INTRODUCCION

Los proyectos en gran escala han existido desde tiempos antiguos; este hecho
lo se puede comprobar con la construccin de las pirmides de Egipto y los
acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte
de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con
dichos proyectos.
Los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y finalizacin
determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados especficos y
recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las
actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias
cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas. La
administracin de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos
exitosamente, la cual puede y debe aplicarse durante el ciclo de vida de
cualquier proyecto.
Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es
administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efecta el
trabajo. Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de
administracin del mismo para sortear las diferentes situaciones que se
presenten, y adems garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los
tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definicin del proyecto,
hasta la administracin de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente,
se deben incorporar tcnicas para el manejo de contratos y el manejo de
proveedores. En esta y las subsiguientes entregas analizaremos lo que
consideramos son las 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos,
que si se ejecutan adecuadamente garantizarn el desarrollo del proyecto.



ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Es la disciplina de la planeacin, organizacin y administracin de recursos de
todas las actividades para alcanzar un objetivo especfico, de una forma que se
pueda cumplir con el alcance en el tiempo establecido y con los costos
presupuestados.
Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un
nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el
propsito de lograr un conjunto de metas.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que
actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en
cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital,
recursos humanos y tecnologa
METODOS:
1. Acercamiento Preliminar: En esta primera etapa se levanta y recolecta
informacin bsica preliminar relacionada con la idea del proyecto. Esta
informacin es analizada por un equipo de trabajo con la finalidad de decidir si
vale la pena seguir con las siguientes etapas de la elaboracin del proyecto.
2. Diagnstico: Se elabora un informe con propuestas o se analizan propuestas
especficas ya elaboradas, para determinar si stas son coherentes y parecen
constituir la mejor opcin a desarrollar, teniendo como principios fundamentales
para esta etapa el impacto ambiental y social. Para cada propuesta se analizan
de manera preliminar los siguientes aspectos: Prioridades nacionales y
regionales, Viabilidad Tcnica y econmica, Posibles alcance y extensin,
Problemas y cuestiones pendientes; y Lagunas encontradas.
En el caso de los proyectos de produccin agrcola y de urbanismos
ecolgicos, durante esta etapa de diagnostico uno de los estudios que se
realiza es el Estudio del uso potencial de la propiedad.
3. Aprobacin del Diagnstico: El informe con las propuestas, anlisis y
conclusiones del diagnstico es presentado y discutido por las partes
interesadas con la finalidad de decidir si vale la pena seguir con las siguientes
etapas de la elaboracin del proyecto.
4. Estudio de beneficiarios y grupos de inters o Estudio de mercado: Si el
proyecto es de tipo social se determinar con exactitud a los beneficiarios y
dems grupos de inters que se vern tocados por el proyecto, as como las
caractersticas cuantitativas y cualitativas de los grupos que incidan en la
formulacin del mismo. Para proyectos de produccin y comercializacin de
bienes y servicios, el estudio de mercado enfatiza en los clientes potenciales,
competidores, las caractersticas de los productos o servicios iguales o
similares, precios actuales, etc.
5. Estudio tcnico u operacional: En esta etapa se define cmo se realizar la
obra, la actividad o bien a producir objeto del proyecto. Es claro que si se ha
elegido producir un producto o prestar algn tipo de servicio, es porque se sabe
cmo hacerlo, de los contrario en esta etapa e consultan a los expertos en
cada una de las materias y se investigara, cmo se hace en la actualidad, las
tecnologas existentes, maquinarias, equipos, etc. Con la finalidad de
determinar la tecnologa a ser utilizada y definir tcnicamente cuales son los
ndices de produccin y cuantificar los recursos de produccin requeridos para
el desarrollo del proyecto. (En el caso de los proyectos de produccin agrcola
y de urbanismos ecolgicos, este estudio se requiere los resultados del Estudio
de Planificacin agronmica
6. Estudio factibilidad tcnico econmico: El Estudio de factibilidad es el
documento en base al cual el gobierno, organismo de financiacin o
inversionistas, puede apreciar el proyecto econmicamente. En ste se detallan
con mayor precisin los dos estudios anteriores, el Estudio de beneficiarios y
grupos de inters o Estudio de mercado se y Estudio tcnico u operacional y se
prepara una descripcin exhaustiva de los trabajos y medidas propuestas para
comprobar la viabilidad tcnica de stos y se realizan anlisis econmicos al
nivel nacional y anlisis financieros a diversos niveles, incluyendo el de los
beneficiarios.
7. Aprobacin de los estudios: En esta etapa se realiza un analices profundo de
todos los estudios realizados por las etapas anteriores y se hacen las
observaciones y modificaciones que se consideren pertinentes hasta que sea
aprobado el proyecto que servir como marco de trabajo para las
negociaciones y convenios para el financiamiento.
8. Planificacin y organizacin empresarial: Aprobado el financiamiento antes
de entrar en la etapa de ejecucin, es preciso planificar detalladamente, cul
ser la estructura organizativa empresarial que manejar el proyecto.
9. Ejecucin, supervisin y seguimiento: Ya implementada la estructura
empresarial se procede a iniciar todas las actividades que sean necesarias
para la administracin de la construccin de las obras, realizacin de las
inversiones y asignacin de los recursos.
10. Evaluacin y control: Durante toda la etapa de Ejecucin, supervisin y
seguimiento se realizan los procesos continuos de evaluacin y control con la
finalidad de determinar si se han logrado los resultados previstos para cada
etapa y actividad, y si surgen ideas de mejoras o solucin a nuevos problemas
se inicia nuevamente el ciclo de la metodologa de proyecto con el
Acercamiento Preliminar.
TIPOS
En Evolucin: se establece cierto sistema y se evoluciona poco a poco.
Por Innovacin: Es una actividad creativa, intelectual y se dirige hacia
respuestas especificas, requiere estudio del mercado, es complejo.

Final Cerrado: Desarrollo o ingeniera. Ms fcil de programar, presupuestar,
gerenciar, etc

Final Abierto: Investigacin bsica o aplicada, es difcil de programar, por lo
tanto difcil de financiar.
Productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y
obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser
empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos.
Pblicos o Social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la
calidad de vida de la poblacin, los cuales no necesariamente se expresan en
dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los organismos
multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas de
responsabilidad social.
Otras clasificaciones:
Basndose en el contenido del proyecto
Proyectos de construccin
Proyectos de Informtica
Proyectos empresariales
Proyectos de desarrollo de productos
Basndose en la organizacin participante
Proyectos Internos
Proyectos de departamento
Proyectos de unidades cruzadas
Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basndose en la complejidad
Proyectos Simples
Proyectos complejos
Proyectos tcnicos
Programas
Mega proyectos
Proyectos de vida
Proyectos escolares
CARACTERISTICAS
Un proyecto tiene principio y fin definidos.
Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
Los resultados del proyecto tienen metas especficas de calidad y
desempeo.
Los proyectos siguen una planeacin
Un proyecto incluye un equipo de personas.


EJEMPLOS DE PROYECTOS INDUSTRIALES

Planta de levadura, alcohol y anhdrido carbnico

i. Objetivo
El proyecto tiene como objetivo la obtencin de levadura, anhdrido carbnico y
alcohol mediante proceso de fermentacin, destilacin y licuacin de la melaza
de caa para lograr un mayor valor agregado local, ya que en la actualidad casi
toda la melaza se exporta en bruto.
ii. Localizacin
Se contemplan tentativamente dos localizaciones; una de ellas como parte de
un posible complejo industrial-geotrmico en Momotombo y la otra sera vecina
al ingenio azucarero San Antonio, en la Zona de Equilibrio Regional (ZER),
minimizando el costo de transporte de la melaza.
iii. Proceso de fabricacin
El proceso en s consta de dos etapas:
a) Desazucaramiento de la melaza para reducir el 50% de azcar de la misma.
b) Fermentacin de la melaza, la cual produce lo siguiente: alcohol etlico de
100, anhdrido carbnico, levadura para pan (saccharomyces), levadura trula,
cido ctrico, cido actico y vinaza. En este proceso se puede regular la
produccin de alcohol y levadura aumentando una a expensas de la otra, entre
un mximo de 48 kilos de alcohol por 100 de azcar fermentable y 1.32 kilos de
levadura, a un mximo de 50 kilos de levadura seca por 100 kilos de azcar
fermentable. Este proyecto contempla solamente los procesos que permiten
obtener alcohol, anhdrido carbnico lquido, levadura y vinaza, ya que los
productos restantes, cido ctrico, cido actico y levadura trula no se
justifican con los antecedentes de costos y mercado propios de Nicaragua y el
Mercado Comn Centroamericano.
iv. Disponibilidad de materia prima y mercado de los productos
La disponibilidad de la melaza es relativamente amplia. El nivel de exportacin
ha superado las 40 000 toneladas anuales y tiende a aumentar junto a la
produccin de azcar, de la cual es su principal subproducto. Algunos estudios
realizados recientemente indican que el precio puede mantenerse a largo plazo
por debajo de los US$30.00 por cada tonelada FOB planta.
Con un nivel de procesamiento de 20 000 toneladas por ao de melaza se
estima que podran venderse las siguientes cantidades:
- 1 100 toneladas/ao de levadura para el pan, a C$3.00 la libra FOB planta
con destino al Mercado Comn Centroamericano.
- 2 200 toneladas/ao de anhdrido carbnico, a C$0.7 la libra, con destino al
mercado interno y al Mercado Comn Centroamericano.
- 4 100 000 litros/ao de alcohol etlico a C$1.00 el litro.
- 41 000 000 de litros/ao de vinaza.
v. Costos e ingresos
El proyecto requiere una inversin de 14 000 000 de crdobas; genera 80
empleos, a razn de 175 000 crdobas invertidos por trabajador. El costo total
anual de produccin alcanza a 12 715 000 crdobas, o sea a 636 crdobas por
tonelada de melaza procesada. Los ingresos se estiman en 14 740 000
crdobas, o sea 737 crdobas por tonelada procesada de melaza,
correspondiente 28% a las ventas de alcohol etlico, 49% a las ventas de
levadura y 23% a las de anhdrido carbnico.
vi. Evaluacin
La evaluacin econmica arroja una relacin de ingresos anuales sobre costos
anuales de 1.16 y un punto de equilibrio de 25% de la capacidad instalada.
vii. Dificultades previsibles
El nico obstculo que se vislumbra en el xito econmico de esta planta es el
de lograr manejar la tecnologa del proceso a fin de obtener productos de
ptima calidad.

FASES DE APLICACIN
1. Iniciacin
En esta parte es donde se comienza el proyecto, se identifica una idea, aqu se
redacta la propuesta especfica del proyecto, los objetivos, el alcance, la
calidad, se estima como se llevara a cabo y se hace una evaluacin de los
riesgos, adems se hacen estimaciones de tiempos, costes teniendo en cuenta
los recursos humanos materiales y financieros disponibles. Este proceso es
esencial para alcanzar el xito en un proyecto, porque unos objetivos mal
planeados conducirn al fracaso del proyecto aun cuando la gestin sea
adecuada.
En esta etapa se hace la redaccin de la propuesta especfica objeto,
objetivos, alcance, calidad y estima riesgos del proyecto, y describe cmo l se
llevara a cabo. Incluye tambin estimaciones de costo y tiempo, y efecta
la integracin de todo lo anterior con lo que sigue, y justifica -evaluando
credenciales y circunstancias- por qu el contrato del proyecto se debe dar a
una organizacin o equipo en particular, y bajo qu condiciones.
En esta etapa es bueno elaborar la perfactibilidad del proyecto enfocada en los
siguientes aspectos:

Prefactibilidad tcnica;
Prefactibilidad econmica;
Prefactibilidad legal;
Prefactibilidad ambiental.
Esta fase tiene una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y
puede ser esencial, por lo que debe ser espacialmente cuidada. En ocasiones
esta parte es menospreciada lo cual puede llevar el proyecto al fracaso.
2. Planificacin
Para que el proyecto tenga xito, antes que todo es necesario planificar con
cuidado. Esta etapa define el alcance de lo que se quiere hacer esta
planificacin debe ser conciso y expresar de forma precisa
Se realiza la planificacin de todas las actividades necesarias para llevara a
cabo el proyecto, considerando las prioridades del proyecto, los recursos
necesarios, los tiempos esperados para ejecutar cada una de las tareas
y sus funcionalidades. La planificacin se refiere a la identificacin de
actividades, hita y entregable del proyecto, incluso posibilidades de mitigacin
de riesgos.
Existen diferentes herramientas y tcnicas para abordar la planificacin de un
buen proyecto, las cuales permiten definir los tiempos, reas de trabajo y las
distintas etapas del desarrollo del proyecto que permiten definir el curso de
accin a seguir que ser tomado.
Definimos de una forma clara lo que queremos conseguir (objetivos), en que
tiempo lo haremos (cronograma) y el coste que tendr lograrlo (presupuesto).
Aqu se establece como el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones
de prestaciones, la planificacin temporal y el coste. Una planificacin bien
detallada disminuye la aparicin de sorpresas. La planificacin inteligente es
una de las claves del xito de la gestin de proyectos.

3. Ejecucin
Se refiere a la implementacin o puesta en marcha del proyecto, consiste en
poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente. Durante la
ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la comunicacin para tomar
decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan problemas.
Adems, se debern organizar regularmente reuniones para administrar el
equipo del proyecto, es decir discutir regularmente el progreso del proyecto y
determinar las prioridades siguientes.
Se realiza para coordinar los recursos que son necesarios para desarrollar los
procesos planificados. Esta fase suele implicar contratos de estudios, de
asistencia tcnica, de servicios o de suministros.
Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el
proyecto a los cambios contextuales.
Esta etapa representa el conjunto de tareas y actividades que supone la
realizacin del proyecto, es decir el proyecto del que se trate. Responde a las
caractersticas tcnicas especificas de cada tipo de proyecto y se gestionan lo
recursos de una forma adecuada para el buen desarrollo de los objetivos
propuestos.
4. Control
El fin de las actividades de control es asegurar que los objetivos sean
alcanzados en el tiempo y calidad planificada, realizando una buena
supervisin y medicin del rendimiento de los resultados, con el objetivo de que
se puedan tomar acciones correctivas, esto se hace mediante la comparacin
entre la planificacin realizada y los valores incurridos.
Las informaciones de control deben ser proporcionadas de manera oportuna y
a tiempo, sin retrasos para tomar acciones correctivas antes de que sea tarde.
Aqu debe haber un buen liderazgo y buena supervisin por parte del Gestor
del proyecto, puede imprimir reportes revisar el progreso y aplicar mejoras.
Monitorizacin del trabajo realizado analizando de cmo el proceso difiere de lo
planificado e indicando las acciones correctoras necesarias. Incluye el
liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, para que
realicen su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
5. Cierre
Es la culminacin del proyecto, todo proyecto tiene una existencia temporal, y
finaliza cuando se cumple con lo establecido. Tambin es llamada fase de
puesta en marcha del proyecto.
Cierre es la etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a
cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como
sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.
Se realizan las pruebas finales de correccin de la solucin y la verificacin.
En esta fase se deber elaborar un documento de finalizacin donde se
describir cmo se ha llevado cabo el proyecto, los problemas que se han
detectado, la metodologa utilizada, la forma de organizacin, la experiencia
ganada, y lo ms importante, las conclusiones a las que se llega una vez se ha
finalizado el proyecto

ACTIVIDADES
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacin es obtenida
de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con
la asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en la
Definicin del Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites,
estudios, inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera
Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de
ejecucin.
Ejemplo:
a. Jefes de mantenimiento y produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12. Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobacin del proyecto.
15. Instalacin de un transformador nuevo.
16. Instalacin de nuevo alumbrado.
17. Instalacin de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobacin del proyecto.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una
fbrica.

PLANIFICACION

Una definicin acertada para la planificacin de proyectos hace referencia a
que esta actividad representa un proceso de gestin en el cual participan un
conjunto de actividades llevadas a cabo por los recursos humanos
correspondientes a cada empresa; una de estas actividades es la estimacin,
lo que implica, planificar a un futuro aceptando todos los inconvenientes y
beneficios que se pueden llegar a prever resignndose a un cierto nivel de
incertidumbre. De todas formas debemos decir que si consideramos este
hechos, entonces la estimacin correspondiente a la planificacin de proyectos,
cumple con un carcter que le corresponde ms a un arte que a una ciencia

Para planificar los proyectos:

Fije una meta clara
Precise los objetivos
Establezca puntos de control, actividades
relaciones y estimativos de tiempo
Ilustre grficamente el programa de trabajo.

PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS




APLICABLE A
LAS
ETAPAS II Y III
GANTT CPM PERT
GANTT: graficas individuales y de avance en barras
C.P.M.: mtodo de ruta crtica
P.E.R.T.: tcnica de revisin y evaluacin de programas

ORGANIZACIN DEL PROYECTO
Uno de los factores que permitir obtener el xito en la ejecucin del proyecto
es la organizacin del mismo, en lo que respecta tanto a la labor de direccin
como a la labor de ejecucin.
Por tal motivo, deben de formarse grupos de trabajo que apoyen directa e
indirectamente con la ejecucin del proyecto, estos grupos de trabajo son:
- Comit de Direccin, el cual cumple un rol fundamental, porque de acuerdo
a sus aportaciones se determinar n las caractersticas del sistema.
Generalmente el Comit de Direccin se encuentra conformado por los
siguientes responsables:
Responsable(s) de la(s) Unidad(es) que afecta el sistema.
Responsables de la gestin dentro de la Unidad.
- Responsables de los servicios comunes de la administracin
(programacin, presupuestos, recursos humanos).
- Director del Proyecto, quien es el encargado de dirigir el proyecto,
quien a su vez, deber ser un directivo de alto nivel del rea de sistemas, o
en su defecto el responsable de la Planificacin o Coordinacin de
Sistemas
- Equipo de Proyecto, el cual estar integrado por personal de tecnloga
de informacin y personal tcnico calificado de la unidad..
- Grupo de Usuarios, se encargar n de proporcionar las especificaciones
necesarias para el diseo del sistema; este grupo estar conformado por
usuarios con conocimiento profundo de las funciones a realizar por el
sistema.
- Especialistas en Sistemas, dadas las caractersticas especficas de esta fase,
se hace imprescindible la participacin de especialistas en tecnloga de
informacin (comunicaciones, equipos fsicos, equipos lgicos).
- Grupo de Calidad, este grupo, tendr como misin verificar los trabajos
que se realicen de acuerdo a la metodloga definida, as como validar el
cumplimiento de las funciones del sistema. Por lo tanto, este grupo, estar
constituido por personal con conocimiento en metodologas de desarrollo y
con experiencia en las competencias principales de la unidad.
Cabe sealar que la constitucin de estos grupos de trabajo depender n
principalmente del tamao del proyecto y la participacin activa de los
usuarios, la cual es imprescindible, ya que ellos tienen conocimiento de la
definicin clara de los requisitos que ha de cumplir el sistema.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO
A modo orientativo, los proyectos han de tener la siguiente estructura para
facilitar su anlisis y seguimiento, a la par de condicionar unos criterios
objetivables a la hora de tomar la decisin sobre su viabilidad inicial o tras el
proceso de anlisis y mejora que se determine.

PROGRAMACION DE UN PROYECTO
El proyecto ha de ir con un calendario predeterminado que marque los hitos del
proyecto, as como cada una de las fases en las que se divide su ejecucin. Se
ha de presentar con un cronograma donde se identifiquen claramente tanto los
hitos, las fases y aquellas fechas que se consideren especialmente
remarcables para su desarrollo. En todo proyecto es imprescindible determinar
la duracin aproximada de cada una de las etapas y decidir la secuencia de las
mismas en el proyecto total.

DIAGRAMA GANTT
La herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del trabajo de
un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el
origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de
tareas as como las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (pueden
ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).
Es un mtodo grfico de planeacin y control en la que un proyecto se divide
en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cunto tiempo
requiere cada una de ellas, as como el total de tiempo necesario para terminar
el proyecto totalmente. En otras palabras, esta grfica muestra las relaciones
de tiempo entre los eventos de un programa y fue desarrollada por Henry L.
Gantt. La grfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un
grfico de barras a la derecha.
Elementos grficos del diagrama de Gantt
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en
trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar:
hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se
acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse
muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario.
DIAGRAMA GRANTT


INFORME DE CONTROL DE PROYECTO
Para el control del proyecto es necesario emplear una serie de formatos donde
se hace el seguimiento de avance del proyecto, valindose de esta herramienta
el ingeniero puede hacer el informe de control de los proyectos.


PERT
Las traducciones de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y
evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada
de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando
hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es
ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM.
Es un mtodo de planificacin de red formado por nodos y fechas que
considera el proyecto, como un conjunto de actividades entre las que existen
relaciones de precedencia.
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista
CPM
Es un mtodo que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las
tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero
les pide ms flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar
rpidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.
Determinativo. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo
en programa cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen
un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del
inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn
la cantidad de recursos aplicados en la misma

REDES
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama
camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde
la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica
la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por
una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible,
de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento Evento

I j
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una
actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No
interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales,
verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.





En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea
punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para
poder iniciar la actividad siguiente.





Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.
Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en
eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.
(a) Incorrecto; (b) Correcto
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto
CAMINO CRTICO
Es un algoritmo utilizado para el clculo de tiempos y plazos en la planificacin
de proyectos.1 Este sistema de clculo conocido por sus siglas en ingls CPM
(Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont
y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos
mediante la planificacin y programacin adecuadas de las actividades
componentes del proyecto.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de
los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre
ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el
proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto
entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de
trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica,
aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica,
la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del
manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el
mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin
embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son
similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las
actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo
ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos,
identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto. En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin
mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que
no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.

CUELLOS DE BOTELLA
Con frecuencia nuestra productividad va fluyendo a un ritmo constante, hasta
que topa con algn obstculo. Algo que produce un atasco y que ralentiza todo
o parte del proceso. Son los llamados cuellos de botella.

Para incidir sobre ellos, ante todo, hay que saber identificarlos.

Puede que sea el archivo o la gestin del e-mail que se te resiste y acumulas
papeles o correos por leer o contestar. Llamadas pendientes que nunca
realizas. Pedidos que no sirves o proyectos embarrancados que no hay forma
de activar.

Los cuellos de botella son factores limitantes que determinan la velocidad y el
tiempo en la consecucin de un proceso productivo.
En trminos de productividad personal, podramos hablar que existen dos
clases de cuellos de botella : los fsicos y los mentales.

METODOLOGIA DE PERT / CPM
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:


1. Planeacin y Programacin.
Definicin del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grficas de control
Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes



VENTAJAS DE PERT / CPM
Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas
o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los
programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.
Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el
tiempo de la terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a
las actividades de la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

LIMITACIONES PERT/CPM
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y
dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la
ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una
conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la
actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume
una distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la
distribucin real puede ser diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la
distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es
igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden
convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el
PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del
proyecto.
Los siguientes son algunas de las debilidades del CPM:
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante
rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del
proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en
los tiempos de la terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad
del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo
del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de
duraciones sea especificada para cada actividad.







CONCLUSIONES

Es posible observar que el manejo de una adecuada Administracin de
Proyectos contina siendo una de las medidas que las organizaciones toman
en cuenta para mejorar los resultados obtenidos de sus procesos de desarrollo,
sin embargo estas actividades son considerablemente distintas a las prcticas
hace tiempo. Hoy da las empresas requieren un tipo de administracin un poco
ms enfocada a metas ms especficas, para ello se maneja la administracin
de proyectos como el proceso de combinar sistemas, tcnicas y personas para
completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo,
presupuesto y calidad.
La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo
como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta
persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del
administrador general.
Entre otras cosas el xito de un proyecto no se basa simplemente en
establecer un programa PERT. Necesita un lder de proyecto comprometido,
trabajo en equipo, y un control efectivo. Requiere definir claramente
responsabilidades, un sistema de reporte sencillo y oportuno, y buenas
prcticas de administracin, en especial de rrhh.
Por lo general los proyectos pueden fracasar a partir de una mala ejecucin y
concepcin de las dos primeras etapas y por la falta de compromiso del
responsable y su equipo. El uso habilidoso de los mtodos PERT/CPM ayuda a
los gerentes a: organizar un proyecto e identificar la relacin entre sus
actividades, elaborar informes de progresos, estimar tiempo de terminacin,
poner en relieve las actividades criticas, identificar las actividades que tienen
holgura y reasignar recursos en forma productiva, analizar trueques entre costo
y tiempo y medir desvos tecnicos, del presupuesto y del plan.

BIBLIOGRAFIA

REFERENCIAS DE INTERNET
http://www.unex.ucla.edu
http://html.rincondelvago.com/administracion-de-proyectos.html
http://www.google.co.ve/url