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adie puede liderar si no tiene poder,
y ningn lder puede ser grande si no
sabe cmo utilizar el poder. El problema es
que la combinacin de ambas habilidades
es rara. El temperamento y las conductas
del jugador ambicioso y desconado, ex-
perto en acumular poder, a menudo son
contrarios a los del visionario audaz e ima-
ginativo capaz de lograr grandes cosas con
ese poder.
Esta tensin es tan real en los negocios
como en la poltica. Los estudiosos del li-
derazgo de negocios, como Dan Ciampa
y Roderick Kramer, han descrito casos, a
menudo en las pginas de esta revista, de
ejecutivos senior exitosos que se han trope-
zado en el ltimo peldao de la escalara o
han fracasado en los cargos ms altos por-
que no hicieron el cambio desde ejecutivo
ambicioso a lder corporativo. No supieron
qu hacer con el poder que tan habilidosa-
mente haban acumulado. Desprovistos de
una visin ms all de su propio ascenso, se
quedaron casi paralizados una vez que la
meta fue alcanzada.
Los lderes exitosos se las ingenian para
hacer ambas cosas: acumulan poder y lo
utilizan para alguna nalidad importante.
Y pocos lderes han hecho ambas cosas tan
bien como el 36 Presidente de Estados
Unidos, Lyndon Baines Johnson. Durante
gran parte de su carrera, Johnson fue el ar-
quetipo del poltico, negociando favores y
halagos por doquier. Fue manipulador y
sinuoso, detectando y explotando las de-
bilidades tanto de colegas como de adver-
sarios. Pero una vez que Johnson alcanz
el poder que tan brutalmente buscara, pa-
reci experimentar un profundo cambio,
convirtindose en un visionario de sorpren-
dente dimensin. Johnson fue el primero
que le otorg rango legal a los derechos
civiles y fue quien lanz la guerra contra
la pobreza. Pero luego, por supuesto, es-
tuvo Vietnam. Con el benecio de la mi-
rada retrospectiva, es posible imaginarse
que Johnson vio esto, tambin, como una
cierta cruzada de estadista, identicando
al comunismo, ms que a la pobreza, como
el enemigo. Si es as, fue una cruzada que
lleg demasiado lejos, y Johnson termin
destruyendo el capital poltico que tan e-
cazmente haba construido a travs de los
aos.
Lecciones sobre el poder:
Lyndon Johnson revelado
Una conversacin con el historiador Robert A. Caro
Lo que los lderes hacen
cuando estn tratando
de conseguir poder no
es necesariamente lo
que hacen una vez que
lo obtienen. En el caso
del Presidente de Estados
Unidos Lyndon Johnson,
la diferencia revela tanto su
genio como sus defectos.
N
OTRA VOZ
La vida de Lyndon Johnson ha sido el
foco primario del historiador Robert A.
Caro en los ltimos 27 aos. Caro es un es-
tudioso del poder y el liderazgo, y sus tra-
bajos sobre Johnson y el ultra inuyente
neoyorquino Robert Moses lo han hecho
merecedor prcticamente de todos los pre-
mios en el pas, incluyendo dos Pulitzer.
El Times de Londres calic sus tres vol-
menes sobre Lyndon Johnson The Path
to Power, Means of Ascent y Master of the
Senate una obra maestra.una de las
biografas polticas verdaderamente so-
bresalientes de la era moderna. Caro est
trabajando ahora en el volumen cuarto y
nal. Su profunda comprensin de los re-
covecos del poder entrega a los altos ejecu-
tivos un no cuadro sobre el liderazgo de
ms alto nivel.
La editora senior de HBR Diane L. Coutu
se reuni recientemente con Robert Caro
para conversar sobre lo que los ejecutivos
senior pueden aprender de los lderes po-
lticos. En la conversacin, Caro comparti
sus visiones sobre la naturaleza del poder,
la complejidad de la ambicin y el papel
que el bien superior puede jugar en el de-
sarrollo de un lder. Y aunque Caro preere
no hablar detalladamente sobre Vietnam
hasta que su libro nal sobre Johnson est
publicado, su retrato revela cmo Johnson
sera precisamente el hombre en cometer
un error tan enorme como Vietnam.
Lo que sigue es un resumen editado de
la entrevista.
Por qu los altos ejecutivos deberan
estar interesados en la vida de Lyndon
Johnson?
La biografa, as lo siento yo al menos, es
una herramienta para entender el poder:
cmo se adquiere y cmo se utiliza. Nunca
he tenido el menor inters en escribir sobre
un hombre o una mujer solamente para
contar la vida de una persona famosa.
Todos mis libros son sobre el poder y sobre
cmo los lderes utilizan el poder para
lograr cosas. A todos no han enseado
el dicho de Lord Acton de que el poder
corrompe y el poder absoluto corrompe
absolutamente. Pero mientras ms tiempo
he observado el poder, menos siento que
eso sea verdad siempre. Lo que yo siento
que invariablemente es cierto lo que el
poder siempre hace- es revelar. El poder
revela. Cuando un lder consigue suciente
poder, cuando no necesita a nadie ms -
cuando es presidente de Estados Unidos o
CEO de una corporacin importante- po-
demos ver entonces de qu forma siem-
pre dese tratar a la gente, y podemos ver
tambin observando lo que l hace con
su poder qu es lo quera conseguir. Y
si usted elige al sujeto apropiado como
Lyndon Johnson- usted tambin puede ver
a travs de una biografa cmo el poder
realmente se puede utilizar para propsi-
tos muy grandes.
Lyndon Johnson era un gran especialista
en acumular y ejercer el poder. Alguna
vez dijo: Yo entiendo del poder, aunque
pueden decir cualquier otra cosa de m. S
dnde buscarlo y cmo utilizarlo. Quera
usarlo para cambiar el mundo y, de alguna
manera los derechos civiles; el proyecto de
la Gran Sociedad; desafortunadamente,
Vietnam lo hizo. Eso no es solamente
poder, sino liderazgo en su sentido ms im-
portante. Es una combinacin rara. Muchos
desean ser lderes, pero muy pocos son lde-
res en el sentido que yo lo entiendo: utilizar
gran poder para grandes propsitos.
Para utilizar la biografa de esa forma,
por supuesto, usted tiene que escoger a
personas que entienden, y que sus vidas
demuestran que entendan, cmo adqui-
rir poder y cmo utilizarlo. Escog a dos
hombres para escribir sobre ellos: primero,
Robert Moses, porque l entenda el poder
de la poltica urbana, cmo se utiliza el
poder en las ciudades. Robert Moses nunca
fue electo para ninguna cosa en toda su
vida, pero l tuvo el poder en la ciudad y
el estado de Nueva York durante 44 aos,
tiempo suciente para moldear la ciudad
de la manera que l quera que fuera mol-
deada. Despus fui donde Lyndon Johnson,
porque l entenda el poder de la poltica
nacional; lo entenda mejor, creo, que cual-
quier presidente desde Franklin Roosevelt.
Si usted escoge a hombres como esos, y des-
cubre y analiza cmo consiguieron poder
y cmo lo utilizaron, usted puede aproxi-
marse ms a una comprensin de la verda-
dera naturaleza del poder: cmo opera en
la realidad, su esencia cruda y salvaje.
La primera etapa de la vida poltica de
Johnson parece dedicada fuertemente
a adquirir poder. Alguna vez lo impuls
algo ms que la ambicin?
S. Y eso es lo que hace de su vida un estu-
dio sobre liderazgo. A Johnson le gustaba
el poder. Por supuesto, usted podra decir
que con Johnson el poder en cierto modo
signica la capacidad de disponer de la vo-
luntad de la gente para sus nes y arruinar
sus carreras y sus reputaciones personales,
si es necesario. Y ciertamente l hara eso.
Aqu hay otra cosa que Lyndon Johnson
dijo sobre s mismo: Soy como un zorro.
Puedo ver la yugular en cualquier hom-
bre e ir por ella. Mis libros sobre Johnson
contienen algo ms que algunos casos en
que l destruye hombres calculando sus de-
bilidades y utilizndolas contra ellos. Con
Johnson era ms que eso. l tena un plan.
Sucede con mucha gente que cuando
consiguen poder, no hay nada ms que el
deseo del poder. No tienen ninguna otra
agenda ms que dominar a otros hombres.
Lyndon Johnson busc el poder para conse-
guir metas tambin. Su motor por el poder
era inseparable de lo que quera hacer con
el poder. Como dije recin, el poder revela,
y para m resulta signicativo que cuando
l lo consigui se convirtiera en un gran
reformador social. En su corazn, a l real-
mente le importaban los dems. A medida
que aprenda sobre l, descubr esa fuerza
compasiva, y lo acompa toda su vida.
Johnson poda acordarse de cuando
tuvo que hacer labores pesadas, recogiendo
algodn como muchacho, y eso le permita
ponerse en los zapatos de la gente pobre.
Cuando era un hombre joven en Texas, un
maestro de 20 aos en la escuela mexicana
en una pequea ciudad cerca del Ro bravo,
demostr es una de las cosas ms emoti-
vas que aprend sobre l cunto deseaba
de verdad ayudar a sus estudiantes pobres,
e intent toda clase de cosas para hacerlo.
Cuando lleg a ser presidente y consigui
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harvard business review
OTRO VOZ Lecci ones sobre el poder
La biografa es una herramienta para entender el
poder: cmo se adquiere y cmo se utiliza.
el poder para realmente ayudar a la gente
pobre particularmente gente pobre afro-
americana utiliz su poder para hacer lo
que siempre quiso hacer. Se disgust seria-
mente cuando su criada afroamericana, de
vuelta a Texas, tuvo que orinar al lado del
camino porque ningn restaurante o gaso-
linera la dejara usar el bao. Por supuesto,
esta compasin se desarroll a partir de
sus experiencias personales de juventud, y
utiliz el poder con un talento casi nico
para las relaciones personales. En asuntos
internacionales en Vietnam los factores
personales tienen menos signicacin, y
eso contribuy al desastre.
Entonces Johnson fue un idealista cuando
se trataba de derechos civiles.
l era un pragmtico y un idealista. Tome
la primera propuesta de Johnson sobre de-
rechos civiles. Haba mucho descontento
de la izquierda. Los liberales lo queran
todo. No queran ninguna discriminacin
en vivienda pblica, ninguna discrimina-
cin en los lugares pblicos y el transporte.
Pero Johnson saba que no iban a conse-
guir todo lo que deseaban, as que empuj
para lo que poda conseguir: el derecho a
voto. Y los partidarios de los derechos ci-
viles dijeron demonios, eso es nada, qu
pasa con todos los otros derechos?. Pero
Johnson saba que l tena que aprobar una
ley a la vez. Intent persuadir a los liberales
de que si podan lograr una ley aprobada,
incluso una ley miserable, podan volver
atrs y enmendarla para mejorarla. l saba
que enmendar una ley es siempre ms fcil
que aprobar una. Tambin vio que una vez
que la poblacin afroamericana lograra el
derecho a voto tendra suciente poder
para comenzar a conseguir otros derechos
por ellos mismos. Ah vemos en operacin
el gran pragmatismo de Johnson.
Aunque el pragmatismo es esencial
para la consecucin de poder y el logro de
metas, el idealismo tambin lo es. Usted
puede no estar consciente de eso, pero si
es un gran lder, inevitablemente est pen-
sando en nes mayores. Ambos le dan com-
bustible a su impulso por acumular poder
y lo fuerzan a decidir lo que har con ese
poder. En el caso de Johnson, el n mayor
era ayudar a 12 millones de afroamericanos
pobres en el sur.
Tener una nalidad ms alta como sta
siempre ha sido importante para los lderes
polticos, por supuesto, pero pienso que sa
es una idea relativamente nueva idea para
los negocios. Tradicionalmente, los lderes
de negocios han sido vistos como pragm-
ticos preocupados por los resultados nan-
cieros, ms que como idealistas que buscan
el bien pblico. Pero hoy, cuando los CEO
han adquirido ms y ms poder para cam-
biar nuestras vidas han llegado a ser como
presidentes por derecho propio necesitan,
tambin, alinearse con algo mayor que
ellos mismos si es que esperan convertirse
en lderes verdaderamente grandes.
Cules son algunos de los elementos do-
minantes del genio de Johnson?
Un elemento clave era su absoluto realismo,
su capacidad de mirar los hechos incluso
los hechos ms desagradables tal como se
presentaban y no dejarse engaar por sus
propios deseos. La versin poltica del inte-
rs de un hombre de negocios en los resul-
tados es el recuento de votos. Eso signica
saber qu va a pasar en el Senado con la vo-
tacin de un proyecto de ley polmico y as
saber si hay que presentar o no el proyecto.
Muchos polticos se engaan a s mismos
con los votos con que cuentan. Son entera-
mente optimistas. Oyen lo que desean or; si
algn senador parece estar de acuerdo con
ellos, piensan que votar con ellos. Lyndon
Johnson nunca se enga. Si uno de sus
asistentes llegaba diciendo que pensaba
que saba de qu forma votara un senador
sobre un tema, Johnson deca: De qu me
sirve lo que est pensando?. Lo que uno
est pensando no es suciente. Lo que uno
est pensando nunca es suciente. Necesito
saber. Como lder de la mayora en el Se-
nado, funcion por muchos aos con una
mayora de apenas un voto, as que cada
voto era importante. Y se dijo que Lyndon
Johnson nunca perdi un voto.
Otro elemento de su genio era su ca-
pacidad de encontrar un terreno comn.
Cuando no haba un terreno comn obvio,
l se encargaba de construirlo. Es 1957, y
Johnson quiere aprobar la ley sobre de-
rechos civiles. Pero es un terrible desafo.
Debido a las reglas del Senado, los oposito-
res a la ley necesitan conseguir solamente
33 votos para desbancarla, lo que explica
por qu no se ha aprobado ninguna ley de
derechos civiles desde la Reconstruccin
de 1965-1976. El sur solo tiene 22 votos,
y si usted incluye al medio oeste y a los
republicanos conservadores, llega a 33 de
inmediato. Despus de intentar durante
meses la aprobacin de la ley, Johnson pa-
rece abandonar la idea. Regresa a Texas, y
si usted mira las llamadas telefnicas a su
rancho en ese tiempo, se da cuenta que no
hay muchas. Nadie en Washington puede
ayudarlo; de hecho, le estn diciendo que
deje el tema. Llega un momento en la vida
de un lder en que nadie puede ayudarlo,
salvo uno mismo. Slo uno mismo puede
descubrir cmo seguir adelante, y el 99%
de las personas no lo puede hacer. Johnson
lo descubri.
Dado el puzzle insalvable de cmo apro-
bar la legislacin sobre derechos civiles, la
mayora de los polticos habra abando-
nado el tema. No Johnson. Estuvo traba-
jando en su rancho sobre cules de esos 33
votos podra ganar, y cmo. Por supuesto,
no poda esperar conseguir los votos de
los senadores del sur. Pero l calcul que
los senadores del oeste y de las Montaas
Rocosas podran potencialmente apoyar
los derechos civiles porque sus estados no
tenan poblacin afroamericana a la cual
representar. Si usted mira el Almanaque,
encontrar que algunos de estos estados
tenan apenas unos 1.000 habitantes afro-
americanos. Aunque estos estados nunca
haban hecho causa por los derechos civiles,
tampoco estaban contra ellos; en realidad,
no les importaban demasiado los derechos
civiles. Si Johnson descubra algo que s les
importara, les podra prometer drselos si
ellos a su vez estaban dispuestos a seguirlo
en el tema de los derechos civiles.
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Lecci ones sobre el poder OTRA VOZ
Muchos desean ser lderes, pero muy pocos son
lderes en el sentido que yo lo entiendo: utilizar
gran poder para grandes propsitos.
Johnson supo que una cosa que estos
estados siempre haban deseado era tener
una represa construida en un lugar lla-
mado Hells Canyon en el ro Snake, que
corre entre Oregon e Idaho y que podra
proporcionar energa elctrica barata a
muchos estados de las Montaas Rocosas.
Nunca haban tenido xito en conseguir
que el Senado aprobara la represa porque
existan poderosos argumentos contra su
construccin y estos estados no tenan la
inuencia para empujar la legislacin.
Pero Johnson se dio cuenta de que con
su ayuda podran conseguir la represa,
as que comprometi su energa y capital
polticos en la tarea, y en ese proceso con-
sigui un bloque entero de nuevos aliados
que estaban muy preparados para nego-
ciar su oposicin sobre un asunto que sus
votantes no apreciaban mucho por algo
que tena valor poltico para ellos. Resulta
bizarro pensar que los derechos civiles se
impusieron porque alguien construy una
represa en las Rocosas, pero Johnson vio la
conexin entre las dos cosas.
As que Johnson estaba decidido a apro-
bar esta ley. Pero no fue l su opositor
durante buena parte de su carrera, en el
Senado y antes?
S, precisamente. Johnson no slo vot en
contra de la legislacin de los derechos ci-
viles en la cmara de representantes y el
Senado, sino que lo hizo todas las veces
durante 20 aos. Y no solamente vot con-
tra los derechos civiles, sino que trabaj ac-
tivamente contra ellos. Pero signica eso
que realmente se opusiera a los derechos
civiles? No, porque cuando l consolid su
poder, la primera cosa que hizo fue enviar
una ley de derechos civiles. La temprana
oposicin de Johnson a los derechos civi-
les provino de su realismo: l vea las cosas
como eran, no como quisiera que fueran.
Ahora, eso suena como algo realmente
simple, y estoy seguro que lo ensean en
las escuelas de negocios. Pero la verdad es
que no es algo simple porque cada aspecto
de la naturaleza humana conspira contra
ello. Todos escuchamos lo que deseamos
escuchar. Vamos al doctor y no deseamos
saber que tenemos un cncer terminal. De-
seamos escuchar que haya una manera de
sanarlo. Johnson nunca cometi esa clase
de error. Se dio cuenta de que l nunca
acumulara el poder para aprobar los de-
rechos civiles a menos que se acercara a la
gente que era realmente poderosa. En el
Senado, los senadores poderosos eran casi
todos sureos. Dada la realidad del poder
en aquel momento, l tuvo que oponerse a
los derechos civiles. Y eso es lo que hizo. De
nuevo, esto demostr su pragmatismo; no
slo su pragmatismo, sino su pragmatismo
absoluto.
Cmo Johnson se acerc a las personas
poderosas?
Entre sus muchas tcnicas haba una es-
pecialmente impresionante. Con los hom-
bres poderosos, l se convirti en lo que
sus amigos llamaban un hijo profesional.
En cada institucin en la que trabaj, en-
contr a un hombre mayor que tena gran
poder, pero que no tena ningn hijo pro-
pio, estaba solo. En Austin, fue el poderoso
senador del estado, Alvin Wirtz; en la C-
mara de Representantes, fue el portavoz
Sam Rayburn; en el Senado, fue el lder del
bloque sureo Richard Russell, de Georgia.
En todos los casos, se peg al hombre, pre-
ocupndose de recordarle que su propio
padre haba muerto y que lo miraba a l
como su nuevo pap. Rayburn y Russell
eran solteros; Johnson los hizo parte de su
familia, invitndolos constantemente a sus
comidas en casa. Los domingos eran muy
importantes en esta tcnica: los domingos,
Johnson tena a Russell al almuerzo, a Ray-
burn a la cena. No los invitaba juntos por-
que, como lo expres uno de los amigos de
Johnson, l no quera que sus dos paps
vieran cmo actuaba con el otro.
Con hombres mayores provistos de au-
toridad en general, Johnson hara literal-
mente lo que el clich dice: sintese en los
pies de un hombre mayor para absorber
su conocimiento. l comenz a usar esta
tcnica en la universidad. Si el profesor se
sentaba en una banca en el csped, los estu-
diantes podan sentarse alrededor o al lado
de l, pero Lyndon Johnson se sentaba a
menudo frente a su cara, con una expresin
del ms profundo inters en lo que deca.
Todos desean un mentor. Cmo Johnson
escoga el suyo?
Johnson era brillante en la manera como
elega a sus mentores. Actuaba muy cal-
culadamente para elegirlos. Cuando fue
electo al Senado -antes de jurar incluso
busc a Bobby Baker, un empleado del
guardarropa durante 21 aos, porque
haba odo que Baker saba donde esta-
ban enterrados los cuerpos. Y qu que-
ra preguntarle a Baker? No cules eran
las reglas del Senado, sino quin tena el
poder. Bobby Baker le dijo a Johnson que
en el Senado haba solamente un hombre
que tena el poder: Richard Russell. sta
fue quizs la informacin ms importante
que Lyndon Johnson adquiri durante su
primer ao. Y cul fue el primer acto de
Johnson en el Senado? No fue levantarse
y hablar. No fue apoyar la legislacin. Fue
conseguir estar cerca de Richard Russell.
La mayora de los senadores -quizs todos
los senadores salvo Lyndon Johnson- lle-
gaban al Senado y buscaban integrarse al
comit ms prestigioso y poderoso. No fue
lo que hizo Johnson. Una vez que supo que
Russell era el poder en el Senado, investig
cul era el comit de Russell. Era el de las
fuerzas armadas. Lyndon Johnson pidi
entonces estar en el Comit de Fuerzas Ar-
madas. Y debido a que nadie deseaba estar
en ese Comit, entr directamente.
Pero estoy segura que Johnson no era la
nica persona que quera estar de Russell.
Qu hizo l de diferente?
l trabaj sobre los aspectos vulnerables
de Russell. Russell era solitario, no tena
vida fuera del Senado. Iba todos los sba-
dos al Capitolio porque no tena ningn
otro lugar donde ir. Johnson entonces iba al
Capitolio todos los sbados. Russell coma
en los pequeos restaurantes alrededor del
Capitolio, y Johnson comenz a acompa-
arlo a algunos lugares de hamburguesas
despus del trabajo. Pronto estaban co-
miendo juntos casi a diario. Russell amaba
el bisbol, pero no tena con quin ir. John-
son no tena ningn inters en el bisbol,
pero le dijo a Russell que amaba el juego
e iba con l. Y, como con todos estos hom-
bres mayores, lo adul descaradamente.
Russell estaba orgulloso de su arte legisla-
tivo; Johnson lo apod el viejo maestro.
Cuando Russell le daba un consejo, John-
son dira: Bueno, es una leccin del viejo
maestro. Recordar eso. Johnson cortej a
Russell tan asiduamente que Bobby Baker
deca que si Russell hubiera sido una mujer,
se habran casado.
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harvard business review
OTRO VOZ Lecci ones sobre el poder
Eso suena muy manipulador.
S lo era. Para Johnson, todos los hombres
eran herramientas, y para utilizarlas l
tena que conocer sus debilidades. Por su-
puesto, la mayora de la gente no demues-
tra voluntariamente sus debilidades y l
tuvo que emplear todas las estratagemas
para conseguir que la gente las expusiera.
Por ejemplo, l crea que lo que un hombre
deca por su boca era menos relevante que
lo que deca con sus ojos. As que le ense
a sus asistentes a leer los ojos de la gente.
Otro de sus gambitos preferidos era dejar
que la conversacin uyera. l saba que lo
qu una persona desea decir nunca es tan
importante como lo que no quiere decir, y
cunta ms larga una conversacin, mejor
poda detectar lo que esa persona evitaba.
No es sorpresa que Johnson fuera un gran
conversador. l rara vez lea libros, pero
saba cmo leer a la gente.
En su biografa sobre Johnson, hay un ca-
ptulo sobre una de sus amantes. Como
bigrafo, cmo usted decide cuando esto
es un factor importante?
Es importante si afecta su vida poltica y
profesional. El sexo no es un factor para
todo lder. En mi primera biografa del
inuyente de Nueva York Robert Moses,
el sexo estaba totalmente separado de su
vida pblica. Esto no es armar que el tema
del sexo estaba fuera de la vida de Moses
-de hecho, tena una reputacin de gran
amante y su lista de romances con mujeres
hermosas y glamorosas era bastante larga-
pero su idea de romance era que su chofer
escogiera una mujer y se la trajera a su o-
cina. El chofer esperara en la calzada para
llevarse a la mujer luego. A menudo no
tena que esperar mucho. Entonces Moses
volva de nuevo a trabajar. Sus enganches
sexuales no tenan nada signicativo que
ver con su vida o trabajo, y no ocuparon
ms que algunos prrafos en mi libro.
La mayor parte de los romances de
Lyndon Johnson -y hubo muchos- eran
lo mismo. Tenan una signicacin muy
pequea en su vida, y yo incluso no los
menciono. Pero uno de ellos fue diferente.
Fue con una mujer notable, Alicia Glass
que, como l, haba venido de una ciudad
pequea de Texas y, como l, lleg a la pro-
minencia en Washington, en su caso como
la antriona de una fascinante sala de en-
cuentro en el Congreso.
Alicia no slo era excepcionalmente
hermosa, sino que tena un astuto sentido
poltico, y en varias de las crisis de la ca-
rrera de Lyndon Johnson l busc y sigui
su consejo; de hecho, en una ocasin, ella
lo ayud en una crisis importante. Cuando
l haba llegado a un callejn sin salida con
su soporte nanciero ms importante, Her-
man Brown, de Brown & Root, ella sugiri
un compromiso que aseguraba que Brown
lo seguira apoyando. Lyndon y Alicia si-
guieron siendo condentes por muchos
aos; ella fue una gura signicativa en su
vida, y usted no podra realmente contar su
historia sin incluirla.
Y por supuesto usted no podra contar
la historia de los primeros das de Lyndon
Johnson en el Senado sin mencionar a
Helen Gahagan Douglas, porque Johnson
la hizo parte de su vida pblica. Aunque
ella era casada con el actor Melvyn Do-
uglas- el senador joven y alto, y la bella
actriz y congresista llegaban a Capitol Hill
juntos en la maana y paseaban tomados
de la mano. Habra sido difcil describir con
precisin a Lyndon Johnson en esos aos
sin mencionar a la mujer que llevaba to-
mada su mano.
Usted piensa que los lderes como John-
son nacen o se hacen?
Cuando comenc mi biografa anterior
sobre Robert Moses, no crea en el factor
hereditario. Pero lleg a ser imposible no
considerar factores hereditarios en el caso
de Lyndon Johnson. Johnson meda un
metro noventa. Tena esa nariz enorme,
ese mentn grande, orejas enormes, piel
blanca muy plida, y tambin esta nece-
sidad absoluta de dominar y conducir.
Provena de una larga lista de hombres,
docena de ellos, que medan bastante ms
de un metro ochenta, que tenan todos
orejas enormes, narices enormes, piel p-
lida y que tambin tenan esta gran necesi-
dad de conducir y de dominar. Eran todos
iguales. Todos eran guardianes de fronte-
ras que tenan que dirigir las incursiones
contra los indios. En el caso de Lyndon
Johnson, el deseo de poder era particular-
mente fuerte, incluso cuando tena cuatro
aos. En la escuela un da fue a la pizarra,
escribi su nombre en letras enormes, y
comenz a decirle a la clase que un da l
sera Presidente de Estados Unidos. Con al-
gunos nios, usted dejara de lado ese tipo
de cosas como el resultado de una imagi-
nacin hiperactiva. En el caso de Johnson,
tengo que pensar que la herencia tena
algo que ver con eso.
Por otra parte, los lderes no slo
nacen, sino tambin se hacen, y tenemos
que mirar las circunstancias de la ambi-
cin ardiente de Johnson. Cuando era
un adolescente, los padres de Johnson se
arruinaron. As que Johnson vivi en la
pobreza. Ms al punto, l pas su adoles-
cencia en la humillacin. Ser un Johnson
era ser objeto de ridculo en Texas Hill
Country. l vivi en esta pequea ciudad
en el medio de la nada y se era todo su
mundo. Su padre era un hazmerrer, un
ranchero quijotesco arruinado, puesto
en ridculo por todos y cada uno. Su
hermano, Sam, me dijo una vez que lo
ms importante para Lyndon era no ser
como pap. Cuando usted escucha eso,
entiende bastante sobre Lyndon Johnson.
l hizo algunas cosas maravillosas e hizo
algunas cosas terribles, y todas tuvieron
el mismo origen. Fue impulsado por los
demonios y esos demonios eran verdade-
ros. No fue solamente la pobreza en que
creci, fue la soledad, la soledad terrible
de su juventud. Cuando se trata de un
gran lder como Lyndon Johnson, tendra
que decir que lo hereditario y la humi-
llacin se combinaron para producir su
extraordinaria fuerza para llegar al xito.
De ah viene el proyecto de derechos civi-
les. Tuvimos la guerra contra la pobreza
y la Gran Sociedad. Tambin tuvimos
Vietnam.
Reimpresin R0610L-E
Tener una fnalidad ms
alta siempre ha sido
importante para los
lderes polticos, por
supuesto, pero pienso
que sa es una idea
relativamente nueva
idea para los negocios
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Lecci ones sobre el poder OTRA VOZ