10 Casos Practicos Marco Logico

1
El Enfoque del marco lgico:

10 casos prcticos

Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo

Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael Cascante, Hctor Sainz

(Acciones de Desarrollo y Cooperacin A.D.C)

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos
2

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El enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos


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ACCIONES DE DESARROLLO Y COOPERACIN

El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos


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CIDEAL Fundacin CIDEAL

Blasco de Garay, 94, 28003 Madrid
Tels.: + (34) 915 538 488 / + (34) 915 546 402
Fax: + (34) 915 985 180
E-mail: cideal@cideal.org
Web: www.cideal.org

Acciones de Desarrollo y Cooperacin

Topete, 30. 28039 Madrid.
Tels.: Fax: + (34) 913 014 639 / + (34) 915 395 827
E-mail: adconsul@teleline.es

Hugo Camacho

Luis Cmara

Rafael Cascante

Hctor Sainz

Diseo y maquetacin:
Nieves Gmez-Ins Meyer

ISBN: 84-87082-17/3
D.L.: M-41850-2001

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ndice

Presentacin ............................................................................................................. 7

Prembulo ................................................................................................................ 9

1. Introduccin al enfoque del marco lgico ............................................................. 14

2. Casos docentes ......................................................................................................... 43

Presentacin .............................................................................................................. 44

1. Las enfermedades de la comunidad de Montecito .............................................. 46
2. Los agricultores de Vallegrande .......................................................................... 58
3. La educacin en el departamento de Casanillo .................................................. 70
4. Los jvenes del barrio de los Chorrillos .............................................................. 86
5. La atencin sanitaria en la regin de la Plata ...................................................... 98
6. El parque Natural de Aldehuela .......................................................................... 110
7. Los pescadores de la isla Wasini ......................................................................... 124

3. Reflexiones y sugerencias para la aplicacin prctica del EML ......................... 138

4. Casos reales .............................................................................................................. 155

Presentacin .............................................................................................................. 157

1. Fortalecimiento de la Oficina Nacional de Estadstica ONE .............................. 170
2. Proyecto regional para el fortalecimiento de la organizacin de los adultos
mayores de bajos ingresos y/o sin ingresos de la Regin Andina.........................

178
3. Diagnstico participativo, identificacin de problemas y una aproximacin a la
planificacin estratgica en una ONG ecologista .................................................

5. Anexos ...................................................................................................................... 205

Materiales docentes ................................................................................................... 206
Lista de comprobacin .............................................................................................. 222
Bibliografa comentada ............................................................................................. 228

8

7

Presentacin

esde su aparicin inicial hace
casi treinta aos el enfoque del
marco lgico (EML) ha sido el
mtodo ms utilizado por la mayor
parte de las agencias de cooperacin
internacional para la planificacin y
gestin de proyectos de desarrollo.

En los ltimos aos, el tratamiento te-
rico del EML se ha llevado a cabo por
autores e instituciones de distintos pa-
ses en diversos estudios y publicacio-
nes, algunos de ellos de gran inters.
En Espaa fue publicado, en 1999, un
manual elaborado conjuntamente por
Hctor Sainz y por el autor de estas l-
neas de presentacin, destinado a apli-
car paso a paso las herramientas del
EML. Su tercera edicin en castellano
ya en preparacin, es una buena mues-
tra, entre otras muchas, de la atencin
que actualmente se le est prestando al
EML.

En el presente texto, sus cuatro autores
Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael
Cascante y Hctor Sainz combinan
una amplia trayectoria prctica y una
experiencia docente que, tanto perso-
nalmente como de modo institucional
en CIDEAL, conocemos muy bien.
Durante aos de trabajo en comn
hemos compartido tareas de asistencia
tcnica en el terreno y hemos impartido
juntos cursos y seminarios dirigidos a
profesionales, tcnicos de proyectos,
funcionarios, acadmicos y responsa-
bles de instituciones pblicas y priva-
das, principalmente de Espaa y de
Amrica Latina.

La novedad del trabajo que tiene el
lector en sus manos es su carcter emi-
nentemente prctico, con uso casos
inspirados en la realidad y otros elabo-
rados con objetivos didcticos. Este
texto pretender ser, sobre todo, un cua-
derno de trabajo para ejercitarse en
aplicar el EML. El peculiar formato
que presentamos permite una mayor
comodidad a la hora de utilizarlo como
herramienta profesional con cuyas p-
ginas podr el lector ir familiarizn-
dose progresivamente.

Los mencionados supuestos prcticos
aparecen en el texto vinculados a la ac-
cin de una institucin pblica, de una
organizacin popular y de una ONGD,
siendo todos agentes de desarrollo
aunque con caractersticas distintas.
D
Presentacin
8

Es bien sabido que un proyecto que
alcanza el xito en un contexto y un
perodo de tiempo determinados no
produce automticamente los mismos
efectos positivos, ni obtiene el mismo
impacto, en otros momentos o en
situaciones distintas. La cooperacin
internacional al desarrollo ya est
habituada a presenciar fracasos de pro-
yectos por llevar a la prctica interven-
ciones que constituyen una mera repe-
ticin de otras anteriores. Este error,
sin embargo, no invalida que un mismo
enfoque sea comn a todos los pro-
yectos, los cuales pueden ser objeto de
una misma metodologa, conveniente-
mente aplicada a cada caso concreto.

Aunque el debate sobre si el EML es la
mejor metodologa prctica para los
proyectos de desarrollo no est defini-
tivamente cerrado, cada vez en mayor
medida los organismos de cooperacin
bilateral y multilateral (agencias de
Estados Unidos, Canad, Japn, Ale-
mania, Espaa, Reino Unido, Blgica,
Noruega, Suecia, Dinamarca, Finlan-
dia, Suiza, Italia, Francia, Grecia, Aus-
tria, PNUD, FAO Banco Mundial,
BID, BasD, BafD, entre otros) utilizan
este mtodo en sus distintas versiones
(ZOPP, enfoque integrado, etc.). Tam-
bin cada vez son ms las universida-
des y centros de formacin especiali-
zada que incluyen el estudio del EML
como parte de los programas de sus
cursos de postgrado sobre cooperacin
internacional al desarrollo.

Puede afirmarse que, actualmente,
constituye una herramienta de obligado
conocimiento para poder realizar tareas
profesionales en el departamento de
proyectos de las instituciones de coo-
peracin al desarrollo, sean stas pbli-
cas o privadas.

El objetivo de la presente publicacin
es, por tanto contribuir a un mejor co-
nocimiento del conjunto de tcnicas
que componen la metodologa del
EML y de su aplicacin prctica en la
gestin del ciclo de los proyectos. Por
ello, confiamos resulte de utilidad a los
profesionales que trabajan en el mbito
del desarrollo.

CIDEAL, en su permanente esfuerzo
para intentar contribuir a un profesio-
nalizacin de la cooperacin al desa-
rrollo, cree muy adecuado poner un
texto como el que presentamos al al-
cance de las personas e instituciones
que estn interesadas en la aplicacin
de su contenido. Esperamos que su
lectura y utilizacin pueda contribuir,
en alguna medida, a la deseable calidad
que requieren las intervenciones de
cooperacin internacional al desarrollo.

Manuel Gmez Galn
Director de CIDEAL
Madrid, septiembre de 2001

9

Prembulo

i bien el enfoque del marco l-
gico (EML) ya cuenta en algunos
pases con dcadas de aplicacin
en el contexto de la cooperacin
internacional para el desarrollo, los l-
timos aos han sido testigos de su utili-
zacin cada vez ms generalizada
como principal herramienta de gestin
de proyectos de desarrollo.

No es exagerado afirmar que este m-
todo se ha constituido en un referente
obligado para los profesionales de la
planificacin y en requisito indispen-
sable para la obtencin de financiacin
de distintas agencias y organismos
donantes. Esta es precisamente, al
margen de las ventajas evidentes del
mtodo, la razn a la que ms se acude
para justificar la conveniencia de su
utilizacin y que explica en gran me-
dida la proliferacin de cursos y talle-
res para su aprendizaje.

El presente manual recoge la experien-
cia de los autores, miembros de Accio-
nes de Desarrollo y Cooperacin
(ADC), en la aplicacin del EML
durante los ltimos aos. Esta
experiencia se ha adquirido a travs de
la docencia en mltiples cursos para
profesionales de las administraciones
pblicas espaola y latinoamericanas,
de las delegaciones de la Comisin Eu-
ropea en Amrica Latina, de otros or-
ganismos internacionales y de organi-
zaciones no gubernamentales, as como
mediante la moderacin de talleres
EML para la identificacin y diseo de
proyectos concretos, principalmente en
Espaa y Amrica Latina. Aunque se
cuenta ya con una extensa bibliografa
sobre el enfoque y con algunos ma-
nuales en espaol, lo novedoso de este
texto es su formato de cuaderno de
ejercicios, que deja traslucir su voca-
cin eminentemente prctica.

Dos han sido los motivos principales
que nos han movido a elaborar el pre-
sente texto. En primer lugar, el con-
vencimiento de que en el EML, como
ocurre con cualquier otra tcnica o
procedimiento se aprende haciendo,
por lo que la mejor y tal vez la nica
forma de conocerlo en profundidad y
de utilizarlo adecuadamente es
ponindolo en prctica de manera
habitual. En segundo trmino, la
constatacin de que la mayora de
S
Prembulo
10

manuales del EML se centran casi ex-
clusivamente en los aspectos tericos
del mtodo, recurriendo para ilustrar el
enfoque a ejemplos excesivamente
simples y a menudo alejados de las ex-
periencias habituales en los proyectos
de cooperacin para el desarrollo.

Por estas razones, aunque se parte de
una breve introduccin al enfoque, el
grueso del manual lo constituye un
conjunto de siete casos elaborados es-
pecficamente por ADC a lo largo de
los ltimos aos para facilitar la im-
particin del mtodo. Se trata de casos
docentes que intentan cubrir un aba-
nico representativo de sectores en los
que se despliega habitualmente el tra-
bajo de las organizaciones de coope-
racin internacional y de desarrollo lo-
cal y sobre los que es posible practicar.

Algunos de estos casos estn resueltos
y comentados, mientras que en otros se
exige del lector una implicacin activa
para aplicar cada uno de los pasos del
EML, identificando grupos sociales,
elaborando rboles de problemas u
objetivos, analizando y seleccionado
alternativas o completado matrices de
planificacin.

Adicionalmente, el manual incorpora
tres ejemplos de proyectos reales iden-
tificados y diseados conforme a este
procedimiento. Esos casos van
precedidos de un captulo destinado a
reflexionar acerca de la utilizacin del
EML en talleres de identificacin y di-

seo de proyectos de desarrollo, ade-
ms de ofrecer algunas sugerencias
para aquellos que deseen aplicar esta
herramienta en la prctica y en todo su
potencial, como instrumento que faci-
lita la participacin y la construccin
de consensos.

Por ltimo, el texto incluye como
anexos una lista de comprobacin de la
calidad del proyecto diseado con-
forme al EML, una bibliografa bsica
comentada sobre el tema y algunos
materiales de apoyo a la docencia que
ADC ha ido preparado a lo largo de
estos aos y que utiliza habitualmente
en los cursos que imparte.

El trabajo de los autores con el EML a
lo largo de estos aos no hubiera sido
posible sin la actuacin de diversas en-
tidades que vienen impulsando decidi-
damente la formacin de sus cuadros
tcnicos y socios institucionales en
materia de planificacin del desarrollo
e incorporando dinmicas participati-
vas en los proyectos que acometen, con
el fin de alcanzar acuerdos de base so-
bre los que fundamentar de forma s-
lida el trabajo conjunto de cooperacin
con las principales partes implicadas.

En este sentido, deseamos expresar
nuestro especial agradecimiento a la
Agencia Espaola de Cooperacin In-
ternacional; al Instituto de la Juventud
y al Instituto de Migraciones y Servi-
cios Sociales del Ministerio de Trabajo
y Asuntos Sociales; al Instituto Na-

11

cional de Estadstica del Ministerio de
Economa y Hacienda y al Centro Eu-
ropeo para la Formacin de Estadsti-
cos de Pases en Desarrollo (CESD-
Madrid); al Instituto Universitario de
Desarrollo y Cooperacin de la Uni-
versidad Complutense de Madrid; a la
Cruz Roja Espaola; a la Organizacin
de Estados Iberoamericanos para la
Educacin, la Ciencia y la Cultura y a
tantos otros que depositaron su con-
fianza en ADC para esta labor.

Vaya tambin nuestro reconocimiento
y gratitud a CIDEAL por su constante
esfuerzo editorial en favor de la divul-
gacin y la docencia de mejores prcti-
cas en materia de cooperacin para el
desarrollo, de lo cual este manual es
una clara muestra.

Los autores

Madrid, septiembre de 2001

Prembulo
12

1

13

Introduccin al enfoque del
marco lgico

14

Introduccin al enfoque del marco lgico
(EML)

El ciclo de gestin de los
proyectos de desarrollo

n este apartado se presenta un
resumen, sumamente esque-
mtico, de las caractersticas
centrales del ciclo de vida de los pro-
yectos de desarrollo. La bibliografa al
respecto es abundante y, por otra parte,
ste no es el foco de atencin central
de este manual. No obstante, s parece
oportuno, a efectos didcticos, recoger
brevemente algunas de las principales
categoras que estn en la base de los
captulos que siguen.

El proyecto es la unidad bsica de in-
tervencin en la cooperacin para el
desarrollo. Tiene como finalidad satis-
facer un conjunto de necesidades con-
cretas a travs de la aplicacin de una
serie de tcnicas que ponen en juego un
determinado nmero de recursos para
obtener ciertos beneficios.

Podemos afirmar, en tal sentido, que
todo proyecto de desarrollo debe po-
seer una voluntad explcita de cambio.

Si bien pueden existir tantas definicio-
nes de proyecto como manuales dispo-
nibles o agencias de corporacin acti-
vas, hemos seleccionado una que nos
parece suficientemente significativa.
Seala la Agencia Alemana de Coope-
racin Tcnica para el Desarrollo
(GTZ) en la presentacin del mtodo
ZOOPP: Se entiende por proyecto una
tarea innovadora que tiene un objetivo
definido, debiendo ser efectuada en un
cierto perodo, en una zona geogrfica
delimitada y para un grupo de benefi-
ciarios; solucionando de esta manera
problemas especficos o mejorando una
situacin... La tarea principal es capa-
citar a las personas e instituciones par-
ticipantes para que ellas puedan conti-
nuar sus labores de forma indepen-

E

15

diente y resolver por s mismas los
problemas que surjan despus de
concluir la fase de apoyo externo.
(Deutsche Gessellschaft fr Technische
Zusammenarbeit, GTZ, Gmbh, ?c,
pgina 2).

Obsrvese en la anterior definicin la
inclusin implcita de la sostenibilidad
de los proyectos como elemento de re-
flexin central e inexcusable en las es-
trategias de cooperacin para el desa-
rrollo. Los trminos viabilidad y
sostenibilidad son en este contexto
sinnimos y se utilizarn indistinta-
mente a lo largo de esta publicacin.

Podemos aadir, adems, que la es-
tructura de todo proyecto transita por
distintas fases articuladas que corres
ponden, en mayor o menor medida, a
diferentes etapas temporales. Estas eta-
pas no son lineales sino que interactan
entre s en una suerte de retroalimenta-
cin permanente. Esta estructura es la
que se viene en denominar como ciclo
de gestin o ciclo de vida de los pro-
yectos de desarrollo.

Tal como se seal en el caso de las
diversas definiciones de proyecto, tam-
bin podemos encontrar un nmero
significativo de propuestas de etapas
proyectuales y de ciclos de gestin. A
efectos demostrativos, en el grfico
adjunto se incluye una de ellas que
puede resultar suficientemente ilustra-
tiva, por su construccin intencionada
desde el punto de vista del enfoque del
marco lgico (EML).

Introduccin al EML
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Financiacin
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Anlisis de participacin
Anlisis de problemas
Anlisis de
objetivos
Anlisis de
alternativas
Matriz de
planificacin
Programacin de
actividades
Programacin de
recursos
Factores de viabilidad
Documento del proyecto
Viabilidad
Impacto
Eficacia
Eficiencia
Informes de
seguimiento
Sistema de
informacin
Realizacin de
operaciones
Plan de ejecucin
Pertinencia
Fuente: Basado en Gmez Galn, M. Y Sainz Ollero, H. (1999, pgina 21)
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Se puede observar en este grfico que
aparecen cuatro fases centrales que
incluyen un conjunto de categoras in-
ternas o subetapas y algunas otras fa-
ses complementarias. Su importancia
reside en la lgica circular -y de flujos
que subyace a la propuesta y no tanto
en la denominacin de cada etapa, que
forma parte de convenciones y usos
distintos, todos ellos en principio equi-
valentes y aceptables.

Algunas de las preguntas claves que
fundamentan la utilidad de un ciclo de
gestin tipo seran: cmo se estructura
un proyecto?, cules son sus pasos
bsicos?, cmo se codifican dichos
pasos?, cmo se acta tcnicamente
sobre ellos?.

Nos vamos a referir, en esta introduc-
cin, a las cuatro fases centrales que,
con los matices de cada caso, son co-
munes a las diversas propuestas que
pueden encontrarse.

Identificacin

La primera etapa, identificacin, cons-
tituye la fase menos formalizada del
ciclo. Supone el momento de gestacin
del proyecto y est orientada a sentar
sus bases. Se trata, en esta fase, de de-
terminar cules son los problemas que
han de resolverse o, en su caso, las
oportunidades que pueden aprove-
charse. Implica aproximarse a un cierto
anlisis de la realidad en la que se
desenvuelve la eventual intervencin a
poner en marcha.
Supone, fundamentalmente, contex-
tualizar y madurar la idea de aquello
que se puede, se desea y es necesario
hacer. Idea que puede surgir de mlti-
ples fuentes pero que, en cualquiera de
los casos, ha de ser filtrada por el co-
rrespondiente anlisis tcnico-poltico.
No cabe duda de que en este anlisis de
la identificacin juega un papel bsico
la precisin, justificacin y tipificacin
del colectivo de beneficiarios (para
quin?, con quin?) al que ira desti-
nada la accin de cooperacin, as
como de aquellas otras categoras po-
blacionales que, de un modo u otro,
forman parte del contexto de la inter-
vencin.

Algunas de las cuestiones relacionadas
con la etapa de identificacin tratan de
responder a las preguntas de qu su-
cede?, por qu sucede?, a quines y
cmo afecta?, cmo se puede solucio-
nar?.

El EML otorga una importancia central
a esta fase ya que sobre ella se va a
construir buena parte de la estructura,
sistematizacin y lgica del proyecto.
Es as que los cuatro pasos iniciales del
mtodo anlisis de la participacin,
anlisis de problemas, anlisis de obje-
tivos y anlisis de alternativas- consti-
tuyen la fase de identificacin del pro-
yecto.

Introduccin al EML
18

Diseo

La etapa de diseo, tambin denomi-
nada en ocasiones de formulacin,
trata de avanzar a partir de los anlisis
efectuados en la fase anterior. Consiste,
por tanto, en formalizar y organizar
los resultados obtenidos en el proceso
de identificacin, estableciendo
estrategias, plazos, recursos, costes,
etc. Supone responder, fundamental-
mente, a preguntas tales como qu
queremos hacer?, y cmo pretende-
mos realizarlo? Pero tambin a cues-
tiones del tipo de a quin se dirige la
accin?, por qu y para qu actuar?,
con quin, dnde, cundo y con qu
recursos?.

La formalizacin de todo ello se esta-
blece a travs del denominado docu-
mento de diseo del proyecto, que ex-
presa la lgica de la intervencin, su-
pone una gua para la accin y consti-
tuye un elemento de comunicacin in-
dispensable entre las distintas partes y
entidades involucradas.

En el EML la etapa de diseos est ar-
ticulada en torno a la denominada
Matriz de Planificacin del Proyecto
(MPP). Esta herramienta, esqueleto b-
sico del diseo, trata de presentar de
forma clara, lgica y secuenciada, los
elementos centrales de la intervencin
propuesta. La MPP no sustituye sino
que complementa al documento de
proyecto. Cuenta habitualmente con
cuatro columnas. La primera es el re-

sumen descriptivo, o lgica interna, del
conjunto articulado de actividades, re-
sultados y objetivos. La segunda esta-
blece los indicadores que miden o va-
loran el nivel de logro esperando por la
intervencin.

En la tercera se incluye las fuentes de
verificacin a travs de las cuales se
pueden objetivar los indicadores. La
cuarta, finalmente, determina los su-
puestos o hiptesis que atienden al
conjunto de factores externos que,
desde el entorno de la intervencin,
actan como condiciones necesarias
para asegurar el desarrollo adecuado de
la accin de cooperacin.

Ejecucin y seguimiento

La etapa de ejecucin supone el mo-
mento de aplicacin de los resultados
del diseo (y por consiguiente de la
identificacin) a la accin prctica de
cooperacin con intencin de transfor-
mar una determinada realidad. Se
trata, por tanto, de llevar a cabo lo pre-
visto. Sus mrgenes de maniobra de-
pendern de la calidad, consistencia y
pertinencia del correspondiente diseo.

En esta fase se puede optar por distin-
tas modalidades en cuanto a procedi-
mientos de gestin, planes de trabajo
ad hoc, estrategias de organizacin in-
terna, etc. Si bien no se abundar en su
estudio en este contexto, s cabe se-
alar la importancia de actuar con la
adecuada dosis de flexibilidad en la

19

ejecucin, evitando traslaciones me-
cnicas y acrticas que en ocasiones
fuerzan la adecuacin de la realidad a
un impecable diseo.

Para ello es conveniente contar con un
slido y contextualizado sistema de se-
guimiento, que favorezca la atencin y
anlisis permanente de la ejecucin.
Este sistema permitir conocer -para en
su caso reencauzar- las caractersticas y
evolucin de la ejecucin del proyecto.

En el EML se seala, con frecuencia,
que la etapa de seguimiento afecta fun-
damentalmente a la parte baja de la
MPP. Es decir, su foco de atencin
prioritaria se orientara a la supervisin
del desempeo de actividades, recursos
y costes, as como a la interrelacin
entre estas categoras.

Evaluacin

La cuarta y ltima etapa central del ci-
clo de gestin es la evaluacin. Diver-
sas definiciones y tipologas pueden ser
encontradas en numerosos manuales al
uso. Digamos tan slo que la evalua-
cin es la fase en la que se aprecia y
valora para extraer conclusiones y de-
seablemente utilizarlas el conjunto de
la accin de cooperacin antes, durante
y despus de su ejecucin. Esta tempo-
ralidad define distintos tipos de evalua-
cin que, a grandes rasgos, pueden ser
denominados como previa, simultnea,
final y posterior. La utilidad de esta
importante fase est asociada a la ela-
boracin de un robusto sistema de re-
copilacin, anlisis y tratamiento de la
informacin, tan objetiva y sistemti-
camente como ello sea posible. En tal
sentido, resulta obvio que la evaluacin
se apoya significativamente en el pro-
ceso de seguimiento.

El EML ha venido incorporando un
conjunto de componentes -pertinencia,
eficiencia, eficacia, impacto y viabili-
dad- como elementos bsicos de aten-
cin en las prcticas evaluativas. Este
manual existe un apartado especfico
sobre la viabilidad y sus correspon-
dientes factores.

Introduccin al EML
20

Matriz de planificacin del proyecto

LGICA DE LA
INTERVENCIN
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS/
HIPTESIS/
FACTORES EXTERNOS
OBJETIVO
GENERAL

OBJETIVO
ESPECIFICO

RESULTADOS
ACTIVIDADES RECURSOS COSTES
CONDICIONES
PREVIAS

El enfoque del marco lgico
(EML)

Resulta un hecho suficientemente co-
nocido la enorme influencia que un
mtodo concreto de planificacin de
proyectos por objetivos, el EML, ha
obtenido durante los ltimos tiempos
entre los principales agentes e institu-
ciones que centran sus actividades en
la cooperacin internacional para el de-
sarrollo. Hoy por hoy, el EML es prc-
ticamente el mtodo universal a la hora
de gestionar las intervenciones de desa-
rrollo y la mayor parte de su termino-
loga ms caracterstica (objetivo espe-
cfico, resultados, hiptesis o supues-
tos, etc.) ha pasado ya al lenguaje co-
mn de los cooperantes y de los docu-
mentos de proyecto.

En Espaa este fenmeno es relativa-
mente reciente, pero no por ello menos
intenso. En la actualidad contamos con
una serie de manuales e introducciones
ms que aceptables al enfoque del
marco lgico que se relacionan en la
bibliografa comentada que se incluye
al final de este libro. No parece, por
tanto, necesario preparar un nuevo ma-
nual que venga a repetir lo ya sabido.
Los problemas en la aplicacin del
EML no son atribuibles a la falta de
materiales de calidad donde se expli-
quen los rasgos y los procesos funda-
mentales del mtodo. De hecho, las
dudas acerca de la utilidad prctica de
esta herramienta no se encuentran, se-
guramente, muy justificadas, teniendo
en cuenta que el enfoque del marco l-
gico es un mtodo del cual se habla
mucho ms de lo que se aplica. El ver-
dadero peligro es que esta tcnica ha
pasado a convertirse en una especie de
procedimiento administrativo para jus-
tificar la asignacin de fondos ms que
en un mtodo de gestin de los pro-
yectos de desarrollo.

Si el EML acaba siendo un requisito
para solicitar recursos, los proyectos
del futuro sern formalmente ms pre-
sentables que los que hasta ahora he-
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mos conocido, pero adolecern de los
mismos defectos y errores de siempre.

Esa contradiccin entre la retrica de la
planificacin, las inercias de funcio-
namiento de la mayora de las institu-
ciones que forman parte del sistema
espaol de cooperacin para el desa-
rrollo y los propios requerimientos de
la aplicacin del enfoque del marco l-
gico constituyen la principal amenaza
que puede acabar convirtiendo a este
esfuerzo de racionalizacin de la ges-
tin en una especie de va muerta.

En otro orden de cosas, la experiencia
en el trabajo concreto de identificacin,
diseo y evaluacin de proyectos de
desarrollo y en tareas puntuales de
asistencia tcnica y capacitacin
muestra que, ms que volver a insistir
en la conceptualizacin de un mtodo
cuya principal caracterstica es su sen-
cillez, es necesario ofrecer ejemplos
concretos de aplicacin prctica, ya sea
en el mbito de la docencia o como re-
sumen de trabajos especficos de con-
sultora.

Las discusiones de carcter escolstico
en torno a los lmites del enfoque del
marco lgico y su aplicabilidad tienden
a ser poco tiles, fundamentalmente
cuando, la principal debilidad consiste,
sencillamente, en que en muy pocas
ocasiones se intenta aplicar este m-
todo de una manera consecuente.

Esa es la razn por la que nos hemos
decidido a ofrecer una serie de ejem-
plos de aplicacin del marco lgico,
con objeto de facilitar la compresin de
una tcnica que, como todas, slo
puede ser plenamente dominada y cri-
ticada cuando se practica sistemtica-
mente.

A pesar de la evidente vocacin apli-
cada de este texto, nos ha parecido
conveniente presentar esquemtica-
mente los rasgos esenciales del enfo-
que del marco lgico, a modo de intro-
duccin.
No deben esperarse en las lneas que se
presentan a continuacin grandes mati-
zaciones ni aportaciones novedosas.
Simplemente trataremos de presentar,
de la manera ms sinttica posible, las
principales caractersticas de este m-
todo.

Aproximaciones para una
definicin del mtodo

Cada manual presenta una o varias de-
finiciones del EML, unas ms afortu-
nadas que otras. En cualquier caso,
creemos que es posible extraer algunos
rasgos comunes que pasamos a conti-
nuacin a presentar:

El EML es un mtodo de planifica-
cin por objetivos que se utiliza de
manera esencial, pero no en exclu-
siva, en la gestin de los proyectos
de cooperacin para el desarrollo.
Cada vez ms, el EML, o al menos
algunos de sus elementos ms ca-
ractersticos, tiende a ser utilizado en
otros mbitos (desarrollo local, etc.)
Introduccin al EML
22

en otras intervenciones de la coo-
peracin para el desarrollo que no
son proyectos.

Como cualquier mtodo de planifi-
cacin, se trata de un sistema de
toma de decisiones que, se supone,
permite tomar (y justificar) decisio-
nes mejores y ms razonadas.

El EML es un mtodo de planifica-
cin participativa. Esa insistencia en
la participacin nunca es suficiente,
ya que, a pesar de toda la retrica al
respecto, tiende a ser la caracterstica
que ms rpidamente se olvida. To-
das las tcnicas que propone el EML
son tcnicas de discusin en grupo y,
dentro de esos grupos, es funda-
mental que los presuntos colectivos
beneficiarios ocupen un lugar prefe-
rente.

Hay que insistir en que los proyectos
no se preparan en un despacho ni de
manera individual. Los proyectos se
identifican y disean en equipo y en
el seno de esos equipos deben estar
representados los beneficiarios,
siempre que eso sea posible. Si olvi-
damos esa perspectiva, la mayora de
los pasos que vamos a comentar ha-
brn perdido su sentido.

Se supone que el EML es un mtodo
utilizable para la gestin de todo el
ciclo del proyecto, desde la
identificacin hasta la ltima evalua-
cin. Esa suposicin es cierta, pero
slo en parte, ya que hay que reco-
nocer que las etapas ms sistemati-
zadas y clsicas del mtodo son las
de identificacin y diseo. En ese
sentido, de una manera un tanto
imprecisa, pero grfica, podemos
decir que el EML aparece
esencialmente como un mtodo para
preparar buenos documentos de pro-
yectos.

Un rasgo esencial del EML es su
sencillez. La pretensin de ser utili-
zado como un vehculo para la parti-
cipacin hace que exista una opcin
bsica por la simplicidad. La termi-
nologa para iniciados se reduce al
mnimo y los procedimientos pueden
ser utilizados prcticamente por
cualquiera. Hay que reconocer que el
dominio de la lectura y la escritura
tienden a ser unos importantes facto-
res limitantes a la hora de promover
la participacin. Se han ensayado di-
versas tentativas para facilitar la in-
tegracin de personas que no saben
leer y escribir, aunque se plantean
problemas de difcil solucin.

El EML es un mtodo de discusin
secuencial. Cuando decimos esto nos
referimos a que los temas de las dis-
cusiones grupales se encuentran pre-
determinados y se presentan en una
secuencia lineal nica. Cada paso del
mtodo se construye sobre la base de
los acuerdos alcanzados en el paso
anterior.

Como todos los mtodos de planifi-
cacin participativa, el EML trabaja

23

por consensos. Los juegos de mayo-
ras y minoras estn en principio
descartados. Se trata de alcanzar te-
rritorios de confluencia entre todos
los participantes y no de imponer
una visin sobre todas las otras
posibles.

El EML, adems de ofrecer una se-
rie de temas ordenados de discusin
en los que es preciso llegar a acuer-
dos entre todas las partes implicadas,
propone una serie de procedimientos
para las discusiones y una manera de
visualizar los acuerdos alcanzados.
Esas tcnicas de visualizacin de los
consensos tienden a ser los rasgos
ms conocidos del mtodo: rboles
de problemas y objetivos, discusin
de alternativas, matriz de planifica-
cin.

Podemos, por tanto, afirmar que el
EML es un mtodo de planificacin
participativa por objetivos que se uti-
liza de manera esencial, pero no exclu-
siva, en los proyectos de cooperacin
para el desarrollo. Este mtodo ofrece
una secuencia ordenada de las discu-
siones para la preparacin de una in-
tervencin y unas tcnicas de visuali-
zacin de los acuerdos alcanzados.

Los pasos del mtodo

Como puede verse en todos los ma-
nuales disponibles, el EML consta en
sus versiones ms clsicas de cinco pa-
sos de discusin que sistematizan las
tareas imprescindibles durante las eta-
pas de identificacin y diseo de un
proyecto de desarrollo. Esos pasos son
los siguientes:

Anlisis de la participacin

Anlisis de los problemas

Anlisis de los objetivos

Anlisis de las alternativas

Matriz de planificacin del pro-
yecto

Los cuatro primeros pasos son pasos de
la identificacin y contribuyen a siste-
matizar una de las fases ms impor-
tantes de la vida de un proyecto que
habitualmente tiende a quedar en una
nebulosa de generalidades. A travs de
esos pasos se pretenden hacer explci-
tos los mecanismos que han llevado a
justificar la oportunidad de la opcin
seleccionada. Para ello, es preciso
mostrar qu problemas afectan a qu
personas, cules son las relaciones en-
tre los diferentes grupos que confor-
man una realidad, entre esos grupos y
los problemas identificados y, por l-
timo, entre los propios problemas que
se han detectado, para finalmente
avanzar los criterios de priorizacin de
la alternativa considerada ms desea-
ble.

La Comisin Europea, sin justificar las
razones, ha suprimido en su manual de
Introduccin al EML
24

proyectos el primero de los pasos de la
identificacin, aunque en su docu-
mento de proyecto plantea, como no
poda ser de otra manera, la determina-
cin de los colectivos beneficiarios y
del resto de los grupos e instituciones
implicados en la futura intervencin.
No podemos entrar muy a fondo en
este tema espinoso que exigira un
tratamiento mucho ms detallado.
Cuando describamos mnimamente las
caractersticas de cada uno de estos
pasos volveremos sobre la cuestin,
aunque ahora puede sealarse que para
las propuestas "marcologistas" ms
clsicas, y segn nuestra opinin ms
acertadas, un proyecto comienza
siempre determinando los colectivos
cuya situacin s pretende mejorar.

La matriz de planificacin del proyecto
constituye, por su parte, la estructura
del diseo, el armazn sobre el que se
construye el documento de formula-
cin. La matriz es la base el diseo
pero no es todo el diseo. Para que ste
pueda considerarse completado es pre-
ciso realizar la programacin de las
actividades y los recursos (calendarios,
presupuestos y organizacin del perso-
nal adscrito a la ejecucin de todas esas
actividades), completar los diseos
tcnicos siempre que stos sean nece-
sarios y efectuar una valoracin de las
posibilidades de viabilidad de la futura
intervencin. Slo cuando todas esas
tareas han sido realizadas puede consi-
derarse finalizado el diseo de un pro-
yecto. Los diseos a medias (aque-
llos en los que falta alguno, o algunos,
de los elementos descritos con anterio-
ridad), tan habituales en la cooperacin
para el desarrollo, pueden justificarse
en ocasiones atendiendo a los prolon-
gados plazos que los organismos
financiadores suelen necesitar para
adoptar la decisin de apoyar (o no)
una propuesta de proyecto, pero esta-
blecen una incertidumbre grave con
respecto a la propia intervencin y son,
desde el punto de vista tcnico, una
opcin claramente indeseable.

En los ejemplos que siguen a continua-
cin se ha limitado la secuencia hasta
la elaboracin de las matrices respecti-
vas de los diferentes proyectos, pero
debe quedar perfectamente claro que
una matriz no completa el diseo de
una intervencin y necesita de otros
documentos esenciales para convertirse
en una opcin operativa realista.

A continuacin se indican de una ma-
nera telegrfica algunas de las princi-
pales caractersticas de cada uno de
estos pasos. Vale la pena reiterar que
los lectores interesados en profundizar
en alguno de los aspectos que aqu
simplemente se enunciarn pueden re-
currir a los manuales que se relacionan
en la bibliografa comentada que se in-
cluye al final de este libro.

25

Comentarios sobre los pa-
sos del mtodo

Anlisis de la participacin

Con el anlisis de la participacin se
pretenden bsicamente dos cosas. En
primer lugar, se trata de tener una vi-
sin, lo ms precisa posible, de la rea-
lidad social sobre la que el futuro
proyecto pretende incidir. Muchas
intervenciones de desarrollo fracasan,
precisamente, por haber efectuado un
diagnstico excesivamente superficial
del contexto en el que deben insertarse.
Tendemos a pensar que los proyectos
tienen xito gracias a nuestras propias
capacidades y subestimamos el marco
en el que debemos actuar. Los gestores
de proyectos pueden ser vistos, a ve-
ces, como actores en gira de provincias
para quienes los beneficiarios no dejan
de ser caras annimas que, a la maana
siguiente, se olvidan. El problema es
que los beneficiarios de un proyecto no
son el pblico de una representacin en
la que nosotros actuamos, sino sus au-
tnticos protagonistas y que es preciso
asumir nuestro papel subsidiario (so-
mos los que montamos los decorados y
nos preocupamos de la iluminacin). Si
no lo hacemos, estamos ocupando un
puesto que no nos corresponde y la
funcin, por mucho entusiasmo y sa-
ber hacer que le pongamos, estar
condenada al fracaso.

Por lo tanto, el anlisis de la participa-
cin debe pretender, antes que nada,
establecer el quin es quin dentro
de una realidad determinada. Para ello
no es necesario contar con expertos
consagrados ni elaborar un remedo de
tesis doctoral. Se trata de realizar un
diagnstico liviano y, como siempre,
de carcter operativo.

Pero el anlisis de la participacin no
consiste tan slo en precisar ese quin
es quin. Tan importante, o ms, es
determinar, dentro de los grupos
identificados, el que debe acabar con-
virtindose en los beneficiarios direc-
tos del futuro proyecto de desarrollo.
Por lo tanto, el anlisis de la participa-
cin es una especie de diagnstico fo-
calizado, en el sentido de que se hace
desde un punto de vista particular y
explcito. Eso es algo que, por otra
parte, ocurre en cualquier tipo de diag-
nstico; la presunta objetividad de es-
tos anlisis no es ms que otro mito
tranquilizador.

Evidentemente, la determinacin de los
presuntos beneficiarios es una decisin
de tipo poltico, ms que tcnico. No
hay ningn criterio tcnico que pueda
determinar quin o quines deben con-
vertirse en beneficiarios de un pro-
yecto. Muy a menudo, percibimos en el
seno de las instituciones en las que tra-
bajamos, resistencias a la hora de to-
mar decisiones que implican una de-
terminada opcin de carcter esencial-
mente poltico o, mejor dicho, lo que
percibimos es una cierta resistencia a
hacerlas explcitas.

Introduccin al EML
26

La tentacin de suponer que el desa-
rrollo es una opcin tcnica, ms que
poltica, y el viejo paradigma funcio-
nalista que suea con una especie de
armona social en la que es posible
imaginar proyectos que mejoran a
todo el mundo, son dos vicios de
sombra muy alargada en la
cooperacin para el desarrollo.

Tomar decisiones es muy a menudo
ingrato, porque el hecho de seleccionar
a unos supone, como contrapartida, re-
chazar a los dems. Pero la cosa se
complica porque, adems de ese re-
chazo, percibimos que los proyectos
suelen tener, junto a unos beneficiarios
ms o menos bien definidos, unos per-
judicados que son igualmente signifi-
cativos.

Los criterios para la seleccin de los
beneficiarios son especficos en cada
ocasin y dependen de las prioridades
que cada persona o cada institucin
establezca. Sabido es que las preguntas
generales que deben valorarse en cada
caso son:

Quin o quines se encuentran
en situacin de mayor necesidad?

Quin o quines parecen tener
mayores posibilidades de apro-
vechar los beneficios generados
por la intervencin?

Qu conflictos puede suponerse
que ocurrirn al apoyar a deter-
minados grupos?
Para realizar este tipo de anlisis exis-
ten algunos procedimientos que gozan
de cierto xito, pues permiten ordenar
la informacin recopilada y, se supone,
facilitan la inevitable eleccin de los
colectivos con quines queremos tra-
bajar. En los ltimos tiempos se habla
bastante del anlisis de los implicados
(stakeholder analysis), un mtodo
desarrollado por el Departament for
International Development (DfID) bri-
tnico y que tiende a ser utilizado en
muchos contextos. El programa infor-
mtico Team Up establece una catego-
rizacin ms sencilla para ese mismo
propsito. Tambin el anlisis de Ca-
pacidad y Vulnerabilidad pretende,
utilizando otro tipo de criterios, facili-
tar la clasificacin de los colectivos
que componen una cierta realidad so-
cial, indicando cules son los grupos
ms vulnerables que, en principio, de-
beran ser priorizados como la pobla-
cin objetivo de un proyecto de desa-
rrollo.

Por su parte, la GTZ plante un es-
quema sumamente sencillo de clasifi-
cacin en cuatro categoras esenciales:

BENEFICIARIOS DIRECTOS

BENEFICIARIOS INDIRECTOS

NEUTRALES/EXCLUIDOS

PERJUDICADOS/OPONENTES

27

Sea como sea, el anlisis de la partici-
pacin resulta un momento clave a la
hora de comenzar la preparacin de un
proyecto. Hay que saber a quin
queremos mejorar, antes de determinar
qu es lo que queremos hacer.

Ese dilema (qu es antes la identifica-
cin de los beneficiarios o la de los
problemas?) tiene en ocasiones el as-
pecto de una discusin absurda como
la del viejo cuento del huevo y la ga-
llina. En la realidad personas y pro-
blemas forman una combinacin indi-
soluble que es imposible separar. Cada
problema tiene su nombre y apellido
social y, como contrapartida, hay que
reconocer que no existen problemas
generales que afecten de igual manera
a todo el mundo. La determinacin de
los problemas siempre se realiza desde
un determinado punto de vista y no es,
no puede ser, neutra.

Una ltima cuestin con respecto al
anlisis de la participacin. Aunque
pueden indicarse excepciones al res-
pecto, una de las reglas de oro bsicas
a la hora de identificar un proyecto es
que ste debe tener como beneficiarios
a un colectivo concreto de personas y
no a una institucin. Los proyectos van
destinados a las personas y no a las
instituciones que deben ser concebidas
como medios que, de alguna manera,
contribuyen a mejorar la situacin de
aquellas. Es verdad que existen pro-
yectos de fortalecimiento institucional
e incluso hemos incluido algunos caos
reales que van orientados en ese sen-
tido, pero hay que manejar con cuidado
ese tipo de iniciativas. Segn nuestra
experiencia, en muchas ocasiones esos
proyectos no llegan a las personas y
se limitan a dotar a determinadas
instituciones de ciertos bienes o servi-
cios (vehculos, computadoras,
pasantas, etc.), cuya incidencia en la
transformacin de la realidad es
inapreciable.

Anlisis de los problemas

Los problemas van siempre con las
personas o, dicho de otra manera, no
hay problemas sin personas. Por lo
tanto, el llamado anlisis de la situa-
cin es, de hecho, el anlisis de la par-
ticipacin ms el anlisis de proble-
mas.

En el anlisis de problemas se com-
plementa la indagacin efectuada con
anterioridad pero, si antes sta se
efectuaba en funcin de los distintos
agentes sociales que componen una
realidad, ahora se trata de identificar
los problemas que afectan a los colec-
tivos inicialmente priorizados y de es-
tablecer las relaciones que existen entre
esos problemas.

De lo que se trata es de elaborar un
diagrama de causas y efectos entre los
distintos problemas identificados rbol
de problemas y que supone el docu-
mento quizs ms caracterstico de la
identificacin de proyectos de desarro-
llo segn el enfoque del marco lgico.
Ese diagrama fue importando por la
Introduccin al EML
28

GTZ al rea de la cooperacin para el
desarrollo desde el mundo empresarial,
donde tuvo su origen. Fue un ingeniero
japons, Kaoru Ishikawa quien lo uti-
liz por primera vez en 1952 en la em-
presa Kawasaki para analizar los pro-
blemas de las cadenas de montaje. Se
le conoce como diagrama de espina de
pescado, diagrama de ro o, menos
imaginativamente, como diagrama de
Ishikawa y est incluido en los
estndares de calidad de las empresas
japonesas.

Est claro que esta representacin sim-
plificada de la realidad es ms
adecuada para el anlisis de procesos
relativamente sencillos, como los que
pueden detectarse en una cadena de
montaje, que para establecer las rela-
ciones entre fenmenos sociales cuyas
interacciones tienden a resultar mucho
ms complejas. En cualquier caso, hay
que recordar que no se trata (al menos
no slo) de analizar la realidad, sino de
establecer las bases de una interven-
cin operativa y, para eso, el rbol de
problemas resulta una herramienta su-
mamente potente.

Sin ms comentarios, podemos indicar
que un rbol de problemas se construye
siguiendo una secuencia ms o menos
similar a la que ahora se relaciona:

Identificar los problemas existentes.

Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas.

Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar
central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada.
Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.

Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se
produce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inme-
diatamente inferior al del problema considerado focal o central.

Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas.

Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la
parte superior del rbol.

Recomprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.

Introduccin al EML

29

Los problemas ms tpicos que nos
solemos encontrar al elaborar un rbol
de problemas son los siguientes:

1
Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se
enuncien con un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es
la marginalidad o la salud o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el
marco lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco.
Hay que intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible.

2
Dificultad en la valoracin de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se
perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un
conjunto de intereses especficos. Es tpico que la percepcin del tcnico no coincida
al 100% con la percepcin de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay
recetas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese
lo que considere conveniente.

3
Definicin de los problemas como falta de soluciones. En principio, los problemas
no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas
que expresan falta de... no hay... no seran, en una visin ortodoxa del EML,
aceptables. Nos han contado experiencias con algunos moderadores de talleres mar-
cologistas ms apegados a la ortodoxia que nosotros que rompen las tarjetas escritas
de esa manera. La verdad es que, sin llegar a esos extremos (de hecho en los ejemplos
que se incluyen a continuacin aparecen algunos pecados en ese sentido) hay que re-
conocer que no es, en general, deseable enunciar los problemas como la falta de una
solucin, ya que de esa manera se est describiendo lo que quiere hacerse y no, en
realidad, el problema que existe.

4
Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en la
realidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis fun-
cionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante
ms complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se es-
tablecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el estableci-
miento de la lgica vertical que sustenta el rbol de problemas. En cualquier caso, y
sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol de problemas. En cual-
quier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol debe tender
a abrirse en los niveles inferiores o, dicho de otra manera, que cualquier problema,
es provocado por ms de una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente la
existencia de problemasmadre cuya resolucin determinara la solucin de numero-
sos efectos situados en los niveles superiores. Ese tipo de problemas (el subdesarro-
llo, el intercambio desigual, la marginalidad o enunciados similares) tiende a ser
un enunciadoresumen de un gran nmero de problemas ms concretos que son, en
principio, los que deben interesarnos.

Introduccin al EML
30

En resumen, el rbol de problemas
debe ofrecer una visin parcial de la
realidad, estructurada en torno a los
problemas que padece un colectivo o
unos colectivos de personas concretos,
estableciendo las relaciones de causali-
dad que se establecen entre esos pro-
blemas. Evidentemente, esas relaciones
constituyen una simplificacin de la
realidad, pero permiten determinar una
jerarquizacin de los problemas y
ofrecen una base para una posible in-
tervencin.

Anlisis de los objetivos

El anlisis de objetivos es un paso de la
identificacin de un proyecto de desa-
rrollo que se construye sobre los re-
sultados obtenidos en el anterior anli-
sis de los problemas. Los problemas
que haban sido descritos como situa-
ciones negativas percibidas como tal
por algunos de los implicados pasan
ahora a ser definidos como estados
alcanzados positivos que se establecen
sobre la resolucin de los problemas
anteriormente identificados. Es decir,
para el enfoque del marco lgico, los
objetivos de desarrollo se construyen
sobre la solucin de problemas con-
cretos que afectan a personas concretas
y cuya definicin y relaciones se han
establecido en el paso anterior. De esa
manera, se trata de construir un rbol
de objetivos que, en principio, es una
copia en positivo del rbol de proble-
mas, pero donde la relacin causal pasa
a convertirse en una relacin de carc-
ter instrumental, donde las tarjetas in-
feriores son los medios para alcanzar
las superiores que, con respecto a
aquellas, son los fines que se esperan
alcanzar.
Para construir el rbol de objetivos hay
que hacer las siguientes cosas:

Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo un cierto cuidado en la
redaccin para que exista una mnima coherencia: no se trata de establecer un enunciado
inverso sino de expresarlo en unos trminos que resulten razonables.

Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como
problemas) al nuevo rbol.

Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes
a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores.

Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es cmo? y se
supone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores.

Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del de problemas, con algunas tarjetas
no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relacin
causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental.

Introduccin al EML

31

Anlisis de las alternativas

El anlisis de alternativas es un paso
fundamental dentro de la gestin de
una intervencin, aunque inevitable-
mente presenta un nivel de indefinicin
que resulta enojoso a la hora de
plantear una explicacin de carcter
ms bien esquemtico y superficial.
Dicho de una manera rpida, puede
decirse que la funcin bsica del anli-
sis de alternativas, tambin llamado
discusin de estrategias segn la Co-
misin Europea, es la de compara las
diferentes opciones que pueden identi-
ficarse en el rbol de objetivos, recha-
zando las que no nos parezcan desea-
bles o presentan un grado excesivo de
incertidumbre y seleccionando, dentro
de la alternativa que parece ptima, la
tarjeta-objetivo que va a convertirse en
el objetivo del futuro proyecto de desa-
rrollo.

El anlisis de alternativas cierra, por
tanto, la etapa de la identificacin y da
paso al diseo o formulacin de la in-
tervencin.

Los procedimientos para realizar esa
seleccin son muy variados y no puede
ofrecerse una receta de validez
universal. Lo que puede resultar ade-
cuado en determinadas circunstancias
puede ser completamente inapropiado
en otras. Evidentemente, las preferen-
cias, ms o menos justificadas, de las
instituciones participantes en el pro-
ceso tienden a jugar un papel esencial
en esa toma de decisiones.
Con carcter general puede sealarse
que la transparencia, la negociacin y
la asuncin de la necesidad de alcanzar
un cierto consenso entre todas las par-
tes implicadas en el proceso tienden a
ser elementos que refuerzan la bon-
dad de una determinada seleccin.
Las imposiciones no suelen dar buen
resultado y tienden a provocar que los
proyectos sean vistos como una pro-
piedad particular (normalmente de los
financiadores o de quienes se encuen-
tran en disposicin de aportar los re-
cursos necesarios para su puesta en
marcha), generando la consiguiente
inhibicin del resto. De esa forma, la
esperada viabilidad de los proyectos se
encuentra seriamente amenazada, pues
nadie se mostrar muy dispuesto a
defender el proyecto cuando con-
cluya el aporte externo de fondos.

Segn nuestra experiencia, lo ms ha-
bitual suele ser que se efecte un an-
lisis de decisin multicriterio, en oca-
siones no todo lo explcito que sera
deseable, mediante el que se valoran
cada una de las alternativas que en
principio se consideran ms intere-
santes en funcin de toda una serie de
criterios que se consideran significati-
vos. Las valoraciones pueden efec-
tuarse manejando criterios cualitativos
(bueno-regular-malo; alto-medio-bajo,
etc.) o, bien, asignando puntuaciones
numricas en una escala predetermi-
nada a cada una de las alternativas en
funcin de cada criterio.

Introduccin al EML
32

Las posibilidades en ese sentido tien-
den a ser muy variadas y no es posible
recomendar un procedimiento estndar
para todas las ocasiones. Es conve-
niente recordar que el proceso de toma
de decisiones debe ser comprendido y
asumido por todas las instancias impli-
cadas, porque esa asuncin constituye
un requisito bsico para el xito de la
futura intervencin.

Los criterios que pueden manejarse
para la valoracin de las diferentes al-
ternativas detectadas son muy variados
pero pueden avanzarse algunos que se
consideran, con carcter general, como
fundamentales:

Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales financieros
como a los recursos humanos capacidades-.

Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.

Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso.

Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los obje-
tivos.

Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general.

Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados.

Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios
prioritarios.

Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.

33

Es evidente que esa pequea relacin
no concluye con un tema tan amplio
pero puede ofrecer algunas pistas para
entender el tipo de valoraciones que se
considera importante efectuar. Hay que
recordar que la identificacin (y con-
cretamente el anlisis de alternativas)
debe ser un proceso rpido y de bajo
coste, ya que, de momento, no existe
ninguna garanta acerca de la efectiva
puesta en prctica de la intervencin
que est preparndose.
De manera esquemtica, puede indi-
carse que el anlisis de las alternativas
se realiza normalmente (si es que en
verdad se hace y no se parte de una
decisin previa que tiende a tomarse
muy lejos del lugar donde los proble-
mas existen realmente) siguiendo una
secuencia parecida a la que a continua-
cin se presenta:

Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre
las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar.
Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que pueden
coincidir en parte con los enunciados con anterioridad.
Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir
una combinacin ms adecuada de elementos positivos.
Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto
que comienza a continuacin a disearse; en ocasiones la discusin de
alternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto
anterior y ste se convertiran en el mismo.

Sea como sea, con mayor o menor
participacin, con mayor o menor an-
lisis y manejo de datos, el anlisis de
alternativas concluye cuando se selec-
ciona un objetivo concreto que consti-
tuye la orientacin esencial que per-
mite comenzar el diseo de la futura
intervencin. Despus de esa decisin,
puede considerarse que comienza la
fase de diseo o formulacin del pro-
yecto.

Introduccin al EML
34

Matriz de planificacin del
proyecto

La matriz de planificacin del proyecto
es el documentoherramienta ms ca-
racterstico del enfoque del marco l-
gico. De hecho, el marco lgico co-
menz siendo una matriz y hasta que la
GTZ estableci la secuencia de pasos
previos que conducen hasta ella, lo que
constituye la principal originalidad del
mtodo ZOPP, la identificacin entre
un trmino y otro fue absoluta. En la
actualidad, aunque la mayora de las
versiones del mtodo asumen esa se-
cuencia como un todo, la matriz conti-
na siendo el elemento ms tpico del
EML.

En su origen, la matriz apareci como
un intento de sistematizar y ordenar los
principales contenidos del diseo de un
proyecto en un formato simplificado
que facilita, en un golpe de vista, com-
prender la lgica interna de una inter-
vencin. Hoy, ms de 30 aos despus
de que la Agencia Estadounidense de
Cooperacin Internacional (USAID)
comenzar a utilizar las matrices de
planificacin de los proyectos, stas si-
guen cumpliendo esa funcin. A las
matrices de los proyectos se las suele
criticar por su esquematismo y rigidez,
cosas ciertamente reales, pero compen-
san esas deficiencias gracias a su clari-
dad y fcil comprensin. De momento,
no parecen existir opciones realistas
que puedan sustituir con ventaja al mo-
delo actual de matriz.

Una matriz de planificacin es, apro-
ximadamente, un cuadro como el que
sigue:

LGICA DE LA
INTERVENCIN
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS/
HIPTESIS/
FACTORES EXTERNOS
OBJETIVO
GENERAL

OBJETIVO
ESPECFICO

RESULTADOS
ACTIVIDADES RECURSOS COSTES
CONDICIONES PREVIAS

35

En ese documento quedan sintetizados
los principales componentes del diseo
de un proyecto. Adems, existe una
relacin entre todos esos elementos
que, de alguna manera, estn vincula-
dos entre s. Existen dos lgicas bsi-
cas que establecen esa interdependen-
cia.
Se llaman las lgicas vertical y hori-
zontal.
La primera establece la siguiente rela-
cin:

Si se dan unas condiciones previas (entonces) se libera un presupuesto con
el que se movilizan unos recursos para hacer unas actividades. Si se hacen
esas actividades y se producen unos supuestos (que estn fuera de la
competencia de la intervencin) se logran unos resultados. Si se logran esos
resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza el
objetivo especfico. El logro de ese objetivo especfico, unido al cumplimiento
de los supuestos colocados en su nivel, supondr una contribucin significativa
a un objetivo general (o superior). Y si se producen los supuestos de ese nivel
el objetivo general podr perdurar.

La lgica horizontal, ms sencilla, indica que:

todo resultado u objetivo se expresa mediante, al menos, un indicador
verificable objetivamente. Ese indicador debe poder comprobarse
mediante una fuente de verificacin especfica.

Introduccin al EML
36

De esa manera, con un vistazo rpido
es posible saber de que va un pro-
yecto concreto y descubrir sus princi-
pales fortalezas y debilidades. Eviden-
temente, existe la posibilidad de reali-
zar un marco lgico (una matriz) irre-
prochable desde el punto de vista de su
coherencia interna, aunque su corres-
pondencia con una situacin concreta
sea escasa o, en un caso extremo, nula,
pero eso ocurre con cualquier procedi-
miento de planificacin. Las crticas
que sealan la posibilidad de utilizar
mal el marco lgico no invalidan la
utilidad del mtodo. Muy a menudo,
esas crticas se caracterizan por no
plantear ningn tipo de alternativa, con
lo que se mueven en un terreno ms
bien estril.

De manera esquemtica, vamos a des-
cribir brevemente los contenidos prin-
cipales de las columnas de la matriz:

Primera columna. En ella se describe el
proyecto, lo que hacemos y la lgica
interna que vincula a cada uno de sus
elementos. El objetivo del proyecto,
normalmente llamado objetivo
especfico, es, de alguna manera, el que
establece la direccionalidad de la inter-
vencin, su punto de referencia. Hay
que recordar que ste es un mtodo de
planificacin por objetivos y que las
actividades (lo que hacemos) se en-
cuentran siempre subordinadas a lo que
pretendemos conseguir. Esa confusin
entre lo que hacemos y lo que quere-
mos obtener, confusin que parece un
tanto pueril, constituye una de las defi-
ciencias ms comunes de un gran n-
mero de proyectos.

El objetivo especfico debe ser uno;
cada objetivo especfico justifica la
realizacin de otra matriz y, por lo
tanto, de otro proyecto. El objetivo su-
perior con el que el especfico se en-
cuentra en relacin en el rbol de obje-
tivos es el que llamamos general, glo-
bal o de desarrollo. De hecho, se en-
cuentra fuera del mbito de actuacin
de la intervencin (resulta ms ambi-
cioso y slo puede ser alcanzado por
una combinacin de proyectos), pero
orienta nuestra iniciativa. Nuestra con-
tribucin al logro de ese objetivo es un
criterio esencial para valorar la calidad
de cualquier proyecto.

Los resultados (tambin llamados pro-
ductos, componentes o metas) son los
medios necesarios para alcanzar el ob-
jetivo especfico. Constituyen el con-
junto de bienes y servicios que entrega
el proyecto durante o al finalizar su
ejecucin. Estos resultados surgen, al
menos en parte, del propio rbol de
objetivos (son las tarjetas inferiores
que se encuentran vinculadas a la se-
leccionada). Es preciso valorar si re-
sultan medios suficientes y necesarios
para el logro de ese objetivo y, en caso
de no ser as, habr que incluir nuevos
resultados (es decir, que no estn en el
rbol de objetivos) a nuestra matriz.

Las actividades constituyen el conjunto
de lo que hacemos y deben estar cla-
ramente vinculadas a la consecucin de

37

cada uno de los resultados enunciados.
En principio, no debe haber actividades
(ms all de las generales de adminis-
tracin, seguimiento y evaluacin) que
no se encuentren inequvocamente re-
lacionadas con alguno de los resulta-
dos. Cada actividad deber llevar espe-
cificados el conjunto de recursos, me-
dios o insumos necesarios para su eje-
cucin. Los costes de movilizacin de
esos recursos ofrecern el presupuesto
de cada una de las actividades. La
suma de todos esos costes constituir el
presupuesto general del proyecto.

Los objetivos y resultados tienden a ser
redactados como situaciones ya alcan-
zadas, mientras que las actividades
suelen redactarse en infinitivo.

Una vez que se tiene establecida de
manera provisional la primera columna
de la matriz, es conveniente comenzar
a cumplimentar la columna de la dere-
cha, la que incluye las hiptesis, su-
puestos o factores externos. Si un pro-
yecto se ejecutase en un ambiente con-
trolado (como un experimento) las va-
riables exteriores no seran significati-
vas. A nadie se le escapa que eso nunca
es as y que un proyecto interacta en
un contexto al que influye y del que re-
cibe influencias. Con las hiptesis se
plantea la necesidad de valorar ese
contexto y de identificar los principales
aspectos que pueden tener una inciden-
cia grave en la propia lgica de inter-
vencin. Las hiptesis son, por tanto,
todas las situaciones y decisiones que
tienen que producirse, pero cuyo cum-
plimiento se encuentra fuera de nuestro
mbito concreto de competencia. Di-
cho de otra manera, la probabilidad de
cumplimiento de las hiptesis son los
riesgos del proyecto. No existe un pro-
cedimiento a partir del cual tengamos
plena garanta de haber identificado to-
das las hiptesis significativas que
pueden afectar a un proyecto concreto.
En cualquier caso, su valoracin, an
cuando sea incompleta, siempre ser
deseable frente a su no consideracin.
Es necesario situar las hiptesis en el
lugar en que son significativas para la
propia lgica de la intervencin.

Los indicadores pretenden traducir a
trminos inequvocos los objetivos y
los resultados de un proyecto. Se trata
de poder expresar de la manera ms
precisa posible lo que vamos a hacer y
lo que queremos conseguir con nuestra
intervencin. Cualquier indicador debe
reflejar la cantidad de producto que se
pretende alcanzar, su calidad y el
tiempo para su logro. En caso de no re-
sultar evidente, ser preciso clarificar
las personas beneficiarias que se en-
contrarn incluidas y el rea geogrfica
considerada.

Los indicadores tienen una cierta mala
prensa, pues afirma que no todo puede
ser cuantificado y que esa obsesin
numrica puede provocar graves dis-
torsiones en la propia lgica de la in-
tervencin. Esas objeciones pueden ser
ciertas en ocasiones pero lo ms habi-
tual es que esa resistencia frente a los
indicadores esconda un desconoci-

Introduccin al EML
38

miento de lo que se pretende conseguir.
Objetivos enunciados como Mejora
de la calidad de vida, sin indicadores
concretos y operativos resultan esen-
cialmente intiles, dada su radical in-
comprensibilidad.

La regla establece que cada objetivo y
resultado debe llevar, al menos, un in-
dicador de las caractersticas antes re-
seadas. Todo el mundo asume que el
nivel de concrecin de los indicadores
disminuye a medida que subimos por
la matriz y que los indicadores del ob-
jetivo superior tendern a ser mucho
menos operativos que los de los resul-
tados. Si no existe una correspondencia
evidente entre el objetivo (o el resul-
tado) y su indicador, puede ser conve-
niente incluir ms de uno.

Cada indicador debe poseer su corres-
pondiente fuente de verificacin, que
son procedimientos y soportes puestos
en marcha para comprobar el cumpli-
miento del indicador. Un indicador sin
fuente de verificacin carece de opera-
tividad, por lo que debe ser conside-
rado como un indicador intil. Fuentes
tpicas de verificacin son encuestas,
registros, certificados, actas, etc. Po-
demos calificar las fuentes de verifica-
cin en internas y externas. Las
primeras son las generadas por el pro-
pio proyecto, mientras las segundas se
encuentran fuera de la intervencin.
Por una consideracin de costes, estas
ltimas son en principio deseables,
aunque en muchas ocasiones no estn
disponibles, no poseen la fiabilidad
exigible o su nivel de desagregacin no
resulta adecuado, por lo que ser pre-
ciso recurrir a fuentes propias, de las
que ser preciso valorar sus costes e
incluirlos en el presupuesto.

La matriz y el diseo de los
proyectos

La matriz de planificacin constituye la
base del diseo de un proyecto pero no
lo agota. Un documento de proyecto
tiene, aparte de los reseados, otros
elementos que resultan imprescindi-
bles. Bsicamente podemos referirnos
a los siguientes:

Programacin de las actividades
(calendario y asignacin de res-
ponsabilidades entre las diferentes
personas o instituciones im-
plicadas)

Programacin de recursos (pre-
supuesto)

Un anlisis de las posibilidades de
permanencia del proyecto una vez
concluida la asistencia externa
(valoracin de los llamados
factores viabilidad)

39

De esa manera, un documento-tipo de proyecto consta de las siguientes partes:

1
Anlisis del contexto y justificacin de la alternativa seleccionada. Se
trata de incluir aqu los trabajos efectuados durante la etapa de identifica-
cin, con especial mencin a los colectivos beneficiarios y al resto de los
grupos afectados, a los problemas detectados y a la seleccin de la estrate-
gia concreta para su solucin.
2
Intervencin. En este caso, es preciso describir qu queremos conseguir
(objetivo especfico), para qu queremos lograr ese propsito (objetivo ge-
neral), cmo vamos a lograrlo (resultados-actividades), qu hiptesis con-
sideramos importantes para el logro de nuestro objetivo y cules riesgos se
han identificado, cmo vamos a medir el xito de lo realizado (indicadores)
y dnde a travs de qu procedimientos vamos a establecer esas medicio-
nes (fuentes de verificacin).
3
Ejecucin. En este apartado se describe cmo vamos a hacer las activida-
des, con qu recursos, quin lo va hacer (organizacin y reparto de respon-
sabilidades), cundo se va a hacer (calendario) y cunto va a costar (presu-
puesto).
4
Viabilidad. Se considera imprescindible efectuar una valoracin de las po-
sibilidades de permanencia de los objetivos de la intervencin ms all del
perodo de ejecucin. Para esa valoracin se consideran habitualmente siete
factores que tienen una incidencia especial en la posible viabilidad de un
proyecto. Esos factores son: polticas de apoyo, capacidad institucional y
de gestin, factores socioculturales, enfoque de gnero, tecnolgica, facto-
res medioambientales y viabilidad econmica y financiera.

En este texto no se han incluido los as-
pectos que afectan a la programacin
de las actividades, a pesar de su indu-
dable importancia. Se ha considerado
ms interesante centrar el anlisis en
los aspectos ms tradicionales del EML
y concluir todos los ejercicios que se
incluyen a continuacin con la formu-
lacin de las matrices de planificacin.
Introduccin al EML
40

Sobre la viabilidad

Se entiende habitualmente por viabili-
dad (o sostenibilidad), un anlisis
acerca de las posibilidades de continui-
dad de los efectos positivos del pro-
yecto una vez que ste haya finalizado.

Con frecuencia en el diseo del pro-
yecto de desarrollo y en las normas de
calidad aplicables en la evaluacin
previa de los proyectos, se presta una
atencin especial a la viabilidad, entre
los componentes de la evaluacin.
Estos son, aparte de la propia
viabilidad, la pertinencia, el impacto, la
eficacia y la eficiencia. Este

subrayado tambin se suele registrar en
las subsiguientes fases evaluatorias.

A qu obedece esta circunstancia?
Desde el primer momento debe recha-
zarse la idea de que la viabilidad sea un
componente de la evaluacin ms rele-
vante que la pertinencia, el impacto o
la eficacia; ya que analticamente se
debe aceptar que la eficiencia tiene un
nivel de importancia subordinado a los
otros componentes.

La explicacin de este tratamiento es-
pecifico de la viabilidad se justifica de-
bido a que:

La viabilidad es un componente identificativo del proyecto de desarrollo (vase la definicin
de proyecto de desarrollo en las pginas 16 y 17 de este Manual), y que por tanto lo diferencia y
singulariza con respecto a otras intervenciones de desarrollo; por ejemplo; las intervenciones de
ayuda de emergencia, en las que la viabilidad no es un criterio relevante.

Es un componente que radica esencialmente en la lgica interna del diseo del proyecto de
desarrollo.

Tiene una respuesta bsicamente dicotmica. Un proyecto de desarrollo es, desde un punto de
vista analtico, viable o no lo es.

Es sumamente visible. Tras la finalizacin del proyecto, o pasado un perodo de tiempo
adecuado para cada actuacin, se puede valorar con relativa facilidad la permanencia del flujo de
beneficios dirigidos a la poblacin meta o, en determinados casos, la continuidad institucional o
la prestacin de los servicios que el proyecto pretenda proveer.

Naturalmente, en cada fase de la eva-
luacin la certeza del enjuiciamiento
sobre la viabilidad vara. Lo que en la
evaluacin previa es un ejercicio razo-
nado de prospectiva, en la evaluacin
simultnea y final se convierte en la
valoracin de la informacin ya dispo-
nible sobre su desempeo. En la eva-
luacin posterior el juicio se basa en
una apreciacin casi evidencial.

41

Los factores de viabilidad

Se entiende por factores de viabilidad
los componentes bsicos para facilitar
su anlisis.
Existe un consenso generalizado sobre
los siguientes factores de viabilidad:

Polticas de apoyo. Es decir, la coherencia del proyecto de desarrollo con las polticas (generales y locales) del
espacio en que se inscribe el proyecto. Se manifiesta por la coincidencia con los objetivos de las polticas y la
existencia de compromisos especficos razonablemente seguros.

Tecnologa adecuada. Se refiere a su coherencia con las condiciones reinantes en el medio en que se ejecuta el
proyecto; as como a la capacidad que tienen las entidades que cogestionan el proyecto de desarrollo para asimilar
las tecnologas transferidas por la intervencin y, especialmente, su capacidad para mantenerlas en funcionamiento
una vez finalizado el apoyo externo. Hay que prestar especial atencin a su aptitud para reponer los elementos
tecnolgicos que se deterioren o se desgasten.

Proteccin del medio ambiente. Es la apreciacin de los efectos que sobre el medio ambiente tiene el proyecto de
desarrollo y los efectos que ste genere tras su finalizacin, valorando si son negativos, tolerables o beneficiosos.
Ha de asegurarse el uso razonable de los recursos renovables y no renovables.

Aspectos socioculturales. Se trata de valorar las transformaciones socioculturales que inevitablemente conlleva
cualquier proyecto de desarrollo (dado su carcter transformador) para comprobar que son adecuadamente
sopesados, deseados e incorporados por los beneficiarios. Asimismo debe acreditarse que todos los componentes del
grupo meta reciben un flujo equitativo de beneficios.

Mujer y desarrollo. Hay que enjuiciar los eventuales efectos perjudiciales que el proyecto de desarrollo puede
conllevar para las mujeres, para evitarlos, al mismo tiempo que se debe actuar para que las necesidades especficas
de las mujeres dentro de los grupos beneficiarios se contemplen y se acte en consecuencia.

Capacidad institucional de gestin. Se contempla la capacidad de los socios locales para asumir la gestin
autnoma de lo puesto en pie por el proyecto de desarrollo tras la finalizacin de ste; manteniendo para ello el
personal que se requiere y el compromiso de las entidades que agrupan a los beneficiarios.

Factores econmicos y financieros. Se debe analizar cuidadosamente si los socios locales podrn hacerse cargo de
los costes de operacin y de depreciacin que la permanencia de los efectos del proyecto demande. Usualmente se
establece la diferencia entre los aspectos financieros, que son los que debe afrontar internamente el proyecto o la
continuacin del mismo (capacidad de vender los productos o servicios a precios rediticios, por ejemplo); y los
econmicos, que hacen referencia a la certeza existente sobre los aportes externos que la intervencin precisa para
asegurar su continuidad (por ejemplo, suficientes recursos presupuestarios pblicos).

Introduccin al EML
42

2

43

Casos docentes

Presentacin

1. Las enfermedades de la comunidad de Montecito

2. Los agricultores de Vallegrande

3. La educacin en el departamento de Casanillo

4. Los jvenes del barrio de los Chorrillos

5. La atencin sanitaria en la regin de La Plata

6. El Parque Natural de Aldehuela

7. Los pescadores de la isla Wasini

44

Presentacin

e incluyen a continuacin siete
casos utilizados en los talleres y
seminarios realizados por los
autores para la presentacin y aplica-
cin del EML. Como ya se ha sealado
con anterioridad, este mtodo slo
puede dominarse a partir de una prc-
tica cotidiana, por lo que en todas las
actividades formativas que se llevan a
cabo se utiliza alguno de estos casos, u
otros, para permitir a los participantes
una cierta familiaridad con este proce-
dimiento de planificacin por objeti-
vos.

Los casos seleccionados para este ma-
nual pretenden ofrecer una cierta pano-
rmica de las reas de intervencin
ms comunes dentro de la cooperacin
internacional para el desarrollo. Dos de
ellos (Las enfermedades de la comu-
nidad de Montecito y La atencin
sanitaria en la regin de La Plata) se
enmarcan dentro del sector de la salud
y del manejo y tratamiento del agua;
otros dos (Los agricultores de Valle-
grande y Los pescadores de la isla
Wasini) hacen referencia a problemas
vinculados con la produccin y el desa-
rrollo econmico, mientras que los
restantes abordan aspectos relativos al
desarrollo educativo (La educacin en
el departamento de Casanillo), la pro-
blemtica juvenil (Los jvenes del ba-
rrio de los Chorrillos) y al desarrollo
turstico y manejo de los recursos am-
bientales (El Parque Natural de Al-
dehuela).

Todos los casos que se presentan estn
basados en experiencias reales, aunque
han sido modificados y simplificados
con fines docentes. En todos ellos se
incluye una primera descripcin de la
realidad sobre la que se pretende inter-
venir, a partir de la cual es posible
avanzar en los diferentes pasos que
forman el proceso de planificacin
propuesto por el enfoque del marco l-
gico.

Los tres primeros ejemplos se encuen-
tran completamente desarrollados y
pueden ser utilizados como modelos
para la realizacin de los trabajos pro-
puestos en los cuatro casos restantes.
En estos ltimos se avanzan algunos
elementos del proceso de planificacin
y se indican los ejercicios que es pre-
ciso abordar para concluir de manera
S

45

satisfactoria el diseo de un proyecto
segn el EML. Hay que recordar que
todos los ejemplos incluidos terminan
con la elaboracin de la matriz de pla-
nificacin. La programacin de la acti-
vidades y recursos y el anlisis de los
factores de viabilidad, an siendo ele-
mentos claves para dar por finalizado
el diseo de un proyecto de desarrollo,
no han sido incluidos en los ejercicios
propuestos. Se ha considerado ms
oportuno trabajar de manera intensiva
en los pasos ms clsicos del EML, los
que van del anlisis de la participacin
a la matriz de planificacin del pro-
yecto, en vez de incluir otros aspectos
que tenderan a complicar en exceso
este texto.

El nivel de complejidad de los casos
presentados es muy variable. Esto es
as porque, en su origen, han sido uti-
lizados en talleres y seminarios con du-
raciones muy diferentes. Por ltimo, es
preciso recordar que el EML es una
tcnica de trabajo en equipo, por lo
que es conveniente efectuar las tareas
que se proponen entre varias personas,
discutiendo y estableciendo diferentes
niveles de consenso. De todas maneras,
los ejercicios propuestos pueden ser
tambin para un trabajo individual.

Presentacin
46

Las enfermedades de la comunidad de
Montecito

l departamento de Floresta
presenta graves carencias en
diversos rdenes socioecon-
micos. La capital del mismo es el mu-
nicipio de los Naranjos. La ciudad es
atravesada por el ro Curic, nica co-
rriente superficial de agua en la zona.

La regin tiene un clima tropical, con
alternancia de pocas de lluvia y pero-
dos secos. En verano se alcanzan unas
temperaturas medias de 30C, mientras
que en invierno la media desciende
hasta los 19C. Las lluvias torrenciales
aparecen en verano y otoo.

La actividad econmica principal es la
agricultura de exportacin, siendo los
principales productos el banano y la
pia. Junto a la actividad agrcola
existen estancias ganaderas dedicadas a
la cra de vacuno.

Conectados con la ganadera, se en-
cuentran en actividad un matadero y
una fbrica de curtidos.

Muchas familias poseen alguna pe-
quea chacra donde cultivan algunos
productos para el autoconsumo (man-
dioca, frijoles, maz, etc.) y cran algu-
nos animales; aves y cerdos especial-
mente. Las mujeres suelen tener una
participacin muy destacada en esta
produccin domstica y se encargan de
todas las labores de la casa. Los nios,
muy numerosos, colaboran en las ta-
reas domsticas y asisten de forma
irregular a la escuela.

En los ltimos tiempos, algunos infor-
mes de los servicios de salud han de-
tectado un aumento significativo de la
mortalidad, especialmente infantil,
provocado por la alta incidencia de las
enfermedades infecciosas de transmi-
sin hdrica. El malestar causado por
estos problemas es muy patente en las
comunidades campesinas.

Para interpretar las causas de esta si-
tuacin y buscar soluciones, la Asocia-
cin de Pobladores de Floresta ha
creado, con la colaboracin de su socio
espaol, un equipo tcnico de planifi-
E

47

cacin. Se espera que este equipo
pueda disear alguna iniciativa con-
creta de desarrollo que ayude a mejorar
las condiciones de vida de los habitan-
tes de la zona, reduciendo de esa ma-
nera la situacin de tensin que ac-
tualmente se vive. Por decisin de la
propia Asociacin se ha optado por di-
sear una primera intervencin en la
comunidad de Montecito. Se trata de
un poblado rural de asentamiento re-
ciente, de unos 400 habitantes, situado
a orillas del ro Curic.

La primera constatacin que se ha
efectuado es que los servicios mdico-
sanitarios se prestan de una manera
muy deficiente y desarrollan una acti-
vidad exclusivamente curativa. El
nico Centro de Salud de departamento
se encuentran en un edificio que no
rene ninguna condicin para ese tipo
de usos. El equipamiento bsico y el
material sanitario, estn en muy mal
estado y est atendido nicamente por
un enfermero. Hay que sealar que en
el municipio se localizan otros cinco
mdicos que atienden consultas priva-
das, con mucha mejor cobertura sanita-
ria, aunque sus precios impiden que la
poblacin ms necesitada pueda utili-
zar sus servicios. Aparte de estos servi-
cios mdicos institucionales, existe un
nmero importante de curanderos que
cumplen funciones sanitarias.

El manejo del agua para consumo hu-
mano en la comunidad de Montecito es
completamente inadecuado. No existe
ninguna red pblica de abastecimiento
de agua y las mujeres y los nios sue-
len ser los encargados de ir a buscar el
agua al ro y a los pocos pozos que
existen en la zona. Por lo que se ha ob-
servado, no tienen apenas nociones de
las implicaciones sanitarias que repre-
senta el consumo de agua en malas
condiciones y no se efecta ninguna de
las prcticas generalmente recomenda-
das; coccin de agua, uso de filtros,
etc. Tampoco existen en las distintas
escuelas programas especficos de edu-
cacin para la salud. De todas formas,
no es el desconocimiento la nica
causa que provoca un mal manejo del
agua. Las psimas condiciones higini-
cas de estos poblados, sin apenas letri-
nas ni ningn otro tipo de infraestruc-
tura sanitaria, tambin contribuyen a
esta situacin.

Los informes existentes sobre la cali-
dad del agua muestran que sta no es
apta para el consumo humano. Por una
parte, la agricultura de la zona, basada
en el monocultivo de muy pocos pro-
ductos destinados a la exportacin y la
extensin reciente de las estancias ga-
naderas han provocado la deforestacin
de buena parte de los bosques autcto-
nos, aumentando de forma significativa
la erosin.

Por otra, la utilizacin intensiva de
productos qumicos para aumentar la
productividad ha generado unos nive-
les preocupantes de contaminacin de
los acuferos subterrneos, lo que
afecta a la salud de la poblacin que se
abastece en los pozos.
Las enfermedades de la comunidad de Montecito
48

Tambin se encuentran en la zona ver-
tederos incontrolados, debido a la esca-
sez e insuficiencia de los servicios
prestados por el Municipio, que contri-
buyen significativamente a la contami
nacin de las reservas subterrneas de
agua. La comunidad, por su parte,
muestra una escasa educacin referente
al manejo de basuras.

Las aguas del ro Curic presentan
unos niveles preocupantes de contami-
nacin debido, aparte de la erosin ya
reseada, a los vertidos incontrolados
de las aguas negras y a la contamina-
cin industrial que producen el mata-
dero y la fbrica de curtidos.

Especialmente sta utiliza grandes
cantidades de agua sin ningn tipo de
control higinico.

Es conveniente sealar que la Asocia-
cin de Pobladores del departamento
de Floresta es una organizacin que

agrupa a unas 200 personas que viven
en los asentamientos campesinos peri-
fricos. Su influencia en la regin es
bastante importante. Carece de sede
social y las reuniones se realizan en la
casa de alguno de los asociados o en un
lugar abierto cuando se trata de una
asamblea ms numerosa.

No existe una estructura organizativa
mnimamente slida. La Junta Direc-
tiva de la Asociacin est compuesta
por nueve personas que no tienen ape-
nas experiencia en la gestin de una
asociacin pblica, aun cuando su en-
tusiasmo y su prestigio dentro de la
comunidad son muy importantes. La
Asociacin tiene personalidad jurdica
y est reconocida por Ley.

Despus de esta descripcin
somera de la situacin de la
zona, el equipo de planificacin
se propone efectuar:

Un anlisis de los distintos
agentes, grupos y sectores so-
ciales implicados en los pro-
blemas del departamento y,
ms especficamente, de los
habitantes de la comunidad
de Montecito.

Un anlisis de los problemas
identificados determinando
sus causas y sus efectos.

Un anlisis de los objetivos
de desarrollo.

Un anlisis de las distintas
alternativas identificadas.

El diseo de una intervencin
de desarrollo propuesta en el
departamento, a travs de la
formulacin de una matriz
de planificacin del proyecto.

49


Beneficiarios
Directos
Beneficiarios
Indirectos
Excluidos/
Neutrales
Perjudicados/
Oponentes potenciales

Comunidad de Montecito:
Mujeres
Asociacin de Pobladores de
Floresta
Mdicos privados
Nios
Campesino Matadero
Servicios mdico-sanitarios Fbrica de curtidos
Estanciero

Escuelas (maestros)

Curanderos

Explicacin:

Tal como se seala en el texto, la co-
munidad de Montecito, compuesta por
unas 400 personas, ha sido seleccio-
nada como beneficiaria de la interven-
cin que se pretende disear. De todas
formas sera deseable contar con ms
informaciones sobre los distintos gru-
pos sociales que forman parte de la
comunidad (mujeres, nios, campesi-
nos, etc...).

Entre los beneficiarios indirectos apa-
recera, con claridad, la Asociacin de
Pobladores de Floresta y, posible-
mente, habra que incluir a los servi-
cios mdico-sanitarios y a los educati-
vos, aunque en estos ltimos casos su
posicin relativa puede variar en fun-
cin de la seleccin del proyecto que

posteriormente se realice. Algo similar
ocurrir con los curanderos, tal como
se percibe en el cuadro.
Los mdicos privados quedarn en
principio, excluidos de la intervencin,
as como el matadero, la fabrica de
curtidos y los estancieros, quienes
dependiendo de la alternativa seleccio-
nada podrn ser considerados
excluidos o perjudicados por la
intervencin.

Obsrvese, en todo caso, que el anlisis
de la participacin tal como se presenta
aqu, tiene un cierto grado de provisio-
nalidad y puede ser matizado en fun-
cin de la seleccin que se realice en el
anlisis de alternativas.

50

rbol de problemas

AGUA NO APTA
CONSUMO HUMANO
CONTAMINACIN DE
ACUFEROS
SUBTERRNEOS
CONTAMINACIN
DEL RI
UTILIZACIN
PRODUCTOS
QUMICOS
VERTEDEROS
INCONTROLADOS
ESCASA
EDUCACIN DE
LA COMUNIDAD
INSUFICIENTES
SERVICIOS
MUNICIPALES
CONTAMINACIN
INDUSTRIAL
VERTIDOS
AGUAS NEGRAS

EROSIN
LLUVIAS
TORRENCIALES

DEFORESTACIN

MONOCULTIVO
EXTENSIN
ESTANCIAS
GANADERAS
CENTRO DE SALUD
EN MALAS
CONDICIONES

51

DEFICIENTES SERVICIOS
MDICO/SANITARIOS
ALTOS PRECIOS DE
LA MEDICINA
PRIVADA

ESCASO PERSONAL
EQUIPO Y
MATERIAL
SANITARIO EN MAL
ESTADO
MANEJO INADECUADO DEL AGUA EN LA
COMUNIDAD
NO EXISTE RED DE
SUMINISTRO DE
AGUA
INADECUADAS
PRACTICAS
HIGINICAS
PSIMAS
CONDICIONES
HIGINICAS DE LA
COMUNIDAD
DESCONOCIMIENTO
PRCTICAS
HIGINICAS
NO HAY PROGRAMA
DE EDUCACIN
PARA LA SALUD
ALTA INCIDENCIA DE ENFERMEDADES
DE TRASMISIN HDRICA
AUMENTO
MORTALIDAD
INFANTIL
MALESTAR
SOCIAL
52
rbol de objetivos

MEJORADA LA CALIDAD DEL AGUA PARA
CONSUMO HUMANO
REDUCIDA LA
CONTAMINACIN DE
ACUFEROS SUBTERRNEOS
REDUCIDA LA
CONTAMINACIN
DEL RI
ESTABLECIDAS
TCNICAS
AGRCOLAS NO
CONTAMINANTES
VERTEDEROS
CONTROLADOS
COMUNIDAD
SENSIBILIZADA EN EL
MANEJO DE LAS BASURAS
MEJORADOS LOS
SERVICIOS
MUNICIPALES
CONTROLADA LA
CONTAMINACIN
INDUSTRIAL
DEPURADAS LAS
AGUAS NEGRAS
LIMITADA LA
EROSIN
REDUCIDA LA
DEFORESTACIN
CONSTRUCCIN
TERRAZAS RIBERA
DEL RI
LLUVIAS
TORRENCIALES
MONOCULTIVO EXTENSIN
ESTANCIAS
GANADERAS
CAMPAA DE
REFORESTACIN
REHABILITADO
CENTRO DE SALUD

53

Comentario:

Ntese que algunos problemas mantie-
nen su enunciado tal como apareca en
el rbol anterior, por considerarse im-
posible su solucin o fuera del mbito
de la intervencin. Ese es el caso de
las lluvias torrenciales, la extensin
de las estancias ganaderas, el mono-
cultivo o la no existencia de progra-
mas de educacin para la salud en las
escuelas.

MEJORADOS LOS SERVICIOS
MDICO/SANITARIOS
ALTOS PRECIOS DE
LA MEDICINA
PRIVADA
INCREMENTADO EL
PERSONAL
SANITARIO
MEJORADO EL EQUIPO Y
EL MATERIAL
SANITARIO
MANEJO ADECUADO DEL AGUA EN LA
COMUNIDAD
ESTABLECIDA RED
DE SUMINISTRO
DE AGUA
ADOPTADAS
PRACTICAS
HIGINICAS
MEJORADAS LAS
CONDICIONES
HIGINICAS DE
LA COMUNIDAD
POBLACIN
INFORMADA
NO HAY PROGRAMA
DE EDUCACIN
PARA LA SALUD
REDUCIDA INCIDENCIA DE
ENFERMEDADES DE TRANSMISIN
HDRICA
DISMINUIDA LA
MORTALIDAD
INFANTIL
MITIGADO
MALESTAR
SOCIAL
54

Anlisis cualitativo de alternativas

Criterios
Alternativa 1:
Mejora de la calidad del
agua
Alternativa 2:
Mejora de los servicios
sanitarios
Alternativa 3:
Tratamiento adecuado
del agua
Coste Alto ++ Medio / alto Medio
Tiempo Largo Medio Medio
Concentracin sobre los
beneficiarios
Media / baja Baja Alta
Riesgos sociales Medio / altos Medios Bajos
Impacto ambiental Alto ++ (positivo) Bajo Medio (positivo)
Impacto de gnero Bajo Medio Medio / alto
Viabilidad Media / baja Media Media / alta

Notas explicativas:

Sobre el coste: Se asume que ste no sera muy elevado en el caso del sistema de agua
potable ya que se trata de una obra muy sencilla.

La concentracin sobre el grupo beneficiario de la alternativa dos se ha valorado como
baja, dado que el centro de salud presta sus servicios a una poblacin muy amplia.

Las restantes valoraciones no precisan explicaciones especiales y su justificacin se de-
riva de los comentarios incluidos en el texto inicial.

55

Anlisis cuantitativo de alternativas

Criterios
Alternativa 1:
Mejora de la calidad del
Alternativa 2:
Mejora de los servicios
Alternativa 3:
Tratamiento adecuado del

Coeficiente
agua sanitarios agua

Coste

4

1

4

2

8

3

12

Tiempo

2

1

2

3

6

3

6
Concentracin
sobre los
beneficiarios

5

2

10

1

5

4

20

Riesgos
Sociales

3

2

6

3

9

4

12

Impacto
Ambiental

4

5

20

2

8

3

12

Impacto de
Gnero

4

2

8

3

12

4

16

Viabilidad

5

2

10

3

15

4

20

TOTAL

60

63

98
Notas explicativas:

La cuantificacin de las valoraciones
cualitativas presentadas en la tabla an-
terior se ha realizado asignando en
primer lugar unos coeficientes a cada
uno de los criterios utilizados, en los
que las puntuaciones ms elevadas sig-
nifican una mayor importancia.

De la misma manera se ha valorado
cada alternativa en funcin de cada
criterio. En tercer lugar, se ha multi-
plicado el valor asignado a cada alter-
nativa por el coeficiente, obteniendo
unas puntuaciones ponderadas.

La suma total de esas puntuaciones
constituye la valoracin final de las
tres estrategias consideradas. La
mxima puntuacin supone que esa
alternativa aparece como la ms
deseable. En este caso se trata de la
tercera alternativa: Tratamiento
adecuado del agua.

La base numrica utilizada ha sido de 1
a 5, en la que las puntuaciones ms al-
tas representan las valoraciones ms
positivas y las ms bajas, las que se
consideran menos adecuadas. No se
han manejado en este caso puntuacio-
nes negativas.
56


LGICA DE
LA INTERVENCIN
INDICADORES OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS/ HIPTESIS/
FACTORES EXTERNOS

Reducida la incidencia de las
enfermedades de transmisin
hdrica de la poblacin de la co-
munidad de Montecito.

1. Disminucin en un 30% en el tercer
ao (ltimo del proyecto) y en un 50% en
el sexto ao de las enfermedades
provocadas por el mal uso del agua, en
particular clera y parasitosis intestinal,
entre los pobladores de la comunidad de
Montecito, tratadas en el centro de salud
local.

1. Estadsticas del centro de sa-
lud.

Los beneficiarios continan
considerando como
prioritarios los temas de salud.
O
.

G
E
N
E
R
A
L

2. Incremento de la asistencia de los
nios de Montecito a la escuela en un
20% en el tercer ao y 30% en el cuarto
ao.
2. Informe de los maestros de la
escuela local.

Manejo adecuado del agua para
consumo humano entre la po-
blacin de la comunidad de
Montecito, departamento de
Floresta.
1. El 50% en el primer ao y el 80% en el
tercero de las mujeres de Montecito
realizan habitualmente las prcticas
higinicas relacionadas con el uso de
agua.
1. Informe del equipo del pro-
yecto a partir de una encuesta.
El proyecto de mejora de la
atencin sanitaria realizado
por la Cooperacin Espaola
cumple su objetivo.
O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

2. Un 90% de las familias de la
comunidad de Montecito consume al
final del proyecto agua que cumple con
los estndares de calidad establecidos por
la Organizacin Mundial de la Salud
(OMS).
2. Estudio realizado sobre
muestra representativa.
El cuadro de enfermedades de
transmisin hdrica permanece
sin modificaciones.

La calidad del agua no
empeora significativamente.
1. Establecida una red de sumi-
nistro de agua en la comunidad
de Montecito.
1. Dos fuentes en funcionamiento en
Montecito al final del segundo ao del
proyecto.
1. Certificacin de las obras
emitida por las autoridades mu-
nicipales.
Las tareas de mantenimiento
de las letrinas son asumidas
por los beneficiarios.
2. Mejoradas las condiciones hi-
ginicas de la comunidad.
2. Diez letrinas en funcionamiento final
del primer ao del proyecto.
2. Informe de los responsables de
la Asociacin de Pobladores.
Los volmenes de agua se
mantienen estables.
3. Adoptadas prcticas higini-
cas
3. Un 90% de las casas de Montecito al
final del proyecto no dispone de
recipientes de agua inadecuados.
3. Informe de los responsables de
la Asociacin de Pobladores a
partir de observacin directa.

El crecimiento demogrfico
de la comunidad se mantiene
en los trminos actuales.
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

4. Fortalecida la capacidad ope-
rativa de la Asociacin de Po-
bladores en la comunidad de
Montecito.

4. Los responsables locales de la
Asociacin de Pobladores de Montecito
efectan por s mismos las tareas de
gestin del sistema de suministro de agua
a partir del tercer ao.

4. Informe de los supervisores
municipales.

57

LGICA DE LA
INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
1.1. Realizacin del estudio
tcnico.

Recursos

Costes

Los propietarios de los terrenos
permiten la instalacin de las
letrinas.
1.2. Realizacin de trabajos
comunitarios para la canalizacin
del agua.
Recursos materiales

Recursos humanos
Pesetas/Euros y/o, en su caso, en
divisas de referencia en el pas
receptor (detallar por activida-
des)

1.3. Construccin de un depsito y
dos fuentes.
Recursos financieros

(especificar por actividades)

Los hombres aceptan la
participacin de las mujeres en los
talleres formativos
2.1. Determinacin de los puntos de
colocacin de las letrinas.

2.2. Realizacin de los trabajos de
acondicionamiento.
Se mantiene el inters de la
poblacin local en prestar su
trabajo para el proyecto.

2.3. Construccin de las letrinas (10)

3.1. Cursos de formacin para
mujeres.

3.2. Campaa de sensibilizacin
acerca del uso del agua.

4.1. Formacin de lideres comu-
nitarios

4.2. Construccin de una sede para la
Asociacin de Pobladores

4.3. Formacin en gestin del
servicio de agua.

CONDICIONES PREVIAS
A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

Las autoridades municipales
conceden los permisos de obra y se
comprometen al mantenimiento de
las fuentes.

58

Los agricultores de Vallegrande

allegrande es una regin campe-
sina, alejada de los grandes cen-
tros urbanos de la zona. En Va-
llegrande hay varias pequeas comunida-
des que recibieron sus ttulos de propie-
dad hace ms de una dcada. Desde en-
tonces, la agricultura se ha intensificado
de una manera muy notable.

El crecimiento demogrfico ha sido tam-
bin importante. El clima es templado y
resulta sumamente apto para la actividad
agrcola.

Un nmero significativo de los agriculto-
res de Vallegrande se encuentra organi-
zado en una Asociacin que defiende sus
intereses. Nuestra institucin ha trabajado
con esta Asociacin de Pequeos Agri-
cultores en varios proyectos durante los
ltimos tiempos.

En la actualidad, se pretende identificar y
disear alguna nueva intervencin que
tienda a mejorar las condiciones de vida
de este colectivo. Por ese motivo, se ha
desplazado a la regin un equipo tcnico
de planificacin que ha elaborado el in-
forme que se presenta a continuacin.

Los pequeos agricultores de
Vallegrande han visto como disminuan
sus ingresos de forma alarmante durante
los ltimos tiempos. Por este motivo, en
la zona se han dejado de cultivar las
parcelas menos productivas y algunos de
los agricultores ms jvenes han
emigrado hacia la ciudad. En la regin se
percibe un fuete descontento social y una
desmoralizacin generalizada.

Este diagnstico coincide con el expre-
sado por los tcnicos del Servicio de Ex-
tensin Agraria que la Delegacin del
Ministerio de Agricultura desplaza de
manera puntual a la regin.

La principal fuente de ingresos de los
pequeos agricultores proviene de la
venta de sus cosechas de tomate, ya que
no existen otras fuentes alternativas de
ingresos, a pesar de contar la regin con
claros valores paisajsticos e histricos
que podran sustentar alguna iniciativa de
tipo turstico. Tampoco se obtiene ningn
valor aadido de las ricas producciones
tradicionales que perduran en la comarca
y que son elaboradas bsicamente por las
mujeres.

V

59

Los ingresos de estos agricultores han
disminuido en los ltimos tiempos por
diversos motivos. En primer lugar, se
seala que los costes de produccin so-
portados por estas personas son muy ele-
vados y tienden a aumentar todava ms.
Los insumos (maquinaria, plsticos, fer-
tilizantes, etc.) resultan muy caros y,
adems, su utilizacin es muy poco efi-
ciente, debido a las pequeas dimensio-
nes de la mayora de las propiedades y al
desconocimiento de su manejo adecuado
por parte de los pequeos agricultores.

En la zona existen unos pocos proveedo-
res de materiales y maquinaria que apro-
vechan su situacin para obtener unos
altos mrgenes comerciales. Adems de
lo ya sealado, hay que reconocer que la
elevada inflacin soportada en el pas ha
contribuido al incremento de los precios
de esos insumos.

Por otra parte, se ha detectado que las
cosechas son cada vez ms escasas. Se-
gn un informe de la Delegacin del Mi-
nisterio de Agricultura, con el que est
bsicamente de acuerdo la Asociacin de
Pequeos Agricultores de Vallegrande,
las causas principales de estas bajas cose-

chas son las prdidas por plagas, la utili-
zacin de tcnicas productivas inadecua-
das y el agotamiento general de la tierra.

La escasez de agua es tambin sealada
como una de las razones que explican el
poco rendimiento obtenido en las parce-
las de cultivo.

Los pequeos agricultores no consiguen
unos beneficios ms importantes debido a
los bajos precios de venta de sus produc-
tos. Las ventas se efectan en la misma
zona a intermediarios mayoristas que, en
la prctica, acaban imponiendo los pre-
cios.

Estos intermediarios forman un grupo
cohesionado y resultan fundamentales en
la actualidad para la comercializacin de
las cosechas de tomate. Una buena parte
de los agricultores desconocen los meca-
nismos de funcionamiento del mercado.

Los intermediarios justifican sus bajos
precios por las malas comunicaciones
existentes en la regin. Tambin hay que
reconocer que el tomate ha perdido valor
en esos mercados debido a una clara so-
breoferta estacional, provocada por la
aparicin de nuevos competidores.
60

Teniendo en cuenta la situacin existente, un equipo de
planificacin est intentando disear alguna intervencin que
contribuya a mejorar la situacin de estas personas. Para ello se
propone efectuar:

grupos implicados

Un anlisis de los proble-
mas.

de desarrollo.

Un anlisis de alternativas.

La matriz de planificacin
de un proyecto de
desarrollo.

61


Beneficiarios
Directos
Beneficiarios
Indirectos
Excluidos/
Neutrales
Perjudicados/

Pequeos agricultores

Asociacin de Pequeos
Agricultores

Delegacin del Ministerio de
Agricultura

Proveedores de mate-
riales y maquinaria

Intermediarios mayoristas

Explicacin:

La eleccin de los pequeos agricultores
como beneficiarios directos de la futura
intervencin muy probablemente afectar
a los intereses de los intermediarios.

62
rbol de problemas

DESCONTENTO SOCIAL
ELEVADOS COSTES DE
PRODUCCIN

ESCASAS COSECHAS
INSUMOS
MUY CAROS
DEFICIENTE
UTILIZACIN DE
LOS INSUMOS
ELEVADA
INFLACIN
PEQUEAS
DIMENSIONES
DE LAS
PARCELAS
DESCONOCI-
MIENTO
DEL
MANEJO
ADECUADO
LOS ESCASOS
PROVEEDOR
ES IMPONEN
LOS PRECIOS
PERDIDAS
POR
PLAGAS
UTILIZACIN DE
TCNICAS
INADECUADAS
AGOTAMIENTO
DE LA TIERRA
ESCASEZ DE
AGUA

63

DESMORALIZACIN
GENERALIZADA
EMIGRACIN DE LOS
CAMPESINOS
JVENES A LA
CIUDAD
DISMINUCIN DE LOS INGRESOS
DE LOS PEQUEOS
AGRICULTORES
NO EXISTEN FUENTES
ALTERNATIVAS DE
INGRESOS

BAJOS PRECIOS DE VENTA
IMPOSICIN DE
PRECIOS POR LOS
INTERMEDIARIOS

SOBREOFERTA
ESTACIONAL

MALAS
COMUNICACIONES
DESCONOCIMIENTO
DEL
FUNCIONAMIENTO
DEL MERCADO
APARICIN DE
NUEVOS
COMPETIDORES
64

rbol de objetivos

REDUCIDO DEL
DESCONTENTO SOCIAL
DISMINUIDOS LO S
COSTOS DE
PRODUCCIN
MEJORADAS LAS
COSECHAS
ABARATADOS
LOS INSUMOS
MEJORADA
UTILIZACIN DE
LOS INSUMOS

ELEVADA
INFLACIN
PEQUEAS
DIMENSIONES
DE LAS
PARCELAS
AUMENTADO EL
CONOCIMIENTO
DEL MANEJO DE
INSUMOS
ESTABLECIDO
UN SISTEMA
DE COMPRA
DIRECTA DE
INSUMOS

REDUCIDAS LAS
PLAGAS
MEJORADAS
LAS TCNICAS
PRODUCTIVAS
RECUPERADA
LA CAPACIDAD
PRODUCTIVA DE
LA TIERRA
ESTABLECI-
DO UN SISTE-
MA DE REGA-
DO

65

RECUPERADA LA
AUTOESTIMA DE LOS
PEQUEOS
AGRICULTORES
DISMINUIDA LA
INMIGRACIN DE LOS
CAMPESINOS JVENES A
LA CIUDAD
AUMENTADOS LO S INGRESOS
DE LOS PEQUEOS
AGRICULTORES
CREADAS FUENTES
ALTERNATIVAS DE
INGRESOS
INCREMENTADOS LOS
PRECIOS DE VENTA
VENTA DIRECTA
EN LOS
MERCADOS
DIVERSIFICADA
TEMPORALMENTE
LA OFERTA

MEJORADAS LAS
COMUNICACIONES
AUMENTADO EL
CONOCIMIENTO
SOBRE EL
MERCADO
FOMENTADAS
COOPERATIVAS
ARTESANALES
DE MUJERES

FOMENTADO
EL TURISMO
INTRODUCCIN
DE NUEVAS
VARIEDADES
APARICIN DE
NUEVOS
COMPETIDORES
66


Criterios
Alternativa 1:
Disminuidos los
costes de produccin
Alternativa 2:
Mejora de las
cosechas
Alternativa 3:
Incremento de los
precios de venta
Alternativa 4:
Creacin de fuentes
alternativas de ingresos

Coste

Medio

Medio / Alto

Alto

Medio / Alto

Tiempo

Medio

Medio

Largo

Largo
Concentracin
sobre los beneficiarios
Alta Alta Media Media

Impacto de gnero

Bajo

Medio / Bajo

Bajo

Alto (Positivo)

Impacto ambiental

Bajo

Alto

Bajo

Bajo
Riesgos sociales
y econmicos
Medio / Altos Bajos Altos Medios

Viabilidad

Media

Media / Alta

Media / Baja

Media

67


Criterios
Alternativa 1:
Disminuidos los
costes de produccin
Alternativa 2:
Mejora de las
cosechas
Alternativa 3:
Incremento de los
precios de venta
Alternativa 4:
Creacin de fuentes
alternativas de ingresos
Coeficiente

Coste

3

3

9

2

6

1

3

2

6

Tiempo

2

3

6

3

6

1

2

1

2
Concentracin
sobre los
beneficiarios

5

5

25

5

25

3

15

3

15

Impacto de
gnero

4

1

4

2

8

1

4

5

20
Impacto
Ambiental

4

1

4

5

20

1

4

1

4
Riesgos sociales
y econmicos

3

2

6

5

15

1

3

3

9

Viabilidad

5

3

15

4

20

2

10

3

15
TOTAL
69 100 41 71

68


LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Incremento los ingresos de
los pequeos agricultores de
Vallegrande.

El 80% de los hogares de los pequeos
agricultores de Vallegrande ha realizado
mejoras en sus viviendas: (tejados,
puertas, ventanas) en los tres aos
siguientes a la finalizacin del proyecto.

Visitas sobre el terreno realizada
por el equipo evaluador.

Los pequeos agricultores continan
efectuando las inversiones necesarias para
garantizar el incremento de sus cosechas.
Mejoradas las cosechas de
los pequeos agricultores de
Vallegrande.
1. La produccin de tomate del conjunto
de los miembros de la Asociacin de
Pequeos Agricultores de Vallegrande
aumenta en un 20% en el tercer ao con
relacin a la situacin de partida.

1. Registros de la bscula de la
Agricultores de Vallegrande.

La cotizacin del tomate se mantiene
estabilizada (+/-10%) en el perodo
considerado.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

2. Al menos un 30% de la produccin de
tomate de los pequeos agricultores se
comercializa en la categora Extra en el
tercer ao.
2. Registros de ventas. El coste de los recursos necesarios para la
produccin (maquinaria, semillas, etc.) no
se incrementa significativamente.
1. Reducidas las plagas. 1. Disminucin en un 65% de la presencia
de gusanos en los tomates
comercializados por los pequeos
agricultores en el segundo ao.
1. Estudio efectuado sobre
La superficie cultivada no disminuye por
causa de la emigracin
2. Mejoradas las tcnicas
productivas.
2. En el tercer ao un 80% de los
pequeos agricultores aplican en sus
propiedades las tcnicas recomendadas.
2. Informe de la Unidad de Segui-
miento y Evaluacin del
Proyecto.

3. Recuperada la capacidad
productiva de la tierra.
3. En el segundo ao aumenta en un 40%
la presencia de fosfatos y nitratos en la
tierra con relacin a la situacin de
partida.
3. Estudio realizado por el
laboratorio edafolgico del
Ministerio de Agricultura.

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

4. Establecido un sistema de
regado.
4. A partir del segundo ao el 80% de la
superficie cultivada de Vallegrande se
encuentra en regado.

4. Observacin directa efectuada
por la Unidad de Seguimiento y
Evaluacin del Proyecto.

69

LGICA DE LA INTERVENCIN INDICADORES OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS/HIPTESIS/
FACTORES EXTERNOS

Recursos Costes

1.1. Realizar estudio fitosanitario. No aparecen ms las plagas en la
comarca.
1.2. Efectuar campaa sanitaria.

1.3. Mejorar el sistema de almacenamiento.
Los pequeos agricultores se
muestran interesados en aplicar
las tcnicas recomendadas y en
efectuar en sus explotaciones las
inversiones necesarias.
2.1. Impartir cursos de capacitacin para los
pequeos agricultores.

2.2. Poner en marcha una explotacin de-
mostrativa.

Las precipitaciones oscilan dentro
de los parmetros considerados
normales en la comarca.

3.1. Establecer un diagnstico sobre la situa-
cin de las tierras de uso agrcola de Valle-
grande.

3.2. Realizar tareas de abonado

3.3. Establecer sistemas de rotacin de culti-
vos.

4.1. Disear reglamento de gestin del agua.

4.2. Formar a los agricultores.

4.3. Realizar las obras de canalizacin
A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

4.4. Constituir una comunidad de regantes.

CONDICIONES PREVIAS

Las autoridades de Vallegrande
autorizan las obras del sistema de
regado.

Firma del convenio entre el
Ministerio de Agricultura, las
autoridades municipales y la
Agricultores.
70

La educacin en el departamento de Casanillo

l departamento de Casanillo pre-
senta una situacin de graves ca-
rencias socioeconmicas. Se trata de una
regin de media montaa, en la que la
poblacin se dedica fundamentalmente al
cultivo del maz, la patata, el algodn y
algunas especies hortcolas. Tambin
existe una ganadera importante,
especialmente de ovejas. En la capital del
departamento, La Victoria, hay algunos
comercios, dos o tres pensiones, varias
cantinas, una emisora de radio muy escu-
chada en toda la regin, un centro de sa-
lud, una farmacia, dos escuelas pblicas y
otra regentada por monjas espaolas y un
puesto de polica. Todos los viernes se
celebra un mercado al que acuden los
campesinos de las comunidades de los
alrededores para vender sus productos y
adquirir los insumos que necesitan.

La poblacin de La Victoria es de unos
5.000 habitantes, mientras que otras
20.000 personas viven en las pequeas
aldeas campesinas que se encuentran en
las colinas de los alrededores. Se trata de
una poblacin mayoritariamente ind-
gena, con un fuerte sentido de solidaridad
grupal y unas ricas tradiciones. La mayor
parte de estas personas se expresan habi-
tualmente en su propio idioma y conocen
muy deficientemente el espaol. Aunque
existen algunas grandes propiedades en
manos de no residentes, las comunidades
todava poseen importantes extensiones
de terreno que tienden a cultivar en lotes
familiares. Una nica carretera comunica
el departamento con la va principal y un
servicio de autobuses establece la rela-
cin entre la capital y el departamento. Se
trata de un largo y pesado viaje de ms de
seis horas, ya que la carretera se encuen-
tra en bastante mal estado.

El ltimo conflicto civil destruy buena
parte de las infraestructuras del departa-
mento y provoc un empeoramiento muy
perceptible de los niveles de vida de la
poblacin. Las tasas de mortalidad, la
desnutricin y el analfabetismo son muy
superiores a los ndices medios del pas.
En tiempos, existi una fbrica textil en
La Victoria pero quebr y en la actuali-
dad las nicas actividades manufactureras
son las realizadas por algunos pequeos
talleres que se dedican a la fabricacin y
reparacin de aperos agrcolas. Tambin
hay un nmero considerable de pequeos
artesanos y es corriente que las mujeres
se dediquen en sus hogares a tejer pon-
chos y otras prendas textiles.

E

71

Para intentar mejorar la situacin exis-
tente, el Gobierno de la Nacin ha puesto
en marcha un Plan de Desarrollo Regio-
nal que pretende en cinco aos equiparar
los niveles de vida del departamento con
los del resto el pas. En este sentido, se ha
solicitado a nuestra organizacin no gu-
bernamental (ONG) que contribuya de
alguna manera a esta tarea, diseando una
intervencin concreta en el terreno edu-
cativo en la regin de Casanillo. Un
equipo tcnico de nuestra organizacin,
en compaa de los responsables educati-
vos de la zona, ha elaborado el siguiente
diagnstico a travs del que se pretenden
ofrecer claves que expliquen los muy
bajos niveles educativos que se perciben
entre la poblacin del departamento.

En concreto, se seala la existencia de
altsimos niveles de analfabetismo, tanto
infantil como entre la poblacin adulta y,
en general, una escasa cualificacin edu-
cativa de la poblacin mayor de quince
aos. Por supuesto, esa situacin contri-
buye a que las actitudes de violencia fa-
miliar, intolerancia, alcoholismo, etc. se
vean incrementadas y tambin a que se
constate una escasa participacin en la
vida sociopoltica nacional y departa-
mental. Adems, este bajo nivel educa-
tivo puede relacionarse asimismo con la
dificultad de acceso a trabajos cualifica-
dos y, en ltima instancia, con los bajos
niveles de renta que percibe buena parte
de los habitantes de la regin. Todos es-
tos fenmenos, entre otros, provocan que
la situacin de marginalidad en la que se
desarrolla la vida en el departamento se
haya acentuado en los ltimos tiempos.
Como se dijo en su momento los nicos
centro educativos existentes en la regin
son dos escuelas pblicas y otra regen-
tada por misioneras dominicas. Las dos
primeras se encuentran situadas en edifi-
cios bastante deteriorados, con los tejados
en situacin precaria, ventanas sin crista-
les, material escolar en muy mal estado,
etc. Asisten regularmente unos 800 nios
estas escuelas, hacinados en las aulas.
Diecisis maestros sobrecargados de tra-
bajo y percibiendo unos sueldos escasos
son los responsables de la educacin de
todos estos nios.

El colegio regentado por las religiosas
espaolas se encuentra en un edificio ms
cuidado y atiende a otros 300 nios, al-
gunos en rgimen de internado. Diez per-
sonas, entre religiosas y personal contra-
tado, son las responsables educativas de
esta institucin. En la regin haba con
anterioridad otros tres centros educativos
diseminados en las comunidades pero
fueron abandonados en los ltimos tiem-
pos, debido a la situacin blica y a la
falta de presupuesto, y en la actualidad no
funcionan de forma regular. Se tienen
noticias de que en algunas aldeas perso-
nas sin titulacin acadmica ensean a
algunos nios a leer y escribir.

La primera constatacin que se impone
es, pues, que muchos nios en edad es-
colar no asisten a la escuela de forma
regular, fundamentalmente los nios que
viven en las comunidades campesinas
ms alejadas. Aunque no existen recuen-
tos demogrficos recientes, se calcula que
en torno al 40% de la poblacin del de-
72

partamento tiene menos de quince aos,
lo que arroja un total de 10.000 nias y
nios, de los que algo ms de una dcima
parte tiene una cobertura escolar ms o
menos regular. Muchos nios no van a la
escuela porque realizan tareas producti-
vas impropias de su edad: pastoreo, labo-
res agrcolas, auxiliares de los pequeos
comerciantes, limpiabotas, etc.
Tampoco es fcil el acceso a las escuelas,
concentradas en la capital departamental
y sin transportes escolares y malas comu-
nicaciones que imposibilitan que los ni-
os de las aldeas ms distantes se despla-
cen diariamente a la escuela. Segn los
maestros, muchos padres muestran un
escaso inters en que sus hijos vayan a la
escuela y, ya sea por necesidad o por
apata, prefieren que stos ayuden en las
tareas domsticas, en el caso de las nias,
o colaboren en las faenas del campo.
Adems, se ha identificado toda una serie
de pequeos empresarios que utilizan
nios para labores auxiliares, aprove-
chando el bajo coste de esta mano de
obra.

A estas razones hay que aadir la enorme
incidencia de las enfermedades infantiles,
provocadas bsicamente por la desnutri-
cin o por la deficiente atencin sanitaria
que puede prestar el centro de salud. Hay
bastantes casos, no cuantificados con
rigor, de nios con discapacidades gra-
ves.

En otro orden de cosas, el equipo de pla-
nificacin ha constatado que entre los
nios escolarizados existen unos altsi-
mos niveles de fracaso escolar. Los
maestros consultados consideran que esta
situacin es provocada por las malas con-
diciones psquico-fsicas de muchos de
los alumnos, cansados por sus actividades
laborales o con sntomas ms o menos
acusados de desnutricin y, adems, por
la situacin de hacinamiento en la que se
imparten las clases, debida a la mala si-
tuacin de los edificios y a la ausencia de
personal suficiente. El director de uno de
los centros seal tambin la escasez de
materiales escolares y el deficiente diseo
de muchos de ellos: por ejemplo, no
existen textos en idiomas nativos y los
existentes plantean ejemplos fuera de los
contextos vitales de los nios. Por ltimo,
se nos indic la inadecuacin de los pro-
gramas escolares vigentes. A estas razo-
nes, los padres de los nios con los que se
ha podido conversar aadieron que la
formacin profesional de muchos de los
maestros, tanto en las escuelas pblicas
como en la religiosa, deja mucho que
desear y que su motivacin es escasa.

Si la situacin educativa infantil es muy
deficiente, los sistemas de educacin para
adultos son completamente inexistentes.
Entre la poblacin mayor de quince aos
se dan unas tasas de analfabetismo eleva-
dsimas. Se calcula que alrededor de un
tercio de esas personas son analfabetos
funcionales; bien porque no asistieron a
la escuela en su momento o, porque en la
actualidad no existe ningn programa
formativo especfico dedicado a este
segmento de la poblacin.

Juntos al analfabetismo ya sealado, ms
acusado entre los campesinos que en los
L

73

habitantes de La Victoria, se percibe una
bajsima cualificacin profesional de la
poblacin activa departamental. Por una
parte la existencia de muy pocas fuentes
de trabajo, fuera de la agricultura, en la
zona dificulta la capacitacin laboral de
las personas; pero no es sta la nica ra-
zn que explica la situacin. No se ha
realizado ningn estudio para identificar
alternativas profesionales vlidas, aunque
hay una clara demanda potencial de ser-
vicios asociados a la comercializacin de
los productos artesanales y, quizs, de
actividades de transformacin agropecua-
ria. Algunos comerciantes locales y las
religiosas espaolas tienen establecidos
sistemas de comercializacin de las arte-
sanas regionales pero estn muy poco
desarrollados. El turismo, teniendo en
cuenta las experiencias de regiones lim-
trofes, es una actividad que tampoco debe
descartarse. Por otra parte, no existe en la
actualidad ningn programa de formacin
profesional que pueda cubrir esas deman-
das.

Por ltimo, el equipo de planificacin ha
detectado un clima social claramente en-
rarecido, en el que las secuelas del ltimo
conflicto se dejan sentir con mucha inten-
sidad. Se percibe una incomprensin ab-

soluta de los valores y actitudes de una
sociedad democrtica y un desconoci-
miento casi total de los derechos y debe-
res asociados a la nueva situacin. Las
responsables de la Asociacin de Mujeres
de Casanillo, con una presencia notable
en el departamento, nos han indicado que
la violencia en el seno de las familias es
una situacin preocupante y muy comn.
Por supuesto, los prejuicios sociales
existentes en la zona y el desconoci-
miento de las implicaciones de algunas
de estas actitudes son una de las causas
que puede explicar esta falta de sintona
entre la situacin poltica del pas y los
comportamientos de la poblacin del
departamento de Casanillo.

Tambin la violencia vivida en los lti-
mos tiempos puede explicar la perviven-
cia de actitudes y comportamientos inde-
seables.
Hay que sealar que ni en los programas
escolares ni en ninguna actuacin pblica
o privada, si exceptuamos algunas inicia-
tivas desarrolladas desde la misin reli-
giosa, se ha intentado realizar una forma-
cin en valores que ayude a mitigar estas
secuelas de situaciones felizmente supe-
radas.

74

Despus de esta descripcin
somera de la situacin de la
zona, el equipo de planifica-
cin se propone efectuar:

agentes, grupos y sectores
sociales implicados en los
problemas del departamento.

identificados, determinando
sus causas y sus efectos.

Un anlisis de los objetivos de
desarrollo.


El diseo de una interven-
cin de desarrollo pro-
puesta en el
departamento, a travs de
la formulacin de una
matriz de planificacin de
un proyecto.

75

Anlisis de participacin / Anlisis de implicados

FASE 1

Implicados

Principales intereses
Posible impacto
del proyecto
Sobre los intereses
Primarios

Dos escuelas pblicas mejorar la calidad educativa y aumentar la cobertura
escolar
+
800 nios escolarizados obtener la calificacin acadmica
+
16 maestros realizar su trabajo educativo en mejores condiciones
+
Una escuela religiosa privada dem escuelas pblicas
=
300 nios dem 800 nios de los colegios pblicos
=
10 maestros realizar su trabajo educativo con normalidad
=
Personas sin titulacin acadmica que

cumplen funciones educativas reconocimiento a su funcin educativa
?
Padres nios escolarizados mejora de la calidad de la educacin recibida por sus
hijos
+
Unos 8.900 nios no escolarizados mejorar sus condiciones de vida y recibir algn tipo

de educacin
+
Padres de los nios no escolarizados garantizar la supervivencia familiar
?
Adultos analfabetos incrementar su educacin
+
Poblacin activa con baja cualificacin mejorar su formacin profesional
+
Empresarios contratantes de mano

de obra infantil aprovechar los beneficios derivados del bajo coste
-
del trabajo infantil

Secundarios

ONG (equipo tcnico) disear una propuesta viable que mejore la situacin en

el departamento
+
Gobierno Nacional
equiparar los niveles de vida del departamento con

los del resto del pas.
+
Responsables educativos de la zona
dem ONG (equipo tcnico)
+
Centro de Salud
mejorar la calidad de la atencin sanitaria que prestan
=
Emisora de radio
mantener y/o aumentar su presencia e influencia en la
regin
=
Religiosas espaolas
cumplir su compromiso religioso y contribuir a

mejorar las condiciones de vida de la poblacin
=
Asociacin de Mujeres de Casanillo
reducir los niveles de violencia familiar
=+
76

Anlisis de participacin /

Fase 2

Alta importancia

Baja influencia

Potenciales beneficiarios

800 nios escolarizados en las escuelas pblicas

8.900 nios no escolarizados

Adultos analfabetos

Poblacin activa con baja cualificacin

16 maestros de la escuela pblica

Baja importancia

Baja influencia

Otros colectivos: potenciales beneficiarios
indirectos; neutrales / excluidos...

Personas sin titulacin acadmica que cumplen funciones educativas

Padres nios escolarizados

Padres nios no escolarizados

300 nios escolarizados en la escuela privada

10 maestros escuelas privadas

77

Anlisis de implicados

Alta importancia

Alta influencia

Potenciales contrapartes

Gobierno Nacional

Responsables educativos de la zona

Emisora de radio

Asociacin de Mujeres de Casanillo

Centro de Salud

O N G

Baja importancia

Alta influencia

Potenciales oponentes

Empresarios contratantes de mano de obra infantil

78

rbol de problemas

ACTITUDES DE
VIOLENCIA, INTOLERANCIA,
ALCOHOLISMO
ALTAS TASAS DE
ANALFABETISMO INFANTIL
MUCHOS NIOS NO ASISTEN
A LA ESCUELA
LOS NIOS
REALIZAN
ACTIVIDA-
DES PRO-
DUCTIVAS
ESCASA
SENSIBILI-
ZACIN DE
LAS FAMILIAS
PARA
ESCOLARIZAR
NIOS
FRECUENTES
ENFERMEDA-
DES
INFANTILES
GRANDES
DIFICULTA-
DES DE
ACCESO A
LA ESCUELA
MALA
NUTRICIN
DEFICIENTE
ATENCIN
SANITARIA
POCAS
ESCUELAS
NO HAY
TRANSPORTE
ESCOLAR
MALOS
CAMINOS
ALTOS NIVELES DE
FRACASO ESCOLAR
LOS NIOS
ESTN
HACINADOS
SIN
DISTINCIN
DE NIVELES
PROGRAMAS
ESCOLARES
INADECUA-
DOS
DEFICIENTE
FORMACIN
Y MOTIVA-
CIN DEL
PROFESO-
RADO
MAT.
ESCOLARES
ESCASOS Y
MAL
DISEADOS:
NO EN
IDIOMAS
NATIVOS
MALAS
CONDI-
CIONES
FSICO-
PSQUICAS
DE LOS
NIOS
EDIFICIOS
INADECUA-
DOS
POCOS
PROFESORES

79

MARGINACIN

ESCASA PARTICIPACIN EN LA VIDA
SOCIOPOLTICA NACIONAL

BAJOS NIVELES DE
RENTA
DIFICULTAD ACCESO
TRABAJOS
CUALIFICADOS
MUY BAJOS NIVELES EDUCATIVOS
ENTRE LA POBLACIN DEL
DEPARTAMENTO DE CASANILLO
ESCASA CUALIFICACIN
EDUCATIVA DE LA POBLACIN
ADULTA

ALTAS TASAS ANALFABETISMO
ENTRE MAYORES 15 AOS

DEFICIENTE CUALIFICACIN
PROFESIONAL DE LA POBLACIN
ACTIVA
INCOMPRENSIN DE LOS VALORES Y
ACTITUDES DE UNA SOCIEDAD
DEMOCRTICA: DERECHOS Y DEBERES,
ENFOQUE DE GENERO, EDUCACIN
AMBIENTAL
NO
ASISTIERON
A LA
ESCUELA EN
SU
MOMENTO
NO EXISTEN
PROGRAMAS
FORMATI-
VOS ESPEC-
FICOS
NO SE HAN
IDENTIFICADO
ALTERNATIVAS
PROFESIONALES
VALIDAS
HAY POCAS
FUENTES DE
TRABAJO EN
LA ZONA
NO EXISTE
NINGN
PROGRAMA
DE FORMA-
CIN PROFE-
SIONAL
PREJUI-
CIOS
SOCIA-
LES MA-
CHISMO...
SITUA-
CIN DE
VIOLEN-
CIA
PREVIA;
GUERRA..
AUSEN-
CIA DE
FORMA-
CIN EN
VALO-
RES
80
rbol de objetivos

REDUCIDAS LAS ACTITUDES DE
VIOLENCIA, INTOLERANCIA,
ALCOHOLISMO
REDUCIDO EL
ANALFABETISMO INFANTIL
MEJORA LA SITUACIN
EDUCATIVA INFANTIL
INCREMENTADA LA
ASISTENCIA ESCOLAR
LOS NIOS
REALIZAN
ACTIVIDA-
DES PRO-
DUCTIVAS
AUMENTA-
DA LA SEN-
SIBILIDAD
ESCOLARI-
ZACIN
NIOS
REDUCIDA
LA
INCIDENCIA
DE
ENFERME-
DADES
INFANTILES
FACILITADO
EL ACCESO A
LA ESCUELA
MEJORADA LA
NUTRICIN
MEJORADA LA
ATENCIN
SANITARIA
INCREMENTA-
DO EL NUMERO
DE ESCUELAS
ESTABLECIDO
UN SISTEMA DE
TRANSPORTE
ESCOLAR
MALOS
CAMINOS
REDUCIDO LOS NIVELES DE
FRACASO ESCOLAR
ADECUADA
DISTRIBU-
CIN DE LOS
ALUMNOS
POR EDADES /
NIVELES
PROGRAMAS
ESCOLARES
ADECUADOS
PROFESORADO
SUFICIEN-
TEMENTE
FORMADO Y
MOTIVADO
DOTACIN Y
ADAPTACIN
DE
MATERIALES
ESCOLARES
MALAS
CONDICIONES
FSICO
PSQUICAS DE
LOS NIOS
EDIFICIOS
REHABILI-
TADOS
AUMENTADO
EL NUMERO
DE
PROFESORES

81

DISMINUIDAS LAS SITUACIONES DE
MARGINACIN

AUMENTADA LA PARTICIPACIN EN
LA VIDA SOCIOPOLTICA NACIONAL
AUMENTADAS LAS
OPORTUNIDADES DE
INCREMENTO DE LOS
INGRESOS
FACILITADO EL ACCESO
TRABAJOS
CUALIFICADOS
INCREMENTADOS LOS NIVELES
EDUCATIVOS ENTRE LA POBLACIN
DEL DEPARTAMENTO DE CASANILLO
MEJORADA LA
CUALIFICACIN
EDUCATIVA DE LA
POBLACIN ADULTA

REDUCIDAS LAS TASAS
ANALFABETISMO MAYORES DE 15
AOS

INCREMENTADA LA
CUALIFICACION PROFESIONAL DE
LA POBLACIN ACTIVA
AUMENTADA LA COMPRENSIN DE LOS
VALORES Y ACTITUDES DE UNA
SOCIEDAD DEMOCRTICA: DERECHOS Y
DEBERES, ENFOQUE DE GENERO,
EDUCACIN AMBIENTAL
NO
ASISTIERON
A LA
ESCUELA EN
SU
MOMENTO
CREADOS
PROGRAMAS
FORMATI-
VOS
ESPECFICOS
IDENTIFI-
CADAS
ALTER-
NATIVAS
PROFE-
SIONALES
VLIDAS
HAY POCAS
FUENTES DE
TRABAJO EN
LA ZONA

CREADO
PROGRAMA
FORMACIN
PROFESIONAL
REDUCI-
DOS LOS
PREJUI-
CIOS
SOCIALES
SITUA-
CIN DE
VIOLEN-
CIA
PREVIA;
GUERRA..
ESTABLE-
CIDO UN
SISTEMA
DE FORMA-
CIN EN
VALORES
82


Criterios Alternativa 1:
Incremento de la
asistencia escolar
Alternativa 2:
Disminucin de los
niveles de fracaso escolar
Alternativa 3:
Mejora de la cualificacin
educativa de la poblacin
adulta

Coste

Medio / Alto

Medio / Bajo

Bajo

Riesgos

Altos

Medio / Bajos

Altos
Prioridades de la poltica
de desarrollo

Alta

Alta

Alta

Tiempo

Largo

Medio / Corto

Medio / Largo

Impacto de gnero

Medio

Medio

Positivo
Concentracin sobre
grupos prioritarios

Alta

Media / Alta

Media / Alta
Probabilidad de alcanzar
el objetivo

Media / Baja

Media / Alta

Media

Viabilidad institucional

Media / Baja

Media / Alta

Media
Aprovechamiento
recursos locales

Medio

Medio / Alto

Medio / Bajo

83


Criterios
Coeficiente
Alternativa 1:
Incremento de la
asistencia escolar
Alternativa 2:
Disminucin de los
niveles de fracaso escolar
Alternativa 3:
Mejora de la cualificacin
educativa de la poblacin
adulta

Coste

3

2

6

4

12

5

15

Riesgos

4

1

4

4

16

1

4
Prioridades de la
poltica de
desarrollo

4

5

20

5

20

5

20

Tiempo

2

1

2

4

8

2

5

Impacto de gnero

4

3

12

3

12

4

20
Concentracin
sobre grupos
prioritarios

4

5

20

4

16

4

16
Probabilidad de
alcanzar el objetivo

5

2

10

4

20

4

20
Viabilidad
institucional

5

2

10

4

20

3

15
Aprovechamiento
recursos locales

3

3

9

4

12

2

6
TOTAL
93 136 115

84


LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Mejorada la situacin educativa infantil
en el departamento de Casanillo.

1. Al menos el 75% de los alumnos egresados
de la educacin primaria de las escuelas
pblicas de Casanillo saben leer y escribir
correctamente en el cuarto ao.

2. Al menos se incrementa en un 40% las
peticiones de libros de la Biblioteca Munici-
pal de la Victoria en el cuarto ao.

3. Al menos se incrementa en un 25% las
solicitudes de ingreso en los colegios
pblicos de Casanillo en el quinto ao.

1. Pruebas orales y escritas de comprensin y
expresin realizadas por el Comit Pedag-
gico del Proyecto sobre una muestra repre-
sentativa.

2. Registro de la Biblioteca Municipal de La
Victoria.

3. Listas de peticiones de ingreso en los
colegios pblicos de La Victoria.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Reducidos los niveles de fracaso escolar
entre la poblacin infantil escolarizada
en la educacin primaria en el
1. Al menos aumenta en un 30% el nmero
de aprobados en las evaluaciones finales de la
educacin primaria de los colegios pblicos
de Casanillo en el tercer ao.

2. Las deserciones escolares en la educacin
primaria se reducen al menos un 40% en los
colegios pblicos de Casanillo en el tercer
ao.
1. Actas oficiales de calificaciones de los
colegios pblicos de La Victoria.

2. Registro de alumnos de los colegios
pblicos de la Victoria.
El trabajo infantil en el departamento de
Casanillo se mantiene en las
dimensiones existentes inmediatamente
antes de iniciarse el proyecto.

Los temas educativos continan siendo
una prioridad.

El apoyo pblico y gubernamental se
mantiene.
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Profesorado suficientemente formado
y motivado.

2. Programacin escolar adecuada de
acuerdo con la Ley de Educacin.

3. Los nios escolarizados estn
correctamente distribuidos de acuerdo a
su edad / conocimiento y aula.

4. Existen los materiales escolares
precisos y responden a las caractersticas
culturales de los alumnos.
1.1. Los 16 maestros de los centros pblicos
superan con xito un curso de adaptacin
pedaggica en el primer ao.

1.2. Se realizan un mnimo de 40 salidas
pedaggicas fuera del aula a partir del se-
gundo ao.

2. Los centros pblicos del departamento
disponen, en el segundo ao, de las progra-
maciones curriculares correspondientes a
todos los niveles.

3.1. Los nios escolarizados en los centros
pblicos de Casanillo estn distribuidos por
grupos de edad / conocimientos y no rebasan
el nmero de 40 alumnos por aula, en el
segundo ao.

3.2. Se contratan 10 nuevos profesores en los
colegios pblicos de Casanillo a finales del
tercer ao.

4. Al final del tercer ao todos los alumnos
escolarizados disponen de textos bilinges y
un material bsico de lecto-escritura.

1.1. Informe de los responsables
pedaggicos del curso.

1.2. Informes de los profesores de los cole-
gios.

2. Decretos de aprobacin de
programaciones escolares.

3. Informe del Delegado Educativo del
departamento.

3.2. Copia de los contratos laborales.

4. Informe del Delegado Educativo del
departamento.
Las condiciones psicofsicas de los
alumnos no empeoran.

Los padres apoyan las innovaciones
pedaggicas efectuadas en las escuelas
pblicas del departamento de Casanillo.

Se establecen relaciones de colaboracin
entre los antiguos y nuevos profesores.

85

LGICA DE LA
INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS/HIPTESIS/
FACTORES EXTERNOS
A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

1.1. Realizar un curso de adaptacin pedaggica
para los profesores de los colegios pblicos del

1.2. Establecer un sistema de incentivos
econmicos para los profesores.

1.3. Abonar los incentivos a los profesores.

2.1. Crear una Comisin Pedaggica compuesta
por padres, profesores y educadores.

2.2 Disear la programacin educativa.

3.1. Disear las obras de remodelacin de los
centros docentes.

3.2. Realizar las obras de remodelacin.

3.3. Contratar 10 profesores de apoyo.

4.1. Crear una comisin pedaggica para la
elaboracin de los materiales didcticos.

4.2. Elaborar los materiales didcticos.

4.3. Editar los materiales didcticos.

4.4. Adquirir el material escolar.

5.1. Seguimiento y evaluacin.

Recursos

1.1. Docentes + infraestructuras + materiales +
viticos.

1.2. Comisin encargada de disear el sistema de
retribucin.

1.3. Gestin + presupuesto.

2.1. Material + responsable

2.2. Pedagogos + material.

3.1. Arquitectos + permisos legales.

3.2. Materiales + maquinaria + mano de obra.

3.3. Personal encargado de la seleccin + salarios

4.1. Personal + materiales

4.2. Salarios.

4.3. Revisar material + editar 500 ejemplares

4.4. 600 cuadernos + 200 pupitres + 20 pizarras.

5.1. Personal + viticos.

Costes

El personal docente capacitado permanece en
sus puestos de trabajo.

Los agentes implicados (autoridades, profe-
sores, educadores y padres) participan
activamente en el proyecto.

La Comisin Pedaggica Central del Ministerio
de Educacin aprueba las propuestas de los
centros.

El precio de los insumos necesarios para el
proyecto permanece estable (+/-10% anual).

Existe suficiente personal formado interesado
en trabajar en los centros pblicos.

La motivacin de los padres para enviar a sus
hijos al colegio no sufre cambios significativos.

Existen proveedores de los bienes y servicios
precisos para el proyecto capaces de sumi-
nistrarlos en tiempo y forma.

CONDICIONES PREVIAS

El Ministro de Educacin se compromete al
pago de los profesores, al mantenimiento de
las instalaciones educativas y al suministro de
material escolar una vez finalizado el apoyo
externo.

Se aprueba y se desarrolla reglamentariamente
una nueva Ley de Educacin que contempla la
educacin bilinge y establece las bases de la
programacin curricular.

86

Los jvenes del barrio de Los Chorrillos

n problema reciente e importante
que se ha podido observar en el
barrio de Los Chorrillos es el del
incremento espectacular de la delincuen-
cia juvenil, lo que ha provocado un evi-
dente malestar social, un aumento de la
presencia policial en la zona y un nmero
significativo de muertos, heridos y dam-
nificados en general por este auge de las
conductas antisociales protagonizadas por
algunos grupos locales de jvenes.

El barrio de Los Chorrillos constituye un
rea degradada de la ciudad, habitado
mayoritariamente por poblaciones inmi-
grantes de origen rural que se han ido
estableciendo durante los ltimos tiempos
en algunos de los barrios tradicionales del
centro urbano. Los porcentajes de pobla-
cin juvenil son muy elevados y se cal-
cula que en torno a un 25% de los habi-
tantes del barrio tienen entre 15 y 24
aos.

Para intentar comprender las causas que
han motivado el auge de este tipo de con-
ductas un equipo de planificacin se ha
entrevistado con diferentes agentes so-
ciales de la zona y ha constatado que los
jvenes apenas estn integrados en la
vida comunitaria. Los canales para la
participacin juvenil se encuentran blo-
queados o son inexistentes, las organiza-
ciones juveniles locales son muy dbiles
y existen claros prejuicios sociales que
impiden la integracin de este grupo de
edad.

En otro orden de cosas, hay que recono-
cer que la mayora de los jvenes del
barrio cuentan con unos ingresos escas-
simos o carecen completamente de ellos.
Por una parte, las empresas de la zona no
muestran un inters especial en contratar
a trabajadores jvenes, alegando su falta
de experiencia y de seriedad. Adems,
muchos jvenes apenas tienen informa-
cin sobre el mercado laboral y descono-
cen sus posibilidades de contratacin.

Por ltimo, debe sealarse que la defi-
ciente capacitacin laboral del colectivo
juvenil provoca el subempleo o el paro de
muchos de ellos. Esta escasa capacitacin
puede deberse a la ausencia de una for-
macin laboral especfica pero, tambin,
a los muy bajos niveles de escolaridad
que tienen muchos de estos jvenes.

Aparte de todo esto, el estudio muestra
que buena parte de los hbitos de vida de
los jvenes del barrio son muy poco salu-
dables y que el consumo de drogas, el
alcoholismo o las relaciones sexuales de
U

87

riesgo son mucho ms
comunes de lo que en
principio poda supo-
nerse. Los jvenes entre-
vistados manifestaron un
completo desconoci-
miento acerca de las im-
plicaciones que esos
comportamientos tienen
para su salud. Esta

ignorancia va unida la
prctica inexistencia de
servicios de salud
accesibles a los jvenes.
Adems, no hay en el
barrio ningn equipa-
miento deportivo ni de
ningn otro tipo que
permita la realizacin de
un ocio creativo.

Teniendo en cuenta
la situacin descrita,
el equipo de
planificacin se
proponer realizar:

Un anlisis de los dis-
tintos grupos implicados.

Un anlisis de los pro-
blemas.

Un anlisis de los obje-
tivos de desarrollo.

Un anlisis de las alter-
nativas.

Una matriz de planifi-
cacin del proyecto de
desarrollo.


Beneficiarios
Directos
Beneficiarios
Indirectos
Excluidos / Perjudicados /
Neutrales Oponentes potenciales
Jvenes del barrio de Los
Chorrillos
Familiares de los jvenes
beneficiarios
Organizaciones juveniles
locales
Empresas de la zona

Traficantes de drogas

Vendedores de alcohol

Explicacin:

En este caso se presenta una muy escasa informacin sobre los diferentes grupos o agentes
sociales del rea de intervencin: En principio, queda claro que el colectivo juvenil es el
directamente beneficiario, aunque sera deseable disponer de ms informacin al respecto.
Los familiares de esos jvenes, las organizaciones juveniles locales y las empresas de la
zona seran hipotticos beneficiarios indirectos. Como excluidos u oponentes apareceran
los traficantes de drogas y los vendedores de alcohol.

88
rbol de problemas

MUERTOS Y HERIDOS
LOS JVENES DISPONEN DE INGRESOS
MUY ESCASOS
LAS EMPRESAS NO
TIENEN INTERS EN
CONTRATAR A
JVENES
DEFICIENTE
CAPACITACIN
LABORAL DEL
COLECTIVO JUVENIL
LOS JVENES APENAS
TIENEN INFORMACIN
SOBRE EL MERCADO
LABORAL
BAJOS NIVELES DE
ESCOLARIDAD
AUSENCIA DE
FORMACIN
LABORAL
ESPECIFICA

89

AUMENTO DE LA PRESENCIA
POLICIAL

MALESTAR SOCIAL
INCREMENTO DE LA DELINCUENCIA JUVENIL EN EL BARRIO
DE LOS CHORRILLOS
LOS JVENES APENAS ESTN INTEGRADOS EN LA VIDA
COMUNITARIA
LOS HBITOS DE VIDA DE LOS JVENES DEL
BARRIO SON MUY POCO SALUDABLES
LOS CANALES
DE
PARTICIPACIN
SE
ENCUENTRAN
BLOQUEADOS
LAS
ORGANIZACION
ES JUVENILES
SON MUY
DBILES

PREJUICIOS
SOCIALES
DESCONOCI-
MIENTO DE LAS
IMPLICACIONES
DE CIERTOS
COMPORTA-
MIENTOS SOBRE
LA SALUD
LOS SERVICIOS
DE SALUD SON
INACCESIBLES
PARA LOS
JVENES
POCAS
OPCIONES PARA
LA
REALIZACIN
DE OCIO
CREATIVO
90
rbol de Objetivos

MENOS MUERTOS Y HERIDOS

AUMENTADOS LOS NIVELES DE INGRESOS DE LOS
JVENES
ESTIMULADO INTERS
EMPRESARIAL EN
CONTRATACIN
JUVENIL
REFORZADA LA
CAPACITACIN
LABORAL JUVENIL
ESTABLECIDOS SISTEMAS
DE INFORMACIN
LABORAL
MEJORADOS LOS
NIVELES DE
ESCOLARIDAD
ESTABLECIDOS
SISTEMAS DE
FORMACIN
LABORAL
FOMENTADO EL
AUTOEMPLEO JUVENIL

MEJORADAS LAS
INFRAESTRUCTURAS
EDUCATIVAS
FORMACIN
ADAPTADA A
LAS
CAPACIDADES
JUVENILES
CREADO UN
SISTEMA DE
FORMACIN
PROFESIONAL
EXISTEN
PLANES
FORMACIN -
EMPRESA

91

REDUCIDA LA PRESENCIA
POLICIAL

DIMINUIDO EL MALESTAR
SOCIAL

DISMINUCIN DE LOS NIVELES DE DELINCUENCIA
AUMENTADA LA INTEGRACIN DE LOS JVENES EN LA
VIDA COMUNITARIA
LOS JVENES TIENEN HBITOS DE VIDA MS
SALUDABLES

FORMADOS
LDERES
JUVENILES
FORTALECI-
MIENTO DE
ORGANIZACIO-
NES JUVENILES

CREADOS
CANALES DE
PARTICIPACIN
JUVENIL
LOS JVENES
CONOCEN
IMPLICACIONES
DE CIERTOS
COMPORTA-
MIENTOS
ESTABLECIDOS
SERVICIOS DE
SALUD
ACCESIBLES A
LOS JVENES
CREADA UNA
OFERTA DE
OCIO
SALUDABLE

REDUCIDOS LOS
PREJUICIOS
SOCIALES
92


Criterios
Alternativa 1:
Hbitos saludables de
vida
Alternativa 2:
Incrementados los
ingresos
Alternativa 3:
Integracin de los jvenes
en la vida comunitaria

Ejercicio:

Efecte un anlisis cualitativo y cuantitativo de alternati-
vas para justificar la seleccin de alguna de las matrices de
planificacin incompleta que se presentan posteriormente.

Complete la MPP seleccionada.

93


Criterios
Coeficiente
Alternativa 1:
Hbitos saludables de
vida
Alternativa 2:
Incrementados los
ingresos
Alternativa 3:
Integracin de los jvenes
en la vida comunitaria

TOTAL

94

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Disminucin de los niveles de delincuencia
juvenil en el barrio de Los Chorrillos.

El nmero de denuncias en la comisara de
Los Chorrillos por asaltos de bandas juveniles
se reduce en un 30% dos aos despus de la
finalizacin del proyecto.

Estadsticas policiales.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Hbitos saludables de vida para los jvenes
del barrio de Los Chorrillos.
1. El nmero de casos atendidos en el hospital
de Los Chorrillos de jvenes con cuadro
etlico y enfermedades venreas se reduce en
un 25% en el segundo ao del proyecto.

2. Las muertes provocadas por sobredosis se
reducirn en un 15% en el segundo ao.
1. Estadsticas hospitalarias.

2. Estadsticas hospitalarias.

Las condiciones socioeconmicas de los
jvenes no sufren variaciones
importantes.

Los padres mantienen su actitud de
apoyo a los jvenes con problemas.
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Los jvenes conocen las implicaciones de
ciertas conductas para la salud.

2. Creada una oferta de ocio saludable.

3. Establecidos servicios accesibles para los
jvenes

1. El 80% de los jvenes del barrio de Los
Chorrillos declara utilizar habitualmente
preservativos en sus relaciones sexuales a
partir del primer ao del proyecto.

2.1. 100 jvenes participan anualmente en el
programa de campamentos en el segundo ao
del proyecto.
2.2. Al menos 500 jvenes de Los Chorrillos
se encuentran inscritos en las actividades del
polideportivo.

3. En el consultorio son atendidos anualmente
200 pacientes jvenes a partir del primer ao
proyecto.

1. Encuesta realizada sobre

2.1. Informe de los monitores de
la actividad.

2.2. Registro administrativo del
polideportivo.

3. Estadsticas consultorio.

No crece significativamente el nmero
de narcotraficantes en la zona.

El deporte sigue siendo uno de los
principales focos de atencin de la
juventud.

Los niveles adquisitivos de los jvenes
continan permitindoles pagar las
tarifas mdicas.

95

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

1.1. Impartir cursos de educacin sexual.

1.2 Impartir cursos sobre droga y
alcoholismo.

1.3. Realizar campaa de sensibilizacin.

2.1. Habilitar consultorio juvenil de salud.

2.2. Contratar equipo mdico especializado.

2.3. Dotar de equipamiento sanitario-
farmacutico:
preservativos, metadona...

3.1. Construir polideportivo.

3.2. Establecer campamentos de verano.

Recursos

Maestros.

Locales.

Material.

Publicidad.

Etc.

Costes

Los jvenes se muestran interesados
en asistir a los cursos.

Las asociaciones juveniles del barrio
establecen programas deportivos
para utilizar las instalaciones
construidas.

CONDICIONES PREVIAS

El municipio asume los gastos de
funcionamiento del consultorio
juvenil de salud una vez finalizado
el proyecto.

96
Matriz de planificacin del proyecto (1)

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L




O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Incrementados los ingresos de los jvenes. La venta de droga no se incrementa en la
zona.
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Establecidos sistemas de informacin
laboral para jvenes.

2. Estimulado el inters empresarial en la
contratacin juvenil.

3. Reforzada capacitacin laboral.

4. Fomentado el autoempleo.

1. 50 jvenes solicitan mensualmente
informacin en la oficina de empleo en el ao.

2.

3.

4.

1. Listado visitas oficina.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

Recursos

Costes

CONDICIONES PREVIAS

97

Matriz de planificacin del proyecto (2)

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L




O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Integracin de los jvenes en la vida comuni-
taria.
El inters de las autoridades
municipales contina.

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Fortalecidas las organizaciones juveniles.

2. Formacin de lderes juveniles.
1. La organizacin juvenil La Oveja Negra
incrementa su nmero de afiliados en un 30%
en el segundo ao.

2.

3.

4. El 80% de los adultos de los Chorrillos
identifican los 4 motivos centrales de la
campaa de sensibilizacin en el primer ao.

Registro asociacin.

Encuesta de opinin sobre

Los jvenes muestran inters en
integrarse en las asociaciones.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

Recursos

Costes

CONDICIONES PREVIAS

98

La atencin sanitaria en la regin
de La Plata

os ltimos informes de la Delega-
cin Regional del Ministerio de
Salud en La Plata han puesto de
manifiesto que los ndices de mortalidad
infantil y de las madres con hijos lactan-
tes son significativamente ms altos que
el promedio nacional.

Para analizar esa situacin y proponer
una intervencin que contribuya a mitigar
el malestar detectado, el Ministerio ha
solicitado la colaboracin de una institu-
cin de cooperacin internacional. Se ha
enviado a la regin un equipo de consul-
tores, quien despus de recorrer la zona,
ha decidido organizar un taller de planifi-
cacin participativa con representantes de
los principales sectores implicados.

Asistieron a la reunin algunas directivas
de las asociaciones de mujeres de la re-
gin junto a representantes de los grupos
de mdicos y enfermeras, la concejal de
salud del Ayuntamiento de La Plata, al-
gunos alcaldes de los municipios perifri-
cos y el gerente del hospital.

Las representantes de los grupos de muje-
res comenzaron sealando que la aten-
cin recibida en el hospital que se en-
cuentra situado en la capital de la regin
es muy deficiente y que ello provoca, sin
duda, un aumento de los ndices de mor-
talidad. En concreto se refirieron a la
escasa cualificacin de buena parte del
personal mdico, a la suciedad en que se
encuentran las salas y quirfanos y a la
escasez de los materiales y medicinas
ms imprescindibles.

Los mdicos y enfermeras del citado
hospital que participaban en la reunin
reconocieron que pueden existir algunos
casos aislados de baja cualificacin, pero
sealaron que, segn su punto de vista,
los problemas ms graves radican en el
deterioro de los equipos, lo que les im-
pide desarrollar su trabajo en las mejores
condiciones.

Especficamente, estuvieron de acuerdo
en la grave falta de medicinas y materia-
les y aadieron que el sistema de mante-
nimiento de los equipos no resulta ade-
cuado. Ante estas afirmaciones, el admi-
nistrador del hospital intervino diciendo
que haba que tener en cuenta las restric-
ciones presupuestarias, pero que, aparte

L

99

de stas, era preciso reconocer que el
almacn de las medicinas no tena condi-
ciones para guardarlas, por lo que muchas
se deterioraban. De todas maneras, seal
que se detectaba un uso ineficiente por
parte de los mdicos, adems de un por-
centaje significativo de desapariciones o
robos. Abundando en esto, seal que el
deterioro de los equipos estaba provocado
por la escasa cualificacin del personal
disponible, ms que por un sistema
inadecuado de mantenimiento. Por l-
timo, respondiendo a las mujeres precis
que el cuerpo de limpiadoras era muy
escaso y que stas se encontraban muy
poco motivadas a la hora de realizar su
trabajo, fundamentalmente por los bajos
salarios percibidos y la precariedad de su
contratacin.

Algunos representantes de los municipios
perifricos plantearon que, para ellos, los
problemas del hospital no resultaban muy
significativos pues apenas tenan posibi-
lidades de acceder a l. Por el contrario,
se quejaron de la poca utilidad de la red
de salud que opera a nivel regional. En
concreto, sealaron que su cobertura es
muy escasa y apenas tiene incidencia en
las zonas ms alejadas.

Tambin se quejaron de la poca presencia
de personal mdico en los centros locales
de salud y de las dificultades para conse-
guir que las pacientes sean trasladadas
desde esos centros al hospital, lo que
hace que los casos ms graves se atiendan
inadecuadamente.
Segn ello, las pocas ambulancias dispo-
nibles y los trmites burocrticos impiden
que las mujeres lleguen al hospital de
manera rpida. Los mdicos presentes en
la reunin que trabajan en estos centros
locales reconocieron esas dificultades,
pero indicaron que no pareca realista
esperar que todas las pacientes pudieran
ser llevadas al hospital o que se incre-
mente de forma notable el nmero de
centros y de personal asignados al Sis-
tema de Atencin Primaria de la Salud, a
pesar de reconocer su insuficiencia ac-
tual. Por el contrario, sealaron que para
ellos el problema radicaba en la defi-
ciente formacin de las personas que
atienden a nivel local a las parturientas y
los recin nacidos.

Segn su opinin, muchas mujeres son
atendidas por parteras, quienes no siem-
pre tienen la experiencia deseable. Todos
los participantes estuvieron de acuerdo en
ese tema.

Cuando se pregunt a los asistentes a la
reunin si pensaban que existan algunas
otras causas que podan haber contribuido
al incremento de los ndices de mortali-
dad de bebs y madres con hijos lactan-
tes, surgieron diversas opiniones acerca
de los altos niveles de desnutricin en la
zona, la mala calidad del agua o las
inadecuadas prcticas higinicas llevadas
a cabo en muchas comunidades.

La atencin sanitaria en la regin de La Plata
100

Teniendo en cuenta la extremada
variabilidad de estos problemas y la
dificultad de precisar las causas que los
provocan, se decidi no avanzar ms en
ese camino y centrar los esfuerzos en una
intervencin que tienda a mejorar la
atencin sanitaria materno-infantil en la
regin de La Plata.

Teniendo en cuenta la situacin
descrita, es preciso elaborar:

Un anlisis de los diferentes
grupos e instituciones
implicadas en los problemas
detectados.

Un anlisis de los problemas,
determinando sus relaciones
causales y elaborando un rbol
de problemas.

Un anlisis de los objetivos que
se identifican despus de la
resolucin de los problemas
anteriormente detectados.

Una comparacin de las
diferentes estrategias
identificadas, seleccionando la
que parezca ms adecuada.

La elaboracin de una matriz
de planificacin del proyecto
seleccionado.

101


Beneficiarios
Directos
Beneficiarios
Indirectos
Excluidos/
Neutrales
Perjudicados/

Madres con hijos lactantes
que residen en los
municipios perifricos de la
regin.

Ejercicio:

1. Habiendo establecido que las madres con hijos lactantes que
residen en los municipios perifricos de la regin forman el
colectivo de beneficiarios directos, site al resto de los
grupos e instituciones identificados en las otras categoras
prevista

2. Revise el anlisis de participacin una vez seleccione la
alternativa del proyecto.

102

rbol de problemas

DEFICIENTE ATENCIN EN EL
HOSPITAL DE LA CAPITAL

MALA CALIDAD DEL AGUA

SUCIEDAD DE SALAS Y
QUIRFANOS

DETERIORO DE LOS EQUIPOS

DESNUTRICIN

ESCASA CUALIFICACION DEL
PERSONAL MEDICO

ESCASEZ DE MATERIALES Y
MEDICINAS
POCA
MOTIVACIN
DEL
PERSONAL
DE LIMPIEZA
RESTRIC-
CIONES
PRESU-
PUESTA-
RIAS
ESCASO
NUMERO
DE
LIMPIA-
DORAS
ESCASA
CUALIFICA-
CIN DEL
PERSONAL
DISPONIBLE
SISTEMA
DE MANTE-
NIMIENTO
INADE-
CUADO
ROBOS Y
DESAPA-
RICIN DE
MEDICINAS
USO
INEFICIENTE DE
LAS MEDICINAS
POR PARTE DE
LOS MDICOS
ALMACN
SIN
CONDI-
CIONES
CONTRATOS
PRECARIOS
BAJOS
SALARIOS

103

Explicacin:

Tal como se seala en el texto existen
otras causas (desnutricin, mala calidad
del agua, etc...) que contribuyen a
provocar el problema focal, sobre las
cuales se carece de informacin para
poder desarrollar el rbol.

POCA UTILIDAD DE LA RED DE
SALUD REGIONAL
POCA
PRESENCIA
DE
PERSONAL
MEDICO
NUMERO
REDUCIDO
DE CENTROS
DEFICIENTE FORMACIN DE LAS
PERSONAS QUE ATIENDEN A LAS
PARTURIENTAS A NIVEL LOCAL
DIFICULTAD DE CONSEGUIR
EL TRASLADO AL HOSPITAL
DE LOS CASOS MS
URGENTES
ESCASA COBERTURA DE LA
RED
ELEVADOS NDICES DE
MORTALIDAD
MATERNOINFANTIL EN LA
REGIN DE LA PLATA

MALESTAR
SOCIAL
POCAS
AMBULAN-
CIAS
DISPONIBLES
TRAMITES
BUROCR-
TICOS
LENTOS
104
rbol de objetivos

105

Ejercicio:

Elabora el rbol de objetivos que pueda
construirse sobre la base del anterior r-
bol de problemas.
Considere las tarjetas que no pueden re-
convertirse en objetivos y aada los me-
dios que estime oportunos.

106

Criterios Alternativa 1:
Mejorada la atencin
en el hospital de la capital
Alternativa 2:
Incrementada la utilidad
de la Red de Salud regional

Ejercicio:

Efecte el anlisis de alternativas cualitativo y cuantitativo que le permita seleccionar
la estrategia del proyecto incluida en la matriz de planificacin que se presenta a conti-
nuacin. (Pgina 108 y 109 de manual).

107


Criterios
Coeficiente
Alternativa 1:
Mejorada la atencin
en el hospital de la capital
Alternativa 2:
Incrementada la utilidad
de la Red de Salud regional

TOTAL

108


LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Reducidos los ndices de mortalidad
materno infantil de la regin de La Plata.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Incrementada la utilidad de la Red de Salud
regional de La Plata.

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Ampliada la cobertura de la red regional
de salud.

2. Mejorada la formacin del personal que
atiende a las parturientas y recin nacidos a
nivel local.

3. Facilitado el traslado de pacientes al
hospital de la capital

Ejercicio:

Complete la MPP

109

LGICA DE LA
INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

Recursos

Costes

CONDICIONES PREVIAS
110

El Parque Natural de Aldehuela

a comarca de Aldehuela cuenta
con 15 municipios diseminados en
el rea de influencia del Parque
Natural del mismo nombre, en los que
vive una poblacin total de unos 6.000
habitantes, segn el ltimo censo.

Por su proximidad al mar, el clima de la
regin es templado a lo largo de todo el
ao, con inviernos algo ms frescos de-
bido a la cercana de la Sierra de Artajo y
veranos calurosos. El parque es atrave-
sado por el ro Guadalmar.

Las actividades econmicas principales
se han venido centrando tradicionalmente
en el sector primario, en especial en la
produccin de corcho, ya que se trata de
una de las zonas del pas donde ms
abundan los alcornoques. Otras activida-
des de cierta importancia son la caza y la
cra de cerdos.

Recientemente se ha creado la Manco-
munidad de Municipios de Aldehuela,
con el fin de aunar esfuerzos para elevar
el nivel de desarrollo de la comarca, ante
la crisis que padece la produccin de cor-
cho desde hace ya algunos aos, y que
est provocando que una buena parte de
los jvenes emigren a las zonas urbanas
de la regin. Algunos pueblos han sido
completamente abandonados y la pobla-
cin est envejeciendo progresivamente.

Con el fin de poner en marcha algunas
medidas en este mbito que permitan
incrementar el desarrollo en la zona y
ofrecer alternativas econmicas y labo-
rales a los jvenes, la Mancomunidad ha
encargado una misin de identificacin a
un equipo de agentes de desarrollo local
que se ha desplazado a la zona.

El parque cuenta con una gran variedad
de especies animales y vegetales, as
como con bellos paisajes que le propor-
cionan un enorme atractivo para el tu-
rismo rural y ecolgico, cuya demanda es
claramente creciente en el pas.

No obstante, el informe preliminar del
equipo seala que el potencial turstico
del Parque y su rea de influencia y, por
tanto, las posibilidades de creacin de
empleo que su explotacin adecuada po-
dra generar, se aprovechan muy defi-
cientemente en la actualidad.

En principio salvo algunos trpticos sim-
ples y poco sistemticos editados por la
asociacin cultural El Alcornocal ape-
nas existe informacin disponible acerca
del Parque y sus atractivos. A esto
L

111

se suma la aparente descoordinacin y
falta de entendimiento entre las institu-
ciones municipales y autonmicas, todo
lo cual redunda en una promocin muy
deficiente del Parque en los mercados
tursticos. Los responsables de la Man-
comunidad se quejan del olvido y aban-
dono al que est sometida la comarca por
parte de las autoridades regionales, cuya
poltica turstica favorece a su juicio
principalmente a las zonas costeras.

El Consejero de Turismo de la regin,
por su parte, manifest al equipo de
planificacin que el Gobierno Regional
est dispuesto a invertir recursos signifi-
cativos en el Parque y en su promocin,
siempre que la Mancomunidad tome al-
gunas medidas, dentro de su mbito de
competencias, para mejorar la inadecuada
infraestructura de servicios de apoyo al
turismo existentes en la zona.

Segn manifest dicho representante, en
general se detecta una escasa actitud em-
prendedora por parte de muchos jvenes,
inmersos en la tradicional cultura del
subsidio, provocada por largos perodos
de ayudas y subvenciones que desde el
Ministerio de Agricultura se venan ofre-
ciendo en los ltimos aos a la actividad
del descorche.

Adems de ser muy reacios a asumir
riesgos empresariales, sus niveles de for-
macin tanto en gestin empresarial
como en materia de turismo y hostelera
son muy deficientes. No obstante, reco-
noci, hasta el momento no han existido
en la regin programas especficos de
formacin profesional en estos campos,
aunque en los ltimos presupuestos re-
gionales se ha aprobado una partida pre-
supuestaria especial para este fin.
Tan slo un pequeo grupo de trabajado-
res del corcho, agrupados en la Asocia-
cin de Corcheros de Aldehuela (ACA),
comienza a comprender la importancia
del tema y ha montado por su propia ini-
ciativa, infraestructuras muy bsicas de
alojamiento y comidas en sus propias
casas, organizando incluso en ocasiones
pequeas excursiones guiadas para los
visitantes. Sin embargo, no parecen estar
lo suficientemente capacitados para esta
labor y su conocimiento del entorno natu-
ral y del patrimonio arqueolgico
existente en el parque son muy limitados.

Por otra parte, aunque en la comarca hay
algunas pensiones, fondas y hostales, as
como un Parador Nacional a unos 70
kilmetros, en realidad apenas se puede
cubrir la demanda de alojamiento de la
zona, sobre todo en temporada alta.

Paradjicamente, existen numerosos in-
muebles abandonados en algunos pueblos
del Parque Natural, as como algunos
molinos de viento, ranchos y cortijos
vacos diseminados por el Parque que
presentan un deterioro considerable, sin
que se hayan tomado hasta el momento
medidas de proteccin o rehabilitacin de
ninguna clase.

Un alto responsable de la Consejera de
Medio Ambiente manifest que se han
comenzado a constatar quejas de algunos
visitantes, principalmente en el peridico
112

de la capital, por el deterioro ambiental
en los mrgenes del Parque, principal-
mente causado por la acumulacin de
basuras. Los servicios municipales de
recogida de residuos slidos no cubren
determinadas reas aledaas al Parque y
ste no cuenta con una dotacin sufi-
ciente de contenedores de basura. Por
otra parte, tanto la poblacin local, como
algunos visitantes, dan muestras de una
nula educacin ambiental.

Por estas razones, aunque la mancomuni-
dad y algunos productores de corcho es-
tn muy interesados en fomentar la acti-
vidad turstica, ya se estn levantando
voces de grupos ecologistas de la regin
que demandan ciertas medidas de control
del nmero de visitantes y de la prctica
de la caza furtiva, que est, a su juicio,
poniendo en peligro algunas especies. En
general, estos grupos tambin se
muestran muy reacios al establecimiento
de industrias o de cualquier otra actividad
que pueda romper el equilibrio ecolgico
de la zona.

Los caminos forestales en el Parque estn
en bastante mal estado y carecen de se-
alizacin bsica, la informacin al visi-
tante acerca de los lugares de inters es
escasa e incompleta y el nico lugar te-
ricamente delimitado para la acampada
carece de equipamiento y servicios m-
nimos.

En el Parque tambin existe un intere-
sante patrimonio arqueolgico. Particu-
larmente significativos son algunos restos
de antiguas minas y asentamiento roma-
nos, as como algunas pinturas rupestres
en las Cuevas del Moro. A pesar de su
importancia y atractivo turstico y cultu-
ral, estos lugares no se han considerado
como un activo de desarrollo de la zona.
El acceso a los mismos resulta muy com-
plicado y apenas son conocidos, lo cual
no ha impedido, desafortunadamente, la
frecuente expoliacin de los restos ar-
queolgicos que contienen, sin que, por
el momento, se hayan tomado medidas al
respecto.

Desde el punto de vista cultural, al patri-
monio arqueolgico citado hay que aa-
dir una incipiente actividad artesanal de-
sarrollada por la cooperativa de mujeres
artesanas del municipio de Pedralba, que
ha alcanzado cierta fama a nivel regional
por el esfuerzo de promocin realizado y
por la originalidad de sus diseos artesa-
nales utilizando el corcho y el brezo, muy
abundante en la zona y con el que fabri-
can pipas de gran calidad.

113

Despus de esta descripcin de la si-
tuacin de la zona, el equipo de agentes
de desarrollo local se propone efectuar:

agentes, grupos y sectores
sociales implicados en los
problemas de la comarca.

Un anlisis de los proble-
mas identificados, deter-
minando sus causas y sus
efectos.

de desarrollo.


Un diseo de una interven-
cin de desarrollo pro-
puesta en la zona, a travs
de una matriz de planifica-
cin del proyecto.

114

Anlisis de participacin /

Fase 1

Implicados Principales intereses Posible impacto del
proyecto sobre los
intereses

Primarios

Secundarios

115

/ Anlisis de implicados

Fase 2

Alta importancia

Baja influencia

Potenciales beneficiarios
Alta importancia

Alta influencia

Potenciales contrapartes

Baja importancia

Baja influencia
Otros colectivos indirec-
tos: potenciales beneficiarios
indirectos; neutrales / excluidos
Baja importancia

Alta influencia

Potenciales oponentes

Ejercicio: Realice un anlisis de implicados, identificando a los agentes principales existentes
en la zona y seale sus principal intereses y el posible impacto del proyecto sobre los mismos. Pos-
teriormente ordene a los grupos identificados en base a su importancia e influencia respectivas.
Puede tomar como referencia el ejemplo del caso La educacin en el departamento de Casanillo
(Pgina 70-85 del Manual).
116

rbol de problemas

ESCASA GENERACIN DE
EMPLEO

INADECUADOS SERVICIOS
DE APOYO AL TURISMO
CAMINOS EN
MAL ESTADO Y
SIN
SEALIZACIN
ZONA DE
ACAMPADA
SIN
SERVICIOS

ESCASEZ DE
ESTABLECIMIENTOS
HOTELEROS

EQUIPAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA
DEFICIENTES

GUAS NO
CAPACITADOS

ESCASA ACTITUD
EMPRENDEDORA

INSUFICIENTE
OFERTA DE
ALOJAMIENTO
INMUEBLES
VACOS
DESAPROVE-
CHADOS

CULTURA DEL
SUBSIDIO

FALTA
PROGRAMAS DE
FORMACIN

117

ABANDONO DE
PUEBLOS
EMIGRACIN DE LOS
JVENES A ZONAS
URBANAS
DEFICIENTE APROVECHAMIENTO DEL
POTENCIAL TURSTICO DEL PARQUE
DEFICIENTE PROMOCIN
TURSTICA DETERIORO AMBIENTAL
ACUMULACIN
DE BASURAS Y
VERTEDEROS
INCONTROLADOS

CAZA
FURTIVA
DEFICIENTE
COORDINA-
CIN
INSTITUCIO-
NAL
INFORMA-
CIN ESCASA
DEL PARQUE
Y SUS
ATRACTIVOS

EXPOLIA-
CIN
ESCASA
EDUCACIN
AMBIENTAL
ESCASA
COBERTURA
SERVICIOS
MUNICIPALES
APROVECHAMIENTO
DEFICIENTE DEL
PATRIMONIO ARQUEOLGICO
DOTACIN
INSUFICIENTE
DE
CONTENEDORES

DIFCIL
ACCESO

POCO
CONOCIDO
118
rbol de Objetivos

AUMENTADA LA
GENERACIN DE EMPLEO

ADECUADOS SERVICIOS DE
APOYO AL TURISMO
CAMINOS
REHABILITADOS
Y SEALIZADOS
ZONA DE
ACAMPADA
CON
SERVICIOS
ESCASEZ DE
ESTABLECIMIENTOS
HOTELEROS

MEJORADO
EQUIPAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA

GUAS
CAPACITADOS

AUMENTADA LA
ACTITUD
EMPRENDEDORA

AMPLIADA LA
OFERTA DE
ALOJAMIENTO
AUMENTADO
APROVECHA-
MIENTO DE
INMUEBLES
VACOS

CULTURA DEL
SUBSIDIO
ESTABLECIDOS
PROGRAMAS DE
FORMATIVOS

119

Ejercicio: Ample la relacin mediosfines aadiendo nuevas tarjetas

Explicaciones: Se han considerado como problemas que
no pueden reconvertirse en objetivos los siguientes:
ESCASEZ DE ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS, CULTURA
DEL SUBSIDIO Y ESCASA EDUCACIN AMBIENTAL.

REDUCIDO EL
PROCESO DE
ABANDONO DE
PUEBLOS
DISMINUCIN DE LA
EMIGRACIN DE LOS
JVENES A ZONAS
URBANAS
FOMENTADO EL TURISMO RURAL EN
EL PARQUE NATURAL DE ALDEHUELA
MEJORADA LA PROMOCIN
TURSTICA DEL PARQUE
DISMINUIDO EL
DETERIORO AMBIENTAL
BASURAS Y
VERTEDEROS
CONTROLADOS
CONTRO-
LADA LA
CAZA
FURTIVA
REFORZADA
LA COORDI-
NACIN INS-
TITUCIONAL
MAYOR Y
MEJOR
INFORMA-
CIN DEL
PARQUE Y
SUS
ATRACTIVOS

CONTRO-
LADA LA
EXPOLIA-
CIN
ESCASA
EDUCACIN
AMBIENTAL
AUMENTADA LA
COBERTURA
SERVICIOS
MUNICIPALES
INCREMENTADO EL
APROVECHAMIENTO DEL
PATRIMONIO ARQUEOLGICO
AUMENTADA
DOTACIN DE
CONTENEDORES

FACILITADO
EL ACCESO
MEJORADA
LA DIVUL-
GACIN
DEL PATRI-
MONIO
120

Criterios

Alternativa 1:

Alternativa 2:

Alternativa 3:

Ejercicio: Efecte un anlisis, cualitativo y cuantitativo, de alternativas y seleccione
una estrategia de proyecto, utilizando los criterios que estime oportunos.

121


Criterios
Coeficiente

Alternativa 1:

Alternativa 2:

Alternativa 3:

TOTAL

122


LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

123

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS

.

Recursos

Costes

A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

Ejercicio: Elabore la MPP de la estrategia seleccionada.
CONDICIONES PREVIAS
124

Los pescadores de la isla Wasini

a isla Wasini se encuentra frente al
continente, separada de ste por un
estrecho canal que en la marea
baja casi puede atravesarse a pie. La isla
es muy plana, con manglares en la costa
oeste y algunas plantaciones de cocos en
su centro. En la isla hay dos pequeas
comunidades de pescadores, sin luz ni
agua corriente ni ningn otro tipo de in-
fraestructura bsica. Las familias viven
de la pesca, aunque tambin tienen algu-
nas pequeas huertas y mantienen
algunos animales domsticos. La
poblacin es musulmana y habla swahili.
Todava pueden visitarse las ruinas de
una antigua mezquita decorada con
cermica china que recuerda la poca de
la gran expansin islmica en la costa
oriental africana.

En los ltimos tiempos los pescadores
han expresado su malestar por las difi-
cultades crecientes que encuentran a la
hora de comercializar sus productos pes-
queros artesanales. Pescan en viejas, aun-
que perfectamente adaptadas a las carac-
tersticas del entorno, barcas de vela en
las que salen a faenar tres o cuatro perso-
nas. Estas dificultades han provocado que
sus ingresos hayan disminuido de forma
notable y que buena parte de los pescado-
res hayan abandonado la actividad y emi-
gren hacia las ciudades cercanas.

Para conocer las causas de esta situacin
y disear alguna intervencin que con-
tribuya a paliar estos problemas se ha
desplazado a la zona un equipo de plani-
ficacin que se ha reunido con algunos de
los principales pescadores de la isla. De
las reuniones mantenidas se ha obtenido
una informacin muy significativa que se
expone a continuacin.

En primer lugar, se ha determinado que
las capturas obtenidas por los pescadores
son cada vez ms escasas y, adems, muy
poco variadas. Los pescadores sealan
que se detecta una evidente reduccin de
los bancos de pesca en las aguas superfi-
ciales. Segn dicen, donde antes reco-
gan diez, ahora apenas consiguen tres,
lo que resulta frustrante para ellos y,
adems, provoca que los ms jvenes no
tengan el ms mnimo inters en dedi-
carse a esta actividad. En su opinin, la
destruccin de los manglares, donde
hacen las puestas muchas de las especies
que capturan, es la causa principal que
puede explicar esa reduccin de la fauna
marina. Esto puede ser cierto, aunque
para el equipo de planificacin el
aumento de la contaminacin de las
L

125

aguas superficiales resulta otra causa evi-
dente que contribuye a disminuir la po-
blacin marina de la zona.

Aparte de esto, hay que reconocer que las
tcnicas pesqueras utilizadas resultan
claramente inadecuadas. Por una parte,
los materiales empleados son poco tiles
para incrementar las capturas, ya que
tienden a romperse con mucha facilidad.
Tambin hay una evidente escasez de
artes de pesca. Por ltimo, los pescadores
muestran un desconocimiento esencial
acerca de nuevas tcnicas pesqueras que,
sin duda, les permitiran incrementar el
volumen de sus capturas.

Los pescadores se quejan tambin de los
bajos precios que obtienen por sus pro-
ducciones cuando las llevan a vender en
el continente. Para ello, tienen que trans-
portarlas a los puertos cercanos del conti-
nente, con unos costes de transporte que
consideran muy elevados. Los volmenes
de pesca tan reducidos, la dispersin geo-
grfica de los desembarcaderos y la leja-
na de los mercados potenciales contribu-
yen a que los precios que perciben les
resulten muy poco atractivos. Pero no
slo los altos costes de transporte son la
causa que hace que el precio percibido
por sus productos sea insatisfactorio. Hay
que recordar que las estructuras comer-
ciales de que disponen son muy defi-
cientes. Las tecnologas de transforma-
cin son muy escasas, por no decir
inexistentes, y sus estrategias comerciales
son incapaces de introducir su oferta de
manera efectiva en los mercados po-
tenciales. En concreto, existe en la actua-
lidad un turismo significativo en la zona
que podra consumir esas producciones,
pero hasta ahora no ha sido posible colo-
car sus ofertas en ningn establecimiento
hotelero.

Los pescadores desconocen completa-
mente esas demandas potenciales y las
preferencias de los posibles consumido-
res. Eso es debido, por una parte, a la
propia debilidad de las organizaciones de
pescadores, quienes apenas han realizado
actividades en ese sentido. Las relaciones
entre los pescadores de la isla no son muy
positivas y existe una gran enemistad
entre los habitantes del poblado del norte
y el del sur.

Adems, unos y otros manifiestan una
clara desconfianza hacia los tcnicos pes-
queros que han pretendido fortalecer sus
organizaciones y les han propuesto la
aplicacin de algn tipo de novedades en
sus actividades tradicionales. Junto a este
fenmeno, hay que reconocer que los
estudios existentes sobre demandas po-
tenciales resultan completamente insatis-
factorios. De hecho, nadie parece saber
qu es lo que se demanda en los estable-
cimiento tursticos que se encuentran en
el rea potencial de influencia de estos
pescadores. El Instituto Pesquero, depen-
diente del Ministerio de Agricultura y
Pesca, principal institucin responsable
de la promocin de la pesca artesanal,
apenas tiene presencia en la zona y
muestra una debilidad preocupante. Su
personal carece de la preparacin impres-
cindible y los medios de los que dispone
son insuficientes para cumplir sus fun-
ciones.
126

Por ltimo, es preciso sealar que los
pescadores de la isla Wasini estn sopor-
tando en los ltimos tiempo una fuerte
competencia por parte de los pescadores
de altura que comercializan en los mer-
cados locales parte de las capturas que no
pueden exportar hacia Europa. Esa pesca
congelada es mucho ms barata y hace
que los consumidores clsicos de la pesca
artesanal prefieran esa nueva oferta.

Teniendo en cuenta la situacin des-
crita, el equipo de planificacin se pro-
pone realizar:

Un anlisis de los diferentes
actores involucrados en los
problemas antes descritos.

Un anlisis de los posibles
objetivos de desarrollo.

identificados, estableciendo
sus relaciones de causas y
efectos.

Una valoracin de las dife-
rentes alternativas que se
definen, seleccionando la
que sea considerada ms
deseable.

La preparacin de una in-
tervencin de desarrollo, a
travs de la elaboracin de
una matriz de planificacin
de un proyecto

127


Beneficiarios
Directos
Beneficiarios
Indirectos
Excluidos/
Neutrales
Perjudicados/

Explicacin:

A partir de la informacin anterior cumplimente un anli-
sis de participacin que determine los colectivos benefi-
ciarios, y site al resto de los agentes identificados en las
categoras que considere oportuno

128

rbol de problemas

LEJANA DE
LOS
MERCADOS
DISPERSIN
GEOGRFICA
DE LOS
DESEMBARCA-
DEROS

VOLMENES
REDUCIDOS DE
PRODUCTO
DESCONOCI-
MIENTO DE LAS
NUEVAS
TCNICAS
PESQUERAS

ARTES DE
PESCA
ESCASAS

MATERIALES
POCO UTILES

CONTAMINA-
CIN DE LAS
AGUAS

DESTRUC-
CIN DE LOS
MANGLARES
REDUCCIN
BANCOS DE
PESCA EN AGUAS
SUPERFICIALES

TCNICAS
PESQUERAS
INADECUADAS

ALTOS COSTES
DE
TRANSPORTE
CAPTURAS INSUFICIENTES:
EN CANTIDAD Y VARIEDAD
BAJOS PRECIOS OBTENIDOS
POR LOS PRODUCTOS
PESQUEROS ARTESANALES

DIFICULTAD EN LA COMERCIALIZACIN DE
LOS PRODUCTOS PESQUEROS ARTESANALES

EMIGRACIN A LA CIUDAD DISMINUCIN
DE INGRESOS

129

ABANDONO DE LA
ACTIVIDAD
COMPETIDORES CON
OFERTAS MS BARATAS
DESCONOCIMIENTO
DEMANDAS
POTENCIALES
DEBILIDAD
ORGANIZATIVA
DEL INSTITUTO
DE PESCA
ESTUDIOS
DEFICIENTES
SOBRE
DEMANDAS
POTENCIALES
DBIL
ORGANIZACIN
DE LOS
PESCADORES
ESCASA
PREPARACIN
DEL PERSONAL
TCNICO

MEDIOS
INADECUADOS
DESCONFIAN-
ZA HACIA LOS
TCNICOS
ENEMISTAD
ENTRE LOS
PESCADORES
ESTRATEGIAS
COMERCIALES
INADECUADAS
ESCASA TEC-
NOLOGA DE
TRANSFOR-
MACIN
DEFICIENTES
ESTRUCTURAS
COMERCIALES
130

rbol de objetivos

131

Explicacin:

Reconvierta el anterior rbol de problemas y elabore un rbol de
objetivos, aadiendo los medios que considere oportunos.

Discuta y acuerde con su equipo de trabajo las fichas-problema que
no pueden ser transformadas en objetivos.

132


Criterios

Alternativa 1:

Alternativa 2:

Alternativa 3:

Ejercicio:

Justifique, a travs de los criterios que consi-
dere oportunos, la estrategia de proyecto que
estime ms adecuada, dentro de todas las
posibles.

Efecte un anlisis cualitativo y cuantitativo
de alternativas

133


Criterios

Alternativa 1:

Alternativa 2:

Alternativa 3:

Coeficiente

TOTAL

134


LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

Ejercicio:

Elabore la MPP seleccionado en el anlisis anterior.

135

LGICA DE LA
INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

Recursos

Costes

CONDICIONES PREVIAS
136

3

137

Reflexiones y sugerencias
para la aplicacin del EML en
la prctica

138

Reflexiones y sugerencias para la aplicacin del
EML en la prctica

n las pginas anteriores se ha
presentado el EML a travs de un
conjunto de casos especfica-
mente elaborados para la docencia y el
aprendizaje prctico de este mtodo, que
cubren una parte representativa de los
sectores y temticas en los que se suelen
concentrar los programas y proyectos
clsicos de cooperacin para el desarro-
llo y/o de desarrollo local.

No obstante, la aplicacin del enfoque a
la identificacin y diseo real de pro-
yectos de desarrollo exige, para resultar
adecuada, la realizacin de talleres, en
los cuales han de participar los princi-
pales agentes o instituciones involucra-
das en dichos proyectos, adems de una
persona que ejerza adecuadamente el
papel de moderador.

La organizacin y el desarrollo de estos
talleres presenta en la prctica ciertas
particularidades respecto a la mera apli-
cacin del EML con fines docentes,
apoyada habitualmente en un caso te-
rico como los siete anteriormente ex-
puestos, en los que los anlisis de parti-
cipacin, de problemas y de objetivos
estn implcita o explcitamente conte-
nidos en la informacin de partida, y tan
slo existe (en algunos casos) cierto
margen de libertad para que el grupo de
alumnos escoja la alternativa o estrate-
gia de proyecto que considere ms ade-
cuada.

Sin embargo, cuando aplicamos el EML
en la prctica, no solemos contar con
descripciones o anlisis previos sobre
los que construir el diagnstico de par-
tida y avanzar, en la identificacin y di-
seo de una intervencin concreta,
desde su idea inicial hasta su concrecin
en la matriz de planificacin. Es preci-
samente el trabajo de los participantes y
el moderador durante el desarrollo del
propio taller el que permite, a travs de
los distintos pasos del EML, alcanzar
los acuerdos bsicos sobre los que se
sustenta el proceso de identificacin y
diseo del programa o proyecto en
cuestin.

No poda faltar por tanto, en un manual
sobre la aplicacin prctica del EML, un
breve captulo especficamente dedicado
a compartir algunas experiencias con-
cretas de los autores como facilitadores
en este tipo de talleres. As, en las
E

139

prximas lneas, se comentan algunos
factores que ejercen una influencia de-
cisiva en la promocin de la participa-
cin y el debate, en la determinacin
adecuada de los problemas, en la orien-
tacin exitosa del proceso y, en defini-
tiva, en la optimizacin de sus resulta-
dos.

Entre ellos, cabe destacar aspectos tales
como la organizacin de un taller de
esta naturaleza, los elementos principa-
les en la dinmica de construccin y
sistematizacin del consenso y las difi-
cultades ms habituales que se presentan
para alcanzarlo, la importancia del papel
del moderador y las especificidades de
procedimiento que pueden incorporarse
en la conduccin de un taller del EML.

Eso es precisamente lo que se pretende
con este captulo, que adems se ilustra
mediante la presentacin concreta de los
resultados obtenidos en tres talleres
EML, llevados a cabo en los mbitos de
la atencin a adultos mayores y personas
con discapacidad, el refuerzo institucio-
nal del sistema estadstico nacional de
un pas latinoamericano y en una orga-
nizacin no gubernamental ecologista.

Como en cualquier otra actividad de si-
milar naturaleza en la que un grupo de
personas se renen con el propsito de
llegar a acuerdos sobre la base de un
trabajo en equipo, existen diversos as-
pectos que, por obvios que puedan pare-
cer, influyen decisivamente en las posi-
bilidades de xito de un taller EML y
que, por tanto, es necesario tomar en
cuenta y planificar detenidamente a la
hora de organizar una iniciativa de este
tipo.

Los participantes en un taller EML

Ya se ha sealado que el EML, es una
tcnica en la que diversos individuos,
con procedencia, expectativas, visiones
e intereses tambin diversos, participan
en un proceso abierto de discusin para
alcanzar un consenso amplio y repre-
sentativo, acerca de cules son los prin-
cipales problemas que enfrentan deter-
minados colectivos sociales o institucio-
nes y de los medios que pueden utili-
zarse para superar o solucionar esos
problemas.

Participar activamente en un taller EML
es habitualmente un medio muy eficaz
para comprender mejor la naturaleza de
los problemas en discusin, conocer
otros puntos de vista y crear el espritu
de grupo necesario para desarrollar pro-
puestas de trabajo en torno a objetivos
compartidos por todos. En la medida en
que el EML sirve para lograr el acuerdo
y el consenso, requisito fundamental
para el xito de cualquier proyecto de
desarrollo, es altamente recomendable
que en la celebracin de un taller con
este mtodo se cuente con la participa-
cin lo ms representativa posible de los
principales agentes involucrados: colec-
tivos beneficiarios de la intervencin,
funcionarios de las instituciones pbli-
cas y privadas especializadas en el sec-
tor y en el rea geogrfica considerada,
Reflexiones y sugerencias para la aplicacin del EML en la prctica
140

usuarios del servicio pblico, agencias
donantes, autoridades nacionales, de-
partamentales o locales, organizaciones
sociales, etc. A estos efectos cabe sea-
lar que, si bien cualquier taller EML re-
presenta, en ltima instancia, un proceso
de negociacin en cuyo resultado final
se intenta que todas las partes ven sus
intereses reflejados, la presencia activa
de los destinatarios finales de la accin
y la adopcin de sus puntos de vista re-
sulta especialmente relevante.

No obstante, al margen de estas reco-
mendaciones generales, no existen nor-
mas especficas y vlidas para cualquier
situacin, a la hora de seleccionar qui-
nes deben ser los participantes en cada
taller EML, cuestin que depender,
entre otros, de factores como el enfoque
que se pretenda dar a la reunin y el al-
cance de la misma, el momento del ciclo
de gestin en el que se encuentra el pro-
yecto de desarrollo y las alianzas que
convenga establecer entre entidades para
que la misma goce de suficiente apoyo y
soporte institucional.

Servir exclusivamente la reunin para
identificar las lneas maestras de un pro-
grama o conjunto de proyectos que, ne-
cesariamente, habrn de ser perfilados
cuando posteriormente sean sometidos a
la consideracin de uno o varios donan-
tes? En este caso ser imprescindible
contar con el mximo consenso entre los
receptores de la ayuda y por tanto, ser
recomendable una amplia representa-
cin de los mismos en el taller. Puede
asimismo estimarse conveniente invitar
al taller a aquellos donantes ms sensi-
bilizados con la problemtica del sector
correspondiente.

Si por el contrario, el taller se lleva a
cabo por encargo de una organizacin
donante cuya programacin, prioridades
y procedimientos son conocidos, de-
biendo el taller tener como resultado el
diseo concreto de una intervencin y
estando la entidad contraparte previa-
mente identificada, habr que contar con
la participacin de las principales enti-
dades implicadas en la financiacin y
ejecucin del proyecto. Adems, si hay
que desarrollar aspectos de carcter pre-
supuestario, elaborar un cronograma
detallado de actividades o definir indi-
cadores y sus correspondientes fuentes
de verificacin, quizs sea necesario re-
currir en ltima instancia a especialistas.

Cuando se trate de un taller especfica-
mente destinado a elaborar propuestas
de fortalecimiento de una institucin
concreta, adems de los gestores princi-
pales de la misma al ms alto nivel, de-
bern estar presentes en el taller los res-
ponsables de las distintas reas o depar-
tamentos, con perspectiva y conoci-
miento profundo de la institucin y del
entorno en el que sta desarrolla su acti-
vidad. Adicionalmente, ser conveniente
que tambin puedan tomar parte perso-
nas en representacin de los clientes o
usuarios del servicio que presta la insti-
tucin y a cuyos intereses, en ltima
instancia, sta debe responder.

141

En todo caso, lo ptimo sera que las
personas participen en el taller repre-
senten adecuadamente a las instituciones
implicadas, conozcan en detalle su cul-
tura organizativa y procedimientos, dis-
pongan de la suficiente capacidad para
tomar decisiones que comprometan a
sus instituciones y cuenten con informa-
cin pertinente acerca de la problem-
tica del sector considerado.

Por ltimo, para que un taller EML re-
sulte plenamente operativo es necesario
que el nmero de asistentes no sea
demasiado reducido (en cuyo caso se
corre el riesgo de que el anlisis recoja
puntos de vista muy parciales) ni muy
amplio (con lo que se podra entrar en
una dinmica asamblearia que haga im-
practicable el debate y el consenso). A
estos efectos, para poder conjugar la
pluralidad de puntos de vista con la ne-
cesaria dosis de operatividad del grupo
para la toma de decisiones, se sugiere
orientativamente que el nmero de par-
ticipantes se site entre un mnimo de
ocho y un mximo de quince personas.

La convocatoria del taller

Adems de los aspectos de carcter lo-
gstico, conviene que cada participante
sea informado con antelacin a la cele-
bracin del taller EML acerca de qui-
nes son y a qu instituciones representan
el resto de participantes, en qu consiste
el ejercicio, cul es su alcance, qu pa-
sos procedimentales se seguirn y qu
resultados concretos se espera obtener.
Puede resultar asimismo til solicitar a
los participantes que preparen antes del
taller alguna informacin relativa a sus
pases (cuando se trate de una iniciativa
regional) o a sus instituciones, utili-
zando, por ejemplo un anlisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) u otro tipo de tcnicas
sencillas de diagnstico.

Asimismo, resultar de gran inters co-
nocer de los participantes, con carcter
previo, distintas iniciativas de desarrollo
que se estn llevando a cabo en el sector
y en el rea geogrfica considerada, lo
cual puede ayudar a identificar posibles
complementariedades entre proyectos o
evitar solapamientos indeseados y, por
tanto, a decidir qu estrategia de pro-
yecto es la ms adecuada.

Todas estas informaciones pueden
transmitirse a los participantes con an-
telacin, contribuyendo as a crear desde
los primeros momentos el necesario
ambiente de confianza, transparencia,
colaboracin y espritu de equipo, favo-
rable a la discusin abierta y a la gene-
racin de ideas en un ambiente relajado.

Cunto tiempo destinar a un
taller EML?

Una vez ms la respuesta a esta cuestin
depende de lo que se quiera lograr con
el taller. Para alcanzar un acuerdo m-
nimo sobre directrices generales e in-
cluso esbozar una cartera de proyectos
articulados en torno a un objetivo co-
142

mn y cuyas actividades se determinen
de forma muy general, una semana in-
tensiva de trabajo ser suficiente. Este
es, por otra parte, el perodo que ms
habitualmente se emplea para los talle-
res EML, habida cuenta de las lgicas
limitaciones de recursos que todas las
instituciones enfrentan.

No obstante, si la idea de proyecto de la
que se parte es muy bsica y lo que se
busca es discutir las alternativas, selec-
cionar una de ellas y llegar a un diseo
ms acabado de la intervencin (en el
que se especifiquen con mayor detalle
las actividades y su cronograma, se
asignen responsabilidades, se identifi-
quen los recursos/insumos necesarios, e
incluso se avance en la construccin de
indicadores y fuentes de verificacin, en
el presupuesto, etc.) se precisar al me-
nos otra semana adicional.

La mayor o menor armona de intereses
y expectativas entre los asistentes al ta-
ller, la actitud de los participantes du-
rante el mismo, la productividad de las
sesiones y la propia capacidad del mo-
derador para conducir adecuadamente
las discusiones sern otros factores que
influirn en la duracin del taller, por lo
que conviene planificar sta con cierta
flexibilidad.

La misma argumentacin es vlida para
la duracin de cada una de las sesiones o
para determinar el tiempo que se em-
plear en cada fase del anlisis.

Dnde celebrar un taller EML?

Es deseable que los participantes en un
taller EML dispongan del tiempo sufi-
ciente para estar presentes a lo largo de
toda su duracin, aspecto que no siem-
pre resulta posible cuando se trata de re-
presentantes de muy alto nivel o cuando
el taller se celebra en la propia sede de
la institucin, cuya dinmica de trabajo
diario suele generar interrupciones
constantes y una asistencia irregular a
las discusiones.

Por esta razn, al margen de otras con-
sideraciones acerca de la idoneidad del
espacio escogido para facilitar un am-
biente agradable durante las discusiones
y de su amplitud para permitir tener a la
vista los acuerdos alcanzados en fases
sucesivas, se recomienda que la reunin
se realice en un lugar separado del tra-
bajo habitual de los participantes, que
les permita aislarse de los asuntos de la
oficina y concentrarse en las discusiones
durante el mayor tiempo posible.

Al comenzar el taller

An cuando se haya preparado el taller e
informado con antelacin a los asisten-
tes acerca del mismo, conviene al inicio
de la reunin, realizar una ronda previa
de presentacin personal e institucional,
en la que cada participante plantee ade-
ms sus intereses y expectativas.

Es conveniente adems que el modera-
dor especifique con claridad desde el

143

comienzo las reglas del juego, recor-
dando los pasos del mtodo, el tiempo
estimado que se destinar a cada uno de
ellos y las tcnicas de visualizacin que
se emplearn. El facilitador deber ex-
plicar claramente en qu consiste su
funcin (aplicar correctamente el m-
todo) e insistir en la importancia de que
todos los asistentes participen activa-
mente, aportando sus propios puntos de
vista. En este sentido el facilitador debe
recalcar que se trata de un ejercicio
orientado a la bsqueda de acuerdos que
posibiliten la accin.

Una vez explicado el mtodo, el carcter
de la reunin y los resultados esperados
en trminos generales, el moderador po-
dr dar comienzo al taller introduciendo
brevemente y de forma secuencial cada
uno de los pasos del EML para, despus
de cada pequea explicacin terica, ce-
der el protagonismo a los participantes.

Algunos comentarios sobre
el anlisis de participacin

Un mapa institucional para
situarnos

En anlisis de participacin, tambin
denominado anlisis de implicados, es el
primer paso que se aborda en un taller
EML, con el fin de presentar un pano-
rama lo ms completo posible de los
distintos agentes, grupos sociales e ins-
tituciones involucradas en la realidad
concreta sobre la que se pretende inter-
venir. El objetivo fundamental de este
paso es conocer los problemas, intere-
ses, expectativas y prioridades de cada
uno de ellos y determinar qu grupo o
grupos sern los beneficiarios finales de
la intervencin. Como consecuencia de
esta seleccin, debern determinarse
asimismo aquellos colectivos poten-
cialmente perjudicados por la misma.

No obstante, especialmente cuando el
taller se desarrolla con una entidad con-
creta cuyo mbito de actuacin est per-
fectamente delimitado, los beneficiarios
de la intervencin (los colectivos con-
cretos con los que habitualmente la enti-
dad trabaja o a los que presta sus servi-
cios) estn por lo general definidos y
seleccionados de antemano. El anlisis,
en este caso, sirve ms bien para adqui-
rir una visin amplia del resto de intere-
ses en juego, lo que habitualmente se
puede conseguir a travs de un sencillo
mapa institucional que sita al mode-
rador y a los participantes en el contexto
en el que la intervencin se va a ejecu-
tar.

La importancia de conocer el
terreno

En cualquier caso, para que el anlisis
de participacin ofrezca una imagen lo
ms completa posible de los implicados,
de sus funciones, intereses, recursos y
problemas, es necesario que los partici-
pantes en el ejercicio conozcan en pro-
144

fundidad tanto las caractersticas y el
funcionamiento del conjunto de organi-
zaciones ms representativas en el sec-
tor de que se trate, como la problemtica
especfica de los grupos a los que se di-
rige la accin.

Las instituciones socias como be-
neficiarios instrumentales

A veces de produce una cierta confusin
a la hora de especificar los beneficiarios
del programa o proyecto en cuestin. En
numerosas ocasiones las organizaciones
socios locales de los pases en desarrollo
que trabajan con determinados colecti-
vos sociales desfavorecidos suelen pre-
sentar tambin ciertas debilidades insti-
tucionales (en cuanto a recursos de todo
tipo, niveles de organizacin y coordi-
nacin interinstitucional, cualificacin
del personal, etc.) que, una vez supera-
das, permitiran tericamente atender
mejor las demandas de esos colectivos y
prestarles unos mejores servicios.

En este sentido, no debemos perder de
vista que, aunque el refuerzo y moderni-
zacin de las instituciones es un ele-
mento importante en favor de la viabili-
dad de cualquier iniciativa de desarrollo,
dichas instituciones deben ser conside-
radas como beneficiarios exclusiva-
mente instrumentales de las acciones de
desarrollo an cuando se trate de los
destinatarios ms directos de las accio-
nes de cooperacin tcnica- y que son
precisamente los colectivos con los que
esas instituciones trabajan, los benefi-
ciarios ltimos de tales acciones.

Esta distincin tiene una enorme im-
portancia, habida cuenta de la necesidad
de adoptar precisamente el punto de
vista de los destinatarios finales de las
intervenciones para determinar sus prin-
cipales problemas e interpretar las cau-
sas que los producen, evitando que el
anlisis gravite, exclusivamente, en
torno a las deficiencias o limitaciones de
las instituciones que les prestan servi-
cios.

Consideraciones sobre el
anlisis de problemas

La determinacin del problema
central y sus causas directas

Habitualmente se establece que, una vez
identificados los problemas que afectan
a los colectivos beneficiarios, es necesa-
rio seleccionar y llegar a un consenso
acerca de cul es el problema que los
participantes consideran central, focal o
principal, que permita ordenar o articu-
lar al resto de problemas detectados se-
gn una relacin de causas y efectos.

En la prctica, la determinacin del pro-
blema central y el acuerdo de los parti-
cipantes acerca del mismo constituye
siempre un proceso lento cuya dificultad
se agudiza considerando las siempre
presentes limitaciones de tiempo para la

145

realizacin del taller y las expectativas
iniciales de los participantes en ver
reflejados sus puntos de vista desde los
primeros momentos del anlisis.

Por esta razn, a la hora de abordar el
anlisis de problemas, resulta conve-
niente en muchas ocasiones aplazar la
identificacin del problema central para
un momento posterior, comenzando por
establecer un acuerdo sobre los proble-
mas del nivel inmediatamente inferior
que, en conjunto, constituirn las causas
directas del problema central.

Para ello, es recomendable solicitar a
cada uno de los participantes en el taller
que identifique un nmero limitado (de
dos a cinco, dependiendo del nmero de
participantes) de problemas que, a su
juicio, son los ms importantes que en-
frenta su entidad, desde el punto de vista
de los intereses del colectivo de benefi-
ciarios al que la intervencin se va a di-
rigir.

Cada uno de esos problemas debe es-
cribirse en una tarjeta. Posteriormente,
con ayuda del moderador y tras un pro-
ceso de debate y, en su caso, de clarifi-
cacin o matizacin de los enunciados
propuestos, las distintas tarjetas-pro-
blema se pueden agrupar entre s, aten-
diendo a su similar naturaleza, para fi-
nalmente, buscar un enunciado-pro-
blema integrador de cada uno de los
grupos considerados, que goce del con-
senso de todo el grupo. Mediante este
procedimiento, se pueden definir varios
grandes problemas, cada uno de ellos
expresado de una nueva tarjeta, que
encabezarn las principales ramas de
anlisis posterior.

Esos enunciados de situaciones
negativas:

Sealan las principales reas-pro-
blema compartidas por todos los
colectivos o entidades representados
en el taller y, por tanto, constituyen
los pilares de una visin comn de
partida.

Integran a la gran mayora de los
problemas individuales identificados
por los participantes, que ven cmo
la prctica totalidad de las ideas
aportadas, aunque hayan perdido su
impronta personal, quedan recogidas
en el anlisis final. En trminos co-
loquiales se suele decir que todos
los participantes se ven en la foto de
grupo.

Suponen un paso adelante muy im-
portante en la construccin de un
acuerdo inicial, que sin duda facilita
el consenso en fases posteriores de
la discusin.

Por supuesto, algunos problemas enun-
ciados por los participantes quedan al
margen de este anlisis, por ser de me-
nor rango (corresponder a un nivel infe-
rior) o por representar puntos de vista
muy minoritarios y, por tanto, no sufi-
cientemente significativos desde una
aproximacin grupal. No obstante, todos
146

los problemas propuestos en la primera
fase permanecen a la vista de los parti-
cipantes a lo largo de todo el taller y de
hecho, algunas de las tarjetas descar-
tadas en esta primera fase, pueden vol-
ver a incorporarse en momentos poste-
riores del anlisis; generalmente como
causas de inferior nivel dentro de su
grupo.

A estos efectos, conviene siempre ser
sumamente cuidadoso a la hora de
apartar temporalmente algn problema
que no encaje bien en este momento del
anlisis, insistiendo en la posibilidad de
volver a l posteriormente si se consi-
dera necesario. El consenso es una base
esencial del mtodo y deben evitarse las
tomas de decisin por mayora.

La definicin del problema central (so-
bre el que por lo general no se piensa
intervenir directamente debido a su en-
vergadura e importancia) puede pasar
por tanto a realizarse en un segundo
momento. En efecto, ahora resulta mu-
cho ms sencilla su determinacin, pen-
sando en el efecto principal que provo-
can los problemas de menor nivel ante-
riormente identificados.

Una vez determinados el problema cen-
tral y sus causas de primer nivel (en el
orden explicado anteriormente), se con-
tinan ampliando las relaciones causales
hacia abajo, repitiendo el proceso de
identificacin por cada uno de los parti-
cipantes de un reducido nmero de cau-
sas directas para cada uno de los prime-
ros grandes problemas, de agrupacin de
los mismos y de su integracin en enun-
ciados comunes que representen la vi-
sin del grupo. A partir del tercer nivel,
las causas se pueden identificar en una
discusin abierta entre los participantes.

La necesidad de definir correcta-
mente los problemas y sus causas

Es absolutamente imprescindible preve-
nir a los participantes en este tipo de
ejercicios acerca de la formulacin pre-
cisa de los problemas. Cuanto mejor y
ms concretamente est definido un
problema, ms sencilla y adecuada ser
la identificacin de sus futuras solucio-
nes. Por tanto, todos los participantes en
el taller, incluido el moderador, deben
interpretar lo mismo cuando lean el
enunciado de un problema.

Por otra parte, debe siempre advertirse
que los problemas han de enunciarse
como situaciones negativas y evitando
en la medida de lo posible expresiones
como falta o ausencia de cuales-
quiera clase de recursos. Esta clase de
enunciados son muy frecuentes en los
talleres en los que se utiliza el EML, lo
que revela que los problemas son muy a
menudo percibidos como la carencia de
medios: presupuestos, personal cualifi-
cado, ordenadores, etc. Debe recordarse
que los recursos son siempre por defini-
cin escasos (si no fuera as no
existiran los problemas que con ellos se
pretende resolver), con lo que este tipo
de enunciados no aportan una
informacin demasiado relevante, al

147

menos en los momentos iniciales del
anlisis. Por otra parte, formulaciones
de este tipo pueden predeterminar
implcitamente las soluciones a los
problemas detectados.

Finalmente, cuando se construye el r-
bol de problemas, es fundamental verifi-
car que la relacin que se establezca en-
tre los mismos sea verdaderamente una
relacin causal. Los enunciados de las
tarjetas inferiores deben especificar los
porqus de las tarjetas del nivel jerr-
quico inmediatamente superior y no re-
coger meras clarificaciones o explica-
ciones adicionales del significado de
stas.

El anlisis de objetivos y la elec-
cin de alternativas

Como ya se ha explicado anteriormente,
en el anlisis de objetivos, los proble-
mas anteriormente identificados y orde-
nados en el rbol de problemas se for-
mulan como estados positivos alcanza-
dos. Es decir, se trata de convertir las
tarjetas-problema en tarjetas-objetivo.

Este proceso no reviste ninguna compli-
cacin y habrn de seguirse los pasos y
recomendaciones prcticas habituales,
ya expresadas en la introduccin al en-
foque, para reconvertir las relaciones
causa-efecto en relaciones medios-fines.
En todo caso, deber prevenirse a los
participantes acerca del nivel de ambi-
cin con el que se formulan los objeti-

vos, siendo siempre recomendable
adoptar un tono realista para que las al-
ternativas de proyecto obtenidas sean
razonables y para que el cumplimiento
de los objetivos y resultados que contie-
nen estn dentro de lo posible.

Al igual que con los problemas, debern
precisarse adecuadamente los objetivos
que conforman el rbol, de forma que
sean claros y que su cumplimiento
pueda verificarse a travs de indicado-
res.

Una cartera de proyectos consis-
tente

Es precisamente una vez finalizado el
rbol de objetivos cuando se pueden
apreciar de manera inequvoca las dis-
tintas alternativas susceptibles de ser
consideradas como proyectos dirigidos a
resolver los problemas previamente
identificados, as como su articulacin
horizontal y vertical en torno a un obje-
tivo comn.

Es de sobra conocido, aunque poco apli-
cado en la prctica, que una planifica-
cin adecuada exige la compatibilidad
de objetivos en sentido vertical (dentro
de la estrategia de proyecto seleccionada
y en la secuencia plan-programa-pro-
yecto), as como en sentido horizontal
(la coherencia de objetivos entre, por
ejemplo, los distintos proyectos que
forman parte de un mismo programa).
En ese sentido puede afirmarse que la
utilizacin del EML permite establecer
148

con nitidez los distintos niveles de la
planificacin y sirve, por tanto, como
pauta acerca de las buenas prcticas que
deben orientar el proceso de identifica-
cin y diseo de cualquier proyecto de
desarrollo.

El rbol de objetivos resultante de la re-
conversin del rbol de problemas
ofrece, por el momento, una informa-
cin de carcter estratgico, que incluye
las principales ramas medios-fines que
deben orientar cualquier accin encami-
nada, en ltima instancia, a mejorar los
problemas de los beneficiarios o satisfa-
cer las demandas de los usuarios del
servicio de que se trate.

Las orientaciones generales que propor-
ciona un taller de este alcance, no se
suelen traducir en un diseo acabado de
actividades concretas a las que clara-
mente se puedan asignar unos recursos
(humanos, tcnicos, materiales o finan-
cieros) y, por lo tanto, un presupuesto.
Las actividades suelen quedar simple-
mente esbozadas en trminos generales,
por lo que podramos decir que el re-
sultado en este caso queda a medio ca-
mino entre un enfoque puramente es-
tratgico y un enfoque operativo.

La importancia de las
actividades seleccionadas para el
anlisis de alternativas

Pero tambin puede suceder que durante
el taller se desee no slo analizar las
distintas estrategias alternativas de pro-
yecto, sino tambin optar por una de
ellas (o al menos descartar aquellas que
no resulten posibles o adecuadas), e in-
cluso avanzar en su diseo a travs de la
matriz de planificacin.

En este caso, resultar imprescindible
durante el anlisis de objetivos (hori-
zontalmente y sobre todo hacia los ni-
veles inferiores) ampliar las relaciones
medios-fines, hasta llegar a un nivel a
partir del cual sea posible concretar ac-
ciones con un marcado carcter opera-
tivo, que puedan llegar a convertirse en
actividades de un hipottico programa o
proyecto.

La seleccin de las actividades, y los re-
cursos que su ejecucin precisa, resultan
determinantes para una eleccin racional
de la alternativa de proyecto ms ade-
cuada. Un proyecto es un conjunto de
actividades organizadas y concatenadas
para lograr una serie de resultados que
conduzcan a un objetivo especfico de-
terminado, por lo que las actividades
que finalmente se seleccionen para su
ejecucin imprimirn carcter al pro-
yecto de que se trate.

El binomio actividades/recursos deter-
mina el coste de cada alternativa, inci-
diendo en la mayor o menos duracin
del proyecto, en su eficiencia, en sus po-
sibilidades de viabilidad, en los riesgos
asociados, en el grado en que la opcin
se concentra en los colectivos beneficia-
rios, en la factibilidad poltica y en otros
criterios en los que habitualmente se
sustenta la eleccin de alternativas, entre

149

los cuales no puede subestimarse la pro-
pia orientacin o especializacin profe-
sional de las entidades encargadas de la
ejecucin.

Como en el resto de fases, el anlisis de
alternativas ser ms adecuado cuanto
ms se discuta y se acuerde entre los
participantes en el taller, de acuerdo con
los criterios que se estimen oportunos y
sobre la base de la mayor transparencia
posible, con independencia de que pos-
teriormente puedan requerirse estudios
adicionales para tomar decisiones ms
fundamentadas.

En la prctica, los intereses, orientacio-
nes y prioridades geogrficas y secto-
riales de las organizaciones donantes
ejercen una influencia determinante a la
hora de seleccionar la alternativa de
proyecto, sobre todo en el contexto ha-
bitual de restricciones presupuestarias y
escasez crnica de recursos financieros
que enfrentan las instituciones pblicas
de los pases en desarrollo. En ese caso,
si no se desea que el taller EML quede
en un mero ejercicio intelectual, ser
conveniente tratar de sintonizar con
aquello que, respondiendo de forma
prioritaria a la problemtica de los des-
tinatarios de la accin, mejor se adapta a
los intereses o prcticas especficas de la
entidad donante; sea sta nacional o ex-
tranjera.

Esta es otra razn que hace absoluta-
mente recomendable la presencia de al-
gn representante de las entidades do-
nantes en el taller, a fin de que sus pun-
tos de vista estn presentes en el debate,
adems de establecer desde el comienzo
bases adecuadas para generar transpa-
rencia, colaboracin y confianza mutua.

Analizar posibles duplicidades y/o
sinergias con otras iniciativas

Durante la etapa de anlisis de alternati-
vas puede resultar asimismo sumamente
fructfero analizar iniciativas que ya se
estn ejecutando en el sector, en el rea
geogrfica o en favor de los mismos co-
lectivos de beneficiarios. Al proporcio-
nar un abanico de posibles proyectos
perfectamente articulados entre s, el
EML tambin permite determinar fcil-
mente dentro del rbol de objetivos qu
reas estn desatendidas y carecen de
proyectos, en cules se pueden estar
produciendo solapamientos y en cules
se pueden establecer acciones coordina-
das para lograr externalidades.

Por esta razn, el EML puede resultar
una herramienta de suma utilidad para la
coordinacin de acciones entre distintos
donantes que concentran sus esfuerzos
en sectores y reas geogrficas comu-
nes, coordinacin que parece del todo
recomendable tanto para lograr una
mejor asignacin de los recursos, como
para aumentar la credibilidad de las po-
lticas de cooperacin y ayuda al desa-
rrollo. En la prctica, desafortunada-
mente, la ausencia de coordinacin suele
conducir con bastante frecuencia a exce-
sos de financiamiento en determinadas

150

reas, a la inexistencia de intervenciones
en otras o a una proliferacin de inter-
venciones aisladas, apenas integradas en
programas y planes ms amplios.

El anlisis de las intervenciones en mar-
cha en el rea constituye un criterio adi-
cional de suma importancia a la hora de
discutir las estrategias alternativas de
proyecto, que afecta de forma central a
la pertinencia de cada una de ellas. Por
esta razn, como se seal al principio
de este captulo, es recomendable soli-
citar a los participantes que preparen
con antelacin la informacin relativa a
las mismas.

La matriz de planificacin del
proyecto

Aunque en muchos talleres EML, de-
bido a las restricciones de tiempo, la
MPP queda simplemente esbozada, es
altamente recomendable prestar una es-
pecial atencin a sus principales ele-
mentos constitutivos, ya que la elabora-
cin de la MPP no slo permite ir ce-
rrando el diseo del proyecto, sino tam-
bin, y quizs ms importante el taller.
Muy sucintamente, se sealan a conti-
nuacin algunos de los aspectos que se
consideran centrales para ambos prop-
sitos.

Primera columna: resumen descriptivo

Una ltima revisin en comn de la l-
gica interna del proyecto, marcada por
la secuencia insumos-actividades-resul-
tados-objetivos, es altamente recomen-
dable.

Adems de las actividades derivadas de
la ampliacin de las ramas medios-fines
en el rbol de objetivos, no deben olvi-
darse aquellas actividades y/o resultados
que se estimen necesarias para garanti-
zar la viabilidad del proyecto en cues-
tin o para mejorar la lgica interna de
la intervencin, y que debern aadirse
a las actividades y resultados ya con-
templados.

Segunda y tercera columnas: Indicado-
res objetivamente verificables y fuentes
de verificacin

Algunos indicadores pueden discutirse,
pero en funcin del tiempo disponible,
pueden no concretarse o cuantificase du-
rante el taller. No obstante, el que los
participantes en el taller se pregunten
cmo medir los objetivos y resultados
propuestos, es quiz el mejor procedi-
miento que stos sean definidos de la
manera ms precisa posible.

El que el grupo sea capaz de definir pre-
cisamente los indicadores, acordar su
cuantificacin y la referencia temporal
necesaria para su cumplimiento, es qui-
zs la mejor prueba de que los objetivos
y resultados del proyecto estn clara-
mente formulados, comprendidos, com-
partidos y apoyados por todos.

Al contrario, la dificultad para asignar
indicadores a objetivos y resultados es
en ocasiones una muestra de que stos

151

no estn del todo claros, que se han
formulado en trminos muy generales o
que son ambiguos, de forma que pueden
prestarse fcilmente a distintas inter-
pretaciones por parte de los participan-
tes.

La formulacin de objetivos y de indi-
cadores son, por lo tanto, dos procesos
que se refuerzan mutuamente: una ade-
cuada formulacin o enunciado del ob-
jetivo ayuda tambin a definir de ma-
nera precisa los indicadores; a su vez, el
proceso de seleccin de indicadores
contribuye a mejorar el diseo de los
objetivos y, por tanto, de los proyectos.

Por todas estas razones, no resultara
conveniente seleccionar de manera pre-
cipitada el primer indicador que se nos
ocurra. A veces no es sencillo encontrar
el indicador ideal, por lo que en los ta-
lleres EML puede ser interesante invo-
lucrar a los participantes en una lluvia
de ideas, a partir de la cual se elabore
una lista de posibles indicadores (direc-
tos e indirectos) que ayuden a compren-
der mejor el objetivo o resultado en sus
mltiples dimensiones y desde distintas
perspectivas.

Para la seleccin definitiva, cada indica-
dor considerado debera valorarse a la
luz de los criterios habituales de calidad
que se han de exigir a todo indicador, en
trminos de su validez, capacidad de de-
sagregacin, coste razonable de su ob-
tencin, disponibilidad (slo deben uti-
lizarse indicadores para los cuales sea
posible recoger datos en el contexto en
que se ejecutar el proyecto), compara-
bilidad, fiabilidad, etc. Si no es posible
identificar indicadores directos, habr de
recurrirse a indicadores indirectos.

En todo caso, probablemente sea nece-
sario en algn momento complementar
la seleccin inicial con la opinin de ex-
pertos en el tema o con lo aprendido en
otras experiencias similares.

Con relacin a los recursos/insumos, lo
habitual es que su determinacin exacta
y su presupuestacin escapen al objeto
de un taller EML.

Cuarta columna: Supuestos

Finalmente, deber dedicarse tambin el
tiempo necesario a la determinacin de
las hiptesis, supuestos, o factores ex-
ternos en cada uno de los niveles, as
como de las medidas que se piensa utili-
zar para controlarlos y tratar de influir
sobre ellos en beneficio del proyecto. Si
se considera oportuno, dichas medidas,
podrn eventualmente incluirse como
actividades en el mismo.

Tanto en cursos como en talleres EML
es relativamente frecuente que los pre-
supuestos se enuncien como condiciones
necesarias para el xito del proyecto,
pero que cuenten con muy poca o nin-
guna probabilidad de que se cumplan.
Que una vez concluido el apoyo ex-
terno, el gobierno municipal o local se
hagan cargo del pago de salarios del
personal, o se responsabilice del mante-
nimiento de edificios, instalaciones o
152

infraestructuras de servicios pblicos,
por poner un ejemplo, son tpicos su-
puestos relativos a la sostenibilidad que
deben contemplarse en el nivel de con-
diciones previas, que es necesario ga-
rantizar (al menos mediante un com-
promiso formal) antes de desembolsar el
presupuesto e iniciar la ejecucin.

As pues, deber hacerse un nfasis es-
pecial para identificar, extrayendo de los
participantes las experiencias concretas
de riesgos que los proyectos suelen en-
frentar en su entorno institucional, cu-
les son las condiciones previas indispen-
sables para que el proyecto comience a
ejecutarse sobre una base slida.

Elaborar la matriz de
planificacin del programa

Si en el taller no se ha optado por una
alternativa concreta de proyecto, o si se
deja abierta esa posibilidad para nego-
ciaciones posteriores con posibles orga-
nizaciones donantes, puede resultar su-
mamente til, partiendo del rbol de
objetivos, desarrollar en trminos gene-
rales la matriz de planificacin del pro-
grama, considerado como un conjunto
de proyectos que comparten un mismo
objetivo general.

De esta forma se concreta mucho ms y
adquiere mayor consistencia la cartera
de proyectos a que nos referamos en
anteriores apartados.

El papel del moderador

En todos los talleres EML, y en general
en cualquier reunin de trabajo, los par-
ticipantes suelen adoptar distintos pa-
peles que van desde el liderazgo en las
opiniones y en el uso de la palabra por
parte de unos, cuestin que suele estar
vinculada directamente con el cargo que
ocupan en la entidad, a la actitud re-
trada y tmida que manifiestan otros o a
la insistencia exagerada por parte de al-
gunos en determinados puntos de vista
que no siempre gozan del consenso del
resto del grupo.

El papel del moderador para dirigir y
centrar las discusiones a lo largo de todo
el proceso resulta esencial, pues no es
extrao que las intervenciones de los
participantes se alarguen en exceso en
determinados momentos o sean prolijas
en detalles particulares, tendiendo a ve-
ces a apartarse de la lgica que debe
conducir el anlisis.

El moderador debe velar para que las
intervenciones sean precisas, breves y
pertinentes, evitando en la medida de lo
posible disgresiones no directamente
relacionadas con la materia en discusin
en cada momento.

Adems deber evitar la frecuente ten-
dencia de algunos participantes a mono-
polizar los debates y dar a todos la
oportunidad de expresar sus puntos de
vista en cada momento.

153

La experiencia viene a mostrar que es
conveniente contar con un moderador
no directamente implicado en los pro-
blemas identificados y que no pueda ser
considerado un experto en el rea de
anlisis. En muchas ocasiones, el mode-
rador debe adoptar el punto de vista de
un profano en la materia que regular-
mente solicita aclaraciones frente a
enunciados excesivamente generales,
confusos y/o tcnicos. Evidentemente,
resulta recomendable que tenga un
cierto conocimiento de los temas a tratar
en el taller, e incluso que participe en la
fase de preparacin de mismo, pero ms
importante es, sin duda, que conozca en
profundidad las caractersticas del m-
todo de planificacin y que cuente con
experiencia en su aplicacin real.

El moderador, por otra parte, debe ejer-
cer en ocasiones el papel de abogado
del diablo, cuestionando la lgica cau-
sal de los problemas identificados, se-
alando los inconvenientes que pueden
obstaculizar el logro de los objetivos y
resultados propuestos y solicitando las
clarificaciones necesarias para afinar el
anlisis y conducirlo hacia conclusiones
operativas.

En todo momento el moderador debe
dominar las discusiones y actuar como
interlocutor frente a todos los partici-
pantes, limitando en la medida de lo po-
sible las discusiones particulares entre
los asistentes.
Adems, debe tener la capacidad sufi-
ciente para desbloquear las situaciones
de aparentes puntos muertos en las dis-
cusiones, quitar hierro a los debates
encendidos, introducir mecanismos de
distensin y mantener una estricta neu-
tralidad frente a las opiniones o ideas
enfrentadas.

Por ltimo, es muy conveniente que du-
rante el taller se disponga de algn
apoyo secretarial, con el fin de ir plas-
mando los resultados de las discusiones
parciales conforme las mismas van
avanzando. Al final de cada paso se
debe entregar una copia de los resulta-
dos del mismo a todos los participantes,
con el fin de obtener el refrendo defini-
tivo del grupo o introducir en su caso las
matizaciones o reformulaciones que se
consideren oportunas, antes de avanzar
al siguiente paso.

En los talleres EML a veces las discu-
siones para alcanzar acuerdos se alargan
excesivamente y es frecuente la apari-
cin de cierto cansancio en el grupo, e
incluso de algn escepticismo acerca de
la utilidad de los resultados a que el
mtodo pueda conducir. Esta es otra ra-
zn que aconseja que los participantes
reciban peridicamente, en momentos
claves del taller, una recompensa por el
esfuerzo realizado, en forma de acuer-
dos claros, sistemticos y compartidos.

154

4

155

Casos reales

Presentacin

1. Oficina Nacional de Estadstica
2. Proyecto regional para el fortalecimiento
de la organizacin de los adultos mayores
de bajos ingresos y/o sin ingresos
3. Diagnstico participativo, identificacin
de problemas y una aproximacin a la
planificacin estratgica en una ONG
ecologista

156

157

Presentacin

os casos reales que se describen
en este captulo constituyen un
complemento a los ejercicios
docentes del captulo dos. A menudo se
plantean algunas dudas acerca de la
aplicabilidad del EML, sugiriendo que
se trata de un mtodo muy formalizado
y difcilmente utilizable en contextos
reales. La experiencia viene a mostrar
que, a pesar de esas opiniones, el
desconocimiento y la inercia de hbitos
de trabajo poco rigurosos tienden a ser
las causas que provocan una cierta
resistencia a la hora de aplicar de
manera ms intensiva este procedi-
miento de planificacin por objetivos.

El EML es una herramienta que puede
contribuir a mejorar el trabajo coti-
diano de las personas y las institucio-
nes que realizan su actividad en el m-
bito de la cooperacin para el desarro-
llo. No debe ser visto como un con-
junto de recetas cerradas que es preciso
aplicar rgidamente en todas las
circunstancias, sino como una gua que
permite tomar mejores decisiones y
elevar la calidad de los proyectos lle-
vados a cabo.

En los casos reales que se presentan a
continuacin se han utilizado elemen-
tos de la secuencia clsica del EML,
sin seguir al pie de la letra las reco-
mendaciones de los manuales ms co-
nocidos. Con ellos se pretende propo-
ner algunos ejemplos de cmo el m-
todo puede ser aplicado, aunque el
mismo nunca debe ser visto como una
solucin absoluta a los retos y dificul-
tades que se presentan en un proceso
de planificacin.

Se han seleccionado tres casos que
hacen referencia a contextos de inter-
vencin muy variados. En el primero
de los ejemplos se relata la preparacin
de un proyecto que debe contribuir a la
mejora de la produccin estadstica en
un pas latinoamericano. El segundo
aborda el diseo de una intervencin
tendente al fortalecimiento de las orga-
nizaciones de los adultos mayores en
situacin de alta vulnerabilidad en la
regin andina, mientras que en el ter-
cero se sientan las bases de la planifi-
cacin estratgica de una ONG ecolo-
gista.

Todos los casos comienzan con una
primera descripcin del contexto en
L
158

que se llevaron adelante las tareas de
identificacin y de diseo y se descri-
ben los resultados de las discusiones
grupales. Se ha pretendido, siempre
que ha sido posible, relatar cmo se
llev adelante el proceso de prepara-
cin de las intervenciones.

Aunque en todas las ocasiones se ha
respetado en lo esencial el EML, en
ninguna de ellas aparecen una secuen-
cia completa, tal como se presenta en
los casos docentes. En algunas ocasio-
nes faltan los anlisis de participacin
y de alternativas, por las razones que se
comentan en los textos correspondien-
tes. Por el contrario, en uno de los ca-
sos descritos, el EML tuvo como com-
plemento un anlisis DAFO que se in-
cluye. En otro se propone una primera
programacin de actividades.

De esta manera se ha pretendido ofre-
cer una primera aproximacin a expe-
riencias reales de aplicacin del EML
para poder valorar de una forma rea-
lista sus fortalezas y debilidades. Los
casos presentados no tienen un valor
ejemplarizante; son, simplemente, el
resultado de experiencias concretas de
aplicacin del mtodo en mbitos muy
diversos. Se ha considerado conve-
niente eliminar las referencias concre-
tas sobre nombres, ciudades, etc., para
no provocar ningn tipo de incomodi-
dad a las instituciones implicadas, a las
que agradecemos sinceramente su co-
laboracin.

159

Fortalecimiento de la Oficina Nacional de
Estadstica de un pas latinoamericano, como
organismo coordinador del Sistema Estadstico
Nacional

n las pginas siguientes se pre-
sentan los resultados de un ta-
ller EML efectuado con el ge-
rente, los directivos y los responsables
de diversos departamentos de la Ofi-
cina Nacional de Estadstica (ONE) de
un pas latinoamericano.

La reunin, que tuvo una duracin de
siete das, se desarroll en la sede de
dicha oficina y cont asimismo con la
participacin de un representante de la
Agencia Espaola de Cooperacin In-
ternacional (AECI), del Instituto Na-
cional de Estadstica de Espaa (INE)
y del Centro Europeo para la Forma-
cin de Estadsticas de Pases en Desa-
rrollo (CESD-Madrid).

El objetivo del taller era la identifica-
cin y el diseo de un proyecto de
apoyo a la ONE en el marco de una
iniciativa de fortalecimiento institucio-
nal promovida por la Oficina Tcnica
de Cooperacin de la AECI en ese
pas.

La metodologa utilizada para la pre-
sentacin de problemas fue la expli-
cada en el captulo de reflexiones
acerca de la organizacin de un taller
EML. Cada uno de los participantes
identific en un momento inicial los
tres problemas ms importantes que
enfrentaba la ONE para cumplir ade-
cuadamente sus funciones.

Con ayuda del moderador, los proble-
mas similares detectados se agruparon,
obtenindose tres enunciados que en-
cabezaran las ramas del anlisis, refe-
ridos a la mala calidad de la informa-
cin estadstica, a la deficiente difusin
y a la descoordinacin entre las entida-
des productoras de informacin esta-
dstica en el Sistema Estadstico Na-
cional (SEN).
E
160

En el siguiente nivel de anlisis se pro-
cedi de la misma manera para identi-
ficar las causas de los problemas ante-
riores, llegndose posteriormente a tra-
vs de un proceso abierto de discusin
a completar el rbol de problemas que
se incluye ms adelante.

A travs de la conversin de problemas
en objetivos se logr identificar una
cartera de proyectos articulados entre s
para satisfacer las necesidades de
informacin estadstica de los usuarios
finales y los tomadores de decisiones.

Tras un proceso de discusin se opt
por seleccionar la alternativa de mejo-
rar la coordinacin entre instituciones
productoras de estadstica en el pas,
escogiendo como objetivo del proyecto
el fortalecimiento de la ONE como r-
gano coordinador del SEN.

Para la seleccin se tuvieron en cuenta
diversos criterios. Considerando que en
ese momento se estaba tramitando en
el Parlamento una ley para convertir a
la ONE en Instituto de Estadstica y
dotarle de mayores competencias como
entidad rectora del SEN, se estim que
sera positivo acompaar ese proceso
ya en marcha, tomando como referen-
cia la experiencia espaola. Por otra
parte, la alternativa seleccionada era la
ms consistente con el inters de la
AECI por apoyar un proyecto de for-
talecimiento institucional, y en la que
la experiencia del INE espaol podra
resultar de mayor utilidad. Por ltimo,
se pens que se podra contar con la
colaboracin de otros institutos de es-
tadstica latinoamericanos, especial-
mente en el establecimiento de un sis-
tema de formacin en el seno de la
ONE para todo el SEN.

Se estim que el proyecto podra tener
una duracin aproximada de un ao y
medio a dos y se estableci un crono-
grama tentativo de actividades, asig-
nado asimismo las responsabilidades
para la organizacin y ejecucin de las
mismas entre las entidades implicadas
e incluyendo dicha programacin de
actividades en la propia matriz de pla-
nificacin.

Por ltimo, se asignaron rpidamente
algunos indicadores (en algunos casos
sin cuantificar y sin referencia tempo-
ral) a los objetivos y resultados identi-
ficados, aunque necesariamente debe-
ran ser afinados posteriormente con el
fin de apreciar en lo sucesivo el avance
del proyecto.

Tambin se identificaron hiptesis o
factores externos en los diferentes ni-
veles, relativos sobre todo a decisiones
legales o administrativas en el pas que
resultan necesarias para el xito del
proyecto. Ntese que algunas de ellas
podran haberse incorporado como
condiciones previas, como por ejemplo
la aprobacin de la Ley de creacin del
INE, aunque finalmente se decidi ini-
ciar el proyecto antes del cumplimiento
de esa condicin.

161

Explicacin del anlisis de
las instituciones implicadas

El taller se inici con la elaboracin de
un anlisis de los agentes y organismos
involucrados en el Sistema Estadstico
Nacional, los cuales fueron clasificados
atendiendo a un doble criterio: segn
su carcter interno (nacional) o externo
(internacional) y en funcin del papel
especfico que desempean como pro-
ductores, informantes o usuarios fina-
les de la informacin estadstica. Otro
criterio manejado para la clasificacin
de los diferentes actores identificados
fue el de su carcter pblico o privado.

Todos los participantes aceptaron la
conveniencia de centrar el anlisis en
las diferentes instituciones implicadas
en la produccin y la utilizacin de los
datos estadsticos, teniendo en cuenta
que, desde el primer momento, se de-
cidi disear una intervencin cuyo
propsito era el fortalecimiento de la
ONE dentro del sistema Estadstico
Nacional.

Se explotaron asimismo las principales
competencias, demandas e intereses de
cada uno de los agentes considerados,
as como el posible impacto (positivo,
neutro o negativo) que un proyecto de
fortalecimiento de la Oficina Nacional
de Estadstica, como organismo rector
del SEN, podra tener sobre dichos in-
tereses.

De esta manera, se obtuvo un primer
mapa sinttico de la situacin del sec-
tor considerado, identificado a los dis-
tintos organismos implicados, sus prin-
cipales competencias, demandas, inte-
reses y funciones, as como el posible
impacto que sobre ellos tendra el fu-
turo proyecto. Los resultados de ese
trabajo se presentan a continuacin:
Fortalecimiento de la Oficina Nacional de Estadstica
162
Anlisis de instituciones implicadas

ACTORES / ORGANISMOS

CARACTERSTICAS

PRODUCTORES PRINCIPALES COMPETENCIAS
POSIBLE
IMPACTO
DEL
PROYECTO
INTERNOS
Pblicos
Oficina Nacional de Estadstica
Estadsticas de:

Fuerza laboral
Demogrficas
Sociales
Econmicas
Ambientales
Empleo
IPC Nacional
Comercio Exterior

( + )

Banco Central
Cuentas Nacionales
Estadsticas Financieras
Estadsticas Gubernamentales
IPC rea Metropolitana (Cifra Oficial)

( - )
Ministerios:
Finanzas
Educacin
Salud
Produccin y Comercio
Minas

Estadsticas Sectoriales

( +- )
Consejo Nacional Electoral (CNE)

Estadsticas Electorales ( + )
Universidades e Institutos de Investigacin

Estudios e Investigaciones Ad-Hoc ( + )
Privados
Cmara de Produccin y Comercio

Estadsticas en su propio mbito de actuacin

ndice de Consumo y Pobreza

( - )
Confederacin Nacional de Trabajadores Estadsticas de Empleo
Precios de Canasta

( - )
Encuestas Privadas Estudios, Investigaciones y Encuestas de Opi-
nin

( - )
Universidades e Institutos de Investigacin Estudios e Investigaciones ad hoc

( - )
INFORMANTES
Pblicos
Ministerios
Empresas Pblicas
Gobiernos Locales y Regionales

( - )
( +- )
Privados
Empresas Privadas y Federaciones Empresariales
Hogares
Personas
Redes de ONG

( + - )

( + )

163

ACTORES / ORGANISMOS

CARACTERSTICAS

USUARIOS FINALES DEMANDAS ESPECFICAS/INTERESES
POSIBLE
IMPACTO
DEL
PROYECTO

Pblicos
Organismos de Gobierno (Presidente y Ministros)
Ministerio de Planificacin y Desarrollo
Ministerios
Gobiernos Locales y Regionales

Informacin desagregada a su mximo nivel
Estadsticas Oportunas, Accesibles
Estadsticas Confiables, de Calidad

( + )
Corporaciones Regionales Estadsticas Econmicas y Sociales a nivel regional

Universidades
Empresas del Estado
Fondos de Intervencin

Privados

Nivel Nacional y/o Regional
Pblico

Informacin desagregada a su mximo nivel
Estadsticas Oportunas, Accesibles
Estadsticas Confiables, de calidad
( + )
Empresas
Universidades
ONG
Medios de Comunicacin
Empresas de Investigacin
Cmaras

EXTERNOS
ORGANIZACIONES INTERNACIONALES FUNCIONES
Cooperacin Bilateral y Agencias de Cooperacin
INSEE Francia
INEI Per
INEGI Mxico
AECI Espaa

CESD Madrid
INE Espaa

Asistencia Tcnica, Capacitacin
Asistencia Tcnica
Capacitacin
Asistencia Tcnica, Capacitacin, Financiamiento,
Usuario
Capacitacin
Asistencia Tcnica, Capacitacin
( + )
Organismos Internacionales
Fondo de las Naciones Unidas para la Educacin, la
Ciencia y la Cultura (UNICEF)
Fondo de las Naciones Unidas para la Poblacin
(FNUAP)
Comisin Econmica de las Naciones Unidas para
Amrica Latina y el Caribe (CEPAL)
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD)
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)
Fondo Monetario Internacional (FMI)
Banco Mundial (BM)
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Centro Latinoamericano de Demografa (CELADE)
Comunidad Andina de Naciones (CAN)
Corporacin Andina de Fomento (CAF)
Organizacin de Estados Americanos (OEA)

Asistencia Tcnica, Financiamiento, Usuario

Financiamiento

Asistencia Tcnica, Capacitacin, Usuario, Meto-
dologa
Financiamiento, Usuario

Asistencia Tcnica, Financiamiento, Usuario
Usuario, Sistema General de Divulgacin de Datos
Usuario
Usuario
Asistencia Tcnica, Capacitacin, Usuario
Metodologa, Armonizacin, Usuario
Usuario
Usuario
( + )

164
rbol de problemas

ESCASO VALOR AGREGADO
DE LA PRODUCCIN
ESTADSTICA: ESTADSTICAS
DE SNTESIS
DEFICIENCIAS
TECNOLGICAS EN LA
CAPTURA Y
PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIN
INSUFICIENTE COBERTURA
DE DIRECTORIOS Y
REGISTROS
ESCASA CALIFICACIN DE
RECURSOS HUMANOS
DEFICIENTE INFRAESTRUC-
TURA ESTADSTICA: REGIS-
TROS, CLASIFICACIONES,
METODOLOGAS
DESCONOCIMIENTO DE
NUEVOS DESARROLLOS
TECNOLGICOS
DESACTUALIZACIN DE
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS Y DE
PERSONAL
INSUFICIENTE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE
PERSONAL A LAS
OPERACIONES ESTADSTICAS
FUGA DEL PERSONAL
CALIFICADO DE LA
INSTITUCIN
ESCASA IDENTIFICACIN
DEL PERSONAL CON LA
INSTITUCIN
DESACTUALIZACIN DE
MARCOS MUESTRALES Y
DIRECTORIOS
DESACTUALIZACIN DE METO-
DOLOGAS Y TCNICAS ESTA-
DSTICAS: COBERTURA, PERIO-
DICIDAD, DESAGREGACIN
OBSOLESCENCIA DE LA
PLATAFORMA TECNOLGICA
PROCEDIMIENTOS ADMIIS-
TRATIVOS Y DE PERSONAL
NO ADAPTADOS A LA LABOR
Y EL TRABAJO ESTADSTICO
BAJO NIVEL DE
REMUNERACIN
DESACTUALIZACIN DE LOS
REGISTROS ADMINISTRATIVOS
ASINCRONA E INCOMPATIBI-
LIDAD TECNOLGICA ENTRE
LOS DIFERENTES AGENTES DEL
SEN Y AL INTERIOR DE LA ONE
ESCASA CUALIFICACION
TECNOLGICA DEL
PERSONAL
ESCASO CONOCIMIENTO
MUTUO ENTRE DEPARTAMEN-
TOS ADMINISTRATIVOS Y PRO-
DUCTORES DE ESTADSTICAS
ESCASA INVESTIGACIN
METODOLGICA
RESISTENCIA A LA
INNOVACIN
METODOLGICA
INSUFICIENTE CALIDAD DE LA
INFORMACIN ESTADSTICA:
OPORTUNIDAD, DESAGREGACIN,
CONFIABILIDAD, PERTINENCIA,
COMPARABILIDAD

165

DEFICIENTE USO
DE LOS RECURSOS
TECNOLGICOS
DISPONIBLES PARA
LA DIFUSIN

OBSOLESCENCIA
DEL TALLER
GRFICO
INADECUADA
ESTRATEGIA DE
MERCADEO
DESCOORDINACIN
INTERNA ENTRE DPTOS.
DE PRODUCCIN Y DIFU-
SIN DE INFORMACIN

INADECUADA
POLTICA DE
DIFUSIN
BAJA CUALIFICACIN
DE LOS RECURSOS
HUMANOS ADAPTADA A
LA DIFUSIN

EQUIPO OBSOLETO

MARCO LEGAL
OBSOLETO

DEBILIDAD DE LA ONE
COMO RGANO
COORDINADOR DEL SEN
UTILIZACIN NO RACIO-
NAL DE LOS RECURSOS
DE IMPRESIN Y
REPRODUCCIN
BAJA CALIFICACIN DE
RECURSOS HUMANOS EN
NUEVAS TECNOLOGAS
DEFICIENTE DIFUSIN DE LA
INFORMACIN ESTADSTICA
DESCOORDINACIN ENTRE
INSTITUCIONES PRODUCTORAS DE
ESTADSTICA
DEFICIENTE DELIMITA-
CIN REAL DE COMPETEN-
CIAS ENTRE ORG
PRODUCTORES DE
ESTADSTICAS EN EL SEN
AUSENCIA DE NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS PARA LA
RELACIN ENTRE DPTOS. DE
PRODUCCIN Y DIFUSIN

AUSENCIA DE CALENDARIO
Y PLAN DE PUBLICACIONES
DEFICIENTE INFOR-
MACIN A USUARIOS DE
LOS PRODUCTOS
EXISTENTES
DESCONOCIMIENTO DE
LA DEMANDA DE LOS
USUARIOS
POLTICA DE PRECIOS Y
COSTOS
DESACTUALIZADA
DEFICIENTES CANALES
DE DISTRIBUCIN

ESCASA CAPACIDAD
GERENCIAL
DEBILIDAD DE LA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
INTERNA DE LA ONE
FALTA DE ESTABILIDAD
EN LOS CUADROS
TCNICOS DE ALTO
NIVEL
DEBILIDAD DE LA
IMAGEN
INSTITUCIONAL
EXTERNA DE LA ONE
INEXISTENCIA DE UN
SISTEMA DE FORMA-
CIN ESTADSTICA EN
EL SENO DE LA ONE
ESCASA VISIN NACIO-
NAL E INTERNACIONAL
DEL PERSONAL
TCNICO DE LA ONE
CARENCIA DE UN PLAN
ESTADSTICO
NACIONAL (PEN)
DEFICIENTE
ORGANIGRAMA
INTERNO DE LA ONE
INADECUADA
RELACIN DE PUESTOS
DE TRABAJO
DESACTUALIZACIN
DEL PERSONAL TCNI-
CO Y ADMINISTRATIVO
DE LA ONE
CARENCIA DE MANUA-
LES ORGANIZATIVOS Y
PROCEDIMENTALES
INSATISFACCIN DE LA
DEMANDA DE LA INFORMACIN
ESTADSTICA DE LOS USUARIOS
166
rbol de problemas

INCREMENTADO EL VALOR
AGREGADO DE LA
PRODUCCIN ESTADSTICA:
ESTADSTICAS DE SNTESIS
REDUCIDAS LAS DEFICIEN-
CIAS TECNOLGICAS EN LA
CAPTURA Y PROCESAMIEN-
TO DE LA INFORMACIN
AUMENTADA LA
COBERTURA DE
DIRECTORIOS Y REGISTROS
MEJORADA LA
CALIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS
MEJORADA LA
INFRAESTRUCTURA ESTADSTICA:
REGISTROS, CLASIFICACIONES,
METODOLOGAS
AUMENTADOS LOS CONOCI-
MIENTOS DE NUEVOS DESA-
RROLLOS TECNOLGICOS

ELABORADOS
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS Y DE
PERSONAL
ACTUALIZADOS Y
ADAPTADOS A LA LABOR
Y EL TRABAJO
ESTADSTICO
APOYO ADMINISTRATIVO Y
DE PERSONAL ADECUADO A
LAS OPERACIONES
ESTADSTICAS
REDUCIDA LA FUGA DEL
PERSONAL CALIFICADO DE
LA INSTITUCIN
EXISTE MAYOR
IDENTIFICACIN DEL
PERSONAL CON LA
INSTITUCIN
MARCOS MUESTRALES Y
DIRECTORIOS
ACTUALIZADOS
METODOLOGAS Y TCNICAS
ESTADSTICAS ACTUALIZADAS:
COBERTURA, PERIODICIDAD,
DESAGREGACIN
MODERNIZACIN DE LA
PLATAFORMA TECNOLGICA
BAJO NIVEL DE
REMUNERACIN
REGISTROS ADMINISTRATIVOS
ACTUALIZADOS
SINCRONIZACIN Y COMPLE-
MENTO, TECNOLGICA ENTRE
LOS DIFERENTES AGENTES DEL
SEN Y AL INTERIOR DE LA ONE
MEJORADA LA CUALIFI-
CACIN TECNOLGICA DEL
PERSONAL
MEJORADO EL
CONOCIMIENTO MUTUO
ENTRE DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVOS Y PRO-
DUCTORES DE
ESTADSTICAS
AUMENTA LA
INVESTIGACIN
METODOLGICA
REDUCIDA LA
RESISTENCIA A LA
INNOVACIN
METODOLGICA
MEJORADA LA CALIDAD DE LA
INFORMACIN ESTADSTICA:
OPORTUNIDAD, DESAGREGACIN,
CONFIABILIDAD, PERTINENCIA,
COMPARABILIDAD

167

EFICIENTE USO DE LOS
RECURSOS TECNOL-
GICOS DISPONIBLES
PARA LA DIFUSIN
MODERNIZACIN
DEL TALLER
GRFICO
ADECUADA
ESTRATEGIA DE
MERCADEO
MEJORADA LA COORD.
INTERNA ENTRE DPTOS.
DE PRODUCCIN Y DIFU-
SIN DE INFORMACIN
ADECUADA
POLTICA DE
DIFUSIN
MEJORADA CUALIFICA-
CIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS ADAPTADA A
LA DIFUSIN ESTADSTICA

EQUIPO MODERNO
INSTALADO

ACTUALIZADO EL
MARCO LEGAL
FORTALECIDA LA ONE
COMO RGANO
COORDINADOR DEL SEN
UTILIZACIN RACIONAL
DE LOS RECURSOS DE
IMPRESIN Y
REPRODUCCIN
MEJORADA LA
CALIFICACIN RECURSOS
HUMANOS EN NUEVAS
TECNOLOGAS
MEJORADA LA DIFUSIN DE LA
INFORMACIN ESTADSTICA
MEJORADA LA COORDINACIN
ENTRE INSTITUCIONES
PRODUCTORAS DE ESTADSTICA
EN EL SEN
DELIMITADAS LAS
COMPETENCIAS ENTRE
ORG. PRODUCTORES DE
ESTADSTICA EN EL SEN
CREADOS NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS PARA LA
RELACIN ENTRE DPTOS. DE
PRODUCCIN Y DIFUSIN
ESTABLECIDO UN
CALENDARIO Y PLAN DE
PUBLICACIONES
MEJORADA LA
INFORMACIN A
USUARIOS DE LOS
PRODUCTOS
AUMENTADO EL
CONOCIMIENTO DE LA
DEMANDA DE LOS
USUARIOS
POLTICA DE PRECIOS Y
COSTOS ACTUALIZADA
MEJORADOS LOS
CANALES DE
DISTRIBUCIN
MEJORADA LA
CAPACIDAD GERENCIAL
FORTALECIDA LA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
INTERNA DE LA ONE
FALTA DE ESTABILIDAD
EN LOS CUADROS
TCNICOS DE ALTO
NIVEL
FORTALECIDA LA
IMAGEN
INSTITUCIONAL
EXTERNA DE LA ONE
CREADO UN SISTEMA
DE FORMACIN
ESTADSTICA EN EL
SENO DE LA ONE
AUMENTADA VISIN
NACIONAL E INTERNA-
CIONAL DEL PERSONAL
TCNICO DE LA ONE
ESTABLECIDO EL PLAN
ESTADSTICO
NACIONAL (PEN)
ESTABLECIDO EL
ORGANIGRAMA
FUNCIONAL DE LA ONE
RELACIN ADECUADA
DE PUESTOS DE
TRABAJO
CURSOS DE ACTUALIZA-
CIN DEL PERSONAL
TCNICO Y ADMINIS-
TRATIVO DE LA ONE
ELABORADOS MANUA-
LES ORGANIZATIVOS Y
PROCEDIMENTALES
MEJORADA LA SATISFACCIN DE
LA DEMANDA DE LA
INFORMACIN ESTADSTICA DE
LOS USUARIOS
168

LGICA DE
LA INTERVENCIN
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Mejorada la coordinacin entre
instituciones productoras de es-
tadstica en el Sistema
Estadstico Nacional
Venezolano (SEN).

Disminucin de la duplicidad de
informacin y funciones entre
organismos.

Segundo inventario de ope-
raciones estadsticas, con
respecto al primer inventario
y al PEN.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Fortalecida la Oficina Nacional
de Estadstica como organismo
coordinador del SEN.
Reduccin de la no respuesta a
las solicitudes de informacin
estadstica.

Incremento de la produccin de
informacin estadstica en las
reas desasistidas.

Nmero de acuerdos estableci-
dos entre ONE y organismos del
SEN para la realizacin de acti-
vidades estadsticas.

Informes de solicitudes
atendidas.

Nuevas publicaciones

Acuerdos y convenios sus-
critos.
* Reglamento de desarro-
llo y aplicacin legisla-
tiva.

* Aplicacin y cumpli-
miento de la ley, regla-
mento y del PEN.

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Elaborado un Plan Estadstico
Nacional (PEN).

2. Fortalecida la estructura orga-
nizativa interna de la ONE /
INE.

3. Mejorada la capacidad geren-
cial del personal directivo de
ONE.

4. Fortalecida la imagen institu-
cional externa de la ONE.

5. Aumenta la visin nacional e
internacional del personal de la
ONE.

6. Establecido un sistema de
formacin estadstica en el seno
de ONE.

PEN elaborado en el ao 2.

Reduccin del tiempo de trmites
administrativos.

Reduccin de la proporcin entre
el personal administrativo con
respecto al personal tcnico.

Cumplimiento de los objetivos
incluidos en el plan estratgico y
planes anuales.

Incremento de las noticias positi-
vas referente a ONE y sus activi-
dades.

Incremento de relaciones profe-
sionales con homlogos a nivel
nacional e internacional (Andi-
nos).

Establecidos los programas de
formacin en el Ao 2.

Cantidad de cursos dictados por
ao.

Documento elaborado.

Informe de evaluacin.



Archivo del departamento
de comunicaciones de la
ONE.

Informe de actividades; e-
mail.

Programa de formacin ela-
borados.

Listado de participantes; in-
formes de los cursos.
* Aprobacin de la ley de
creacin del INE (en ese
momento en el parla-
mento)

* Aprobacin del Plan
Estadstico Nacional.

* Relativa estabilidad del
personal directivo de
ONE.

169

LGICA DE
LA INTERVENCIN

I II III IV V
IMPLICADOS
FACTORES EXTERNOS
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

1.1. Visita de una delegacin de la ONE a Espaa para conocer el
Sistema Estadstico Nacional espaol.

1.2. Creacin en el pas de comisin tcnica coordinadora del PEN.

1.3. Misin de asistencia tcnica de experto espaol a Venezuela
para preparacin del plan de trabajo para elaboracin del PEN.

1.4. Elaboracin del Plan Estadstico Nacional
* Inventario de operaciones estadsticas: campo de observacin,
unidad de investigacin, soporte de informacin, diseo de cues-
tionario, etc.
* Creacin de grupos de trabajo temticos para identificar proble-
mas y necesidades del sector.
* Identificacin de operaciones a incluir en el PEN por los comits
interministeriales e interterritoriales.
* Definicin de estructura interna del Plan.

1.5. Presentacin del PEN al Gobierno Nacional.

2.1. Elaborar nuevo organigrama funcional de ONE, (departamen-
tos, unidades, funciones, etc.) adaptado al rol coordinador del SEN
y a la participacin en las comunidades internacionales (Comuni-
dad Andina).

2.2. Elaborar un manual de descripcin y clasificacin de cargos
(relacin de puestos de trabajo, incluidos niveles de remuneracin).

2.3. Elaboracin de un manual de normas y procedimientos: admi-
nistrativos (almacn, compras, etc.), de personal (evaluacin de
personal, etc.), tcnico (rea tcnica estadstica) y gerencial (con-
trol de gestin gerencial y de memoria y cuenta).

2.4. Cursos de reentrenamiento del personal, para su adecuacin a
las nuevas necesidades de la ONE.

2.5. Evaluacin del funcionamiento de la nueva estructura y docu-
mentos implantados.

3.1. Curso de formacin de alta gerencia de institutos de estads-
tica.

3.2. Elaboracin de un plan estratgico de ONE.

3.3. Elaboracin del plan operativo anual de ONE.

3.4. Ampliacin de la intranet entre el personal de la ONE.

4.1. Diseo de una estrategia comunicacional de la ONE orientada
a resaltar su papel rector en el SEN, a nivel nacional y regional.

4.2. Difusin del proyecto a los medios de comunicacin y a otros
actores del SEN a escala nacional y regional.

4.3. Presentacin de la nueva ley de creacin ONE/INE.

4.4. Presentacin de las nuevas funciones que la ley otorga a la
ONE/INE como coordinador del SEN.

5.1. Jornadas de trabajo para presentar el proyecto de ley al perso-
nal de la ONE.

5.2. Jornadas de trabajo para presentar el Programa Comunitario
Andino de Estadstica con: a) personal directivo de ONE, b) perso-
nal de programas y departamentos.

5.3. Jornadas de trabajo para presentar el Programa Comunitario
Andino de Estadstica a los diferentes actores del SEN del pas.

5.4. Identificacin de los homlogos a nivel nacional e internacio-
nal (a nivel andino). Elaboracin de directorio.

6.1. Identificacin de necesidades formativas.

6.2. Elaboracin de programa acadmico.

6.3. Cursos de formacin para el personal del SEN

ONE / AECI / INE

ONE

AECI / ONE / INE

AECI / ONE /INE

ONE

ONE / AECI-INE (AT)

ONE / AECI-INE (AT)

ONE / AECI-INE (AT)

ONE / INE-CESD/AECI

ONE / AECI-INE (AT)

ONE/CESD-AECI (AT)

ONE

ONE

ONE

ONE

ONE / AECI

ONE

ONE

ONE

ONE/ COMIT ANDINO
DE ESTADSTICA (CAE)

ONE / CAE

ONE / CAE

ONE

ONE/AECI-INE/INEGI
Mex/INEI Per/Universidades

ONE/AECI-INE/INEGI
Mex/INEI Per/Universidades

Participacin de diferentes
Organismos Internacionales
como apoyo al Sistema de
Formacin.

Estimaciones presupuesta-
rias estables, adecuadas al
alcance del Proyecto.

Aprobacin de la Nueva Es-
tructura Organizativa por
parte del Ministerio de Pla-
nificacin y Desarrollo.

Los participantes de los cur-
sos de mejoramiento geren-
cial y de adiestramiento tc-
nico dictados permanecen en
la ONE y aplican los cono-
cimientos adquiridos.

170

Proyecto regional para el fortalecimiento de la
organizacin de los adultos mayores de bajos
ingresos y/o sin ingresos de la Regin Andina

ste proyecto se desarroll en un
taller EML organizado por el
Instituto de Migraciones y Ser-
vicios Sociales (IMSERSO) y realizado
en Bolivia en mayo de 1999, en el que
participaron responsables de organismos
no gubernamentales de los pases de la
Comunidad Andina cuyo mbito de
actuacin es la atencin a adultos
mayores.

La duracin del taller fue de slo cinco
das, por lo que se opt por concentrar
los esfuerzos en la discusin de los prin-
cipales problemas que afectan a los
adultos mayores en la regin, en la ela-
boracin de los rboles de problemas y
objetivos y en el esbozo del diseo de
un proyecto dirigido a estos colectivos,
sin entrar a considerar aspectos relacio-
nados con recursos y presupuestos.

El nico anlisis de participacin que se
realiz consisti en seleccionar especfi-
camente a los adultos mayores con esca-
sos o nulos ingresos como destinatarios
especficos del proyecto en cuestin. Se
identificaron tres tipos de problemas
principales que afectan a ese colectivo:
su escasa participacin social, el dete-
rioro de su salud y la escasez crnica de
ingresos que sufren.

Se observar que al tratarse de una ini-
ciativa regional, las singularidades na-
cionales necesariamente han de ceder
paso a enfoques ms globales que repre-
senten problemticas comunes a todos
los pases representados. Esta es la ra-
zn que explica que los enunciados de
los problemas tengan en ocasiones un
carcter excesivamente genrico.

Aunque no se efectu un anlisis for-
malizado de alternativas, se determin,
en funcin de las preocupaciones de las
organizaciones presentes en el taller y
de sus capacidades reales de influir en la
realidad de partida, seleccionar la rama
de participacin social. Dentro de ella se
resolvi escoger la tarjeta ORGANIZA-
CIN DE LOS ADULTOS MAYORES FOR-
TALECIDA como objetivo especfico
del proyecto. Las otras dos amas del r-
bol de problemas: DETERIORO DE LA
E

171

SALUD y BAJOS INGRESOS, ni si-
quiera fueron reconvertidas en objeti-
vos, por exceder claramente las posibili-
dades reales de la red de organizaciones
no gubernamentales presentes. Aunque
los resultados se obtienen directamente
del rbol de objetivos, el nivel de activi-
dades se desarroll conforme se confec-
cionaba la matriz de planificacin.

Finalmente, los participantes propusie-
ron en una discusin abierta una serie de
indicadores, directos e indirectos, que
podran utilizarse para verificar el
avance hacia el cumplimiento de resul-
tados y objetivos, as como de hiptesis
o factores externos que sera necesario
tener en cuenta. Los indicadores no se
cuantificaron.

Fortalecimiento de la Organizacin de Adultos
172
rbol de problemas

DBIL ORGANIZACIN
DE LOS ADULTOS
MAYORES
DEFICIENTE
AUTOCONCEPTO Y
AUTOESTIMA
ESCASA CULTURA
PARTICIPATIVA DE LOS
ADULTOS MAYORES

ESCASEZ DE LDERES
POCA SENSIBILIZACIN
SOCIAL ANTE LOS
ADULTOS MAYORES
DEBILIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES DE
ADULTOS MAYORES EN
MATERIA DE GESTIN

VARIACIN EN
ESTRUCTURA FAMILIAR

DBIL APOYO FAMILIAR
POCO CONOCIMIENTO
DE SUS DERECHOS
Y DEBERES
ESCASOS INGRESOS
FAMILIARES

ESCASA PARTICIPACIN SOCIAL

DE LOS ADULTOS MAYORES
ESCASA SENSIBILIZACIN
FAMILIAR CON LA
PROBLEMTICA DE LOS
ADULTOS MAYORES

173

DEFICIENTES
PROGRAMAS
SOCIOSANITARIOS PARA
LOS ADULTOS MAYORES

ESTILOS DE VIDA
INADECUADOS
ESCASEZ RECURSOS
HUMANOS
ESPECIALIZADOS
FORMACIN INADECUADA
DE LOS RECURSOS
HUMANOS EXISTENTES

DIFCIL ACCESO A
LOS SERVICIOS DE
SALUD
DBIL INFRAESTRUC-
TURA Y EQUIPOS
ESPECIALIZADOS PARA
LA SALUD
DEFICIENTE
PLANIFICACIN DE LAS
POLTICAS SANITARIAS
ESCASAS FUENTES
ALTERNATIVAS DE
INGRESOS
ESCASA CAPACITACIN
PARA LA RECONVERSIN
OCUPACIONAL
INSUFICIENTES
ALTERNATIVAS
FINANCIERAS
DE APOYO
MERCADO LABORAL
CERRADO PARA LOS
ADULTOS MAYORES
DETERIORO DE LA SALUD DE
LOS ADULTOS MAYORES
BAJOS INGRESOS
INEXISTENCIA DE FONDOS
PARA CUBRIR
NECESIDADES
ECONMICAS BSICAS
DETERIORO DE LA CALIDAD DE
VIDA DE LOS ADULTOS MAYORES
SIN INGRESOS Y/O
DE BAJOS INGRESOS
DEFICIENTE CALIDAD
DE LA MANO DE OBRA
PENSIONES
INSUFICIENTES
INEQUIDAD EN LA
DISTRIBUCIN DEL
PRESUPUESTO
FALTA DE VOLUNTAD
POLTICA
INSUFICIENTE
PRESUPUESTO DEL
ESTADO
TRABAJOS MAL
REMUNERADOS
174
rbol de objetivos

ORGANIZACIN DE LOS
ADULTOS MAYORES
FORTALECIDA
MEJORADO EL
AUTOCONCEPTO Y
AUTOESTIMA
CULTURA PARTICIPATIVA
DE LOS ADULTOS
MAYORES ALIMENTADA
INCREMENTADO EL
NMERO DE LDERES
ENTRE LOS ADULTOS
MAYORES
AUMENTADA LA
SENSIBILIZACIN
SOCIAL ANTE LOS
ADULTOS MAYORES
MEJORADA LA GESTIN
DE LAS ORGANIZACIONES
DE ADULTOS MAYORES
IDENTIFICADAS LAS
ORGANIZACIONES DE
ADULTOS MAYORES
EXISTENTES EN LA REGIN
INCREMENTADO
EL APOYO FAMILIAR
AUMENTADO EL
CONOCIMIENTO DE SUS
DERECHOS Y DEBERES
ESCASOS INGRESOS
FAMILIARES
AUMENTADA LA PARTICIPACIN
SOCIAL DE LOS ADULTOS
MAYORES
MEJORADA LA
SENSIBILIZACIN
FAMILIAR

175

DEFICIENTES
PROGRAMAS
SOCIOSANITARIOS PARA
LOS ADULTOS MAYORES

ESTILOS DE VIDA
INADECUADOS
ESCASEZ RECURSOS
HUMANOS
ESPECIALIZADOS
FORMACIN INADECUADA
DE LOS RECURSOS
HUMANOS EXISTENTES

DIFCIL ACCESO A
LOS SERVICIOS DE
SALUD
DBIL INFRAESTRUC-
TURA Y EQUIPOS
ESPECIALIZADOS PARA
LA SALUD
DEFICIENTE
PLANIFICACIN DE LAS
POLTICAS SANITARIAS
ESCASAS FUENTES
ALTERNATIVAS DE
INGRESOS
ESCASA CAPACITACIN
PARA LA RECONVERSIN
OCUPACIONAL
INSUFICIENTES
ALTERNATIVAS
FINANCIERAS
DE APOYO
MERCADO LABORAL
CERRADO PARA LOS
ADULTOS MAYORES
DETERIORO DE LA SALUD DE
LOS ADULTOS MAYORES
BAJOS INGRESOS
INEXISTENCIA DE FONDOS
PARA CUBRIR
NECESIDADES
ECONMICAS BSICAS
MEJORADA LA CALIDAD DE VIDA
DE LOS ADULTOS MAYORES SIN
INGRESOS Y/O
DE BAJOS INGRESOS
DEFICIENTE CALIDAD
DE LA MANO DE OBRA
PENSIONES
INSUFICIENTES
INEQUIDAD EN LA
DISTRIBUCIN DEL
PRESUPUESTO
FALTA DE VOLUNTAD
POLTICA
INSUFICIENTE
PRESUPUESTO DEL
ESTADO
TRABAJOS MAL
REMUNERADOS
176

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Aumentada la
participacin social de
los adultos mayores de
la Regin Andina.
a) Dos aos despus de finalizado el
proyecto, se ha producido un aumento del
Y% en el nmero de movilizaciones
organizadas de los adultos mayores de la
regin en defensa de sus intereses como
colectivo, en relacin con la situacin al
inicio del proyecto.

b) Aumento en un X% de los espacios (noti-
cias, reportajes, artculos, entrevistas, etc.)
que los medios de comunicacin dedican a
la problemtica de los adultos mayores final
del ao 2.

d) El nmero de denuncias ante la
Defensora del Pueblo realizadas por los
adultos mayores, y que estn relacionadas
con sus intereses como colectivo especfico,
aumenta en un X% al final del ao 4.

a) Prensa local, boletines de
las asociaciones.

b) Registro documental de
referencias en prensa, radio,
televisin, elaborado por el
equipo del proyecto.

d) Registro de denuncias de
las Defensoras del Pueblo.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Fortalecida la
organizacin de los
adultos mayores de la
Regin Andina.
a) El nmero de adultos mayores asociados
en la regin aumenta en un X% al final del
ao 2 del proyecto, un Y% en el ao 3 y un
Z% al final del quinto ao, con respecto a la
situacin de partida.

b) Al finalizar el proyecto, aumenta en un
X% el nmero de organizaciones de adultos
mayores legalmente constituidas en la
regin.

c) Al final del proyecto, se ha incrementado
en X% el nmero de unidades
especializadas en la atencin a adultos
mayores pertenecientes a instituciones
pblicas, con relacin al inicio del proyecto.

Registros de socios de las
asociaciones de adultos
mayores.

Registros Oficiales de
Asociaciones en los pases de
la regin.

Informes del equipo del
proyecto.
La sensibilizacin social y
familiar ante los adultos
mayores no se deteriora
significativamente.
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Identificadas las
organizaciones
existentes de adultos
mayores.

2. Mejorada la gestin
de las organizaciones de
adultos mayores.

3. Aumentada la cultura
participativa de los
adultos mayores

Al final de 1 semestre del proyecto se
dispone de un banco de datos actualizado de
organizaciones de adultos mayores existentes
en el X% de las provincias de la regin
andina.

Al menos un X% de las asociaciones de
adultos mayores de la regin disponen de un
plan de trabajo por escrito al final del ao 3.

Se incrementa en trminos globales un X% el
nmero de asistentes a las reuniones convoca-
das por las organizaciones de adultos mayores
en el ao 3.

Un X% de las asociaciones de adultos
mayores dedican un mayor espacio a las
secciones dedicadas a recoger opiniones de
los asociados, al final del ao X.

Directorio e informes del
proyecto.

Informes del equipo del
proyecto y memorias de las
asociaciones de adultos
mayores.

Actas de las reuniones de las
organizaciones de adultos
mayores.

Boletines y publicaciones de
las asociaciones de adultos
mayores.
El grado de prioridad hacia
los adultos mayores en la
poltica social de la regin
andina se mantiene al
menos en los trminos
actuales.

177

LGICA DE
LA INTERVENCIN
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS/
HIPTESIS/
FACTORES EXTERNOS

4. Capacitados los lderes adultos mayores
existentes y formacin de nuevos lderes.
Un total de X lderes regionales
han participado en el curso de
capacitacin organizado.

Un total de X lderes nacionales
han participado en los cursos de
rplica.
Listado de
participantes en el
curso regional.

Listado de
participantes en los
cursos nacionales.

Los lderes regionales y
nacionales capacitados
asumen el papel espe-
rado en la promocin de
las asociaciones de
adultos mayores.

I n s u m o s C o s t e s
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1.1. Elaborar una ficha para la recogida de
datos.

1.2. Recoger y procesar informacin
relevante sobre organizaciones de adultos
mayores existentes en la regin.

1.3. Elaborar y difundir un directorio de
organizaciones de adultos mayores.

2.1. Realizar programas de capacitacin de
desarrollo organizacional.

2.2. Prestar asesora a las organizaciones de
adultos mayores para su formalizacin legal.

adultos mayores para el marketing y difusin
de los servicios que prestan.

adultos mayores para la planificacin de sus
actividades.

3.1. Realizar talleres de cultura participativa.

3.2. Elaborar y difundir informacin sobre
derechos y deberes de los adultos mayores.

3.3. Elaborar y difundir informacin sobre
los servicios ofrecidos por las organizaciones
de adultos mayores existentes.

4.1. Identificacin de lderes mayores a nivel
nacional y constitucin de un grupo regional
de lderes.

4.2. Realizar curso de capacitacin
(formacin de formadores) para el grupo
regional de lderes previamente identificado.

4.3. Rplicas nacionales de la formacin con
nuevos lderes de cada pas.

4.4. Campaa de motivacin a los adultos
mayores organizados para que asuman roles
y ejerzan cargos de liderazgo.

El grado de respuesta a
los cuestionarios es lo
suficientemente elevado
para proporcionar una
cobertura representativa
de las organizaciones de
adultos mayores de la
regin.

Las organizaciones de
adultos mayores estn
interesados en los cursos
y asesora propuestos y
aplican los conocimien-
tos adquiridos a sus pro-
cedimientos de gestin.

Los servicios ofrecidos
por las asociaciones de
adultos mayores resultan
lo suficientemente
atractivos para hacer
efectiva la incorporacin
de nuevos asociados.

178

Diagnstico participativo, identificacin de
problemas y una aproximacin a la planificacin
estratgica en una ONG ecologista.

continuacin se presenta un
resumen de los trabajos que se
realizaron en la sede de una
ONG ecologista que cuenta con una sig-
nificativa implantacin en algunas re-
giones del litoral mediterrneo. El pro-
psito del taller, realizado durante dos
das completos, era el de establecer un
diagnstico sobre la situacin actual de
la organizacin para, a continuacin, di-
sear una propuesta de lneas estratgi-
cas de futuro.

Para preparar la reunin se envi un
instructivo a todos los asistentes y se
utilizaron dos tcnicas de trabajo de
grupo. Se efectu un anlisis de dia-
gnstico DAFO y una versin adaptada
a las necesidades de la organizacin del
EML.
Con el propsito de obtener informacin
significativa de forma rpida, se solicit
a cada uno de los participantes que es-
cribieran de forma individual cinco
enunciados, como mximo, sobre cada
uno de los temas planteados por el mo-
derador. Todas esas opiniones se refle-
jaban en tarjetas que eran colocadas en
un panel. En un segundo momento se
agruparon esas tarjetas en funcin de sus
coincidencias, solicitando aclaraciones
sobre sus significados cuando stos no
resultaban totalmente evidentes. De esta
manera se trabaj sobre los aspectos en
los que el acuerdo pareca mayor. Una
vez establecidas esas coincidencias se
profundiz sobre ellas mediante trabajo
en equipo, dejando relativamente al
margen las opiniones particulares.

A

179

Anlisis DAFO

El taller se inici realizando un anlisis
DAFO, con objeto de establecer un
diagnstico de situacin que sirviera
como base para la determinacin de las
principales lneas estratgicas de actua-
cin. Se pretendi recabar informacin
sobre el estado actual de la institucin
para establecer un cierto criterio de rea-
lidad en el diseo de los objetivos a me-
dio/largo plazo.
El anlisis DAFO se basa en una orde-
nacin de la realidad, en torno a las di-
cotomas interno/externo y posi-
tivo/negativo. As, las cuestiones inter-
nas que afectan a la propia organizacin
se dividen en fortalezas (positivas) y de-
bilidades (negativas), mientras que los
aspectos externos se clasifican en opor-
tunidades (positivas) y amenazas (nega-
tivas).

Fortalezas

Las fortalezas identificadas en la reunin fueron las que a continuacin se relacionan, pre-
sentadas ya de la manera agrupada que se acord:

ALTO NIVEL DE COMPROMISO
DE LOS TRABAJADORES

NOTABLE IMPLANTACIN
SOCIAL

PRESTIGIO Y
EXPERIENCIA

FORMACIN ADECUADA
(PROFESIONALIDAD)

ALTO GRADO DE
INCIDENCIA SOCIAL

BUENA PRENSA, BUENA
IMAGEN

EQUIPO DE TRABAJO ESTABLE
Y CON BUENA
RELACIN PERSONAL
INCIDENCIA SOCIAL
ALTA CREDIBILIDAD ANTE
LOS MEDIOS Y LA OPININ
PBLICA

POCAS DISCREPANCIAS
INTERNAS
PESO ESPECFICO
PRESTIGIO E INFLUENCIA
PBLICA

CONFLICTIVIDAD INTERNA
REDUCIDA
PRESTIGIO SOCIAL
TRAYECTORIA DE
CREDIBILIDAD Y
SERIEDAD

COHESIN IDEOLGICA

UNIFICACIN DEL
ECOLOGISMO SOCIAL

MOTIVACIN POR LAS CAUSAS
QUE NOS UNEN

ONG ecologista
180

NMERO DE ASOCIADOS NMERO DE SOCIOS
FLEXIBILIDAD, ADAPTACIN
A NUEVOS RETOS

NMERO IMPORTANTE DE
ASOCIADOS Y
SIMPATIZANTES

MUCHOS SOCIOS Y
SIMPATIZANTES

ESTRUCTURA PARA UNA
AMPLIA CAPACIDAD DE
TRABAJO

GRUPOS CON GRAN
AUTONOMA Y ALTA
CAPACIDAD DE RESPUESTA

MBITO TERRITORIAL

EFICACIA
CAPACIDAD PARA
CONSEGUIR OBJETIVOS

NICO GRUPO
ECOLOGISTA
CAMPAAS EXITOSAS GRAN EXPERIENCIA

DISTRIBUCIN
TERRITORIAL

HEMOS CONSEGUIDO
RESULTADOS POSITIVOS
TANGIBLES
TRAYECTORIA

SERIEDAD Y COHERENCIA
EN SUS ACTUACIONES

AMPLIO HISTORIAL
DE LOGROS
SOLERA

Las cuestiones ms repetidas hacen
referencia fundamentalmente al presti-
gio e influencia de la organizacin. Este
aspecto, junto a la eficacia de las actua-
ciones emprendidas, aparece como el
rasgo de la organizacin considerado
ms positivo por los participantes. Es
discutible que todas estas cuestiones
puedan ser consideradas como fortalezas
de manera estricta, aunque s parece
claro que existe una gran unanimidad en
el seno de la institucin sobre estas ma-
terias.

Otra serie de opiniones resaltaron como
fortaleza significativa a la propia es-
tructura de la organizacin. En ese sen-
tido, se destac la cohesin interna del
cuerpo tcnico de la institucin, su esta-
bilidad y experiencia. La flexibilidad y
la adaptabilidad fueron consideradas
elementos positivos que deban ser teni-
dos en cuenta. Igualmente la base social
de la organizacin, su nmero de aso-
ciados y la capacidad de captacin de
simpatizantes fueron sealados como
claros puntos positivos.

181

El resto de las opiniones tuvieron un
menor nivel de unanimidad y no quedan
reflejadas en el texto.

Debilidades

Las debilidades deben ser analizadas
como el reverso de las fortalezas antes
enunciadas. En muchos casos aportan
una necesaria matizacin a las valora-
ciones positivas que tienden a ofrecer
una imagen demasiado optimista de la
realidad. El contraste entre unas y otras
ofrecen sin duda una panormica ms
ajustada.

Los temas recurrentes a la hora de ex-
presar debilidades internas de la organi-
zacin son los relativos a la saturacin
del personal, sobrecargado con tareas
excesivas para la estructura existentes y,
muy significativamente, la falta de prio-
ridades estratgicas claras que provocan
una actividad relativamente errtica.

Los enunciados recogidos en las tarjetas
sobre estos aspectos son los siguientes:

PERSONAL ESCASO PARA
ATENDER TODAS LAS FUNCIONES
SOBRECARGA

SATURACIN QUE DIFICULTA LA
DISCUSIN DE FUTURO

EXCESIVO VOLUMEN DE
TRABAJO

SATURACIN DEL PERSONAL
ESCASA RENOVACIN DEL
PERSONAL

EXCESO DE TRABAJO PARA LA
ESTRUCTURA ORGNICA
FALTA DE RENOVACIN

DIFICULTAD PARA
DEFINIR
LNEAS DE TRABAJO

ELEVADO NMERO DE
CAMPAAS

DEFICIENTE
ORGANIZACIN
Y PLANIFICACIN

PRIORIDADES POCO
CLARAS

INSUFICIENTE DEFINICIN
DE PRIORIDADES

CONFLICTOS EN LA TOMA
DE DECISIONES

MUCHOS MBITOS DE
ACTUACIN
NO PRIORIZACIN
ESCASA ELABORACIN DE
ALTERNATIVAS

MUCHOS FRENTES
ABIERTOS

INSUFICIENTE DEBATE
SOBRE ASPECTOS
TERICOS Y
ESTRATGICOS

ONG ecologista
182

Otro tema que apareci con recurrencia
en este diagnstico fue el de la dificul-
tad de insertar a los voluntarios y aso-
ciados en el trabajo cotidiano de la or-
ganizacin.

Un tema destacado fue el del relativo
envejecimiento de la base social y ope-
rativa, varias tarjetas hicieron referencia
a estas cuestiones:

ATENCIN AL
VOLUNTARIADO

ENVEJECIMIENTO DE
LOS SOCIOS

POCA GENTE JOVEN
DIFICULTAD DE RENOVACIN
DEL PERSONAL ACTIVO

POCO VOLUNTARIADO FALTA DE JVENES

DISMINUCIN BASE SOCIAL

Una opinin claramente contradictoria
con algunas de las fortalezas antes
enunciadas es la de las dificultades eco-
nmicas de la institucin.

Muchos participantes visualizaron como
debilidad la falta de recursos econmi-
cos:

CIERTA INESTABILIDAD
ECONMICA

FALTA DE TCNICOS EN
TEMAS ECONMICOS

RECURSOS ECONMICOS
CON CICLOS IRREGULARES

BSQUEDA DE FONDOS
OCUPA DEMASIADO TIEMPO

FALTA RECURSOS
ECONMICOS

RECURSOS ECONMICOS
INSUFICIENTES

Las restantes opiniones fueron de carcter individual y se decidi no continuar trabajando
sobre ellas.

183

Oportunidades

Con respecto a las oportunidades detec-
tadas en el transcurso del taller, pudo
constatarse una gran unanimidad. La
mayora de los participantes indicaron
que el incremento de la conciencia eco-
logista constituye la ms clara oportuni-
dad que la organizacin puede aprove-
char en estos momentos.

Este fenmeno se encuentra claramente
relacionado con el prestigio institucional
identificado como fortaleza en un pri-
mer momento. Las tarjetas que hicieron
referencia a esta cuestin se reflejan a
continuacin:

SOCIEDAD QUE NOS VALORA
PROGRESIVA
CONCIENCIACIN AMBIENTAL
DE LA SOCIEDAD

DEGRADACIN AMBIENTAL
PROVOCA CONCIENCIACIN
CIUDADANA

VALORACIN AL ALZA
DE LA TICA

EL MEDIO AMBIENTE EST
DE MODA

IMPORTANCIA DE LOS TEMAS
AMBIENTALES

MEDIO SOCIAL
SENSIBILIZADO

ONG ecologista
184

Amenazas

En ltimo lugar, se solicit a los partici-
pantes en el taller que identificasen las
que, a su juicio, aparecen como las prin-
cipales amenazas que pueden suponer
riesgos para la accin futura de la insti-
tucin.

Un primer nivel de amenaza hizo refe-
rencia a la progresiva desmovilizacin
social.

En concreto, se expresaron las siguien-
tes opiniones:

REIVINDICACIN NO DE
MODA

CONFLICTO ENTRE RIQUEZA
Y PROTECCIN

PROGRESIVA
DESMOVILIZACIN SOCIAL

VALORE SOCIALES DOMINANTES:
CONSUMISMO, INDIVIDUALISMO,
COMPETITIVIDAD

SOCIEDAD RICA Y
CONFORMISTA

Tambin la aparicin de nuevos agentes
es percibida como una amenaza, lo que
puede resultar discutible.

En cualquier caso, varias tarjetas seala-
ron ese fenmeno:

PROLIFERACIN DE ONG CON
MENORES EXIGENCIAS
TICAS

INTRUSIN DE NUEVOS
GRUPOS

COMPETENCIA DE
PARA ONG

POSIBLES PRDIDAS DE
INICIATIVAS POR PARTE
DE NUEVOS GRUPOS

COMPETENCIA OTRAS ONG

El resto de las opiniones recogidas fueron ms heterogneas y apenas hubo tiempo para
discutirlas

185

Comentario final anlisis DAFO.

Es difcil expresar de forma ntida un
diagnstico de situacin basado en las
informaciones recogidas. El escaso
tiempo disponible impidi entrar a valo-
rar de forma pormenorizada muchas de
las cuestiones que se enunciaron. De esa
manera, fue imposible poner de mani-
fiesto algunas incongruencias y contra-
dicciones que parecen evidentes y pro-
fundizar en los aspectos ms relevantes.

Teniendo en cuenta esas opiniones, pue-
den sealarse como rasgos ms caracte-
rsticos una clara valoracin del papel
social de la institucin y de su inciden-
cia en la sociedad.

Las causas principales que pueden ex-
plicar esa realidad son, por una parte,
una eficacia en el logro de los objetivos
planteados, una fuerte cohesin interna
del equipo gestor y una base social con-
siderable.

Por el contrario, se percibe como una
debilidad esencial la ausencia de unas
lneas estratgicas claras e identifica-
bles. Esa falta de priorizacin provoca
que la institucin se vea abocada a
desarrollar una actividad esencialmente
reactiva que genera en muchas ocasio-
nes una sensacin de prdida de inicia-
tiva social. Esa dinmica sobrecarga el
trabajo de los recursos humanos dispo-
nibles. Junto a esto, es interesante sea-
lar que se detecta una escasa renovacin
de la base social de la organizacin y la
ausencia de mecanismos de integracin
de los voluntarios que se aproximan a la
institucin.

La situacin actual del litoral mediterr-
neo, con una cada vez ms intensa pre-
sin turstica, puede ser analizada para-
djicamente como la principal amenaza
y oportunidad a las que se enfrenta una
organizacin ecologista. En la medida
que esa situacin causa una progresiva
toma de conciencia de sectores cada vez
ms amplios acerca de los riesgos que
conlleva un modelo turstico intensivo,
las posibilidades de incrementar la pre-
sencia pblica de la ONG parecen ms
prometedoras.

A la vez, esa presin exterior puede ser
vista como la principal amenaza sobre el
medio ambiente y la propia institucin
analizada. La desmovilizacin social,
los fuertes intereses econmicos en
juego, el papel de ciertos medios de co-
municacin, etc., son otros tantos fen-
menos que se encuentran relacionados.
ONG ecologista
186

De manera especfica, se avanz una
propuesta de anlisis DAFO que cont
con un amplio acuerdo entre todos los
asistentes. Se trata de la siguiente:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Equipos de trabajo cohesionados y com-
prometidos.

Fuerte implantacin social.

Importante base social.

Alta capacidad de adaptacin.

Amplia distribucin territorial.

Experiencia y trayectoria contrastada.

Alta valoracin social.

Inters creciente por los temas ecolgi-
cos.

Apoyo poltico.

Aumento de la conciencia social acerca
de las amenazas sobre el medio am-
biente mediterrneo.
DEBILIDADES AMENAZAS

Sobrecarga de trabajo.

Saturacin de la estructura orgnica.

Deficiente definicin de prioridades.

Envejecimiento de la base social.

Recursos econmicos escasos.

Conformismo social.

Aparicin de otras ONG con menores
exigencias.

Destruccin de espacios de alto valor
ecolgico.

187

El enfoque del marco lgico y el
diagnstico participativo de
problemas

La segunda parte del taller, la ms ex-
tensa y significativa, se dedic a la rea-
lizacin de un ejercicio de aplicacin del
EML. Se efectuaron algunas adaptacio-
nes para adecuar los requerimientos del
procedimiento con los tiempos disponi-
bles y las caractersticas e intereses de la
organizacin. Bsicamente, se realiz
una simplificacin del mtodo, cen-
trando la atencin en la deteccin de
problemas y en la formulacin parcial
de algunas matrices de planificacin.
Las restantes fases del mtodo, anlisis
de la participacin, objetivos y alternati-
vas, fueron simplemente enunciadas o se
avanzaron por parte del moderador sin
profundizar en ellas.

Los rboles de problemas

En un primer momento, se solicit que
cada uno de los participantes en el taller
identificase los, a su juicio, cinco prin-
cipales problemas a cuya resolucin la
institucin debe dedicar de manera prio-
ritaria sus esfuerzos. Se definieron los
problemas como situaciones negativas
existentes y no como falta de solucio-
nes y se enfatiz en la necesidad de
identificar problemas reales y concretos
y no estados difusos, futuros o condi-
cionados. De nuevo se combin un es-
fuerzo de indagacin personal con las
discusiones grupales y, de nuevo, se uti-
lizaron las tarjetas como el medio para
fijar y proporcionar informacin.

La primera deteccin de problemas, su-
mamente variada, estableci un primer
nivel de informacin en el que se plan-
tearon cuestiones de todo tipo. A conti-
nuacin se efectu, como en el caso an-
terior, un anlisis de los enunciados
planteados, agrupando los que parecan
afines y seleccionando los que, a juicio
de los/as participantes, resultaban prio-
ritarios.

En un primer momento se identificaron
ms de 30 problemas, sin apenas cohe-
rencia entre s y con niveles de detalle
muy variados. Entre ellos se encontra-
ban los siguientes:
ONG ecologista
188

POBLACIN POCO ACTIVA
Y DESMOVILIZADA

PROCESO DE EDIFICACIN
MASIVA

GRAN PRESIN HUMANA
EXTERIOR

DESMOVILIZACIN CIUDA-
DANA/APATA SOCIAL

ACTIVIDAD EMPRESARIAL
AGRESIVA
(CONSTRUCCIN)

CRECIMIENTO CONTINUO
DE LA POBLACIN Y LAS
PLAZAS TURSTICAS

INTERESES ECONMICOS
HIPERDESARROLLO
URBANSTICO

CONVERSIN DE SECANO
A REGADO

SOCIEDAD CONSUMISTA
Y RICA

TRANSFORMACIN DEL
TERRITORIO

CRISIS EN EL SECTOR
AGRARIO

TERCIARIZACIN DE LA
ECONOMA

ARTIFICIALIZACIN DEL
TERRITORIO

DISMINUCIN DE
POBLACIONES DE
ESPECIES AMENAZADAS

DEMANDA DE VIVIENDA
EN SUELO RSTICO

CONSUMO EXAGERADO
DE
RECURSOS NATURALES

DEGRADACIN DE
HBITATS NATURALES

ERRNEA ORDENACIN
TERRITORIAL

CONSUMO ELEVADO Y
CONSUMISMO

PRDIDA DE
NATURALIDAD
EN ESPACIOS NATURALES
PROTEGIDOS

CONSUMO INSOSTENIBLE
DE AGUA Y ENERGA
MASIFICACIN TURSTICA
PRESIN SOBRE EL
MEDIO NATURAL

189

A pesar de este panorama tan amplio y
difuso, las discusiones llevadas a cabo
dentro del grupo fijaron cinco grandes
problemas ante los que se estableci un
consenso prcticamente unnime. Hay
que precisar que esa deteccin no fue
sencilla y que exigi tiempo y muchos
debates. En un primer momento, se em-
pez trabajando con problemas muy
concretos, como el CONSUMO
INSOSTENIBLE DE AGUA, pero se
analiz que ese tipo de problemas no re-
coga de forma convincente las reas
consideradas prioritarias por la organi-
zacin. De esa manera, se avanz hacia
el enunciado de problemas que podran
considerarse como de primer nivel. Los
cinco problemas claves que fueron
identificados resultaron los siguientes:

PERDIDA DE BIODIVERSIDAD
DETERIORO DEL PAISAJE
EXCESIVA DENSIDAD DEMOGRFICA
CONTAMINACIN
CONSUMO INSOSTENIBLE DE RECURSOS

La deteccin de estos problemas no se
produjo simultneamente, sino que fue
el resultado de las discusiones llevadas a
cabo en los dos das de sesiones. El
efecto combinado de todos estos pro-
blemas identificados sera enunciado
como un deterioro de la calidad am-
biental que se convertira de esa forma
en el problema focal que permite orde-
nar y estructurar un primer nivel del r-
bol de problemas, tal como puede verse
en los grficos que aparecen a continua-
cin.

ONG ecologista
190
rbol de problemas
1

Hay que reconocer que, en este caso, el
problema focal surgi como una cons-
truccin a posteriori que permiti ce-
rrar la elaboracin del rbol de proble-
mas y establecer un nivel ms elevado
de coherencia. Ese tipo de solucin
suele ser muy comn, aunque no con-
cuerda con la secuencia que aparece en
los manuales. El riesgo ms evidente es
que el problema focal as definido sea
una especie de compendio de los pro-
blemas incluidos en los niveles inferio-
res, ms que un efecto provocado por
ellos. Debe quedar claro, de todas mane-
ras, que los niveles ms significativos de
indagacin se sitan siempre en el te-
rreno de las causas pues, normalmente,
ser ah donde habr ms posibilidades
de proponer algn tipo de actuacin.

El trabajo para desarrollar el rbol de
problemas en mbitos ms concretos,
permiti concretar las siguientes pro-
puestas:

DETERIORO
DE LA CALIDAD
AMBIENTAL
PERDIDA DE
BIODIVERSIDAD
DENSIDAD
DEMOGRFICA
EXCESIVA
CONTAMINACIN
CONSUMO
INSOSTENIBLE
DE RECURSOS
DETERIORO DEL
PAISAJE

191
rbol de problemas
2

PRDIDA DE
BIODIVERSIDAD
AGRESIONES
DIRECTAS
SOBRE ESPECIES
AUTCTONAS
TRANSFORMACIN
FSICA DE
HBITATS
SOBRE EXPLOTA-
CIN RECURSOS
PESQUEROS

CAZA
CULTIVOS
TRANSGNICOS
USO DE
VENENOS Y
PESTICIDAS
INTRODUCCIN
ESPECIES
ALCTONAS
ABANDONO
ACTIVIDADES
AGRARIAS
TRADICIONALES
ESCASEZ DE
AGUA
TERRITORIO
FRAGMENTADO

INCENDIOS
EXCESO
DE VISITANTES
URBANIZACIN
EXCESIVA
DETERIORO
DELACALIDAD
AMBIENTAL
PERDIDADE
BIODIVERSIDAD
DENSIDAD
DEMOGRFICA
EXCESIVA
CONTAMINACIN
CONSUMO
INSOSTENIBLE
DERECURSOS
DETERIORODEL
PAISAJE
192
rbol de problemas
3

DETERIORO
DEL
PAISAJE

CANTERAS
CONSTRUCCIN
INADECUADA DE
INFRAESTRUCTURA
(LNEAS ELCTRICAS, CAMINOS )
BANALIZACIN DE
DISEOS
URBANSTICOS
PROLIFERACIN
VERTIDOS
INCONTROLADOS
DETERIORO
DELACALIDAD
AMBIENTAL
PERDIDADE
BIODIVERSIDAD
DENSIDAD
DEMOGRFICA
EXCESIVA
CONTAMINACIN
CONSUMO
INSOSTENIBLE
DERECURSOS
DETERIORODEL
PAISAJE

193
rbol de problemas
4

DENSIDAD
DEMOGRFICA
EXCESIVA
INCREMENTO DE
LAS DEMANDAS
TURSTICAS
GRAN CAPACIDAD
DE ACOGIDA
AREA
GRAN CAPACIDAD
DE ACOGIDA
TURSTICA
AMPLIA OFERTA
DE SUELO
URBANIZABLE
DETERIORO
DELACALIDAD
AMBIENTAL
PERDIDADE
BIODIVERSIDAD
DENSIDAD
DEMOGRFICA
EXCESIVA
CONTAMINACIN
CONSUMO
INSOSTENIBLE
DERECURSOS
DETERIORODEL
PAISAJE
194
rbol de problemas
5

CONTAMINACIN
INSUFICIENTES
SISTEMAS
DE GESTIN
MUCHAS FUENTES
DE CONTAMINA-
CIN ACSTICA
INCREMENTO
RESIDUOS
SLIDOS
DETERIORO DE LA
CALIDAD DEL
AGUA
DETERIORO DE LA
CALIDAD DEL
AIRE
INCREMENTO
POBLACIN
CENIZAS DE
INCINERACIN
MODELO DE
CONSUMO
DESPILFARRADOR
RESIDUOS SLIDOS
AGRARIOS/TURS-
TICOS/INDUSTRIALES
VERTIDOS AGUAS
RESIDUALES
URBANAS
ACTIVIDADES
GANADERAS
(PURINES/ABONOS))
VERTIDOS
INDUSTRIALES
SALINIZACIN
ACUFEROS
LIXIVIADOS
PRODUCCIN
ENERGA
ELCTRICA
TRANSPORTE
EXCESIVO
DETERIORO
DELACALIDAD
AMBIENTAL
PERDIDADE
BIODIVERSIDAD
DENSIDAD
DEMOGRFICA
EXCESIVA
CONTAMINACIN
CONSUMO
INSOSTENIBLE
DERECURSOS
DETERIORODEL
PAISAJE

195
rbol de problemas
6

CONSUMO
INSOSTENIBLE DE
RECURSOS:
ENERGA Y AGUA
INCREMENTO CONSUMOS
SECTOR DOMSTICO
INCREMENTO CONSUMOS
SECTOR TURSTICO
INCREMENTO CONSUMOS
EN AGRICULTURA
GRAN
AFLUENCIA
DE TURISTAS
CAMPOS DE
GOLF
PISCINAS
JARDINERA NO
AUTCTONA
ABASTECIMIENTO
DE YATES Y
TRANSATLNTICOS
DERROCHE DE
AGUA EN
LOS HOGARES
NMERO EXCESIVO
DE ELECTRODO-
MSTICOS: AIRE
ACONDICIONADO,
LAVADORA, ETC.
CRECIMIENTO
DEMOGRFICO
PROLIFERACIN
DE JARDINES
AUMENTO
REGADOS
SISTEMAS DE
RIEGO POCO
EFICIENTES
DETERIORO
DELACALIDAD
AMBIENTAL
PERDIDADE
BIODIVERSIDAD
DENSIDAD
DEMOGRFICA
EXCESIVA
CONTAMINACIN
CONSUMO
INSOSTENIBLE
DERECURSOS
DETERIORODEL
PAISAJE

196

El nivel de detalle de los rboles elabo-
rados vara de manera considerable. As
los problemas PRDIDA DE BIODI-
VERSIDAD y, sobre todo, CON-
SUMO INSOSTENIBLE DE RECUR-
SOS presentan un desarrollo mucho
ms detallado que el resto.

En el primero de los casos, ese hecho
responde a una decisin consciente del
equipo que decidi ejemplificar el pro-
ceso de trabajo en esa rea teniendo en
cuenta la imposibilidad de trabajar en el
tiempo disponible todas las races del
rbol.

En el segundo de los casos, es un resul-
tado de uno de los ensayos de las discu-
siones del taller que comenzaron
desarrollando ese tema, aunque poste-
riormente se reorientaron las discusiones
hacia otros mbitos.

El anlisis de objetivos

La reconversin de los problemas en
objetivos fue propuesta esencialmente
por el moderador, teniendo en cuenta los
ajustados tiempos con los que se con-
taba. De comn acuerdo, se decidi
desarrollar nicamente los objetivos
muy vinculados con el primero de los
rboles presentados, con un propsito
ejemplarizante.

De todas maneras, qued clara la nece-
sidad de contar con un rbol de objeti-
vos general que consiga plasmar la vi-
sin estratgica de futuro de la organi-
zacin. Ese rbol constituira una ima-
gen clara y concisa de los propsitos de
la organizacin, donde se detectaran las
grandes lneas de actuacin. El que se
presenta debe ser visto, por lo tanto,
como una primera aproximacin que es
necesario desarrollar.

Fue interesante comprobar como algu-
nos problemas no fueron reconvertidos
en objetivos (caso de ABANDONO
DE LAS ACTIVIDADES AGRARIAS
TRADICIONALES), por no resultar
un campo de actuacin en el que la ins-
titucin plantea propuestas concretas
mientras que se establecieron nuevas
tarjetas en el rbol de objetivos:
REAS DEGRADADAS REGENE-
RADAS e INCREMENTADA LA
SUPERFICIE ARBOLADA, MAN-
TENIDA LA BIODIVERSIDAD y
PAISAJES RECUPERADOS.

197
rbol de objetivos
1

MEJORADA LA
CALIDAD
AMBIENTAL
MANTENIDA LA
BIODIVERSIDAD
ESTABILIZADO EL
CRECIMIENTO
DEMOGRFICO
REDUCIDA LA
CONTAMINACIN
PROMOCIONADO
UN CONSUMO
SOSTENIBLE DE LOS
RECURSOS
PAISAJES
RECUPERADOS
198
rbol de objetivos
2

MANTENIDA LA
BIODIVERSIDAD
LIMITADA LAS AGRE-
SIONES SOBRE LAS
ESPECIES
AUTCTONAS
HBITATS
CONSERVADOS
MANEJO SOSTE-
NIBLE DE LOS
RECURSOS
PESQUEROS
CONTROLADA
LA CAZA
ERRADICADOS
LOS CULTIVOS
TRANSGNICOS
REDUCIDO EL
USO DE VENENOS
Y PESTICIDAS
CONTROLADA LA
INTRODUCCIN
ESPECIES
ALCTONAS
ABANDONO
ACTIVIDADES
AGRARIAS
TRADICIONALES
CONSERVADOS
LOS RECURSOS
HDRICOS
LIMITADA LA
URBANIZACIN
REDUCIDA LA
INCIDENCIA DE
LOS INCENDIOS
REAS
DEGRADADAS
REGENERADAS
LIMITADO EL
NMERO DE
VISITANTES
RESTABLECIDA
LA COMUNICA-
CIN ENTRE
TERRITORIOS

MEJORADA LA CALIDAD
AMBIENTAL

MEJORADALA
CALIDAD
AMBIENTAL
MANTENIDALA
BIODIVERSIDAD
ESTABILIZADOEL
CRECIMIENTO
DEMOGRFICO
REDUCIDALA
CONTAMINACIN
PROMOCIONADO
UNCONSUMO
SOSTENIBLE DE
LOS RECURSOS
PAISAJES
RECUPERADOS

199
rbol de objetivos
3

PAISAJES
RECUPERADOS
LIMITADA LA
INCIDENCIA DE
LAS CANTERAS
INFRAESTRUCTURAS
ADAPTADAS A LOS
VALORES
PAISAJSTICOS
MEJORADOS LOS
DISEOS
URBANSTICOS
CONTROLADOS
LOS VERTIDOS
INCREMENTADA
LA SUPERFICIE
ARBOLADA

MEJORADA LA CALIDAD
AMBIENTAL

MEJORADALA
CALIDAD
AMBIENTAL
MANTENIDALA
BIODIVERSIDAD
ESTABILIZADOEL
CRECIMIENTO
DEMOGRFICO
REDUCIDALA
CONTAMINACIN
PROMOCIONADO
UNCONSUMO
SOSTENIBLEDE
LOSRECURSOS
PAISAJES
RECUPERADOS

200
Matriz de planificacin
ONG ecologista 1

OBJETIVOS ESTRATGICOS

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Mejorada la calidad am-
biental.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

1. Mantenida la biodiver-
sidad.
2. Paisajes recuperados.
3. Establecido el creci-
miento demogrfico y
demogrfico.
4. Reducida la contamina-
cin industrial.
5. Promocionado un con-
sumo sostenible de los re-
cursos.

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

Formulacin de las matrices de planificacin

Se prepararon algunas matrices incompletas, ya que el propsito esencial era el de visua-
lizar el tipo de intervenciones que deberan ser desarrolladas en el futuro y no preparar
alguna actuacin concreta. Constituyen, pues el esqueleto de posibles matrices, ms que
documentos acabados. Su funcin es la de mostrar como el EML resulta tambin adecua-
do para el establecimiento de objetivos estratgicos a ms largo plazo. Evidentemente
esos objetivos deberan contar con indicadores operativos. Las dificultades de tiempo im-
pidieron profundizar esa cuestin esencial.

MEJORADALA
CALIDAD
AMBIENTAL
MANTENIDALA
BIODIVERSIDAD
ESTABILIZADOEL
CRECIMIENTO
DEMOGRFICO
REDUCIDALA
CONTAMINACIN
PROMOCIONADO
UNCONSUMO
SOSTENIBLEDE
LOSRECURSOS
PAISAJES
RECUPERADOS

201
ONG ecologista 2

OBJETIVO ESTRATGICO
MANTENIDA LA BIODIVERSIDAD

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Mejorada la calidad
ambiental.

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Mantenida la biodiver-
sidad.

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Limitadas las agre-
siones directas sobre
especies autctonas.

2. Hbitats conserva-
dos.

MEJORADALA
CALIDAD
AMBIENTAL
MANTENIDALA
BIODIVERSIDAD
ESTABILIZADOEL
CRECIMIENTO
DEMOGRFICO
REDUCIDALA
CONTAMINACIN
PROMOCIONADO
UNCONSUMO
SOSTENIBLEDE
LOSRECURSOS
PAISAJES
RECUPERADOS
LIMITADALAS
AGRESIONES
SOBRE ESPECIES
AUTCTONAS
HBITATS
CONSERVADOS
202
ONG ecologista 3-1

OBJETIVO ESPECFICO

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Mejorada la calidad
ambiental

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Limitadas las agresio-
nes sobre las especies
autctonas.

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Erradicados los cul-
tivos tansgnicos.

2. Controlada la caza.

3. Reducido el uso de
venenos y pesticidas.

4. Manejo sostenible de
los recursos pesqueros.

5. Controlada la intro-
duccin de especies
alctonas.

MEJORADALA
CALIDAD
AMBIENTAL
MANTENIDALA
BIODIVERSIDAD
ESTABILIZADOEL
CRECIMIENTO
DEMOGRFICO
REDUCIDALA
CONTAMINACIN
PROMOCIONADO
UNCONSUMO
SOSTENIBLEDE
LOSRECURSOS
PAISAJES
RECUPERADOS
LIMITADALAS
AGRESIONES
SOBRE ESPECIES
AUTCTONAS
HBITATS
CONSERVADOS

203
ONG ecologista 3-2

OBJETIVO ESPECFICO

LGICA DE
LA INTERVENCIN
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES EXTERNOS
O
.

G
E
N
E
R
A
L

Mejorada la calidad
ambiental

O
.

E
S
P
E
C
I
F
I
C
O

Hbitats conservados.

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

1. Limitada la urbani-
zacin.

2. Restablecida la co-
municacin entre los
diferentes territorios.

3. Conservados los re-
cursos hdricos.

4. Reducida la inciden-
cia de los incendios.

5. Limitado el nmero
de visitantes.

6. Regeneradas las
reas especialmente de-
gradadas.

MEJORADALA
CALIDAD
AMBIENTAL
MANTENIDALA
BIODIVERSIDAD
ESTABILIZADOEL
CRECIMIENTO
DEMOGRFICO
REDUCIDALA
CONTAMINACIN
PROMOCIONADO
UNCONSUMO
SOSTENIBLEDE
LOSRECURSOS
PAISAJES
RECUPERADOS
LIMITADALAS
AGRESIONES
SOBRE ESPECIES
AUTCTONAS
HBITATS
CONSERVADOS
204

5

205

Anexos

Materiales docentes

Lista de comprobacin

Bibliografa

206

MATERIALES DOCENTES

ENFOQUE DEL MARCO LGICO

Planificacin de proyectos por objetivos

Pasos del mtodo:
de la identificacin al diseo

1 Anlisis de participacin

2 Anlisis de problemas

3 Anlisis de objetivos

4 Anlisis de alternativas

5 Matriz de planificacin del proyecto

207
EL MARCO LGICO
Y
EL CICLO DEL PROYECTO

MARCO
LGICO
E J E C U C I N
DISEO
EVALUACIN
IDENTIFICACIN
Materiales Docentes
208
ANLISIS DE PARTICIPACIN

Objetivo

frecer un panorama de todas las per-
sonas, grupos, organizaciones, ins-
tituciones, autoridades, etc. que de al-
guna manera van a estar afectados por la
accin de desarrollo.

O
Se trata de analizar las relaciones sociales (conflictos,
alianzas....) entre las personas y grupos que
pertenecen a la realidad sobre la que se piensa
intervenir.

Cada grupo debe ser identificado con sus intereses y
expectativas, determinando las relaciones existentes
entre los diferentes colectivos.

209
ANLISIS DE PARTICIPACIN

EL ANLISIS DE PARTICIPACIN SE UTILIZA PARA:

TENER UNA VISIN COMPRENSIVA DE LA REALIDAD

VER A QUIN QUEREMOS MEJORAR: ADOPTAR UN
PUNTO DE VISTA.
Cules son los grupos que ms necesitan la
ayuda externa?

A qu grupos de inters habra que apoyar
para asegurar un desarrollo positivo?

Cules son los conflictos que probablemente
ocurrirn al apoyar a ciertos grupos y qu
medidas pueden tomarse para evitar estos
conflictos?
Materiales Docentes
Preguntas
clave
210
ANLISIS DE PROBLEMAS

Objetivo

Determinar qu problema nos parece ms importante
y ordenar el resto de los problemas detectados en
funcin del primero, estableciendo relaciones causa-
les entre los problemas, hasta formar un
R
R
R
B
B
B
O
O
O
L
L
L

D
D
D
E
E
E

P
P
P
R
R
R
O
O
O
B
B
B
L
L
L
E
E
E
M
M
M
A
A
A
S
S
S

La finalidad es configurar un panorama de proble-
mas lo ms completo posible. En ocasiones el grupo
puede restringirse a analizar un aspecto de la reali-
dad, sector, subsector, etc.

Una vez analizada la situacin en funcin de los
distintos grupos y entidades que la conforman, se
trata de reordenar el material reunido en funcin
de un problema que consideramos principal,
estableciendo sus causas y efectos, sus orgenes y
consecuencias.

211
ANLISIS DE PROBLEMAS

Preguntas
clave

La pregunta clave en cada caso
es , o dicho de
otra forma, A es causado por B,
C, D
problema
B
problema
C
problema
D
problema A
Materiales Docentes
212
RBOL DE PROBLEMAS

Identificar los problemas que nos parecen ms impor-
tantes.

Formular el problema central.

Anotar las causas del problema central.

Anotar los efectos provocados por el problema central.

Elaborar un esquema que muestre las relaciones
causa-efecto.

Revisar el esquema completo y verificar su validez.

PROBLEMA
CENTRAL
EFECTOS

CAUSAS

213
ANLISIS DE OBJETIVOS

Objetivo

Se describe la situacin futura que se alcanzar
cuando se solucionen los problemas detectados
en el paso anterior. Se trata de definir las
futuras soluciones de los problemas.
Los problemas enunciados como situaciones
negativas pasan a convertirse en condiciones
positivas de futuro o estados alcanzados. Una
vez reconvertidas las fichas-problema en fichas-
objetivo, se elabora un rbol de objetivos.

La relacin causa-efecto de los problemas se
transforma en una relacin medios-fines en los
objetivos
Materiales Docentes
214
ANLISIS DE OBJETIVOS

Preguntas
clave

La pregunta clave en cada caso
es , o en otras
palabras B, C, D, . son
medios para lograr A
problema
B
problema
C
problema
D
problema
A
MEDIO
B
MEDIO
C
MEDIO
D
FIN
A

215
RBOL DE OBJETIVOS

Trasladar los contenidos de las fichas de situaciones
negativas (problemas) a estados positivos ya alcanza-
dos (objetivos).

Reformular los objetivos, si es necesario, para que
queden ms claros.

Completar las relaciones causales medios-fines
aadiendo objetivos.

Los problemas que no pueden ser reconvertidos en
objetivos pasan tal cual al rbol de objetivos (la
misma tarjeta).

Revisar el esquema y recomprobar la relacin medios-
fines.

FINES

MEDIOS

Materiales Docentes
216
ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Objetivo

Paso esencial, sobre el que es necesario alcanzar un alto
grado de consenso.

Determinar dentro del rbol de objetivos qu opciones
pueden llevarse a cabo con mayores posibilidades de xito,
con arreglo a una serie de criterios (especficos en cada
caso).

Tener en cuenta las conclusiones del anlisis de participa-
cin, para determinar la estrategia ms adecuada.

ltima fase de la identificacin, seala el paso al
diseo del proyecto, indicando las soluciones
alternativas que puedan llegar a convertirse en
estrategias de una accin de desarrollo.

217

Identificar en el rbol de objetivos las posibles ramas
medios-fines que tengan un aire de familia o
guarden una especial unidad.

Generalmente se discuten algunas estrategias-tipo:
enfoque capacitacin, enfoque infraestructuras,
enfoque comercializacin, etc.

Valorar cada una de las opciones desechando las que
no son deseables o son imposibles de conseguir.

Se decide la estrategia que va a desarrollar el proyecto.

Dentro de la alternativa escogida, se determina la
tarjeta que se convertir en objetivo del proyecto.
Materiales Docentes
218

Recursos a disposicin.
Probabilidad de alcanzar los objetivos.
Factibilidad poltica.
Tiempo disponible.
Prioridades de la poltica de desarrollo.
Condiciones especficas en el pas.
Riesgos sociales y ecolgicos.
Impacto.
Utilizacin de recursos regionales/locales.
Prioridades de los grupos meta.
Anlisis coste-beneficio.
Concentracin en los grupos beneficiarios.

219
MATRIZ DE PLANIFICACIN
DEL PROYECTO (M.P.P.)

Es el esqueleto del diseo
(documento) del proyecto, que
incorpora las informaciones
bsicas de un proyecto de
desarrollo. Es un resumen, en
una pagina, del diseo del
proyecto.
Materiales Docentes
220

POR QU
OBJETIVO
SUPERIOR
FACTORES
EXTERNOS

SUPUESTOS
CMO SE
MIDE EL XITO
INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
DNDE SE ENCUENTRAN
LOS DATOS PARA MEDIR
EL XITO
FUENTES DE
VERIFICACIN

CUNTO COSTAR

PRESUPUESTO

QU
OBJETIVO
ESPECFICO

CMO
ACTIVIDADES /
RESULTADOS

PARA QUIN

BENEFICIARIOS

221

LGICA DE LA
INTERVENCIN

INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS/
HIPTESIS/
FACTORES EXTERNOS

OBJETIVO
GENERAL

OBJETIVO
ESPECIFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES

RECURSOS COSTES

CONDICIONES
PREVIAS

Materiales Docentes
222

Lista de comprobacin de un documento de
diseo del proyecto elaborado mediante el EML

ediante el examen del documento de diseo del proyecto se debe responder
razonadamente a la cuestin de si el proyecto est adecuadamente concebido
y si, por tanto, es susceptible de ser ejecutado. Los principales puntos a valo-
rar sern: eficacia, eficiencia, impacto, pertinencia y viabilidad.

Los comentarios debern indicar que aspectos son correctos, insuficientes -pero suscepti-
bles de adecuacin mediante su reelaboracin- o deficientes; emitiendo finalmente una
opinin global sobre el documento de diseo del proyecto. Para ello se tratar de obviar
las eventuales diferencias terminolgicas, formales o de agrupacin, a fin de examinar su
contenido.

De modo indicativo, y sin nimo exhaustivo, se pueden establecer los siguientes puntos
de anlisis:

1. Estn los beneficiarios directos bien definidos?

1.1. Geogrficamente.
1.2. Ocupaciones.
1.3. Situacin econmica, social y cultural.
1.4. Necesidades y recursos.
M

223

1.5. Sexo y edad.
1.6. Nmero.
1.7. Clase, casta, etnia.
1.8. Pertenecen a grupos sociales prioritarios para donantes y receptores?
1.9. Estn adecuadamente analizadas las eventuales diferencias existentes en-
tre los diferentes grupos de beneficiarios directos? Por ejemplo, entre hom-
bres y mujeres.

2. El objetivo general (OG) es adecuado?

2.1. Responde a las prioridades explcitas de donantes y receptores?
2.2. Es suficiente justificacin para el proyecto?
2.3. Es realista? Es decir, el objetivo especfico contribuir significativamente
a su logro?
2.4. Aparecen claramente los beneficiarios directos relacionados con l?
2.5. Es verificable?
2.6. Representa su logro una significativa, duradera y directa mejora para la
calidad de vida de los beneficiarios directos?

3. El objetivo especfico (OE) es adecuado?

3.1. Es nico? (Se reitera aqu que en la versin ortodoxa del enfoque del
marco lgico el objetivo del proyecto o especfico debe ser nico; mientras
que puede haber varios objetivos generales. No obstante, lo esencial es que
exista una relacin causal explcita y comprobable entre A, R, OE y OG).
3.2. Aparecen los beneficiarios directos relacionados con l?
3.3. Contribuye significativamente el logro del OG?
3.4. Es realista?
3.5. Est fuera del control inmediato del proyecto? Es decir, es algo ms que
la simple suma de los R.
3.6. Es verificable?
3.7. Es suficientemente concreto?
3.8. Representa su logro una significativa, duradera y directa mejora para la
calidad de vida de los beneficiarios directos?
Lista de Comprobacin
224

4. Son adecuados los resultados (R)?

4.1. Son suficientes y necesarios ms los supuestos correspondientes- para el
logro del OE?
4.2. Solamente son producidos por las actividades del proyecto?
4.3. Son concretos y verificables?

5. Son las actividades (A) adecuadas?

5.1. Son lo suficientemente importantes?
5.2. Si son relativamente complejas, estn divididas en subactividades y/o ta-
reas?
5.3. Son suficientes y necesarios ms los supuestos correspondientes- para el
logro de los resultados?
5.4. Son realizables considerando el marco del proyecto?
5.5. Estn previstas las actividades referidas al seguimiento y a la evaluacin?

6. Son adecuados los recursos (RE)?

6.1. Son necesarios y suficientes para llevar a cabo las actividades?
6.2. Su detalle es el preciso: cantidad, calidad, marca, tipo...?
6.3. Son los apropiados considerando el marco del proyecto?
6.4. Estn disponibles localmente y/o pueden ser provedos en tiempo y
forma?
6.5. Estn claramente ligados a actividades especficas?

7. Presupuesto (P)

7.1. Est desagregado por recursos?
7.2. Es realista?
7.3. Identifica claramente las entidades de las que proviene y las cuantas, as
como los destinos de estos aportes?
7.4. Estn razonablemente monetizadas las aportaciones no dinerarias?
7.5. Existe una partida razonable para imprevistos: inflacin, cambios de pre-
cios, riesgos cambiarios, gastos financieros...? (La existencia de un captulo
de imprevistos no legitima un clculo de costes optimista en el resto de las
partidas).
7.6. Estn todas las aportaciones adecuadamente garantizadas?

225

7.7. Es razonable, en su totalidad y en cada una de sus partidas, en relacin con
las A, los R, el OE y el OG.

8. Son adecuados los indicadores objetivamente verificables (IOV)?

8.1. Est claramente identificado el momento cero? Es decir, se conoce ade-
cuadamente la situacin en el momento inicial del proyecto, de manera de
que sea posible establecer IOV que reflejen las transformaciones ocasiona-
das por el proyecto.
8.2. Son suficientemente especficos en trminos de beneficiarios directos,
calidad, cantidad, tiempo y ubicacin?
8.3. Son suficientemente significativos? Es decir, responden adecuadamente al
contenido del OG, OE y R.
8.4. Son sensibles y fiables?
8.5. Cada uno de los OG, OE y R tiene al menos un IOV?
8.6. Cundo se estime que un solo IOV para un OG, OE o R no es suficiente,
existen otros?
8.7. Estn adecuadamente repartidos durante el periodo de ejecucin de ma-
nera que se pueda apreciar el desenvolvimiento del proyecto?
8.8. Son realistas? Es decir, se pueden obtener sin excesiva dificultad.
8.9. Son razonablemente baratos y sencillos?
8.10. Suministrarn la informacin tempestivamente?
8.11. Existen o existirn razonablemente fuentes de verificacin para cada uno
de los IOV?
8.12. Su coste de elaboracin est previsto en el presupuesto?
8.13. Cundo no existan IOV, est claramente justificada su ausencia y
adecuadamente reemplazados?

9. Son adecuadas las fuentes de verificacin (FV)?

9.1. Existen o existirn razonablemente?
9.2. Son fiables, estarn actualizadas y son fcilmente disponibles?
9.3. Si las informaciones las recoger el proyecto, est previsto su coste en el
presupuesto?
9.4. Cada IOV tiene claramente identificada su FV?
226

10. Los supuestos (S) son adecuados?

10.1. Estn ubicados en el nivel adecuado? En cada caso en el ms bajo posible;
es decir que si un supuesto es necesario para pasar de las actividades a
los resultados y tambin lo pudiera ser para pasar de los resultados al
objetivo especfico, debe estar ligado a las actividades.
10.2. Son importantes?
10.3. Son muy probables?
10.4. Estn descritos de manera precisa y verificable?
10.5. Estn todos los importantes?

11. Cronograma (C).

11.1. Est especificado por actividades?
11.2. Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los profesionales del
proyecto y las adicionales para los beneficiarios directos incluidas las
eventuales diferencias entre hombres y mujeres- durante el periodo de eje-
cucin?
11.3. Es realista?
11.4. Da tiempo a la maduracin de los procesos?

12. Est adecuadamente descrito el marco cultural, ecolgico, econmico, geogr-
fico, poltico y social del proyecto?

13. Est suficiente explicada la necesidad del proyecto y su oportunidad?

14. Est adecuadamente prevista la gestin del proyecto durante su ejecucin y
despus de la misma?

14.1. Existe una unidad de gestin en la que participan todas las partes implica-
das y de la que son corresponsables?
14.2. De qu manera han participado los beneficiarios directos y entidades
receptoras en la elaboracin del diseo del proyecto?
14.3. Cmo participarn los beneficiarios directos en la gestin del proyecto du-
rante su ejecucin?

227

14.4. Quin ser responsable de qu en la ejecucin?
14.5. Cmo se tomarn las decisiones?
14.6. Cmo est previsto realizar la evaluacin?
14.7. Cmo se utilizarn los resultados de la evaluacin?

15. Viabilidad

15.1. Forma de propiedad y de gestin tras la finalizacin del proyecto.
15.2. Quin y de qu manera har frente si es el caso- a los costes de funciona-
miento precisos tras la finalizacin del proyecto?
15.3. Es el proyecto suficientemente rentable si es el caso- para asegurar su
pervivencia?
15.4. Es adecuado el marco econmico, social y poltico para el xito del pro-
yecto?
15.5. Historia de las entidades, y de su relacin mutua, implicadas en el pro-
yecto; sus fortalezas y flaquezas. A la luz de lo anterior, son las adecua-
das?
15.6. La tecnologa precisa para la ejecucin del proyecto, considerando su
marco, es apropiada? Seguir funcionando tras la ejecucin?
15.7. Las entidades receptoras y los beneficiarios estn o estarn capacitados y
desearn asumir el proyecto tras su finalizacin?

16. Qu impactos culturales, ecolgicos, econmicos, geogrficos, polticos y sociales
producir el proyecto? Son todos deseables? Qu medidas se tomarn para redu-
cir los impactos perniciosos?

17. Se podr alcanzar el OE y OG propuesto?

Acrnimos utilizadas en el texto

A = Actividad

C = Cronograma

EML = Enfoque del marco lgico

FV = Fuente de verificacin

RE = Recurso

OE = Objetivo especfico

OG = Objetivo global

P = Presupuesto

R = Resultado

S = Supuesto

IOV = Indicador objetivamente verificable
228

Bibliografa comentada

as referencias a continuacin reseadas no pretenden ser una recopilacin exhaus-
tiva. Su propsito es, por un lado, recoger la bibliografa ms accesible en espaol,
y, por el otro, citar la que aporta visiones crticas o renovadoras.

Akroyd, David (1996) The logical framework approach and the post-evaluation of
health-sector projects by the African Development Bank en Project Appraisal, volu-
men 10, nmero 4, diciembre, pginas 210-222.
Analiza, entre otros temas, la utilidad de usar la matriz de planificacin del proyecto de
manera retrospectiva; es decir, para mejorar la calidad del diseo de proyectos concebi-
dos utilizando otros procedimientos.

Aune, Jens B. (2000) Logical Framework Approach and PRA mutually exclusive or
complementary tools for project planning? en Development in Practice, volumen 10,
nmero 3, noviembre, pginas 687-690.
Examina la complementariedad entre el EML y la Valoracin Participativa Rural
(Participatory Rural Appraisal, PRA); as como con otros enfoques derivados de la PRA.
L

229

Cascante, Rafael (1994) Nuevos procedimientos de gestin en la cooperacin para el
desarrollo de la Comunidad Europea en Tiempos de Paz, nmero 31, invierno, pginas
73-83.
Siguiendo el hilo de Comisin de las Comunidades Europeas (1993), se analizan las conse-
cuencias de la peculiaridad del enfoque integrado/marco lgico (la supresin del anlisis
de participacin) con respecto al tradicional EML (el de la GTZ o de la NORAD) y las
propias limitaciones del EML (y las de los procedimientos de planificacin por objetivos)
ligadas a su anclaje en el positivismo lgico.

Comisin de las Comunidades Europeas (1993) Manual: Gestin del ciclo de un
proyecto: Enfoque integrado y marco lgico, Serie de mtodos e instrumentos para la
gestin del ciclo de un proyecto n 1, Ayuda al Desarrollo. Unidad de Evaluacin,
Bruselas.
Exposicin del procedimiento adoptado por la Comisin de las Comunidades Europeas
para gestionar su ayuda al desarrollo. Conceptualmente se basa en el ZOPP, si bien eli-
mina su primer paso (el anlisis de participacin). Es el primer manual de una serie de
ellos que tratan temas ms especficos del ciclo de gestin del proyecto de desarrollo.

Cracknell, Basil (1989) Evaluating the effectiveness of the Logical Framework
system in practice en Project Appraisal, volumen 4, nmero 3, septiembre, pginas
163-167.
Cuenta la historia del EML y de su difusin entre las agencias de desarrollo. Pasa revista a
la experiencia de su utilizacin en la Overseas Development Administration (ODA), ac-
tualmente Department for International Development (DFID) del Reino Unido.

Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) Gmbh (?a) ZOPP
FLIPCHARTS: Cuadros de Presentacin: Versin Espaola, GTZ, Eschborn?
Esta publicacin y la siguiente Deutsche Gasellschaft fr Technische Zusammenarbeit
(GTZ) GmbH (?b)- fueron los primeros materiales didcticos del ZOPP (denominacin en
la GTZ alemana del EML) disponibles en espaol.
Bibliografa Comentada
230

Deutshce Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (?b) ZOPP (Una
introduccin al mtodo), GTZ, Eschborn?
Vase Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) Gmbh (?a).

Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (?c) ZOPP re-
sumido, GTZ, Eschborn?
Vase Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) Gmbh (?a).

Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (1998)
Planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP): Orientaciones para la planifi-
cacin de proyectos y programas nuevos y en curso, Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Unidad 04. Estrategia de Desarrollo de la
Empresa, Eschborn.
Actualizacin de Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
(?a) y Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (?b).
Incide especialmente en la flexibilidad. Presenta una de matriz de planificacin del pro-
yecto en que las cuatro columnas se denominan (de izquierda a derecha): Estrategia, Indi-
cadores, Supuestos e Indicadores de los supuestos. Incluye un anexo titulado Historia del
ZOPP.

Eggers, Helmut (1992) The Integrated Approach to project cycle management en
Project Appraisal, volumen 7, nmero 1, marzo, pginas 3-10.
Primero de una serie de artculos divulgativos/explicativos sobre el procedimiento de ges-
tin de proyectos de desarrollo de la Comisin de las Comunidades Europeas (Vase Co-
misin de las Comunidades Europeas, 1993) escritos por su inventor.

Eggers, Helmut (1993) From project cycle management to the management co-
operation en Project Appraisal, volumen 8, nmero 2, junio, pginas 83-90E.
Vase Eggers (1992).

231

Eggers, Helmut (1994) Integrated project cycle management: roots and perspectives
en Project Appraisal, volumen 9, nmero 1, marzo, pginas 59-65.
Vase Eggers (1992).

Gasper, Des (1999) El Enfoque del Marco Lgico ms all de los proyectos. El se-
guimiento y la evaluacin de la ayuda humanitaria en emergencias complejas en Re-
vista Espaola de Desarrollo y Cooperacin, nmero 4, primavera-verano, pginas 51-
82.
Analiza la utilizacin, no habitual, del EML en actuaciones de ayuda de emergencia.
Incluye una introduccin al EML. Referencia una abundante bibliografa sobre el EML.

Gasper, Des (2000) Evaluating the Logical Framework Approachtowards Lerning
oriented development evaluation en Public Administration and Development, nmero
20, pginas 17-28.
Examina la utilidad de la matriz de planificacin en las distintas fases de su ciclo de ges-
tin. Tambin se indica que la matriz est primariamente ligada al enfoque evaluativo ba-
sado en la rendicin de cuentas, proponiendo una visin que la haga adecuada para la eva-
luacin dirigida al aprendizaje.

Gasper, Des (2000) Logical Frameworks: Problems and Potentials, 25 de septiem-
bre, Institute of Social Studies, papel.
Se pasa revista a las variaciones que a travs del tiempo han sido introducidas en EML
para hacer frente a sus limitaciones; as como da indicaciones para una juiciosa utilizacin
del enfoque. En el estudio se prioriza la utilidad la lgica vertical respecto a la lgica
horizontal. Incluye abundante bibliografa.

Gmez, Manuel; Sainz, Hctor (1999) El ciclo de gestin del proyecto de coopera-
cin al desarrollo: aplicacin del marco lgico, CIDEAL, Madrid.
Manual de especial utilidad para aqullos que no pueden asistir a capacitacin formal-
sobre el EML.
232

Hersoug, Bjrn (1996) Logical Framework Analysisin a Illogical World en
Forum for Development Studies, nmero 2, pginas 377-404.
Una reflexin, apoyada con ejemplos extrados de proyectos pesqueros de desarrollo, sobre
las debilidades y fortalezas del EML. Las mismas reflexiones seran aplicables a todos los
procedimientos de planificacin por objetivos.

Information Training and Agricultural Development (ITAD Ltd.) (1999) Project Cycle
Management: Training Handbook, versin 1.0, mayo, European Commission. Joint
Relex Service for the Management of Community Aid to Non-Member Countries
(SCR), Bruselas?, multicopiado.
Manual que profundiza en los aspectos expuestos en Comisin de las Comunidades Euro-
peas (1993).

Ministerio de Asuntos Exteriores. Agencia Espaola de Cooperacin Internacional
(2000) Documentos de gestin: Metodologa de gestin de proyectos de la Cooperacin
Espaola, Agencia Espaola de Cooperacin Internacional, Madrid.
Bsicamente consiste en el conjunto de formularios, y sus correspondientes explicaciones
para cumplimentarlos adecuadamente, que utiliza la Agencia Espaola de Cooperacin
Internacional. El hilo conductor del ciclo de gestin del proyecto de la Agencia es el EML.

NORAD (1997) El enfoque del marco lgico: Manual para la planificacin de pro-
yectos orientada mediante objetivos, Instituto Universitario de Desarrollo y Coopera-
cin Universidad Complutense-Fundacin Centro Espaol de Estudios de Amrica La-
tina, Madrid.
Traduccin del manual de la agencia noruega de ayuda al desarrollo (NORAD) especial-
mente indicado para la formacin presencial.

233

Wigins, Steve; Shields, Dermot (1995) Clarifying the logical frameworkas a tool
for planning development en Project Appraisal, volumen 10, nmero 1, marzo, pgi-
nas 3-12.
Principalmente se centra en la historia y variantes del EML.
234
NOTAS

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Notas

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