Julio Carreto, Ing.

MBA
Estructura de la Organizacin
La perspectiva clsica de la administracin surgi durante el siglo XIX y
a principios del siglo XX.
El sistema de fbrica que apareci a principios del siglo XVIII
represent desafos nunca antes vistos: de dotar mquinas y
herramientas a las plantas, organizar la estructura de
administracin, capacitar a los empleados, programar operaciones
complejas de manufactura y tratar con la insatisfaccin de los
empleados y crecientes huelgas.
Surge as el administrador asalariado, entre 1880 y 1920 crecieron en
Estados Unidos, de 161,000 a ms de un milln.
As empez la evolucin de la administracin moderna con la
perspectiva clsica.
2
3
Charles Babbage
Naci el 26 de diciembre de 1791 en Devonshire, Inglaterra.
Fue el creador del aparato mecnico de clculo que permiti
generar la primera computadora.
Escribi el libro Economa en la maquinaria y la manufactura.
Propuso la divisin de la produccin en procesos.
Estableci la tcnica de costos por proceso.
Aplic el mtodo cientfico al estudio del trabajo Recoleccin
de datos bajo riguroso registro, obviamente, para
clasificarlos, ordenarlos y generar teoras de sistemas de
produccin.
4
Henry Robinson Towne
Fue autor de tres obras importantes. La primera de ellas se llam El
ingeniero como economista en este libro propone que la
administracin sea tratada como ciencia.
Propuso la creacin de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros, en
Chicago, que se fund en 1886 y permiti posteriormente a Taylor
exponer sus teoras sobre la administracin cientfica.
En 1896 escribi El reparto de la ganancia, en el que propone un
estudio de costos por proceso, departamento por departamento.
Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado la evolucin de la
administracin industrial. Reconoce a Taylor como padre de la
administracin cientfica.
5
Frank B. Gilbreth y Lillian M.
Gilbreth
Lograron combinar de un modo nico los conocimientos psicolgicos
de Lillian con los de Frank en ingeniera.Con ello los Gilbreth
desarrollaron la ergonoma, conocida tambin como ingeniera
humana, que busca como normas generales:
El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea
en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin. La
frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser
mnimas.
La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el
gasto y la tensin fisiolgica mnimos, expresados en caloras y
nmero de latidos del corazn por minuto.
6
Frank B. Gilbreth y Lillian M.
Gilbreth
Sus principales aportaciones a la administracin fueron:
Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos
de trabajo
Desarrollaron un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de
anlisis del proceso del trabajo.
Demostraron la importancia del uso de las estadsticas en la
administracin para lograr la mejora continua del mtodo de
trabajo.
Destacaron la importancia de considerar el elemento humano en la
planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos.
Destacaron la importancia de las ciencias humanas y en particular
las relaciones con la psicologa.
7
Durante catorce aos fue colaborador cercano de Taylor. Escribi
Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y
la cooperacin.
Sus principales aportaciones a la administracin fueron:
La grafica de balance diario, hoy conocida como Grafica de Gantt.
Un sistema de bonificaciones por tarea.
Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones
con los empleados. Consider que el adiestramiento del empleado
es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirm que
la labor del industrial deba dirigirse a prestar un servicio social.
8
Henry L. Gantt
Ingeniero industrial estadounidense, naci en Filadelfia en 1856.
Padre del movimiento cientfico. Taylor dividi cada tarea,
trabajo y proceso en sus elementos ms importantes. Con la ayuda
de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo.
Otro aporte importante de Taylor fueron los principios de direccin de
operaciones:
Seleccin cientfica y preparacin del obrero.
Establecimiento de cuotas de produccin. Proporcionar incentivos
salariales. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad
producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin; al que
las excede, debe drsele una mayor remuneracin.
9
Frederick W. Taylor
Frederick W. Taylor
Planificacin centralizada. Hay que procurar una distribucin
equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la
direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la
planificacin del trabajo a la direccin.
Integracin del obrero al proceso. Su principio de planificacin
centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario.
Supervisin lineo-funcional de la produccin.
10
Frederick W. Taylor
Seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse,
dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos
que l sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor
de rapidez, Subjefe de tramo de produccin, Escribiente de
circulacin
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que
este se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los
problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.
11
Frederick W. Taylor
Describi los siguientes mecanismos administrativos:
El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar
tiempo.
Tarjetas de instruccin para los trabajadores, posteriormente
convertidas en manuales de operacin de la maquinaria.
La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos
utilizados. Sistemas nemotcnicos para clasificar productos.
Un sistema de rutas de produccin.
Sistemas de costos, a los que clasific en materia prima, mano de
obra y gastos indirectos.
12
13
Henry Fayol
Henri Fayol (1841-1925), fue el fundador de la teora clsica, naci en
Constantinopla y falleci en Paris.
Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una
empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su
carrera.
A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocupo la
gerencia de la Compaa, que en ese momento afrontaba una
situacin difcil, su administracin fue muy exitosa, y para el ao de
1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable
estabilidad.
14
Henry Fayol
Expuso su teora de la administracin en su famoso libro
Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Paris en
1916, traducido en 1926 a ingls y alemn por iniciativa del
Internacional Management Institute de Ginebra, y al portugus en
1950.
Fayol siempre dijo que su xito se deba a los mtodos que empleaba.
Fayol pas los ltimos aos de su vida demostrando que con una
visin cientfica y con mtodos de gerencia adecuados, los
resultados satisfactorios serian la consecuencia natural.
Todo esto provoc la fundacin en Francia del Centro de Estudios
Administrativos, para la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol.
15
Funciones Bsicas de la empresa
segn Fayol
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o
servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o
intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los
registros, los balances, los costos y las estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las
otras 5 funciones por parte de la direccin.
16
Funciones Bsicas de la empresa
segn Fayol
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
La efectividad de la administracin, depende de la coordinacin
balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la
adecuada realizacin de las actividades de las principales reas.
En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se conocen como
reas de administracin, las funciones administrativas hoy son:
La administracin general
Las funciones tcnicas son el rea de produccin u operaciones
Las funciones comerciales son el rea de ventas y mercadotecnia
Las funciones financieras se llaman rea financiera
Mientras que las funciones de seguridad ahora estn en un nivel
inferior.
17
Concepto de administracin de
Fayol
Define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,
controlar y coordinar.
Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones funcin de
l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos
principales de un buen plan de accin.
Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el
funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
18
Concepto de administracin de
Fayol
Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el
mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos
generales.
Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el
plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su
objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos
y evitar que se repitan.
Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para
facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades
en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
19
Principios generales de la
administracin de Fayol
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y personas para
aumentar la eficiencia
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar
rdenes y esperar obediencia, mientras que la responsabilidad es
consecuencia de la autoridad y la importancia de emplearla
debidamente. Debe existir un equilibrio entre ambas.
3. Disciplina: es la obediencia, dedicacin, comportamiento y respeto
de las normas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior.
5. Unidad de direccin: es el establecimiento de un jefe y un plan
para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
20
Principios generales de la
administracin de Fayol
6. Subordinacin de los intereses individuales antes los intereses
generales.
7. Remuneracin del personal: debe haber una retribucin justa
y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la
jerarqua de la entidad.
9. Jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar
en su lugar.
21
Principios generales de la
administracin de Fayol
11. Equidad: amabilidad y justicia para obtener y conservar la lealtad
del personal.
12. Estabilidad del personal: evitar en lo posible la rotacin de
personal, mientras ms tiempo permanezca una persona en un
cargo, mejor.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar
personalmente su xito.
14. Espritu de equipo: es importante para la organizacin que exista
armona y unin entre los trabajadores.
22
Puntos de discrepancia entre:
Taylor Fayol
Estudia a la organizacin de abajo
hacia arriba.
rea de actividad industrial.
Desarrolla un esquema de
supervisin funcional.
Desarrolla la Planeacin de todas las
tareas, estableciendo normas y
mtodos de operacin, mide con
cronmetro los tiempos de proceso.
23
Estudia a la organizacin de
arriba hacia abajo.
rea de actividad
administrativa y de direccin
general.
Formula un modelo primario
de organigrama.
Desarrolla un modelo de
Manual de Procedimientos.
Puntos de discrepancia entre:
Taylor Fayol
No tuvo en cuenta al hombre
en toda su dimensin.
Fue empirista y trabaj
nicamente en el campo
formal.
Racionaliza y sistematiza los
procesos industriales.
24
No tuvo en cuenta las variables
de la conducta del hombre.
Su concepcin de las
comunicaciones y de la
estructura est viciada por sus
ideas formalistas.
Define seis reas bsicas de
operaciones: tcnicas,
comerciales, financieras, de
seguridad, contables,
administrativas.
Puntos de discrepancia entre:
Taylor Fayol
Estudia e implementa sistemas
de incentivos econmicos.
Idea de implementacin de
capataces informales.
25
Enuncia catorce principios de
administracin.
Idea de Unidad de mando.
26
Elton Mayo
Representante de la corriente de las relaciones humanas, se basa en
los estudios de Hawthorne, Chicago, en la planta de Western
Electric, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento
humano en la organizacin.
Cronologa
1924
La compaa Western Electric comenz a estudiar las condiciones de
trabajo y su relacin con la productividad.
Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy
confusos
27
Elton Mayo
1927
Se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la
investigacin.
Se les inform que participaran en un importante experimento
Fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por
personal capacitado.
Tambin se observ su estado de salud y detalles de su vida privada.
Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la
jornada de trabajo y los descansos, adems se les daba almuerzo
gratuito.
Todo ello produjo un aumento de la productividad.
28
Elton Mayo
1928
Se contrat al socilogo Elton Mayo para que se hiciese cargo de la
investigacin.
A). Experimento
Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
Resultado: todos los investigadores pensaron que la productividad
se reducira, sin embargo, ocurri lo contrario.
Opinin de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados
era de carcter psicolgico.
Interrogatorio a los empleados. Mayo orden que se preguntara a
los empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad.
29
Elton Mayo
Respuesta de los empleados. Ellos haban sido invitados al
experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo
pens). Adems se haba evitado la presencia de los capataces que
les infundan temor.
Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western
Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo tanto,
decidi llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a los
empleados de la planta.
30
Elton Mayo
B). Experimento
Bajo la tcnica de entrevista, se descubri rpidamente que en esa
situacin era til, puesto que los trabajadores deseaban hablar con
libertad, bajo el sello del secreto profesional.
Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por
lo tanto se elaboraron las siguientes guas generales para
realizar la entrevista:
Preste toda su atencin a la persona entrevistada. Haga que ello sea
evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca de consejos.
Preste atencin a: Lo que l desea decir. Lo que l no quiere decir.
Lo que l no puede decir sin su ayuda.
31
Elton Mayo
Mientras escucha, resuma lo que se diga, y al final comntelo con el
entrevistado, sin aadir ni cambiar el sentido de lo dicho.
Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un
secreto profesional.
32
Cinco ventajas de la entrevista
segn Mayo
1. Ayuda al individuo a librarse de complicaciones emocionales
intiles y a exponer claramente su problema.
2. Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor
satisfaccin, con otras personas con las que est en contacto
diario.
3. Desarrolla el deseo y capacidad de trabajar mejor con la
administracin.
4. Es de gran importancia para el desarrollo de administradores.
5. Es una fuente de informacin de gran valor objetivo para la
administracin.
33
Conclusin
Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen
una influencia decisiva sobre la productividad.
Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su
descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario
ayudarlos a determinarlas.
Se descubri que la entrevista sirve de terapia, porque la gente se
desahoga hablando de su problema.
Se demostr que junto con los sentimientos personales existen
actitudes grupales.
34
Elton Mayo
C). Experimento
En noviembre de 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de
la productividad con relacin a los incentivos econmicos.
Descubriendo que:
Tenan muy poca repercusin sobre la productividad.
Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos.
Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracin ni los
incentivos econmicos son los que determinan la conducta,
sino las relaciones espontneas de amistad entre los miembros.
Los obreros constituyen grupos sociales muy estrechamente
relacionados que determinan la conducta individual y que
establecen normas y valores.
35
Elton Mayo
En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los
que transgredan las pautas establecidas.
Grupo formal: incluye al personal y sus relaciones
reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin.
Grupo informal: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas
en la simpata, amistad, intereses y rasgos comunes de carcter.
36
Elton Mayo
La importancia de los grupos informales radica en que:
A menudo, el grupo informal tiene ms influencia sobre la
productividad que la organizacin formal. Estos grupos pueden
entrar en franca oposicin con la organizacin formal.
Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a
algunos grupos informales, stos pueden ayudarla a cumplir sus
objetivos.
37
Al Kurt Lewin
Lewin es uno de los estudiosos ms destacados de esta escuela,
en 1937 present una investigacin cuyos objetivos fundamentales
eran estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de liderazgo.
Lewin populariz el trmino dinmica de grupos.
Consider que el problema para entender el funcionamiento de
los grupos radicaba en asuntos especficos como el liderazgo, la
comunicacin, las normas sociales, status, atmsfera grupal y las
relaciones entre miembros.
38
Al Kurt Lewin
Lewin es autor de teora de campo en la ciencia social. En
dicha obra sostiene como tesis fundamental que la conducta
humana es el resultado del espacio social o vital del individuo, es
decir, de la influencia psicolgica que el individuo recibe del
entorno en que se desenvuelve.
Consider al poder como potencialmente capaz de ejercer
influencia, ya que este es: la habilidad para lograr que otra persona
se conduzca de cierto modo.
39
Al Kurt Lewin
Mediante diversas investigaciones Lewin prob que el cambio tiene
mayor probabilidad de ocurrir como resultado del compromiso
grupal que del compromiso individual.
Tambin demostr que la informacin que un individuo tiene sobre
la conducta de otros miembros del grupo y de las relaciones con
ellos, influyen sobre sus aspiraciones y su conducta en la toma de
decisiones.
Es decir, la influencia grupal produce cambios en el comportamiento
de sus integrantes, ya que los miembros de un grupo tienen
similitud entre s, la que genera la formacin de culturas
organizacionales.
40
41
Max Weber
Socilogo alemn nacido en 1864, autos de obras como
Economa y sociedad y La tica protestante y el espritu del
capitalismo. Sus aportaciones a la teora administrativa son
valiosas, aunque fueron conocidas veinte aos despus de su
muerte.
La principal aportacin de Weber fue su modelo ideal de
burocracia, l entendi la burocracia como la racionalizacin
de la actividad colectiva.
42
Max Weber
Basndose en eso, un modelo ideal de burocracia debera
comprender fundamentalmente:
Mxima divisin del trabajo.
Jerarqua de autoridad.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor.
Actitud objetiva del administrador.
Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo.
Evitar la corrupcin.
43
Renate Mayntz
Socilogo alemn que realiz un anlisis de las estructuras y
procesos de una organizacin, clasificndolas con base en las
estructuras de autoridad.
A) Estructuras de autoridad y tipologa de las organizaciones
Estructuradas jerrquicamente
Estructuradas democrticamente.
Estructuradas con autoridad tcnica.
44
Renate Mayntz
1. Organizaciones estructuradas jerrquicamente. Mayntz sostiene
que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones,
encaminadas directamente hacia sus objetivos. Cuanto ms bajo
descendemos, tanto ms predomina obedecer sobre mandar.
2. Organizaciones estructuradas democrticamente. El tipo contrario
de estructura es el democrtico. Por lo tanto, la autoridad se delega
de abajo hacia arriba.
3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica. En estas
organizaciones las personas actan basadas en sus
conocimientos tcnicos profesionales, se rigen por consejos
tcnicos, academias, juntas tcnicas, comits de especialidades.
45
Renate Mayntz
B) Estructura de la comunicacin
Los aspectos ms importantes de una organizacin radican en
la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta
ltima es la manera de interactuar, donde ms interviene el
elemento humano.
46
Renate Mayntz
C) Disfunciones estructurales y conflicto
Analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas.
Dice que rol es el complejo de normas o de expectativas
sociales que se refieren al titular de un puesto. Seala que el
conflicto existe cuando:
Un miembro recibe rdenes de varias personas.
El superior exige que el papel de su subordinado sea
desempeado con mayor cuidado y rapidez. El subordinado
cree que su papel en la organizacin es otro.
Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se
adecuan a la capacidad del miembro, pero es demasiado
trabajo.
47
Renate Mayntz
D) Formalizacin y burocratizacin
Mayntz sostiene que una organizacin est altamente
formalizada cuando se encuentra muy reglamentada y deja
poca libertad de accin a los miembros.
Aade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal
de burocracia de Weber.
A su vez, considera que la reglamentacin es una consecuencia
del crecimiento de la organizacin, ya que a medida que esta
crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los
papeles y delegar la autoridad.
48
Amitai Etzioni
Socilogo estadounidense que define las organizaciones como
unidades sociales deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos.
Dice que las organizaciones estn construidas de manera que
sean las unidades sociales ms efectivas y eficientes.
La efectividad real de una organizacin especfica est
determinada por el grado en que alcanza sus fines.
49
Amitai Etzioni
A) Tipologa de las organizaciones
Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la
organizacin ejerce todo el poder.
Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente
una utilidad, apoyndose en una autoridad racional-legal.
Las normativas. Son las que otorgan recompensas por
pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo e
intrnseco.
Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o ms de las
anteriores.
50
Amitai Etzioni
B) Tipologa del comportamiento en las organizaciones
Alienante. Este tipo no se halla implicado psicolgicamente,
sino que se siente y est obligado a pertenecer a la
organizacin.
Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero no
est obligado a pertenecer a la organizacin.
Moral. Este tipo valora intrnsecamente la misin de la
organizacin y su tarea se involucra principalmente por
razones morales.
51
Chester I. Barnard
Ingeniero estadounidense que fue el primero en ver a la
organizacin como un sistema social, influido por Max Weber
y algunos tericos de la escuela de las relaciones humanas.
Consider que las principales funciones del administrador son:
Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.
Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados
niveles de esfuerzo cooperativo.
Definir los objetivos y el propsito de la empresa como
sistema (actualmente se les conoce como misin).
52
Chester I. Barnard
La ms importante aportacin de Barnard al pensamiento
administrativo radica en su desarrollo del concepto de
autoridad.
Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos
elementos bsicos:
1. El origen del mando o aspecto objetivo.
2. La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto
subjetivo.
53
Segn su punto de vista, una persona acepta una orden slo
cuando se dan, simultneamente, cuatro condiciones:
Que el subordinado comprenda la orden.
Que el subordinado considere que la orden es congruente con
el objetivo de la organizacin.
Que no sea incompatible con el inters personal del
ejecutor.
Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como
fsicamente.
54
Chester I. Barnard
55
Antecedentes y caractersticas
La Escuela o teora del neohumano-relacionismo o teora del
comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica
que presta especial atencin al comportamiento humano.
Se considera una continuacin de la teora de las relaciones
humanas.
Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones
humanas, porque considera que nunca trat al factor humano
en forma individual.
56
Antecedentes y caractersticas
Neohumano-relacionismo o teora del comportamiento analiza
a las personas y a su comportamiento en forma individual,
basndose en que la motivacin mejora la productividad de la
empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los
motivadores profundamente son Abraham Maslow y
Herzberg.
57
Abraham Maslow
Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que
estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser
humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan
cierta jerarqua.
Propone una jerarqua terica de las necesidades (Pirmide).
58
59
Pirmide de Maslow
Necesidades fisiolgicas (Bsicas): alimentacin, sueo,
reposo, abrigo, sexo, etc. Se relacionan con la supervivencia y
preservacin. Son instintivas y apremiantes, impulsan a
obtener el alimento, la gratificacin sexual y un lugar seguro
donde refugiarse.
Necesidades de Seguridad: estabilidad, proteccin, escape al
peligro. Surgen cuando las fisiolgicas estn cubiertas.
Necesidades Sociales (Pertenencia): surgen cuando la
primarias estn satisfechas. Asociacin, participacin,
aceptacin, amistad, afecto y amor.
60
Pirmide de Maslow
Necesidades de Autoestima (Ego): forma como el individuo se
ve a si mismo y se evala. Autopercepcin, autoconfianza,
aprobacin social, respeto, status, prestigio..., confianza frente
al mundo, independencia, autonoma, etc.
Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades
humanas ms elevadas. Realizar el potencial propio y
autodesarrollo continuo.
61
Aspectos a considerar en esta jerarqua
Solo cuando un nivel inferior de necesidades est
relativamente satisfecho surge el nivel inmediatamente
superior.
No todos logran llegar a la cspide de la jerarqua
Cuando las necesidades ms bajas estn razonablemente
satisfechas, las superiores comienzan a dominar el
comportamiento.
Cada persona posee siempre ms de una motivacin.
Cualquier frustracin o posibilidad de ella es considerada
como una amenaza psicolgica.
62
Pirmide de Maslow
Pirmide de Maslow
An cuando algunos han invalidado esta teora, constituye un
esquema orientador y til para el quehacer del administrador.
Supuestos de la Teora de Maslow
Es una teora general que concibe al organismo como un todo.
Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.
Los objetivos ms bsicos son ms fundamentales que los
especficos.
Cada acto humano puede tener mas de una motivacin.
Todo acto del organismo es motivado o motivador.
63
Pirmide de Maslow
Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua
de valor o importancia.
Una clasificacin de motivaciones debe siempre considerar los
niveles de especificidad o generalizacin de motivos.
La teora de la motivacin debe centrarse, en el hombre y no
en el animal.
El medio debe ser interpretado en funcin del organismo.
La teora de la motivacin no es sinnimo de la teora del
comportamiento.
64
Herzberg y la Teora de los 2 factores
Motivacin y Factores Higinicos. Elabor la teora de los
factores en la que indica que las condiciones humanas y la
conducta del ser humano se rige en base a dos factores:
Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con
el trabajo que l desempea.
Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea
y estn manejados por la empresa.
65
Herzberg y la Teora de los 2 factores
Analiza que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades
del ser humano.
Las causas frecuentes de fracaso en programas de
enriquecimiento del trabajo:
El trabajo no cambia realmente.
Contradicciones, no hay empowerment.
Fallo al evaluar, no hay retroalimentacin
No preparar adecuadamente a personas clave.
Expectativas irrealistas, no ver los beneficios.
66
Cris Argyris
Se dedic a estudiar al personal que trabaja dentro de la
organizacin; demuestra la incongruencia o falta de relacin
entre lo que se aprende y lo que se ejecuta.
Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la
organizacin se le pide que se subordine a las reglas.
Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre
la educacin recibida y la actividad empresarial.
67
Rensis Likert
Es un exponente de la teora del comportamiento que considera
que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar
primero al tipo de organizacin para poder determinar qu
tipo de direccin utilizar.
Aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera
que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos
de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay
dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de
sistema debemos utilizar.
Estas variables son: El proceso decisorio, La comunicacin, Las
relaciones interpersonales y Las recompensas y castigos.
68
Los Cuatro Sistemas de Administracin
Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y
arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las
decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones
interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas
las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso
decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en
cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se
hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran;
sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos
solamente.
69
Los Cuatro Sistemas de Administracin
Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso
decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la
comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales
son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms
recompensas que castigos.
Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega
responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a
cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con
constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de
recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias,
pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este
sistema se basa en ellas.
70
Likert considera que para adoptar un modelo de direccin
primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al
tipo de organizacin de que se trate y con base en esto
determinar qu sistema debe adoptarse.
Tambin considera que en una misma organizacin pueden
adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que
se trate.
De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms
amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.
71
Rensis Likert
72
Douglas McGregor
Douglas McGregor (estadounidense, Psiclogo industrial,
1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la
mitad del siglo XX.
McGregor observ que el comportamiento del lder frente a
sus subordinados depende de lo que el lder piense de ellos.
Segn esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo.
Identifico (en 1960) dos posiciones extremas que denomin
Teora X y Teora Y.
73
Teora X
En general las personas:
Trabajan lo menos posible.
Carecen de ambicin y su nica motivacin es el dinero.
Buscan ante todo su seguridad y evitan responsabilidades.
Prefieren que les manden.
Se resisten a los cambios.
Son crdulas y estn mal informadas.
Haran muy poco por la empresa sino fuera por la direccin.
El individuo evitar cualquier responsabilidad, tiene poca
ambicin y quiere seguridad ante todo, por ello es necesario
que lo dirijan.
74
Teora Y
En general las personas:
Consideran el trabajo como algo natural. Se auto dirigen hacia la
consecucin de los objetivos que se les asigna.
No es necesaria la coaccin o las amenazas para que los individuos
se esfuercen. Buscan responsabilidades.
Tiene imaginacin y creatividad. Siente motivacin, desean
perfeccionarse.
Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por
lograrlos, sobre todo reconocindoles los mritos.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin,
creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de
la organizacin.
75
Estilo de direccin aplicable a la
Teora X
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar
basada en un estilo de direccin autoritario con autoridad
formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que
debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin
del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo
que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para
evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega
responsabilidades, no son participativos,etc).
76
Estilo de direccin aplicable a la
Teora Y
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin
participativa y democrtica que proporcionara las condiciones
para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al
tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa.
Los directores deben dar confianza, informacin y formacin,
facilitando la participacin de los empleados en la toma de
decisiones, as como en la negociacin de los objetivos a
conseguir. Se delegan responsabilidades.
La Teora Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en
masa si bien es fcil de aplicar trabajos de direccin y
profesionales.
77
La Teora Z de William Ouchi
William Ouchi (estadounidense nacido en 1943). En la dcada de
1970 y tras la crisis energtica del petrleo, en la industria
estadounidense bajaron los niveles de productividad, mientras
que en las empresas japonesas aumentaban.
William Ouchi se preocup por conocer las causas del fenmeno
japons dando lugar a su llamada Teora Z (aos setenta).
78
Teora Z
Se basa en los siguientes principios:
1. Compromiso de empleo para toda la vida.
2. Lentitud en la evaluacin y promocin del personal.
3. Consenso en la toma de decisiones (participacin).
4. Responsabilidad compartida. Nadie es ms responsable que
otro.
5. Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan
contra los superiores. Existen reuniones sociales donde se
manifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable.
6. Total atencin a los empleados, esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar.
79
El xito japons durante la dcada de los 70 hizo que en EEUU se
implantase estos principios en las empresas.
La Teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial
(Cultura Z) en la cual la gente encuentre un ambiente laboral
integral que les permita auto superarse para su propio bien y
el dela empresa.
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo
que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son
caractersticas de la cultura que abren las posibilidades de
mejorar el rendimiento en el trabajo.
80
Teora Z
81
PROCESOS ORGANIZACIONALES
El proceso organizacional descansa en el proceso administrativo que
est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la:
Fase mecnica
Comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a
realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos,
etc.) Y la organizacin (de cmo se va a realizar y se cuenta con los
organigramas, recursos, funciones...)
Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas,
presupuestos, procedimientos.
Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin;
jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones.
82
Fase dinmica
Aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y
para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y
motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado
de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara
los estudios.
Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin,
comunicacin, y supervisin
Control: Establecimiento de estndares, medicin,
retroalimentacin y correccin.
83
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Universalidad del proceso administrativo
El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar,
no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado
donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos
comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa
constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de
departamentos.
As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la
organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin.
84
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Diferentes enfoques del proceso
Henry Fayol: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
Koontz & O'Donnell: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control.
G. R. Terry: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Agustn Reyes Ponce: Previsin, planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control.
Burt K. Scanlan: Planeacin, organizacin, direccin y control.
85
De acuerdo con las anteriores propuestas acerca del proceso
administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas
para su estudio y conformacin de sus dos principales fases;
Fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en
donde se da respuesta a los cuestionamientos de: Qu se va a
hacer? Y Cmo se va a realizar?
Fase dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos
permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo
y as mismo poder evaluar tales acciones.
86
Proceso Administrativo
Henry Fayol. Ingeniero de minas francs, considerado por
muchos como el padre de la administracin, escribi en su
libro una teora general administrativa que dividi en 3 partes
importantes:
1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la
empresa.
2. Principios generales de la administracin.
3. Elementos de la administracin.
Su enfoque en el proceso administrativo subdividido en:
Planeacin, Comando, Control , Organizacin y Coordinacin.
87
Proceso Administrativo
Harold Koontz y Ciril O'donnell. Con base en los factores del proceso
administrativo, segn su clasificacin, fundamentan una serie de
tipos universal:
1. Organizacin. Objetivo. Eficiencia optima. Tramo de control. Niveles
jerrquicos. Responsabilidad. Autoridad y responsabilidad. Unidad
de mando. Decisin jerrquica. Divisin del trabajo. Definicin
funcional. Equilibrio. Flexibilidad. Continuidad. Direccin.
2. Integracin. Integracin humana. Manejo de personal. Definicin.
Especificacin de aspectos directivos. Calificacin de mritos.
Promocin. Solidez en la estructura. Preparacin continua de
ejecutivos. Reconocimiento de autoridad. Desarrollo integral.
88
Proceso Administrativo
3. Direccin. Contribucin individual. Armona de los objetivos.
Eficiencia. Unidad de mando. Supervisin directa. Direccin tcnica.
Comunicacin. Comprensin. Informacin. Uso de estrategia en la
organizacin. Direccin adecuada.
4. Planeacin. Definicin de problemas. Eficiencia. Primaca de la
planeacin. Perseverancia. Premisas. Lugar en la estructura. Tiempo
oportuno. Comunicacin. Seleccin de alternativas. Limitaciones.
Tiempo lmite. Flexibilidad. Vigilancia. Planeacin a largo plazo.
89
Proceso Administrativo, Harold
Koontz y Ciril O'donnell
5. Control. Claridad de los objetivos. Eficiencia.
Control de responsabilidades. Controles a futuro.
Control directo. Reflejo de la planeacin. Adecuacin
a la estructura. Adecuacin a los ejecutivos.
Estandarizacin. Fijacin de puntos estratgicos.
Excepcin. Flexibilidad. Revisin. Accin.
90
Proceso Administrativo, Harold
Koontz y Ciril O'donnell
George Terry. "Administrar es lograr un objetivo predeterminado
mediante el esfuerzo ajeno". Identifica a la administracin con la
direccin, concepto que corrobora al referirse a los que considera
como factores de la administracin: Planeacin. Organizacin.
Ejecucin. Control y/o vigilancia.
Considera dos grupos que desarrollan los factores:
1. Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeacin y la organizacin.
2. Ejecutivo encargado de ejecucin y control enfatiza en forma muy
especial la Coordinacin.
91
Proceso Administrativo
Agustn Reyes Ponce. Distinguido profesionista mexicano, fundador de
la escuela de la administracin que se especializ en el estudio de la
administracin. En su opinin el Proceso Administrativo consta de 2
etapas:
1. Esttica se identifica la previsin, planeacin y la organizacin.
2. Dinmica son considerados la Integracin, direccin y el control
considera de gran importancia la administracin de personal
enfatizando el anlisis y valuacin de puestos, la calificacin de
mritos y la administracin de sueldos y salarios.
92
Proceso Administrativo
Proceso Administrativo, Reyes
Ponce
Las caractersticas de la administracin son:
Su universalidad el fenmeno administrativo se da
dondequiera que existe un organismo social, porque en l
tiene que existir siempre coordinado sistemticamente de
medios.
Su especialidad aunque la administracin va siempre
acompaada de otros fenmenos.
93
Proceso Administrativo
Jos Antonio Fernndez Arena. En 1965. El deca que los pasos del
proceso administrativo eran: Planeacin. Decisin. Motivacin.
Implementacin. Comunicacin y Control.
La revolucin de la comunicacin y el avance evidente de la ciencia
administrativa ya integrada para permitir una implementacin
despus de haber efectuado una cuidadosa planeacin en la
implementacin se hace hincapi en las actividades y elementos de
decisin, motivacin y comunicacin, finalmente estn todos de
acuerdo en la ltima etapa del control.
94
Proceso Administrativo
James A. F. Stoner. Las principales actividades administrativas
son:
Planear, Organizar, Dirigir y Controlar.
El modelo fue organizado a principios del siglo XIX todava se
emplea en la actualidad.
95
96
Agustn Reyes Ponce
Previsin
Previsibilidad: Debe de realizarse tomndose en cuenta no hay certeza
completa por la cantidad de factores y la intervencin de decisiones
humanas, por lo que siempre existir en la empresa un riesgo.
Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos ms que
en opiniones objetivas. El xito de la empresa es con base en la
informacin de que disponga.
Medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuando ms
podamos apreciarlas o medirlas.
97
Agustn Reyes Ponce
Planeacin
Previsin: Los planes deben de hacerse lo ms precisos posibles y no
con afirmaciones vagas y genricas.
Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios
que surgen en este.
Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para
cada funcin y todos los aplicables para una empresa puedan estar
coordinados e integrados que pueda decirse que existe un slo plan
general.
98
Agustn Reyes Ponce
Organizacin
Especializacin: La divisin del trabajo influye en el aumento de la
produccin ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la
especializacin y de esta a la productividad.
Unidad de mando: Slo se debe de obedecer a un slo jefe para una
sola funcin.
Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de
autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada
nivel jerrquico.
Equilibrio direccin-control: A cada grado de delegacin debe de
corresponder el establecimiento de los controles adecuados.
99
Agustn Reyes Ponce
Principios de delegacin:
Integracin de personas: adecuar funciones a los hombres proveer a
los hombres de elementos administrativos para el buen desempeo
de su funcin y darle importancia a una buena introduccin
adecuada.
Interpretacin de las cosas: coordinacin de elementos y tcnicas
entre s y con las personas.
Instalacin y mantenimiento: Se debe planear como reponer los gastos
y en momentos de improductividad en mantenimiento
100
Agustn Reyes Ponce
Principios de delegacin y control
Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de
esa delegacin que se confiere.
Principios de direccin
Coordinacin de intereses: coordinar intereses de grupo e individuales
de quienes participan de los objetivos.
Impersonalidad del mando: la autoridad debe de ser producto de la
necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses
personales del administrador.
Va jerrquica: dice que no deben de faltar sin razn los productos de
una orden.
101
Agustn Reyes Ponce
Resolucin de conflictos: si se llegan a presentar estos conflictos deben
de resolverse lo ms pronto posible con el menor disgusto de las
partes.
Aprovechamiento del conflicto: aprovechar los conflictos para
encontrar soluciones.
Estndares: el control es imposible si no se han fijado antes los
estndares. (medidores de objetivos).
Medir el control: el control deber de usarse slo si el trabajo que se
impone tiene justificacin ante los beneficios que se espera.
El principio de excepcin: dice que el control es ms eficaz cuando se
concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.
102
Ventajas del Proceso
Administrativo
Se ofrece un marco de trabajo conceptual
Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin
promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya
que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo
administrativo.
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de
situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a
un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la
mejor manera de utilizarlo en una forma prctica.
103
Ventajas del Proceso
Administrativo
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la
administracin.
El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el
problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para
alcanzarlos.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados y
aplicados y sirven como directrices necesarias para una til
investigacin administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la
administracin, cada una de las fases de su aplicacin requiere
servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de
los objetivos, recursos en torno del cual opera.
104
105
Polticas Organizacionales
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la
estrategia.
Suponen un compromiso de la empresa.
Suele afectar a ms de un rea funcional.
Proporciona la orientacin que permita alcanzar los objetivos.
La poltica de la calidad anima a incorporar la orientacin al cliente.
La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente
comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa
con la calidad.
106
Polticas Organizacionales
Como contenido, es bueno que la poltica empresarial haga referencia
a:
a) Un gran objetivo (satisfaccin del cliente, competitividad, etc.)
b) La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.)
c) Los recursos necesarios (formacin, participacin, organizacin
formal)
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses
(beneficio y satisfaccin)
107
Caractersticas de las polticas
La poltica ms efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el
momento Preciso y con un control absoluto de la situacin.
Las polticas deberan generar como primer producto: confianza.
Se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo camino, el
correcto, hasta alcanzarlos.
Tienen que ser revisadas y actualizadas peridicamente.
No slo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino
principalmente generar confianza.
Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.
Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
Las polticas deberan ser unificadoras.
108
Caractersticas de las polticas
Sin polticas no habra base ni sustento para empezar.
Deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son
comprendidas por todos.
Deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa.
Deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
Son los criterios que deben regir en una empresa.
Los procedimientos deben fijarse por escrito y de preferencia
prcticamente.
Debe fijarse una fecha en la cual toda poltica sea revisada.
Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete
vlidamente la aplicacin de las polticas.
109
Caractersticas de las polticas
Las polticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su
misin en absoluto.
El empresario debe reconocer la existencia de las polticas, de
otra manera su direccin puede ser inadecuada.
Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.
110
Expansin de la poltica
organizacional
La responsabilidad social empresaria se refiere, bsicamente, a una
visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores
ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.
Se entiende que la adopcin de criterios de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) en la gestin empresarial entraa la formalizacin
de polticas y sistemas de gestin en los mbitos econmicos, social
y medioambiental; tambin la transparencia informativa respecto de
los resultados alcanzados en tales sectores; y, finalmente, el
escrutinio externo de los mismos.
111
Expansin de la poltica
organizacional
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), generalmente se refiere a
una visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores
ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.
La RSE es vista por las compaas lderes como algo ms que un
conjunto de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas
por el marketing, las relaciones pblicas u otros beneficios
empresariales.
Es vista como un amplio set de polticas, prcticas y programas que
soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la
administracin.
112
6 Conceptos clave
1. Compromiso. De carcter voluntario. Adicional al cumplimiento de
las obligaciones legales. Explcitamente declarado y demostrado.
Continuo y permanente una vez asumido. Parte de un sistema de
responsabilidades compartido con todos los actores de la sociedad.
2. Contribucin. En funcin de las capacidades. Observando las
diferencias culturales para elegir las herramientas adecuadas.
Orientadas hacia la Inversin Social Sustentable y la generacin de
capacidades.
3. Desarrollo sostenible. Asegurando la permanencia de la empresa en
el tiempo para garantizar la continuidad de las acciones sociales
responsables en el futuro. Procurando compatibilizar las acciones
sociales y ambientales con el desempeo econmico de la empresa.
113
6 Conceptos clave
4. Participacin. Liderando el proceso de involucramiento "activo" de
los grupos de inters. Fomentando asociaciones efectivas en ONGs.
Aplicando herramientas y procedimientos eficaces orientado a
resultados. Promoviendo la participacin voluntaria de los
empleados en las relaciones comunitarias.
5. Grupos de inters. Identificando y priorizando a sus propios grupos
de inters, teniendo en cuenta su actividad, el contexto y la
situacin en particular. Recordando que la empresa es, a su vez,
parte de diferentes grupos de inters.
6. Calidad de vida. Respetando siempre las diferencias culturales.
Generando capacidades para fomentar la igualdad de
oportunidades.
114
Una visin diferente de la RSE
No hay una definicin que haya sido universalmente aceptada para
definir a la Responsabilidad Social Empresarial; segn Deres (y es la
definicin ms popular) es "una visin de negocios que integra a la
gestin de la empresa, el respeto por los valores y principios ticos,
los trabajadores, la comunidad y el medio ambiente".
Las empresas que practican responsabilidad social, obtienen otros
beneficios, como ser ms atractivas para los clientes, para sus
empleados y para sus inversionistas.
115
Una visin diferente de la RSE
La RSE para ser exitosa, debe involucrar adems distintos grupos de
inters como los trabajadores, los clientes, el estado medio, que
trabajando coordinadamente para crear valor, puedan lograr
mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad
de un desarrollo sostenible que proteja al medio ambiente y a las
comunidades sin descuidar los temas econmicos.
Actualmente la dimensin social es la que inclina la balanza al
momento de emitir juicio sobre la calidad de una determinada
actividad empresarial.
116
Poltica Organizacional y Desarrollo
La dimensin corporativa constituye el fundamento para el diseo de
la poltica empresarial.
Todos los conocimientos de la poltica de la empresa, sirven para
definir las polticas empresariales de la empresa.
Por tanto, la poltica empresarial es resultado de la dimensin
corporativa de la empresa, a su vez constituye la base para la
definicin de los criterios que permitan signar de manera coherente
los recursos en las distintas funciones y reas de la institucin
empresarial.
117
Poltica Organizacional y
Desarrollo
Toda definicin de la poltica empresarial, se configura bajo tres
componentes:
El componente poltico institucional, Se trata de una valoracin
poltico-institucional que se integra en los procesos de decisin.
El componente econmico significa la aplicacin de los criterios de
racionalidad econmica y constituye la base de la poltica econmica
de la empresa que busca la asignacin eficiente de los recursos
desde el punto de vista de: Costos, Actividades y Eleccin entre los
distintos posibles clculos alternativos.
118
Poltica Organizacional y
Desarrollo
En tercer lugar, tiene que considerarse el componente tico-social.
Mediante la aplicacin de valores ticos y sus correspondientes
normas se trata de lograr la eficiencia social, con el menor coste de
coordinacin social entre los distintos grupos internos o externos a
la empresa a la hora de configurar las polticas econmicas de la
empresa.
Esta valoracin tico-social tiene que estar tambin integrada en las
decisiones que se adoptan en la empresa.
119
Definicin de Control
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas
y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en
relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones
y tomando las medidas correctivas necesarias.
120
Definicin de Control
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a
cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.
121
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin
de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en
relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la
accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
122
Definicin de Control
Principios del Control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle
el grado de control correspondiente. Los estndares permiten la
ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, debe aplicarse
antes de que se efecte el error.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. das preventivas y correctivas.
123
Principios del Control
De las desviaciones: Debe ser posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en
futuro.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relacin con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas
requieren el control.
124
Principios del Control
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn
motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que
pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar.
125
Preventivo. Tiene lugar antes de que principien las operaciones en vez
de esperar los resultados y compararlos con los objetivos.
Concurrente. Tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los
planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran.
Correctivo. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estndar aceptable.
126
Tipos de Control
Etapas del control
El control est compuesto por cuatro etapas:
1. Establecimiento de estndares
2. Evaluacin del desempeo
3. Comparacin del desempeo
4. Accin Correctiva
127
Etapas del control
Establecimiento de estndares. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de
alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estndares;
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre
otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida,
control de calidad de produccin, especificaciones del producto,
entre otros.
128
Etapas del control
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un
productos determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
129
Etapas del control
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin,
esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La
accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin
de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
130
Tcnicas para el control
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de
expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos,
Gantt, etc.
Procedimiento hombre
maquina, mano izquierda,
mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y
movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
131
Tcnicas para el control
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de
que la gerencia pueda formular planes.
132
Tcnicas para el control
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una
tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado
realidades muy antiguas y trascendentales.
Principios generales de la administracin por objetivos: La
administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio
o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes
superiores discuten en comn con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y
estndares que deben establecerse.
133
Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin o
gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la
empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario
convertir los objetivos en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes
generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u
objetivos.
134
Tcnicas para el control
Tcnicas para el control
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn
haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido
sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los
estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar
el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus
metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus
jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de
modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad
constituye una lnea de retroalimentacin.
135
Tcnicas para el control
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse
cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los
estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y
analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr
ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta
desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares
para el siguiente perodo.
136
Grfica de Gantt: Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o
grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada
actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o
lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el
momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las
otras actividades relacionadas con ella.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de
Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
137
Tcnicas para el control
Tcnicas para el control
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Programs Evaluation and
Review Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con
bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin
de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la
duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las
actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para
estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible,
dando lugar al sistema PERT/costo.
138
Tcnicas para el control
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT,
aunque de forma independiente, las compaas Dupont de
Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les
permitiera resolver problemas tpicos de programacin.
Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y
determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un
proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
139
Tcnicas para el control
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta
Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource
Allocation and Multi Projects
Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos
recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima
eficiencia.
140
Tcnicas para el control
Auditoras
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias
tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y
justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base
crtica para decisiones gerenciales.
Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas.
141
Tcnicas para el control
Auditoras externas: La auditoria es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores
contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al
preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se
ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si
los ha aplicado debidamente.
Auditoras internas: Son realizadas por miembros de la organizacin.
Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la
organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente
para preparar los estados financieros.
142
Organizacin formal
Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en
si una determinada cantidad especfica de autoridad,
responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es
una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la
empresa anticipar sus futuros logros.
143
Organizacin formal
Organizacin Lineal
Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de
la era medieval.
Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde
cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez
que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas.
Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la
organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a enunciar a
continuacin.
144
Organizacin formal
Autoridad lineal y nica:
Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado
se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe
rdenes de ningn otro.
Lneas formales de comunicacin:
La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el
organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea
ascendente de los subordinados.
145
Organizacin formal
Centralizacin de las decisiones
Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad
hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad
suprema que centraliza todas las decisiones y controla la
organizacin.
Construccin de la organizacin interna
Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad
e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus
miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la
organizacin.
146
Organizacin formal
La organizacin funcional, el principio fundamental es el Staff.
Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal
por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no
solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su
especialidad.
147
Caractersticas de la organizacin
funcional
1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es
autoridad de conocimiento y se expande a toda la organizacin.
2. Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas
directamente sin necesidad de intermediarios.
3. Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la
especialidad quien promueve las decisiones.
4. nfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad a la organizacin.
148
Comits
El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff,
a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta
caracterstica diferencia el comit de otros rganos de la
administracin.
Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones
administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que
realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen
recomendaciones.
149
Caractersticas principales de los Comits
1. El comit no es un rgano de la estructura organizaciones.
2. Los comits pueden ser formales, informales, temporales o
permanentes.
a) Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa,
con deberes y autoridad especficamente delegados.
b) Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un
estudio o decisin sobre algn problema especial.
c) Temporales: Cuando se realiza el estudio de algn problema en
especial por un tiempo relativamente corto.
d) Permanentes: Los comits formales son, por lo general,
permanentes.
150
Aplicaciones para los comits
1. Una conclusin justa exige una variedad de informacin; seria el
caso de los comits de investigacin sobre productos, precios,
salarios, etc.
2. Si fuese necesario, la obtencin de varias personas calificadas para
la toma de decisiones importantes.
3. Si el xito del cumplimiento de estas acciones depende de la
perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles.
4. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de
algunos departamentos o divisiones estn bien ajustadas.
151
TIPOS DE ORGANIGRAMA
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura
orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma
esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles
jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma
importancia y utilidad para empresas, entidades productivas,
comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos
que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son
los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada
uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin
basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que
el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos
tipos de organigramas y de sus caractersticas generales.
152
Segn su naturaleza
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y
pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
reas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el
trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada
normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse
en el sector privado.
153
Por su finalidad
Informativo: Los organigramas que se disean con el objetivo de ser
puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas.
Analtico: Tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de
anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones,
de relaciones informales, etc.
154
Por su finalidad
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta
con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal
cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su
aprobacin.
155
Por su mbito
Generales: Contienen
informacin
representativa de una
organizacin hasta
determinado nivel
jerrquico, segn su
magnitud y
caractersticas. En el
sector pblico pueden
abarcar hasta el nivel de
direccin general o su
equivalente, en tanto
que en el sector privado
suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento
u oficina.
156
Especficos
Muestran en forma particular la estructura de un rea de la
organizacin.
157
Por su contenido
Integrales: Son
representaciones
grficas de todas las
unidades administrativas
de una organizacin y
sus relaciones de
jerarqua o dependencia.
Conviene anotar que los
organigramas generales
e integrales son
equivalentes.
158
Funcionales
Incluyen las principales funciones
que tienen asignadas, adems
de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en
forma general .
159
De puestos, plazas y unidades
Indican las necesidades en
cuanto a puestos y el
nmero de plazas existentes
o necesarias para cada
unidad consignada.
Tambin se incluyen los
nombres de las personas
que ocupan las plazas.
160
Por su presentacin o disposicin
grfica
Verticales: Presentan las
unidades ramificadas de
arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior,
y desagregan los diferentes
niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso
ms generalizado en la
administracin, por lo cual,
los manuales de
organizacin recomiendan
su empleo.
161
Por su presentacin o disposicin
grfica
Horizontales: Despliegan las
unidades de izquierda a
derecha y colocan al titular
en el extremo izquierdo. Los
niveles jerrquicos se
ordenan en forma de
columnas, en tanto que las
relaciones entre las
unidades se ordenan por
lneas dispuestas
horizontalmente.
162
Por su presentacin o disposicin
grfica
Mixtos: Este tipo de
organigrama utiliza
combinaciones verticales y
horizontales para ampliar
las posibilidades de
graficacin. Se recomienda
utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran
nmero de unidades en la
base.
163
Por su presentacin o disposicin
grfica
De Bloque: Son una variante de
los verticales y tienen la
particularidad de integrar un
mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su
cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas
en los ltimos niveles
jerrquicos.
164
Por su presentacin o disposicin
grfica
Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de
mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto
de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y
el ltimo crculo, o sea el ms extenso, indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras.
165
Por su presentacin o disposicin grfica
166