Manual 2013-I 01 Administración I (0005)

Administracin I
Gestin

2
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
NDICE

Presentacin 05
Red de contenidos 06
Unidad de aprendizaje 1: LA ADMINISTRACIN
1.1 Tema 1 : LA ADMINISTRACIN 08
1.1.1. La administracin 08
1.1.2. Caractersticas de la administracin 08
1.1.3. : Importancia de la administracin 09
1.1.4. : Niveles administrativos 09
1.1.5. Habilidades de la administracin 10
1.2 Tema 2 : EL ADMINISTRADOR 16
1.2.1. : El administrador 16
1.2.2. : Las organizaciones 17
1.3 Tema 3 : TEORAS DE LA ADMINISTRACIN 24
1.3.1. : Teoras de la administracin 24
1.3.2. : Principios de administracin 25
1.4 Tema 4 : LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO 32
1.4.1. : La Empresa Tipos 32
1.4.2. : El Empresario - Aptitudes 34
Unidad de aprendizaje 2: PROCESO ADMINISTRATIVO Parte I
2.1 Tema 5 : PROCESO ADMINISTRATIVO 40
2.1.1. : Proceso administrativo 40
2.1.2. : Planeacin 41
2.1.3. : Toma de Decisiones 42
2.2 Tema 6 : Semana de integracin - repaso 47
Unidad de aprendizaje 3: PROCESO DE PLANEAMIENTO
3.1 Tema 7 : PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO -
MISIN, VISIN
56
3.1.1. : Proceso de Planeamiento estratgico 56
3.1.2. : Ventaja competitiva 57
3.1.3. : Visin 58
ADMI NI STRACI N I 3

3.1.4. : Misin 58
3.2 Tema 8 : PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
FILOSOFA, OBJETIVOS, POLTICAS
64
3.2.1. : Filosofa de la Empresa (Valores) 64
3.2.2. : Objetivos 65
3.2.3. : Polticas 69
ANLISIS SITUACIONAL
72
3.3.1. : Anlisis situacional: Anlisis del Macroambiente 72
3.3.2. : El Macroambiente 73
3.3.3. : El Microambiente 75
ANLISIS INTERNO
82
3.4.1. : Anlisis situacional: Anlisis Interno 82
3.4.2. Anlisis F.O.D.A. 85
3.4.3. : Estrategias 85
Unidad de aprendizaje 4: PROCESO ADMINISTRATIVO Parte II
4.1 Tema 11 : ORGANIZACIN 90
4.1.1.
Organizacin
90
4.1.2.
Principios organizacionales
92
4.1.3.
Departamentalizacin
93
4.2 Tema 12
COORDINACIN
100
4.2.1. Coordinacin 100
4.2.2. : Equipos 101
4.2.3. : Las 5 Cs 102
4.3 Tema 13 DIRECCIN 110
4.3.1. : Direccin 110
4.3.2. : Comunicacin 113
4.4.Tema 14 DIRECCIN MOTIVACIN, LIDERAZGO 120
4.4.1. : Motivacin 120
4.4.2. : Liderazgo 122
4.5 Tema 15 CONTROL 128
4.5.1. Control 128
4.5.2. Requisitos de los sistemas de control 129
4.5.3. El proceso de control 129
4
4.5.4. Tipos de control 131
Semana de Integracin 135
Examen final


PRESENTACIN

Administracin I pertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las carreras
de la institucin. El curso brinda un conjunto de conceptos y herramientas de la
Administracin que permite a los alumnos reconocer lo siguiente: qu se
administra? cmo se administra? Y quin administra? Adems, van a poder
analizar las situaciones organizacionales para la toma de decisiones efectivas.

El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada
una de ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema
tratado, el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe
desarrollar, es decir, los subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que
deber desarrollar en cada sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la
clase.

Las sesiones han sido desarrolladas sobre la base de resmenes de diversos
captulos de libros seleccionados. Los resmenes, en varios casos, contienen
copias literales de los textos elegidos y, en algunos casos, se encuentran
acompaados de comentarios del autor para facilitar la comprensin de los
temas.

6
RED DE CONTENIDOS

ADMINISTRACIN I

La Administracin

Proceso
Administrativo
Parte I

Proceso de
Planeamiento
Proceso
Administrativo
Parte II

LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que la
organizacin aplica, la cual est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
LA ADMINISTRACIN
La administracin
Caractersticas de la administracin
Importancia de la administracin
Niveles de la administracin
Habilidades de la administracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos forman grupos de trabajo y con una sola hoja de papel
tamao A4 forman la mayor cantidad de cubos, sin ningn material
adicional, es decir, solo con sus manos.

Uno de los integrantes del grupo debe ir anotando los pasos que
emplearon cada uno de los mismos para lograr formar los cubos.

Luego, se comentar con los alumnos las incidencias que hubo durante
el trabajo en grupo.

Sobre la base de lo sucedido, los alumnos construirn el concepto de la
administracin.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
8
1.1 LA ADMINISTRACIN

Es bien sabido que la administracin de Google, Inc. tiene su propia visin de
lo que es administrar; no en balde fue nombrada por Fortune "el mejor lugar
para trabajar" en marzo de 2007. Esta fama la ha ganado gracias a su manera
muy particular de dirigir su talento humano y consentirlo. Por ejemplo, un
aspecto esencial en la direccin de Google es el trabajo de sus equipos
autodirigidos y la estrategia de lanzar productos antes de que estn
terminados para que los usuarios los prueben, y permitir a sus ingenieros que
utilicen 20% de su tiempo laboral en proyectos propios. Otro aspecto es
alentar la creatividad de su gente, de manera que "siempre tengan ocupadas
sus neuronas", aun cuando estn descansando. Para el estudioso en gestin
Gary Hamel, Google est marcando el "futuro de la administracin". Segn l,
el xito de esta empresa, cuya capitalizacin de mercado es de 160 mil
millones de dlares, no slo se debe a su motor de bsqueda, sino, en gran
parte, a su estilo administrativo tan particular: la autogestin, combinada con
una buena estrategia enfocada en su negocio: alentar la creatividad; e
incursionar en mercados nuevos con asombrosa rapidez (como su gestin de
archivos de fotos, mapas, noticias, etctera). As, han construido una empresa
que evoluciona tan rpido como la web
1
.

A opinin suya qu es administracin? por qu es importante la
administracin?

1.1.1 LA ADMINISTRACIN

La administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin,
coordinacin, direccin, y control de las personas y los recursos
disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.

1.1.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
2

Su universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque, en l, tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el
Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc.
Adems, los elementos esenciales en todas esas clases sern los
mismos, aunque, lgicamente, existan variantes accidentales.

Su especificidad
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de distinta ndole (contables, sociolgicos, psicolgicos, jurdicos, etc.),
el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.

1
Extrado de: Administracin una perspectiva global y empresarial. Koontz, Harold. Mxico,
D.F. : McGraw-Hill, 2008

2
Extrado de: faculty.ksu.edu.sa/belaichi/Clases/.../Documento2.pdf

Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en
esta especialidad) y un psimo administrador.

Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa, se estn dando, en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos. Incluso, al hacer los
planes, no se deja de mandar, controlar, organizar, etc.

Su unidad jerrquica
Todos, en cuanto tienen carcter de jefe, en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades de la misma
administracin. As, en una empresa, forman un solo cuerpo
administrativo, desde el Gerente General hasta el ltimo mayordomo.

1.1.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin se da donde quiera que exista una organizacin.
El xito de una empresa u organismo social se debe a la buena
administracin que posea.
Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de
competir con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho en
otras palabras, tener una mejor coordinacin de sus recursos, lo cual
incluye al recurso humano.
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal
elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con
otras es mejorar la calidad en su administracin.

1.1.4 NIVELES ADMINISTRATIVOS

Nivel estratgico
El nivel estratgico es la administracin del nivel superior que tiene el
mayor poder y lleva la responsabilidad total de una empresa.

Nivel tctico
El nivel tcnico es la administracin que reporta a la administracin del
nivel ms alto el funcionamiento detallado de la empresa, adems de
CARACTERSTICAS
DE LA
ADMINISTRACIN
UNIVERSALIDAD ESPECIFICIDAD
UNIDAD
TEMPORAL
UNIDAD
JERRQUICA
10
desarrollar planes para implementar las metas generales establecidas
por la alta direccin.

Nivel operativo
El nivel operativo es la administracin que supervisa a los trabajadores y
las operaciones que realizan.

WWW.auladeeconomia,com
1.1.5 HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIN

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del
conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud.

Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones
Estas son las capacidades del gerente para reconocer aspectos
complejos y dinmicos, para analizar los numerosos y conflictivos
factores que stos conllevan y para resolver los problemas en beneficio
de la organizacin y de sus miembros. Estas decisiones tienen un
efecto profundo en el xito de la organizacin.

Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin
Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas.
Consisten en la capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse
eficazmente con los dems. Estas habilidades deben tener todo
gerente, porque l va a tener que interactuar con distintos tipos de
personas e intercambiar informacin con los mismos.

Nivel
Estratgico
Nivel
Tctico

Nivel
Operativo

Habilidades
Conceptuales
Habilidades
Humanas
H
a
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n

Niveles Jerrquicos de la Administracin

Habilidades tcnicas
Estas son capacidades para realizar una tarea especializada que
comprende un mtodo o un proceso determinado. Los gerentes
dependen menos de sus habilidades tcnicas bsicas mientras ms
suben en una organizacin, pero stas le dan los antecedentes
necesarios para sus nuevas responsabilidades.

LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
12
CMO DIRIGIR A LOS CAZADORES DE VIRUS
3

Imagine cmo sera la vida si su producto nunca estuviera terminado, si nunca
completara su trabajo, si su mercado cambiara 30 veces al da. Los cazadores
de virus de computadoras de Symantec Corp. no tienen que imaginarlo Esa
es la realidad de su vida laboral diaria. En el laboratorio de respuesta de la
compaa en Santa Mnica, California, descrito como la "ms sucia de todas
nuestras redes Symantec", los analistas de software recolectan virus y otros
cdigos sospechosos, e intentan averiguar cmo funcionan para que la
empresa pueda proporcionar actualizaciones de seguridad a sus clientes.
Incluso, hay un cuadro de materiales peligrosos en la puerta del laboratorio,
marcado como PELIGRO, donde colocan todos los discos, cintas y discos
duros con los desagradables virus que tienen que eliminar por completo. La
situacin de Symantec podra parecer nica, pero la empresa, la cual produce
contenido y software de seguridad para redes, tanto para consumidores como
para negocios, refleja la realidad que enfrentan muchas organizaciones
actuales: el rpido cambio de las expectativas del cliente y el surgimiento
continuo de competidores globales que han acortado drsticamente los ciclos
de vida de los productos. Dirigir a personas talentosas en tales entornos
puede resultar otro reto enorme.

Vincent Weafer, originario de Irlanda, ha sido el lder del equipo de cazadores
de virus de Symantec desde 1999. En ese tiempo, expres: "haba menos de
dos docenas de personas y realmente nada pasaba. Veamos tal vez cinco
nuevos virus al da y se dispersaban en cuestin de meses, no de minutos".
Ahora, los cazadores de virus de Symantec alrededor del mundo lidian con
aproximadamente 20,000 muestras de virus cada mes, y no todos son virus
nicos y autnomos. Para hacer el trabajo de los cazadores an ms
interesante, los ataques a computadoras se estn esparciendo cada vez ms
gracias a criminales que quieren robar informacin corporativa o personal de
los usuarios para cometer fraudes. Para lidiar con estos asuntos crticos y
sensibles al tiempo, se requiere de talentos especiales. El equipo del centro
de respuesta es un grupo diverso, cuyos miembros no fueron fciles de
encontrar. Weafer deca: "no se trata de que las universidades cada ao estn
formando expertos en seguridad o en anti-malware para que podamos
contratarlos. Si los encuentras en cualquier parte del mundo, simplemente ve
por ellos". El carcter del equipo del centro de respuesta refleja eso. Por
ejemplo, uno de los investigadores ms antiguos es originario de Hungra, otro
de Islandia y otro ms trabaja desde su casa en Melbourne, Florida. Sin
embargo, todos ellos comparten algo en comn: todos se motivan resolviendo
problemas.

El lanzamiento del gusano Blaster-B cambi el enfoque de la compaa para
manejar virus. El efecto del Blaster-B y otros brotes de virus provocaron que
los analistas de software de primera lnea estuvieran trabajando contra reloj
por casi dos semanas. El hecho de que los "empleados se quemaran" hizo
que la compaa se diera cuenta de que su equipo de cazadores de virus,
ahora, tena que ser mucho ms fuerte, ms talentoso. Ahora, el equipo del

3
Extrado de: Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010

centro de respuesta es de cientos y los gerentes pueden rotar personal de las
primeras lneas, que son responsables de responder a las nuevas amenazas
de seguridad que surgen, en grupos donde pueden ayudar con el desarrollo de
nuevos productos. Otros escriben artculos internos de investigacin y otros
son asignados al desarrollo de nuevas herramientas que ayudarn a sus
colegas a repeler la siguiente ola de amenazas. Hay, incluso, un individuo que
trata de averiguar lo que motiva a los creadores de virus; por ello, el da nunca
termina para estos cazadores de virus. Cuando el equipo de Santa Mnica
termina su da, los colegas en Tokio los relevan. Cuando el equipo japons
termina su da, entra el equipo de Dubln, al cual, luego, releva el de Santa
Mnica para un nuevo da. Es un entorno laboral frentico, catico y de reto
que se dispersa por todo el mundo. No obstante, Weafer deca que sus
objetivos eran tratar de eliminar el caos para hacer de lo excitante algo
aburrido, tener un proceso bien definido y predecible, lidiar con las amenazas
de virus, y distribuir el trabajo equitativamente en las oficinas de la compaa
en todo el mundo. Este es un reto gerencial que Weafer ha adoptado.

Preguntas:

1. De acuerdo a lo visto en clase, explique por qu es importante la
administracin para Symantec?

2. Identifique qu caractersticas de la administracin encuentra en el
caso.

3. Mantener a los profesionales entusiasmados con el trabajo que es
rutinario, estandarizado y catico es un reto importante para Vincent
Weafer. Cmo podra utilizar las habilidades tcnicas, humanas y
conceptuales para mantener un entorno que impulse la innovacin y el
profesionalismo entre los cazadores de virus?

14
Resumen

La administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin,
coordinacin, direccin, y control de las personas y los recursos
disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.

Las caractersticas de la administracin son las siguientes: la universalidad,
la especificidad, la unidad temporal y la unidad jerrquica.

La importancia de la administracin se basa en la calidad y mejora de la
administracin en las empresas.

Los niveles administrativos son los siguientes: estratgicos, tcticos y
operativos.

Las habilidades administrativas son las siguientes: conceptuales, humanas
y tcnicas.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes
pginas.

http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/index.php/Organizaci%C3%B3n_y_Administ
raci%C3%B3n_Empresarial

faculty.ksu.edu.sa/belaichi/Clases/.../Documento2.pdf

www.auladeeconomia.com

www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/administracion_de_empresas.doc

www.auladeeconomia,com


LA ADMINISTRACIN

TEMARIO
EL ADMINISTRADOR
El administrador
Las organizaciones

Los alumnos, en forma individual, tomarn una hoja. Luego, sin colocar
sus nombres, respondern a la siguiente pregunta: qu se administra?

El docente recoger las respuestas de todos los alumnos. A continuacin,
leer cada una de ellas e ir colocando, en la pizarra, lo esencial de la
respuesta.

El docente plantear la respuesta a la pregunta inicial con los resultados
obtenidos.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
16
1.2 EL ADMINISTRADOR

Aquella noche, una vez acabada la contabilidad que haba estado esquivando
durante todo el da, Cesar se acost y durmi profundamente. En la maana, ya
en la reunin, Cesar anunci pblicamente su plan de reorganizacin de la
empresa. En primer lugar, nombr a Jorge Prez su ayudante a jefe de tienda.
Jorge era el vendedor con ms experiencia en Ferreteras Unidas, adems de ser
el ms brillante y responsable de los empleados. Cesar empezara, hoy mismo, a
formar a Jorge en todas las responsabilidades claves de la funcin directiva.

Cesar asign a cada uno del resto de empleados a tiempo completo la
responsabilidad de departamentos concretos. Por ejemplo, Pedro Gonzaga sera
el responsable de los departamentos de fontanera y electricidad. Se crearon
responsabilidades similares para las secciones de carpintera, pintura,
herramientas y en cada una de las reas de productos complementarios.

Las decisiones importantes, como efectuar pedidos de nuevos productos o
despedir a vendedores ineficientes, seran realizadas por un equipo compuesto
por jefes de departamentos en colaboracin con Cesar y Jorge. El jefe de caja,
Mara Mora, se convertira en la contable
4
.

Cree Ud. que Csar es un administrador? Qu administra Csar?
Ferretera Unidas es una organizacin? Cree Ud. que los departamentos
de Ferreteras unidas trabajan independientemente una de la otra?

1.2.1 EL ADMINISTRADOR

El administrador es la persona que asigna recursos humanos y
materiales, y dirige las operaciones de un departamento o una
organizacin entera
5
.

La profesin de administrador es muy variada, pero depende del nivel en
que l se site. Adems, deber vivir con la rutina y con la
incertidumbre diaria de las actividades de su departamento o divisin;
incluso, con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia
un ambiente externo que la empresa pretende servir.

Los buenos gerentes hacen las
actividades con eficacia y eficiencia

4
Extrado de: Teora de la organizacin Hodge- Pearson Education

5
Extrado de: www.slideshare.net/rgaona/proceso-administrativo-1324691

Eficacia: lograr las metas organizacionales

Resultados obtenidos vs. Objetivos trazados

Eficiencia: lograr las metas con el mnimo de recursos, utilizar el
dinero, los materiales, el tiempo y las personas

Resultados obtenidos vs. Recursos utilizados

EFECTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA

1.2.2 LAS ORGANIZACIONES

La organizacin es un conjunto de personas ordenadas que
trabajan en colaboracin con la finalidad de alcanzar metas en
comn.

Todas las organizaciones tienen un plan y recursos para alcanzar
sus metas.

LAS ORGANIZACIONES

reas funcionales de las organizaciones

rea Comercial ( Ventas y Marketing)
rea de Produccin
rea de Logstica
rea de RRHH
rea de Finanzas

EL ESTADO
LA PROVINCIA
LA MUNICIPALIDAD
LA FAMILIA
LA
IGLESIA
18
SISTEMA

La empresa, como organizacin, es un sistema. Un sistema es
un conjunto de partes relacionados entre s. Las partes de un
sistema entero se llaman subsistemas, adems cada sistema
puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor
6
.

En la medida en que los sistemas pueden ser abiertos, esta
teora adquiere una gran complejidad.

En cualquier sistema, se puede encontrar cuatro elementos bsicos
para su funcionamiento:

Enfoque sistmico de organizaciones
7

El enfoque de sistemas nos dice que, cuando un problema ocurre en
una de las partes, todo el sistema se afecta. Por ejemplo, si el
departamento de compras no adquiere la cantidad correcta de insumos
de calidad, el departamento de produccin no podr hacer su trabajo.

6
Extrado de: books.google.com.pe/books?isbn=9688806854

7
Extrado de: Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010
Inputs
Output
s
Transformacin
Retroalimentacin

Por lo tanto, los gerentes deben coordinar actividades laborales en las
distintas partes de la organizacin y asegurar que todas estas partes
funcionen juntas para que los objetivos de la empresa puedan lograrse.

20
CASO PGINAS AMARILLAS
8

Es las 9 de la maana del lunes en el cuarto piso del edificio principal de la
empresa Pginas Amarillas, donde funciona el rea de Operaciones. El nuevo
gerente de esta rea, Aldo Lancho, recientemente instalado en el puesto hace
dos meses, hace una pequea reunin con los trabajadores del rea de
produccin, e informa que se van a realizar cambios y mejoras en el sistema
de trabajo. Declar sus objetivos, lo que quera llegar y conseguir con el rea:
alcanzar la eficiencia, la modernidad y atacar sus puntos crticos con la
colaboracin de todos los trabajadores de produccin.

As, empez con reformas e investigaciones de los procesos para saber cmo
realizar mejor el trabajo. Empez con investigar estadsticas de trabajo,
informes, despus con entrevistas con los trabajadores y, como l era nuevo
en el rea, hizo un recorrido de todo el proceso de produccin de las guas.
As, comenz a entender mejor las operaciones que no entenda ni
comprenda antes. Encontr fallas, desgaste y un proceso anticuado para
estos nuevos contextos. Comprendi lo importante que eran cada unidad de
trabajo y las funciones que realizaban.

Despus de esta etapa de investigacin y de comprender las operaciones de
esta rea, se encontr dos problemas en dos unidades de trabajo que eran
administracin de avisos (clasificacin de avisos) y control de calidad de
avisos, debido a la enorme cantidad de avisos. Entonces, decidi que las
otras unidades corrigieran sus problemas con el propsito de mejorar la
eficiencia, pero, para ello, iba a implementar capacitaciones a los dems.

Los resultados fueron favorables, pues los trabajadores se sintieron ms
contentos con ellos mismos y con su trabajo. Incluso, al ayudar a otras reas,
entendieron ms las tareas de los dems; en consecuencia, esto hizo ms
fuerte el grupo, gener ms solidaridad entre ellos y consciencia respecto al
rea de operaciones y ya no pensaron solamente en su respectiva unidad de
trabajo.

Preguntas

1. De acuerdo a lo visto en clase, identifique si se hace uso del concepto
de eficacia y eficiencia.

2. Cree Ud. que existe el concepto de organizacin en el caso? Sustente.

3. Cree Ud. que Aldo Lancho hace uso del enfoque de sistemas?
Sustente.

8
Extrado de: http://es.scribd.com/doc/16342701/TGS

Resumen

El administrador es el profesional que sobre la base de los conocimientos
administrativos deber saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.

El elemento bsico de una organizacin es el objetivo.

La empresa como organizacin es un sistema. Un sistema es un conjunto
de partes relacionados entre s.

El enfoque de sistemas nos dice que, cuando un problema ocurre en una
de las partes, todo el sistema se afecta.

pginas.

www.slideshare.net/rgaona/proceso-administrativo-1324691

books.google.com.pe/books?isbn=9688806854

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.

Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010

22


LA ADMINISTRACIN

TEMARIO
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
Teoras de la administracin
Principios de la administracin

El docente, a travs de la Internet, mostrar los conceptos de dos o tres
teoras ms de la administracin y cmo lo definen sus autores.

Los alumnos discuten y proponen su aplicabilidad en nuestros das.

Los alumnos se plantearn ejemplos de los principios administrativos en
empresas peruanas y/o internacionales.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
24
1.3 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

Un hecho importante es la revolucin industrial, la cual se inici a finales del
siglo XVIII cuando el poder de las mquinas sustituy a la fuerza humana y se
volvi ms econmico manufacturar los productos en las fbricas que en los
hogares. Estas grandes y eficientes fbricas necesitaban a alguien que
previera la demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la
fabricacin de productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la
gente, que dirigiera actividades diarias, etctera. Ese "alguien "era un gerente.

A opinin suya qu es lo que necesitaban los gerentes en ese momento
para poder dirigir estas grandes organizaciones?

1.3.1 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

El conocimiento administrativo de la actualidad es resultado de un largo
y continuo proceso innovador.

A continuacin, se muestra un diagrama donde se puede apreciar las
teoras de la administracin.

www.efecci.cl/mdsr/capit3/images/imag4.gif
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN


Frederick Taylor Padre de la Administracin Cientfica
Dentro de sus principales aportaciones, estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo,
la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

Henry Fayol - Padre de la Administracin Clsica
De origen francs, es para algunos el autor ms distinguido de la teora
administrativa. Seal que sta se puede aplicar en toda organizacin
humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas
funcionales para las empresas.

ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

TAYLOR

FAYOL
Los dos enfocan sus estudios sobre
la misma problemtica pero con
puntos de vista diferentes.
Los dos enfocan sus estudios sobre
la misma problemtica pero con
puntos de vista diferentes.
Realiza sus estudios desde el nivel
obrero hasta la gerencia.
Realiza sus estudios desde el nivel
gerencial hasta el operativo.
Realiza sus estudios sobre la base de
tiempos y movimientos, y seleccin
del personal.
Presta ms atencin a las tareas
administrativas.
Los estudios de Taylor tuvieron
aplicacin inmediata.
Los estudios de Fayol tardaron
mucho en ser reconocidos.
Taylor es prctico. Fayol es terico.

1.3.2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN (Fayol)

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna
manera rgidos, ya que, en diversas situaciones, se requiere hacer uso
del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que
constituyen guas universales. Por ello, en cualquier tipo de
organizacin humana, se pueden aplicar.

Divisin del trabajo
Especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia. Tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo, por ejemplo el obrero que siempre hace la misma
pieza o el jefe que trata siempre los mismos asuntos adquiere una
habilidad, una seguridad y una precisin que aumenta sus
rendimientos.

Autoridad y responsabilidad
Autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia. La
responsabilidad es una consecuencia natural de la primera. Debe
26
haber equidad entre estas dos ltimas: a mayor autoridad, mayor
responsabilidad; a menor autoridad, menor responsabilidad.

Disciplina
Son, esencialmente, la obediencia, la conducta, los signos exteriores
de respeto de acuerdo con las convenciones establecidas entre las
empresas y sus agentes.

Unidad de mando
Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. ste es el
principio de la autoridad nica. Para una accin cualquiera, un agente
no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe, sino la estabilidad
queda amenazada.

Unidad de direccin
Se establece un jefe y un plan para cada grupo de actividades que
tenga el mismo objetivo. Este principio se formula as: un solo jefe y
un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objetivo.

Subordinacin
De inters individual al general: los intereses generales deben estar
por encima de los intereses particulares. Este principio recuerda que,
en una empresa, el inters de un agente o de un grupo no debe
prevalecer contra el inters de la empresa.

Remuneracin
Hay que dar un pago justo a los trabajadores del conjunto de la
organizacin.

Centralizacin
Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la
organizacin. La centralizacin no es un sistema de administracin
bueno o malo en s que pueda ser adoptado o abandonado a voluntad
de los dirigentes o de la circunstancias, sino existe siempre en mayor
o menor medida. Por ello, se trata de encontrar el lmite favorable a la
empresa.

Cadena de escalar
Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo: es el
principio de mando. Es un conjunto de jefes que van de la autoridad
suprema a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que
siguen pasando por todos los grados de la jerarqua; las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o que le son
dirigidas. Este camino est impuesto, a la vez, por las necesidades de
la transmisin asegurada y por la uada de mando.


Orden
Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar. Es el orden material y humano que debe tener como resultado
evitar las prdidas de materias y las de tiempo.

Equidad
Debe haber amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del
personal. Para que el personal se sienta alentado a aportar en el
ejercicio de sus funciones: toda la buena voluntad y el entusiasmo que
es capaz, es necesario que sean tratados con benevolencia. Por ello,
la equidad resulta de la combinacin de benevolencia y la justicia.

Estabilidad
En los empleos, la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia
de la organizacin. Por ello, cunto ms tiempo permanezca una
persona en un cargo, tanto mejor.

Iniciativa
Es posibilidad de concebir y de ejecutar una accin. La iniciativa de
todos es una gran fuerza para la empresa.

Espritu de equipo
La armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas en la organizacin. La unin hace la fuerza, y la armona y
la unin del personal de una empresa hacen fuerte a la misma.

28
CONSTRUCTORA DE HOGARES
9

La ferretera de Sabina Oblitas es una extensin de su hogar. La puerta est
abierta y, en esta empresa, siempre hay visitas. Alguien llega con una libreta,
un lpiz y un centmetro en el bolsillo. Pregunta por unas planchas para
techar. Si hay lo que busca y est de acuerdo con el precio, paga y se va.
Llega alguien ms, observa, saca cuentas; luego, otro ms. Sabina Oblitas
lleva puesto un chaleco azul con una inscripcin que la identifica ante los
clientes: vendedora.

La construccin de su empresa comenz cuando ella tena 19 aos y lleg a
Villa El Salvador. Haba pasado los aos de la adolescencia vendiendo
verduras con sus padres en La Parada y all conoci lo que significaba vivir de
un negocio. Por eso, cuando conoci al muchacho que al poco tiempo sera
su esposo y este le propuso mudarse a esa lejana zona al sur de Lima,
territorio de arenales que poco a poco estaba siendo poblado, vio la
oportunidad. l trabajaba en una maderera y conoca la necesidad de
materiales de construccin que apareca con cada nueva invasin. Por ello, no
se mudaban con el nico fin de levantar un hogar para vivir juntos: iban a
construir su propio trabajo.

Hoy, la avenida Juan Velasco Alvarado es una de las principales vas de
ingreso a Villa El Salvador. Hay bancos que ofrecen crditos a las
microempresas, tiendas que venden mototaxis y varias ferreteras. En los
postes de alumbrado pblico, hay banderines que festejan las bodas de rub
del distrito (1971-2011) y carteles que anuncian la venta de departamentos de
hasta tres habitaciones. En 1974, cuando Sabina Oblitas y su esposo llegaron
al distrito, se ubicaron en la berma central de la avenida que, por entonces,
solo era una pista de tierra. Alrededor, solo haba esteras y palos que
delimitaban la propiedad familiar. No tena casa, viva en mi propio negocio,
dice Sabina Oblitas. Las noches se alumbraban con velas, porque no haba
electricidad (la luz lleg luego de 15 aos) y tampoco haba agua: se tena que
comprar de los camiones-cisterna, llenar cilindros y baldes.

En ese espacio, que era su casa y su negocio, la seora Oblitas comenz a
vender esteras, que su esposo compraba en Cieneguilla y en Mala, y caas de
eucalipto y maderas triplay de segundo uso que haban servido para embalaje.
Si en el mercado se les consideraba material de desecho y con poco valor, en
Villa El Salvador, eran muy demandadas por los primeros pobladores, quienes
confiaban en que construir un hogar era posible.

En ese espacio, que era su casa y su negocio, ella atenda al pblico,
preparaba la comida y vigilaba que sus hijos cumplieran con las tareas del
colegio. Les enseaba el valor del trabajo honrado, aunque corriera mucho
viento y todo se cubriera de arena.

Levantar la casa

9
Extrado de: El comercio sbado 25 de junio del 2011

Con su negocio, pudo construir un capital, ahorrar y comprar un terreno para
decirle adis a las esteras y vivir en una casa de material noble. El padre de
Sabina Oblitas haba sido maestro de obra y, por eso, ella dirigi la
construccin de su casa. Su esposo viajaba a traer mercadera y, cada vez
que volva, ya estaba levantada una pared.

Cuando se formaliz, ya tena un carro y comenz a distribuir a pequeas
ferreteras. Grandes marcas le tocaron la puerta para que sea su distribuidora
y los bancos le ofrecieron prstamos. Al inicio, tantas veces, quise tirar la
toalla, pero, como el negocio rindi, nos quedamos. As, tuvo tres ferreteras,
pero, ahora, solo conserva una que se llama El Pino, adems de un almacn.
Cuando tienes varios locales, no los puedes controlar, dice. Sin embargo,
decidi invertir en algo diferente: un saln de recepciones para matrimonios y
fiestas que administra su esposo. De la ferretera, solo se encargan ella y sus
dos hijas, Jimina y Kathy. Ellas atienden a los clientes, y acomodan a diario
bloques de maderas y planchas para cubrir los techos. Las tres son obreras
de su empresa.

La seora Oblitas es una experta en dar consejos de construccin. Te dice
que el techo ms barato es la calamina, pero que, en uno o dos aos, puede
ya no servir, que los bloques de fibracemento son resistentes y protegen del
fro y la humedad, que puede cortar el material que desees en la medida
exacta. En mi negocio, nunca decimos no tengo. Quien entra aqu sale
comprando algo. Su tienda es, tambin, un resumen de cmo ha cambiado el
modo de construir la vivienda entre quienes no pueden hacer todo con
cemento, fierros y ladrillos. La seora Oblitas an vende esteras, pero la
cantidad es mnima. Estas se compran todava pero con un fin decorativo.
Hoy, en su tienda, entre los materiales diversos para techo y pared, hay un
bloque de esteras enrollado con un letrero que dice: oferta.

La construccin de su prestigio como comerciante ha tomado ms de treinta
aos y, por esta dedicacin, la empresa Eternit ha decidido premiarla por ser
una de sus principales distribuidoras en Lima sur.

Con cuatro hijos y siete nietos, Sabina Oblitas sabe que el trabajo de toda su
vida ha sido construir una familia. Y lo ha cumplido.

Pregunta:
1. Desde el punto de vista de la Teora Clsica de Henry Fayol, diga Ud.
qu principios hubiera aconsejado usar a la Sra. Sabina Oblitas para
que pudiera mantener sus tres ferreteras? Sustente sus respuestas.

30
Resumen

Taylor y Fayol analizan a la administracin desde puntos de vista
distintos.

Los principios organizacionales de la administracin son los
siguientes: divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina,
unidad de mando, unidad de direccin, remuneracin, centralizacin,
cadena, escala, orden, equidad, estabilidad, iniciativa y espritu de
equipo.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte la siguiente
pgina:

www.efecci.cl/mdsr/capit3/images/imag4.gif


LA ADMINISTRACIN

TEMARIO
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
La empresa
El empresario

Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: el empresario
nace o se hace?
Luego, se proceder al debate, lo que nos dar la respuesta a la
interrogante planteada inicialmente.
Finalmente, con la direccin del profesor, se construir el concepto del
empresario.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
32
1.4 LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

desde ese momento he credo que el empresario no se forma, no se hace
en un aula de clases. Considero que una persona por naturaleza nace con
ciertas cualidades que le permiten ser creativos, emprendedores, visionarios,
etc., cualidades que difcilmente se desarrollan en un establecimiento
educativo, que son propias de la personalidad de cada ser humano.

Si observamos a los grandes empresarios del mundo, la gran mayora de ellos
no tuvieron formacin universitaria, lo nico que tuvieron fue una gran idea y el
valor y la verraquera para sacarla adelante
10
.

Ud. que opina Un empresario nace o se hace?

1.4.1 LA EMPRESA

Se denomina empresa a cualquier actividad econmica-comercial
que busca una ganancia al proporcionar los bienes y servicios que
otros necesitan.

1.4.1.1 Tipos de empresa

1.4.1.1.1 Segn el sector de actividad

Empresas del sector primario
Tambin, son denominados extractivos, ya que el elemento
bsico de la actividad se obtiene, directamente, de la
naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de
ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc.

Empresas del sector secundario o industrial
Se refieren a aquellas que realizan algn proceso de
transformacin de la materia prima. Abarca actividades tan
diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil,
etc.

Empresas del sector terciario o de servicios
Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la
capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales.
Comprenden, tambin, una gran variedad de empresas, como
las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera,
asesoras, educacin, restaurantes, etc.

1.4.1.1.2 Segn el tamao

10
Extrado de: http://www.gerencie.com/el-empresario-nace-o-se-hace.html

Grandes empresas
Son empresas que manejan grandes capitales. Por lo general,
tienen instalaciones propias. Sus ventas son de varios millones
de dlares, cuentan con un sistema de administracin y
operacin muy avanzado, y pueden obtener lneas de crdito y
prstamos importantes.

Medianas empresas
En este tipo de empresas, intervienen varios cientos de
personas. Adems, hay reas bien definidas con
responsabilidades y funciones. Asimismo, tienen sistemas y
procedimientos automatizados.

Pequeas empresas
En trminos generales, las pequeas empresas son entidades
independientes. Adems, son creadas para ser rentables, que
no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta
anual en valores no excede un determinado tope y el nmero
de personas que las conforman no excede un determinado
lmite.

Microempresas
Por lo general, la empresa y la propiedad son de
propiedad individual, los sistemas de fabricacin son,
prcticamente, artesanales, la maquinaria y el equipo
son elementales y reducidos, los asuntos relacionados
con la administracin, produccin, ventas y finanzas son
elementales y reducidos, y el director o propietario
puede atenderlos personalmente.

1.4.1.1.3 Segn la propiedad del capital

Empresa Privada
La propiedad del capital est en manos privadas.

Empresa Pblica
Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.

Empresa Mixta
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares.

1.4.1.1.4 Segn la forma jurdica
34

Persona Natural con negocio
El empresario o propietario, persona con capacidad legal para
ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su
patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por
el accionar de la empresa.

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
Es una forma de organizacin empresarial con personera
jurdica, constituida por la voluntad unipersonal de su Titular,
quien necesariamente debe ser una persona natural, responde
de forma limitada con todo su patrimonio ante las personas que
pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

Sociedad de Responsabilidad Limitada
Los socios propietarios de estas empresas tienen la
caracterstica de asumir una responsabilidad de carcter
limitada respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan
a la empresa.

Sociedad Annima Cerrada
Tiene el carcter de la responsabilidad limitada al capital que
aporta, representado por acciones. Como su nombre lo indica
(Cerrada), en la transferencia de las acciones, gozan del
derecho de preferencia los otros socios y de pactarse las
acciones del socio fallecido la sociedad, es adecuada para
casos en que se busca mantener una cierta cohesin entre los
socios fundadores, por ejemplo en una empresa familiar.

Sociedad Annima
Tiene el carcter de la responsabilidad limitada al capital que
aporta, pero posee la alternativa de tener las puertas abiertas a
cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.
Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones
de capital, dentro de las normas que las regulan.

1.4.2 EL EMPRESARIO

El empresario es quien toma la decisin de asumir riesgos frente a
una inversin de tiempo, esfuerzo y dinero.

El emprendedor
Un emprendedor es una persona que convierte una idea en un
proyecto concreto, ya sea una empresa, que genere algn tipo de
innovacin y empleos. Todo empresario es un emprendedor

1.4.2.1 Aptitudes


Estas son las caractersticas que diferencian a los empresarios
exitosos del resto:

Planificador compulsivo
Se trata de determinar metas claras, alcanzables y compatibles
con los intereses. Asimismo, reevaluar las mismas. El empresario
de xito siempre se plantea nuevos retos.

Perseverante
Es la firmeza de carcter que los obliga a seguir esforzndose
constantemente para alcanzar la meta. No importa con qu
barreras se encuentre.

Conocedor del negocio
Cuando se est en un negocio, se debe conocer de l todo lo
posible, pero tambin debe saberse delegar. No se trata de
acaparar todo, sino de comprender el funcionamiento de la
compaa y los trabajos especficos de los colaboradores.

Arriesgado
El empresario no es un jugador. l identifica los riesgos y mide
las oportunidades. Luego, decide si la meta es real o no. Solo as
se lanza a aventurar algo.

Persistente
Aqu juega mucho la imaginacin del individuo, su creatividad e
ingenio. Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y l
tiene que estar en capacidad y disposicin de solucionarlos
ptimamente.

Iniciativa
No espera que les den rdenes y confan plenamente en s
mismos; adems, tienen la voluntad de cooperar y probar su
carcter ante la situacin que se lo exige.

Retroalimentacin
Son asiduos al Feedback a todo nivel. Asimismo, la relacionan
como una herramienta de perfeccionamiento continuo.

Responsabilidad
Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los
resultados y del proceso. Disfrutan del deber.

Confianza
Cuestin de fe en s mismo. Ellos creen en sus capacidades
reales y confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad que
provienen de ellos mismos.

36
Creativo
Estos hombres tienen mentes inquietas; por ello, sienten
ansiedad por ser innovadores. Cuando crean algo nuevo, se
devanan los sesos buscando una idea que pueda culminar en un
producto vendible que lleve su marca personal.

Compromiso
Se enfocan al objetivo final y no permiten que las interferencias
externas los distraigan ni que los problemas los desanimen. Ellos
seguirn firmes hasta lograr su meta.

Innovador
Ellos tienen gran capacidad para innovar en la conduccin de la
empresa para idear mejores procedimientos. Su ingenio est
siempre activo y, en ocasiones, suele ser la herramienta ms
valiosa para ellos.

Positivo
El objetivismo del empresario debe estar matizado de esperanza.
El positivismo es vital para poder soportar los fracasos y
decepciones que puedan sucederle en el proceso de hacerse
empresario.

Relaciones humanas
Siempre tiene presente que las empresas las conforman
personas y no mquinas. Es capaz de congeniar con sus
interlocutores. Por ello, su interaccin con el mundo social es
acertada.

Acceso a recursos financieros
No solo se trata de aptitudes y actitudes, sino debe considerar la
relativa facilidad con que puede acceder al recurso financiero o
su capacidad para obtener fondos.


UN EMPRENDEDOR MACIZO
11

Ral Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atencin a las
preguntas. Tiene la mente ordenada de un matemtico, el matemtico que
sera si, hace 35 aos, hubiera decidido seguir con sus estudios en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos en vez de hacerse cargo del
negocio de fabricacin de ladrillos de la familia.

Los Torpoco Cerrn, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepcin
(Junn), vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese ao, la hacienda, que
arrendaban y de la cual viva la familia, fue invadida. Lo nico que nos qued
fue un terreno de una hectrea en Zrate que mi padre haba comprado con
los ahorros de su trabajo en la hacienda. La migracin de los Torpoco fue
difcil: Mis padres intentaron tener una granja, pero fracas; incluso, un taller
automotor, pero ste fracas.

En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleci. Con la idea de qu nuevo
negocio iniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivan
ofreca buena materia prima para la fabricacin de ladrillos. Tomaron a tres
trabajadores y comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos a
otras ladrilleras que tenan hornos para el secado. El negocio pronto comenz
a prosperar, aunque no haba quin se hiciera cargo de l a tiempo completo,
pues todos los hermanos Torpoco estaban estudiando una carrera.

El hermano menor, Ral, decidi hacerse cargo de la ladrillera y, poco
despus, construy los primeros hornos. La empresa, entonces llamada
Ladrillera El Pacfico, segua creciendo. La gran oportunidad lleg cuando un
hacendado de Huachipa, empeoso en impedir la expropiacin del gobierno
velasquista, les ofreci 15 hectreas a un precio bajo. Los Torpoco compraron
y tomaron cerca de 150 obreros. Literalmente, trabajaron da y noche.Yo me
iba a supervisar el trabajo desde las 2 de la maana hasta las 6 7 de la
noche, recuerda Ral Torpoco.

El trabajo rindi sus frutos y, en 1980, los Torpoco compraron maquinaria de
punta por un valor que hoy alcanzara los US$3 millones. La moderna planta
fue inaugurada por el presidente Fernando Belande. Con esta inversin, se
produjo, tambin, el cambio de razn social a Cermicos Peruanos S.A. y la
creacin de una marca lder: Ladrillos Pirmide.

Realice lo siguiente:

1. Reconozca las caractersticas del empresario exitoso y el tipo de
empresa de acuerdo a las clasificaciones.

11
Extrado de: El Comercio, Mi negocio Domingo 21 de octubre del 2007

38
Resumen

La empresa es una entidad que busca un beneficio econmico o social.
Se denomina empresa a cualquier actividad econmica-comercial que
busca una ganancia al proporcionar los bienes y servicios que otros
necesitan.

Los diferentes tipos de empresa se clasifican por su actividad, tamao,
capital, forma jurdica, etc.

Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las
siguientes pginas.

http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/32/princip.
htm
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no19/carempre.ht
m

mx.geocities.com/formacion_empresarial/CARACTERISTICASDEUNEM
PRESARIO.doc

http://www.mexicoemprende.org.mx/index.php?option=com_content&tas
k=view&id=22&Itemid=78

http://wapaperu.mpdl.org/index.php?option=com_content&view=article&i
d=199&Itemid=24

http://peru.smetoolkit.org/peru/es/content/es/2166/Alternativas-de-
formas-de-persona-jur%C3%ADdica-versi%C3%B3n-Anterior-


PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE I

Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales y las funciones administrativas que se aplican
dentro de ellas.

TEMARIO
PROCESO ADMINISTRATIVO
Proceso administrativo
Planeacin
Toma de decisiones

Primero, se organizan, en el aula, grupos de 4 5 integrantes.
Luego, a cada equipo, se le dar la tarea de formar un grupo de ftbol o
vleibol para participar y ganar el campeonato de Ciberday.
Finalmente, se le plantea la siguiente interrogante: qu es lo primero que
haran? Para responderla, deben proponer actividades.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
40
2.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
"La gente siempre me dice: "pero debe haber algo misterioso, debe existir alguna
frmula", la verdad es que no hay tal. Rodearos de buenos colaboradores, definir
unas reglas, comunicaos con vuestros empleados, motivarlos y premiarlos si han
rendido, si hacis bien todo esto no podis fallar. (Lee Iacocca)
12

A opinin suya qu haca Lee Iacocca?

2.1.1. PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es el proceso para lograr que las actividades
se realicen por medio de la planeacin, organizacin, coordinacin o
integracin, direccin y control de otras personas, creando y
manteniendo un ambiente, en el cual la persona se pueda desempear,
entusiastamente, en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,
eficacia y eficiencia, y lograr as fines determinados. El proceso se da al
mismo tiempo, es decir, el administrador realiza estas funciones
simultneamente.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que
estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora
un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del
mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea), se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin o,
en caso de hacerlo, se busca comprender las causas de dicha situacin.
Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la
planificacin lo que realimenta el proceso.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

12
Extrado de: http://es.scribd.com/doc/38038249/Lee-Iacocca - CEO Ford

2.1.2. PLANEACIN

La planeacin consiste en definir los objetivos de la organizacin,
establecer medios para lograr dichos objetivos de forma anticipada
13
.

Determina objetivos
Determina las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones

13

PLANEACIN:
Establece objetivos y un curso de accin adecuado
para lograrlos.

ORGANIZACIN:
Agrupa y ordena las actividades necesarias para
lograr los objetivos creando unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas. En esta etapa, se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad,
la responsabilidad y la comunicacin para coordinar
las diferentes funciones.

COORDINACIN:
Agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los
elementos humanos y materiales, seleccin
entrenamiento y compensacin del personal.

DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del
administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados mediante la
motivacin, la comunicacin y el liderazgo.

CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y
corregir las desviaciones que se presenten con el fin
de asegurar que los objetivos planeados se logren.
42

Importancia de la Planificacin

2.1.2.1.1 Elementos de la planificacin

La planeacin frecuentemente es conocida como la funcin
principal de la administracin, ya que esta sienta las bases de
todas las dems cosas que hacen los gerentes cuando organizan,
coordinan, dirigen y controlan. sta involucra tres elementos
importantes: objetivos, estrategias y planes.

Los objetivos
Representan los resultados que la empresa desea obtener. Son
fines para alcanzar establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Las estrategias
Una estrategia son un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado objetivo, en las condiciones ms
ventajosas.

Los planes
Son documentos que describen las estrategias y los objetivos. Por
lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras
acciones necesarias para cumplir con los objetivos.

2.1.3 TOMA DE DECISIONES

En la administracin, existen ciertos tipos de problemas en los que no
es posible obtener muestras (informacin objetiva) para estimar ciertas
caractersticas de la poblacin. Es necesario recurrir a la informacin
de una persona (informacin subjetiva).

La teora de decisiones puede definirse como el anlisis lgico y
cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una

decisin en un mundo incierto. La toma de decisiones es la parte ms
importante de la de planeacin.

Se resuelven, segn la siguiente clasificacin:

Informacin perfecta. Toma de decisiones en condiciones de certeza.
Se conocen los datos (disponibilidad completa).

Informacin imperfecta. Presenta dos situaciones:

Decisiones con riesgo. Disponibilidad intermedia de datos, los que
se representan a travs de las funciones de probabilidad.

Decisiones con incertidumbre. No se disponen de datos :

o No se conocen los datos y no puede determinarse una funcin de
probabilidad.
o Si el decidor tiene un oponente inteligente, se formular la teora
de juegos.

El proceso de la toma racional de una decisin puede concebirse
como lo siguiente:

a) Establecimiento de premisas
b) Identificacin de alternativas
c) Evaluacin de las alternativas
d) Eleccin de una alternativa

Seleccin de una alternativa
44

Limitaciones del proceso de toma racional de decisiones

a) Alto grado de incertidumbre sobre las condiciones futuras.
b) No se pueden considerar todas las posibles alternativas ni
sus efectos.
c) Es necesario aplicar una racionalidad limitada por la
informacin, el tiempo y la incertidumbre.


Resumen

El empresario es quien decide asumir riesgos.

El emprendedor debe cumplir con caractersticas esenciales para su
xito, tales como la perseverancia, actitud, ser arriesgado, etc.

El proceso administrativo est compuesto por la planificacin,
organizacin, coordinacin, direccin y control.

La planeacin consiste en definir los objetivos de la organizacin,
establecer medios para lograr dichos objetivos de forma anticipada.

La toma de decisiones cuenta con factores, o alternativas cualitativas y
cuantitativas.

pginas:

www.monografias.com/.../Image2237.gif

www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/53/pro
cesoadmin.htm - 36k

46


PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE I


Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales y las funciones administrativas que se aplican dentro
de ellas.

TEMARIO

Semana de integracin

Los alumnos analizan y contestan las preguntas con respecto al reportaje
para evaluar su capacidad de integrar los temas tratados en las dos
primeras unidades de aprendizaje.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
48
LECTURA

La plata en el Per est botada

Tengo una casa de cartn. Eso deca Gladys Aycaya cada vez que sus
amigas la fastidiaban por tener tanto papel y cartn acumulados en el techo de
su casa. Lo que no deca era que, por esa casa de cartn, ella nunca poda ir
a la playa ni salir a las fiestas. Tampoco, deca que en esa casa ayudaba a su
pap a seleccionar el material que recogan de los botaderos. No deca que, a
veces, cuando ella sala a las calles, se senta discriminada. Un da le dijo a
su padre que ella se encargara de todo, pero que lo hara a su modo. Ahora,
exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al mes y su casa ya no es
de cartn.

En qu momentos se senta discriminada?
Cuando tena 15 aos juntaba y seleccionaba cartn en mi casa y lo
vendamos a otros. Recogamos de los botaderos, de las imprentas y, a
veces, me decan ya pues, llvate la basura y yo me senta mal.

Y no deca nada.
No. Me callaba y pensaba cunto tiempo voy a hacer esto. Tengo que
estudiar, porque de esto no se va a vivir. A los 15, vea a las chicas que iban a
fiestas y yo nunca poda. Y, cuando me fastidiaban por tener tanto cartn en
casa, siempre le encontraba el buen humor a todo, porque nadie me poda
humillar.

Le confiaba esto a su padre?
No. Mi pap es de las personas que piensan que nadie debe ser dbil.
Cuando ramos chicas, l nos deca que solo las maosas se enfermaban y
por eso nosotras no nos podamos enfermar.

En qu momento se dio cuenta de que el reciclaje s poda ser un
negocio?
Cuando termin el colegio, busqu hacer otra cosa. Trat de ser profesora
pero no me gust, as que venda limn, pescado, salchipapas, todo lo que
poda. Luego, me cas y tuve dos hijos. No obstante, me separ. Es, ah,
cuando le dije a mi pap: yo voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi
modo, vamos a hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser
intermediaria. Empec con S/. 4.000 y cambi la idea. Si queramos vender
en grande, no podamos seguir recogiendo de a pocos, as que nos dedicamos
a comprar cartones y papeles de otros recicladores. Primero, envolvamos los
cartones a mano. Luego, logramos alquilar una mquina para transportar las
pacas al camin. Poco a poco, pude comprarme una compactadora y otras
mquinas.

Antes, cunto cartn reciclaban?
Antes, juntbamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las
imprentas, y se las vendamos a las empresas que acopiaban en Arequipa.
Sin embargo, me di cuenta de que las empresas grandes queran comprar
mayores volmenes.

Cmo aumentaron el acopio?
Nos cost harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y los
mercados. Primero, les decamos que si juntaban material, podamos
recogerlo. Sin embargo, not que la gente comenzaba a reciclar en serio
cuando se daba cuenta de que haba un beneficio econmico. Entonces,
pusimos un precio. Siempre he dicho que la plata en el Per est botada, solo
tenemos que saber cmo levantarla.

Qu hizo para exportar a Chile?
Antes del 2000, ya habamos vendido a empresas de Lima, pero el trato era
muy malo: no tenan ni idea de cmo tratar a sus proveedores, ellos pensaban
que nos hacan un favor al comprarnos el material. Uy!, a veces, llegbamos
con nuestra mercadera a Lima y nos rechazaban un pedido completo. Era un
desastre. Y yo pensaba toda la vida no voy a ser dependiente de estas
empresas, as es que decid buscar mercados afuera. As, contactamos con
una empresa chilena.

Y pagaba ms?
No mucho, pero lo que me gustaba era el trato con sus proveedores, porque
yo senta que ellos s respetaban mi trabajo. Ahora, de vez en cuando, me
llevan a conocer su pas, ya conozco de Arica hasta Punta Arenas.

Y comenz a crecer con fuerza
Ni tanto. En el 2005, una empresa de Lima a la que no le quise vender me
acus de antipatriota y me denunci por no tener un registro de Digesa. Yo
me enter de eso cuando estaba a punto de cruzar la frontera con dos
camiones cargados con 60.000 kilos de material recuperado. Perd como
US$2.000. Ese registro me cost lgrimas porque 7 meses no pude vender a
nadie. Sin embargo, nunca cerr mis puertas, segua acopiando y mi almacn
estaba repleto. Ya cuando obtuve la autorizacin, me recuper. Ahora,
exporto 120 toneladas de papel y cartn mensual a dos empresas chilenas y
estoy en conversaciones con una peruana, a ver qu pasa.

En Tacna, la consideran antipatriota por vender basura a Chile?
Algunos me han dicho que debera de vender en el pas y no afuera. Hay
gente que an tiene esa mentalidad. Tambin, hay gente fresca que quiere
que todo le caiga fcil, Po!

Po?
Ay, disclpenme! (Risas). Es que al da converso con ellos de 3 a 4 veces.
Me llaman los de aduanas, los camioneros, los agentes comerciales, estoy
todo el da con ellos. Pero as sean japoneses, todos somos seres humanos y
tenemos que salir adelante como podamos.

Qu piensa hacer para seguir creciendo?
Queremos cumplir con las 200 toneladas de papel prensado al mes que nos
han pedido. Ahora, solo hago 120.

Cmo va a recuperar ms material?
50
Hasta ahora hemos recolectado de Tacna, Moquegua e Ilo, pero vamos a
ampliar nuestro campo, porque pensamos entrar a Arequipa.

Y el control de calidad?
Nosotros visitamos a nuestros proveedores, regularmente, los capacitamos y
les decimos qu queremos. Todo el tiempo estamos detrs de ellos, es como
una escuela.

Cmo transportan el material de tantos lugares dispersos?
Mandamos el transporte cuando los proveedores ya tienen el material listo. El
mayor problema es que la mayora de nuestros pequeos recolectores no
quiere ser formal y, como nosotros estamos en la formalidad, es muy
complicado trabajar con ellos por el tema de la factura. Incluso, para el llenado
de la boleta, cuando pides DNI, la gente desconfa, no quiere dar su nmero,
preguntan para qu? por qu?

Ha estudiado algn curso de reciclaje?
He recibido charlas de gestin y formo parte de una red microempresarias. S
llegu al segundo ao de docencia, pero si hubiera sido profesora no subira al
avin tan seguido. Y esto es por el esfuerzo que se ha hecho. Si maana
tengo que visitar a un proveedor, yo le caigo. Me dicen que soy fregada, pero
es que yo tengo que crecer ms, quiero hacer una empresa de recuperacin
pero grande, que est en todo el Per. Y creo que s voy a ser grande porque
ya he hecho los cimientos de la nada y, ahora, solo me falta edificar.

El Comercio, Mi Negocio
Domingo 6 de enero del 2008
Preguntas

1. Qu niveles de la administracin reconoce en esta empresa?
Sustente su respuesta (2 puntos).
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2. Qu habilidades de la administracin identifica en este negocio del
reciclaje? (2 puntos).
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3. El principio administrativo de la centralizacin fue aplicado en esta
empresa? Sustente (2 puntos).

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4. Qu principios de la administracin no se aplicaron y usted
recomendara tener en consideracin para una efectiva administracin?
(4 puntos).

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5. Gladys Aycaya era una empresaria emprendedora? Si la respuesta es
positiva, cules eran las caractersticas con las que contaba?
Sustente (2 puntos).

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6. Qu importancia tiene la toma de decisiones para esta empresaria? (2
puntos).

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52
7. En qu funcin del proceso administrativo, se establecieron los
objetivos y acciones? Sustente (2 puntos).

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8. Establezca las funciones del proceso administrativo desde que la
empresa recicladora empieza a crecer (2 puntos).

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9. La funcin de controlar sirve para hacer una retroalimentacin del
proceso administrativo? Sustente su respuesta (2 puntos).

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Resumen

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte los siguientes
suplementos:

Suplemento del Comercio, Mi Negocio
Suplemento del Comercio, Da 1

54


PROCESO DE PLANEAMIENTO

Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben
considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico, y
puede describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las
que cuentan las empresas.

TEMARIO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO MISIN, VISIN
Proceso de planeamiento estratgico
Ventaja competitiva
Visin
Misin

En el aula, despus de leer la lectura, se preguntar a los alumnos en
forma individual, qu debe hacer una empresa para alcanzar el xito?
cree Ud. que el futuro de una empresa se construye o no? qu es una
estrategia de negocios?

Los alumnos que trabajan pueden mencionar cul es la visin de su centro
de trabajo si la conocen.

Posteriormente, los alumnos investigarn sobre la visin y misin de
Cibertec. Si no lo recuerdan, pueden leer la parte posterior del libro de
clase.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
56
3.1 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO MISIN, VISIN
Solo sabamos que tenamos una estrategia definida y que queramos
productos de valor agregado. Tenamos productos que eran commodities y los
cambios en sus precios nos afectaban, as que queramos ser eficientes en lo
bsico y desarrollar nuevos productos. De all, viene todo el proceso de
nuevas categoras.
En 20 aos, Alicorp se convirti en una empresa de productos oleaginosos
que facturaba US$ 80 millones en una multinacional de alimentos con ventas
de US$1.600 millones y, para el 2021, buscan dar el salto a los US$5000
millones
14
.
A opinin suya qu debi hacer una empresa como Alicorp para alcanzar
el xito? cree Ud. que el futuro de una empresa como Alicorp se
construye o no? qu es una estrategia de negocios?

3.1.1 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Por regla general, las empresas se administran de acuerdo a un tipo de
plan denominado plan estratgico, el cual es diseado por los gerentes
de niveles altos y definen los objetivos generales de la organizacin.

Planeamiento estratgico
El planeamiento estratgico se define como El procesos por el cual los
lideres de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.

El planeamiento estratgico es importante porque el mercado actual es
muy competitivo. Este proceso se fundamenta en un horizonte de largo
plazo, sin dejar de lado el presente o da a da de la empresa.

Esto involucra la creencia de qu aspectos del futuro pueden ser
influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El
modelo de planeamiento estratgico ayuda a la organizacin a entender
que este proceso hace ms que planear para el futuro. ste ayuda a la
organizacin a crearlo.

14
Extrado de: http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=6304 entrevista Leslie
Pierce ex gerente de Alicorp.

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El planeamiento estratgico necesita responder 3 preguntas bsicas

Dnde estamos yendo?
Cul es el ambiente en el que estamos operando hoy?
Cmo llegamos donde queremos estar?

Beneficios del planeamiento estratgico

Crea la visin colectiva y compromiso de todos los colaboradores
para crear el futuro.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto
plazo.

3.1.2 VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la
empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica, del
tal forma que pueda desplazar a la competencia y generar rentabilidad.

La ventaja competitiva de una empresa estara en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, entre otros, de los que dispone
dicha empresa. Los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida. Esto hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

Para que las empresas sean exitosas, deben generar ventajas
competitivas que les permita diferenciarse del resto de organizaciones,
para s obtener mayores ganancias. El objetivo de la planeacin
estratgica es la de generacin y sostenimiento de la ventaja
competitiva
15
.

15
Extrado de: Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas
Ana Becerra Marsano, Garca Vega. Universidad del Pacfico.
58
3.1.3 VISIN

La visin es la forma en como le gustara a la alta direccin ver a su
organizacin en el futuro. Es el gran sueo de las empresas.

Ejemplo:

Banco de Crdito del Per
16

Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.

Ferreyros
17

Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes
como la mejor opcin, de manera que podamos alcanzar las metas de
crecimiento.

La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo
que une en la organizacin el presente y el futuro. sta describe el
carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin.

Para la redaccin de la visin de futuro, se deben considerar los
siguientes elementos:

Tener dimensin de tiempo
Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los
colaboradores
Ser positiva y alentadora
Ser realista en lo posible
Usar un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico

3.1.4 MISIN

Una vez definida la visin o el gran sueo, el siguiente paso es
determinar la manera en que se cumplir o se llegar a ese gran reto.

La misin es la razn de ser de la empresa, es decir la labor, el encargo
o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo
plazo. Es esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

Ejemplo:

The Coca-Cola Company
The Coca-Cola Company es la empresa de bebidas ms importante del
mundo y refresca a los consumidores con ms de 450 productos, tanto
carbonatados como no carbonatados, que incluyen: agua, jugos, ts,
refrescos, bebidas isotnicas, energticas, funcionales, entre otros.
Junto a Coca-Cola, reconocida como la marca ms valiosa a nivel

16
Extrado de: http://ww2.viabcp.com/zona_publica/04_banco/index.asp?SEC=4&JER=1454
17
Extrado de: http://www.ferreyros.com.pe/nosotros/acerca-de-ferreyros/mision-vision-y-
valores

internacional, el portafolio de la Compaa incluye otras 12 marcas
tambin de gran valor y mundialmente reconocidas, entre ellas Diet
Coke/Coca-Cola light, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, vitaminwater,
Powerade, Minute Maid y Georgia Coffee. A travs del ms amplio
sistema de distribucin mundial, los consumidores en ms de 200
pases disfrutan de los productos de Coca-Cola en un rango que supera
las mil quinientos millones de porciones diariamente. Con un serio
compromiso de construir comunidades sustentables, la Compaa est
enfocada en iniciativas de proteccin del ambiente, conservacin de
recursos y la mejora del desarrollo econmico en las localidades en las
que opera.

La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la
organizacin, en otros trminos, es la respuesta a la pregunta para
qu existe la organizacin?

Los componentes principales que deben considerarse en la
estructuracin de la misin son los siguientes:

Clientes: Quines son los clientes de la institucin?

Productos o servicios: Cules son los productos o servicios ms
importantes de la institucin y en qu forma deben ser entregados?

Mercados: Dnde de compite la empresa?

Preocupacin por imagen pblica: Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

60

Resumen

La diferencia entre planeamiento y planeamiento estratgico es que,
esta ltima, busca una ventaja competitiva, la cual debe ser duradera a
lo largo del tiempo y permita proyectarse al futuro.

La ventaja competitiva debe ser atractiva para el consumidor y difcil de
imitar para la competencia.

Los elementos del proceso de planeamiento estratgico son los
siguientes: La visin, La misin, Filosofa de la empresa( valores), Los
objetivos, Polticas, El Anlisis situacional (anlisis externo y anlisis
interno) y el Anlisis de la opcin estratgica

pginas:

http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/5_1.doc

http://www.grow2win.com/PE.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/plesne
.htm

http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/la-planeacin-estratgica-
1059350

http://www.elergonomista.com/3ab12.html


Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas - Ana
Becerra Marsano, Garca Vega. Universidad del Pacfico.


KIOSCOS DE PERIDICOS YA OFRECEN SERVICIOS
BANCARIOS
18

Se pueden realizar operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de
crdito, pago de prstamos.

Scotiabank se convirti en el primer banco en ofrecer servicios bancarios en
los tradicionales kioscos de venta de diarios y revistas que se encuentran en la
va pblica.

Los tres primeros kioscos que ofrecen servicios bancarios de Scotiabank se
encuentran en Surquillo y son operados por la empresa Nutrial.

Con la finalidad de seguir atendiendo a los requerimientos de los clientes del
banco, recientemente, se acaba de inaugurar el cuarto punto en el cruce de las
avenidas Faucett y Venezuela, en el Callao, siendo este el primero de un total
de 16 que la empresa A3 Creativa instalar en la provincia constitucional, bajo
un nuevo esquema innovador.

Estos kioscos inteligentes cuentan con POS y en ellos se pueden realizar
operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de crdito, pago de
prstamos, pago de servicios pblicos (luz, agua, telfono, colegios,
universidades, clnicas, financieras, seguros, clubes y asociaciones) y recarga
de celulares, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero.

En una primera etapa, el Grupo Publicitario A3 Creativa instalar 60 de estos
kioscos Inteligentes hasta fin de ao y en los prximos aos incrementar a
300 kioscos en Lima y 200 en Provincia. De esta manera, desarrollar un
nuevo canal de bancarizacin.

Los kioscos inteligentes tambin operan en ciudades como Tokio, New York,
Rio de Janeiro o Buenos Aires, y representan una solucin que permitir
formalizar, modernizar, ofrecer ms y mejores servicios a la comunidad, as
como promover el desarrollo econmico de miles de familias peruanas.

Pregunta:

1. Construya la Visin para la empresa A3 creativa
2. Construya la Misin para la empresa A3 creativa

18
Extrado de: Diario Gestin
62



Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben
considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico, y
puede describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las
que cuentan las empresas.

TEMARIO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO FILOSOFA, OBJETIVOS,
POLTICAS
Filosofa de la empresa (valores)
Objetivos
- Caractersticas del objetivo
Polticas
- Polticas Generales
- Polticas Especficas

Se preguntar a los alumnos, despus de leer el prrafo, de manera, qu
entienden por valores.
Los alumnos participarn mencionando valores que conozcan, sin que
ninguno propuesto se repita.
Luego, se proceder a formular la siguiente interrogante: dnde se
adquieren los valores?
Finalmente, se les preguntar lo siguiente: quin garantiza que nosotros
no solo conozcamos los valores, sino que tambin los apliquemos?

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
64

3.2 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO FILOSOFA,
OBJETIVOS, POLTICAS
Los valores, en toda empresa, son parte de los atributos de la marca y
nosotros tenemos una marca: LIDERMAN", eso significa que los valores
deben ser caractersticas de Liderman. Estos valores los determinamos en
trabajo conjunto con nuestra gente y nos comprometimos todos en aplicarlos
en nuestra conducta diaria.

Nuestros clientes y el mercado de la seguridad nos miran muy de cerca y
esperan ver que realmente, en el da a da, nos comportemos guardando
siempre los valores antes indicados
19
.

Que opina Ud. qu son los valores? dnde se adquieren los valores?
quin garantiza que nosotros no solo conozcamos los valores, sino que
tambin los apliquemos?

3.2.1 FILOSOFA DE LA EMPRESA (VALORES)

Los valores ticos en una organizacin deben reflejarse desde los
niveles jerrquicos superiores hasta llegar a los niveles operativos.

Filosofa de la empresa

Valores

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro
comportamiento. Son creencias fundamentales que ayuda a la

19
Extrado de:
http://www.liderman.com.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=214:valores-del-
liderman&catid=21:2007
Puntualidad
Respeto
Honestidad
Solidaridad
Compromiso
Verdad
Justicia

empresa a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.

No es un simple concepto filosfico
Demanda una actitud unitaria e integral de la persona
Por ello la persona sujeta a la tica acta correctamente a nivel
privado, empresarial, familiar o pblico
Lo incorrecto en el trabajo, lo es en todo lo dems

Ejemplo:

Ferreyros
Integridad, Equidad, Vocacin de servicio, Excelencia e innovacin, Respeto a
la persona, Trabajo en equipo., Compromiso

3.2.2 OBJETIVOS

En la mayor parte de las organizaciones, los objetivos de planeamiento
se resumen en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la
sociedad y el medio ambiente.

Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir
ciertas caractersticas que reflejan su utilidad.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

Medible o mesurable
Los objetivos deben ser medibles, para ello debe haber un
indicador cuantitativo o cualitativo.

Tiempo determinado
Los objetivos deben tener un tiempo para poder determinar con
precisin y objetividad su cumplimiento.

Responsable
Debe saberse quin es el responsable del objetivo, sean personas
o reas de una empresa.

Otras caractersticas complementarias del objetivo

66
Claridad
Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.

Flexibilidad
Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del
entorno.

Realista
Los objetivos deben ser factibles de lograrse.

Coherente
Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir
a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir, no deben contradecirse.

Motivador
Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador y en un reto para las personas responsables
de su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organizacin.

Ejemplo de objetivo:

Incrementar el volumen de ventas en un 30 % anual en los
prximos cinco aos.

Desarrollar dos productos nuevos, en los prximos dos aos.

3.2.3 POLTICAS

Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan
el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su
propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites. Son
tambin guas de pensamiento en la toma de decisiones

Tipos de Polticas

Polticas Generales

Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa.

La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar las decisiones.
Pueden ser escritas o verbales.

Ejemplo:
Capacitar constantemente al personal para que logre su
desarrollo profesional, El otorgamiento de los crditos se har
en funcin del comportamiento del cliente.

Polticas especficas

Son normas que dictan la accin o la abstraccin y no
permiten la excepcin o la eleccin personal.

Ejemplo:
No fumar, Guardar silencio, No est permitido circular dentro
de la empresa sin la debida identificacin, de trabajador de la
misma o de visitante

Por qu las polticas deben ser flexibles?

Porque los problemas no siempre se presentan exactamente, de
la misma forma o de manera idntica a como se previeron
cuando se establecieron las polticas. Por esta razn,
excepcionalmente, puede resultar contraproducente actuar
conforme lo establecen las polticas y; por tanto, en ocasiones,
hay que actuar con flexibilidad.

Las personas que trabajan en las organizaciones son seres
pensantes y no deben actuar como computadoras. Su buen juicio
y criterio debe ayudarlos a identificar los casos excepcionales en
los que no es conveniente actuar de acuerdo con la poltica.

68

IDS SRLTDA,

Pedro Martnez Caycho es el dueo y administrador de IDS SRLTDA,
dicha empresa se dedica a la fabricacin y venta de pantalones jeans
con la marca X JEANS y se sita en el emporio comercial de Gamarra.
Su taller es pequeo y no cuenta con mquinas, ya que todo el proceso
de produccin lo terceriza, a excepcin de la parte de diseo.
Actualmente, Pedro tiene slo tres modelos en produccin y venta.
Asimismo, cuenta con una tienda en el Parque Cnepa, la cual es
alquilada. l no hace publicidad, pues afirma que no es necesario ya
que est en una zona muy comercial y, ah, se vende todo. Hace 3
semanas, algunos viejos clientes de Pedro lo han contactado a fin de
poder conversar y ser nuevos clientes de l.

Sin embargo, Pedro algo nervioso, porque ha visto como al frente de su
tienda se ha situado otra tienda que tiene ms clientes y ms modelos
que l. Se le pide que:

1. Formule tres valores que tendra IDS SRLTDA.
2. Formule tres objetivos para IDS SRLTDA.
4. Formule dos polticas generales para IDS SRLTDA.
5. Formule dos polticas especficas para IDS SRLTDA.


Resumen

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro
comportamiento.

Las caractersticas de los objetivos son los siguientes:

Debe ser medible.
Debe tener un tiempo establecido.
Debe tener un responsable.

Las polticas son guas del pensamiento en la toma de decisiones.

Las polticas se clasifican en generales y especficas.

Las polticas son una poderosa herramienta para la administracin.
Facilitan la delegacin y la toma de decisiones en los distintos niveles
de la organizacin.

Las polticas deben ser flexibles para que sean efectivas.

pginas:

www.uam.es

valores.racsa.co.cr/formacion_desarrollo/induccion/nuevos/etica_dia
3.ppt

70



Al fin Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben
considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico, y puede
describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las que cuentan
las empresas.

TEMARIO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO ANLISIS SITUACIONAL
Anlisis situacional
El macroambiente
- Social y cultural
- Poltico y legal
- Econmico
- Demogrfico
- Tecnolgico
- Climatolgico
El Microambiente
- Competidores potenciales
- Proveedores
- Amenaza de productos sustitutos
- Compradores
- Competidores
Se pregunta a los alumnos el nombre de empresas que desaparecieron,
debido a que no se adaptaron a su entorno.
El profesor explica que el anlisis externo se divide en macroambiente y
microambiente.
Se analizan las noticias que pertenecen al macroambiente y
microambiente utilizando los peridicos.
Se escoger una empresa cualquiera y se analizan completamente todos
los puntos vistos, en la semana, para el caso particular de la empresa
elegida. Puede trabajarse en grupo.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
72
3.3 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO ANLISIS
SITUACIONAL

Se dise una mascota en caricatura para transmitir un sencillo mensaje a los
empleados: "borre" el desperdicio. Sin embargo, los gerentes de W. R. Grace
& Company (conglomerado qumico) pronto descubrieron que su truco para
promover globalmente la eficiencia (conocida como manufactura esbelta), en
toda la empresa, no era tan inofensiva como originalmente pensaron que sera.
Cuando se present el Hombre borrador aI personal de Asia durante una
reunin de trabajo en China, los asistentes se mostraron perplejos e incluso
algo frustrados. El vicepresidente de recursos humanos recuerda que dijeron:
"En verdad desean que el programa sea invisible?; ya que eso es lo que el
concepto "borrar" significa en China (invisible).

El otro problema era el color del Hombre borrador: rosa. Aunque muchos
empleados no hubiesen tenido problema respecto al borrador rosa,
sencillamente "no es un color aceptable en China, porque es femenino.
Ningn hombre que se respete querra estar asociado con un programa
identificado con el color rosa. Este obstculo intercultural se corrigi
fcilmente: el Hombre borrador es ahora de color canela y a los empleados de
China se les impulsa a "simplificar" o "reducir" en lugar de borrar.

Qu opina Ud. cmo se pueden evitar esos problemas en el futuro?

3.3.1 ANLISIS SITUACIONAL: ANLISIS DEL MACROAMBIENTE

El contenido del anlisis situacional puede resumirse en el siguiente
esquema:
ESQUEMA RESUMEN DEL ANLISIS
SITUACIONAL
ANLISIS
EXTERNO.
Anlisis del
ambiente o anlisis
del entorno:
Macro ambiente.
Micro ambiente.
Oportunidades
Amenazas
ANLISIS
INTERNO.
Fuerzas
Debilidades
Anlisis de la
Organizacin


Como puede apreciarse en el esquema anterior, el anlisis situacional
tiene dos partes: el anlisis externo y el anlisis interno. El primero, a su
vez, tambin tiene dos partes: el macroambiente y el microambiente
(anlisis estructural de las fuerzas de la competencia).

Del anlisis externo, se identifican las oportunidades y amenazas
(riesgos) del entorno. Permite conocer el entorno al cual la empresa
tiene que adaptarse para sobrevivir y ser competitiva. Del anlisis
interno, se identifican las fuerzas y debilidades de la organizacin.

3.3.2. EL MACROAMBIENTE

El anlisis externo consiste en conocer, investigar y analizar todos los
elementos externos que tienen que ver o que influyen, de una forma
u otra, en el desempeo de la empresa. Su importancia radica en
que permite identificar con antelacin los cambios que pueden
presentarse en estos factores y afectarn de manera relevante el
desempeo de nuestra empresa. Detectarlos con anticipacin
permitirn a la empresa preparase mejor para enfrentarlos, en caso
de que su efecto sea negativo, o aprovecharlos mejor, en caso de
que su efecto sea positivo en nuestra empresa.

Factores Macroambientales

Sociales y culturales

Ejemplos:

El terrorismo
El machismo
La violencia
La corrupcin
El racismo
La inseguridad ciudadana
La calidad educativa
El desempleo
La globalizacin

Polticos y legales

Ejemplos:

La incertidumbre poltica
La tendencia de los cambios en las normas legales, tales como
en las normas laborales, en las normas del sector minero,
bancario, de comercio internacional, de explotacin de recursos
naturales, del ambiente, etc. que afectan a las empresas.
Tendencia poltica de los grupos gobernantes
74
MACROAMBIENTE: Oportunidades
Amenazas

Econmicos

Ejemplos:

La tasa de crecimiento de la economa
Las tasas de inters
El tipo de cambio
La inflacin
La inversin extranjera

Demogrficos

Ejemplos:

Cifras de poblacin
Composicin por sexo, edad, estado civil
Nacimientos
Muertes
Celebracin o disolucin de uniones

Los factores demogrficos son muy importantes, porque, con
frecuencia, permiten medir el tamao real de los mercados.

Tecnolgicos

Anlisis de las tendencias de los ltimos cambios tecnolgicos:

MICROAMBIENTE
Anlisis
Interno

3.3.3. EL MICROAMBIENTE

ANLISIS DEL ENTORNO:
EL MICROAMBIENTE
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LAS FUERZAS
DE LA COMPETENCIA
Competencia
Empresa
Empresa
Proveedores
Compradores
Competidores Potenciales
Productos Sustitutos

El anlisis del microambiente sirve para conocer cmo funciona una
industria con el objetivo de determinar el nivel de competitividad, es
decir, determinar la estructura y el atractivo de la industria donde la
organizacin compite (Michael Porter 1985)
20
.

Porter plantea que la esencia de la formulacin de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente (entorno). En otras palabras, la empresa mejor preparada
para enfrentar ese entorno es la que estar en mejores posibilidades
de ganar ms dinero.

Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todas
las empresas del sector o industria en que compiten, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas.

De acuerdo a Porter, la naturaleza de la competitividad en una
industria dada puede estar compuesta por cinco fuerzas.

Competidores Potenciales
Los competidores potenciales son aquellos que, actualmente, no
compiten con nosotros, es decir, no estn en nuestra industria pero
que podran hacerlo e ingresar en el futuro.

20
Extrado de: Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas Ana

76
Debemos analizar el nivel de riesgo de ingreso, debido a que
pueden afectar la rentabilidad.

Proveedores
Encargados de abastecernos incluyendo a nuestros competidores,
de todos aquellos elementos necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo.

Los proveedores, tambin, pueden afectar la rentabilidad de un
negocio. Por ejemplo cuando cambian el precio o la calidad de sus
productos. Por ello es importante determinar la importancia de los
productos o servicios de los proveedores y si son indispensables o
difciles de sustituir

Amenaza de Productos Sustitutos
Un producto o servicio sustituto es aquel que siendo diferente al
nuestro satisface las mismas necesidades de los consumidores. El
ejemplo clsico es el de la mantequilla y la margarina ambos
productos son diferentes; sin embargo, satisfacen las mismas
necesidades y los consumidores pueden elegir uno u otro.

En consecuencia, los productos o servicios sustitutos tambin
pueden afectar nuestras ganancias. Cuando los clientes de una
empresa pueden encontrar con facilidad productos o servicios de
similares caractersticas funcionales, entonces la amenaza de
productos sustitutos es fuerte. El precio y disposicin de comprar
del cliente son factores a tener en cuenta tambin.

Compradores
Son las personas que adquieren nuestros productos o servicios.

Por otro lado, pueden afectar la rentabilidad de nuestro negocio.
Debemos analizar si son ellos quienes imponen sus condiciones
en el momento de negociar.

La Competencia
Son con quienes compartimos y competimos por el mismo
mercado: los proveedores y sobre todo los consumidores.

Al analizar a la competencia permite conocer el comportamiento de
las otras empresas del sector.


MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE:
Oportunidades
Amenazas
Anlisis
Interno
78
KIOSCOS DE PERIDICOS YA OFRECEN SERVICIOS
BANCARIOS
21

Se pueden realizar operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de
crdito, pago de prstamos.

Scotiabank se convirti en el primer banco en ofrecer servicios bancarios en
los tradicionales kioscos de venta de diarios y revistas que se encuentran en la
va pblica.

Los tres primeros kioscos que ofrecen servicios bancarios de Scotiabank se
encuentran en Surquillo y son operados por la empresa Nutrial.

Con la finalidad de seguir atendiendo a los requerimientos de los clientes del
banco, recientemente, se acaba de inaugurar el cuarto punto en el cruce de las
avenidas Faucett y Venezuela, en el Callao, siendo este el primero de un total
de 16 que la empresa A3 Creativa instalar en la provincia constitucional, bajo
un nuevo esquema innovador.

Estos kioscos inteligentes cuentan con POS y en ellos se pueden realizar
operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de crdito, pago de
prstamos, pago de servicios pblicos (luz, agua, telfono, colegios,
universidades, clnicas, financieras, seguros, clubes y asociaciones) y recarga
de celulares, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero.

En una primera etapa, el Grupo Publicitario A3 Creativa instalar 60 de estos
kioscos Inteligentes hasta fin de ao y en los prximos aos incrementar a
300 kioscos en Lima y 200 en Provincia. De esta manera, desarrollar un
nuevo canal de bancarizacin.

Los kioscos inteligentes tambin operan en ciudades como Tokio, New York,
Rio de Janeiro o Buenos Aires, y representan una solucin que permitir
formalizar, modernizar, ofrecer ms y mejores servicios a la comunidad, as
como promover el desarrollo econmico de miles de familias peruanas.

Pregunta:

1. Qu tipos de factores del macroambiente o microambiente deberamos
tener en cuenta para que Nutrial se adapte al entorno?

21
Extrado de: Diario Gestin

Resumen

El anlisis situacional tiene dos partes:

El anlisis externo, que se realiza para identificar el entorno en el
que competir la empresa.
El anlisis interno, que permite conocer las caractersticas de la
organizacin que son relevantes para enfrentar ese entorno.

El anlisis externo tiene dos partes: el macroambiente y el
microambiente. Este ltimo, tambin, es conocido como anlisis
estructural de las fuerzas de la competencia.

El anlisis externo permite identificar oportunidades, y riesgos o
amenazas del entorno en el que competir la empresa.

El anlisis externo es til para conocer el ambiente al cual la empresa
debe adaptarse no slo para sobrevivir a los cambios del entorno, sino
para ser competitiva.

El anlisis del macroambiente tiene en consideracin los siguientes
factores:
- Sociales y culturales
- Poltico y legales
- Econmicos
- Demogrficos
- Tecnolgicos

La rentabilidad que pueden conseguir las empresas depende de su
situacin frente a las fuerzas de la competencia.

Las fuerzas de la competencia son las siguientes:
- Los competidores potenciales
- Los proveedores
- Los productos o servicios sustitutos
- Los compradores
- Los competidores


Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas - Ana

80



Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben considerar
para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico, y puede describir las
oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las que cuentan las
empresas.

TEMARIO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO ANLISIS INTERNO
Anlisis situacional: Anlisis interno o de la organizacin
- Recursos
- Habilidades
- Posicin del competidor frente a las fuerzas de la competencia

La matriz FODA

Estrategias
- Liderazgo total en costos
- Diferenciacin
- Enfoque o alta segmentacin
- Atrapados a la mitad

Los alumnos asumen que son dueos de una empresa de calzado y
responden las siguientes preguntas:
Qu factores de nuestro entorno ms cercano nos podran afectar
negativamente y son una amenaza para nuestra empresa?
Con qu elementos o recursos internos podemos contar para
poder defendernos o atacar?
Cul es el entorno ms lejano de esta misma empresa?
Cmo puedo aprovechar con mis recursos internos, las
oportunidades que me ofrece o se me presentan o como podr
defenderme de las amenazas solo con los recursos internos con los
que cuento?
A continuacin, se crear un debate muy ameno, donde los alumnos
podrn reconocer las fortalezas y debilidades de su empresa ficticia de
calzado.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
82
3.4 PLANEAMIENTO ESTRATGICO ANLISIS INTERNO
En 20 aos, pasaron de facturar U$80 mlls. a ms de US$1.000 mlls. Hoy,
buscan dar el salto a los US$5.000 mlls. Cmo afrontan la complejidad de
ser una empresa de ese tamao?
Con una estrategia bien definida y un grupo de personas supermotivadas, Alicorp
no es solo Paolo Sacchi, sino un equipo de personas bien conectadas con los
objetivos de la compaa, que sabe claramente cul es su rol, cundo y en qu
tomar decisiones. Nosotros invertimos mucho en capacitar y motivar a nuestra
gente, porque ellos son pilares importantes para desarrollar el negocio. Eso nos
da mucha capacidad para manejarnos sin problemas.
Y cuentan con la suficiente capacidad financiera para salir de compras?
No veo el tema financiero como una limitante para seguir creciendo. La compaa
cerr el 2011 con unos ratios de endeudamientos muy bajos. Y a pesar de que
realizamos varias adquisiciones en el 2012, nuestra rentabilidad y flujo de caja nos
da bastante margen para seguir comprando
22
.
A opinin de suya qu tan importante son las personas y sus habilidades
para el xito de una empresa? por qu? qu habilidades considera
importantes dentro de Alicorp? son importantes los recursos dentro de una
empresa? qu recursos considera importantes dentro de Alicorp?

3.4.1 ANLISIS SITUACIONAL: ANLISIS INTERNO

Se ha visto, anteriormente, que el anlisis situacional tiene dos partes: el
anlisis externo y el anlisis interno. Se ha estudiado lo concerniente al
primero de los tipos, la cual nos permite conocer el ambiente en el cual la
organizacin desarrollar sus actividades, as como las oportunidades y
riesgos de ese entorno.

Es muy importante conocer la situacin interna de la empresa, ya que
sobre la base de la misma se proceder a establecer qu es capaz de
hacer.

22
Extrado de: entrevista a Paolo Sacchi, Gerente general de Alicorp www.gatoencerrado.net

MACROAMBIENTE

Ajuste y seleccin

Para adaptarse al entorno, las organizaciones tienen dos opciones:

Ajuste (Espera que las cosas sucedan)
Actitud ms pasiva y defensiva que implica responder a los cambios del
entorno.

Seleccin (Hacen que las cosas sucedan)
Actitud ms proactiva que implica seleccionar el entorno que favorece a la
organizacin y propiciar que ste cambie precisamente en esa direccin.
De esta manera, lo que se pretende es aprovechar mejor los puntos fuertes
de la organizacin y que el efecto de los puntos dbiles sea el menor
posible.

Las organizaciones disponen de dos fuentes para ajustarse y cambiar el
entorno.

Recursos: materiales, financieros, tecnolgicos, etc.
Habilidades: humanas y de la organizacin.

La adecuada combinacin de recursos y habilidades es lo que permite a
una organizacin estar en capacidad de modificar el entorno, adaptarse a l
y ser competitiva. El anlisis de recursos y habilidades permitir identificar
fuerzas y debilidades de la organizacin.
MICROAMBIENTE
Anlisis Interno

FUERZAS
DEBILIDADES
84

Recursos

Productos
Condicin de los productos desde el punto de vista de los
clientes en cada segmento del mercado
Marcas registradas

Distribucin
Cobertura y calidad del canal
Fuerza de las relaciones del canal con los intermediarios

Operaciones
Costo de fabricacin
Acceso de la materia prima
Tecnologa para el uso de instalaciones y equipo

Estructura financiera
Flujo de caja
Capacidad de prstamos (relacin activo a capital)
Capacidad para incrementar el capital

Habilidades

Directiva
Cualidades de la alta direccin
Coordinacin entre las reas
Flexibilidad y adaptabilidad de la direccin

De Organizacin
Cambios a la organizacin de acuerdo con las circunstancias.
Consistencia entre lo que se hace y la estrategia.

De Crecimiento
Cul es la capacidad de crecimiento en trminos de
personas, capacidad de planta, financieros?
Puede crecer su participacin en el mercado?
Si crece, puede mantener la calidad?

De Mercadotecnia
Manejo de las variables de marketing en la investigacin de
mercados y en el desarrollo de nuevos productos
Entrenamiento y aptitudes de la fuerza de ventas

Investigacin e ingeniera
Patentes y derechos de autor
Investigacin del producto, del proceso, imitacin
Habilidad en trminos de creatividad, sencillez, calidad,
confiabilidad, etc.

Acceso a fuentes externas de investigacin (por ejemplo:
proveedores o clientes)

Capacidad de respuesta rpida

Capacidad para responder a las acciones de la competencia o
para iniciar acciones ofensivas inmediatas
Capacidad para responder a los cambios en el mercado

3.4.2. ANLISIS FODA

Se puede afirmar que el anlisis FODA (Oportunidades, Amenazas,
Fuerzas y Debilidades) es una conclusin del anlisis del entorno.

Sin embargo, para que este concepto quede ms claro, se puede plantear
la siguiente pregunta: de dnde se obtienen especficamente las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas?

Las fortalezas y debilidades son las conclusiones del anlisis interno y
corresponde a los recursos y habilidades de la empresa.

Las oportunidades y amenazas se derivan del anlisis externo y
corresponden a elementos del macroentorno y el microentorno.

3.4.3. ESTRATEGIAS

Estrategias

Concluido el anlisis situacional, es momento de disear estrategias.
Michael E. Porter propone tres tipos para lograr una posicin de ventaja
frente a las fuerzas de la competencia. A estas, se las denomina
estrategias competitivas y las define de la siguiente manera:

Estrategia competitiva
Es emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas y as obtener un mejor
rendimiento sobre la inversin.

Las tres estrategias genricas que Porter propone son las siguientes:

Liderazgo Total en Costos
Diferenciacin
Enfoque o Alta Segmentacin

Esta estrategia consiste en estar en capacidad de ofrecer los productos o
servicios en el mercado al menor costo. Es de mucha importancia resaltar
que el liderazgo total en costos es una estrategia que muy pocas empresas
86
pueden seguir exitosamente. Las empresas que estn en capacidad de
hacerlo son nicamente aquellas que realmente estn en condiciones de
incurrir en menores costos unitarios que sus competidores.

Entindase por costo unitario el costo de producir y comercializar una
unidad del producto en el mercado.

Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin se concentra en ofrecer algo nico en el
mercado. Debe tenerse presente que los costos no son el objetivo
estratgico primordial, pero no deben ignorarse.

Alcanzar la diferenciacin requiere sacrificar la posicin de liderazgo en
costos. Las actividades para crearla son costosas y son las siguientes:
mayor investigacin, diseo novedoso del producto, materiales de alta
calidad, intenso apoyo al cliente, etc. Por lo tanto, no es recomendable
pretender seguir las dos estrategias a la vez, puesto que ambas implican
acciones incompatibles.

Como se ha mencionado, la diferenciacin consiste en ofrecer algo que sea
percibido en el mercado como nico. A continuacin, se plantean algunos
ejemplos:

Imagen de marca: Mercedes Benz
Tecnologa: IBM
Servicio al cliente: Wong
Disponibilidad de repuestos: Caterpillar
Durabilidad del producto: Pilas Duracell

Con esta estrategia, se est renunciando a atender a otros segmentos del
mercado. La razn es que se elige una pequea porcin que tiene un
tamao suficiente para satisfacer nuestros requerimientos presupuestales,
de manera que se le pueda satisfacer muy bien, en vez de pretender
competir en otros segmentos ms grandes en los que otros competidores
ms fuertes puedan haber puesto la mira.

La empresa que logra el enfoque est en condiciones de alcanzar mayores
rendimientos al promedio.


CABLES CHISPITA S.A.

Pedro Fortuna es el nuevo gerente de la empresa Cables Chispita S.A.,
empresa con ms de 50 aos en el sector de produccin de cables para la
industria elctrica. l ha comenzado a encontrarse con una serie de
problemas. Primero, el gran avance de la tecnologa ha hecho que los cables
de electricidad ahora puedan producirse de una manera mucho ms rpida
que antes, por ejemplo para una produccin de 10 toneladas de cable
elctrico, Cables Nacionales S.A. se demora 2 semanas; sin embargo, hoy, la
misma produccin puede ser hecha en slo 3 das, lo cual representa un serio
problema para la empresa (los precios de los productos de Cables Nacionales
S.A. son muchos ms altos que la competencia). La administracin anterior
tuvo un desempeo muy ineficiente, ya que, durante su gestin, se gasto
dinero en la adquisicin de maquinaria que hara ms rpido el proceso de
produccin; sin embargo, esto no result, ya que la maquinaria, luego de un
ao de trabajo, se malogr. Adems, la empresa que provea de este tipo de
maquinaria haba cerrado sus operaciones, lo que gener que sea imposible
adquirir las partes necesarias para la reparacin. Incluso, se debe pagar por
dicha mquina al banco por el prstamo. Por otro lado, los trabajadores nunca
han sido capacitados.

Cables Chispita S.A. tiene cuatro tiendas, en donde ofrece sus productos
adems de otros accesorios elctricos. Sin embargo, slo dos de ellas le
generan ingresos (estas se encuentran situadas en el Jirn Pachitea), mientras
las otras dos se encuentran situadas en la avenida La Marina, muy cerca de
SODIMAC y ACE HOME CENTER (empresas de venta de todo tipo de
artculos de ferretera). Estas dos ltimas tiendas son alquiladas (los alquileres
son pagados de los ingresos que generan las dos tiendas de Pachitea). En
cuanto a la fuerza de venta, se puede decir que de los 20 vendedores con que
cuenta Cables Chispita S.A. slo dos son ingenieros elctricos, mientras que el
resto tiene otras profesiones como contador, arquelogo y hasta un mdico.

Sin embargo, se abre una luz de esperanza para Cables Nacionales S.A., pues
el hijo del dueo ha contactado con la empresa Alemana INTERNATIONAL
CABLE INC, una de las empresas ms importantes en la produccin de todo
tipo de cables (elctricos, coaxial, fibra ptica). La calidad de esta empresa es
reconocida a nivel internacional, ya que cuenta con certificaciones de calidad
ISO 9000 (Gestin empresarial y seguridad) e ISO 14000 (Cuidado del medio
ambiente). INTERNATIONAL CABLE INC quiere ingresar al mercado peruano
a travs de Cables Nacionales S.A., ya que el gobierno actual del Per est
incentivando la construccin de casas PROGRAMA TECHO PROPIO y MI
VIVIENDA, con lo cual existe un mercado muy grande en cuanto al sector
elctrico.

Se le pide realizar lo siguiente:
1. Identifique qu tipo de recursos y habilidades posee o carece Cables
Chispita S.A.

88
Resumen

El anlisis de la organizacin o anlisis interno permite identificar los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin, que pueden tener
importante repercusin en el logro de sus objetivos o su adaptacin al
entorno en el que compite.

Las organizaciones pueden ajustarse y seleccionar su entorno. ste
consiste en adaptarse a los cambios del entorno. La seleccin consiste
en provocar los cambios en el entorno, es decir, en la direccin que ms
conviene a la organizacin.

Las organizaciones disponen de recursos y habilidades para ajustarse y
seleccionar su entorno. Su adecuado uso y combinacin es lo que
permite a las empresas tener xito frente a sus competidores.

El anlisis de los recursos y habilidades de la organizacin permite
identificar sus puntos fuertes y dbiles.

Existen tres estrategias genricas, las cuales son las siguientes:

Diferenciacin

Las estrategias genricas se deben elegir adecuadamente en funcin a
las caractersticas de la empresa (fuerzas y debilidades frente a la
competencia) y seguirla disciplinadamente. Esto es lo que determinar
si la empresa tendr xito para enfrentar a las fuerzas de la
competencia.


PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE II

Al trmino de la unidad, el alumno aplica, en el trabajo empresarial, las
funciones administrativas de manera sistemtica orientadas a los objetivos
generales de toda la organizacin.

TEMARIO
ORGANIZACIN
Organizacin
Tipos de organizacin
Tipos de poder
Autoridad
Tipos de rganos
Empowerment
Principios organizacionales
Departamentalizacin

ACTIVIDAD PROPUESTA

Se preguntar a los alumnos, despus de leer el prrafo, de manera
individual, en qu consiste la funcin de organizar?

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
90
4.1 ORGANIZACIN

Aquella noche, una vez acabada la contabilidad que haba estado esquivando
durante todo el da, Cesar se acost y durmi profundamente. En la maana, ya
en la reunin, Cesar anunci pblicamente su plan de reorganizacin de la
empresa. En primer lugar, nombr a Jorge Prez su ayudante a jefe de tienda.
Jorge era el vendedor con ms experiencia en Ferreteras Unidas, adems de ser
el ms brillante y responsable de los empleados. Cesar empezara, hoy mismo, a
formar a Jorge en todas las responsabilidades claves de la funcin directiva.

Cesar asign a cada uno del resto de empleados a tiempo completo la
responsabilidad de departamentos concretos. Por ejemplo, Pedro Gonzaga sera
el responsable de los departamentos de fontanera y electricidad. Se crearon
responsabilidades similares para las secciones de carpintera, pintura,
herramientas y en cada una de las reas de productos complementarios.

Las decisiones importantes, como efectuar pedidos de nuevos productos o
despedir a vendedores ineficientes, seran realizadas por un equipo compuesto
por jefes de departamentos en colaboracin con Cesar y Jorge. El jefe de caja,
Mara Mora, se convertira en la contable
23
.

A opinin suya en qu consiste la funcin organizacin?

4.1.1 ORGANIZACIN

La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes
bsicos de la empresa -la gente, las tareas y los materiales- para que
puedan llevar a cabo el plan de accin sealado de antemano y lograr
los objetivos de la empresa. La funcin de organizacin consta de un
nmero de actividades relacionadas, como las siguientes:

Definicin de las tareas
Seleccin y colocacin de los empleados
Definir autoridad y responsabilidad
Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, entre otros.

Tipos de Organizacin

Organizacin formal
Esta establecida de manera intencional. Es decir que se definen de
manera oficial las funciones, jerarquas y canales de
comunicacin.

Organizacin Informal
Tiene su origen en comunidad de intereses de los grupos
informales. Es decir, la afinidad de los individuos que tiende a

23
Extrado de: Teora de la organizacin Hodge- Pearson Education


agruparlos se basa en un inters comn de proteccin mutua y
crean canales informales de comunicacin.

Tipos de Poder

El poder es la capacidad para inducir o influir en las creencias o
acciones de otras personas o grupos.

Sobre la base de origen del poder, ste puede clasificarse de la
siguiente manera:

Poder legtimo. Surge como consecuencia del ejercicio de una
posicin. Por ejemplo, reyes, presidente de la repblica, El
Sumo Pontfice.
Poder por pericia. Es el poder del conocimiento. Por ejemplo,
mdicos, abogados, doctores, entre otros.
Poder referente. El que alguien puede ejercer porque otros
creen en l. Por ejemplo, Jesucristo.
Poder por la capacidad de otorgar premios y recompensas.
Poder de coaccin. Aquel que es ejercido por quien tiene la
capacidad de amenazar las libertades de otras personas.

Autoridad

La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad
formal es poder legtimo
24
.

La autoridad es el tipo de poder que se asocia con la estructura y
la administracin de las organizaciones y se basa en el
reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por
ejercer influencia son legtimos. Las personas o los grupos que
tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen
derecho a hacerlo, dentro de los lmites reconocidos. Se trata de
un derecho que emana de su puesto formal en una organizacin.

Tipos de autoridad

LNEA
Se responsabiliza de las unidades bsicas de la empresa, adems
de ser responsable directa de las metas que se desean conseguir
en la organizacin. Se encarga de la cadena de mando,
principalmente. El personal de lnea debe tomar las decisiones.

STAFF
Proporciona servicios de asesoramiento al personal de lnea de
manera especializada.

24
92

APOYO
Proporciona servicios diversos (secretariado, mensajera, apoyo en
general) al personal de lnea.

Empowerment

Empowerment es asignar a otra persona la autoridad (poder
legtimo) y la responsabilidad para desempear actividades
especficas. Los gerentes deben delegar autoridad en los
empleados para que la organizacin funcione con eficiencia, pues
no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni
supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organizacin
25
.

4.1.2 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Los principios organizacionales son verdades de aplicacin general,
aunque su aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el
carcter exacto de leyes de ciencia pura.

Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe. Cuando
no se respeta este principio, se generan fugas de responsabilidad,
se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las
personas.

Unidad de extensin del rea de mando
Existe un lmite, en cada puesto administrativo, con respecto al
nmero de personas que un individuo puede administrar en forma
efectiva.

Especializacin

25
GERENCIA
GENERAL
ASESORA
(Staff)
SECRETARIA
(Apoyo)
GERENCIA
LEGAL
GERENCIA
LOGSTICA
GERENCIA
PRODUCCIN
GERENCIA
FINANZAS
GERENCIA
RR HH

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con su naturaleza,
de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de
las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. Por ello, se
debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y, al mismo tiempo, evaluar los resultados de
la misma.

Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin
a los objetivos de los mismos

4.1.3 DEPARTAMENTALIZACIN

Se refiere a agrupar en departamentos aquellas actividades de
trabajo que son similares o tienen una relacin lgica. Para ello, se
labora un organigrama donde, mediante cuadros, se representan los
diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo,
los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica,
departamento de ingls, entre otros.

El trmino departamento hace referencia a un rea, divisin o
segmento de una empresa. Es utilizado para obtener homogeneidad
en las tareas de cada rgano teniendo en cuenta el tamao y
complejidad de las organizaciones y de las operaciones que sta
desempee.

Tipos de Departamentalizacin
Departamentalizacin por funcin empresarial
Este tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades y
tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la
empresa. Encontramos que esto genera las siguientes caractersticas:
No todos los organismos optan por las mismas denominaciones
funcionales.
Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las grandes
organizaciones.
94
DEPARTAMENTALIZACIN POR
FUNCIONES
Gerencia
General
Produccin Marketing
Adminis-
tracin
Finanzas
Departamentalizacin territorial o geogrfica
Este otro tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las
actividades con respecto al rea de donde se ejecutar el trabajo o el
rea de mercado que cubrir la empresa. La caracterstica primordial
de este tipo de departamentalizacin es que se utiliza por compaas
que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos.

TERRITORIO
Gerencia
General
Norte Oriente Centro Sur

Departamentalizacin por clientela
Se basa en la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de
acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el
trabajo.

Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por
el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de
modo que pueda servir a un cliente especfico.


Departamento por productos o servicios
Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados ofrecidos por la empresa. Su caracterstica
primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y
cambiante; adems, esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamao y envergadura.
PRODUCTO
Gerencia
General
Producto A Producto B Producto C Producto D

Cul es la forma ptima de departamentalizacin?

No existe una forma de departamentalizacin que sea ptima para
todas las organizaciones. Depende de cada organizacin.

Cualquier base que utilicemos para separar las actividades,
crear problemas de coordinacin difciles de resolver.

La departamentalizacin no es un fin, sino un mtodo para
arreglar las actividades con el fin de facilitar el logro de los
objetivos de la organizacin.

96
GRUPO SAN PABLO ALISTA DOS NUEVAS CLNICAS EN LIMA
NORTE Y AREQUIPA

Manuel Marroqun, gerente comercial del Complejo Hospitalario San Pablo,
dijo que el esquema del grupo es tener clnicas grandes, de alta complejidad,
en puntos estratgicos del pas.
Ese modelo, enfocndose ms en el tema ambulatorio, lo vamos a plantear en
Lima Norte. Ser un edificio de importantes dimensiones, en el que planeamos
invertir unos US$ 18 millones. Ya hemos presentado el anteproyecto y debe
estar listo en el 2014, precis.
En cuanto a su proyecto de Arequipa, este se edificar sobre un terreno recin
adquirido con el mismo nivel de inversin que en Lima Norte.
Se prev que podra ser inaugurado a fines del 2014 o inicios del 2015.
Esta apuesta ser incluso ms grande que su actual proyecto en construccin
en la ciudad de Trujillo, una clnica de alta complejidad que ha demandado una
inversin de US$ 12 millones para un total de doce pisos (nueve hacia arriba y
tres stanos). Apunta a ser la referencia en cuanto a salud en todo el norte del
pas, anot. Este nosocomio abrir sus puertas a fines del prximo ao.
Destinos y formatos
Sin embargo, esos no son los nicos destinos que mira el Grupo San Pablo.
Su estrategia, para los prximos cinco aos, son nuevas plazas, sin perder de
vista a la sierra y la selva.
Hay una demanda importante, ciudades que nos piden llegar tal vez no con
clnicas tan grandes como las que manejamos, pero s con medianas.
Tenemos inters de Tarapoto, Iquitos, Puno, Huancayo, Hunuco, entre otras,
pero, por el momento, estamos trabajando en los estudios de mercado, anot
Marroqun.
En lo que s estn trabajando es en un formato de clnicas ms pequeas. Sus
primeros ingresos sern en el distrito del Rmac (en el ex policlnico de
Backus) y en el Callao (en la avenida Senz Pea). Ambas estarn listas en el
2013.
En ambas, se han invertido US$ 9 millones y se manejar un concepto en el
que prime lo ambulatorio, pero se puedan practicar cirugas de da, sin
hospitalizacin. Nos apoyaremos en nuestras sedes de Jess del Norte y San
Gabriel si es necesario algn traslado, dijo.
Se le pide lo siguiente:
1. Qu tipo de departamentalizacin recomendara al Complejo
Hospitalario San Pablo? qu principios le recomendara usar?


Resumen

Organizacin es la funcin administrativa que consiste en agrupar
actividades necesarias para alcanzar los objetivos. As, debe estar
claro para todos, es decir, quin debe realizar qu tareas y quin es
responsable de qu resultados.

Organizacin formal est establecida de manera intencional.

Organizacin informal tiene su origen en comunidad de intereses de los
grupos informal.

Poder es la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones
de otras personas o grupos.

Autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es
poder legtimo.

Los principios de organizacin no son reglas ni normas que deban
cumplirse obligatoriamente; sin embargo, los distintos autores estn de
acuerdo en que las organizaciones funcionan con mayor eficiencia
cuando se respetan.

Los principios ms importantes son los siguientes: principio de unidad
de mando, especializacin, paridad, direccin y control, definicin de
puesto.

Existen distintas maneras en que las empresas se pueden
departamentalizar. No existe ninguna perfecta.

Los tipos de departamentalizacin estudiados son los siguientes:
Por funciones
Por territorio
Por productos o servicios
Por clientes

pginas.

http://es.scribd.com/doc/7740761/Organizacion-Formal-e-Informal

http://www.emagister.com/curso-organizacion-
empresa/organizacion-formal-informa

98




TEMARIO
COORDINACIN
Coordinacin

Trabajo en equipo

Las 5 C

ACTIVIDAD PROPUESTA

Los alumnos deben de analizar el trabajo de un equipo de ftbol.
Luego, realizarn las siguientes acciones:
- Mencionar las posiciones de cada jugador en el juego.
- Explicar la importancia de cada uno de los miembros del
equipo para ganar el partido.
- Reconocer que el trabajo individual debe de conjugar con
el trabajo de todos para lograr el objetivo, que es ganar.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
100
4.2 COORDINACIN

En palabras de Simon Barnes, periodista deportivo jefe del Times de Londres,
"toda la gente del ftbol se decant instantneamente, dentro de la crtica del
ballet, para aplaudir a esos once y su estilo de juego que tena una dimensin
de unidad esttica, adems de ser admirable, que si no era letal, era el
adecuado para el propsito de la consecucin de la victoria"
26

A opinin suya los equipos coordinan? qu es coordinacin? qu es
un equipo?

4.2.1. COORDINACIN
27

La coordinacin consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con
eficiencia. Sin coordinacin, los miembros de la organizacin perderan
de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de
perseguir los intereses de los departamentos, a expensas de las metas
de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda
posibilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable,
sino uno en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe
mucha interdependencia.

Aplicaciones ms frecuentes

Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos
Conseguir que se coopere en las tareas a desempear
Poner en orden/distribuir actividades en distintas tareas a
desempear por distintas personas o unidades organizativas
La optimizacin de la asignacin de recursos (capital, servicios,
medios disponibles, capacidades humanas, etc.)
Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus
consecuencias
Regular, reglamentar actividades
Controlar
Dimensin prctica de la coordinacin
28
.

La divisin del trabajo en una empresa es esencial para alcanzar los
objetivos trazados. Bajo esta modalidad, cada trabajador se orienta a
funciones especficas dentro del negocio, donde sus capacidades y
habilidades pueden desarrollarse mejor. Al mismo tiempo, incrementa

26
Extrado de: http://arxiu.fcbarcelona.cat/web/downloads/revista/pdf/2011/revista-52-cas.pdf
27
28
Extrado de: http://www.blog-emprendedor.info/como-coordinar-el-trabajo-en-la-
empresa/


la complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear
conflictos entre las decisiones de dichas unidades

La coordinacin de las decisiones-elementos de la organizacin
reduce esta complejidad en problemas de comunicacin y problemas
de sintonizacin de decisiones y actividades parciales.

En la pequea empresa familiar, la coordinacin se resuelve a nivel
"personal". El propietario-empresario-director conduce su negocio en
contacto directo con su personal.

Diferenciacin e Integracin son as los dos polos en tensin, que es
mayor cuanto ms complejo sean las tareas que se ejecutan.

En realidad, el problema ms grave para una gran empresa no es hoy
tanto lograr una adecuada divisin del trabajo, sino conseguir su
integracin.

4.2.2 EQUIPOS
29

Los equipos son conjunto de personas que poseen competencias
complementarias que se integran y relacionan de forma
interdependiente, constante y con responsabilidad solidaria para lograr
objetivos comunes plenamente identificados con indicadores de
resultados. Existen tres niveles de funcionamiento del equipo

Nivel de contenido, el cual se refiere al objetivo del equipo.
Nivel de procedimiento, se ocupa de la parte procedimental,
metodologa y empleo de recursos.
Nivel socio emocional, referido al lado afectivo de y entre sus
participantes.

El trmino equipos en ocasiones se emplea como sinnimo de
grupos, pero existen matices diferenciadores que deben ser
contemplados. As, mientras grupo refiere a un conjunto de personas
que se juntan no necesariamente con premeditacin y alevosa, es
decir, se juntan por cuestiones de coyuntura o azar ante una situacin
o bsqueda de resultados coincidentes en un momento determinado
difiere mucho de los equipos, porque el motivo convocante de la
agrupacin tiene estabilidad en el tiempo. Por ejemplo, una orquesta
es un equipo, porque, en esta, cada msico toca un instrumento
diferente, y contribuye a la armona y belleza de la interpretacin
integral de la pieza musical, adems est dirigida por un maestro.
Asimismo, un equipo mdico que realiza cirugas es un equipo, porque
est compuesto por un cirujano, un anestesilogo y una enfermera. El

29
Extrado de: Administracin- Fundamentos del Proceso administrativo
Enrique Louffat. CENGAGE Learning - 2011

102
motivo de la concurrencia es sensiblemente diferente a la de, por
ejemplo, un grupo de personas que hacen fila para cancelar un
servicio pblico o un grupo de personas que coinciden en asistir a un
cine.

Podra afirmarse que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es
un equipo. Existen las siguientes diferencias entre los grupos de
trabajo y los equipos de trabajo

GRUPO DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual. Responsabilidad individual y colectiva.
La formacin de un grupo de trabajo
ocurre a partir de su creacin o
instalacin.
La formacin de un equipo de trabajo es
un proceso de desarrollo.
Enmarca su accin dentro del objetivo
global de la organizacin.
Dentro del marco de objetivo global de la
organizacin, se autoasignan propsitos y
metas especficas.
Sus resultados son vistos como suma del
esfuerzo individual.
Los resultados se toman y evalan como
producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros.
El trabajo colectivo se considera como
algo inevitable o, incluso, un mal
necesario.
El trabajo colectivo se observa como una
oportunidad y se disfruta.
Los conflictos se resuelven por
imposicin o evasin.
Los conflictos se resuelven por medio de
la confrontacin productiva.
Se encuentra centrado principalmente en
la tarea.
Se centra en la tarea y en el soporte
socio-emocional de sus miembros.

Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son los
siguientes:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo;
por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin.

4.2.3 LAS "5 C"

El trabajo en equipo se basa en estas 5 C

Complementariedad
Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos
estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin
El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros. Es esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes. Todos
deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza
Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esto
le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando
destacar entre sus compaeros, sino porque confa en que estos harn lo
mismo. Sabe que este es el nico modo que el equipo pueda lograr su
objetivo.

Por ejemplo, en una operacin de trasplante, todos los especialistas que
intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no
busca su lucimiento personal, sino el buen hacer del equipo. Adems, si
la operacin fracasa, poco va a valer que su actuacin particular haya
sido exitosa.

Compromiso
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, es decir, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

104

TRABAJO EN
EQUIPO

COMUNICACIN

COORDINACIN

COMPLEMENTARIEDAD

CONFIANZA

COMPROMISO
Las 5 C

COCHISA

En la empresa COCHISA, dedicada a la fabricacin y montaje de automviles,
la direccin estaba convencida de que todo lanzamiento de un nuevo vehculo
supona un verdadero sufrimiento y estrs para todos, pues, siempre, tras la
puesta a punto y entrega de las nuevas instalaciones para fabricar, aparecan
problemas que costaba mucho solucionar y que incidan en los costes del
nuevo vehculo, lo cual disminua drsticamente el beneficio previsto.

Para esta empresa, la forma habitual de trabajo era por funciones,
especializada cada una en sus cometidos. Marketing estudiada los gustos de
los clientes y daba las pistas para que Diseo de Productos realizase sus
cometidos. Este departamento pasaba informacin a Ingeniera y Procesos
para que disearan y construyeran las lneas de fabricacin del nuevo
producto. Finalizada su tarea, hacan la entrega de las lneas a Fabricacin
quien siempre pona pegas: para realizar la operacin X necesitamos un
operario que mida ms de dos metros, pues, con menor altura, no llega a
colocar la pieza en su sitio... Mantenimiento, tambin, se quejaba de que no
se haba previsto accesos para realizar los mantenimientos necesarios a las
mquinas. Se quejaba, tambin, Calidad de que se haban colocado equipos
rgidos que no admitan reglajes y producan fallos.

En 1980, poca de gran competitividad en el sector, exista una gran
sensibilidad hacia la reduccin de costes. Este hecho propici que, ante el
lanzamiento de un nuevo vehculo, la Direccin de COCHISA decidiera romper
con las direcciones funcionales estancas y creara un equipo de proyecto en el
que participaran todas las funciones involucradas en el diseo y la puesta en
funcionamiento de las lneas para fabricar el nuevo vehculo. Esto se haca
con el propsito de que, desde el diseo de las lneas, se tuvieran en cuenta
las opiniones de todos los implicados y se eliminarn as los problemas que,
antes, se solan producir a partir de la entrega de las nuevas lneas.

Al principio, la idea no gust a ninguno de los implicados. Aparecieron fuertes
resistencias por parte de Ingeniera y Procesos, porque pensaban que esto
supona una injerencia de otros (profanos en la materia y con escasos
conocimientos de diseo) en sus cometidos. Los participantes de las otras
funciones pensaban que se les estaba poniendo una trampa para que no
pudieran protestar de los problemas de las nuevas lneas.

Pese a todo y cumpliendo rdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y
desarrollando. Los componentes del equipo fueron tomando conciencia del
objetivo que se les haba planteado: desarrollar unas lneas de fabricacin que
funcionaran bien a la primera. Las reuniones del equipo, al principio, eran
casi batallas campales, pero, en la medida que se trabajaba en el proyecto y
se iban dirimiendo los conflictos, la convivencia de los miembros del equipo se
haca ms llevadera y se iban produciendo resultados positivos.

Tras cerca de dos aos de trabajo del equipo (algo menos del tiempo estimado
al inicio), las lneas de fabricacin estaban totalmente aptas para comenzar a
106
fabricar las series del nuevo vehculo. Los pequeos fallos se haban
subsanado, los ajustes ya se haban realizado y todo en su conjunto estaba al
gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades
especificados.

Nadie se lo poda creer, pues era la primera vez en la historia de esta empresa
que todo funcionaba como se haba previsto, que no haban surgido fallos.
Una vez finalizado con xito el proyecto, el equipo lleg a la etapa de
disolucin, la cual fue, tambin, costosa emocionalmente para sus
componentes. Se haban adaptado tan bien a trabajar juntos que les costaba
volver cada uno a su sitio.

Preguntas:

1. Por qu es importante la coordinacin de las reas en COCHISA?

2. Mencione tres diferencias que existen entre un grupo de trabajo y un
equipo de trabajo.

3. Menciona slo tres condiciones que deben reunir los miembros del
equipo de COCHISA. Sustente por qu?

4. Explique en sus propias palabras cmo el equipo de COCHISA ha
aplicado las 5C?


Resumen

La coordinacin es una de las funciones del proceso administrativo que
busca integrar y armonizar el esfuerzo de los individuos para lograr el
objetivo del equipo.

Un equipo es el nmero de personas con capacidades complementarias
comprometidas con un propsito y un objetivo de trabajo.

Las 5 C son los siguientes: complementariedad, coordinacin,
comunicacin, compromiso y confianza

pginas:

www.auladeeconomia.com
http://www.blog-emprendedor.info/como-coordinar-el-trabajo-en-la-
empresa/

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro:

Administracin: fundamentos del Proceso administrativo
Enrique Louffat.CENGAGE Learning - 2011
2da edicin

108




TEMARIO

DIRECCIN

Direccin
Comunicacin

ACTIVIDAD PROPUESTA

Se comparten relatos de personas, cuyos comportamientos tienen
caractersticas parecidas a la Teora X o a la Teora Y.
Se analizan sus propios estilos de comportamiento y se plantean cmo
mejorarlos en eficiencia y eficacia.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
110
4.3 DIRECCIN

Cuando llega una buena idea, ya sabes parte de mi trabajo es contarlo, ver lo
que diferentes personas piensan, conseguir que la gente tambin hable de
ello, discutir sobre ello, conseguir ideas movindome entre un grupo de 100
personas, es decir, tener diferentes personas para explorar diferentes aspectos
y ya sabes, explorar (Steve Jobs Apple)
30

A opinin de Ud. qu es direccin?

4.3.1 DIRECCIN
31

La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar, liderar y
motivar al recurso humano de la empresa para que se desempeen
efectivamente con entusiasmo y confianza su trabajo y as contribuir al
logro de los objetivos de la empresa.

La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito
y est estrechamente relacionada con el liderazgo.

Modelos de personas

A continuacin, se ver el modelo de Douglas Mc Gregor, quien desarroll las
famosas teoras X e Y, que, en forma resumida, describen el comportamiento
de las personas, el cual est directamente relacionado al estilo de direccin.

Teora X

Caractersticas:

Las personas tienen aversin para el trabajo. Por ello, la mayora
de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para
que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
La persona prefiere ser dirigido, no quiere asumir
responsabilidades.
La persona es perezosa.
La persona busca ante todo su seguridad.
La nica motivacin de la persona es el dinero.

Estilo de direccin:

La direccin ante personas de estas caractersticas debe estar basada
en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada
uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin
del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una

30
Extrado de: http://appleweblog.com/2011/10/las-30-mejores-frases-y-citas-de-steve-jobs
31
Extrado de: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm


constante presin consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios
para evitar ser sancionados. Todas estas actuaciones corresponden a
un estilo de direccin autoritario.

Teora Y

Caractersticas:

El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el
juego o el reposo. Al individuo promedio no le disgusta el trabajo
en s.
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que
los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los
objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con
su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
La gente est motivada y tiene capacidad para asumir
responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
La mayora de las personas posee un alto grado de imaginacin,
creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas
de la organizacin.

Estilo de direccin:

El estilo de direccin que se dar, en este caso, es una direccin
participativa que proporcionar las condiciones para que las personas
puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los
organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y
formacin facilitando la participacin de los empleados en la toma de
decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.

Teora Z
La teora Z (William Ouchi) sugiere que los individuos no desligan su
condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin
de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y,
a la vez, la autoestima de los empleados
32
.
Ouchi promueve una mayor relacin entre la empresa y el trabajador, ya
que ste es considerado como parte fundamental de la compaa y, por
otra parte, la empresa es una parte muy importante en la vida del
trabajador, ya que a ella dedica gran parte de su tiempo y de ella
obtiene su sustento. Bajo esta teora, se busca una alineacin real entre
los intereses de los trabajadores y los de la empresa
33
.

32
Extrado de: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm
33
Extrado de: http://www.economiasencilla.com/gestion-empresarial/la-teoria-z/
112
Teora Z -> Cultura Z
La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la
cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita
auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
Principios fundamentales de la teora z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza ( piedra angular de la cultura Z)
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas

MODELOS CONDUCTUALES DE DIRECCIN

A lo largo de la historia, se han desarrollado y aplicado una serie de modelos
conductuales de direccin de los cuales presentamos cuatro:

Autocrtico:
El poder es la fuerza dominante y es el nico medio para que las
cosas funcionen.
Los empleados deben obedecer rdenes.
Resultado:
Extrema dependencia de la autoridad.
No se desarrolla la iniciativa propia.
Nivel de desempeo es mnimo.
De custodia:
El dinero es el motor del trabajo.
Depende de la organizacin.
Resultado:
Extrema dependencia de la remuneracin.
Nivel de desempeo es mnimo.
De apoyo:
Depende del liderazgo.
Se apoya al empleado en el logro de los objetivos.
Todos participan en el proceso administrativo.
Resultado:
Mayor compromiso del empleado con la empresa.
Incremento de la productividad del empleado.
Colegial:
Posterior al modelo de apoyo.
Desarrolla el concepto de trabajo en equipo.
El trabajador asume la responsabilidad de su contribucin al logro de
los objetivos.
Resultado:
Mayor identificacin del trabajador con la empresa.
Aumento de rendimiento del trabajador.

4.3.2 COMUNICACIN

Una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos,
informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms
personas para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.

En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros
del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las
actividades se realicen efectivamente.

La comunicacin es el fluido vital de una organizacin. Los errores
de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos
muy severos. Por lo tanto, la comunicacin efectiva es muy
importante para los gerentes, ya que ella representa la hebra comn
para las funciones administrativas.

El proceso de la comunicacin
34

Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el
flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los
que se describen a continuacin:

Emisor (codificador)
Fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es
su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces.
Posteriormente, tras de lo cual codifica el mensaje.

La codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie
de smbolos para la comunicacin. sta es necesaria, porque la
informacin, nicamente, puede transmitirse de una persona a otra
por medio de representaciones o smbolos.

Receptor (decodificador)
Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje
del transmisor.

La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje
para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales
requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar
que es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente
orlo.

34
Extrado de: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm

114
Lineamientos para la escucha eficaz

Mensaje
Es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor.
ste puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y
entendida por uno o ms de los sentidos del receptor.

Canal
Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, es
decir, como el aire es para las palabras y el papel para las letras.

Retroalimentacin
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor
manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.

Barreras en la Comunicacin
35

35
Extrado de: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm

Las barreras en la comunicacin son las condiciones o factores que
interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje. Entre ellas, se
encuentran las siguientes:

Barreras Interpersonales

La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
. El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje,
palabras no adecuadas, informacin insuficiente, etc.

Barreras Organizacionales

Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho
originando problemas en la comunicacin. Estos generan
situaciones, donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia
totalmente un mensaje y ms si ste ha sido transmitido en forma
oral.

Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se
debe recordar que sta es una caracterstica de toda empresa, por lo
que esa supervisin genera una barrera. Por ltimo, la
especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicacin.

116
PROBLEMAS DE COMUNICACIN
36

DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE:
El viernes prximo, alrededor de las 5:00 PM, aparecer el Cometa Halley en
esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 aos. Por favor, rena a
los trabajadores en el patio de la fbrica con cascos de seguridad, que all les
explicar el fenmeno. Si estuviera lloviendo, no podremos ver este raro
espectculo a ojo descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al comedor
donde se exhibir un documental sobre el Cometa Halley.

DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde, aparecer sobre
la fbrica, si llueve, el Cometa Halley. Rena a todo el personal con cascos de
seguridad y llvelos al comedor, donde tendr lugar un raro fenmeno que
sucede cada 78 aos a ojo desnudo.

DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL:
A solicitud del Director General, el cientfico Halley, de 78 aos de edad,
aparecer desnudo, en el comedor de la fbrica el prximo viernes a las 5 de
la tarde, usando casco de seguridad, pues ser presentado un documental
sobre el problema de la lluvia y el director har la demostracin en el patio de
la fbrica.

DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO:
El viernes a las 5:00 pm, el director por primera vez en 78 aos, aparecer en
el comedor para filmar el documental "Halley Desnudo" junto al famoso
cientfico y su equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad,
porque el documental tratar sobre la seguridad en condiciones de lluvia.

DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA:
Todo el mundo, sin excepcin, debe presentarse desnudo con los zapatos de
seguridad de la fbrica en el patio de la misma este viernes a las 5:00 pm. El
director vendr acompaado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que
mostrar el documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de
verdad, hay que ir al comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada
78 aos.

AVISO EN EL MURAL:
El viernes cumple 78 aos el Director General, por lo cual se libera a todo el
mundo para la fiesta que tendr lugar en el comedor a las 5:00 pm. con el
grupo Halley y sus cometas. Todos deben ir en cuero y usando zapatos de
seguridad, porque llover y se va a formar una tremenda fiesta en el patio de la
fbrica.

Pregunta
1. Si bien el caso con humor refleja una situacin, esta, muchas veces, no
est muy alejada de la realidad. Por qu cree Ud. que suceda esto?

36
Extrado de: http://www.sht.com.ar/archivo/humor/halley.htm

Resumen

La direccin se encarga de orientar, comunicar y motivar al recurso
humano de la empresa para que realicen con entusiasmo su trabajo y
logren los objetivos de la empresa.

La buena comunicacin debe lograr el cambio de informacin.

El proceso de comunicacin tiene como elementos el emisor, el
receptor, mensaje, canales y retroalimentacin

Las barreras de la comunicacin se dividen de la siguiente manera:
interpersonales y organizacionales

pginas:

http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/proc
esoadministrativo/default3.asp
books.google.com.pe/books?isbn=9688806854
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.ht
m
http://www.economiasencilla.com/gestion-empresarial/la-teoria-z/

118


PROCESO ADMINISTRATIVO II PARTE II


TEMARIO

DIRECCIN MOTIVACIN, LIDERAZGO

Motivacin
Liderazgo

ACTIVIDAD PROPUESTA

Se analizan las teoras de motivacin y los logros de liderazgo.
Se sugieren las teoras ms recomendables para organizaciones
nacionales e internacionales.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
120
4.4 DIRECCIN MOTIVACIN, LIDERAZGO

Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de
alguien distinto. No quedes atrapado en el dogma, que es vivir como otros
piensan que deberas vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los
dems acallen tu propia voz interior. Y, lo que es ms importante, ten el coraje
para hacer lo que te dice tu corazn y tu intuicin. (Steve Jobs)
37

A opinin suya cree que esta frase motiva? qu es la motivacin? por
qu es importante la motivacin en las empresas?

4.4.1 MOTIVACIN

La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que
lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est
obteniendo beneficios personales y, al mismo tiempo, est
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al
logro de los objetivos de la empresa.

Es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan
canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.

La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo
tradicional suele estar ligado a Taylor y la Administracin
cientfica. Los gerentes determinaban la forma ms eficiente de
ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salarial. Esto es que cuanto ms producan
los trabajadores, ms ganaban. Esta situacin se traduca de la
siguiente manera: los gerentes entendan el trabajo mejor que los
trabajadores quienes, en esencia, eran holgazanes y solo podan ser
motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal
manera que se sientan parte de la organizacin
38
.

Teoras de la Motivacin
Teora de las Necesidades Humanas (Abraham Maslow)

37
Extrado de: http://www.frasesmotivacion.net/frases-motivacion-autor/frases-de-steve-jobs
38
Extrado de//www.elprisma.com/apuntes/administracionde_empresas/procesoadministrativo/
default3.asp


Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas.
Fue creada por Abraham Maslow, quien presenta cinco tipos de
necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, de la
siguiente manera:

Necesidades fisiolgicas. Son aquellas indispensables para
mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como
alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.

Necesidades de Seguridad. Constituyen el deseo del individuo
de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se
pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.

Necesidades de pertenencia. La necesidad de pertenecer a un
grupo es vital para la existencia de las personas. Por ello, se tiende
a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.

Necesidad de estima. Todo individuo necesita tener cierto grado
de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as
como estatus y reconocimiento.

Necesidad de autorrealizacin. Constituye la tendencia del
hombre a desarrollar sus propias potencialidades. Puede ser
expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz;
por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin
acadmica y profesional, etc.

Teora de las Necesidades Humanas
(Abraham Maslow)

bp3.blogger.com/.../7sQC31ILp7c/s400/Maslow.jpg

122
Teora de los dos factores de Motivacin e Higiene
39
(Frederick
Herzberg)

Fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo. Define una teora de dos factores que son los siguientes:

Factores higinicos
Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras
trabaja. Incluyen las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes,
etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Herzberg; sin embargo,
considera esos factores higinicos como muy limitados en su
capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los
empleados. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la
insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra
elevar substancial y duraderamente la satisfaccin.

Factores motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que
producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de
productividad en niveles de excelencia, es decir, superior a los niveles
normales. El trmino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos
de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional
manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que
ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los
factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente, la
satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.

4.4.2 LIDERAZGO

Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en
otros (los empleados) para trabajar voluntariamente y con buena
disposicin en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar
los objetivos deseados por el lder y/o el grupo
40
. Por lo tanto, el lder
debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y
deseo de trabajar.

Es el proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio
de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn
o compartida.

39
Extrado de: http://www.elergonomista.com/teoriasmotivacion130107.html

40
Extrado de: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm


Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el
poder informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica
como organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de
ciertas personas de hacerse obedecer por otros.

Tipos de liderazgo

Autocrtico
Corresponde al lder que tiende a centralizar la autoridad, impone los
mtodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la
participacin de los subordinados.

Democrtico
Corresponde al lder que tiende a involucrar a los subordinados en la
toma de decisiones. Delega autoridad, alienta la participacin para
decidir los mtodos de trabajo y utiliza la retroalimentacin como una
oportunidad para ser una gua.

Laissez-faire (Dejar hacer)
Corresponde al lder que, en general, concede al grupo una libertad
total para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en
que sus miembros estimen ms conveniente.

124
QU HAGO CON JUAN?

Arturo Prez, director de produccin de la empresa Textil S.A., llam a su
despacho a Juan Otero y le dijo lo siguiente:

- Nos conocemos desde hace 13 aos, durante los cuales has sido un buen
trabajador, meticuloso y diligente. He tenido contigo menos problemas que
con los dems compaeros, pero, ltimamente, las cosas han sido diferentes.
Has llegado tarde 5 veces este mes y te has retrasado en la entrega del ltimo
pedido. Adems, algunos empleados a tu cargo se han quejado de tu actitud
hacia ellos, qu te ocurre?

- No me haba dado cuenta de que pasaban estas cosas.

- No sabas que estabas llegando tarde? Has estado llegando a las 7:30
durante 13 aos, cuando llegas a las 8:00 llegas tarde y lo sabes.

- No lo s sencillamente no me he sentido bien ltimamente y mi mujer
tambin me dice que me encuentra desanimado.

-No estoy aqu para echarte una bronca. Eres un hombre valioso, quiero
encontrar la manera de que vuelvas por el buen camino. Hay algo que te
haya molestado ltimamente?

-Bueno, al final, me he dado cuenta de que no voy a llegar a supervisor. Al
menos no a corto plazo. Eso es para lo que he estado trabajando hasta ahora.
Tal vez, haya llegado a mi tope. Cuando mi compaero Antonio Garca lleg a
supervisor, me imagin que yo sera el siguiente, pero no ha sido as. No
estoy dolido, sino desanimado.

-T eres un hombre respetado en esta empresa, lo pienso yo y tus
compaeros, eres un buen ejemplo a seguir y quiero que contines sindolo.
Necesitamos gente como T.

- Ya s que tengo un trabajo importante, pero me imagino que no puedo
continuar ya, al menos no tan bien como hago mi trabajo hasta ahora.
Supongo que es cuestin de suerte o algo as.

- Qu tal si te doy una nueva lnea de produccin? Quizs te sirva como
nuevo reto!

Gracias, pero prefiero seguir con lo que he estado haciendo hasta ahora, me
gusta el trabajo y la relacin con los compaeros.

Arturo hizo entonces un trato con Juan, el cual se comprometa a dejar de
llegar tarde y entregar sus partes de produccin a tiempo, a cambio de recibir
el premio por tener una antigedad de 15 aos en la empresa en un par de
aos. Aunque no le prometi nada seguro acerca de su futuro.


Se le pide lo siguiente:

1. Utilice las dos teoras de la motivacin y trate de dar soluciones al
Caso. Cmo motivar a Juan?
2. Qu tipo de liderazgo debera utilizarse con Juan?

126

Resumen

La motivacin es el impulso interno del individuo, que lo mueve hacia la
realizacin de sus labores.

La teora de Maslow se enfoca en las necesidades internas de las
personas. Adems, jerrquicamente, presenta cinco necesidades, que
son las siguientes:
Necesidades fisiolgicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades de pertenencia
Necesidad de estima
Necesidad de autorrealizacin

La teora de los factores motivantes se clasifican de la siguiente
manera:
Factores higinicos
Factores Motivadores

Liderazgo es la relacin en la que una persona influye en otra

Tipos de liderazgo:
Autocrtico
Democrtico
Laissez-faire

pginas:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracionde_empresas/proce
soadministrativo/default3.asp
http://www.elergonomista.com/teoriasmotivacion130107.html
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccio
n.htm



Al finalizar esta unidad, el alumno aplica, en el trabajo empresarial, las

TEMARIO
CONTROL
Control
Semana de integracin

ACTIVIDAD PROPUESTA

Se identifican los tipos de control ms convenientes para
determinados tipos de empresa.
Se analizan y contestan las preguntas propuestas, en la lectura,
para evaluar la capacidad e integrar los temas tratados en las dos
ltimas unidades del curso.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
128
4.5 CONTROL

El ltimo lugar donde quiz esperara ver un equipo de reaccin rpida es una
planta de produccin en Ciudad Jurez, Mxico. ' Pero, eso es exactamente lo
que usted encontrara en la planta de Cordis de Mxico, S.A. de C.V., que
produce dispositivos cardiovasculares y endovasculares. Los empleados de
esta planta, que es parte de Cordis Corporation, una subsidiaria de Johnson &
Johnson con base en Florida, hacen catteres y endoprtesis para el
tratamiento de diversos problemas del sistema circulatorio. El equipo de
reaccin rpida es un grupo de solucin de problemas que entra en accin al
escuchar la Sinfona Nmero 40 de Mozart en los altavoces. Cada vez queuno
de los empleados de la lnea de produccin activa la msica para alertar sobre
un problema en la lnea, el equipo corre hacia el rea de trabajo para investigar
lo que pas y cmo puede corregirse rpidamente. Debido a que la demanda
de los clientes es tan grande y la fabricacin de los productos tan minuciosa,
dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato. Los gerentes de
la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo de reaccin rpida
obtenga la informacin que necesita para hacer su trabajo tan rpido como sea
posible.

A opinin suya qu es el control?

4.5.1 CONTROL

El control es la funcin administrativa que consiste en verificar que todo
ocurra de acuerdo con el plan que se haya adoptado, a las instrucciones
emitidas y a los principios que hayan sido establecidos.

El control opera sobre todo en cosas, personas y acciones.

Para qu controlar?

Para medir el desempeo de la organizacin. Para asegurarnos que
estamos haciendo las cosas bien, es decir, si estamos en el camino
correcto para alcanzar los objetivos en el plazo propuesto.

Para identificar puntos dbiles y errores con el objeto de verificarlos y
evitar su recurrencia. El control permite identificar los errores que se
cometen. Al controlar permanentemente, se percibirn qu errores son
recurrentes y de esta manera estaremos en condiciones de tomar
medidas para que estos errores no vuelvan a ocurrir.

Para tomar medidas correctivas oportunamente. El control no sirve de
nada si nos enteramos de las desviaciones con respecto al plan cuando
es demasiado tarde para corregirlas. Debe ser oportuno, es decir, debe
permitirnos conocer a tiempo los errores y las desviaciones para que
podamos tomar las medidas correctivas antes que nos veamos
envueltos en problemas.


4.5.2. REQUISITOS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Planes. Para controlar, se necesita tener planes, porque en stos
determinamos qu queremos lograr (objetivos). Al tener definidos
nuestros objetivos, lo que tenemos que controlar es si es que
vamos a alcanzarlos: si las acciones que estamos realizando nos
dirigen hacia los objetivos y si lo que estamos logrando con ellas
nos permitir alcanzar los objetivos en el plazo en que nos
hemos propuesto hacerlo.

Una estructura clara de la organizacin. Al tener una estructura
clara de la organizacin, tenemos claramente definido quin tiene
autoridad sobre qu y, en consecuencia, quin es responsable de
qu. De esta manera, es fcilmente identificable a quin
corresponde tomar acciones para alcanzar los objetivos. En caso
de haber desviaciones con respecto a lo planeado, una
estructura clara de la organizacin facilita identificar a quin
corresponde tomar las medidas correctivas para reencaminar a la
organizacin hacia sus objetivos.

Informacin. Sin sta no se puede controlar. Asimismo, nos
permite conocer qu es lo que debemos lograr en cada actividad
y qu es lo que, al ejecutarla, hemos logrado. Sin informacin es
imposible hacer esta medicin o comparacin.

4.5.3 EL PROCESO DE CONTROL

Establecimiento de objetivos
Todas las actividades que se ejecutan en una organizacin tienen
una razn de ser. se realizan con la intencin de lograr algo. Este
primer paso consiste en definir claramente qu es lo que se quiere
alcanzar en cada una de las actividades que se quiere controlar. Eso
que se quiere lograr es el objetivo.

El objetivo debe estar definido en trminos mensurables, es decir,
que se pueda medir si es que se logra o no. Hay dos maneras de
plantear los objetivos en forma mensurable. La primera es en
trminos cuantitativos, es decir, el objetivo expresado en cifras. Por
ejemplo, unidades de ventas, ingresos en soles o dlares, unidades
producidas, indicadores financieros, etc. La segunda manera de
plantear objetivos mensurables es cualitativamente, es decir, con
hechos que, sin lugar a dudas, nos permitan establecer si los
objetivos se estn o no alcanzando. Ejemplos de este segundo tipo
de objetivos son tener la planta de produccin terminada y lista para
producir; tener el presupuesto terminado y aprobado por el directorio;
tener operativo el programa de mantenimiento preventivo; etc.

130
Medicin del desempeo
Este segundo paso consiste en verificar si lo que estamos haciendo
nos permitir cumplir exitosamente con los objetivos que nos hemos
planteado en el tiempo en que hemos programado hacerlo. En otras
palabras es una comparacin entre lo que hemos planeado alcanzar
versus lo que en la realidad estamos logrando. En comparacin a
esto, permite detectar en dnde existen desviaciones a fin de tomar
medidas correctivas y lograr cumplir con los objetivos en el tiempo
planeado.

Correccin de desviaciones
Si se ha comparado lo que queramos lograr (objetivos) con lo que
hemos logrado en la realidad (desempeo) e identificado en qu
casos nuestro desempeo est por debajo de lo esperado en el plan,
es el momento de tomar acciones correctivas. Este ltimo paso es la
razn de ser del control. Esto no servira de nada si no se efecta
ninguna accin para corregir lo que no est sucediendo de acuerdo
con lo planeado.

Asimismo, como se puede observar en la lectura, el control tampoco
servira de mucho si se hace en un momento en que resulta
demasiado tarde para corregir las desviaciones con respecto al plan.

La funcin de control se realiza para garantizar el logro de los
objetivos en los plazos previstos. No simplemente para medir si
vamos a lograrlos o no, porque sera una medicin intil que no nos
conducira a nada.

El control como un sistema de retroalimentacin

Los sistemas se controlan a travs de la retroalimentacin de
informacin que revela errores en el logro de metas y que da inicio a
acciones correctivas. Sin informacin, jams se detectaran los
errores y, en consecuencia, no estaramos en capacidad de controlar.

Por ejemplo, los organismos naturales tienen sus propios sistemas de
control. En caso de tener una enfermedad, de alguna manera el
sistema inmunolgico se las ingenia para transmitir informacin a los
leucocitos, que son los microorganismos encargados de combatir las
causas de nuestra enfermedad. Rpidamente, un ejrcito de millones
de leucocitos se desplaza al lugar en que se encuentra el
microorganismo invasor para combatirlo y destruirlo.

Los estudiantes suelen aplicar sus propios mecanismos de control. Al
recibir sus primeras notas en un curso, usualmente, miden si su
desempeo est de acuerdo con las calificaciones que aspiran
alcanzar. En funcin a esa comparacin, determinan si deben
continuar dedicando las mismas horas de estudio al curso o si deben
incrementarlas para mejorar su desempeo y as alcanzar la
calificacin que se han propuesto lograr.

Lo mismo sucede en los deportes colectivos. El entrenador de un
equipo de ftbol puede planificar un partido. De acuerdo con lo que
vea que sucede (informacin de lo que est ocurriendo), durante los
primeros minutos del juego en la cancha, har una comparacin entre
lo que haba planificado y lo que est ocurriendo, a fin de tomar
medidas correctivas en aquellos aspectos en que haya desviaciones
con respecto a lo que haba planificado.

Lo mismo que se ha descrito en los ejemplos anteriores es lo que
hacen las empresas para controlar.

En conclusin: SIN INFORMACIN NO HAY CONTROL

4.5.4 TIPOS DE CONTROL

Sistemas de control en tiempo real

Con el desarrollo de las computadoras, as como el envo y
procesamiento electrnico de datos, han surgido los sistemas de
control en tiempo real, es decir, sistemas de control que nos
proporcionan informacin en el mismo instante en que suceden los
eventos.

Supongamos el caso de la venta de pasajes de una aerolnea. Hace
algunos aos, si queramos comprar pasajes para viajar en avin,
tenamos que ir hasta la misma compaa area para comprarlos.
Luego, las agencias de viaje comenzaron a vender pasajes para las
aerolneas, pero sola haber demoras en la confirmacin de asientos
disponibles. Hoy en da, con los sistemas de informacin en tiempo
real, todas las oficinas en las que se venden pasajes estn
interconectadas, de manera que cada venta que se haga en cualquier
lugar queda registrada en el sistema al cual todos los puntos de venta
tienen acceso. De esta manera, en cualquier lugar en que se puedan
comprar los pasajes, se cuenta con informacin en tiempo real
acerca de la disponibilidad de asientos en cada vuelo.

Un caso similar es el de los bancos. Gracias al desarrollo de la
tecnologa podemos hacer cualquier movimiento en nuestras cuentas
en cualquier oficina. La transaccin que hagamos quedar, en tiempo
real, registrada en el sistema, de manera que cualquier estadstica
del banco o cualquier otra transaccin que queramos efectuar
contemplar en tiempo real nuestros saldos, es decir, en el mismo
momento en que realizamos las transacciones.

Lo mismo sucede con los sistemas de cdigo de barras en los
supermercados. Estos permiten tener informacin en tiempo real
acerca de los inventarios y estadsticas de venta por producto y
establecimiento. Una maravilla que, sin las computadoras, jams se
habra logrado.
132

Permite el control en tiempo real contar con un sistema de control
eficiente en reas importantes de la administracin?

Como se ha visto en los ejemplos anteriores, en muchas reas
operativas es posible recopilar datos en tiempo real para medir el
desempeo. Tambin, es posible, en la mayora de estos casos,
comparar esos datos con estndares u objetivos e identificar
desviaciones.

Sin embargo, el anlisis de las causas de las desviaciones, el
desarrollo de un programa de correccin y la puesta en prctica de
acciones correctivas en reas administrativas suelen requerir tiempo.

Como se ha visto anteriormente, los nicos problemas que se pueden
resolver son aquellos en los que todava estamos a tiempo para
corregir las desviaciones. En ocasiones, suele suceder que la
informacin en tiempo real es demasiado tarda para tomar acciones
correctivas.

Por ejemplo, si quisiramos controlar, en tiempo real, nuestra
disponibilidad de dinero, tendramos el problema de enterarnos que
tenemos poco cuando ya lo hemos gastado. Tratar de conseguirlo, en
ese momento, puede ser demasiado tarde si tenemos en
consideracin el trmite que tendramos que efectuar en el banco
para conseguirlo, lo cual puede demorar das o semanas en los que
por falta de dinero la empresa podra estar paralizada.

La demora en la correccin de los procesos de control administrativo
demuestra la necesidad de tener un control dirigido a futuro.

Sistemas de control con correccin anticipante

Se suele ignorar el control dirigido a futuro. En la prctica, se
depende mucho de la informacin contable y estadstica para
propsitos de control. Sin embargo, lo que se requiere son sistemas
que permitan predecir o anticipar los errores, es decir, controles
dirigidos al futuro.

Pronsticos cuidadosos y repetidos utilizando la ltima informacin
disponible.

Ejemplos:

Pronsticos de venta
Pronsticos de caja
Pronsticos de inventarios


Una desviacin en cualquier dato planeado puede dar como
resultado un resultado no planeado si no se hace algo a tiempo. Es
por ello, que, trabajar con pronsticos y actualizar dichos pronsticos
utilizando la ltima informacin disponible, permite adelantarse a los
cambios.

Los mejores programas de control con correccin anticipante deben
ampliar las variables de entrada para incluir los datos que influyen
sobre otros datos. Por ejemplo, los inventarios dependen de las
compras, pero tambin de los pedidos y los pedidos de otros
factores. Todos esos son los que deben considerarse en el sistema
de control con correccin anticipante.

El procedimiento para el diseo de un programa de control con
correccin anticipante es el siguiente:

Identificar las principales reas de problemas
Identificar las variables de entrada al sistema
Computarizar el modelo, considerando la interaccin entre las
variables
Asegurar de que la salida de informacin debe permitir apreciar
los efectos de los cambios de las variables en el resultado final
deseado.

Qu controlar?

Objetivos versus resultados
Variables crticas. Problemas que pueden poner en peligro la
existencia de la organizacin.

A continuacin, se presentan ejemplos de informacin que deben
controlarse en algunas reas importantes:

Control de la comercializacin:

Estadsticas de ventas
Desempeo de los vendedores
Desempeo de los canales de distribucin
Desempeo de la competencia
Cambios y tendencias del mercado
Cambios en el poder de negociacin de los clientes

Control de la produccin:

Estndares de produccin
Calidad
Costos
Tiempos
Insumos utilizados
134
Control del estado de las maquinaria y equipo
Control del desempeo del personal de produccin

Control financiero:

De la ejecucin presupuestal
De los indicadores financieros
De las cuentas por cobrar
De la liquidez. Flujo de caja
De las cuentas por pagar

Control de la logstica:

Del poder de negociacin de los proveedores
De la escasez de insumos
De la calidad de los insumos
De los precios de compra
Del tiempo de abastecimiento y los cambios en el punto de
pedido
De los procedimientos de compra

Control del recurso humano:

El desempeo de los trabajadores
El clima organizacional - La cultura organizacional: valores
actitudes y comportamientos de los trabajadores
Motivacin de los trabajadores: nivel de satisfaccin de los
trabajadores
Capacitacin del personal


LECTURA: Quienes creen que soy un muerto se equivocan

Fue el primero en introducir las carrozas Cadillac en los servicios funerarios, el
primero en organizar los velatorios en las iglesias, el primero en ofrecer
ornamentacin extranjera de capillas y es que su meta siempre era la de ser el
primero en este negocio - el de la muerte que tanto lo apasionaba. Sin
embargo, tras 30 aos de liderazgo en un mercado que prcticamente
manejaba a su antojo, hubo algo en lo que no fue primero: los parques
cementerios privados. Es ms, como dependan de l para vivir, no les tom
mucha importanciahasta que estos empezaron a ofrecer servicios funerarios
y lo fueron superando en lo que l crea era invencible. Tom su segundo aire
y de la mano de un socio, el amigo de Augusto Ferrando e hincha acrrimo del
Alianza Lima, don Agustn Merino Tapia, quiere recuperar el liderazgo perdido.

Hace apenas ocho aos, usted tena el monopolio de los servicios
funerarios del pas
En realidad, desde 1966 hasta 1996, yo tena el 80% del negocio. Fueron 30
aos en los que fui el amplio dominador del mercado.

Tantos aos fueron?
A los 14, me inici en el taller de mi pap. Cuando tena 17, l falleci y me
hice cargo del negocio, pero decid especializarme en atades, pues eso era lo
que me gustaba.

Cmo hizo para que un taller pequeo se convirtiera en la mayor
funeraria del pas?
Cuando empec iba a alquilar materiales a las funerarias ms grandes de la
poca: Guimet, Berghunsen, Huamn, Lugo, Bocanegra. Si t me hubieses
visto, yo babeaba como nio al entrar a sus locales y soaba con tener una
funeraria. Luego, me di cuenta de que era posible y con los ahorros que iba
acumulando me las fui comprando una a una y cerrndolas hasta hacerme del
monopolio. Fue un plan muy bien organizado.

Con esa experiencia, cmo pudo perder el liderazgo tan rpido?
El problema empieza en 1998 o 1999, ya no recuerdo bien, cuando Campo Fe
lanza su funeraria propia. Y se complica un par de aos despus cuando
Jardines de la Paz hace lo propio.

Cul fue el efecto de su participacin de mercado?
Nosotros estamos atendiendo unos 120 servicios al mes, mientras que La
Molina (del parque cementerio Campo Fe) atiende unos 130 y Jardines de la
Paz unos 80.

Bueno, entonces no est tan mal
Seguimos entre los lderes, como Alianza en la tabla de posiciones. El
problema; sin embargo, son los menores ingresos.

Cmo ha evolucionado su facturacin desde el ingreso de estas
funerarias?
136
Hoy, estamos facturando unos S/.350.000 al mes, la mitad de lo que tenamos
antes. Y es que los precios se han ido al suelo para beneficio de las
aseguradoras.

Usted se jacta de haber sido el de mayor visin en este negocio. Por
qu entonces no puso su parque - cementerio?
No quise arriesgar. El primer parque-cementerio se abre en 1991. Fue
Jardines de la Paz, de Julio Dongo. Hasta ese ao, solo las beneficencias
podan administrar cementerios, pero l se movi en el Congreso y consigui
que se aprobara una ley que permita a la empresa privada hacerlo. Cuando
tuvo todo listo, l vino y me dijo para asociarnos.

Y por qu no lo hizo?
Yo tena 60 aos, en aquel momento, haba trabajado fuerte y ahorrado para
darle seguridad a mi familia para cuando ya no pudiera seguir trabajando. Era
un momento difcil para pensar en incursionar en un nuevo negocio y arriesgar
la tranquilidad de mi familia. Y menos aun si me pedan US$1 milln y no iba a
tener el control de la empresa.

Pero pudo al menos haber hecho una alianza estratgica con ellos
Cuando le dije que no entrara al negocio, Dongo me pidi que lo ayudara y as
lo hice. Al principio, tuve que convencer a los clientes, pero, luego, como era el
nico de su tipo, los propios clientes empezaron a pedirme que los llevase a
Jardines de la Paz. Pero igual segu trabajando con el resto de parques. As,
cuando aparece Campo fe, me pidieron que los ayudara y tambin empec a
llevarles clientes.

Pero luego abrieron su funeraria
Un par de aos despus, como el ritmo de clientes era bajo, as lo hicieron.
Pero el golpe ms fuerte no fue el de ellos, sino el de Jardines

Por qu?
Yo ayud a Dono a llenar su parque; ms de 10.000 difuntos le he llevado en
este tiempo. Cuando me enter de que iba a abrir su funeraria, me reun con
l. Estuvimos ambos con nuestros hijos en el chifa Lung Fun y, all, l me jur
que no lo hara. Jams competir contigo, pues t me has ayudado fue la
frase que us. Un ao despus abri su funeraria.

Muchos consideran que usted ya est muerto en este negocio
Quienes creen que estoy muerto se equivocan. El nombre Agustn Merino
vivir y ya me encargu de eso

A qu se refiere? Le tomar la posta a alguno de sus hijos?
Tengo tres hijos, dos de ellos hombres. Lamentablemente, a Carlos, el
segundo, nunca le ha interesado el negocio, y a Miguel, el mayor, si bien ha
trabajado conmigo, no le gusta meterse mucho. No es como yo de muchacho,
que me ilusionaba por esto.

A qu se refera entonces con que su nombre se mantendr?

Le he vendido la mitad de los activos del Grupo Merino (los ms importantes,
pues se tratan de la marca comercial, los equipos de funeraria y los
inmuebles de la misma) a Corporacin Finisterre, del Grupo Mapfre.

Suena lgico. Pues ellos estn integrando negocios
Efectivamente, en enero, ellos lanzarn su parque cementerio en Huachipa. Y
en lo que respecta a la funeraria, adquirirn camionetas y carrozas nuevas.

Al final, termin alindose con alguien que integrase el negocio
He tenido que hacerlo, pues ya no se poda seguir solo. El negocio funerario
daba dinero cuando ramos 30, pero, con 300, no se puede. Y yo no quiero
ser uno ms del montn ni estar ahorcado econmicamente como el resto.

El Comercio, Da_1
Lunes 25 de setiembre del 2006

Preguntas

1. Identifique y mencione los factores macroambientales que se presentan en
este caso (4 puntos).

2. Identifique y mencione los factores microambientales que se presentan en
este caso (4 puntos).

138

3. Identifique y mencione las fuerzas y debilidades de la Funeraria Merino.
(4 puntos).

4. Identifique las oportunidades que no aprovech Funeraria Merino.
(4 puntos).


5. Identifique las amenazas que se le present a Funeraria Merino.
(4 puntos).

140
Resumen

Se controla para:
Medir el desempeo de la organizacin.
Identificar puntos dbiles y errores recurrentes.
Tomar medidas correctivas oportunamente.

Para controlar, se requiere necesariamente de:
Planes
Una estructura clara de la organizacin
Informacin

El proceso de control tiene los siguientes pasos:
Establecimiento de estndares u objetivos por alcanzar
Medicin del desempeo
Tomar medidas correctivas

Tipos de control:
Control en tiempo real
Control con correccin anticipante

El control en tiempo real es el que nos informa en el momento en que
suceden los hechos. Es muy efectivo para actividades operativas.

El control con correccin anticipante es el que nos permite identificar
desviaciones con suficiente antelacin para tomar medidas correctivas.
Es muy utilizado para actividades administrativas.

Es conveniente controlar para:
Objetivos versus resultados.
Variables crticas, es decir, las desviaciones que, si no se corrigen a
tiempo, pueden poner en peligro a la organizacin.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro:

Administracin una perspectiva global y empresarial
Koontz, Harold. Mxico, D.F.: McGraw-Hill, 2008

Manual 2013-I 01 Administración I (0005)

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