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248 Prcticas de la gestin empresarial

GUA DE DISCUSIN
1. Se cumplen las expectativas de Alejandra al acudir al Hospital?
2. Identifique quines son los clientes externos e internos en el caso.
3. Est funcionando correctamente el sistema de calidad en el Hospital?
4. Qu medidas correctoras sugerira al Hospital?
5. Qu documentos seran necesarios para definir el sistema de calidad Hospital?
CASO 11.4: CALIDAD BAJO EL SOL
4
Encontrndome sobre las 12,30 horas de un caluroso domingo de mayo de 2000 en las
cercanas de la plaza de Espaa de la ciudad de Sevilla junto a mi familia, se nos ocurri la
nada extraa idea de refrigerar nuestras secas gargantas y sudorosos cuerpos consecuencia
del incesante impacto solar provocado por el amigo Lorenzo (el sol, en trminos amis-
tosos).
Nos habamos desplazado desde casa para otear en la plaza de Espaa donde se encon-
traban unos coches antiguos dispuestos a tomar la salida horas ms tarde de un conocido
rallye, que es patrocinado por un importante e influyente grupo empresarial del sector de
las comunicaciones. Despus de algunas decenas de minutos soportando el impacto directo
del amigo Lorenzo, condicin necesaria para poder sobrepasar la zona cercada con los ve-
hculos expuestos concntricamente sobre la plaza, el cuerpo no aguantaba ms y decidi-
mos ir a un restaurante que goza de una ubicacin espectacular. Ms concretamente, nos
dirigimos a sus agradables mesas dispuestas en su terraza externa y que cuentan con un
ambiente natural y arquitectnico envidiables, amn del frescor que proporciona la corrien-
te de viento que de forma natural all se produce.
Nuestro particular calvario comenz en los primeros procesos en que los clientes empe-
zamos a interactuar con el personal del negocio tratado en el caso. Entramos en la terraza
tras sobrepasar una preciosa cancela con esmerados trabajos sobre su metal pintado. Nos
llam la atencin el continuo ir y venir de los tres camareros desde la zona de suministro
interior hasta las mesas de la terraza donde se ubicaban los numeroso clientes que all se
concentraban, y que giraban en torno a la veintena de mesas existentes (unos tres clientes
de media por mesa aproximadamente).
Despus de ojear por los alrededores del recinto donde se encontraban las mesas sin
contar en ningn momento con el apoyo de camarero alguno, me acerco expresamente a
uno de ellos y le gesticulo con total claridad mis necesidades de mesa a lo que se me res-
ponde en tono desproporcionado: [por favor, un momento, ahora le atender! Unos siete
u ocho minutos despus, encontrndonos esperando, de repente localizamos una mesa que
acababan de dejar libre. Nos apresuramos a aposentamos y a solicitar la ayuda de un cama-
4 Este caso ha sido elaborado por Fernando Criado Garca-Legaz.
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Captulo 11. Gestin de la calidad 249
rero para que tome nota de la comanda. Siguiendo tanto con la mirada como alzando el
brazo para hacemos notar (por si todava no nos haban visto, despus de cerca ya de veinte
minutos pululando por all), con los nimos de no muy buen humor, llega por fin un cama-
rero que con una rapidez estremecedora recoge los despojos de los clientes anteriores de
nuestra mesa y se ausenta sin mediar palabra alguna. La situacin, aunque tensa, parece
que se encauza hacia las expectativas que tenamos cuando decidimos elegir ese negocio
para enjuagar nuestras secas gargantas.
Por fin, tres o cuatro minutos ms tarde, se acerc un camarero para tomar notas, dos
cervezas y un helado para el nio, a lo que ste manifiesta: lo siento todava no est
abierto el dispensador de helados. Por cierto que eran ya sobre las 13,25 y definitivamente
bamos a poder satisfacer nuestras perentorias necesidades. Al llegar las cervezas y el agua
para nuestro hijo, unos extranjeros ubicados en una mesa colindante a la nuestra (por el
idioma parecan alemanes, dos parejas de jubilados) observaron anonadados la velocidad
de introduccin del zumo de cebada hacia mi estmago. Cosas de la ansiedad y la seque-
dad (quin sabe?).
Nos quedamos en el local hasta las 14,15 aproximadamente, repitiendo en los consu-
mos aunque, eso s, gracias a Dios se nos atendi en un tiempo prudencial. A lo largo del
tiempo que estuvimos sentados en la terraza, observamos numerosos hechos que tanto mi
mujer como yo, compartamos en relacin al escaso o nulo nivel de atencin a los clientes
(amn de otros defectos menos notorios). Las pobres parejas de alemanes aludidos se las
vieron y desearon para poder ser atendidos con el fin de pagar su cuenta; por cierto, la
empata demostrada por el camarero para comprender el nulo nivel de espaol de los ex-
tranjeros podra considerarse negativa.
Cabe destacar la escasa o nula implicacin de la direccin del restaurante en la medida
que, estando sentados en la terraza, se produjo un altercado entre un cliente y un camarero y,
ni el director ni el encargado que presenciaron los hechos mediaron ni prestaron la menor
atencin. Por cierto que el cliente finalmente requiri el libro de reclamaciones para hacer
constar su desacuerdo con los servicios obtenidos del restaurante y, el propio encargado espe-
t: jeso no sirve de nadal, vyase a los juzgados, adems, a nosotros no nos interesa lo que
usted o el cliente piense, con que pague, ya nos damos con un canto en los dientes.
Finalmente nos dispusimos a pagar, tambin sufrimos un tiempo de espera excesivo,
entre ocho y diez minutos en presentar la cuenta sobre un plato y una servilleta de papel
algo mojada por las manos hmedas del camarero. El ticket recoga la cantidad de 700
IV A incluido; despus de todo no era tan caro, pero, claro, como dice el dicho: muchas
veces lo barato es caro.
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l. Qu principios bsicos de la gestin de la calidad observa que la empresa incum-
ple en el texto?
2. Qu podra comentar respecto a los distintos tipos de calidad que pueden ser
considerados en el caso?
250 Prcticas de la gestin empresarial
3. Determine los componentes de costes de no calidad que aparecen en el texto y
establezca qu costes de calidad debera soportar la empresa (inversin en cali-
dad) para no incurrir en niveles de insatisfaccin como los descritos.
4. Identifique qu hechos y/o circunstancias considera que no son acordes alos as-
pectos claves de un sistema de calidad.
CASO 11.5: CALIDAD EN LA CARRETERA 5
Se extractan en la tabla dos conceptos (Consumo de Materias Primas y Alquiler de
Maquinaria) por ser aqullos en los que la variacin con respecto a los ingresos es ms
notoria. Al ser dos conceptos importantes, estos incrementos relativos han supuesto que los
trabajos del mes de marzo hayan sido de una rentabilidad prcticamente nula. Esto ha pro-
vocado que el Director deProduccin cite al ingeniero J efe de Obra y lesolicite un informe
por escrito donde se expliquen las causas de tales aumentos de costes. El informe puede
resumirse en los siguientes puntos:
Pacheco, S. A., se dedica a la construccin de obras pblicas, fundamentalmente carreteras.
Recientemente la empresa ha llevado a cabo el desarrollo de un programa de evaluacin de
sus diferentes centros de beneficios. Este programa integra informacin tanto de los costes
como de los beneficios que genera cada obra, con lo que permite analizar los mrgenes de
cada una y las partidas de costes que conforman el debe de cada cuenta de explotacin.
Una de las obras principales dePacheco, S. A., est en lazona deLebrija. Los controles
mensuales de esta explotacin seguan una serie depautas estables en lo que serefiere ala
relacin entre costes de produccin y unidades de obra certificada (las unidades de obra
finalizadas segn el proyecto son certificadas -es decir, facturadas- por laConsejera de
Obras Pblicas de la J unta de Andaluca, cliente de Pacheco, S. A.). Sin embargo, el mes
de marzo de 1999 ha supuesto un incremento inaudito de ciertas partidas de gasto en esta
relacin entre los ingresos por certificacin mensual y el coste necesario para realizar la
unidad de obra ejecutada en el mes. La siguiente tabla forma parte del informe que el pro-
grama produce en lacentral delaempresa y al que tiene acceso tanto el Director deProduc-
cin como el Ingeniero J efe de cada obra.
Porcentajes que suponen algunos conceptos de coste sobre el total
de los ingresos por meses
Meses Diciembre Enero Febrero Marzo
Consumo MM.PP. 25% 23% 26% 39%
Alquiler maquinaria 30% 29% 31% 42%
5 Este caso ha sido elaborado por J os Ignacio Rufino Rus.
Hubo unos suministros de aglomerado asfltico en caliente que llegaron con una
temperatura excesivamente baja a los tramos de obra donde se iba aextender, por
lo que durante los das en que seprodujo esta contingencia hubo que rechazar un
nmero considerable de toneladas de asfalto. El proveedor es una empresa que
tiene una planta deaglomerado asfltico en lazona, que ofreca precios muy inte-
resantes. Esa circunstancia hizo que el Departamento de Compras decidiera susti-
tuir al proveedor oficial en laprovincia (que contaba con una acreditacin de Pa-
checo, S. A.) por este productor local, del que no se tenan referencias. Todas las
entregas de ste tuvieron que ser rechazadas, y hubo que contactar con el provee-
dor original, que carg precios superiores a los habituales por los mismos servi-
cios. Ha habido que solicitar los servicios jurdicos de un abogado para ir trami-
tando lanegativa dePacheco, S. A., apagar suministro alguno del proveedor local.
Aparte de otros desembolsos de menor cuanta, dicho proveedor bloque con
mquinas de su propiedad el acceso a la obra durante dos das, en los que prcti-
camente se permaneci inactivo.
Sehan efectuado desembolsos no previstos para sustituir temporalmente una mo-
toniveladora, mquina cuya funcin es nivelar los terrenos previamente a su as-
faltado. Al parecer las causas se encuentran en un sobreesfuerzo de dicha mqui-
naal no haberse detectado que una pieza crtica tena holgura y acab ocasionando
daos fatales. Tras cuatro das sin disponer de retroexcavadora en la obra (con su
tajo preparado para funcionar), se consigui alquilar una auna empresa de alqui-
ler de maquinaria, que no se hace cargo ni del transporte ni de los seguros.
Por estas causas y probablemente por otras no detectadas, el consulting encarga-
do de verificar el avance real de la obra para que la Administracin proceda a su
certificacin, ha decidido proponer que se certifique slo la mitad del avance de
obra previsto. Adems, ciertos retoques deben ser acometidos lo que retrasar
an ms los trabajos. Hasta ahora exista una relacin de confianza mutua que, al
menos en esta obra, se ha echado a perder con estas circunstancias. Ser dificil
que laAdministracin recupere esa confianza en esta empresa en esta obra y otras
futuras. La causa est en que un alto cargo poltico iba a inaugurar este tramo a
bombo y platillo, cosa que no hapodido suceder por motivos arriba mencionados.
Captulo 11. Gestin de la calidad 251
l. Cite delamanera ms precisa posible todos los costes de lacalidad que encuentre
en el texto directa o indirectamente.
2. Medite e identifique hasta cinco costes de no calidad derivados de los problemas
del caso que no sean resaltados en el mismo y que usted estima que tambin van
a producirse.
3. Haga un esquema bsico de un sistema que pudiera prevenir y detectar en el futu-
ro situaciones como las del caso.
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