Negociacion y Colaboración en Comanejo

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO
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COLABORACIN Y NEGOCIACIN COLABORACIN Y NEGOCIACIN
EN EL COMANEJO EN EL COMANEJO
Gua para el manejo
colaborativo de reas protegidas

Sergio Guilln
Franklin Paniagua
2006
Fotografa de Portada:
Marjorie Simmons expone a los participantes del Taller de Costa Rica, la Matriz de Anlisis elaborada para el caso del
aumento de tarifas de ingreso al Parque Nacional Cahuita.
El Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA) es una organizacin sin nes de lucro, que busca
transformar el derecho y la gestin ambiental, facilitando su aprendizaje y aplicacin con el n de promover sociedades
sostenibles, equitativas e incluyentes. Todo ello, mediante la investigacin, las asesoras y la extensin social.
Fue creada en 1989, por un grupo de abogados que consideraron necesario unir sus esfuerzos con el n de incidir en el
desarrollo, la divulgacin y aplicacin del derecho ambiental en Costa Rica.
Cedarena
Tel: (506) 283-7080
Fax: (506) 224-1426
E-mail: cedarena@racsa.co.cr
Apdo: 134-2050 San Pedro, Costa Rica
Guilln Grillo, Sergio
Colaboracin y negociacin en el comanejo: gua para el
manejo colaborativo de reas protegidas / Sergio Guilln Grillo,
Franklin Paniagua Alfaro. -- 1a. ed. -- San Jos C.R. : CEDARENA,
2006.
80 p.; 21 x 27.5 cm.
ISBN 9968-9736-9-6
1. Comanejo. 2. Solucin de conictos - guas. 3. Toma de
decisiones. I. Paniagua Alfaro, Franklin. II. Ttulo.
658.403
G958c
AGRADECIMIENTOS
La presente Gua para el Manejo Colaborativo de reas Protegi-
das no hubiera sido posible sin el esmerado trabajo y la constancia de
Mauricio Murillo. Mauricio fue parte del equipo de trabajo del proyecto
junto con los autores y particip tanto en la elaboracin de los materia-
les como en la realizacin de los talleres. Su labor fue primordial en la
realizacin de esta obra.
Igualmente agradecemos la participacin y los aportes de Silvia Chves,
miembro del equipo del proyecto y Presidenta de CEDARENA. Gracias tam-
bin a Priscilla Chacn y Roco Calvo por su trabajo administrativo y el
acompaamiento a esta publicacin.
Del Proyecto de Gestin Compartida de reas Protegidas de la UICN/
ORMA agradecemos el apoyo del equipo coordinador del proyecto: Alberto
Salas, Ronald McCarthy, Florangel Villegas, Cecilia Martinez y Lucila Arias;
tambin a las contrapartes nacionales del proyecto en Costa Rica, Nicaragua,
Honduras, El Salvador y en Guatemala. Un especial agradecimiento a Mara
Bocaletti y el personal de CALAS, en Guatemala, por su trabajo y fraternal
colaboracin. Agradecemos adems a Marjorie Simmons por permitirnos
el uso de su imagen en la portada, y por representar tan vivamente el
espritu que busca transmitir este documento.
A nivel personal, Sergio desea reconocerle a Jenny sus incontables ho-
ras de apoyo y paciencia durante el proceso de realizacin de los talleres y
creacin de este manual.

5
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 7
UNIDAD 1 : ANALIZAR ........................................................................................................................ 11
UNIDAD 2: COMUNICAR ..................................................................................................................... 19
UNIDAD 3: ORGANIZAR ...................................................................................................................... 25
UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR ...................................................................................................... 31
UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS .................................................................................................... 39
UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO .......................................................................................................... 45
EPLOGO ............................................................................................................................................... 51
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 53
ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS .............................................................................................. 57
ANEXO 2: PARTICIPANTES EN EL PRIMER CICLO DE TALLERES ......................................................... 75
TABLA DE CONTENIDO
GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS
BLANCA 4
7
Este Manual ha sido escrito para apoyar la re-
exin y el dilogo sobre cmo enriquecer la
colaboracin y abordar los conictos entre los
actores sociales de la gestin participativa (comane-
jo) de reas protegidas. Se ofrece como una nueva
propuesta dirigida a fortalecer las capacidades de
los involucrados para conducir procesos de colabo-
racin en el comanejo de las reas bajo su gestin, y
de transformar sus relaciones mediante este mismo
proceso.
El cuerpo del Manual est dividido en seis uni-
dades, cada una de las cuales corresponde a un paso
importante del proceso de colaboracin y abordaje
de conictos: analizar, comunicar, organizar, ne-
gociar y mediar, elaborar acuerdos y dar segui-
miento. Los contenidos de cada seccin integran
conceptos tericos y destrezas, as como ejercicios
prcticos que se apoyan en casos de simulacin o en
la reexin sobre la propia prctica en el campo.
Si bien el Manual puede ser utilizado indepen-
dientemente, como una introduccin general al pro-
ceso de construccin de relaciones y mtodos co-
laborativos para el comanejo, fue concebido como
material de referencia para acompaar procesos de
capacitacin en colaboracin, participacin o mane-
jo de conictos que prioricen el aprendizaje reexi-
vo. Dicha capacitacin puede realizarse de diversas
formas, que van desde talleres estructurados hasta
procesos de investigacin-accin, en los cuales los
actores abordan un conicto o proceso colaborativo
vigente en su rea protegida.
Los elementos aqu contenidos recibieron con-
siderable retroalimentacin de los participantes en
el primer ciclo de talleres, realizados por los autores
en cinco pases de Centroamrica, como parte del
componente de Capacitacin en Colaboracin eje-
cutado por CEDARENA en el marco del Programa de
Gestin Participativa de reas Protegidas de la UICN,
que cuenta con el patrocinio de la Unin Europea.
Los participantes de estos talleres son todos actores
directos de procesos de comanejo en cinco pases
centroamericanos (Guatemala, El Salvador, Hondu-
ras, Nicaragua y Costa Rica) y representan la diver-
sidad de sectores involucrados en el tema (gobierno
central, gobierno local, comunidades y ONG).
Esta obra no pretende ser un texto exhaustivo so-
bre el tema. Tampoco se sugiere que su enfoque sea
el nico adecuado para abordar todas las situaciones
de conicto o colaboracin en el mbito de la con-
servacin. La aplicacin de los mtodos de resolucin
alternativa expuestos en este Manual, debe ser valo-
rada para cada caso segn la naturaleza del conicto
y el contexto del comanejo, incluyendo los aspectos
jurdicos, econmicos, polticos, entre otros.
Lo que se ofrece es un marco de referencia que
pretende facilitar a los actores sociales la accin de
entrarles a los procesos de colaboracin y resolu-
cin de conictos. Su carcter innovador se centra,
principalmente, en tres aspectos. En primer lugar, se
renueva la propuesta de capacitacin en resolucin
de conictos ambientales de la Red Mesoamericana
de Conictos, al pasar de un temario que aglutinaba
herramientas de diferentes disciplinas, a un modelo
integral de proceso: el ciclo de colaboracin.
En segundo lugar, se hace hincapi en que los
conocimientos y habilidades contenidos en este
7
INTRODUCCIN
8 COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO
Manual no requieren de una situacin maniesta
de conicto para su aplicacin. Los principios pre-
sentados podran ser utilizados para enriquecer un
sinnmero de procesos entre actores interdepen-
dientes que podran llamarse colaborativos y que
no seran generalmente considerados situaciones
de conicto.
Finalmente, al estar concebido como un recurso
que acompae a los actores del comanejo en la cons-
truccin de sus propios aprendizajes, consideramos
que sus principales contenidos no son aquellos que
enumeran conceptos o introducen nuevas destrezas,
sino los que invitan a generarse preguntas y extraer
conocimientos a partir de la prctica misma. El formato
del texto, al igual que los talleres realizados, impulsa
constantemente al lector a recurrir a su propia expe-
riencia y enmarcar en ella el aprendizaje. Cada unidad
contiene una apartado en que se sugieren posibles ac-
tividades experienciales por realizar, complementados
con diversos ejercicios y estudios de caso que se inclu-
yen en el Anexo 1.
Los temas cubiertos en este Manual se entrelazan
mediante un modelo de proceso que incorpora la vi-
sin del aprendizaje experiencial, al cual hemos llama-
do el ciclo de colaboracin. El ciclo est compuesto por
seis etapas; cada una de las cuales introduce un paso
del proceso de construccin de relaciones y mtodos
colaborativos apto para el comanejo, o para cualquier
otra actividad, donde el nfasis en la interdependencia
sea relevante.
Ciclo de Colaboracin

A continuacin se presenta un resumen de las seis unidades del texto, cada una de las cuales introduce un
paso del ciclo.
Unidad 5.
ELABORAR ACUERDOS
Describe las consideraciones necesarias para
construir un acuerdo que sirva como testimonio
del arreglo alcanzado como resultado del pro-
ceso de negociacin/mediacin. Es necesario
dedicar el tiempo y atencin necesarios para to-
mar distancia de las decisiones tomadas y ase-
gurar la viabilidad de estas, adems de plasmar
todos los detalles que resguarden la satisfaccin
en el largo plazo y eviten nuevos conictos.
Unidad 6.
DAR SEGUIMIENTO
Se dirige al desarrollo de indicadores, la valora-
cin de la sostenibilidad de los procesos acor-
dados, y el aprendizaje continuo a partir de la
reexin y el cuestionamiento de los propios
supuestos.
Este modelo se articula en la capa-
citacin mediante actividades que
les permiten a los participantes sen-
tirse parte de un proceso integral
al abordar cualquier situacin, sin
importar en qu paso del ciclo esta
sea abordada. La experiencia condu-
ce a la reexin, y esta a la prctica
enriquecida, que genera nuevas ex-
periencias, al promover mayor con-
ciencia y entendimiento cada vez
que el ciclo es recorrido.
Unidad 1. ANALIZAR
Presenta los diversos elementos de todo con-
icto: antecedentes, contexto, actores y di-
nmica relacional entre estos. Ofrece diversas
herramientas conceptuales que pueden usarse
en forma participativa para comprender mejor
el conicto.
Unidad 2. COMUNICAR
Explora los principios de la escucha emptica
y la expresin asertiva y respetuosa. Introduce
una serie de dinmicas presenciales que per-
miten explorar diversos escenarios y percibir el
efecto de los diversos estilos de comunicacin.
Unidad 3. ORGANIZAR
Establece las bases de la comunidad que actua-
r en forma colaborativa ante el conicto, los
medios de convocatoria, de toma de decisiones
colectivas y de desarrollo de un proceso de in-
cidencia.
Unidad 4.
NEGOCIAR Y MEDIAR
Presenta las tcnicas fundamentales de la re-
solucin alterna de conictos: negociacin por
intereses y mediacin (desde el modelo trans-
formativo) sustentndose en lo ya aprendido
sobre comunicacin y anlisis.
9
BLANCA 10
UNIDAD 1: ANALIZAR
Taller Costa Rica
1. Cul es la relevancia del anlisis de situacin
para la colaboracin en el comanejo?
Tanto para conducir los procesos de colaboracin en forma efectiva como para atender los
conictos cuando estos surgen, es importante conocer con claridad
qu est sucediendo?,
quines son los interesados?,
cules son sus preocupaciones y necesidades?, y
qu elementos han contribuido a denir la actual situacin?
En el caso del comanejo, existen adems diversos niveles de conocimiento que deben
ser integrados, tanto en el mbito tcnico-formal como en aquellos relacionados con el co-
nocimiento local de carcter ms informal. Es la integracin de estas diferentes maneras de
saber, junto con la reexin sobre los elementos que caracterizan la situacin, lo que nos
permite comprender: qu podemos hacer? cules acciones sern las ms apropiadas?
2. Objetivos de la unidad
Reconocer los diversos elementos que determinan una situacin de conicto o cola-
boracin.
Aplicar herramientas para caracterizar el contexto, los antecedentes, los actores, el
proceso y dems asuntos relevantes de un conicto.
Fortalecer, a partir de una mayor comprensin de los paradigmas competitivo y cola-
borativo, una visin del comanejo que enriquezca el abordaje de los retos en forma
conjunta.
13
3. Conceptos
Para toda situacin de colaboracin o de con-
troversia, es fundamental comprender primero dn-
de estamos, para luego poder decidir hacia dnde
deseamos dirigirnos. Esta claridad sobre dnde nos
encontramos se adquiere mediante el anlisis de si-
tuacin. Analizar nos permite estudiar los diversos
elementos de un problema para alcanzar una me-
jor comprensin de la situacin como un todo. Los
elementos que generalmente son estudiados para
situaciones de conicto o colaboracin son: los an-
tecedentes histricos, el contexto, los actores,
las posiciones, intereses y valores de estos ac-
tores y, nalmente, el proceso en s.
La historia. Este elemento se reere a todos los
eventos anteriores que son relevantes para compren-
der cmo lleg a darse la situacin. Por lo tanto, mues-
tra la evolucin de las relaciones entre los actores, las
tendencias en cuanto a colaboracin o conictividad,
y los momentos donde se dio algn cambio en esas
tendencias (conocidos como puntos de inexin).
El contexto. Abarca todos aquellos elementos
externos; es decir, aquellos no se encuentren bajo
la inuencia directa de los actores, y que han incidido
en las relaciones de colaboracin o conicto. Algunos
ejemplos de temas relevantes como parte del contex-
to son: cultura, gnero, condiciones socio-econmi-
cas, polticas estatales, polticas internacionales, fe-
nmenos o desastres naturales, guerras, etc.
Los actores. Los actores son todos aquellos que
inciden sobre la situacin, o que se ven afectados ya
sea en forma positiva o negativa por ella. Sobre los
actores se pueden identicar una serie de rasgos im-
portantes: todos estn participando del proceso, o se
han dado situaciones de exclusin? Qu grados de
poder tiene cada uno para incidir sobre el resultado
de la situacin? Estn siendo reconocidos los dere-
chos de cada actor por los dems actores? Cmo re-
accionan estos al conicto? Existe conanza mutua
o, ms bien, desconanza entre los actores?
Las posiciones, intereses y valores
de los actores.
Las posiciones. Llamamos posiciones a las pre-
tensiones de las partes sobre lo que consideran que
debe ser la mejor forma de abordar o resolver una si-
tuacin. En otras palabras, la posicin es lo que un
actor dice que quiere que suceda. Las posiciones
son generalmente excluyentes y, por lo tanto, son po-
co negociables. Las posiciones son fciles de detectar
pues las partes tienden a expresarlas abiertamente.
Para ilustrar con un ejemplo, en una comunidad
puede ser que algunos opinen que el acueducto de-
be ser administrado por una organizacin comunal,
mientras que otros consideran que debe estar en
manos de la institucin nacional correspondiente.
En este caso, uno solucin es totalmente excluyente
de la otra, no es posible satisfacer ambas posiciones.
Las posiciones, por lo general, conducen a situacio-
nes de competencia y limitan el conjunto de posibles
soluciones.
Los intereses. Los intereses, los deseos, pre-
ocupaciones y necesidades que motivan a las partes
a tener sus posiciones. O sea, los intereses expre-
san por qu las partes quieren lo que piden.
En circunstancias en que encontramos posiciones
contrapuestas, es frecuente encontrar que detrs
de las posiciones existen diversos intereses, algunos
compartidos por ambas partes, otros diferentes pero
compatibles, y otros opuestos.

Retomando el ejemplo del acueducto, cuando
preguntamos a uno de los grupos por qu quiere
que el acueducto sea administrado por una orga-
nizacin comunal, encontramos razones como: que
desean la mayor eciencia en la distribucin del
agua, desean tener control sobre el suministro de
agua de su propia comunidad, desean que se rein-
vierta en conservar las fuentes de agua, etc. El gru-
po que se opone a que la comunidad administre el
acueducto tambin tiene un inters en la eciencia
del acueducto, en la conservacin de los recursos
que sustentan las fuentes de agua y se interesan por
tener poder de decisin sobre su administracin.
Si analizamos este ejemplo, veremos que a pe-
sar de las posiciones radicalmente opuestas, ambos
grupos comparten intereses importantes. Aunque
la realidad puede ser mucho ms compleja que este
ejemplo, lo cierto es que cuando nos centramos en
las posiciones, estamos limitando seriamente el pano-
rama de posible soluciones.
Los valores. En ocasiones, las posiciones
de las partes estn fundamentadas no tanto en
los intereses propios de los actores, sino en va-
lores morales sobre lo bueno o lo correcto.
Los conictos que pueden suscitarse cuando las
partes se encuentran estrechamente ligadas a va-
lores, suelen ser muy intensos. Sin embargo, al-
gunas veces los conictos de valores pueden ser
tambin referidos a pequeas diferencias sobre la
interpretacin de algn valor o sobre cmo debe
ser implementado.
El proceso. Los elementos del proceso involu-
cran la valoracin de cules son los pasos ms ade-
cuados por seguir, dadas las destrezas y actitudes de
los actores, as como el nivel de conanza existente.
Los temas relacionados con el proceso son expues-
tos con mayor detalle en la Unidad 3: Diseo de
Procesos y Organizacin.
4. Herramientas
a. La matriz de anlisis. La matriz de anlisis
sirve como un cuadro-resumen para identicar,
en forma concisa, los principales elementos del
conicto. Ha sido aplicada para el anlisis de
numerosos conictos por la Red Mesoameri-
cana de Manejo de Conictos Ambientales. La
matriz contiene la siguiente informacin:
- Problema. Se indica en trminos objeti-
vos cul es la situacin central que est
siendo abordada, o la raz principal del
conicto, y cules son los principales sub-
temas asociados.
- Actores. Se indica en el cuadro cada uno de
los actores clave del conicto o situacin.
Posiciones Para cada actor, se indica
cul es la posicin que este plantea.
Intereses Se enumeran los intereses de
este actor que motivan su posicin.
Poder Se enumera en nivel y los tipos de
poder de los que dispone dicho actor. Los
tipos de poder ms comunes pueden ser:
poltico, emocional, econmico, fsico,
educativo, social, acceso a informacin
clave, medios de comunicacin, organi-
zacin, alianzas, legislacin, etc.
- Contexto. Se enumeran aquellos elemen-
tos ms relevantes que inciden sobre la si-
tuacin, los que son externos a la inuencia
de los actores.
- Historia. Se presentan los antecedentes
histricos que han la principal inuencia
sobre la situacin. Se pueden tambin in-
dicar las principales tendencias en cuanto
15
a colaboracin, conicto, violencia, etc. y
los puntos de inexin en que se dieron los
mayores cambios sobre estas tendencias.
b. El mapa de actores. El mapa de actores es una
herramienta grca y participativa, a menudo
realizada por actores locales con la gua de un fa-
cilitador, en la cual se diagrama a los principales
actores, de manera que queden representados
unos en relacin con otros, e incluso en ocasiones
con la misma base de recursos. El mapa puede ser
un mapa literal de la propia comunidad, que pre-
sente la localizacin de los actores, o puede ser un
mapa ms simblico, que exprese las relaciones
de poder y colaboracin entre los diversos acto-
res. Los participantes pueden incluir toda aquella
informacin que ellos consideren relevante.
c. El diagrama PIL. El diagrama PIL se compone
de tres crculos que se intersecan (a manera
del llamado diagrama Venn); cada uno de
los cuales presenta una caracterstica muy
importante de los actores: Poder, Inters, y
Legitimidad. La posicin en relacin con el cr-
culo P (dentro o fuera) va a indicar el grado
de poder que este actor tiene en el conicto.
La posicin en relacin con el crculo I indica
cunto se puede ver afectado (beneciado o
perjudicado) el actor por el resultado del con-
icto. Y la posicin en relacin con el crculo
L indica el grado de reconocimiento que los
derechos de un actor con respecto al proble-
ma recibe de los dems actores o del entorno
social ms amplio.
5. Ejercicios
ANLISIS DE CASOS
Basndose en un escenario simulado (ver los contenidos en el Anexo), en un lme sugerido que el facili-
tador presente, o en un caso propuesto por los participantes mismos, los participantes identican los princi-
pales elementos del conicto y los sistematizan utilizando algunas de las tres herramientas presentadas.
Hemos presentado algunos conceptos y herramientas bsicas que pueden utilizarse en forma grupal o
individual para comprender los elementos del conicto o proceso de colaboracin. A partir de lo aprendido
en el anlisis, los actores necesitarn establecer un dilogo con los dems actores y promover la colaboracin
y la conanza. El recurso para lograr este objetivo es un proceso de comunicacin que les permita a los ac-
tores expresar sus intereses y escuchar las necesidades de los dems actores. El siguiente captulo ofrece los
conocimientos bsicos para desarrollar este proceso comunicativo, que en las secciones posteriores seguir
desenvolvindose mediante la organizacin y la negociacin.
6. Siguiente Paso...
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UNIDAD 2: COMUNICAR
Taller Honduras
1. Qu relevancia tiene la comunicacin para
la colaboracin en el comanejo?
En la seccin anterior presentamos herramientas para comprender mejor los elementos
que caracterizan un proceso de conicto o colaboracin. Cuando las personas o los grupos
interdependientes encuentran la necesidad de resolver una situacin, es fundamental que pue-
dan desarrollar una comunicacin respetuosa y clara. Para construir una solucin duradera que
satisfaga sus propios intereses, cada comanejante necesita entender los intereses y aspiracio-
nes de los dems actores, as como expresar sus propias necesidades y sentimientos de manera
constructiva.
Comprender la inuencia que tiene la forma en que nos comunicamos en ampliar o
reducir las posibilidades de encontrar una solucin, de mutuo benecio, a los proble-
mas entre las personas o los grupos.
Adquirir destrezas para escuchar a los dems con empata y experimentar el efecto
emocional que tiene para las personas el sentirse escuchado.
Aprender a expresar las propias necesidades y sentimientos mediante el mensaje
yo, de manera que las otras personas sean capaces de escucharlas sin sentirse juzga-
das o amenazadas.
21
El proceso de comunicacin, como lo entende-
mos en este contexto, tiene dos componentes bsi-
cos: escucha emptica y expresin asertiva. Por em-
pata nos referimos al proceso de escuchar a la otra
persona en procura de alcanzar una comprensin res-
petuosa de sus necesidades. Por asertividad, nos refe-
rimos al proceso de expresar, de manera consciente,
nuestras necesidades y preocupaciones, asumiendo la
responsabilidad que nos corresponde por estas.
La escucha emptica constituye el proceso
estar presente con la otra persona en procura de
lograr una comprensin respetuosa de aquello que
es importante para ella. Al escuchar, buscamos iden-
ticar cules son los sentimientos y necesidades de
la persona, y luego podemos expresar lo que capta-
mos para corroborar que estemos comprendiendo
correctamente. Al brindar nuestra atencin, no for-
mulamos juicios sobre la otra persona.
La expresin asertiva, tambin llamada Men-
saje Yo, consiste en expresar aquello que observa-
mos, lo que sentimos y las necesidades o los intere-
ses que constituyen la causa de estos sentimientos.
Adems, procuramos hacer peticiones claras que
mejoren la calidad de la conexin con las otras per-
sonas, cuyo propsito sea satisfacer tanto nuestras
necesidades como las de las otras personas.
3. Conceptos
a. Cmo formular una retroalimentacin
emptica
Una forma de escuchar con empata la describe
el Dr. Marshall Rosenberg, en su libro Comuni-
cacin No Violenta
1
. Segn este modelo, el co-
razn de la escucha emptica consiste en poner
atencin a cules son los sentimientos y las ne-
cesidades de la otra persona, que generalmente
estn ocultos en las palabras que se dicen (sobre
todo cuando estos mensajes contienen: juicios,
acusaciones, crticas, insultos, etc.)
Es decir, cuando le expresamos nuestra em-
pata a otra persona, puede ser que nos pa-
rezca detectar un sentimiento especfico, e
intentamos adivinar, segn lo que la per-
sona ha dicho, cul podra ser la necesidad
humana bsica que, al no ser satisfecha, ori-
gin este sentimiento. Adems, dado que la
otra persona es siempre la nica que sabe
con certeza cules son sus verdaderas nece-
sidades o sentimientos, lo expresamos como
una pregunta.
4. Herramientas
1
Para obtener mayor informacin sobre la Comunicacin No Violenta y el trabajo del Dr. Marshall Rosenberg, puede consultar el sitio en
Internet del Centro de Comunicacin No Violenta www.cnvc.org
Sentimiento: se siente
Necesidad: porque necesita?
porque para usted es muy importante?
porque valora mucho el que ?
Por ejemplo:
Si escuchamos a una persona decir: No estoy
dispuesto a dejar que ustedes vengan aqu co-
mo siempre, a imponernos las cosas!

Algunos ejemplos de una expresin de empata,
podran ser:
Seor, se siente usted molesto porque ne-
cesita consideracin?, o
Me parece que usted est enojado porque
para usted es muy importante ser tomado
en cuenta, es as?
Qu NO es la escucha emptica?
A menudo, pensamos que somos buenos para
escuchar a las personas porque vienen a con-
tarnos sus problemas, y nosotros les damos
una solucin, o porque conducimos a las per-
sonas a apreciar las cosas de una forma distin-
ta, o porque les damos la razn a las personas.
Sin embargo, ninguna de estas respuestas son,
en realidad, escucha emptica. No es que este
tipo de respuestas en alguna situacin no sean
adecuadas en ciertas situaciones, sencillamen-
te es que cuando respondemos de alguna de
estas formas, nos estamos enfocando en darle
nuestros puntos de vista a la persona, en lugar
de estar presentes con sus necesidades y sen-
timientos.
Las siguientes formas de responder repre-
sentan algunas respuestas habituales que
NO constituyen escucha emptica:
La empata NO es
- compadecerse:Pobrecitos ustedes, que
mal que les haya pasado esto!
- consolarla: No se preocupe, va a ver que
todo va a salir bien.
- aconsejarla: Y por qu no .
- analizar: Y usted porqu piensa que
- dar explicaciones: Vea, yo nada ms estoy
haciendo mi trabajo.
- intentar instruirla: Valo por el lado posi-
tivo
- complementar (con otra historia): Peor
fue lo que me pas a m la semana pasada

b. Cmo expresarse asertiva y respetuosa-
mente
La expresin asertiva es un mtodo para comu-
nicar lo que sentimos y necesitamos, asumiendo
la propia responsabilidad por estas necesidades
y sentimientos.
Para comunicarnos de esta manera, buscamos
primero describir lo que observamos con nues-
tros sentidos, sin evaluar o interpretar la situa-
cin. Luego, describimos nuestros sentimientos
y la necesidad que generan estos sentimientos.
Finalmente, podemos terminar por expresar una
peticin a otra persona que nos ayude a satisfa-
cer estas necesidades. Es importante expresar la
peticin en trminos positivos, precisos y enfo-
cados en el tiempo presente.
Observacin Cuando (veo, percibo, observo,
escucho)
Sentimiento me siento.
Necesidad porque necesito (o valoro, o para
m es muy importante)
Peticin Estara usted dispuesto a.
Podra usted.
23
Ejemplo: Utilizando la misma frase del ejemplo
anterior: No estoy dispuesto a dejar que uste-
des vengan aqu, como siempre, a imponernos
las cosas!
Alguien podra expresar la misma necesidad en
forma asertiva y respetuosa de la siguiente forma:
Cuando escucho a un grupo de funcionarios
plantendole una nueva poltica a la comunidad,
me siento frustrado y enojado porque para m es
muy importante el respeto y la capacidad de deci-
sin de la comunidad. Estaran ustedes dispues-
tos a acordar en este momento una hora y fecha
para reunirse con el comit comunal y escuchar
nuestras preocupaciones sobre la poltica?
Para experimentar cmo es el proceso de comu-
nicacin en un grupo, puede realizar el Ejercicio de
los Cuadros Quebrados, (Anexo 1).
Las destrezas de comunicacin se fortalecen
nicamente mediante la prctica. El ejercicio de
Manejo de Mensajes Difciles de Escuchar (Anexo
1) incluye algunas frases planteadas en trminos no
asertivos (juicios, acusaciones, ofensas, etc.). A veces
llamamos a estas frases mensajes difciles de escu-
char. Utilice los pasos de la empata para probar
darle su escucha respetuosa a estas frases. Puede
usar los inventarios de sentimientos y necesidades
que aparecen en el captulo nal, como un recurso
para enriquecer su vocabulario en este sentido.
Un segundo paso puede ser trabajar con estas
frases para convertirlas en expresiones asertivas.
Como la expresin asertiva procura usar observacio-
nes muy especcas, imagnese una situacin en la
cual usted podra sentir el impulso de expresarse de
esta manera, luego exprese su asertividad usando
los cuatro pasos: observacin, sentimiento, necesi-
dad y peticin.
5. Ejercicios y Prcticas
En el captulo anterior, conocimos los mtodos
para comprender los diferentes elementos de un
conicto. En el presente captulo hemos desarrollado
destrezas para comunicarnos con otras personas de
manera que estemos en capacidad de comprender-
nos y generar conanza. Los siguientes captulos nos
conducirn, hacia el proceso de construir soluciones
conjuntas: comenzando en el siguiente captulo con el
proceso de organizarnos para llevar a todos los intere-
sados a la mesa, y en los captulos posteriores se conti-
nuar con el proceso de negociar de manera directa o
asistida, denir acuerdos y darles seguimiento.
BLANCA 24
UNIDAD 3: ORGANIZAR
Taller Honduras
1. Qu relevancia tiene organizarse para
De la etapa de anlisis se identican claramente los actores claves y los asuntos que requie-
ren intervencin. Para proceder a encaminar la colaboracin o resolver los asuntos difciles, es
necesario organizarse. Organizarse incluye identicar los recursos con los que se cuenta para
este n y aquellos que debemos buscar, as como tomar nota de los aspectos que se deben
tomar en cuenta para que la intervencin sea efectiva.
Organizarse es preparar un plan de lo que vamos a hacer para avanzar y resolver la
situacin.

Comprender que el objetivo de organizarse es que los participantes diseen los pasos
necesarios para sentar a las partes del conicto/colaboracin a la mesa.
Entender que el diseo debe responder a los resultados de la fase de anlisis y apun-
tarse estratgicamente a los temas claves por intervenir y resolver.
Internalizar que el poder del proceso viene de la inclusividad. El diseo del proceso
debe responder a las siguientes caractersticas:
El diseo debe generar conanza entre las partes a lo largo del proceso
El diseo debe fomentar la legitimidad del proceso entre las partes; debe ser com-
prensible, accesible y justo para todos
El diseo debe procurar que el proceso permita el libre ujo de informacin y sirva co-
mo experiencia de aprendizaje tanto a los involucrados como al pblico en general.
27

Para manejar cualquier conicto en un rea
protegida o para promover la colaboracin entre los
grupos u organizaciones, se requieren tratar los te-
mas de fondo. Sin embargo, para esto es necesario
ubicarse bien y planicar la intervencin requerida.
Este diseo debe procurar atraer a las partes a la me-
sa y, una vez all, que sienta conanza y legitimidad
en el proceso mismo. Establecer un proceso legtimo
y justo. Es importante recordar que la mediacin de
conictos o la facilitacin de la colaboracin no es
solo lo que pasa en una reunin o en un taller. Cada
una de estas actividades debe organizarse detalla-
damente para lograr sus metas. Una planicacin
pormenorizada facilita la evaluacin de la actividad,
de manera que su evaluacin es importante para co-
rregir los errores y llevar el proceso de facilitacin o
mediacin en la direccin deseada.
Partiendo de la evaluacin de la fase de anli-
sis, se determina el estado de la situacin. Con es-
te diagnstico se denen los pasos por seguir. Se
requiere recordar que no en todos los casos, ni en
todos los momentos, debe intervenirse. Es com-
pletamente vlido no hacer nada como una es-
trategia de manejo de un conicto. La decisin de
organizar una intervencin debe ser estratgica; es
decir, hecha para cumplir con un objetivo necesario
previamente denido.
Grupo ncleo: Se reere al grupo de organi-
zaciones o individuos que tiene la iniciativa de
resolver el conicto o de iniciar la colaboracin.
Este grupo es el recurso primordial de cualquier
proceso, pues sin la iniciativa y el compromiso
para resolver la situacin, esto nunca va a cam-
biar. El grupo ncleo es, por lo general, pequeo
y est formado por los ms comprometidos en
la solucin. Este grupo puede estar conformado
por involucrados en el asunto y/o por grupos
externos, pero interesados. Lo ideal es mezclar
tanto agentes internos y externos.
Abordaje de conictos: Se reere al trabajo
de planicacin y organizacin necesario para
enfrentar una situacin de conicto. Es otra for-
ma de llamarle al proceso de organizarse!
Diseo de procesos: El diseo de proceso es
propiamente el plan que resulta del abordaje de
conictos (o de la colaboracin). El diseo de
proceso puede ser tan simple como una lista de
pasos por seguir. Puede tambin representar-
se grcamente en un cartel o papelgrafo, de
manera que facilite su discusin en grupo.
Inventario de recursos: Se trata de una acti-
vidad que complementa el diseo de proceso.
Hacer un inventario de recursos es una activi-
dad del grupo ncleo, la cual consiste en listar
los insumos con los que se cuenta para realizar
el diseo de proceso. Los recursos pueden ser
nancieros, humanos, logsticos o tcnicos.
Manejo de reuniones: Las reuniones son las
actividades ms tpicas de cualquier comuni-
dad u organizacin. El manejo de reuniones
pretende aprovechar, de la manera ms e-
ciente, el tiempo de las reuniones. Este mane-
jo empieza por la planicacin de la reunin
que incluye la denicin de un objetivo y de
una agenda. En segundo lugar, desarrollo de
la reunin requiere la facilitacin del grupo. Es-
ta facilitacin puede estar concentrada en un
facilitador que conduce el proceso. El facilita-
dor puede ser alguien ajeno al grupo o algn
miembro del grupo. Entre sus actividades, est
3. Conceptos
llevar el orden de la palabra, adems, procurar
que la discusin se enfoque alrededor del ob-
jetivo de la reunin. Finalmente, el manejo de
reuniones incluye el llevar una memoria de lo
discutido en la reunin y distribuir esta infor-
macin entre los participantes.
Presentamos en esta seccin tres herramientas
relacionadas con el proceso de preparacin para una
negociacin o el manejo de un conicto. El Diseo de
Proceso se plantea como la secuencia de pasos por
seguir para desarrollar un plan de intervencin o abor-
daje de un conicto. Este plan requiere utilizar la in-
formacin disponible del paso anterior: Analizar. Otro
insumo para el Diseo de Proceso es el Inventario de
Recursos. Este Inventario requiere una evaluacin de
los recursos con que contamos para el abordaje del
conicto o la negociacin. Como tercera herramienta
presentamos el manejo de reuniones; aqu hacemos
una lista de los aspectos por considerar para planear
y conducir reuniones. Estas reuniones pueden ser pre-
vias a la negociacin o intervencin o pueden ser las
reuniones de la propia negociacin.
Diseo de Proceso:
El diseo de proceso lo desarrolla el grupo n-
cleo como planicacin del abordaje del conicto.
A continuacin presentamos sus principales elemen-
tos. Esta lista no se debe entender como una lista
denitiva; pues esta debe ser adaptada a las con-
diciones particulares del conicto o del asunto por
tratar en el proceso de abordaje. Podemos agregar
o eliminar cualquiera de sus pasos.
1. Identicar el tema de manera amplia: El te-
ma lo tomamos del proceso de anlisis. A pesar
de que buscamos una denicin integral o am-
plia del problema, es importante que el tema
sea concreto para que pueda servir como gua
del proceso. El tema que denimos es aquello
que vamos a resolver o alcanzar en conjunto. Es
normal que la denicin cambie a lo largo del
proceso de manejo del conicto.
2. Identicar los participantes: En general, pro-
curamos ser muy inclusivos; esto es, incluir a la
mayora de los interesados. Sin embargo, lo ms
importante no es la participacin de todos
los interesados, sino de todos los intereses,
lo cual quiere decir que al menos deben estar
los representantes de cada sector, institucin o
comunidad involucrados.
3. Relaciones entre los actores clave: Una vez
considerados todos los grupos con un inters so-
bre el tema por tratar, pasamos a reconocer cules
son las relaciones previas entre todos estos gru-
pos. Esto se puede lograr mediante la elaboracin
de un mapa de actores. Este mapa lo podemos
hacer sobre un papelgrafo, utilizando una gura
geomtrica para cada grupo y variando el tamao
segn el poder relativo de cada grupo.
4. Identicar limitaciones externas: La pre-
gunta es Qu situacin o coyuntura externa
puede afectar el proceso? Se puede tratar de
un asunto ambiental como una sequa o el ini-
cio de la temporada lluviosa, que va a afectar
el transporte. Puede ser algo poltico, como la
proximidad de las elecciones o el desarrollo de
un proyecto econmico.
4. Herramientas
29
5. Objetivos del proceso: Los objetivos estn re-
lacionados con el tema del primer punto. Los
objetivos denen que parte del tema vamos a
resolver mediante el proceso en particular.
6. Determinar una estructura para el proceso:
La estructura se reere al tipo y frecuencia de
las reuniones para resolver el asunto o tratar la
negociacin. En un mismo proceso, podemos
tener una variedad de tipo de reuniones. Re-
uniones de presentacin o socializacin, visitas
al campo, talleres de capacitacin, investigacin
de campo, etc.
7. Determinar un marco de tiempo: Con el
objetivo y la estructura, cuadramos el tiempo
que va a requerir el proceso. Muchas veces este
tiempo est denido externamente y nos toca ir
al revs: denir lo que se puede hacer en virtud
del tiempo que tenemos para hacerlo.
8. Roles y distribucin de tareas: Identicadas
las personas-recurso con las que contamos, el
diseo de proceso debe denir que aspectos
son necesarios de hacer (roles) y quin ser el
encargado de cada una. Esto incluye, por ejem-
plo: facilitacin, secretariado, logstica, presu-
puesto, transporte, etc.
9. Recursos disponibles: Los recursos no son solo
nancieros, pueden ser recursos humanos, fsi-
cos o tcnicos. Esto lo vemos en detalle en la he-
rramienta siguiente: El inventario de recursos.
Inventario de Recursos:
El inventario se prepara en el grupo ncleo y
considera los recursos disponibles de todas las orga-
nizaciones interesadas, as como aquellos potencia-
les provenientes de socios u otras instituciones.
Financieros: Estos son los fondos disponibles
entre las organizaciones involucradas o sus socios
para el desarrollo de la estrategia de abordaje.
Humanos: Los individuos comprometidos con
el proceso. Entre este grupo habr destrezas
importantes para el manejo de conicto. No se
trata solo de destrezas profesionales, pero s de
caractersticas personales, en virtud de la expe-
riencia o el liderazgo del individuo.
Logsticos: Estos recursos van desde vehcu-
los hasta espacios para tener reuniones o de-
sarrollar actividades. Alimentos y alojamiento,
son ejemplos de recursos logsticos.
Tcnicos: Los recursos tcnicos son complemen-
tarios a los recursos humanos para el desarrollo
de actividades tcnicas especiales, como el mo-
nitoreo de especies o la demarcacin territorial.
Reuniones:
El manejo de las reuniones implica tres momen-
tos distintos: primero, la planicacin; segundo, la
ejecucin; y tercero, la memoria y seguimiento.
Planicacin: Al planear una reunin, lo fun-
damental es denir su objetivo. Teniendo claro
el propsito de la reunin, denimos la agen-
da de trabajo. La agenda considera los puntos
por discutir o actividades por realizar durante
la reunin. Otros aspectos por planicar son la
logstica (lugar, da, hora, alimentacin, trans-
porte) y las funciones necesarias de cubrir (mo-
derador, secretario).
Ejecucin: La ejecucin de la reunin es un es-
fuerzo colectivo; sin embargo, la responsabili-
dad se concentra en las manos del moderador o
facilitador. El facilitador est encargado del pro-
ceso. Su funcin es llevar al grupo a cumplir con
el objetivo de la reunin, al cubrir los puntos
de la agenda. El facilitador ordena el uso de la
palabra y monitorea la energa del grupo, sugi-
riendo recesos o cambios de actividad cuando
esos sean necesarios. El facilitador ayuda tam-
bin en el proceso de reexin del grupo. Esta
labor es importante para identicar las lecciones
o aprendizaje de cada reunin.
Memoria y seguimiento: Durante la reunin,
una labor tan importante como la del facilitador
es la del secretario; este es el encargado de llevar
la minuta de lo discutido y decidido a lo largo del
encuentro. Con dichas notas se construye la me-
moria de la reunin. La memoria es el principal
producto de la reunin; con ella se puede evaluar
la productividad de las reuniones, adems de que
da un punto de referencia para el trabajo posterior
a la reunin. La memoria nos da una gua de acti-
vidades y compromisos entre una reunin y otra.
La organizacin es algo que se ejercita cons-
tantemente en el manejo de las reas protegidas.
Tanto en materia de vida silvestre como forestal, es-
tamos diagnosticando problemas constantemente y
planicando las acciones por tomar. En el desarrollo
de proyectos de desarrollo comunitario, tambin se
requiere de organizacin. Hacer esta relacin es im-
portante para rearmar que el manejo de conictos
y la colaboracin no estn lejos de las capacidades
y habilidades de los lderes y las lderes comunales y
funcionarios de las reas protegidas.
En la ltima seccin de este manual, se presen-
ta una serie de casos de estudio que se pueden
mostrar a los participantes de los talleres, a n de
que ellos preparen su propio diseo de proceso e
inventario de recursos. Los casos de estudio estn
basados en situaciones reales y propias de la realidad
rural regional.
Otra forma de practicar el diseo de procesos y el
inventario de recursos es pedir a los participantes que
consideren conictos o procesos de colaboracin de
sus propios lugares de trabajo o asentamiento y desa-
rrollen dichas herramientas. Est claro que la informa-
cin disponible va a ser limitada al conocimiento del
participante; sin embargo, la prctica siempre es pro-
vechosa. Sobre todo, porque permite compartir en-
tre los distintos sitios y enriquecer los planes de cada
participante. Una primera realizacin en el taller debe
motivar a los participantes a practicarlo de nuevo en
el contexto de su organizacin o comunidad.
En esta seccin nos tomamos el trabajo de an-
lisis de la situacin (Unidad 1) y lo utilizamos para
organizarnos y preparar el abordaje del conicto o la
negociacin. El organizarnos nos propone tres herra-
mientas principales: el diseo del proceso, el inventa-
rio de recursos y el manejo de reuniones. Con estas
herramientas quedamos en el umbral de iniciar la in-
tervencin (mediacin o negociacin). En la siguiente
seccin, consideramos las actividades propias de la
negociacin o mediacin. Aqu, resalta la accin de
los mediadores y negociadores. As, mediante la nego-
ciacin abrimos la posibilidad de alcanzar acuerdos.
UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR
Taller Nicaragua
Negociar es una actividad cotidiana para quienes conviven en un mismo entorno o hacen
uso de recursos comunes. Siempre que las personas conversan sobre algn asunto con la na-
lidad de lograr un resultado ms favorable para s mismas, estn negociando. A menudo estos
resultados dependen de la claridad que cada negociador tenga sobre sus necesidades, sobre
las motivaciones de la otra parte, sobre los factores que entorpecen la bsqueda de soluciones
aceptables a ambos.
Generalmente, las percepciones y emociones derivadas del pasado provocan que las per-
sonas pierdan de vista los intereses fundamentales que dieron lugar a la diferencia de opinin.
En algunos casos, la participacin de una tercera persona que tome momentneamente una
posicin neutral, puede ayudar a las partes a apreciar la situacin desde un ngulo diferente y
generar espacios para que cada uno intente comprender ms a fondo las motivaciones de la
otra parte. A esta negociacin asistida se le conoce como mediacin.
Aprender a aplicar la Negociacin por Intereses (NPI) tanto en forma directa (negocia-
cin) como asistida por un tercero (mediacin) para resolver las diferencias.
Identicar los diversos estilos de negociacin, las condiciones propicias para negociar
y los pasos para preparar una negociacin exitosa.
Conocer los principios de la mediacin y determinar el perl de un mediador apropia-
do al contexto de los conictos de Comanejo de su rea Protegida.
1. Cul es la importancia de la negociacin y la
mediacin en la colaboracin en el comanejo?
33
La Negociacin
El proceso de negociar genera un espacio de in-
teraccin y comunicacin entre personas y les permi-
te buscar soluciones que satisfagan sus intereses. En
el contexto de las reas protegidas, muchas veces las
partes representadas en una negociacin son entes
estatales, organizaciones civiles o grupos de produc-
tores. Sin embargo, los participantes directos de la
negociacin siempre son personas y, como tales, tie-
nen sus propios estilos de negociacin y sus propias
percepciones e interpretaciones acerca del proceso
de negociacin, y el asunto en disputa.
Como observan Fisher y Ury en su libro Si de
acuerdo, como negociar sin ceder, tradicionalmente
se considera que las personas tpicamente adoptan
uno entre dos estilos de negociacin convencionales.
El negociador duro procura ante todo, ganarle
a la otra persona, obteniendo el mximo provecho
posible. Desde su punto de vista, anticipa que la
otra persona tambin estar aferrada a su posicin;
por lo tanto, utiliza la presin y la confrontacin de
voluntades para obligar a la otra persona a ceder.
El negociador suave le da mayor importancia a
salvaguardar la relacin amistosa con la otra perso-
na, a toda costa. Generalmente, termina ofreciendo
concesiones unilaterales ante la presin del otro en
un intento por acomodarse a los deseos de este.
Ninguno de estos dos enfoques de la negocia-
cin brinda realmente las posibilidades de encontrar
la mejor solucin al problema. El estilo duro de ne-
gociacin tiende a aferrarse a una posicin espec-
ca y, por lo tanto, elimina la posibilidad de encontrar
nuevas soluciones que satisfagan ms plenamente
las necesidades de ambos. Por otra parte, la nego-
ciacin suave se enfoca en evitar la confrontacin
y alcanzar el acuerdo lo ms pronto posible, ante
lo cual, la parte que cede tiende a no satisfacer sus
necesidades (ms all de la necesidad de verse a s
misma como una persona amigable.)
Sin embargo, existe otro camino que es posible
tomar para lograr un resultado ms satisfactorio: la
negociacin integradora, o negociacin basada en
los intereses. Segn este modelo, en lugar de ser
adversarios que pretenden imponer su posicin, u
obtener concesiones de la otra persona, las partes
intentan comprender los intereses tanto los pro-
pios como los de la otra parte para luego convertir-
se en colaboradores en busca de nuevas soluciones
que satisfagan los intereses de ambos.
El proceso de negociacin basado en los inte-
reses fue desarrollado por Roger Fisher y William
Ury, investigadores del Proyecto de Negociacin de
la Universidad de Harvard, quienes lo presentaron,
hace ms de 20 aos, en el libro ya mencionado.
Este modelo consta de cuatro principios:
i. Separar a las personas del problema
ii. Enfocarse en los intereses, no en las posi-
ciones
iii. Generar opciones de mutuo benecio
iv. Utilizar criterios objetivos.
En la seccin de herramientas, se detallan los pa-
sos por seguir para aplicar cada uno de estos princi-
pios, con el n de integrar una negociacin que tenga
resultados exitosos para todos los interesados.
La mediacin
La mediacin puede denirse como un proce-
so de negociacin asistida, en la cual una persona
imparcial (el mediador) facilita el proceso, en tanto
que las partes determinan el resultado. El objetivo es
3. Conceptos
ayudar a las partes a alcanzar mayor claridad sobre
sus propias percepciones e intereses, as como los
de la otra parte, de manera que puedan percatarse
ms all de las posiciones. De esta manera, pueden
colaborar para encontrar una solucin que satisfaga
todos sus intereses.
En las ltimas tres dcadas, la mediacin se ha
venido consolidando de manera gradual como un
proceso legalmente reconocido para resolver conic-
tos. En ciertas condiciones, los acuerdos alcanzados
a travs de la mediacin pueden tener la misma vali-
dez que una sentencia judicial. Sin embargo, el pro-
ceso tiene caractersticas muy diferentes a las de un
proceso judicial. El proceso tiene carcter informal,
la participacin es voluntaria, y las partes retienen
el poder de decisin para denir conjuntamente, el
resultado. Adems, el proceso generalmente es con-
dencial y lo que se diga durante este no puede ser
usado en ningn otro proceso.
Es importante tomar en cuenta que en nues-
tros pases tambin existen costumbres locales, de
manera que las personas buscan ayuda para resol-
ver sus diferencias a partir de ellas. Por lo tanto, es
conveniente tener una visin amplia y no rgida del
proceso de mediacin, entendiendo que es un pro-
ceso que puede manifestarse de maneras muy diver-
sas y no nicamente referido a valores y conceptos
forneos.
El mediador tiene la responsabilidad de dirigir el
proceso, pero son las partes quienes retienen el con-
trol sobre los contenidos de la mediacin y tienen el
poder de decisin sobre si continuar su participacin
en el proceso y sobre todos los puntos acordados.
El siguiente cuadro resume el rol del mediador.
Como proceso informal, pero estructurado,
generalmente se concibe la mediacin conforma-
da por seis etapas. En la primera etapa, de ltro/
evaluacin, el mediador se rene individualmente
con cada una de las partes, y consultando a cada
uno de ellos, valora si la situacin es adecuada pa-
ra una mediacin. En la siguiente etapa, de intro-
duccin, se inicia el proceso con ambas partes, se
EL ROL DEL MEDIADOR
El Mediador El Mediador NO
Provee informacin
Genera conanza
Ofrece un modelo de comunica-
cin eciente
Administra el proceso
Apoya a las partes para ordenar
sus ideas y sentimientos
Regula el balance de poder
Asiste a las partes para llegar a
acuerdos satisfactorios
Legitima el proceso
Es ltro de realidades
NO imparte justicia
NO asesora a ninguna de las par-
tes
NO necesita ser convencido
NO permite que las partes se va-
yan por las ramas
NO permite que se rompan las
reglas
35
explican las caractersticas del proceso, se aclara el
rol del mediador, y se acuerdan las reglas bsicas
de comunicacin y respeto. En la tercera etapa,
de identicacin de intereses, cada parte plan-
tea el problema desde su punto de vista y a travs
de la comunicacin facilitada por el mediador, se
identican los intereses y se delimita el conicto.
En la cuarta etapa, de generacin de opciones,
se procura desarrollar alternativas para satisfacer
todos los intereses. En la quinta etapa, discusin
de las alternativas y seleccin, se negocia sobre
las diferentes opciones identicadas. Finalmente,
en la sexta etapa las partes buscan la denicin
de un acuerdo total o parcial, viable y satisfactorio
para ambos, o resuelven que no pueden llegar a
un acuerdo.
a. Cmo llevar a cabo una Negociacin por
Intereses (Los 4 Principios)
1. Separar a las personas del problema.
Es importante recordar que al negociar tenemos
frente a nosotros a un ser humano, que cuenta
con informacin diferente, y que interpreta la
situacin a partir de experiencias pasadas, que
pueden haber sido sumamente personales y
emotivas. El problema no es la persona en s, sino
que surge de las estrategias que cada persona uti-
liza para lograr cumplir objetivos que parecen ser
incompatibles. Es esencial reconocer que ambos
hemos contribuido al problema y ambos pode-
mos contribuir a la solucin, en lugar de enfocar-
se en la otra persona como la nica culpable.
Mediante este principio, vemos a la persona an-
te nosotros, y utilizamos la empata aprendida
en la Unidad 2 para procurar comprender por
qu piensa o acta de determinada manera. Al
mismo tiempo, vemos las estrategias que ambos
hemos utilizado y nos planteamos preguntas
que nos permitan desarrollar nuevas soluciones
que puedan satisfacer todos los intereses.

2. Enfocarse en los intereses, no en las
posiciones.
Ya ha sido planteada en la Unidad 1 la diferencia
entre posiciones e intereses. Como su nombre
sugiere, la clave de este modelo de negociacin
consiste en conducir el proceso hacia satisfacer
los intereses de las partes, en lugar de permitir
que se convierta en un concurso de voluntades
sobre posiciones.
Algunas preguntas importantes
para aclarar los intereses
Qu es importante para usted en relacin con
la situacin del conicto? Por qu es esto im-
portante?
Si se pone en los zapatos de la otra parte, qu
aspectos seran importantes para ustedes, y por
qu?
Qu aspectos comunes puede encontrar entre
aquello que es importante para todas las par-
tes?
Habr algunos aspectos que tengan mayor im-
portancia para la otra parte de lo que los tienen
para usted, y viceversa?
4. Herramientas
3. Generar opciones de mutuo benecio.
Es comn que cuando un conicto se percibe en
las posiciones, se piense que las nicas solucio-
nes al conicto son del tipo ganar-perder; es
decir, que si una persona obtiene lo que desea,
la otra necesariamente se ver perjudicada en
sus aspiraciones. Sin embargo, cuando se plan-
tea el conicto desde el mbito de los intereses,
se expanden las posibilidades de encontrar so-
luciones que satisfagan los intereses de ambos.
Una estrategia para generar estas soluciones se
conoce como ampliar el pastel y consiste en
descubrir que existen nuevos recursos para re-
solver el problema que eran desconocidos por
algunas de las partes, o que se puede disponer
de los recursos existentes de manera comple-
mentaria, para satisfacer las necesidades de
ambos. Otro mtodo para buscar soluciones
integradoras puede ser el que cada una de las
partes ordene sus intereses segn prioridades,
para luego acordar un intercambio, donde cada
parte compense a la otra cediendo en algo que
tenga poca importancia para ella, pero que sea
de gran importancia para la otra parte.
4. Utilizar criterios objetivos.
Por criterios objetivos, se entienden todos aque-
llos elementos independientes que garanticen
que las soluciones sean justas, equitativas y ra-
zonables. Al ser independientes de la percepcin
de las partes, sirven como un referente externo
y permiten que la negociacin tenga mayor le-
gitimidad y no sea vista solo como un regateo
o concurso de voluntades. En el caso del coma-
nejo, algunos posibles criterios objetivos pueden
ser: elementos tcnicos relacionados con la vul-
nerabilidad y viabilidad del ecosistema, aspectos
legales (leyes, acuerdos, derechos comprobados,
etc.), costos que puedan ser valorados y tradu-
cidos a trminos monetarios, usos y costumbres
comunitarios establecidos, el criterio de un perito
tcnico o incluso la opinin de alguna persona
notable en quien confen las partes y que sea res-
petada por la comunidad.
b. Recomendaciones para preparar una
negociacin:
Repase los asuntos por ser negociados, y
busque aclarar cules son las posiciones y
los intereses de cada parte (incluyndose
usted mismo).
Asegrese de que las personas con quienes
estar negociando tengan el poder de deci-
sin para hacerlo (incluyendo que cuenten
con la debida representacin acreditada del
grupo o institucin).
Procure tener claras las causas y detonantes
del desacuerdo. Considere las percepciones
y emociones de las personas involucradas.
Dena cules son sus expectativas y los di-
ferentes escenarios (sus aspiraciones, aquello
con lo que quedara satisfecho, y el mnimo
que aceptara).
Explore sus alternativas y las de la otra parte.
Procure siempre obtener un resultado que
sea ms favorable que su Mejor Alternati-
va a un Acuerdo Negociado (MAAN)
**
.
Investigue los posibles criterios objetivos en
que podran basarse para obtener una solu-
cin justa y aceptable para ambas partes.
** El MAAN es un resultado parcialmente favorable
para la parte, que podra obtenerse por vas dife-
rentes al proceso de negociacin. Se espera que las
partes en una negociacin procuren siempre obte-
ner resultados que sean al menos tan satisfactorios
como su MAAN.
c. En qu casos no es conveniente negociar?
Cuando NO haya buena fe o interdepen-
dencia entre las partes,
Cuando su interlocutor no cuente con la de-
bida autoridad para negociar,
Cuando existan barreras emocionales,
37
Cuando el tema no sea negociable,
Cuando una de las partes tenga un MAAN
ms favorable.
d. Manejo de la comunicacin para el
mediador
Para la persona que est facilitando el proceso
de negociacin entre dos o ms partes, el ma-
nejo de la comunicacin es fundamental, pues
cumple, entre otras, las siguientes funciones:
i. permitir a las partes sentirse escuchadas,
ii. permitir que las partes se escuchen unas a
otras,
iii. aclarar los intereses, y
iv. poner a prueba la viabilidad de las solucio-
nes propuestas.
A continuacin se presentan algunas de las
funciones que realiza el mediador con base en la
comunicacin, dependiendo de la etapa en que se
encuentre el proceso. Se incluyen ejemplos de al-
gunas frases tpicas, los cuales han sido adaptados
de materiales elaborados por Cynthia Olson para su
talleres de capacitacin de mediadores
2
y del libro
sobre este tema escrito por Sandi Adams
3
.
Para aclaracin y comprensin:
Quiero asegurarme que la comprend correc-
tamente
Por favor, aydeme a comprender lo que esto
implica desde su punto de vista
Para discernir valores e intereses:
Podra hablar ms sobre por qu esto es algo
importante para usted?
Cules cosas hay aqu de importancia que ne-
cesitamos tomar en cuenta?
Para estimular la bsqueda de opciones
Qu hara que esta situacin funcionara me-
jor para usted?
Hay alguna forma en que podamos satisfacer
el inters de don A por _____ y el inters de
doa B por _____?
Para fortalecer la capacidad de las par-
tes por resolver su problema
Quin hay de su conanza con quien podra
hablar sobre esta situacin?
Qu recursos tienen ustedes disponibles que
los ayudaran a manejar esta situacin?
Para promover que las partes compren-
dan la perspectiva del otro
Qu entiende usted de lo que (la otra parte)
acaba de decir?
Si usted estuviera en los zapatos de qu
hara?
Para canalizar hacia el dilogo
Me parece que doa Ana dijo que _____. Doa
Mara, usted podra decirnos cmo escucha es-
to que doa Ana acaba de compartir?
Para ayudar a identicar el terreno en
comn
Hemos hablado de en qu cosas estamos en
desacuerdo. Hay puntos en los que estamos
de acuerdo?
Me parece que ____ y ____ son reas de in-
ters comn y posible acuerdo. Qu piensan
ustedes?
2
Puede consultar informacin sobre los programas de mediacin transformativa de Cynthia Olson en Internet en www.mediationacademy.com
3
Sandi Adams. What the Fly Heard: What mediators say behind closed doors. (Lo que escuch la mosca: que dicen los mediadores tras
puertas cerradas). Vase la bibliografa de este manual.
Utilizando los casos de estudio contenidos en
el Captulo Final, pueden hacerse ejercicios de si-
mulacin de las diversas etapas del proceso de ne-
gociacin directa o asistida. A continuacin se dan
las pautas para algunos ejercicios.
Negociacin
Preparacin de una negociacin. Basn-
dose ya sea en un escenario simulado (van-
se los contenidos en el Anexo), o en un caso
propuesto por los participantes mismos, se
forman grupos y se les asignan roles. Ca-
da grupo debe preparar el proceso de ne-
gociacin para su rol siguiendo la gua, y
nombrar uno o dos negociadores que los
representen.
Negociaciones simuladas. Con el resto
del grupo como observadores, se designan
participantes para desempear los roles de
una negociacin. Al terminar el ejercicio, los
participantes comentan cules fueron sus
percepciones y emociones en el rol, y los
observadores pueden dar retroalimentacin
sobre la aplicacin de los cuatro principios
de la Negociacin por Intereses.
Resolucin colaborativa de problemas.
Pueden hacerse ejercicios guiados que re-
quieran la solucin de problemas como
equipo, o bien, se identica un problema
que integre diversos intereses y se hace una
lluvia de ideas para encontrar soluciones in-
tegradoras.
Mediacin
Prctica de las tcnicas de comunicacin.
Se hace prctica del uso de las tcnicas de
comunicacin y la conduccin del proceso
cuando las partes rompen las reglas o inten-
tan alejar al mediador de su posicin neutral.
Prctica de la introduccin del proceso y
de las reglas del juego. Las partes pueden
practicar la etapa inicial de la mediacin, la cual
establece la conanza y las reglas del juego.
Prctica de mediacin con escenarios
simulados. Pueden hacerse prcticas de
manera que todos los participantes puedan
ensayar el rol de mediador, as como des-
empear el rol de partes para permitir a sus
compaeros practicar.
En las unidades anteriores hemos expuesto
sobre el proceso que sigue un comanejante para
fortalecer su comprensin de la situacin, desarro-
llar la conanza mediante el dilogo, y consolidar
la legitimidad para invitar a los diversos actores a
la mesa. Esta seccin introduce un conjunto de
destrezas para alcanzar soluciones, mediante la
negociacin directa o asistida, que satisfagan los
intereses de todas las partes. Sin embargo, una
vez que los actores han logrado llegar a un enten-
dimiento, deben aanzarlo mediante un acuerdo
que sea realista y duradero. Este es el tema que
desarrollaremos en la siguiente Unidad.
UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS
Taller Costa Rica
1. Qu relevancia tiene la elaboracin de acuer-
dos para la colaboracin en el comanejo?
Cuando tenemos un conicto, creemos que lo ms difcil es ponernos de acuerdo. Se suele
olvidar que cuando esto se logra an falta mucho camino para superar la situacin. Al llegar a
un acuerdo inicial, o de palabra, es necesario plasmar estas soluciones en un documento que
sirva como testimonio del arreglo. Elaborar los acuerdos requiere de mucha atencin y cuidado
en los detalles. Antes de la redaccin misma del acuerdo, debemos tomar distancia de las deci-
siones tomadas y revisar si las mismas resultan realizables. Cuntos recursos y cunto tiempo
tomar ejecutarlas? Esto permite hacer las correcciones necesarias e incorporarlas en el texto.
Un acuerdo realista en cuanto al costo y el tiempo de ejecucin generar mayor satisfaccin en
el largo plazo y evitar nuevos conictos.
En general, con esta unidad se espera tener la capacidad de redactar un documen-
to de acuerdo nal, valorando sus componentes bsicos y las consideraciones sobre
quienes rman el documento y las consecuencias legales de este.
Comprender el concepto de revisin de acuerdos preliminares. Tener la capacidad
de conducir la revisin de acuerdos, previo a su redaccin en un documento nal.
Comprender el concepto de escenarios futuros. Tener la capacidad de elaborar es-
cenarios futuros para el contexto local a partir de alternativas de ejecucin de los
acuerdos. Tener la capacidad de retroalimentar el documento de acuerdo nal con la
informacin de este anlisis.

41
Revisin de Acuerdos Preliminares:
Entendemos por revisin de acuerdos la veri-
cacin conjunta de la equidad, la justicia y
la factibilidad de las soluciones, alcanzadas a
travs del proceso de mediacin o negocia-
cin. La revisin debe ser realizada con mu-
cho cuidado, atendiendo, particularmente,
dos dimensiones: la equidad de la solucin
y la evaluacin de las consecuencias prcti-
cas derivadas de su aplicacin. Puede ocurrir
que a pesar de tener una solucin justa para
las partes y realizable sus consecuencias en el
mediano o largo plazo sean contraproducen-
tes. Ocurre algunas veces que la solucin a
un problema entre dos partes se convierte en
un conicto con una tercera parte ajena ini-
cialmente al asunto. Con la revisin detallada
de las soluciones, se pretende evitar esto.
Redaccin del Documento de Acuerdos:
Por redaccin de los acuerdos, entendemos la
elaboracin de un documento nal que reco-
ge las soluciones acordadas entre las partes de
manera escrita y/o grca. El lenguaje del do-
cumento debe ser claro y preciso. Se procura
eliminar las ambigedades en los conceptos
utilizados, sobre todo aquellos referidos a las
acciones a las que cada parte se compromete.
Tambin, a los plazos o caractersticas de di-
chas acciones.
Las herramientas para la elaboracin de acuer-
dos toman relevancia hacia el nal del proceso de
negociacin. Si hemos seguido un proceso de ne-
gociacin por intereses, la fase nal no debe ser
una discusin de posiciones, esperando que alguna
de las partes ceda, sino, por el contrario, un esfuer-
zo solidario para resolver un problema comparti-
do. En la seccin anterior (sobre negociacin), se
presentaron dos conceptos muy importantes en la
formulacin de acuerdos: ampliar el pastel y crite-
rios objetivos.
El primero se refera a la bsqueda de soluciones
de benecio mutuo. Este es el esfuerzo que debemos
hacer por encontrar no solo soluciones que bene-
cien nuestros intereses, sino, tambin, los intereses
de las otras partes involucradas. Se procura enmarcar
el manejo del conicto como la bsqueda solucin a
un problema compartido. Ampliar el pastel signica
identicar nuevos recursos que puedan brindar una
solucin total o parcial a ese problema compartido. La
idea es buscar activamente situaciones que coadyu-
ven a satisfacer los intereses tanto de nuestra como
de la otra parte. Este criterio es importante para ge-
nerar ideas innovadoras de solucin.
En estas fases nales del proceso de negocia-
cin, vamos a partir de las ideas seleccionadas y
revisar cul o cules son los costos y las consecuen-
cias asociadas a su aplicacin. Para esa revisin va-
mos a partir del concepto de criterios objetivos.
Entendemos por criterios objetivos los elementos
3. Conceptos
4. Herramientas
independientes que garanticen que las soluciones
sean justas, equitativas y razonables. El elemento
clave es que el referente utilizado para evaluar cun
justo, equitativo o razonable es una solucin es in-
dependiente de las partes involucradas. Ese referente
puede ser un valor o indicador completamente ajeno
a la situacin o puede ser el criterio de una tercera
persona sin vnculos con las partes del conicto. Co-
mo criterios objetivos se utilizan algunas veces el valor
o costo de mercado de algn producto o servicio (una
propiedad, un vehculo, un trabajo de agrimensura).
Se puede utilizar tambin el valor establecido por al-
guna institucin pblica, como la valoracin para es-
tablecer la tasa de impuestos (Tributacin).
En busca de ampliar el pastel y utilizando cri-
terios objetivos llegamos a la denicin de solucio-
nes a los conictos. Estas soluciones conforman el
acuerdo. El acuerdo de un proceso de negociacin
o negociacin no debe confundirse con el Acuerdo
de Comanejo. Aqu nos referimos al acuerdo de
una manera ms general; es el documento resultado
soluciones que se redacta al nal de un proceso de
manejo de conictos. El asunto que trata este acuer-
do puede ser muy variado. El Acuerdo de Comane-
jo es en muchos pases un documento legal entre
el Estado y una organizacin civil para la co-adminis-
tracin de un rea Protegida. El Acuerdo de Coma-
nejo es especco en su tema y sus alcances y tiene
una naturaleza estrictamente jurdica.
Sobre los acuerdos en general, planteamos las
siguientes dos herramientas. Estas quedan disponi-
bles para las partes involucradas en un proceso de
colaboracin o manejo de conictos hacia el cierre
del proceso.
Revisin de Acuerdos Preliminares
La revisin procura responder dos preguntas
principales: Cul sera la situacin local si se cumple
el acuerdo? y Cul sera la situacin si el acuerdo
no se cumple (o solo parcialmente)? Por esta razn,
tenemos esta herramienta tiene dos momentos: el
estudio de la factibilidad y el desarrollo de escenarios
futuros. Aqu, pasamos a detallarlos:
Factibilidad de las soluciones propuestas:
Entendemos por factibilidad la posibilidad mate-
rial de ejecutar la solucin establecida. Su busca,
en general, que las soluciones estn dentro del
mbito de discrecin de cada parte, que no de-
pendan de la accin o decisin de un tercero. Si
fuera el caso que la solucin requiere de la ac-
cin de un tercero, este debe ser involucrado en
el acuerdo como una parte ms. La factibilidad
de una solucin se establece a partir de pregun-
tas como: Cunto tiempo toma su realizacin?
Cunto cuesta en dinero y horas de trabajo?
Qu factores externos afectan su realizacin?
Escenarios Futuros: Se entiende por escenarios
futuros la evaluacin de las consecuencias de los
acuerdos. Para realizar dicha evaluacin, lo que
se propone es establecer tres visiones (o escena-
rios) sobre el futuro de la problemtica a partir de:
1. La ejecucin completa y efectiva de todos las
soluciones 2. La ejecucin incompleta de dichas
soluciones, y 3. La inaccin sobre la problemtica
(dejar todo como est). La exploracin se puede
hacer tambin a partir de preguntas gua como:
Cules son las consecuencias ms positivas de
llevar a cabo las soluciones previstas?; Cules
son las consecuencias negativas? y Cules son
las consecuencias ms probables? Estas pregun-
tas se pueden colocar en una matriz de tiempo:
corto plazo, mediano plazo, largo plazo.
Redaccin del Documento de Acuerdo
La segunda herramienta detalla aspectos de la
redaccin de los acuerdos; esta la detallamos en las
siguientes secciones:
Lenguaje del documento: La jerga profesio-
nal, as como la exagerada adjetivacin, se de-
ben evitar, tratando de que el documento sea
accesible al pblico en general. Al ser accesible,
43
el documento garantiza la transparencia del
proceso, debido a que hace ms fcil el monito-
reo de su aplicacin.
Elementos bsicos: Los elementos bsicos son
aquellos mnimos necesarios para que cualquie-
ra que lo lea entienda de qu se trate y para que
este sirva como gua clara en la aplicacin de las
soluciones acordadas. Estos elementos pueden
variar en relacin con las particularidades de un
caso. Dichos elementos son:
Presentacin de las partes involucradas
(individuos y las instituciones o grupos que
representan) (incluir tambin los testigos u
mediadores si los hay)
Asunto u problemtica que se est resol-
viendo
Lugar, fecha y hora de la redaccin
Listado de acuerdos a los que llegan las
partes con referencia a su realizacin o en-
trega de cada uno
Firma y calidades de los representantes de
las partes
Revisin de los grupos involucrados
Por revisin de los grupos, se entiende la accin
de llevar el documento de acuerdo redactado por los
representantes al seno de los grupos o instituciones
involucradas. Esta accin es de vital importancia pues
permite validar el trabajo realizado por los negocia-
dores. Algunas veces esta revisin resulta imposible
por las circunstancias del proceso; sin embargo, se
debe procurar hacerla cuando sea posible. La revisin
de los grupos muchas veces permite ver alternativas
de solucin que se pierden en el calor de una nego-
ciacin. En general, se observa que la calidad de los
acuerdos crece despus de su revisin por las partes.
Esto tambin facilita enormemente su realizacin.
En las actividades propias del comanejo, la
realizacin de acuerdos es muy comn. Muchas ve-
ces, estos acuerdos se redactan y se presentan por
escrito. Mantener los acuerdos por escrito es una
prctica sana que ayuda en la rendicin de cuentas
y la transparencia de la gestin del rea protegida.
Muchas veces, esa redaccin se deja para los lde-
res o directores de los grupos. Como espacio para
conocer y practicar la redaccin de acuerdos, estas
actividades se pueden rotar dentro de los grupos.
Tambin se puede asignar a una persona con expe-
riencia que trabaje con otra que no tenga experien-
cia en la realizacin de los prximos acuerdos.
Revisin de Acuerdos Realizados
Otro espacio de prctica es tomar acuerdos
ya firmados y establecidos y leerlos de forma co-
lectiva para su revisin. Esta revisin puede incluir
la discusin de la redaccin misma del acuerdo
para saber si fue clara y precisa. Se puede revisar
tambin si los acuerdos se realizaron de la mane-
ra establecida. Muchas veces surgen imprevistos
que complican la realizacin de un acuerdo; por
esta razn, es bueno identificar si el acuerdo in-
corpor algn mecanismo para lidiar con dichos
imprevistos.
Un aspecto importante de la revisin es la res-
ponsabilidad y legitimidad de quienes rmaron el
acuerdo. Muchas veces el acuerdo lo rma un re-
presentante en el nombre de un grupo o institucin:
Estaba dicho representante legalmente autorizado?
Qu consecuencias tuvo para el representante haber
rmado el documento? Tener la representacin legal
(formal) de un grupo no es un requisito para rmar un
acuerdo, pero s puede variar las consecuencias lega-
les de este dependiendo del pas en el que se realice.
Este es un aspecto por investigar en cada pas.
Prctica de Acuerdos
En la seccin nal de este Manual, se incluye
una serie de casos de conicto. Estos casos estn
elaborados para realizar prcticas de negociacin y
mediacin, como el caso de las Guantas o el rbol de
mango. Una vez realizada dicha prctica, las partes
pueden abocarse a redactar aquellos acuerdos ne-
gociados para cada caso. Este ejercicio es muy im-
portante ya que la redaccin de un acuerdo es una
labor difcil que muchas veces es ensombrecida por
la negociacin. Se tiene el criterio de que lo difcil es
alcanzar los acuerdos y que la redaccin es nada ms
que una consecuencia intrascendente. Sin embargo,
son innumerables los conictos que pese a tener
acuerdos bsicos no se consolidan por problemas en
la redaccin de acuerdos. Practicar, como el resto de
destrezas de manejo de conictos, es fundamental
para entender la importancia y complejidad de ela-
borar acuerdos.
Dentro de un taller de capacitacin, los partici-
pantes pueden redactar acuerdos sobre sus casos de
negociacin y luego presentarlos al plenario y discu-
tir sobre la claridad del lenguaje y la factibilidad de
las soluciones de cada grupo de negociadores.
Hemos visto cmo los acuerdos son el resultado
del proceso de negociacin. Los acuerdos requieren
de un arduo trabajo, que va desde las propuestas
iniciales de solucin hasta la rma de las partes. Ese
trabajo se ha detallado en esta seccin. Los acuerdos
representan un hito, un momento en la relacin de
las partes, pero en muy pocos casos es el n de
la relacin. Al contrario, el acuerdo va a denir las
reglas de juego de una nueva relacin. La ejecucin
o aplicacin del acuerdo necesita tambin de mucha
atencin. El acuerdo debe ser claro y facilitar su pro-
pia aplicacin; sin embargo, muchas veces ocurren
imprevistos o novedades que cambian las cosas. Los
acuerdos deben prever esto y ayudar a las partes a
regresar a la mesa a renegociar. Este es el tema de la
prxima seccin sobre el seguimiento a los acuerdos.
UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO
Taller Nicaragua
Al terminar el acuerdo, surge el tema de la aplicacin de este. Por esta razn es importante
considerar de antemano el tema de cmo se les va a dar seguimiento a las decisiones tomadas.
Esto quiere decir prever en el texto del acuerdo la forma y los responsables de vericar que cada
una de las decisiones se cumpla. Esto incluye tambin denir que hacer si algo no se cumple
o si surgen imprevistos en la aplicacin. Un acuerdo debe sentar las bases para la eventual
renegociacin o revisin de las decisiones tomadas.
En materia de reas protegidas, es comn contar con revisiones peridicas de los acuer-
dos. Esto, en virtud de que los asuntos por negociar tienden a tender un carcter permanente.
Actividades con el uso de recursos, el aprovechamiento de materiales o la distribucin de tareas
y benecios por el turismo, son todas constantes del quehacer de las reas protegidas.
Comprender el concepto de seguimiento de los acuerdos y su aplicacin, y fami-
liarizarse con estrategias para incorporar explcitamente instrumentos y procesos de
seguimiento en los acuerdos escritos.
Comprender los conceptos de monitoreo y evaluacin de los acuerdos y su relacin
con la renegociacin o revisin del acuerdo.
Entender la importancia de la renegociacin y/o revisin en relacin con la adaptacin
del acuerdo y el aprendizaje colectivo (o social) sobre manejo del rea protegida y la
colaboracin.
1. Qu relevancia tiene el seguimiento para
47
Vericacin: es la revisin puntual de que una
decisin del acuerdo se cumpli o se ejecut. Ha-
blamos de vericacin cuando se trata de una de-
cisin que implica solo una accin. Un pago, un
traspaso de tierras, un traslado de un sitio, etc.

Monitoreo: la revisin peridica de la aplica-
cin del acuerdo. El monitoreo se utiliza para
aquellas decisiones que se ejecutan a lo largo
del tiempo. El monitoreo se puede detallar a
travs de un Plan de Monitoreo. En el plan se
estructuran las acciones por seguir, deniendo:
responsable, mtodo, lugar y momentos.
Revisin: La revisin del acuerdo es su evalua-
cin peridica establecida explcitamente en
acuerdo. La forma de establecer la revisin del
acuerdo va a variar segn la naturaleza del asun-
to acordado. Esta puede resultar innecesaria en
algunos casos. En los casos ms complejos, cuyos
acuerdos requieran de una aplicacin a lo largo
del tiempo, es adecuado establecer una revisin
peridica del acuerdo. La revisin se convierte
en el espacio para comprobar que las cosas an-
dan bien. Tambin puede ser el momento para
adaptar y corregir las cosas que estn negativas.
La revisin es esencial para aprovechar la cola-
boracin como una oportunidad de aprendizaje.
Es importante identicar los cambios en la per-
cepcin de los problemas y las soluciones entre
las partes y documentar estas como parte de los
xitos del proceso de negociacin.
Renegociacin: La renegociacin surge a partir
de un incumplimiento o del cambio en las con-
diciones externas del acuerdo. En ella, las par-
tes se sientan de nuevo a la mesa y reinician el
proceso de colaboracin. La renegociacin va a
estar enmarcada por la informacin que surja
del proceso de monitoreo, de la revisin o de la
vericacin de cumplimento del acuerdo. Esta in-
formacin enmarca y enfoca la renegociacin en
relacin con los aspectos puntuales en disputa o
cambiantes. La idea no es partir de cero nueva-
mente, sino construir sobre la base de acuerdos y
la conanza establecida en el primer acuerdo.
El tema del seguimiento es clave en dos mo-
mentos del manejo del desarrollo de un acuerdo. El
primer momento es el de la redaccin, y el segundo
es durante el proceso de aplicacin.
El Seguimiento en la Redaccin del Acuerdo
Al redactar el acuerdo, es importante pregun-
tarnos Cmo y quin va a vericar la aplicacin de
las decisiones del acuerdo? Esta pregunta debe que-
dar respondida en el acuerdo. Esta respuesta puede
ser muy simple e incorporarse como una clusula o
prrafo aparte en el acuerdo o se puede constituir
en un documento anexo.
3. Conceptos
4. Herramientas
Este documento anexo se puede llamar plan
de monitoreo y evaluacin. En l se van a
establecer los instrumentos y los sujetos
responsables del monitoreo y la evaluacin
de los acuerdos. Debe buscarse que el
plan sea tan detallado como sea posible,
pues esto facilita su control a posteriori y la
asignacin de un presupuesto adecuado.

Claro! La pregunta de quin y cmo se
paga por el monitoreo y la evaluacin,
es muy importante. Aunque sea bajo,
todas estas actividades tienen costos y
es importante hacerlos explcitos en el
momento de la rma del acuerdo.
Dentro de la discusin del seguimiento, es vital
que las partes establezcan una clusula de revisin o
renegociacin. La clusula debe establecer las condi-
ciones para la renegociacin del acuerdo o su revisin.
La Revisin: La revisin puede jarse a un pla-
zo denido, por realizarse cada tres o seis meses
o al ao del acuerdo. El lugar y la fecha para la
revisin pueden quedar denidos de una vez,
as como los participantes. Se puede denir
adems qu informacin ser necesario presen-
tar y discutir en dicha reunin. La manera ms
elemental es vericar el cumplimiento de la le-
tra del acuerdo (saber que se ha cumplido hasta
la fecha). Otra es vericar la satisfaccin de las
partes (como se sienten los involucrados respec-
to a lo acordado y su cumplimiento). Los proce-
sos de negociacin generan una transformacin
en la visin de mundo y un amplio aprendizaje.
Muchas veces, estos aspectos quedan ocultos.
Al evaluar la satisfaccin de las partes con el
acuerdo podemos hacer visibles aspectos im-
portantes para cada una de las partes en reas
que quizs estn fuera del tema mismo de los
acuerdos.
La Renegociacin: Se entiende que el acuerdo
debe prever las acciones por seguir si hay un
incumplimiento de este por alguna de las par-
tes o ocurre algn imprevisto que diculta la
ejecucin de las decisiones. El incumplimiento
se puede manejar inicialmente, deniendo una
sancin y la forma de aplicar la sancin. Tambin
se puede denir que ante un incumplimiento o
una disputa por el cumplimiento, las partes vol-
vern a la mesa de negociacin.
Por esto se dice que el manejo de conictos tiene
una vocacin cclica y lo representamos con un
crculo dividido en las distintas secciones de este
manual. La ltima seccin que, a su vez, se conec-
ta con la primera es el seguimiento. Al sentarse las
partes a renegociar, se inicia el ciclo de nuevo.
El Seguimiento durante la Aplicacin del Acuerdo
Durante el proceso de aplicacin, las clusulas so-
bre el seguimiento son importantes por varias razones;
para empezar, denen la forma en la que se va a hacer
la vericacin. Segundo, de existir incumplimiento, se
sigue con el proceso de sancin o renegociacin.
Vericar es comprobar que una decisin se ha
cumplido. Esto se puede hacer con el simple ins-
trumento de la observacin o a travs de una me-
todologa establecida en el plan de evaluacin y
monitoreo. Esto depende de la complejidad del
asunto por vericar. Un aspecto vital de la verica-
cin es denir cmo se va a reportar a las partes (o
al resto de interesados) la informacin al respeto.
Quin lo tiene que hacer? Qu formato debe
seguir? Estas son las preguntas claves. La verica-
cin puede corresponder a una de las partes del
acuerdo o a un tercero designado para este n.
La Sancin: de vericarse que existe un incum-
plimiento, se debe seguir lo establecido en el
acuerdo. Si se deni la aplicacin de una san-
cin, esta debe ejecutarse. Es conveniente, en
estos casos, comprobar que todas las partes
49
estn bien informadas sobre la evidencia del in-
cumplimiento y la accin de la sancin.
La Renegociacin: muchas veces la compleji-
dad de los acuerdos o su dependencia en fac-
tores externos (ajenos a las partes) hace que en
lugar de sanciones ante el incumplimiento, se
establezca la renegociacin. Para esto se hace
necesario revisar en el acuerdo lo denido sobre
la renegociacin y hacer la convocatoria a partir
de los supuestos establecidos. Se convoca a la
reunin de renegociacin a las partes involucra-
das. Con la renegociacin se da inicio al ciclo
del manejo de conictos de nuevo.
Para practicar las herramientas del seguimien-
to, lo conveniente es seguir las indicaciones de la
seccin anterior sobre los acuerdos, poniendo n-
fasis en el desarrollo de: clusulas de revisin y re-
negociacin, desarrollo de planes de monitoreo y
clusulas de sanciones.
Tambin se pueden tomar acuerdos viejos y
de forma grupal discutir la aplicacin de los acuer-
dos. Es importante identicar y discutir aspectos
como:
lenguaje de los acuerdos, que facilite su
comprensin y aplicacin
consideracin de aspectos externos que
afecten la aplicacin del acuerdo
mecanismos y procesos de sancin y rene-
gociacin
efecto sobre la conanza entre las partes
del incumplimiento y la renegociacin
En esta seccin, hemos ampliado la visin del
manejo de conictos y la colaboracin, ms all del
cierre de los procesos de negociacin. El cierre o
resolucin se asocia con la rma de los acuerdos
(seccin quinta). Apoyndonos en nuestro modelo
cclico del manejo de conictos, enfatizamos, la im-
portancia que tiene la aplicacin de los acuerdos su
vericacin. Es la vericacin o revisin de los acuer-
dos la que faculta a las partes a regresar a la mesa
de negociacin. Este regreso o renegociacin no
es un regreso al punto de partida; por el contrario,
aprovecha todo el proceso desarrollado y plantea un
nuevo tema. Este tema suele ser un derivado o un
detalle del tema principal original. El regreso a nego-
ciar abre un nuevo ciclo de manejo de conictos que
transitara por el anlisis, la comunicacin, la organi-
zacin, la negociacin, el acuerdo y su seguimiento.
Este nuevo ciclo aprovecha el esfuerzo inicial tanto
por la experiencia que ya tienen las partes en este
tipo de actividades, sino, fundamentalmente, por la
conanza que los involucrados hayan desarrollado
entre s. Cabe recordar que en el tema de colabo-
racin y manejo de conictos la conanza entre las
partes es el pilar de todo el proceso.
BLANCA 50
51
Los conceptos y destrezas que hemos introdu-
cido en este Manual recogen la experiencia de ca-
pacitacin de la Red de Manejo de Conictos Am-
bientales de Mesoamrica y del Centro de Derecho
Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA).
Tanto la visin como los contenidos de este docu-
mento se vieron enriquecidos por la retroalimen-
tacin de los participantes en la primera ronda de
talleres de capacitacin en el marco del Proyecto
de Gestin Participativa de reas Protegidas del
Programa de Bosques de la Ocina Regional de la
Unin para la Conservacin de la Naturaleza, UICN.
Estos incluyeron talleres en Guatemala, El Salvador,
Honduras, Nicaragua y Costa Rica. La lista de par-
ticipantes, representantes de los diversos sectores
(gobierno, municipalidades, comunidades y ONG)
involucrados en el comanejo de reas protegidas, se
adjunta en el Anexo 2.
Se espera que este Manual pueda ser utilizado
como material de referencia; es decir, que acompa-
e actividades de capacitacin sobre colaboracin y
manejo de conictos en reas protegidas. Estas ac-
tividades no tienen que ser necesariamente talleres.
La capacitacin puede ocurrir alrededor de la pre-
paracin sobre un conicto potencial o emergente.
Se puede tratar tambin del desarrollo proactivo
de un proceso de dilogo entre actores sociales, en
virtud de una meta comn o del desarrollo de una
planicacin de largo plazo para la reserva o par-
que nacional.
Adicionalmente, el texto puede servir como una
introduccin general en el tema del manejo de con-
ictos. No obstante, la informacin proporcionada
no pretende ser un texto exhaustivo del tema. El do-
cumento ofrece un marco de referencia, una pauta
para el manejo de conictos. Dicho marco entrelaza
diversas fases o mdulos, resumidas en el cuadro ad-
junto, para el abordaje del conicto a travs del uso
estratgico de la negociacin y la mediacin. Estas
formas alternas de manejo de disputa no son apro-
piadas para todos los conictos de las reas protegi-
das. Tampoco son tiles en todos los momentos del
desarrollo de un conicto.
Ayudar a distinguir cul es el lugar y momento
apropiado para estos medios alternos, es el objetivo
mximo de este texto. Que los participantes desarro-
llen esta capacidad es el mejor indicador de xito de
la capacitacin del proyecto y de este texto en par-
ticular. No se espera que los participantes lleguen a
ser expertos en negociacin. El nfasis es promover
que los actores alcancen un mayor nivel de involu-
cramiento en los procesos de comanejo y aprendan
a colaborar a partir de la prctica.
EPLOGO
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Cynthia Olson Mediation Academy
http://www.mediationacademy.com
Rotary Youth Exchange
http://yeoresources.org
ANEXOS
Taller Honduras
BLANCA 56
57
1. EJERCICIO DE INTEGRACIN INICIAL DEL
GRUPO
Los objetivos de esta actividad son:
1- Que los participantes compartan informacin
sobre s mismos de una naturaleza diferente a
la intercambiada en la interaccin habitual.
2- Que puedan identicar algunos aspectos no
esperados que tienen en comn con otros par-
ticipantes, y desarrollar mayor curiosidad al res-
pecto.
3- Formar grupos para trabajar en algunos ejerci-
cios del taller a partir de asociaciones sobre in-
tereses compartidos, aunque no sean las formas
en que los actores se dividen habitualmente.
Paso 1. Elija 4 de las siguientes preguntas, y
respndalas; luego desprenda sus respuestas y col-
quelas en el suelo en el centro del saln.
ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
INICIALES: MI ANIMAL FAVORITO ES:
INICIALES: EL LUGAR DE MI PAS QUE MS ME GUSTA ES:
INICIALES: UN PERSONAJE HISTRICO A QUIN ADMIRO ES:
INICIALES: MI COMIDA FAVORITA ES:
INICIALES: EL LOGRO DEL CUAL ME SIENTO MS ORGULLOSO EN MI VIDA ES:
INICIALES: MI PASATIEMPO FAVORITO ES:
Paso 2. Una vez que todas las respuestas estn
en el piso, lalas y procure encontrar 2 3 respues-
tas de otras personas con las que usted se sienta
identicado. Explore con estas personas intereses
comunes, y vea si otras personas tambin lo han
elegido a usted basado en alguna de sus respues-
tas. Contine con esta dinmica de exploracin y al
mismo tiempo intente formar grupos de intereses
comunes con el nmero de personas sugerido por
el facilitador. Si el grupo es mayor a este nmero,
explore si algunos desean unirse a algn otro gru-
po basados en algn otro inters que compartan.
Cuando ya estn todos los grupos conformados,
elijan un nombre para el suyo.
59
2. EJERCICIO DE LOS CUADROS QUEBRADOS
*
NOTA:
Este es un ejercicio o juego vivencial y pier-
de su riqueza si los participantes lo conocen
antes de realizarlo. Por lo tanto, si desea
adquirir un aprendizaje del juego, evi-
te ver las ilustraciones en la pgina 73
hasta despus de haberlo realizado.
a. Instrucciones para el FACILITADOR
Preparacin
Utilice 5 cuadrados de cartulina de entre 15 y
20 cm para cada grupo.
Corte los cuadrados en piezas, como se indica en
la ilustracin de la pgina 73.
Distribuya las piezas en sobres, conforme a las
letras asignadas para cada pieza (un sobre con-
tendr todas las piezas designadas con A, otro
las B, etc.)
Al nal, tendr un juego de 5 sobres para cada
grupo, y las piezas dentro de cada sobre no for-
marn un cuadrado.
Ejecucin
Asigne suciente tiempo para el ejercicio (se re-
comienda al menos una hora).
Forme grupos de 6 7 personas. Cinco debern
resolver el juego y los restantes jugarn el papel
de observadores dentro de su grupo.
Permita que cada grupo designe a los obser-
vadores.
Entregue un sobre cerrado a cada miembro del
grupo, excepto a los observadores.
Entregue a los observadores las Instrucciones
para los Observadores, y entregue a un obser-
vador en cada grupo las Instrucciones para los
Participantes.
Lea las Instrucciones para los Participantes una
vez. Permita luego que un observador lea nue-
vamente las instrucciones en cada grupo.
Asegrese de que todos los miembros tengan
claras las instrucciones en cada grupo, antes de
dar la seal para comenzar.
Durante el ejercicio, apoye a los observadores en
su funcin de hacer cumplir las reglas y manten-
ga al grupo informado sobre el tiempo restante.
Aprendizajes
Permita a los observadores comentar sobre la
dinmica del grupo basados en las preguntas
contenidas en las Instrucciones para los Obser-
vadores.
Permita a los miembros compartir sobre su ex-
periencia.
Alternativamente, pueden entregarse a los
miembros tarjetas de colores para que estos es-
criban sus sentimientos en diversos momentos
sealados por el facilitador durante el ejercicio
(por ejemplo, al inicio, a la mitad y al nal). Al
terminar el ejercicio, pueden hacerse comenta-
rios sobre los contenidos de estas tarjetas.
Algunas preguntas generadoras:
Cmo se condujeron los miembros res-
pecto al objetivo individual, y al objetivo grupal,
durante el ejercicio?
Qu similitudes encontramos entre la di-
nmica del ejercicio y la realidad de la comuni-
cacin en algunas interacciones con otros acto-
res en el comanejo?
Qu cosas dieron resultado para el grupo
sobre la forma en que se organiz para cumplir
la tarea? Qu cosas no dieron resultado?
Qu aprendizajes se generaron sobre la
forma en que colaboramos como grupo interde-
pendiente?
* Dominio Pblico; Adoptado por los autores de: Rotary Youth Exchange, http://yeoresources.org
b. Instrucciones para los PARTICIPANTES
Cada miembro recibir un sobre que contie-
ne piezas de cartulina que conforman cuadrados.
La tarea del grupo es formar cinco cuadrados de
igual tamao. Para completar el ejercicio, cada
miembro (excepto los observadores) deber con-
tar con un cuadrado completo.
Adems, deben seguir las siguientes reglas:
1. Ningn miembro del grupo podr hablar, sea-
lar, hacer gestos, escribir mensajes o comunicar-
se de ninguna forma.
2. Cualquier miembro puede DARLE piezas a otro
miembro, pero ningn miembro puede QUI-
TARLE piezas a otro miembro.
3. No est permitido colocar piezas en el centro de
la mesa para que las tomen los dems.
4. Los miembros pueden entregarles piezas a otros
miembros aun si tienen un cuadrado completo.
5. Todas las piezas deben de ser utilizadas.
6. Todos los miembros del grupo (excepto los ob-
servadores, si los hay) deben tener un cuadrado
completo al nal del ejercicio.
7. Los observadores estarn encargados de hacer
cumplir estas reglas.
c. Instrucciones para los OBSERVADORES
Usted cumplir una doble funcin. Deber asegu-
rarse de que todos los miembros cumplan las reglas.
Adems, deber observar lo que sucede durante el
ejercicio y comentar al respecto al terminar el juego. Si
alguien viola una regla, simplemente indquele que lo
que est siendo va contra las instrucciones (por ejem-
plo, puede hacerle un gesto para mostrarle la hoja con
las instrucciones). Algunas de las cosas que usted pue-
de observar durante el ejercicio son las siguientes:
1. Cul es el estado emocional del grupo, o de
los miembros individuales? Cmo cambia esto
a lo largo del ejercicio?
2. Qu estrategias aplican los diversos miembros?
3. Alguien asumi el papel de lder? De qu for-
ma lo hizo?
4. Cmo manej el grupo los sentimientos de
confusin o frustracin?
5. Hubo algn momento en que el grupo empe-
z a moverse en forma ms uida hacia la solu-
cin? Cmo sucedi esto?
6. Quin fue el primero en entregarles piezas a
los dems?
7. Si el grupo no logr completar el ejercicio, en
qu se estancaron?
8. Qu otras cosas observ sobre la dinmica del
grupo?
61
3. MANEJAR LOS MENSAJES DIFCILES DE ES-
CUCHAR EN NOSOTROS Y EN LOS DEMS
Como hemos visto en la Unidad 2, a menudo,
manifestamos nuestras incomodidades a travs de
crticas, juicios, amenazas o ataques verbales, cuan-
do, en realidad, nuestra disconformidad se origina
en necesidades insatisfechas. A estas expresiones las
llamamos mensajes difciles de escuchar.
Muchas veces, el resultado de estas expresio-
nes es una actitud defensiva, de autojusticacin, o
una mayor resistencia por parte de la otra persona.
En otras ocasiones, el interlocutor cede porque se
siente intimidado, culpable, avergonzado, o porque
desea evitar un castigo u obtener una recompensa.
Sin embargo, en el largo plazo, es posible que la per-
sona que cedi acumule resentimiento porque sus
necesidades no fueron tomadas en cuenta, y tiempo
despus nos pase la factura.
Las tcnicas de escucha emptica y expresin
asertiva, que fueron presentadas en la Unidad 2,
nos permiten percibir y expresar los sentimientos y
necesidades ocultos detrs de los mensajes difciles
de escuchar.
a. Ejercicio de Escucha Emptica
Tomando las frases contenidas en el cuadro pre-
sentado en la siguiente pgina, puede practicar la
forma de recibir con empata los mensajes difciles de
escuchar. Como suele ser el caso en estos mensajes,
a veces no contienen toda la informacin respecto
a la situacin de la persona; pero a partir de lo que
dice la persona, cmo lo dice, y el contexto, pode-
mos hacer un supuesto sobre los sentimientos y las
necesidades de quien se expresa. Este supuesto se
lo podemos plantear a la otra persona en forma de
pregunta, para que ella nos conrme si esos son sus
verdaderos sentimientos y necesidades. El objetivo
no es adivinar correctamente, sino mostrar nues-
tro inters por lo que le sucede a la otra persona.
En este ejercicio, para cada frase, imagnese
un contexto en el cual una persona dira ese men-
saje, y procure identicar sus posibles necesidades
e intereses. Puede consultar las listas de sentimien-
tos y necesidades que aparecen en las siguientes
pginas.
Ejemplo:
Mensaje difcil de escuchar:
Para qu asistir a la reunin, si los polticos solo
vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas.
Posibles respuestas empticas:
Seor, est molesto porque para usted es
muy importante poder conar en las personas
que ocupan cargos pblicos?
Me parece que se siente desconado y quisiera
ser tratado con respeto y honestidad, es as?
b. Ejercicio de Expresin Respetuosa y Asertiva
Utilizando las mismas frases, imagnese usted
mismo en una situacin que lo motivara a expresar-
se de esta manera. Trate de identicar cul sera la
situacin?, cules seran sus sentimientos y necesi-
dades? Si no cuenta con sucientes datos para des-
cribir la situacin, use su imaginacin para agregar
los detalles necesarios.
Usando los principios de Comunicacin No Vio-
lenta presentados en la Unidad 2, exprese su obser-
vacin, sentimientos y necesidades. Si lo desea,
puede intentar adems terminar haciendo una pe-
ticin a la otra persona que sea precisa, positiva y
enfocada en el presente.
Ejemplo:
(tomando la misma frase del ejemplo anterior)
Mensaje difcil de escuchar:
Para que asistir a la reunin, si los polticos solo
vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas
Posibles expresiones asertivas:
Cuando recuerdo que hace seis aos vino
el diputado y nos prometi un nuevo acue-
ducto, y veo que a la fecha no se ha inicia-
do la construccin, me siento muy enojado,
porque necesito ser tratado con respeto y
honestidad.
Al escuchar al Ministro decir que van a
mejorar las calles, me siento muy descon-
ada y necesito ms claridad y seguridad.
Estaran dispuestos a dedicar veinte minu-
tos al nal de esta reunin a explicarnos en
cunto tiempo van a terminar la obra, y de
qu forma van a mantener a la comunidad
informada sobre el avance?
Frases para usar en el ejercicio
1. Usted no piensa en el bienestar de la comunidad, solo se opone al proyecto
para ganar ms poder.
2. Solo porque tiene un ttulo universitario cree que lo sabe todo, pero no es
as.
3. Con compaeros as, quin necesita enemigos!
4. Ustedes solo quieren hacer ms dinero a costa de las comunidades y el
ambiente!
5. Si era algo tan sencillo! Cmo se las arregl para echarlo todo a
perder?
6. Ustedes quieren hacer lo que les da la gana con el Parque, y no se los
vamos a permitir!
7. Yo escucho a los grupos que proponen cosas constructivas pero a ustedes,
que solo quieren agitar a la gente, no tengo por qu escucharlos!
8. Trabajar con vos es un problema, nunca cumpls con lo que te
compromets.
9. Usted es un oportunista que solo quiere aprovecharse de su puesto.
10. Con tantos aos de trabajar en esto, uno pensara que sabs como resolver
problemas, pero ms bien los enreds ms!
63
SUGERENCIA PARA UN VOCABULARIO BSICO DE SENTIMIENTOS
A: Cmo nos sentimos cuando estn
satisfechas nuestras necesidades:
B: Cmo nos sentimos cuando NO
estn satisfechas nuestras necesidades:
abrumado
absorto
acelerado
activo
afectuoso
agradecido
alegre
alerta
aliviado
animado
bien
calmado
carioso
cautivado
cmodo
complacido
con energa
conado
conmovido
contento
curioso
deslumbrado
despreocupado
dichoso
dispuesto
divertido
efervescente
emocionado
en paz
encantado
enternecido
entretenido
entusiasmado
esperanzado
estimulado
exaltado
extasiado
fascinado
feliz
gozoso
graticado
incitado
inspirado
interesado
intrpido
intrigado
jovial
libre
maravillado
maravilloso
motivado
optimista
orgulloso
pasmado
radiante
reanimado
reconfortado
relajado
satisfecho
sensible
sereno
sin aliento
sorprendido
tranquilo
til
vivo
abatido
abrumado
aburrido
acongojado
adormecido
agitado
agobiado agotado
alarmado
alicado
alterado
amargado
angustiado
ansioso
aptico
apenado
apesadumbrado
arrepentido
asqueado
asustado
atemorizado
aterrado
atormentado
aturdido
avergonzado
cansado
cauteloso
colrico
confundido
culpable
dbil
decado
deprimido
desalentado
desanimado
desconcertado
desconado
desconsolado
descontento
descorazonado
desdichado
desencantado
desesperado
desesperanzado
desgastado
desilusionado
desinteresado
desorientado
disgustado
distante
dolido
dudoso
embotado
enfurecido
enojado
espantado
excitado
exhausto
fatigado
frustrado
furioso
horrorizado
hostil
impaciente
incmodo
indeciso
indiferente
infeliz
inquieto
insatisfecho
inseguro
iracundo
irritable
irritado
malhumorado
melanclico
molesto
nervioso
ofuscado
perdido
perplejo
perturbado
preocupado
pesado
pesimista
rencoroso
resentido
sobresaltado
somnoliento
sorprendido
temeroso
tenso
trastornado
triste
vulnerable
Dominio Pblico Adaptado del Material de Capacitacin desarrollado por Alan Seid, CNVC
SUGERENCIAS PARA UN INVENTARIO DE NECESIDADES
Autonoma
elegir los sueos, las metas y los valores pro-
pios
elegir la va de cmo satisfacer los propios sueos,
metas, y valores
Celebracin
celebrar la creacin de la vida
Duelo
conmemorar el nal de la vida
Integridad
autenticidad (sinceridad, franqueza)
creatividad
signicado
Interdependencia
aceptacin
amor
apoyo
apreciacin (gratitud)
calor humano
cercana o conexin
conanza
consideracin
contribuir al enriquecimiento de la vida (ejercitar el
poder de enriquecer nuestra vida y la de los dems)
empata
honestidad (aquella honestidad que nos ayuda a
aprender de nuestras limitaciones)
respeto
seguridad, contencin, conanza
Bienestar Fsico
agua
aire
comida
contacto fsico
descanso
expresin sexual
movimiento, ejercicio
proteccin contra aquello que amenaza la salud y
la vida
vivienda, hogar, resguardo
Juego
diversin
espontaneidad
Comunin espiritual
armona
belleza
inspiracin
orden
paz
Dominio Pblico Adaptado del Material de Capacitacin desarrollado por Alan Seid, CNVC
65
4. SIMULACIN: EL CASO DE LAS GUANTAS

Jos, de la comunidad de Ranacocha
Usted es Jos, de la comunidad de Ranacocha,
en la regin del Cuyabeno. En su comunidad se ce-
lebran las estas anuales y usted ha sido nombrado
para conseguir las 10 Guantas con las que se pre-
parar el plato principal del festn. El Hornado de
Guanta es el centro de la esta y es un gran honor
y gran responsabilidad conseguir las guantas para
este plato. El prestigio de traer las Guantas para la
esta lo convertir en el joven ms famoso de la co-
munidad; claro, si no lo logra conseguir, la esta no
ser lo mismo y todo el mundo estar enojado con
usted por haber arruinado la esta de este ao. Por
esto, toda la comunidad espera que usted traiga los
animales, ya sea que los cace o que los consiga de
alguna comunidad que tenga disponible. Debido
a que la esta empieza maana, usted ya no tiene
tiempo para salir de cacera, debe conseguir las diez
Guantas entre las comunidades de la regin.
Usted escuch esta maana que en la comuni-
dad de San Pedro, una muchacha llamada Lola es-
t vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison,
un valiente cazador, ha trado al pueblo. Esta es su
oportunidad de quedar bien con la comunidad, su
salvacin es que Lola le venda las 10 Guantas. Usted
la conoce pues ha participado en talleres sobre ma-
nejo de conictos con usted, sabe que es una buena
persona. Cuando usted llega a San Pedro a hablar
con Lola, ella lo saluda con mucho agrado de verlo
y le dice que encantada le vende las 15 Guantas.
Sin embargo, le dice que Juan, otro compaero que
tambin estuvo en el taller de conictos, de la comu-
nidad del Caracol, le ofreci comprar las Guantas. La
pobre de Lola no sabe a quin venderle sus Guantas,
por lo que le dice que ella preere que usted y Juan
se pongan de acuerdo sobre quin va a comprar las
15 Guantas. De lo contrario, ella preere esperar a
otra persona que le compre las Guantas. Ella solo le
va a vender las Guantas a alguno de ustedes o a los
dos si se logran poner de acuerdo.
La cosa ahora s que esta difcil!!! Usted no se
acuerda muy bien del tal Juan, sabe que es del Cara-
col y que precisamente all se celebran las estas ma-
ana, en estas estas el plato principal es tambin EL
HORNEADO DE GUANTA. El temor suyo es que Juan
necesite tambin las Guantas para su esta en el Ca-
racol. Por esta razn, usted decide hablar con Juan,
pero no contarle para qu usted necesita las Guan-
tas. Lo mximo que usted puede ofrecer por las 15
Guantas es 50 dlares. Usted estara contento con
10 Guantas, pero no puede regresar a la comunidad
con menos de 10!!! Ahora debe preparar su estra-
tegia para negociar con Juan y lograr llevarse las 10
Guantas para Ranacocha antes de que anochezca.
Usted no confa mucho en la gente del Caracol, ya
que persisten mucho conictos por el territorio entre
ambas comunidades.
(El Caso de las Guantas.....)
Juan, de la comunidad del Caracol
Usted es Juan, de la comunidad del Caracol, en
la regin del Cuyabeno. En la ciudad de Lago Agrio
se celebra un concurso de artesanas y toda su co-
munidad espera que usted, al igual que su padre
gane el concurso labrando el cuero de 10 guantas,
de esa forma nica que solo se sabe en su familia. El
prestigio de labrar el cuero de las Guantas y ganar el
concurso lo convertir en el joven ms famoso de la
comunidad. Claro que para esto necesita conseguir
los cueros de 10 Guantas. De no conseguir las 10
Guantas, usted no podr participar en el concurso y
esto le har quedar muy mal frente a la comunidad
y su familia. Posiblemente, su padre se resienta y el
resto de la comunidad se burle de usted por no ha-
ber conseguido las Guantas. Usted debe conseguir
los animales, ya sea que los cace o que los consiga
de alguna comunidad que tenga disponible. Debi-
do a que el concurso es pronto, usted ya no tiene
tiempo para salir de cacera, debe conseguir las diez
Guantas entre las comunidades de la regin.
Usted escuch esta maana que en la comuni-
dad de San Pedro, una muchacha llamada Lola es-
t vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison,
un valiente cazador, ha trado al pueblo. Esta es su
oportunidad de quedar bien con la comunidad; su
salvacin es que Lola le venda las 10 Guantas. Us-
ted la conoce pues ha participado en talleres sobre
manejo de conictos con usted. Cuando usted llega
a San Pedro a hablar con Lola, ella lo saluda con mu-
cho agrado y le dice que encantada le vende las 15
Guantas. Sin embargo, le dice que Jos, otro compa-
ero que tambin estuvo en el taller de conictos, de
la comunidad de Ranacocha, le ofreci comprar las
Guantas. La pobre de Lola no sabe a quin venderle
sus Guantas, por lo que le dice que ella preere que
usted y Jos negocien y se pongan de acuerdo sobre
quin va a comprar las 15 Guantas. De lo contrario,
ella preere esperar a otra persona que le compre las
Guantas. Ella solo le va a vender las Guantas a alguno
de ustedes o a los dos si se logran poner de acuerdo.
La cosa ahora s que esta difcil!!! Usted no se
acuerda muy bien del tal Jos, sabe que es de Ra-
nacocha y que posiblemente vaya a participar en el
concurso de artesanas en Lago Agrio. El temor suyo
es que Jos necesite tambin las Guantas para labrar
sus cueros. Por esta razn usted decide hablar con
Jos, pero no contarle para qu necesita las Guan-
tas. Lo mximo que usted puede ofrecer por las 15
Guantas es 50 dlares. Usted estara contento con
10 Guantas que es lo que necesita pero no puede
regresar a la comunidad con menos de 10!!! Ahora
debe preparar su estrategia para negociar con Jos y
lograr llevarse las 10 Guantas para Caracol antes de
que anochezca. Usted no confa mucho en la gente
de Ranacocha, ya que persisten mucho conictos
por el territorio entre ambas comunidades.
67
5. SIMULACIN:
EL RBOL DE MANGO GENEROSO
*
Hace 60 aos, su abuelita plant un rbol de
mango en el lmite de la nca de su familia. El r-
bol creci hasta ser muy grande, y ahora produce
varios kilos de fruta de mango cada ao. Una de
las ramas ms grandes de este rbol cuelga sobre
la propiedad de su vecino, y cada ao aproximada-
mente de 30 a 50 kg de fruta caen en dicha pro-
piedad. Cuando usted estaba creciendo, su familia
siempre tuvo buenas relaciones con los vecinos.
Cada verano las dos familias pasaban un n de
semana juntas, recolectando las frutas cadas para
hacer fresco y helados de mango. Luego su familia
tomara todo el resto de la fruta y la vendera al
vendedor de frutas en el mercado.
Sin embargo, en aos recientes las cosas han
cambiado. La hija mayor del vecino se cas con un
hombre de otro pueblo, y l tom la administracin
de la tierra del vecino. El primer ao en que l se
uni a las dos familias para recolectar los mangos,
l haba comentado en voz alta que pareca injusto
que la familia de su esposa obtuviera solo los mangos
que cayeran en su propiedad, pues ahora las races
del rbol se extenda profundamente en su tierra y
por lo tanto ellos deberan tener igual acceso a todos
los mangos. Aunque la familia de su esposa no dijo
nada para apoyarlo en ese primer ao, con el tiempo
ellos comenzaron a sentir que l tena la razn. El
padre record lo dur que trabaj para hacer el ca-
nal de irrigacin que alimentaba los cultivos al borde
de su propiedad, que tambin provea de agua al r-
bol para que creciera tan grande y productivo como
lo haba hecho. La madre record, con un poco de
amargura, un ao en que su hijo menor se iba a casar
y ella quera hacer ms fresco de mango para el ban-
quete de la boda. Su madre ha dicho que ellos ten-
dran que comprar los mangos en el mercado, pues
los mangos extras ya haban sido vendidos, aunque
todava haba muchos creciendo en el rbol. As que,
durante los aos, las relaciones entre las dos familias
se han tornado cada vez ms tensas, particularmente
cuando el rbol de mango estaba madurando.
La semana pasada, su familia recibi una carta
por correo de sus vecinos. La carta estableca que
ellos estaban demandando el derecho a tener el cin-
cuenta por ciento de todos los mangos ese ao. Ellos
quieren que su familia rme un acuerdo que ellos
han elaborado para este efecto, la prxima semana.
Si su familia no est de acuerdo, entonces ellos ame-
nazan con cortar todas las ramas que cuelgan del
lado de su propiedad, y posiblemente sacar todas las
races que se encuentren de su lado tambin. Usted
sabe que si ellos hacen eso, probablemente termina-
ran por matar el rbol. Ahora usted debe decidir so-
bre cmo responder a la carta. Usted primero decide
esbozar su MAAN para ayudarse a determinar cul
sera el curso de accin apropiado.
Preguntas a Considerar
Cules son los asuntos principales que necesi-
tan solucin?
Qu tipo de resultado desea usted?
Cules son sus intereses en relacin con esta
situacin?
Cul es su MAAN (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado)?
*
Adaptado por los autores del libro: FTPP-FAO, 2003. Community-based Forest Resource Conict Management, Training Package FAO Rome.
6. SIMULACIN: LA COMUNIDAD DE LAS
JUANAS, RESERVA DE LA BIOSFERA DE RO
GUINEO
En la vecindad de un rea protegida centroame-
ricana ocurrieron los siguientes hechos, relaciona-
dos con la proteccin de los recursos naturales y el
desarrollo comunitario. Se trata de la Reserva de la
Biosfera del Ro Guineo, una de las reas de mayor
extensin boscosa de la Regin, que incluye tanto
bosque tropical hmedo como reas altas de con-
feras. Estas reas de conferas se extienden hacia la
zona sur de la reserva y representan el lindero natu-
ral de la reserva, ya que el pino se extiende desde la
zona ncleo hasta gran parte de la zona de amorti-
guamiento o zona de usos mltiples.
Esta zona de conferas ha sido progresivamente
colonizada desde mucho antes de ser declarada la
zona como rea protegida. Las gentes que habitan
esta regin, provienen principalmente de la provin-
cia de Holancha, se trata de gente dedicada a la
agricultura y ganadera tradicionalmente. Son per-
sonas muy independientes, famosas por su coraje y
por su forma decidida de enfrentar los problemas y
los conictos. Ellos denen las cosas pronto y co-
mo los hombres no pierden el tiempo discutiendo,
se fajan con cualquiera y con lo que tengan en la
mano. Es con esta forma de ser que han podido
doblegar la montaa.
Poco se han enterado los pobladores de la zo-
na de que se ha declarado el sitio como rea pro-
tegida, aunque han notado la presencia de ms
vehculos, que no saben si son del gobierno o de
algn pas extranjero, pues todos dicen Ministerio
de Bosques, pero al mismo tiempo tienen la bande-
ra de cierto pas del Norte... No saben tampoco que
lo que muchos consideran sus tierras son legalmen-
te tierras del Estado, sometidas al aprovechamien-
to forestal mediante concesiones. Estas concesio-
nes se otorgan muchas veces a grandes empresas
madereras, propiedad de algunos personajes de la
poltica nacional.
Hace algn tiempo, una organizacin, VM, que
se dedicaba a ayudar a los campesinos, motiv a los
ms pobres y desprovistos de tierra a organizarse en
una cooperativa para su autogestin. Esta cooperativa
ha logrado salir avante gracias al esfuerzo sobre todo
del extensionista de la VM. Una de las ideas ms exi-
tosas de la cooperativa ha sido la extraccin de resina
de los arboles de pino. Esta actividad la han realizado
en pequea escala, obteniendo buenos resultados. El
grupo de la cooperativa ha logrado aprender las tc-
nicas y han conseguido un mercado estable para sus
productos. Estn listos para arrancar en grande!!!
Ocurre que la mayora de los terrenos en la co-
munidad est en manos de medianos y pequeos
ganaderos locales que se consideran dueos del
bosque. Estos seores, fundadores de la comuni-
dad, tienen sus terrenos donde pastorean su ganado
y la mayora tiene una cobertura boscosa signicati-
va. Se dedican al ganado y otras actividades y estn
bien con eso. El asunto de la resina del pino no lo
entienden, y algunos lo ven con sospecha. No falta
alguno que ha dicho que al que agarre metido en
mi bosque, le voy a soltar unos cuetazos.
Los de la cooperativa saben que para aumentar
su negocio deben resinar en las reas de los dueos
del bosque, que muchas veces se trata de sus pa-
dres o suegros o de parientes cercanos. Saben que
algunos se oponen, pero, sobre todo, tienen claro
que la actividad del resinado es nueva en la regin y
que a ellos mismos les levant dudas cuando no la
conocan. A lo interno del grupo a veces quisieran
regresar a trabajar con sus padres o tal vez viajar a la
capital, porque ah todo es ms fcil. Sin embargo,
confan mucho en Marco Aurelio, el extensionista de
la Organizacin VM, ya que l tambin es de la zona
y les ha demostrado que el negocio funciona.
Adems, ni los de la cooperativa ni los dueos
del bosque se han preocupado mucho por la cues-
tin legal. Sus familias llegaron ah hace aos y cada
uno sabe qu es de quin. Tal vez alguien les ha
hablado de sacar papeles pero ellos no necesitan
69
eso. Algunos piensan que eso es una tontera, que
en Holancha se resuelven los problemas de otra for-
ma como los hombres.
El gobierno, por su parte, hace nmeros con las
hectreas de bosques nacionales que existen y quiere
aprovechar las nuevas leyes de modernizacin agr-
cola para ofrecerlas a grandes empresas madereras
para que las aprovechen y as el gobierno aumente
sus ingresos. Una de las primeras zonas sometidas a
estudios de factibilidad es precisamente la zona de
las Juanas en la Reserva de Ro Guineo.
En esta zona, Rosendo Rabo, Director del Minis-
terio del Bosque, est tratando de lograr que se en-
treguen las primeras concesiones a una importante
inversionista asitica que desarrolla la industria del
plywood. Los jefes de Rabo en la capital estn muy
contentos por su iniciativa. A algunos les preocupa
haber escuchado en varias reuniones centroamerica-
nas acerca de una exitosa experiencia de resinamien-
to del bosque, desarrollada por un grupo comuni-
tario, precisamente en la reserva de Ro Guineo, en
la comunidad de las Maras o las Juanas ya no se
acuerdan muy bien
7. SIMULACIN: EL RELLENO SANITARIO
LOCAL DE PLAYA PARASO
La Asociacin para la Proteccin de Playa Pa-
raso (APPP), es una organizacin que tiene ms de
diez aos de trabajo en esta regin del pas. Durante
todos estos aos, su labor ha sido muy efectiva e,
incluso, han recibido premios internacionales. Ade-
ms, como organizacin de base, siempre se han
ocupado de atender los intereses y necesidades de
los habitantes de esta regin. En general, tienen una
buena relacin con las distintas comunidades de Pla-
ya Paraso.
Durante muchos aos, la APPP se ha preocupa-
do por el crecimiento del problema de la basura y
la ausencia absoluta de opciones de disposicin de
desechos en las comunidades que conforman esta
regin. Las personas tiran toda la basura en las ori-
llas de los ros, en la playa o la entierran los patios de
sus casas. Esta situacin empez a crear problemas
de salubridad, incluso una epidemia de dengue fue
asociada directamente con este problema.
Por esta razn, la APPP dise un proyecto pa-
ra la construccin de un Relleno Sanitario Local en
Playa Paraso y logr conseguir fondos para nanciar
una parte del proyecto. La otra parte sera nanciada
por la comunidad.
La Asociacin de Desarrollo Comunal de Playa
Paraso dio todo su apoyo al Proyecto e, incluso,
nombr un Comit Pro Relleno. Este Comit orga-
niz una gran cantidad de actividades para recaudar
los fondos necesarios para comprar una nca dnde
ubicar el terreno. Esta ardua labor tom ms de un
ao de trabajo.
Adems, se necesit casi dos aos para reali-
zar los estudios tcnicos, comprar una nca apro-
piada y conseguir los permisos preliminares para
iniciar la construccin del relleno. Cuando nal-
mente se hacan los preparativos para iniciar el
movimiento de tierras, los vecinos de la nca con-
formaron un Comit de Lucha contra el Relleno y
empezaron su oposicin absoluta al Proyecto de
Relleno Sanitario.
Como parte de esta oposicin, iniciaron una se-
rie de demandas ante diferentes instancias, sacaron
por la fuerza a varios tcnicos que realizaban estu-
dios en la nca, llenaron de carteles y mantas los
alrededores de la nca y cerraron la nica calle de
acceso al lugar donde se construira el Relleno.
Luego de muchos intentos fallidos de dilogo,
la APPP decidi convocar a una reunin en la que
participaran miembros del Comit Contra el Relle-
no, Miembros de la Asociacin de Desarrollo, del
Comit Pro-Relleno y a todos los tcnicos que ha-
ban realizado los estudios.
El objetivo de esta reunin era convencer a los
del Comit Contra el Relleno de que no tenan nin-
gn motivo para preocuparse por la construccin del
Relleno en su barrio. Esta reunin result ser un abso-
luto fracaso; los grupos comunales empezaron a pe-
learse y a gritarse entre s. Los miembros del Comit
contra el Relleno, exaltados por los insultos que iban
y venan, empezaron a cuestionaron la integridad de
los tcnicos presentes y los miembros de la APPP.
Luego de esta reunin, la comunidad se dividi
entre quienes estaban a favor y en contra del Relleno
y el proyecto se paraliz completamente.
71
Las posiciones
La Asociacin para la Proteccin de Playa Paraso
Ustedes solo queran ayudar a solucionar un problema serio en Playa Paraso. Hicieron un gran esfuerzo,
lograron conseguir fondos y ahora todo se viene abajo. Trabajaron mucho en varias campaas de concienti-
zacin y educacin sobre la disposicin de la basura. Pero, aun as, hay gente que no entiende las magnitu-
des del problema y que en vez de colaborar impide la solucin.
Los estudios tcnicos indican que la nca es completamente adecuada para la construccin del Re-
lleno sin ningn problema ambiental. Ustedes estn fomentando la construccin de un relleno sanitario
completamente acorde con las normas tcnicas internacionales, para asegurarle a los vecinos que no ten-
drn ninguna molestia. Incluso les han ofrecido a los vecinos la administracin del Relleno si este se llega
a construir. Aun as, ellos no quieren escuchar razones.
La Asociacin de Desarrollo no ha tomado las cosas en serio y se han vuelto unos paos tibios. Desde
su perspectiva, ellos no quieren quedar mal con nadie porque se acerca la poca de elecciones. Por otro lado,
los miembros del Comit contra el Relleno los han ofendido y dudado de su integridad. Los donantes no en-
tienden el atraso del proyecto y amenazan con congelar los fondos. Ustedes han intentado de todo para
convencer a este grupo de vecinos que ni siquiera representan un porcentaje signicativo de la comunidad.
En realidad, toda la culpa es de un cabeza caliente que ni siquiera es de la comunidad y que organiza a
los vecinos en contra de ustedes.
Lo peor de todo es que la comunidad se va a quedar sin relleno y con el problema de la basura sin resolver. El
esfuerzo que todos han hecho se perder completamente y la APPP va a quedar mal, sin motivo.
La Asociacin de Desarrollo de Playa Paraso
Ustedes son la autoridad en Playa Paraso y todo el peso del conicto recae en sus hombros; est en sus
manos utilizar la fuerza pblica si es necesario. Ya se han desgastado demasiado tratando de llegar a un di-
logo entre las partes y nada ha sucedido, estn dedicndole demasiado tiempo y esfuerzo a este problema y
tienen muchos otros. Ya el problema se est personalizando entre los miembros del Comit de Lucha contra
el Relleno y ustedes.
Ustedes creen que el relleno es una prioridad, pero se acerca el periodo de elecciones y lo que menos
desean es una comunidad dividida por el conicto. Esto los est ahogando; un bando los acusa por trai-
cionarlos, accediendo a la construccin del relleno, y el otro por no tomar cartas en el asunto e imponer la
construccin del relleno.
El Comit Pro-Relleno
Ustedes estn completamente frustrados por los acontecimientos, luego de grandes esfuerzos para
conseguir dinero, ahora todo se paraliza por un grupo de vecinos revoltosos, liderados por un cabeza caliente
que ni siquiera es del pueblo. Luego de la lucha para solucionar el problema de la basura, todo se parece ve-
nir al suelo por el conicto. La APPP ya les dijo que si la situacin persista, tendran que cerrar el proyecto.
A ustedes les preocupa que la poblacin est creciendo mucho y la cantidad de desechos aumenta
considerablemente, muchos de ustedes viven del turismo y las playas y ros estn llenos de basura, lo que
afectan la visitacin turstica. Adems, no hay dnde depositar la basura que genera esta creciente actividad.
El invierno se acerca y temen por el denge que encuentra muchos criaderos en los depsitos al aire libre. Esto,
entre otros problemas sanitarios que podran presentarse. Adems, se construir una clnica en Playa Paraso
y es muy grave que no haya un lugar dnde disponer de los delicados desechos que se generarn; esto, pone
en alto riesgo la salud de la comunidad.
A pesar de todo esto, la Asociacin de Desarrollo no toma cartas en el asunto; ustedes estn convenci-
dos de que la mayora de la comunidad est de acuerdo con el Relleno; esto debera hacerse respetar.
El Comit de Lucha Contra el Relleno
Todos quieren la solucin de la basura a costa de la salud de sus hijos, de su calidad de vida y de la
plusvala de sus terrenos. Todo se manej secretamente, cuando ustedes se dieron cuenta, ya estaban rea-
lizndose los estudios nales. A pesar de que ustedes han vivido toda la vida en esos terrenos y conocen
la nca, a nadie le interesan sus argumentos. Ustedes saben lo que sucede en invierno con esa nca, toda
se inunda con las aguas que vienen de la montaa; adems, ustedes saben de gran cantidad de pozos de
agua que se van a contaminar con el relleno.
Los tcnicos creen saberlo todo, pero ustedes conocen esa nca y saben que el relleno ser un desastre.
A ningn tcnico le interesa su opinin; adems, los tcnicos no van a decir nada contra los intereses de
quienes les estn pagando.
Adems, ustedes conocen la historia de los rellenos sanitarios en el pas. Primero, todo lo pintan mara-
villoso y despus, como no hay suciente dinero ni conocimiento tcnico, se convierten en un botadero de
basura comn y corriente, arriesgando la salud de todos lo que viven a su alrededor.
Por otro lado, los camiones pasarn frente a sus casas llenos de basura y dejando lquidos malolientes en la
calle donde juegan sus hijos. Ustedes quieren que su barrio siga siendo un lugar limpio y saludable para vivir.
Adems, la gente en Playa Paraso siempre ha enterrado su basura en el patio o la queman y nadie se ha
muerto. Que se las arreglen como puedan, pero en su barrio no habr relleno sanitario y estn dispuestos a
cualquier cosa para impedirlo se trata de mantener su calidad de vida.
73
Gua para distribuir las piezas

dentro de los sobres
BLANCA 74
75
COSTA RICA
CENTRO DE CONVENCIONES MONTE CAMPANA, BIRR DE HEREDIA, 6-8 JULIO, 2005
PARTICIPANTE ORGANIZACIN
Adrin Ugalde ACLA-P
Alberto Hamer Salazar UCR - San Ramn
Celso Alvarado ACAT
Gerardo Castro Grupo ULIMA
German Haug ACMIC
Gina Cuza ACLA-C
Lidiette Thomas Cahuita
Magaly Castro ACTo
Martn Gutirrez Grupo ULIMA
Maryorie Simmons Cahuita
Roger Murillo Montero Cao Negro
EL SALVADOR
HOTEL TERRAZA, 20-23 DE JULIO, 2005
Regina Guadalupe Cruz Jardn Botnico La Laguna
Wlter Rojas MARN
ngel Iraneta MARN
Sergio Fuentes MARN
Mara Isabel Morales ASACMA
Miguel Estrada Palacios CEPRODE
Ian Varley SALVANATURA
Nstor Serrano FUNDALEMPA
Miguel Ramrez Asociacin Mangle
Pedro Hernndez FUNDESA
Blanca Estela Jurez ASISTEDCOS
Alfredo Alexander Zeldaa AMS
Luis Alberto Bermdez CENICITA
ANEXO 2:
PARTICIPANTES EN EL PRIMER
CICLO DE TALLERES
Leonor Quevedo MARN
Andrs Snchez MARN
Patricia Quintana MARN-DGPN-GANP
Carlos Enrique Figueroa MARN-DGPN-GANP
Daniel Burgos MARN-DGPN-GANP
Gilberto Daz MARN
Martn Mena Menndez MARN
Francisco Jos Olivares FUCADES
Jennifer de Bonilla MARN
Alma Barahona de Amaya MARN
Tomas Torres APEL-OAT
Nidia Lara GAPE
Napolen Silva ASAPROSAR
Juan Arnulfo Ruiz CODECA
Wlter Martnez ALFALIT
Rodrigo Samayos MARN-GANP
Carlos Alberto Chicas ADESCOCHA
Orlando Altamirano MARN
Beatriz Hernndez ADESCOLAB
Gabriel Cortz Quintanilla FUNPROCOOP
Zulma R. de Mendoza MARN-GANP
Mnica Turcios Mendoza AAUSS
HONDURAS
HOTEL BRISAS DEL LAGO, SAN PEDRO SULA, 24-26 AGOSTO, 2005
Sandro Javier vila AFE-COHDEFOR
Nelson Castellanos AFE-COHDEFOR
Esmelin Sabilln AFE-COHDEFOR / PBPR
Francisco Abad Inestraza PBPR
Leonel Blanco AFE-CODEHFOR
Miguel Angel Reyes Cerrato AFE-CODEHFOR
Carlos Manuel lvarez AESMO
Hctor Rideuce VITA
Lucy Castillo AFE-COHDEFOR
George Bustillo AFE-COHDEFOR
Fredy Amed AFE-COHDEFOR
Liliam Elizabeth Torre AFE-COHDEFOR
Isaac George Suazo AFE-COHDEFOR / PBPR
Carla Crcamo AFE-COHDEFOR
Mayra A. Zepeda AFE-COHDEFOR
Marlenia Acosta AFE-COHDEFOR
77
Ibrahim Padilla AFE-COHDEFOR
Juan Santiago Snchez AFE-COHDEFOR
Maritza Ruiz Corano AFE-COHDEFOR
Nidia Arguijo PATH
Jos Luis Palma PATH-UCP
Golgi lvarez PATH
Andrs Martnez AFE-COHDEFOR
Ivo Francisco Alvarado AMITIGRA
Francisco J. Padilla AMITIGRA
Marco A. Cerritos ECOSIMCO
GUATEMALA
ALDEA SANTA CRUZ, RO HONDO, ZACAPA, 3 5 AGOSTO, 2005
Luis Cermeo Parque Naciones Unidas
Roberto Pineda CONAP-SIGAP
Karen Aleida Dubois FUNDAECO
Jorge O. P. FUNDAECO
Jorge Mario Monzn INAB LACHUA
Ronny Roma CONAP Central
Rodrigo Morales CONAP Central
Isis Rendn ARCAS Central
Masami Ogawa ARCAS Central
Sergio Guzmn CONAP Petn
Michelle Cataln CECON / USAC
Edy Girn CONAP
scar Santos CECON / USAC
Carlos Gmez CONAP / Petn
Hctor Monroy FDN
Roberto Gonzlez CECON / USAC
Luis Enrique Martnez CONAP / Jutiapa
Jos Manuel S C L Asociacin Pro Desarrollo Oriente
Ricardo Jurez CONAP Zacapa
Luis A. Caldern CONAP
Csar Tot FDN / RB Sierra Las Minas
Ariel Saucedo FDN / RB Sierra Las Minas
Elder Prez FUNDAECO Sierra Santa Cruz
Edilberto Torres PNUD
Igor De La Roca FDN
Mara Bocaletti CALAS
Jos Xumn CALAS
NICARAGUA
Hotel y Restaurante CHARLIES B.B.Q., Len, 12 y 13 de setiembre, 2005
Nicole Hofmann Servicio DED Alemania, Selva, Lder
Gerd Wermerskirch Servicio DED Alemania
Carlos Alberto Prez Alcalda El Viejo
Ricardo Jos Cruz MARENA Granada
Jess Garca Caldern FEDECAN
Danilo Pasos Lindo C.P. JRRP Chocoyero
Carlos Ramn Bermdez FUNDENIC
Xiomara Medrano MARENA COMAP
Josefa Balladars MARENA Central
Julio Csar Gmez MARENA Estel
Bayardo Garca Castillo MARENA Estel
Bismarck Caballero Paniagua Fundacin LDER
Jos Gutirrez SELVA
Jos Vidal Andino SELVA
Rodolfo Moradel FEDECAN
Marvin Castillo MARENA COMAP
Ramiro Balladares MARENA Len
Luca Balladares Comit Comunitario Isla Juan Venado
Miriam Teller C.C. Isla Juan Venado
Eduardo Delgado Alcalda Len
Marcos Fnez Alcalda Len
Vicente A. Jirn FUNDENIC
Damaris Paiz MARENA
Teresa Lpez Alcalda Ticuantep
Adela Lpez Reyes MARENA Len
Cairo Daz MARENA Len

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO
Gu a para el manej o
col aborati vo
de reas protegi das
I
S
B
N

9
9
6
8
9
7
3
6
9
4
9
7
8
9
9
6
8
9
7
3
6
9
4

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GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

14 COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

18 COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

Gua para distribuir las piezas

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