS
1.

Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.
2.

Caractersticas de los procesos.
3.

Modelos de procesos
4.

Clasificacin de los procesos
5.

Ciclo de vida de los procesos
6.

Mejora Continua
7.

Sintaxis de los procesos (BPMN)
Definicin de Proceso
PROCESO
Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales,
que transforman unos inputs

(material, mano de obra,
capital, clientes, informacin, etc.) en los outputs

deseados
(bienes o servicios) aadiendo valor.

PROCESO
Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales,
que transforman unos inputs

(material, mano de obra,
capital, clientes, informacin, etc.) en los outputs

deseados
(bienes o servicios) aadiendo valor.
Clientes
Proceso:
Misin / Objetivos
O
U
T
P
U
T
S

/

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
Exigencias
I
N
P
U
T
S
Principio Fin
Los Procesos
Al Centrar la gestin por procesos y permitir al negocio gestionar
explcitamente los mismos, las empresas pueden:
Comprender mejor Qu, Cmo, Quin y Cundo.
Obtener control de los procesos extremo a extremo.
Orientar la operativa al Cliente
Facilitar la implementacin de las mejores prcticas.
Aligerar y acelerar los procesos.
Mejorar la eficiencia y adecuacin de los procesos.
Supervisar y medir los procesos.
Reducir e incluso eliminar el coste de operacin de proceso.
Responder dinmicamente a nuevos requerimientos.
Plataforma para gestionar la complejidad Plataforma para gestionar la complejidad
Los Procesos
Hacer Cosas
Usar la informacin
Colaborar con otros
Resolver problemas
Producir resultados
Gestionar
Ver y rastrear el progreso
Identificar problemas
Medir la ejecucin
Gestionar equipos
Aprender y Mejorar
Transformar experiencia
en conocimiento
Compartir o prescribir
las mejores prcticas
Descubrir vas de
mejora
Permiten Permiten
Caractersticas de los Procesos
Los Procesos:
Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados.
Alinean los objetivos de la Organizacin con las Expectativas y necesidades
de nuestros Clientes (Externos o Internos).
Indican cmo estn estructurados los flujos de informacin y materiales.
Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cmo se realiza
el trabajo realmente.
Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las
Compaas crean valor para sus Clientes (internos o externos)

Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las
Compaas crean valor para sus Clientes (internos o externos)
Caractersticas de los Procesos
Dos caractersticas esenciales:
Variabilidad
nunca dos outputs son iguales
Repetitividad
a ms repeticiones ms experiencia
Modelos de Procesos
N. 1
N. 2
N. 3
MAPA COSTES
PLAN CONTINUIDAD NEGOCIO
RIESGO OPERACIONAL
ISO / EFQM
El Mapa de Procesos Corporativo es una representacin
grfica de la organizacin clasificadas segn su Misin y
Visin.
Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a
sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia.
Es nico y comn para distintas visiones (Riesgo Operacional,
Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc).
El Mapa de Procesos Corporativo es una representacin
grfica de la organizacin clasificadas segn su Misin y
Visin.
Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a
sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia.
Es nico y comn para distintas visiones (Riesgo Operacional,
Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc).
a) Identificar un Mapa de Procesos NICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIO
a) Identificar un Mapa de Procesos NICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIO
b) Disear e implantar procesos EFICIENTES
b) Disear e implantar procesos EFICIENTES
c) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compaa
c) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compaa
Que sea la base para
Que tengan en cuenta
MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
Modelo de Procesos
Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y
resultados del mismo.
Debe representar grficamente la operativa de la Empresa tal y como se
efecta en la actualidad.
Suministra un conocimiento del Proceso a funciones externas
relacionadas con el mismo.
Su anlisis ser

bsico para poder identificar las oportunidades de
mejora.
DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las
empresas el enfoque hacia una Direccin por Procesos.

Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las
empresas el enfoque hacia una Direccin por Procesos.
Modelo de Procesos
1. Ayudar a la gestin del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento
del personal del proceso, la implantacin de controles que eviten riesgos, el
establecimiento de indicadores, etc.
2.

Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de
cada actividad, as

como de los posibles cambios o mejoras.
3.

Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.
4.

Clarificar qu es necesario hacer, quin debe realizarlo y cmo se debe realizar.
5.

Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas
innecesarias.
6. Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseo
del mismo.
7. Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso

enlace ISO
9001:2000.
DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos
DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos
Ejemplo de Proceso: Preparacin personal para ir
a trabajar (I)
Despertarse
Despertarse
Levantarse
Levantarse
Ir al bao
Ir al bao
Limpiarse los
dientes
Limpiarse los
dientes
Lavarse la
cara
Lavarse la
cara
Actividades
que ocurren siempre
Hacer
ejercicio
Hacer
ejercicio
Desayunar
Desayunar
Lavar/secar
el pelo
Lavar/secar
el pelo
Maquillarse
Maquillarse
Volver a
dormir
Volver a
dormir
Ducharse
Ducharse
Afeitarse
Afeitarse
Preparar
desayuno
Preparar
desayuno
Otras actividades
(pueden ocurrir...)
Output
Ejemplo de Proceso: Preparacin personal para ir
a trabajar (II)
Componentes del Diagrama de Procesos
Elementos b
Elementos b
sicos
sicos
Flujos de entrada y salida (Eventos, Resultados).
Actividades o tareas Clave de Valor aadido.
Propietario y Roles o Participantes.
Puntos de decisin o Compuertas.
Reglas de Negocio.
Entradas / Salidas propias del proceso.
Indicadores Clave (Eficacia, Eficiencia).
Controles de Riesgos.
Clasificacin de los Procesos
Procesos de Corta Duracin
Procesos de Larga Duracin
Procesos de Extremo a Extremo
Atendiendo a su duraci
Atendiendo a su duraci
n
n
CICLO
DMAIC
Ciclo de Vida estndar propuesto por la metodologa Six Sigma
Ciclo de Vida de la Gestin de los Procesos
Definir su cometido,
describir de forma grfica el
funcionamiento del proceso y
evaluar el funcionamiento
del modelo para optimizar
antes de implantar.
Obtener informacin
de los indicadores que
se hayan definido
durante la ejecucin.
Mejorar los procesos
teniendo en cuenta
sus rendimientos
reales.
Mejora
continua
Analizar, a partir de la informacin
obtenida de los indicadores, el
comportamiento del proceso en
relacin a sus objetivos o de la
situacin del entorno.
Controlar la ejecucin del
proceso interviniendo en el
caso de que sea necesario
para asegurar su eficacia y
eficiencia.
Ciclo de Vida de la Gestin de los Procesos
Indicadores Correctos
Seguimientos peridicos
Cubre los requerimientos del
cliente del proceso
Utiliza los recursos mnimos
Capacidad para adaptarse a los
requerimientos de los clientes
Mejora Continua
Claramente
Delimitado
Claramente
Delimitado
Flexible Flexible
Inputs
Resultado/s
Actividades
Requerimientos- Clientes
Requerimientos- Proveedores
Criterios de valoraci
Criterios de valoraci
n de la calidad de un PROCESO
n de la calidad de un PROCESO
Eficiente Eficiente Eficiente
Controlado Controlado Controlado
Eficaz Eficaz Eficaz
Reingeniera o mejora continua
ACTUACIN DEL PROCESO
I
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a

E
s
t
r
a
t
g
i
c
a
Mejoras puntuales
Bajo
Alto
Baja
Alta
Mejora
Radical
Mejora
Incremental y/o
Radical
Mejora
Incremental
Mejora
Inmediata
Establecer el Modelo de Mejora
Establecer el Modelo de Mejora
La notacin BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos:
Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios
tcnicos.
Facilitando la comunicacin entre ambos con un lenguaje comn y
suficientemente exhaustivo como para modelar procesos complejos.
La notacin BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object

Management

Group) (Junio 2006, BPMN 1.0).
BPMN: Sintaxis de los procesos
BPMN: Notacin para el Modelado de Procesos de
Negocio
Esta nueva especificacin para modelado de procesos ha tomado
como base las tcnicas ms utilizadas en el mercado.
Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la
forma clsica

a la cual estaban habituados los analistas de negocio,
pero con las siguientes ventajas:
La notacin BPMN est definida para disear procesos automatizables de
todo tipo (de Corta o de Larga Duracin y de Extremo a Extremo).
Permite ser muy exhaustivo en la descripcin de los procesos.
Est totalmente normalizada.
Permite elaborar modelos simples pero que, a su vez, representan
procesos complejos.
Un aspecto relevante del BPMN es que, adems de la definicin de
los elementos del diagrama y de los atributos, se incluye la
descripcin de las interacciones posibles o permitidas entre los
distintos elementos.
La descripcin de cada elemento del diagrama a travs de sus
atributos, adems de completar la descripcin del proceso, permitir

la generacin de procesos ejecutables utilizando el estndar WS-

BPEL 1.0.
El BPEL es un lenguaje de programacin que tiene variables y
operaciones.
El objetivo de BPEL es proveer una definicin para la orquestacin
de servicios, la secuencia determinada de interacciones, el flujo de
datos de un punto a otro.
Negocio
Negocio
Empezar el viernes
Recibe la lista de
Temas
Revisa la lista de
Temas
Hay temas para discutir?
Ciclo de Discusin
Anunciar Temas a
Votar
Recoger Votos
Finalizado tiempo
(Una semana)
Preparar
Resultados
Poner resultados en
el sitio Web
Envira resultados
por email
Suficientes Votos?
Se avis?
Reducir nmero de
votantes y
recalcular
resultados
Re-enunciar la
votacin a los
miembros votantes
temas con Mayora?
Dos veces?
Votantes por email
deben cambiar
votos
Reducir a dos
soluciones
No
SI
NO
Anunciar inicio de votacin
Anuncio Temas a Discutir
No
SI
NO
NO
SI
Voto
Aviso de finalizacin
Resultados de la
votacin
Anuncio de Votos con Aviso
Aviso de cambio de Voto
SI
Atributos Descripcin
Id . : Object Hay un nico Id que identifica el objeto
de otros objetos dentro del Diagrama.
Categories (0-n) :
String
El Modelador puede (MAY) aadir una
o ms categoras definidas que pueden
ser utilizadas para propsitos tales
como reporte o anlisis.
Documentation
(0-1) : String
El Modelador puede (MAY) aadir texto
para documentar el objeto.
BPMN
Enfoque BP Alcance
BPEL
Audiencia
Consultores Estrategia
Analistas de
Negocio
Diseadores de
Procesos
Arquitectos de Sistemas
Ingenieros de Software
Propsito
Modelar
Ejecutar
Fuente: BPMI.org
Entorno empresarial
Implantacin Tecnolgica
BPMN: Notacin para el Modelado de
Procesos de Negocio
02
02 Business Process Management (BPM)
1.

Aspectos Generales
2.

Componentes
3.

Ventajas y beneficios
4.

Puntos Clave: desafos comunes del negocio
5.

Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias
del desarrollo del negocio
6.

Los 5 Principales mitos
Antes de empezar
Coste identificacin y posterior mantenimiento Mapa de Procesos
Optimizacin o modelo de gestin
Usuarios crticos
Ambicin en objetivos
Dnde queremos llegar
Conciencia de plazos
Alta Direccin: tendencia al corto plazo y beneficios rpidos
Gestin por Procesos: resultados a medio/largo plazo
Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia
Qu

es BPM?
Business Process
Management
(BPM)
Una estrategia para
gestionar y mejorar el
funcionamiento del negocio
con la optimizacin continua
de los procesos de negocio
en un ciclo end to end
cerrado que permite,
modelar, ejecutar y medir los
resultados.
Definicin de BPM
BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar
procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia
para alcanzar la eficiencia.
que identifica la
empresa como el
conjunto de sus
procesos
de gestin del
negocio desde la
perspectiva de los
procesos de
negocio
que da soporte a
la propia gestin de
los procesos de
negocio bajo este
enfoque.
Agilidad de Adaptacin a las necesidades del mercado y cliente de una
forma rpida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos.
Informacin a la Direccin.
Control del proceso de principio a fn.
Herramientas que pueden:
Identificar las mejores prcticas y verificar el cumplimiento de las polticas.
Simulacin, de escenarios-test, y capacidades analticas que monitorizan los
procesos a travs del ciclo de vida completo de los mismos.
El anlisis del rendimiento y cuellos de botella.
BPM: Qu

ofrece?
Recursos que ejecutarn
las tareas definidas:
Empleados
Proveedores / Outsourcing
Aplicaciones (ERP, CRM, etc)
Otros Sistemas
Tareas, flujos de trabajo,
niveles de servicio que requieren
los procesos
T
a
r
e
a
s

y

F
l
u
j
o
s
Reglas de negocio que determinan
el camino del proceso y facilitan la
toma de decisiones
R
e
g
l
a
s
R
e
c
u
r
s
o
s
M
a
t
e
r
i
a
l
e
s

y

H
u
m
a
n
o
s
Informacin y datos que
posibilitarn la toma
de decisiones
Datos del proceso
Datos de aplicaciones externas
Documentacin (internos o externos)
I
n
f
o
r
m
a
c
i
n

y

D
a
t
o
s
Definicin,
Automatizacin,
Monitorizacin
Y Anlisis
Definicin,
Automatizacin,
Monitorizacin
Y Anlisis
BPM: Qu

permite?
BPM: Qu

permite?
Modelizar

procesos de negocio.
Gestionar el ciclo de generacin, publicacin y consumo de documentacin
de procesos.
Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en
situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.
Integrar informacin proveniente de otros sistemas de negocio.
Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboracin entre
Automatizar procesos.
Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.
BPM: Cmo se puede aplicar?
Principio Por qu
Separaci Separaci n de L n de L gica de gica de
procesos de los Sistemas procesos de los Sistemas
Permite aplicar cambios a los procesos de manera rpida y efectiva
El conocimiento del negocio est en modelos entendibles y no en la
cabeza de ciertas personas y codificado en mltiples sistemas.
Separaci Separaci n de reglas del n de reglas del
proceso proceso
Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el
proceso
Integraci Integraci n n
Integracin sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones (SOA)
Procesos llaman a otros procesos o servicios (en sistemas)
Visin y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas opacas
Definir niveles de servicio Definir niveles de servicio
y alertas y alertas
Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante
acciones especficas: e-mail al dueo de la tarea y a su supervisor,
incremento de prioridad en tarea, etc.
Predicci Predicci n n
Prediccin de cundo va a finalizar una tarea o proceso completo
Prediccin de necesidad de recursos o cargas de trabajo
Mejora en servicio al cliente
Monitorizaci Monitorizaci n n
Monitorizacin de negocio, no tcnica. Permite reaccionar con rapidez
Anlisis de informacin de procesos esencial para la optimizacin
Componentes: Arquitectura Empresarial
Enfoque de Gestin:
Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y
monitorizar, los procesos de negocio, pero no en trminos de funciones
(marketing, ventas, produccin,...), sino en trminos de procesos end-to-end

los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.
BPM = GESTIN + TECNOLOGA
BPM = GESTIN + TECNOLOGA
GESTIN, NEGOCIO = 60%
GESTIN, NEGOCIO = 60%
TECNOLOGAS = 40%
TECNOLOGAS = 40%
Componentes: Arquitectura Empresarial
Una buena Arquitectura Empresarial

establecer:
Un marco para la compaa que permita la expresin, estructuracin y la visin
global de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la
tecnologa.
Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto
a los procesos corporativos soportados.
Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y
facilitar la colaboracin con los desarrolladores de TI.
El entendimiento de estas relaciones es la
clave para el XITO!

El entendimiento de estas relaciones es la
clave para el XITO!
Dificultad para identificar las relaciones con los Clientes
(Organizacin y Sistemas muy Introspectivos)
Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre
Polticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas,
sistemas y datos, dificultando la verificacin de su cumplimiento.
Muchas de las reglas de negocio estn incorporadas en los sistemas
de informacin, que precisan de gran carga de programacin y por
tanto no adecuados para una gestin del cambio gil.
Es difcil identificar los cuellos de botella en los procesos.
Principales desafos: Resumen (I)
Con frecuencia es difcil indicar con precisin quin debe realizar
algunas tareas.
Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta
del empleado para completar tareas habituales.
Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar
los procesos.
La gestin del cambio organizacional no se realiza con el xito
deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los
nuevos roles o gestionar diferentes recursos.
Principales desafos: Resumen (II)
Cmo
Principales desafos:
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial
TI posicionada para responder
Orientacin Cliente
Eficiencia Operativa
Agilidad
Productividad
Conciliar objetivos
Aumentar eficiencia
mejorando procesos
Integrar procesos y
sistemas
Crear ventajas
competitivas
CRM ERP
Sistemas
Corporat.
BB.DD.
Sistemas
Departam.
Recursos TI
Usuarios
Dinmica de negocio
Alineacin de TI
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: Cmo?
Alinear Estrat
Alinear Estrat
gica, Personas y Tecnolog

gica, Personas y Tecnolog
a
a
1. Orquestando.
2. Integrando los procesos.
3. Integrando los sistemas.
4. Integrando e incorporando las reglas de negocio.
5. Midiendo (indicadores y mtricas).
6.

Gestionando los niveles de servicio comprometidos.
7.

Gestionando las excepciones.
8.

Proporcionando al usuario un

entorno de trabajo intuitivo.
9.

Identificando cuellos de botella en los procesos.
10.

Gestionando la trazabilidad y consistencia del proceso.
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: Cmo?
BPM:

convergencia de un nmero de tecnologas y enfoques
existentes.
Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado
de procesos, integracin de aplicaciones, monitorizacin de
procesos y de desarrollo rpido de aplicaciones.
nica plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde
la definicin, despliegue, ejecucin, valoracin, modificacin y
despliegue posterior.
Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la
estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura.
Diferencia de la tecnologa
BPM con las existentes
Implica la creacin de una capa de procesos independiente:
Gestin del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones
subyacentes, sus conexiones y datos.
Visin completa de todas las actividades.
Complementa las inversiones actuales (y futuras) en aplicaciones,
almacenes de contenidos y herramientas de integracin de datos.
El enfoque centrado en el proceso supera dos obstculos clave de las
TI:
las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de
proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar,
normalmente son difciles de cambiar.
englobar dentro de una nica aplicacin un proceso completo para cumplir
con un pedido del cliente. Normalmente, estn involucradas muchas
aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adicin de
conexiones de integracin entre diferentes sistemas. Desafortunadamente,
tienden a embeber ms procesos en la infraestructura, aumentando la
rigidez de todo el entorno tecnolgico.
Por qu es importante esta capa de procesos?

Modificacin rpida y ms econmica del proceso.
Gestin ms disciplinada del proceso.
Despliegue de las mejores prcticas y el conocimiento que las
secunda.
La organizacin mejora rpidamente el nivel de automatizacin de
los procesos.
Permite rentabilizar la inversin realizada en las aplicaciones, la
integracin de datos y las personas.
Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste
inferior.
Por qu es importante esta capa de procesos?

Proporciona la informacin necesaria para la toma de decisiones de
negocio, gracias a la visibilidad de los procesos de extremo a extremo.
Ayuda en la asignacin de recursos para satisfacer las demandas de los
clientes o del negocio.
Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratgicas.
Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones de

negocio
(Ej. Rendimiento de los Call

Centers).
Papel del BPM en la mejora de la
estrategia del negocio
03
03
DIRECCI
DIRECCI
N POR PROCESOS VS.

N POR PROCESOS VS.
GESTI
GESTI
N DE PROCESOS
N DE PROCESOS
1.

La orientacin de los procesos
2.

Desde qu

punto de vista?
3.

Direccin por procesos.
4.

Claves para alinear procesos y tecnologa
5.

Funcin transitiva.
Desde qu

punto de vista?
Uno de los primeros problemas
que se presentan a los
analistas de procesos y, por
consiguiente a la organizacin,
es por dnde empezar, qu

enfoque o visin dar, cmo
afectan los procesos y dnde

Desde qu

punto de vista?
TOP DOWN: los Macroprocesos

representan la estrategia de la
compaa, estos se van descomponiendo en procesos ms pequeos y
estos en subprocesos segn se vayan necesitando distintos niveles de
especializacin. La organizacin se estructura en base a estos procesos
(Visin estratgica Direccin por Procesos (DPP)).
BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos ms pequeos y se van
mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratgicos de la
compaa. La mejora de estos repercutir

operativamente en la mejora de
los macroprocesos

(Visin tctica Gestin de Procesos).
DPP: Enfoque Estratgico
Misin
Por qu

existimos
Competencias Clave y Lneas
Estratgicas
Objetivos Estratgicos y Mapa Estratgico
Concrecin de las lneas estratgicas y sus relaciones
Cuadro de Mando de Indicadores Estratgicos
Definicin de Indicadores Estratgicos y sus relaciones
Iniciativas Estratgicas y Proyectos
Definicin de Indicadores Estratgicos y de sus relaciones
Valores Fundamentales
En qu

creemos
Visin
Qu

queremos ser
Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Personas motivadas
y preparadas
Impacto en la
Sociedad positivo
Componentes de la Estrategia
Componentes de la Estrategia
Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
LA DIRECCIN DEBE IDENTIFICAR LOS
PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIN
EN BASE A:
Su Misin y Visin.
Los Factores crticos de xito
Su Estrategia y ventajas competitivas
En esta aproximacin lo ms
importante es el valor aportado
a los clientes, no a las funciones
En esta aproximacin lo ms
importante es el valor aportado
a los clientes, no a las funciones
Direccin Por Procesos
Es la direccin de las Organizaciones
en base a la Gestin de los Procesos
orientados a los Clientes
Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
NUEVO PRINCIPIO RADICAL:
El diseo del trabajo debe fundamentarse en los
procesos de un extremo al otro de las organizaciones y
en la creacin de valor para el cliente, y no en la gestin
jerarquizada y en la especializacin del trabajo.
Objetivos
de la
Empresa
Objetivos

funcionales
Alinear Estrategia y Procesos: QU

SIGNIFICA?
Gestionar en base a
resultados y posteriormente
controlar procesos.

Gestionar en base a
resultados y posteriormente
controlar procesos.
PASAR DE
PASAR DE
Gestionar los procesos
y posteriormente
controlar los resultados.

Gestionar los procesos
y posteriormente
controlar los resultados.
A
A
Alinear Estrategia y Procesos: Niveles
1 2 3
4
Alinear Estrategia y Procesos:
Organizacin Vs. Procesos
....
Comercial Presupuesto C.Gestin
Venta Rec.Pedido Fabricar
Expedir
Facturar
Demanda
cliente
Cliente
Satisfecho
Finanzas
Servicios
Informticos
Contabilidad
Perspectiva vertical. Por Funciones
Centrada en la organizacin jerrquica.
No muestra el producto/servicio que provee al
cliente.
No muestra el cliente.
En fase de Cambios en el entorno:
Aparece el efecto silo Aislamiento entre
funciones.
Aparecen vacos entre funciones y dificultades
en tratar temas inter-funcionales.
Perspectiva Horizontal. Por Procesos
Centrada en la misin de la organizacin y sus
objetivos.
Permite conocer mejor las interrelaciones entre
los procesos.
Es una gestin orientada a Cliente.
Facilita el control y mejora la eficiencia.
D. General
Finanzas Informtica
Explotacin Desarrollo Sistemas
Comercial
Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones
Los PROCESOS se alinean con
los objetivos.

Toda la tecnologa se orienta al
proceso.

Los PROCESOS se alinean con
los objetivos.
Toda la tecnologa se orienta al
proceso.
Es una manera de entender el negocio que
debe asumir toda la organizacin, y en
concreto es una prctica de gestin.
Condiciona la forma de estructurar el trabajo,
se fundamenta en el trabajo en equipo y en
la colaboracin.
Sita al proceso en una posicin principal.
Requiere la evaluacin constante,
enfrentando resultados contra objetivos, se
trabaja en la mejora continua, por la
optimizacin.
Implicaciones del modelo de
Gestin por procesos
MAPA DE PROCESOS=CADENA DE VALOR
Procesos Estratgicos
Procesos de Negocio
Procesos de Negocio
Procesos de Soporte
Destinados a apoyar la gestin de la
estructura (recursos humanos y
tcnicos), necesaria para el desarrollo
de la actividad de la compaa.
A su vez, podrn dar soporte a
procesos estratgicos de negocio o de
soporte.
MACROPROCESOS DE SOPORTE
MACROPROCESOS DE SOPORTE
Destinados a satisfacer la demanda
del mercado, orientados al cliente y
relacionados con la gestin del
negocio principal de la compaa.
MACROPROCESOS DE
NEGOCIO
MACROPROCESOS DE
NEGOCIO
Definen la orientacin (misin y
visin) en su entorno de actuacin.
MACROPROCESOS
ESTRATGICOS
MACROPROCESOS
ESTRATGICOS
Estrategi a y Pol ticas
corporativas
Compra Filateli a
Canal es y
Comunicaci n
Gestionar Productos
Oportunidades de
Negocio
Gesti onar Fi latelia
Gestionar Ventas Gestionar Agentes
Gesti onar
Operaci ones
Gestionar Recompra
Gestionar Personas
Gestionar Bienes
Administrar
Recursos Fi nancieros
Controlar y tratar l a i nformacin
Mejora Continua
Macroprocesos Operativos Macroprocesos Estratgi cos
M
a
c
r
o
p
r
o
c
e
o
s
d
e

N
e
g
o
c
io
M
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e

S
o
p
o
r
t
e
Estrategi a y Pol ticas
corporativas
Compra Filateli a
Canal es y
Comunicaci n
Gestionar Productos
Oportunidades de
Negocio
Gesti onar Fi latelia
Gestionar Ventas Gestionar Agentes
Gesti onar
Operaci ones
Gestionar Recompra
Gestionar Personas
Gestionar Bienes
Administrar
Recursos Fi nancieros
Controlar y tratar l a i nformacin
Mejora Continua
Macroprocesos Operativos Macroprocesos Estratgi cos
M
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o
s
d
e

S
o
p
o
r
t
e
CADENA DE VALOR
Alinear Estrategia y Procesos: Cmo empezar?
Misin/Valores/Visin
Lneas Estratgicas
Plantear Objetivos
Estratgicos
Disear el Mapa
Estratgico
Nombrar y definir los
Indicadores
Estratgicos
Disear la Cadena de Valor
Vincular Indicadores
Estratgicos a la Cadena de
Valor
Definir Indicadores Operativos
desplegndolos a travs de la
jerarqua de procesos
Acciones de Mejora en base a
los valores de los indicadores
1
1
Modelo para el Dise
Modelo para el Dise
o e Implantaci
o e Implantaci
n
n
a tener en cuenta
Aumento de la orientacin a la mejora continua de los procesos.
Rotura de la organizacin funcional tradicional. Los procesos
atraviesan las funciones.
Evitar los silos de procesos, lo que favorecer la coexistencia
departamento/proceso.
Procesos estructurados y dirigidos a los clientes.
Definir responsables del proceso (Process Owner).
Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio).
Aplicar Reingeniera con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,.)
CONSIDERACIONES GENERALES (I)
Alinear Procesos y Tecnologa BPM/SOA
Simplifica la infraestructura de IT
Permite la encapsulacin.
Dirigido indirectamente por los
objetivos de negocio,
trasladando la necesidad de
flexibilidad y agilidad a IT.
Provee un nivel de control y
gobierno de los activos de IT.
Simplifica la infraestructura de IT
Permite la encapsulacin.
Dirigido indirectamente por los
objetivos de negocio,
trasladando la necesidad de
flexibilidad y agilidad a IT.
Provee un nivel de control y
gobierno de los activos de IT.
Optimizar los procesos de
negocio
Dar visibilidad al Negocio
No requiere SOA, pero SOA
simplifica la implementacin de
BPM (habilitacin de servicios)
Optimizar los procesos de
negocio
Dar visibilidad al Negocio
No requiere SOA, pero SOA
simplifica la implementacin de
BPM (habilitacin de servicios)
BPM
BPM
SOA
SOA
El Tangram, BPM y SOA
El Tangram (chino: , pinyin: q

qio bn;
"juego de los siete elementos" o "tabla de la
sabidura") es un juego

chino

muy antiguo.
Consiste en formar siluetas de figuras con la
totalidad de una serie de piezas dadas.
En vez de 7 piezas

decenas, cientos o miles

de tareas de negocio, o
servicios o componentes.
Se forman servicios seleccionando diferentes componentes no todos!
Los servicios, a su vez, sern utilizados por los procesos o por las tareas de
negocio que se emplearn, a su vez, para nuevos procesos.
Relacin entre elementos de Negocio y Sistemas
Relacin entre elementos de Negocio y Sistemas
Recibir Peticin
Prstamo
Conceder Prstamo
Procesos Servicios
Componentes
(Software)
Elementos de
Negocio
Elementos de
Sistemas
Subprocesos/ tareas
La combinacin de:
la flexibilidad en los procesos de negocio
las herramientas para la gestin y automatizacin del ciclo de vida de estos
procesos
Las arquitecturas orientadas a servicios
Facilitar el dilogo entre analistas de negocio y de sistemas.
Reducir el Time to market
Beneficios del alineamiento facilitado por
BPM/SOA
04
04
MODELIZACI
MODELIZACI
N Y DISE
N Y DISE
O DE
O DE
PROCESOS
PROCESOS
-
-
ARQUITECTURA
ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

Business

Process

Anlisis (BPA)

Enfoques metodolgicos (Estratgico, Organizativo,
Operativo, Combinado).

Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR)

Principales soluciones de modelizacin

y diseo de
procesos existentes en el mercado.
4.1.-

Business

Process

Analisis

(BPA)
Algunos interrogantes
BPA?
Una tarea? hay que hacerla?
Una tarea, una funcin o un proyecto? quines son
los implicados?
Cmo hay que abordar el anlisis de procesos?
Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto
como en tecnologa?
Agenda del BPA
Business

Process

Anlisis (BPA)
Anlisis de procesos
Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la
forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos
de negocio
Tambin incluye la definicin de aquellas medidas que
importan para evaluar el rendimiento del proceso
Indicadores de volumen de negocio
Calidad (satisfaccin)
Eficiencia y productividad

Genera una documentacin que facilita el funcionamiento
de acuerdo a unos criterios corporativos homogneos
BPA
Resultados directos y tangibles de BPA:
documentacin
Los beneficios del BPA son de segundo orden y
requieren tiempo:
Los procesos son la base, no el resultado
La homogeneidad, la sistemtica se percibe como
necesidad en casos y en industrias concretas
Conseguir las mejoras en los procesos (el cambio),
depende en parte de condiciones ajenas al BPA

Decisiones de la Direccin

Personas

Tecnologas

Inversiones necesarias
Los beneficios son siempre de un equipo
La tradicin de las medidas en el control de la gestin,
se centra en los indicadores financieros y comerciales
BPA o no BPA
Una tarea?
Una tarea?
hay que hacerla?

hay que hacerla?
Valores en el mundo
de las organizaciones
Plazos
Tangibilidad
Personalismos vs
trabajo en equipo
Medidas,
indicadores
Rigor
Capacidad para analizar procesos y para
mantenerlos actualizados
Los catalizadores de BPA, normalmente
aceleran el anlisis de procesos concretos,
que se justifica por una necesidad
importante, no por una voluntad de mejora
generalista

o por una conciencia clara del
anlisis de procesos como parte del trabajo
necesario
Requiere personal cualificado y tiene plazos
de ejecucin, no conviene dejar el BPA para
ltima hora.
BPA o no BPA
Una tarea?
Una tarea?
hay que hacerla?

hay que hacerla?
Algunos motores
Productividad y
competitividad
Fusiones
Crecimiento y
expansin.
Gobierno corporativo,
regulacin, riesgos.
Una visin clsica de los implicados
Ellos
El propietario
El rea de organizacin/ TI
Los factores
Las responsabilidades de cada uno

Diseo del proceso y mantenimiento actualizado

Velar por la visin global de los procesos

Metodologa y mejores prcticas

Tecnologas: cmo y cundo deben intervenir

Formacin, comunicacin y cambio
Los beneficios del equipo
Partida de donde sale el presupuesto (inicial)
En la situacin actual, el BPA es un proyecto y su ejecucin depende
de la voluntad y del presupuesto del rea que tiene la necesidad.
Aspectos organizativos del BPA
Una tarea, una funci

n o un proyecto?
n o un proyecto?
Qui
Qui
nes son los implicados?

El presente
En la situacin actual, el BPA es un proyecto y
su ejecucin depende de la voluntad y del
presupuesto del rea que tiene la necesidad.
El futuro
Del propietario al lder
La mejora de los procesos corporativos
requiere cierta prdida del poder de las
unidades de negocio y de las geogrficas.
Organizacin y TI
Recursos humanos
Control de gestin
reas de cooperacin entre unidades y
personas
Aspectos organizativos del BPA

n o un proyecto?
n o un proyecto?
Qui
Qui

Se necesita la tecnologa del BPA?
Cuestiones a plantear

Qu

resultados se esperan?

Quin va a hacer el anlisis inicial?

Cmo se va a actualizar la documentacin?

Cmo se va a acceder a la informacin generada?
Funcionalidad de las tecnologas para el anlisis de
procesos

Modelizacin: qu, dnde, quin, cmo, cundo, porqu.

Resumen y anlisis de procesos: consultas
predefinidas o personalizadas.

Publicacin de modelos: parametrizacin

de la
documentacin a generar, vistas personalizadas

Simulacin qu

pasara s?

Evaluacin: comparacin de resultados.

Importar/exportar datos
Tecnologas BPA
C
C
mo hay que abordar el an

lisis de procesos?
lisis de procesos?
Se necesita la tecnologa del BPA?
Algunas reflexiones

El peligro de la belleza.

La disciplina oculta de una herramienta.

El coste de la herramienta BPA vs

los beneficios
inmediatos y la trascendencia de la eleccin.

Las experiencias detrs de las herramientas y las
personas detrs de las compaas.
Tecnologas BPA
C
C

lisis de procesos?
lisis de procesos?
La brecha entre la A

y la M
Lo que debera ser: el ciclo sin fisuras entre el anlisis, la puesta en marcha y la
gestin.
Lo que es

Necesidades y expectativas distintas.

Plazos diferentes.

Dimensiones de coste.
En qu

casos?
Las decisiones sobre la forma del proceso estn tomadas y la documentacin del
procedimiento de trabajo est disponible.
Se cuenta con sistemas de informacin que cubren la mayor parte de las tareas
identificadas (WF / BPM).
Directo al BPM
Se puede ir directamente al BPM, tanto en

Se puede ir directamente al BPM, tanto en
proyecto como en tecnolog
proyecto como en tecnolog
a?
a?
4.2.-

Enfoques metodolgicos
Enfoques metodolgicos: Objetivos
Definir el

Modelo Comn de Negocio y ligarlo con la tecnologa con
objeto de especificar de forma completa la

Arquitectura de la Empresa .
Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organizacin y el
despliegue de la nueva infraestructura tecnolgica.
Orientar la compaa hacia los procesos, buscando la optimizacin de
estos ltimos.
Maximizar el ROI de la inversin, priorizando las zonas de actuacin.
Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnolgico.
Construir un marco organizativo y tecnolgico para el despliegue
eficaz de nuevos servicios, que contemple sus necesidades de control y
gestin desde una perspectiva de negocio.
Niveles de visi
Niveles de visi
n del negocio
n del negocio
Visin
Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lgico de
procesos y datos
Sistemas
Informticos
Procedimientos
workflow
Visin
Lgica
Visin
Fsica
O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

N
Enfoque
Estratgico
Enfoque
Organizacional
Enfoque
Operacional
Enfoque
Combinado
Visiones o enfoques del negocio
Visiones o enfoques del negocio
4.3.-

Arquitectura empresarial o de referencia
(AR)
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
Definir el marco Colaborativo, Organizativo y tecnolgico .
Definir el mtodo que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformndolos
en informacin til para la compaa.
Gestin del
conocimiento
Optimizacin y Mejora de
procesos
Tecnologas de la
informacin
Aplicacin por
Usuarios (Vistas)
Modelado de
Procesos
Visin
Lgica
Grupos de
Informacin en
la Empresa
Visin
Fsica
Visin
Conceptual
V
A
L
O
R
Mejorar
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
Estructurar
Normalizar
Modelo Comn de
Gestin o Negocio
Arquitectura de
Referencia
Marco Colaborativo,
Organizativo y
Tecnolgico
Arquitectura Empresarial
Modelo de Gestin
de Mejora Continua
Plantear
AR: Entender la situacin actual
Entregables / Resultados:
Matriz de Procesos (la actual y la objetivo).
Modelo Semntico Corporativo.
Matriz de Servicios e Interfaces
Flujo Documental
Matriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar).
Matriz Necesidades por Proceso.
Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos).
Mapa de Procesos y Estndares IT (Organizacin IT),
Diagrama de Arquitectura.
Plan de Sistemas.
Objetivos: Identificar el dominio de actuacin,
priorizando los procesos y reas de actuacin en
funcin de las necesidades del negocio.

Objetivos: Identificar el dominio de actuacin,
priorizando los procesos y reas de actuacin en
funcin de las necesidades del negocio.
4.4.-

Principales soluciones de modelizacin
Tipologa de herramientas de modelado
Editores Grficos
Permiten crear la documentacin con
herramientas de diagramacin y redaccin
de documentacin ms o menos
sofisticadas, pero no contienen ninguna
informacin de procesos.
Visio, Word, PowerPoint,
SmartDraw
Modeladores semnticos
Almacenan informacin sobre la
estructura de los procesos y generan la
documentacin a partir de ella.
Adonis, Aris,
Control-Es, Corporate Modeler,
iGrafx,
Motores de WorkFlow/EAI
El motor de Workflow/EAI proporciona
herramientas de modelado que permiten
definir grficamente los flujos a automatizar.
Pega, ORACLE-BEA, TIBCO,
Aura Portal POLYMITA,
05
05
ARQUITECTURA T
ARQUITECTURA T
CNICA E
CNICA E
INTEGRACI
INTEGRACI
N
N

El lenguaje BPEL

Elementos de un BPM

Gestin multicanal

Coregrafo / Motor de procesos

Modulo integrador

Contexto de ejecucin. Auditora

y traza

Servicios de seguridad

Motor de reglas

IDE BPM

Gestin de procesos
Business Process Executin Language For Web Services.
BPEL es un estndar para la definicin de procesos de negocio soportado
por los distintos fabricantes de software.
Proporciona una serie de elementos como receive, invoke, sequence,
flow, switch, partners, role, link, and source.
No obstante en el mundo actual es necesaria la integracin con sistemas
que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,) o la inclusin
de elementos no contemplados.
Esto puede lograrse de dos formas:
Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos
sistemas.
Se trabaja con un lenguaje de definicin propio y se proporciona la posibilidad
de importacin y exportacin de BPEL.
El lenguaje de definicin de procesos: BPEL4WS
Estrategia y Metodologa
Motor de Procesos, mantiene el estado de los
procesos en ejecucin. En un sistema real existe una
cantidad muy elevada de procesos concurrentes en
ejecucin.
Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los
sistemas externos que pueden encontrarse en
plataformas heterogneas.
Motor de Reglas, permite la evaluacin y ejecucin
de reglas de negocio.
Gestin / Monitorizacin / Reporte de Procesos,
acceso a la informacin y gestin de los procesos en
ejecucin.
IDE BPM, permite la definicin y sumulacin

de los
procesos BMP.
Elementos de una plataforma BPM
Descripcin de una plataforma BPM
06
06
BAM
BAM

MONITORIZACI
MONITORIZACI
N Y MEJ ORA
N Y MEJ ORA
CONTINUA DE LOS PROCESOS
CONTINUA DE LOS PROCESOS

BAM, el proceso del Business

Intelligence

(BI).Beneficios

Metodologa de monitorizacin

Qu

podemos monitorizar?
BAM: Business

Activity

Monitoring
La Monitorizacin y Reporte de Procesos permite
obtener la informacin de la ejecucin de los
procesos.
Esta informacin permite realizar Business

Activity
Monitoring

(BAM), proporcionado informacin en
tiempo real en vez de analizar registros y logs

de
actividad.
El objetivo de este componente es proporcionar a
los responsables de la toma de decisiones la
mxima informacin sobre el uso y actividad de
los procesos.
Gestin del Proceso y
Monitorizacin en
Tiempo real
Herramienta de Analisis
Para los Histricos y
tendencias
La monitorizacin de los procesos permite obtener informacin de los
indicadores clave que se hayan definido con objeto de contar con

un
soporte para su mejora continua.
Normalmente, tambin es posible utilizar estas herramientas para hacer
una

simulacin en la fase de definicin que permita evaluar distintos
escenarios y calcular los KPI (Por ejemplo: tiempos, costes, calidad,
satisfaccin del cliente ) con el objeto de detectar:
Cuellos de botella
Tiempos de espera
Asignacin de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo

BAM: Business

Activity

Monitoring
Simulacin de Procesos
Dos tipos: esttica o dinmica
Configuracin y ejecucin de la
simulacin de escenarios.
Manejo y visualizacin de las colas de
trabajo mejorando la eficiencia (en
tiempo real?).
Generacin detallada de informacin del
estado de los procesos, con capacidad
de exportacin a sistemas de anlisis de
informacin.
Reporte de costes, tiempos, usuarios y
recursos.
BAM: Beneficios
Visibilidad.
Key Performance Indicators.
Control y gestin de las operaciones del negocio en curso.
Captura en una sola imagen.
Measure and Monitor SLAs
Zoom.
Drill down.
Agilidad Empresarial.
Cuadros de Mando Ejecutivos.
BAM: Metodologa de monitorizacin
Inventario de actividades para monitorizacin
Especificacin de Alarmas y valores Umbrales
Inventario de las necesidades de Reporting
Objetivos: Identificacin, basndose en las
necesidades del negocio, de las actividades o

procesos sujetos a monitorizacin que permitirn
automatizar la respuesta de la organizacin ante
eventos de negocio (tanto internos como externos).

Objetivos: Identificacin, basndose en las
necesidades del negocio, de las actividades o
procesos sujetos a monitorizacin que permitirn
automatizar la respuesta de la organizacin ante
eventos de negocio (tanto internos como externos).
Fase 1: Estrategia de control y monitorizaci
Fase 1: Estrategia de control y monitorizaci
n de actividades
n de actividades
Fase 2: Especificar reglas de actuaci
Fase 2: Especificar reglas de actuaci
n
n
Inventario de Reglas de actuacin
Especificacin de procesos y workflow asociados
Objetivos: Identificar las pautas de actuacin que se
seguirn ante la ocurrencia de un determinado evento
de negocio

Objetivos: Identificar las pautas de actuacin que se
seguirn ante la ocurrencia de un determinado evento
de negocio
Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte
Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte
Implantacin de la infraestructura BAM
Objetivos: Adopcin de una plataforma BAM que de
soporte a la monitorizacin de actividades y a la
automatizacin de la respuesta asociada. Es un

proyecto en si mismo, anlogo al descrito para la
implantacin de una solucin EAI / BPM.

Objetivos: Adopcin de una plataforma BAM que de
soporte a la monitorizacin de actividades y a la
automatizacin de la respuesta asociada. Es un
proyecto en si mismo, anlogo al descrito para la
implantacin de una solucin EAI / BPM.
07
07
ESTRATEGIAS Y FACTORES CR
ESTRATEGIAS Y FACTORES CR
TI COS
TI COS
DE EXITO
DE EXITO

Anlisis sectorial de la implantacin del BPM en Espaa

Principales barreras para el xito

Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
Estrategias y Factores Crticos de xito
24% Crecimiento anual. El mercado Business

Process

Management

(BPMS) de ms rpido crecimiento hasta el 2011 (Gartner)
El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el

rango
de 17.5% y 35.5% anual durante los prximos cinco aos (Forrester

Research)
Demanda acelerada de software de BPM, as

como a los servicios y
mantenimientos derivados
ANLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIN:
Situacin internacional del BPM
Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en Espaa durante
el 2008
Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas),
Administracin Pblica, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad.
Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el

rango
de 15.5% y 25.5% anual durante los prximos cinco aos, alcanzando un
22% para el 2011.
Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado.
Alrededor de un 22%.
Aumenta el conocimiento de BPM en Espaa.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologas BPM en
Espaa elaborado por el Club-BPM en 2009.
Mercado Espaol
La formacin BPM resulta decisiva para una buena parte de las
empresas. As, un 75,8% la considera muy importante.
La tendencia en cuanto a Software libre vs

propietario en el entorno que
nos ocupa est

clara: la mayora apuesta por el Software propietario
(82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales).
Pocas empresas conocen algn Software libre en automatizacin
WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y slo el 8% las ha
probado.
Mercado Espaol
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
ENTIDADES FINANCIERAS
Riesgo Operacional y Solvencia -

Basilea
Procesos no Transaccionales.
SANIDAD
Historia Clnica Unica
Integracin HL7
TELECOMUNICACIONES
Gestin de Pedidos basados en
reglas (portabilidad, alta/baja
servicios, incidencias...)
Call

Centers
SEGUROS
Gestin de Siniestros y
Plizas
Solvencia II
Mercado Espaol
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
ADMINISTRACION PUBLICA
Ventanilla Unica

eGoverment

Ley 11
(necesario 1 de enero 2010)
SERVICIOS
Gestin Operativa.
BPO
INDUSTRIA
Gestin Proceso
Produccin / Fabricacin.
DISTRIBUCION
Trazabilidad

Gestin de la
cadena de suministro.
Mercado Espaol
Reduccin de tiempos de Diseo de Productos en un 50%. Mejor fast
time to market , ms productos competitivos, y mayor rentabilidad.
Mejora de la eficiencia de los Call

Center

en un 60%. Reduccin de
costes de servicio al cliente, aumento de la satisfaccin del cliente, y
mejor gestin de los recursos.
Reduccin de tiempos de Gestin de Pedidos en un 80%. Ahorros de
costes, aumento de la satisfaccin del cliente, y mayor rentabilidad.
Reduccin del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier
proceso. Ahorro Financiero.
Mercado Espaol
1.

Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los
procesos y los contenidos.
2.

Realizar una reorganizacin interna profunda, analizando y
reestructurando los procesos con la implantacin de un BPM
3. Detectar las mejoras clave de transformacin y automatizar sus
4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestin de
Reglas.
DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer
frente a las demandas de automatizacin e integracin de procesos.
6. Gestionar todos los

contenidos de su organizacin de forma
centralizada.
7.

Obtener una foto real de qu

se est

haciendo, por quin y cmo en cada
proceso empresarial.
8. Monitorizar el camino en la consecucin de la estrategia empresarial.
9. Analizar qu procesos se establecen como estratgicos.
10. Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis.
DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnolgicos.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen
funcionamiento del WorkFlow
Tratar de que el WorkFlow

se implante de abajo hacia arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del
WorkFlow
Escatimar recursos tecnolgicos y humanos especializados
ERRORES TPICOS
El primero y ms importante es el factor humano, es decir, los usuarios o
personas que participarn en las actividades de los procesos

automatizados
Apoyo y liderazgo directivo
Mediciones y Control
WorkFlow

acompaado de BPM (Gestin de Procesos)
Liderazgo del proyecto por personal cualificado.
Anlisis y Diseo participativo y dinmico.
FACTORES CRTICOS
TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS
CMO SE TIENE QUE
HACER
CON QU SOPORTE SE
PUEDE HACER
QUE SE TIENE QUE HACER
Tecnicas
ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
Metodologa
Estrategias y Factores Crticos de xito:

Herramientas
Establecer la visi
Establecer la visi
n y enfoque
n y enfoque
Visin
Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lgico de
procesos y datos
Sistemas
Informticos
Procedimientos
Workflow/EAI
Visin
Lgica
Visin
Fsica
O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

N

En funcin del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS
Proyecto Piloto de siguientes caractersticas :
Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad
Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duracin )
A ser factible comenzar con un rea de la empresa que demuestre entusiasmo y
sirvan como promotores para otras reas
Llevar a cabo una buena campaa de informacin y formacin.
Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso
Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora
del proceso, y sus metas y objetivos
Hacer el proceso de anlisis y de diseo preliminar altamente
participativo.

ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
Preguntas
Preguntas, dudas, ...
OMG: BPMN Final Adopted

Specification

(February

2006)
OMG: BPMN Fundamentals, Prepared

by Stephen

A. White, IBM,
Presented

by Petko

Chobantonov, Lombardi

Software ,Mike

Marin, FileNet
Object

Management

Group

Business

Process

Management

Initiative

http://www.bpmn.org/
How to Take BPM to Another Level in Your Organization

Gartner
Process Innovation: Reengineering Work through information Technology

Thomas H. Davenport
Referencias y Bibliografa
Mapas Estratgicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton
La Gestin por Procesos, J.B.Roure, M. Moino, M.A.Rodrguez-Badal

Biblioteca

IESE
El Diseo de Procesos y la Reduccin del Tiempo de Servicios, J. Riverola,
B. Muoz-Seca

Biblioteca

IESE
OASIS SOA Reference

Model: http://www.oasis-

open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm
Informacin comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones

BPM/SOA y productos

ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.)
Theory

in Practice

Enterprise

Service

BUS (David A. Chappell

(ed. OReilly)
Juan Emilio lvarez Rodrguez
jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING
Fundamentos Estratgicos y Tcnicas de BPM

para la optimizacin, control y mejora continua
de procesos.

Fundamentos de BPM - Gestion de Procesos de Negocio Control y Mejora

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Juan Emilio lvarez Rodrguez

gica, Personas y Tecnolog

Por qu es importante esta capa de procesos?

Por qu es importante esta capa de procesos?

N POR PROCESOS VS.

ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 48-

hay que hacerla?

hay que hacerla?

Una tarea, una funci

nes son los implicados?

Una tarea, una funci

nes son los implicados?

mo hay que abordar el an

mo hay que abordar el an

Se puede ir directamente al BPM, tanto en

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