Gestion de Procesos PDF

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NDICE
1 INTRODUCCIN................................................................................................................................. 2
2 CONCEPTO DE PROCESO Y TIPOS BSICOS ............................................................................... 4
3 IDENTIFICACIN DE PROCESOS..................................................................................................... 5
3.1 FORMACIN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO...............................................................6
3.2 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS........................................................................................................6
3.3 PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS..............................................................................9
3.4 REQUISITOS BSICOS DE UN PROCESO CLAVE O RELEVANTE.........................................................10
3.5 SELECCIN DE LOS PROCESOS CLAVE..................................................................................................11
3.6 NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE PROCESO........................................................................11
4 IMPLANTACIN DEL PROCESO..................................................................................................... 12
4.1 CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO.............................................................................................12
4.2 DELIMITAR EL PROCESO Y LOS SUBPROCESOS...................................................................................13
4.3 ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO......................................................................15
4.4 IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS.........................................................................................16
4.5 DEFINIR LOS INDICADORES DEL PROCESO...........................................................................................17
4.6 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO............................................................................................................18
5 MODELIZACIN Y CONTROL DE UN PROCESO.......................................................................... 19
5.1 ANLISIS DE UN PROCESO.......................................................................................................................20
5.2 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS A ANALIZAR Y SUS OBJETIVOS...............................................20
5.3 DESCOMPOSICIN DEL PROCESO EN ACTIVIDADES Y TAREAS.........................................................21
5.4 IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE DATOS.............................................................................................23
5.5 FLUJO ENTRE TAREAS...............................................................................................................................25
5.6 CONTROL DEL PROCESO..........................................................................................................................26
5.6.1 DESCRIPCIN....................................................................................................................................................... 27
5.6.2 FUNCIONES........................................................................................................................................................... 28
5.6.3 DIAGRAMA DE FLUJO.......................................................................................................................................... 30
5.7 AUTOMATIZACIN DEL MODELO..............................................................................................................31
5.7.1 CONCRECIN DE UN TRABAJO......................................................................................................................... 32
5.7.2 EXCEPCIONES EN LA EJECUCIN DEL PROCESO......................................................................................... 32
6 REDISEO DE PROCESOS............................................................................................................. 33
6.1 REINGENIERA.............................................................................................................................................34
6.1.1 ETAPAS.................................................................................................................................................................. 35
6.1.2 PROCESOS SOMETIDOS A REINGENIERA ...................................................................................................... 38
6.1.3 REINGENIERA DE PROCESOS ASISTIDA POR ORDENADOR........................................................................ 40
6.2 REDISEO DE PROCESOS HABILITADO POR CAMBIOS TECNOLGICOS..........................................62
6.3 IMPLEMENTACIN TECNOLGICA CON REDISEO DE PROCESOS IMPLCITO................................63
6.4 MEJORA CONTINUA....................................................................................................................................64
6.4.1 EXCELENCIA EMPRESARIAL .............................................................................................................................. 65
6.4.2 PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA CALIDAD TOTAL ........................................................................................ 66
6.4.3 EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA .............................................................................................................. 66
7 GESTIN INTEGRAL........................................................................................................................ 69

GUA PARA EL ANLISIS, MODELIZADO Y MEJORA DE PROCESOS
1 INTRODUCCIN
Antes de abordar la compra e implantacin de una aplicacin
informtica que permitir a una empresa hacer una mejor planificacin
de los recursos empresariales, mediante un sistema de informacin y
conocimiento integrado que haga simultneamente posible el
diagnstico, la estrategia y la toma de decisiones relativas a un negocio
en particular, cada organizacin deber afrontar el reto de identificar
cules son los procesos clave, estratgicos y de soporte de su estructura
empresarial, sobre los que aplicar la sistemtica descrita en este trabajo,
de modo que la herramienta aplicada se adapte a sus necesidades
concretas y contribuya, de forma eficaz, al desarrollo y competitividad
de una compaa necesarios para progresar en un mercado cada vez
ms globalizado y cambiante.
La mayora de las empresas son el fiel reflejo de sus procesos. Un anlisis
y estudio de stos supone un paso hacia adelante en la bsqueda de
un mximo aprovechamiento de los recursos de los que dispone la
empresa y facilita la disposicin, en todo momento, de un control
exhaustivo sobre todos los procesos que influyen en el resultado final del
producto o servicio. La manera de mejorar la forma de trabajar es
analizando y entendiendo los procesos, comprendiendo su estructura,
de tal modo que permita adoptar todas las medidas necesarias de
forma especfica y acorde con cada uno de ellos.
La Gestin por Procesos permite abandonar el modelo clsico de
estructura departamental que favorece la existencia de ncleos
concentrados de poder y la lentitud en la reaccin frente a posibles
cambios. En la Gestin por Procesos la referencia son los procesos, que
suponen una secuencia de actividades orientadas a generar un
resultado a partir de una entrada y originando una salida la cual
responde a los requisitos del cliente.
A la hora de conocer los procesos es importante saber que pueden
implicar a diferentes reas y que dicha implicacin puede ser tanto a
nivel horizontal como vertical. Consecuentemente con esta realidad, y
para una buena ejecucin de los procesos, este entramado requiere un
2
grado de coordinacin basado, especialmente, en el conocimiento,
por parte de todos los miembros de la organizacin, de su trabajo y del
valor que ste genera en la actividad global de la empresa.
Esta metodologa de trabajo estar documentada de forma que se
identifiquen todas las funciones, actividades y tareas que se realizan.
La secuencia de implantacin de la Gestin por Procesos busca una
total participacin por parte de la plantilla, se intenta integrar esta
mentalidad en la metodologa de trabajo. As mismo, involucra a una
serie de personas, designadas como responsables, que sern los
encargados de asegurar el mantenimiento de los procesos y verificar el
grado de eficacia de los mismos.
RAZONES PARA ADOPTAR UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS
En primer lugar porque las empresas y/o las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus procesos. La mayora de las empresas y
organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado
ante la ineficiencia que representan las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y
trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel
de competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del
aprender a aprender y la Administracin del Conocimiento, a travs
de la formacin y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las
variables del xito empresarial.
La Administracin del Conocimiento se define como un conjunto de
procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, lo
expone de forma didctica y comparte su conocimiento entre todos sus
miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del
colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la
sociedad.
La Gestin por Procesos es la forma de organizar y gestionar toda la
empresa basndose en los procesos. Entendiendo stos como una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre
una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del Cliente.
3
Los procesos de una organizacin, de forma general, pueden ser de tres
tipos:
! Procesos clave
! Procesos estratgicos
! Procesos de soporte
2 CONCEPTO DE PROCESO
Otros trminos relacionados con el Anlisis de Procesos, y que es
necesario tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y
definicin posterior son los siguientes:
! Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los
recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos,
tcnicas y mtodos.
! Proceso relevante: secuencia de actividades orientadas a generar
un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado
que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una
organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las
caractersticas principales que normalmente intervienen en los
procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.
! Proceso clave: proceso extrado de los procesos relevantes que
inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son
crticos para el xito del negocio.
! Subprocesos: partes bien definidas en un proceso, pueden ser
actividades o tareas. Su identificacin puede resultar til para aislar
los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
! Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar una gestin determinada, como por
4
ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la
gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene
como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento
de los procesos.
! Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En
muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que
debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se
debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
! Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.
! Proyecto: secuencia de actividades encaminadas a la consecucin
de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La
diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en
la no repetitividad de los proyectos.
! Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.
3 IDENTIFICACIN DE PROCESOS
De forma general esta fase se puede desglosar en cuatro etapas, que
son:
! Formacin del equipo de trabajo y planificacin del proyecto.
! Identificacin de los procesos.
! Priorizacin de los procesos.
! Seleccin de los procesos clave.
5
! Nombramiento del responsable del proceso.
3.1 FORMACIN DEL EQUIPO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO
! Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes
caractersticas:
! No ms de siete personas. (Habr que tener en cuenta que en las
reuniones no siempre estarn todos).
! Es recomendable que alguno de sus miembros sea del Consejo
Direccin.
! Alguno de los miembros tiene que ser experto en sistemas de
gestin y en el Modelo de Excelencia Europeo, EFQM.
! Contar con la presencia de algn asesor experto externo.
! Nombrar un miembro del Consejo de Direccin como
Coordinador del proyecto.
! Establecer una planificacin para las reuniones teniendo en cuenta:
! Objetivo de las mismas.
! Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del
proyecto.
! Programar las reuniones en el tiempo.
! Utilizar un planificador de proyectos.
! Establecer reuniones peridicas con el Comit de Direccin.
! Levantar actas con los compromisos adquiridos.
3.2 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS
En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades
que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes
premisas:
6
! El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo
que conceptualmente representa o se pretende representar.
! La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben
estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario
deben tender a desaparecer.
! Se recomienda que el numero de procesos no sea inferior a 5 o 7 ni
superior a 25. Esto es solo es una aproximacin que depender del
tipo del empresa. Como regla general se puede afirmar que si se
identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad
de su gestin posterior.
! La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar
como referencia otras listas afines del sector en el que la empresa
desarrolla su actividad y trabajar sobre las mismas aportando las
particularidades de cada uno.
! A continuacin y a modo de ejemplo se presentan unos listados que
pueden orientar a cada empresa en la elaboracin de su propia
lista.
PROCESOS EMPRESA ACTIVIDADES IMPLICADAS
Gestin Estratgica
Planificacin, cultura empresarial (propsito, misin, valores, polticas),
elaboracin del plan de gestin, despliegue de objetivos, definicin de
indicadores, mecanismos de control
Gestin Procesos
Planificacin nuevos procesos, revisiones peridicas de procesos claves
y relevantes, definicin arquitectura procesos, asignacin responsables,
asignacin de recursos, establecimiento de ndices de eficacia y
efectividad
Gestin de Personas
Planificacin de las necesidades, seleccin, acogida, remuneracin,
promocin, reconocimiento, evaluacin del desempeo, gestin de
equipos, satisfaccin de las personas
Gestin lanzamiento
nuevos productos
Estudios de mercado, anlisis de productos de la competencia,
vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, especificacin de
producto, diseo, ingeniera concurrente, anlisis de valor, gestin del
coste, prototipos, preseries, industrializacin, inversiones, campaas
publicitarias, modificaciones del diseo, patentes y marcas
Gestin fabricacin
Dotacin de personal, programa fabricacin, gestin stocks, grupos de
mejora, gestin operativa, formacin, niveles calidad, prevencin riesgos
laborales, gestin residuos.
7
PROCESOS EMPRESA ACTIVIDADES IMPLICADAS
Gestin Pedidos
Gestin ofertas, aceptacin de pedidos, programacin pedidos,
aprovisionamientos, logstica (expedicin, envo, facturacin, cobro,
seguimiento, etc.)
Gestin Compra
Bsqueda nuevos proveedores, evaluacin proveedores, negociacin
precios, asignacin pedidos, reconocimiento proveedores.
Gestin Comercial y
Marketing
Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, gestin clientes claves,
gestin compromisos, evaluacin satisfaccin clientes.
Gestin Financiera
Planificacin financiera, tesorera, pagos, gestin administrativa,
inventarios, balances, auditorias, divisas, riesgos, presupuestos,
inversiones.
Gestin del
Conocimiento
Plan tecnolgico, inventario conocimiento existente, identificacin
necesidades, identificacin y gestin personas claves, practicas de
motivacin, gestin de la informacin: subprocesos de captacin,
didactizacin y disposicin.
Gestin Prevencin
Riesgos Laborales
Estrategia Prevencin de Riesgos Laborales, legislacin aplicable,
evaluacin de riesgos, planificacin: seguridad, vigilancia de los
trabajadores, higiene y ergonoma, gestin y definicin de objetivos,
poltica, sistema de gestin utilizado, gestin acciones; preventivas,
correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del
sistema PRL.
Gestin
Medioambiental
Aspectos medioambientales: identificacin y evaluacin, legislacin
aplicable, control operacional, gestin y definicin de objetivos, poltica,
sistema de gestin utilizado, gestin acciones; preventivas, correctoras,
de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del sistema de medio
ambiente.
Gestin de la Calidad
Planificacin de la calidad, gestin y definicin de objetivos, poltica,
sistema de gestin utilizado, gestin acciones; preventivas, correctoras,
de mejora y no conformidades, auditorias, revisin del sistema de
calidad.
Gestin procesos
Planificacin de nuevos procesos, revisin peridica de los procesos
claves y relevantes, asignacin de recursos para el mantenimiento de
los procesos, definicin de la arquitectura de los procesos.
Gestin Estratgica
Planificacin, cultura empresarial (propsito, misin, valores, polticas),
elaboracin del plan de gestin, despliegue de objetivos, definicin de
indicadores, mecanismos de control.
Tabla 0. Tipos bsicos de proceso
8
3.3 PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el
equipo de proyecto se deber presentar al Consejo de Direccin para
su revisin, priorizacin y aprobacin.
El Consejo de direccin establece el listado de procesos definitivos y se
responsabiliza de priorizar los mismos identificando los Procesos Claves.
Para esto deber realizar una valoracin subjetiva tomando como
referencia los siguientes aspectos:
! Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se har una
valoracin de la importancia de proceso teniendo en cuenta su
involucracin en los objetivos estratgicos y/o metas. La mejor forma
es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres
tipos de correlacin: Fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1
punto)
! Repercusin en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han
sido consideradas en el momento de la definicin de los objetivos
estratgicos, se recomienda realizar una reflexin individualizada
para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible
rediseo tendra en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres
tipos de correlacin para utilizarlo como variable de ponderacin:
fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).
Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se
recomienda llevarlo a una tabla segn el siguiente ejemplo:
Alto = 10 puntos
Medio = 5 puntos
x Bajo = 1 punto
OBJETIVOS
1=> Satisfaccin pedidos > 95 %
2=> 2 nuevos productos por ao
3=> Satisfaccin cliente > 85 %
4=> PPM Montaje < 500
5=> Rotaciones > 20
6=> Formacin Ingles > 70 % MOI
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Gestin nuevos productos
Gestin Pedidos
Gestin Calidad
Gestin Compras
Gestin Conocimiento
Gestin Estratgica
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Alto = 10 puntos
Medio = 5 puntos
x Bajo = 1 punto
OBJETIVOS
1=> Satisfaccin pedidos > 95 %
2=> 2 nuevos productos por ao
3=> Satisfaccin cliente > 85 %
4=> PPM Montaje < 500
5=> Rotaciones > 20
6=> Formacin Ingles > 70 % MOI
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Gestin Personas
Gestin Financiera
Gestin Comercial y Marketing
Tabla 1: matriz de objetivos estratgicos - repercusin en clientes y procesos
3.4 REQUISITOS BSICOS DE UN PROCESO CLAVE O RELEVANTE
Se habla realmente de proceso clave o relevante si cumple las
siguientes caractersticas o condiciones:
! Se pueden describir las entradas y las salidas.
! El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.
! Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.
! Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un
proceso responde a la pregunta qu, no al cmo.
! El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier
persona de la organizacin.
! El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los
conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que
asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de
satisfacer los ciclos P, D, C, A (Plan, Do, Check, Act) o ciclo de Deming.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar
de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados
en la fase P, tienen que ser desplegados, segn lo planificado, en la fase
10
D, se ha de hacer un seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse la
fase A para ajustar y/ o establecer objetivos, o corregir desviaciones.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario
documentarlos mediante procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar peridicamente una reingeniera
de los procesos de gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad,
servicio y rapidez de respuesta.
3.5 SELECCIN DE LOS PROCESOS CLAVE
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes
segn el impacto de los procesos relacionados con los objetivos
estratgicos y las repercusiones en los clientes. El Consejo de Direccin
selecciona los ms significativos tomando como referencia los procesos
con ms puntos, segn directrices de la anterior tabla.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el
diseo o rediseo de uno de los procesos segn las fases que se
describen en posteriores apartados. Es recomendable seleccionar de
entre los procesos clave el que tenga ms posibilidades de alcanzar el
xito a corto plazo.
Posteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero se
abordaran todos los dems procesos claves hasta culminar en el diseo
o rediseo de todos los dems procesos relevantes.
3.6 NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE PROCESO
Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, el Consejo de
Direccin nombra un propietario para cada uno de ellos, delegando en
estas personas el desarrollo de las etapas posteriores.
A partir de este momento, el propietario del proceso contar con total
autonoma de actuacin, siendo responsabilidad del mismo el dar
11
respuesta a los objetivos estratgicos, por lo que es de suma
importancia que los propietarios cuenten con atribuciones adecuadas.
Como se puede intuir, la labor de designacin del propietario es
extremadamente importante, y el xito del proyecto estar influido por
esta decisin. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la
organizacin y es conveniente que cuenten con el respaldo pblico del
propio Consejo de Direccin.
4 IMPLANTACIN DEL PROCESO
Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que ste de respuesta a
los objetivos estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes
etapas si se quiere abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas
garantas de xito.
1. Constituir el equipo de trabajo
2. Delimitar el proceso y subprocesos
3. Establecer los objetivos bsicos del proceso
4. Identificar los posibles problemas y proponer los medios para su
resolucin
5. Establecer indicadores
6. Implantar el proceso
4.1 CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
El responsable del proceso ser el responsable de seleccionar aquellas
personas que a su juicio puedan aportar mas durante el diseo o
rediseo del proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:
! Que tengan experiencia en las actividades que se incluyen en el
proceso.
12
! Que tengan capacidad creativa e innovadora.
! Que exista una persona como mnimo por cada uno de los
departamentos implicados en las actividades que se ejecutan en el
proceso.
! Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestin del proceso
que acte como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente
formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
! El numero de componentes no debe superar las ocho personas. Esto
ultimo depende del tamao de la empresa y del proceso implicado.
! Habr que establecer un plan de trabajo basado en la dedicacin
parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con los
Directivos.
4.2 DELIMITAR EL PROCESO Y LOS SUBPROCESOS
Es necesario recurrir a la descripcin general del proceso para hacerse
una idea global de las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente
tendremos que identificar:
! Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo
los clientes y proveedores del proceso, as como aquellos otros
procesos de la empresa que tienen alguna relacin.
! Dentro de los procesos habr que distinguir y documentar las
actividades y subprocesos relacionados.
! Los subprocesos tienen que garantizar que se cumplen los ciclos P, D,
C, A (Plan, Do, Check, Act) comentados anteriormente.
! Definir como se realiza el proceso en la actualidad, relacionando los
documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los
subprocesos.
! En esta fase se recomienda utilizar tcnicas de identificacin de
actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas bsicos
mediante cartulinas y murales.
13
PROCESO
SUBPROCESOS
RELACIONADOS
INDICADORES
RELACIONADOS
PROCEDIMIENTOS
RELACIONADOS
DOCUMENTOS
RELACIONADOS
P
Planificacin
Estratgica.
Captacin
Informacin
Relevante.
Definicin Propsito,
Misin, Valores y
Polticas.
Responsabilidad de
la direccin.
Plan estratgico.
Calendario
Descargos.
Calendario
revisiones.
D
Despliegue de
Objetivos.
Plan de Gestin.
Comunicacin
Propsito, Misin,
Valores, Polticas y
Estrategia
Responsabilidad de
la direccin.
Plan de Gestin.
Control Gestin.
Control
Presupuestario.
Descargo Objetivos.
C
Evaluacin de la
estrategia.
Evaluacin EFQM.
Responsabilidad de
la direccin.
Revisin Sistemas.
Plan estratgico.
Informe EFQM.
Gestin
Estratgica
A
Reflexin estratgica

Plan estratgico.
P

D
Gestin de clientes.
Captacin
Necesidades y
expectativas de
Cliente .
Gestin
Reclamaciones
Cliente.
Gestin entregas a
clientes.
Procesos de
internacionalizacin.
Cumpl. Visitas.
Cumpl. Plan comerc.
Cuml. Compromisos.
Cumpl. Entregas.
Comunicacin y
visitas.
Seguimiento de
pedidos y anlisis de
ventas.
Gestin
Compromisos
Cliente.
Gestin cuentas
claves.
TNCs de Servicio.
Plan Visitas.
Informe Visitas.
Informe comercial.
Programa
compromisos.
Clientes Claves.
TNC de Servicio.
C
Satisfaccin Clientes Grado satisfaccin
Encuesta de
satisfaccin
Resultado encuesta
Gestin
Comercial /
Marketing
A

Tabla 2: Ejemplo identificacin documentos, procedimientos, indicadores y subprocesos
con sus fases PDCA
14
4.3 ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO
En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a
continuacin:
! Contraste con los objetivos estratgicos
Rescatar la matriz de objetivos estratgicos elaborada por el
Consejo de Direccin y analizar los impactos registrados por el
Proceso Clave seleccionado.
Para cada objetivo estratgico el equipo del proceso debe llegar
a concretar los requisitos del proceso relacionados con l. Se
trata de desplegar Los objetivos estratgicos a travs del
proceso.
! Contraste con las necesidades de los clientes
! Adems del anlisis anterior respecto a los objetivos estratgicos,
el Equipo del Proceso se plantea la repercusin del cumplimiento
de las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo
como tales todas aquellas personas o entidades propias o ajenas
a la empresa, que reciben alguna de las salidas del proceso.
! Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan
directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen
sus respuestas.
! Identificacin de carencias segn la siguiente tabla
! Identificar la falta de subprocesos relacionado con algunas de
las fases del ciclo de Deming, o ciclo PDCA.
! Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la
evolucin del proceso
! Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados
que nos van a servir para consolidar la implantacin del proceso.
15
Los resultados pueden recogerse en un formato segn el siguiente
ejemplo:
PLAN ADECUACIN PROCESOS
PROCESO:
GESTIN ESTRATGICA
EQUIPO RESPONSABLE FECHA REVISIN
Planificacin
Captacin informacin
relevante
Plan tecnolgico
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Lanzamiento 2
productos por ao
PPM montaje < 500 ppm
Planificacin
Captacin informacin
relevante
Plan Fiabilidad
Evaluacin EFQM Evaluaciones peridicas Definir frecuencia
NECESIDADES DE
CLIENTES
Mecanismos control Despliegue objetivos Satisfaccin Clientes > 95%
Creacin de indicadores Definir indicadores Definir objetivos indicadores
CARENCIAS DEL
PROCESO
Planificacin Reflexin estratgica Definir procedimiento
Tabla 3. Formato de recogida de resultados
4.4 IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS
Una vez identificados:
! Los objetivos bsicos del proceso que faltan y que servirn para
reforzar los objetivos estratgicos.
! Las necesidades de los clientes del proceso que estn sin cubrir.
! Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de
subprocesos, la falta de indicadores y la falta de procedimientos.
El Equipo de Proceso elabora un plan con responsables y plazos con el
objeto de definir y validar el cmo deberamos implantar el proceso.
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los
temas planteados, el Equipo del Proceso podr recurrir a las siguientes
herramientas:
1. Resolucin de problemas: Esta aplicacin se emplea localmente en
las actividades seleccionadas siempre y cuando la informacin sea
lo suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde
16
se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier
herramienta relacionada con la resolucin de problemas es valida.
2. Tcnica del valor aadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros
en el proceso actual, se procede a aplicar esta tcnica a todas las
actividades del proceso, cuestionndose sistemticamente todas
ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera
aproximacin (En caso necesario se recurrir a utilizar la herramienta
en toda su profundidad):
! Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
! El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?
! Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratgicos?
3. Recogida de informacin externa relacionada con el proceso o con
alguna actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del
proceso puede resultar interesante dividir el trabajo de captura y
anlisis de la informacin entre los diferentes miembros del Equipo,
segn las siguientes fuentes:
! Informacin bibliogrfica: se trata de recoger informacin a
travs de libros, publicaciones o bancos de datos.
! Tecnologas de la informacin siempre centradas en temas
concretos y teniendo en cuenta que estn al servicio del
proceso y no al contrario.
! Benchmarking: trmino que viene a significar la bsqueda de
las mejores practicas disponibles entre la competencia u otras
organizaciones afines.
4.5 DEFINIR LOS INDICADORES DEL PROCESO
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide
no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que esta ocurriendo.
17
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias.
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
El Equipo de Proceso se plantea, por lo tanto, la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
! Qu debemos medir?
! Dnde es conveniente medir?
! Cundo hay que medir?, En qu momento o con qu
frecuencia?
! Quin debe medir?
! Cmo se debe medir?
! Cmo se van a difundir los resultados?
! Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el
sistema de obtencin de datos?
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su
gestin por el Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con
los citados indicadores consiste en concretar los objetivos a alcanzar por
todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modo que stos
sean coherentes con los objetivos bsicos del proceso y garanticen su
cumplimiento.
4.6 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO
La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es
necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de
responsables, plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo
proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para
18
los mismos y el Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su
aprobacin.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de
las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a
adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:
! Comunicar y hacer participes a las personas que se vern
implicadas en la puesta en practica del nuevo proceso.
! Dar la formacin y adiestramiento necesarios.
! Escoger el momento adecuado.
! Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con
las personas ms receptivas y con las de mas prestigio entre sus
compaeros.
Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas
habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.)
los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso,
al objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones
internas.
El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de
Implantacin, controla su cumplimiento y evala la efectividad de las
labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y
realizando descargos peridicos ante El Consejo de Direccin y/ o
Director Gerente de la empresa.
5 MODELIZACIN Y CONTROL DE UN PROCESO
Un modelo es una representacin abstracta de la realidad. Un modelo
de proceso es una descripcin abstracta de un proceso real que
permite representar qu actividades se realizan, quin las realiza,
cundo y cmo deben ser realizadas y con qu informacin. Modelo es,
por tanto, el resultado de la formalizacin de un proceso real. Un caso
es una ocurrencia particular de un modelo.
19
5.1 ANLISIS DE UN PROCESO
Para el anlisis de procesos se deben tener en cuenta los siguientes
pasos:
1. Definicin de las funciones de todos los equipos de trabajo de la
empresa que van a intervenir en un sistema de workflow, flujo de
trabajo. Se construye una estructura jerrquica general (puede
tratarse de varios rboles jerrquicos ortogonales entre s), del cual se
podr extraer, cuando sea necesario, la subestructura de funciones
necesaria para el conjunto de procesos a realizar. Es importante el
establecimiento de las jerarquas puesto que la herramienta, cuando
realice las asignaciones automticas de las tareas, va a tener en
cuenta el papel jerrquico superior de una funcin dada.
2. Identificacin de los procesos a analizar y sus objetivos.
3. Descomposicin de los procesos en actividades y tareas.
4. Identificacin y definicin de todos los datos e informaciones,
documentos y/o formularios, que van a ser necesarios en el proceso.
5. Establecer los flujos de control entre las tareas.
6. Asociacin de las informaciones, definidas en el paso 3, a cada una
de las tareas en las que van a ser entrada o salida de las mismas.
7. Establecer los tiempos mximos para cada una de las tareas,
cuando el tiempo total de ejecucin de un proceso sea crtico, y
definir las alarmas oportunas para advertir a los usuarios responsables
de las tareas en caso de que se produzcan retrasos.
5.2 IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS A ANALIZAR Y SUS OBJETIVOS
Las organizaciones realizan un complejo entramado de procesos. El
primer paso a dar para realizar el diseo de un proceso consiste en
identificar los procesos y definir dnde comienzan y dnde acaban,
adems del objetivo o resultado que se debe obtener de cada uno de
ellos.
20
Definir los lmites de inicio y de fin es una labor fundamental para la
descomposicin e identificacin de los procesos en unidades ms
manejables. La identificacin de estos lmites no es tan fcil como
podra parecer, ya que cada persona puede ver distintos puntos de
inicio y de fin. Una persona los puede ver en un sentido ms restringido y
otra en un sentido ms global. Tambin hay que establecer los lmites de
lo que incluye el proceso y lo que no.
Para disear un proceso primero hay que definir el objetivo que se
persigue en el proceso y establecer los lmites del mismo en los siguientes
aspectos:
! Qu se incluye en el proceso.
! Qu no se incluye en el proceso.
! Cules son las entradas del proceso.
! Cules son las salidas o resultados del proceso.
! Qu tipo de roles estn involucrados en el proceso.
! Qu variables globales condicionarn el flujo del proceso.
5.3 DESCOMPOSICIN DEL PROCESO EN ACTIVIDADES Y TAREAS
La descomposicin del proceso en tareas es el siguiente paso a dar en
el anlisis del proceso. Rara vez existe documentacin suficiente para
saber qu tareas o actividades se realizan en el proceso; por ello, es
conveniente comunicarse con las personas que llevan a cabo esas
tareas, identificando:
! Qu es lo que hacen en ellas.
! Cules son las entradas que requieren para realizar la tarea.
! Cules son las salidas de su tarea y cmo saben que la salida se da
por buena.
! Qu tipo de herramientas necesitan para facilitar su trabajo.
! Qu ocurrira si no se ejecutara su tarea.
21
Las tareas se deben nombrar con una frase corta que describa la
actividad que se va a realizar. Adems es conveniente dar una
descripcin significativa que pueda ser de ayuda a un usuario en un
momento dado. En la identificacin o definicin de tareas, hay que
tener en cuenta:
! Que las tareas sean realistas.
! Definir un responsable de la tarea.
! Cubrir situaciones de emergencia o situaciones especiales
previsibles.
! No estar expuesto a diferentes interpretaciones de lo que hay que
hacer en la tarea.
! Deben ser fciles de comprender.
Si se han identificado tareas que para su realizacin necesiten realizar
otras tareas, stas, a su vez, deben ser descompuestas en subtareas.
Este proceso de descomposicin debe llegar hasta las tareas ms
simples que son las que tiene que realizar un individuo.
La descripcin de las tareas que para su realizacin necesiten realizar
otras tareas puede ayudar a la comprensin del proceso, bien porque
el proceso en s es muy complicado funcionalmente y esto ayuda a una
mejor compresin al dividirlo en unidades ms simples; o bien porque en
el proceso interviene una estructura organizativa ms complicada y, al
descomponer las mencionadas tareas segn las unidades
departamentales por las que se lleva a cabo el proceso, puede ser
tambin una ayuda en la descomposicin y comprensin del proceso.
Cuando se disea un proceso hay que pensar que se pueden dar
situaciones problemticas o anmalas. No siempre una tarea puede ser
realizada satisfactoriamente. A veces se producen situaciones en las
que hay que tomar decisiones que posiblemente el usuario responsable
de la tarea no puede tomar. En la definicin de las tareas se deben
definir las posibles acciones que se pueden tomar, previendo
situaciones anmalas.
22
5.4 IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE DATOS
En el anlisis de un proceso, es importante identificar los elementos de
informacin que se van a manejar en l. La informacin que entra y sale
a travs de las tareas de un proceso son datos, documentos, informes,
formularios. Deben dedicarse los recursos y el tiempo necesarios para
identificar y definir correctamente todos los elementos portadores de
datos, a partir del anlisis de los cuales se obtendr la informacin, que
sean significativos en el proceso.
Los elementos de informacin identificados deben ser revisados para
tener la seguridad de que no se presentan inconsistencias u omisiones
generales. Una vez identificados y definidos los elementos portadores de
datos, deben determinarse qu tareas proporcionan estos elementos de
informacin y en cules son usados. En las tareas que proporcionen los
elementos de informacin, estos sern asociados como elementos de
informacin de salida y, en las que los usen se especificarn como
informaciones de entrada para esas tareas. Aquellos elementos de
informacin que requieran ser completados en varias tareas, se
considerarn como elementos de informacin tanto de entrada como
de salida.
Al asociar los elementos de informacin a las tareas, debe de
preguntarse por el objetivo de esa informacin dentro del proceso y su
utilizacin. Para comprobar que el flujo de trabajo es correcto se deben
plantear referidas a los elementos de informacin las siguientes
preguntas:
! Si necesita realmente el proceso ese elemento de informacin de
entrada;
! Si las entradas lo hacen por el sitio apropiado;
! Si se reciben en el mejor formato posible;
! Si recibe una tarea ms informacin de la que necesita;
! Si los resultados generados en el proceso son realmente usados;
! Si se sabe si una salida es correcta, validacin de una salida;
! Si los elementos de informacin son errneos qu ocurre;
23
! Si no se suministra una informacin de entrada qu pasara.
Existen varios tipos de elementos de informacin: documentos, informes
y formularios.
Documento es un trmino genrico para designar a todos aquellos
elementos de informacin que precisen herramientas tipo procesadores
de texto, hojas de clculo, manejo de imgenes, manejo de sonido,
vdeo, etc.
Para definir un documento se necesita darle un nombre significativo,
una descripcin de su objetivo y del contenido. Adems, se debe
especificar qu tipo de herramienta precisa para su creacin. Otro
elemento que puede caracterizar un documento es su formato. Si, por
ejemplo, es un documento que precisa de un procesador de texto, es
bastante normal que en la empresa se hayan definido plantillas de
informes, cartas, faxes, etc. Las plantillas tambin pueden ser
especificadas opcionalmente en la definicin del documento.
Cuando se asocie un elemento de informacin de tipo documento a
una tarea, se debe especificar si va a ser un elemento de informacin
obligatorio u opcional para esa tarea. Si se especifica obligatorio, la
tarea no puede darse como concluida hasta que no se haya creado el
documento. Si se le asocia como entrada de la tarea se debe
comprobar que este documento ha sido generado en una tarea que se
vaya a ejecutar antes.
Los formularios son elementos de informacin que recogen y muestran
datos, con un formato. Para definir un formulario hay que definir cada
uno de los campos que va a contener. Un formulario se define con un
nombre, que debe ser significativo, una descripcin que defina el
objetivo del formulario dentro del proceso, y el contenido de cada uno
de sus campos, stos se caracterizan por un nombre que debe ser
significativo al dato que representan y el tipo del dato que contienen.
Al asociar un formulario a una tarea se debe especificar en cada
campo definido en el formulario una serie de caractersticas aparte del
tipo de dato y su valor inicial.
! Determinar si el campo es una variable o no, y el nombre de la
variable.
24
! Especificar si el dato es opcional u obligatorio y en qu tareas.
! Identificar cul es el origen del dato, es decir: si tiene que ser
rellenado por el usuario, si es recogido de una base de datos, si es
recogido de alguna aplicacin particular de la empresa.
! Detallar cul es el destino del dato: si se quiere guardar en la base
de datos de la empresa, o si se quiere enviar alguna aplicacin
propia de la empresa.
5.5 FLUJO ENTRE TAREAS
El flujo del proceso, o flujo entre tareas, se especifica para expresar en el
modelo de proceso cmo interactan las tareas, es decir, los caminos
por los que puede seguir el proceso.
Tal flujo de informacin va a determinar el orden de ejecucin de las
tareas. En un proceso se pueden distinguir los flujos de informacin
siguientes:
! Flujos de informacin secuenciales en los que una tarea no
comienza hasta que no finalice otra.
! Flujos de informacin paralelos en los que una vez finalizada una
tarea se comienzan varias tareas en paralelo.
! Flujos de informacin convergentes en los que comienza una tarea
cuando se han finalizado las tareas, todas o alguna, que se estaban
ejecutando en paralelo.
! Flujos de informacin alternativos en los que una condicin va a
determinar el camino a elegir.
! Flujos de informacin iterativos, en los que un conjunto de tareas se
repiten cclicamente hasta que se cumpla una determinada
condicin.
Las condiciones que se pueden especificar en los flujos de informacin
alternativos e iterativos, se construyen a partir de operadores booleanos.
Las condiciones pueden preguntar por los valores de las variables
25
globales definidas en el proceso, por el estado de las tareas, por la
existencia de elementos de informacin, etc.
5.6 CONTROL DEL PROCESO
El sistema hace un control de los procesos en ejecucin. Estos controles
son imprescindibles para la reingeniera de procesos. Analizando los
datos obtenidos de las ejecuciones se pueden sacar conclusiones de la
eficiencia del proceso, dnde se producen los retrasos y cuellos de
botella. Esta informacin ayudar a la optimizacin del proceso.
La informacin asociada a cada modelo de proceso podra ser la
siguiente:
! Secuencia de actividades y tareas del proceso que se est
ejecutando.
! Estado de los diferentes tipos de elementos de informacin
asociados al proceso que est en ejecucin.
! Documentacin generada hasta el momento en la actividad del
proceso.
Todas las actividades y tareas del proceso que hayan finalizado.
Mostrando, por ejemplo, la fecha de inicio, de finalizacin, la
documentacin que se gener, el tiempo que se tom en cada una
de las tareas, la lista de incidencias durante el proceso y si se
produjeron excepciones.
Esta informacin nos permitir hacer un seguimiento de los procesos en
ejecucin.
El administrador del sistema puede acceder a una serie de estadsticas
de las cuales puede extraer, sobre cada uno de los modelos de
proceso, informacin como la siguiente:
! Tiempos de ejecucin del proceso.
! Tiempos de ejecucin por tareas y actividades.
! Nmero de incidencias y dnde se han producido.
26
! Tareas que nunca llegan a ejecutarse para detectar caminos
muertos en el proceso.
! Nmero de excepciones y qu decisin se tom para su resolucin,
etc.
METODOLOGA
Los procesos en algunas organizaciones suelen estar escasamente
documentados y su funcionamiento se basa en las personas que lo
llevan acabo. Por ello, la adquisicin del conocimiento de los procesos
es, a veces, una tarea difcil, por estar este conocimiento distribuido
entre varias personas.
Para obtener un buen conocimiento del proceso, el analista debe
mantener entrevistas con tres tipos de personas, de modo que se
puedan abarcar los distintos enfoques necesarios para la comprensin
y, posterior, informatizacin del proceso:
! Global: define el proceso en su conjunto, normalmente el
responsable de organizacin del proceso considerado o bien el
gestor de un rea o departamento.
! Ejecutivo: se definen los diferentes pasos del proceso, desde el punto
de vista del personal que realmente lo ejecuta. Suelen ser los usuarios
finales o los responsables de equipos.
! Entorno: se define el entorno informtico, normalmente el
responsable del rea de informtica y comunicaciones.
5.6.1 DESCRIPCIN
El analista de procesos debe explicar a los usuarios entrevistados lo que
se pretende para que el usuario no se sienta desorientado y pueda
aportar su conocimiento. El objetivo es ver realmente cmo funciona el
proceso, y obtener las ideas iniciales para su mejora. Las entrevistas con
la persona que puede dar una visin general y con los usuarios que
realizan el proceso, deben ser enfocadas al proceso, no a la
informtica.
27
La descripcin del objetivo del proceso debe darla la persona que tiene
una idea global del mismo. En este paso se deben concretar los tipos de
cliente, interno o externos, que se ven afectados por el proceso, si hay
casos especiales, si es un colectivo, una empresa por ejemplo, o si son
personas. Hay que tener una visin de cmo esta distribuida la
ejecucin del proceso, si se hace slo en determinadas unidades
operativas, si hay varios departamentos implicados, si estn en distintos
centros, etc. De esta manera, el analista tiene una primera toma de
contacto en el dominio del proceso.
En este paso, deben quedar especificados los lmites de inicio y fin del
proceso. Para establecer el lmite del inicio se debe:
! Especificar qu tipo de cliente provoca la ejecucin del proceso.
! Exponer la informacin de entrada que tiene el proceso (datos,
formularios de entrada).
! Acordar cmo se recoge la informacin de entrada.
! Identificar las condiciones iniciales, si existen, que deben cumplirse.
Para establecer el lmite de fin se debe:
! Especificar la informacin de salida del proceso, datos, formularios,
documentos de salida.
! Establecer condiciones de fin.
El analista debe de plantear si existen condicionantes de tiempo
durante el proceso en esta parte de la entrevista.
5.6.2 FUNCIONES
Cada organizacin tiene establecida su propia estructura. En cada
proceso, una parte de esta estructura se ve afectada. En este paso lo
que se intenta es identificar esa parte de la estructura a travs de sus
funciones. Para ello, se deben identificar los departamentos o grupos de
departamentos que van a estar involucrados en el proceso y los roles o
tipos de usuarios que hay en esos equipos de trabajo.
28
En los pasos siguientes se establecern las relaciones de estas funciones
dentro del proceso.
A partir de las entrevistas con los usuarios que realizan el proceso, y de la
informacin global del proceso obtenida de la entrevista con la persona
que tiene una visin global del proceso, se modelar la informacin
obtenida.
Para obtener la informacin necesaria para establecer el modelo, se
deben identificar las tareas, o pasos del proceso, siguiendo un mtodo
de descomposicin. Primero se identificarn aqullos subprocesos y
actividades en las que estn involucrados varias personas o
departamentos.
stos a su vez se irn subdividiendo en otros, hasta llegar aquellas tareas
en las que est involucrada una sola persona para su realizacin.
La informacin que se precisa para una actividad o tarea estar
perfectamente especificada. La diferencia entre la actividad o
subprocesos que involucra a un colectivo y la tarea estriba en que
dentro de la tarea se especifica una funcin. Sin embargo el
subproceso puede estar asociado a un departamento o equipo de
trabajo. Puesto que el subproceso es una secuencia de tareas, no es
preciso especificar las herramientas o aplicaciones que necesita, algo
que si es preciso en la tarea.
Las incidencias previstas crearn la necesidad de aadir nuevas tareas
que solucionen las situaciones contempladas en estas incidencias. Tanto
las precondiciones como las incidencias previstas ayudarn
posteriormente a la definicin del flujo de control.
Los tiempos de realizacin, que se especificarn en las tareas, ayudarn
en el control de la ejecucin de los procesos.
La definicin de documentos y formularios que se manejen en el
proceso pueden realizarse: antes de definir los subprocesos, actividades
y tareas, siempre y cuando se tengan muy claros cules son, para
posteriormente ir completndolos al definir las tareas, en el caso en que
no se haya tenido en cuenta alguno; o bien pueden ser definidos a la
vez que se definen las tareas.
29
5.6.3 DIAGRAMA DE FLUJO
Con el diagrama de flujo se establece el orden de ejecucin de las
tareas. Se pueden establecer paralelismos y flujos condicionales. Las
condiciones de los flujos condicionales se pueden basar en estados de
tareas y en las variables definidas en el proceso. Las incidencias
previstas y las precondiciones para realizar una tarea ayudan a la
determinacin de flujos condicionales.
En los flujos de proceso no es aconsejables establecer bucles, a menos
que estn regidos por una condicin.
Comprobaciones en el Modelo
Para determinar si un modelo es correcto es necesario comprobar los
siguientes puntos:
1. Las tareas, actividades y subprocesos tienen un nombre.
2. Todos los subprocesos han sido descompuestos en tareas, de forma
que no queda en la ltima etapa del diseo y modelizacin ningn
subproceso.
3. Las tareas tienen una funcin asignada y sta ha sido definida en la
plantilla de funciones.
4. Los datos o documentos de entrada de una tarea han sido
generados como salida en otra tarea realizada previamente.
5. El tiempo establecido en un subproceso no puede ser menor que la
suma de los tiempos de las tareas en las que ha sido descompuesto.
6. Antes de asociar formularios o documentos de entrada y salida a
una tarea, stos han tenido que ser definidos.
7. Las incidencias previstas en las tareas se han resuelto con flujos
condicionales y mediante la adicin de otras tareas.
8. Se han definido cada uno de los campos de los formularios.
9. En el diagrama de flujo no hay bucles sin condiciones.
30
10. Las variables usadas en los flujos condicionales han sido declaradas
como tales, bien a travs de los formularios o bien en las constantes
iniciales de caso.
5.7 AUTOMATIZACIN DEL MODELO
Una vez modelado el proceso se ejecuta. Durante la ejecucin, hay una
serie de tareas que se realizan de forma automtica:
Notificacin a cada usuario las tareas que tiene que realizar.
Proporcionar al usuario el acceso a los elementos de
informacin de entrada que requiere la tarea.
Proporcionar las herramientas necesarias para crear los
elementos de informacin de salida para completar la tarea.
Permite ver al usuario el estado del proceso en el que se
encuentra, adems del estado de otros casos del mismo
proceso, o de otros diferentes.
Automatizar los procedimientos de acceso a la base de
datos y a aplicaciones de la organizacin que se hayan
definido en el modelo.
Arrancar un proceso significa ponerlo en ejecucin para un caso
concreto, con lo que significa aplicar el modelo. Por ejemplo, si el
proceso modelado es solicitud de un pedido, y un cliente lo solicita, el
proceso se arrancar y se aplicar para dicho cliente. Esto significa que
toda la informacin asociada, las tareas que se irn ejecutando, sern
particulares al cliente.
En el proceso de automatizacin el sistema debe llevar un control de
todos los procesos que estn en curso. Se registran los tiempos de
realizacin de las tareas, de los procesos en ejecucin de tal manera
que luego se puedan sacar estadsticas y tiempos medios. Adems
tambin se registran, las incidencias producidas durante el proceso,
como sera cancelar o rechazar tareas, o tareas que no se han
realizado en el tiempo adecuado, quedan registradas. Esta informacin
de control permitir realizar un anlisis de la calidad y eficiencia del
31
proceso diseado y por tanto, una ayuda al anlisis para la mejora del
proceso, optimizacin.
5.7.1 CONCRECIN DE UN TRABAJO
Un contexto de trabajo est asociado a un usuario. Mostrar todas las
tareas que tienen que ser resueltas por el usuario. Estas tareas pueden
pertenecer a varios procesos que estn en curso. El usuario puede
ordenar las tareas de su contexto de trabajo por fechas, por prioridades
personales, por procesos.
Las tareas que el usuario tiene pendientes en su contexto de trabajo
estn identificadas por el proceso al que pertenecen, instanciado al
caso concreto, el nombre de la tarea, la fecha en que ha sido recibida
y el estado en que se encuentre la tarea.
Al seleccionar una tarea se mostrarn los elementos de entrada y los de
salida y la descripcin de lo que hay que hacer. La seleccin de los
elementos de informacin implicar la ejecucin de las herramientas
necesarias para su acceso.
Una vez realizada o examinada la tarea el usuario decide qu accin,
de las permitidas en la tarea, debe realizar, si darla por completada,
cancelarla o rechazarla. Tomada la accin correspondiente el estado
de la tarea en el proceso cambia.
5.7.2 EXCEPCIONES EN LA EJECUCIN DEL PROCESO
Durante la ejecucin del proceso se pueden dar casos especiales o
anmalos que no se hayan previsto en el diseo. Para que el proceso no
quede bloqueado y pueda llegar a su fin, aunque sea con un
tratamiento especial, el sistema debe permitir diferentes tipos de
excepciones. Las excepciones deben evitarse siempre. Si un proceso
est bien diseado no deberan producirse bajo ninguna circunstancia.
Si se crea una contingencia de excepcin en una tarea, se deber
justificar el porqu y el sistema tendr que encargarse de manejar la
excepcin, que consistir en seguir el proceso en otro punto, en otra
32
tarea, o darlo por finalizado. Todo esto queda registrado en el control
de los procesos del sistema.
6 REDISEO DE PROCESOS
Para el rediseo y mejora de procesos se suelen aplicar distintas
herramientas de gestin como son la reingeniera, el rediseo de
procesos por cambios tecnolgicos y mtodos de mejora continua.
Existe una gran confusin en el uso de stos trminos, confusin
provocada por una falta de precisin conceptual y por la ausencia, en
algunas ocasiones y casos concretos, de experiencia prctica.
La reingeniera tal como es promovida por Hammer y otros, requiere
estar insertada en una transformacin organizacional importante para
que se puedan dar los cambios radicales que propone. Son proyectos
de alto riesgo que se deben de hacer en muy contadas situaciones.
Generalmente, solo los negocios u organizaciones muy grandes pueden
soportar sus costes implcitos y explcitos.
La mayora de los proyectos que se hacen en la industria referentes a
cambios en procesos, no son verdadera reingeniera; son proyectos
hbridos que involucran en alguna forma tanto el rediseo de procesos
como los cambios tecnolgicos. Conviene diferenciar que es lo que
viene primero. Haciendo una analoga con una carreta tirada por un
caballo, hay proyectos en los que el caballo es una aplicacin
tecnolgica y la carreta es el rediseo de procesos, y hay otros
proyectos en los que el caballo es el rediseo de procesos y la
carreta es una aplicacin tecnolgica.
La diferencia es significativa porque si se hace primero un rediseo y
luego se habilita por medio de un cambio tecnolgico, existen riesgos
diferentes al otro tipo de proyectos en donde los procesos existentes se
van a adaptar a una aplicacin tecnolgica ya existente.
El tercer tipo de cambios, y probablemente el mas comn, es la mejora
continua, esta tcnica aplica una corriente continua y permanente de
mejoras incrementales sobre las bases existentes.
33
A continuacin se destacan las caractersticas mas relevantes de cada
uno de estos conceptos:
6.1 REINGENIERA
La reingeniera consiste en el rediseo radical de la totalidad del
negocio con el fin de lograr una mejora sustancial en costes, servicio o
tiempo, integrando actividades segmentadas funcionalmente en torno
a procesos bsicos que componen el negocio y planteando el tipo de
organizacin adecuada para sustentar el desarrollo de dichos procesos.
Reingeniera no es slo automatizar procesos existentes, sino presentar
otros nuevos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma
de hacer las cosas. No es hacer ms con menos, es con menos dar ms
al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se est haciendo, pero mejor,
trabajar ms inteligentemente.
Una de las aplicaciones ms inmediatas de la implantacin de un
sistema workflow, es la posibilidad de hacer reingeniera de procesos.
Efectivamente, una vez formalizado el proceso real, la automatizacin
puede ponerse en marcha. Es hora entonces de aplicar las mtricas
que se consideren oportunas para estudiar los diferentes parmetros
que ejercen influencia sobre el proceso.
Se trata pues de identificar de una forma ms sencilla, ms tangible y
realista sin duda, los cuellos de botella de un proceso, la redundancia
de informacin manejada, la necesidad de subdividir tareas en otras
ms sencillas, la importancia de utilizar plantillas en los documentos,
etc.: modificar simplemente el modelo del proceso en un principio
formalizado, para volverlo a automatizar. La optimizacin de procesos
puede y debe ser realizada de forma continuada.
! La estrategia es decisiva.
! Se persigue una verdadera transformacin, que puede ir desde la
concepcin del negocio hasta los procesos operativos clave.
! Impacto de largo plazo.
! Diseos de procesos ad hoc.
34
! Grandes cambios. Afectan a la conducta colectiva e individual.
! Riesgo muy alto.
! Se hacen muy pocas veces.
! Tecnologas especficas o bien comerciales con adaptaciones
profundas. Tecnologa no siempre requerida a todos los niveles.
! Inversiones elevadas.
! Debido a que los cambios en los procesos y en la tecnologa son
altamente visibles, se puede pensar equivocadamente, que esto se
puede lograr en muchas otras situaciones. Lo que arrastra estos
cambios es la nueva idea del negocio.
! Requieren un tiempo prolongado (aos).
6.1.1 ETAPAS
El paso previo antes de comenzar la determinacin, seleccin y
rediseo de los procesos clave es analizar estratgicamente el negocio
para tener conocimiento de los objetivos establecidos para la empresa
por parte de la alta direccin y de los factores que contribuyen a
alcanzarlos. Se trata de crear una visin empresarial.
1. Desarrollo del diagrama de procesos bsicos del negocio
Lo primero que hay que hacer es conocer las caractersticas de los
procesos actuales, as como qu hacen los clientes con los outputs que
obtienen de cada proceso. El diagrama de procesos bsicos debe
reflejar la forma en que circula el trabajo a travs de los procesos de la
compaa, teniendo cada proceso un principio y un final que lo
caracteriza. Las mejores prcticas demuestran que no es conveniente
que haya ms de diez procesos bsicos y que stos no deben estar
divididos es ms de media docena de subprocesos.
2. Seleccin de los procesos relevantes
Partiendo de la hiptesis ampliamente compartida de que no es posible
acometer el rediseo simultneo de todo el conjunto de procesos, se
impone realizar una seleccin de los mismos para determinar cules y
35
en qu orden van a ser abordados. Los criterios que se emplean en esta
seleccin son:
Estado: procesos que presenten peores resultados o sean ms
ineficientes.
Importancia: procesos que ejerzan mayor influencia en la
satisfaccin de los clientes o que contribuyan ms a los objetivos y
planes estratgicos del negocio, generando y manteniendo ventajas
competitivas de la empresa.
Factibilidad: procesos que ofrecen una mayor posibilidad de xito.
3. Comprensin de los procesos
Hay que llegar a comprender el proceso en s, su funcin y el resultado
deseado, sin dejarse influenciar por su situacin actual. Suele ser una
buena tcnica colocarse en el papel de los clientes, tanto internos
como externos, para ver qu es lo que realmente valoran ellos del
proceso. Todo lo que no valora el cliente nicamente aade coste al
producto final y es susceptible de ser eliminado. En esta etapa resulta
muy til contar con asesores externos a la empresa que permitan
romper los prejuicios y axiomas de la organizacin.
4. Creatividad
Tormentas de ideas, exposicin de propuestas por disparatadas que
parezcan. Aunque la reingeniera parte de cero, se apoya en todos los
conocimientos previos sobre la empresa o el producto que se hayan
adquirido a lo largo de la carrera profesional. Existen numerosas
tcnicas que se basan en potenciar el efecto contrario, tomando
opiniones de personas que no tengan ni la ms remota idea de cmo
funciona el proceso en cuestin. ste no es el caso de la reingeniera,
que suele necesitar las propuestas de profesionales experimentados, si
bien en ocasiones puede surgir alguna idea aprovechable de esos
foros.
5. Mejores prcticas
Se trata de establecer comparaciones con otras empresas con premisas
ms ambiciosas. Se toman como referencia empresas con procesos
similares, aunque las actividades no tengan nada que ver, de ah que
36
las Pymes puedan extraer informacin valiosa de los procesos seguidos
en grandes empresas.
6. Cambios fundamentales a introducir
Los cambios repercutirn, adems de en la organizacin y en el flujo de
trabajo, en la formacin y motivacin del personal, en la cultura de la
empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con los
clientes. De forma resumida dichos cambios consisten en:
! Redisear los procesos clave, apoyndose en las innovaciones
tecnolgicas, principalmente en las informticas.
! Reorganizar el trabajo formando equipos multidisciplinares.
! Reconsiderar aspectos bsicos de la estructura organizativa
(estructuras planas frente a jerrquicas, descentralizacin frente a
centralizacin) y de las capacidades y misiones del personal.
7. Implantacin del rediseo de procesos
La designacin adecuada de las personas y rganos que se
responsabilicen del proceso de diseo y el establecimiento de una
adecuada comunicacin entre ellos resulta de vital importancia. Como
los cambios dentro de la reingeniera son muy profundos, es necesario
tener en cuenta la posible aparicin de una cierta resistencia por parte
del personal.
8. Operacin del nuevo proceso
La ejecucin del nuevo proceso corre el riesgo de retornar a la forma
original. El hecho de que el equipo que opera el proceso lo haya
diseado ayuda, pero no es garanta de no volver a caer en el
procedimiento inicial. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema
de Aseguramiento de la Calidad aparece una herramienta adicional: la
auditora de procesos. En tal caso, la modificacin del proceso debe ser
registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso
peridicamente auditado, para asegurar que se contina ejecutando
segn las especificaciones.
Consejos para un buen empleo de la reingeniera
! Abandonar ideas y axiomas preconcebidos.
37
! Adoptar la ptica del cliente del proceso.
! Trabajar en equipo.
! Aceptar las sugerencias de personas ajenas al proceso.
! Ayudarse del benchmarking y de las nuevas tecnologas.
! Apostar por ideas autnticamente revolucionarias.
! Seleccionar adecuadamente el proceso.
! Comprender el proceso (cmo debera ser).
! Ser meticuloso en la implantacin.
! Seguir atentamente su evolucin.
6.1.2 PROCESOS SOMETIDOS A REINGENIERA
La reingeniera ha de centrarse tanto en los procesos factibles (aquellos
que tienen un amplio radio de influencia debido a la cantidad de
unidades organizacionales que en l intervienen) y en los importantes
(aquellos que causan un impacto directo a los clientes). Los sntomas
caractersticos de un proceso favorable a la reingeniera son los
siguientes:
Extenso intercambio de informacin y redundancia de datos. Es
causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El
flujo de informacin debe reducirse a productos terminados y no
reprocesarse la informacin en cada paso del proceso.
"
"
"
Inventarios, reservas y otros activos. Se deben a la existencia de
incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no
slo suelen ser materiales, tambin son de personal o de recursos
financieros. Es necesario planificar junto a proveedores y clientes las
necesidades para no contar con recursos ociosos.
Alta relacin de comprobacin y control frente a valor agregado.
Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor
agregado al producto pero s afectan a su coste y calidad final.
38
Repeticin de trabajo. Realimentacin inadecuada de la
informacin a lo largo de la cadena. A menudo los problemas son
resueltos al final del proceso regresando el producto al inicio sin
indicar incluso cul fue el problema encontrado y cundo se
detect.
"
" Complejidad, excepciones y casos particulares. A un proceso
sencillo inicial se le van aadiendo excepciones y casos especiales a
medida que surgen los problemas. En reingeniera es necesario
rescatar el proceso inicial y crear otro para cada caso especial que
surja.
Sntomas de un Proceso Favorable a la Reingeniera
! Mala gestin de la informacin
! Excesivo protagonismo de las excepciones
! Exceso de control
! Demasiadas comprobaciones
! Mala fragmentacin de sus elementos
! Exceso de inventarios
! Repeticin del trabajo
! Falta de sentido comn
Existen principalmente tres tipos de empresas que emprenden la
reingeniera
! Aquellas que se encuentran en grandes dificultades
! Aquellas que detectan que se avecinan problemas
! Aquellas que se encuentran en ptimas condiciones pero que tienen
aspiraciones de mejorar
39
6.1.3 REINGENIERA DE PROCESOS ASISTIDA POR ORDENADOR
En este apartado se introduce una estrategia que se conoce como
Reingeniera de procesos asistida por ordenador, que es una tcnica
que considera los procesos como sistemas y aplica los mtodos del
anlisis de sistemas para manejar y mejorar la realizacin de esos
procesos.
El concepto de la aplicacin del anlisis de sistemas asistido por
ordenador se limita sobre todo a los procesos de fabricacin y no se
aplica de manera efectiva en procesos empresariales ms generales.
Adems, hasta hace poco, ese tipo de anlisis requera una experiencia
en ordenadores que no era muy comn; sin embargo, en los ltimos
tiempos ha surgido una nueva tecnologa que:
! Ha cambiado en forma radical la manera en que se gestiona la
reingeniera de procesos.
! La reingeniera ha pasado de ser un proceso evolutivo para
convertirse en un proceso revolucionario.
! Ha puesto el anlisis de procesos automatizado al alcance de
cualquier persona que tenga las aptitudes bsicas para manejar un
ordenador personal.
Esta tecnologa consiste en herramientas de sistemas de modelado y
simulacin de procesos mediante un ordenador, a las que antes nos
referimos como herramientas de Reingeniera de procesos asistida por
ordenador (CAPRE).
Las herramientas CAPRE tienen las caractersticas siguientes:
! Emplean una estrategia de representacin grfica para definir el
flujo de un proceso.
! Ofrecen una capacidad analtica a travs del uso de una base
subyacente.
! Ofrecen capacidades de proyeccin mediante simulaciones.
Las herramientas CAPRE no reemplazan a las tcnicas que en la
actualidad se utilizan en la capacitacin de la mejora continua. Esas
tcnicas son parte imprescindible y fundamental de una estrategia
40
formal para la reingeniera de procesos, y se definen como las Reglas de
la reingeniera de procesos. De stas se resaltan los puntos siguientes:
! Las herramientas y tcnicas de la mejora continua y la
administracin de la calidad total se aplican slo a las etapas
iniciales de los esfuerzos de reingeniera de procesos.
! El apego a las reglas de la reingeniera de procesos y la aplicacin
de la tecnologa CAPRE se requieren para lograr el desempeo
ptimo de los procesos y para evitar cambios contraproducentes en
stos.
! Los intentos de reestructuracin de procesos que no aplican las
Reglas de la reingeniera de procesos tal vez den lugar a resultados
indeseados y antiproductivos.
! La tecnologa CAPRE, cuando se aplica junto con las Reglas de la
reingeniera de procesos, acelera los esfuerzos de reingeniera.
6.1.3.1 Modelo de Madurez de Procesos del SEI
NIVEL CARACTERSTICAS
5. Optimizacin Mejoras que se introducen en el proceso
4. Manejable Proceso definido y medido
3. Definido Proceso definido con resultados estandarizados
2. Repetible Proceso definido de manera informal con resultados predecibles
1. Inicial Ad hoc / catico
Tabla 4. Modelo de madurez de procesos del Software Engineering Institut:
El modelo de madurez de procesos del Software Engineering Institut (SEI)
describe el grado de implantacin e institucionalizacin, en una
empresa de software, de un enfoque basado en un modelo de mejora
continua.
Aunque en un principio se cre para medir la efectividad de los
procesos en la creacin de software, el modelo de madurez representa
una teora general de evolucin de procesos que sirve para cualquier
proceso en investigacin. Este modelo se utiliza para evaluar el nivel de
madurez de los procesos de una empresa, el modelo sirve para analizar
41
cmo las empresas pueden ascender a travs de los niveles de
madurez.
42

NIVEL CARACTERSTICAS
5. Optimizacin
Mejoras que se introducen en el
proceso
4. Manejable Proceso definido y medido
3. Definido
Proceso definido con resultados
estandarizados
2. Repetible
Proceso definido de manera
informal con resultados predecibles
1. Inicial Ad hoc / catico
P
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Figura2. Productividad, calidad y riesgo relacionados con el nivel de madurez
del proceso
La productividad y la calidad de los productos terminados aumenta
conforme se incrementa el nivel de madurez de un proceso. As mismo,
el riesgo de errores, que puede tener asociado un proceso, se reduce
conforme aumenta el nivel de madurez. Los anlisis de casos prcticos
apoyan esta afirmacin; sin embargo, hay otro aspecto del riesgo que
se debe considerar, y es la introduccin de cambios antiproductivos.
A medida que los procesos alcanzan niveles de madurez ms altos, la
probabilidad de realizar cambios antiproductivos disminuye, pero el
riesgo (influencia potencial negativa sobre los costes, la productividad o
la calidad) de esos cambios aumenta. La Figura 2 ilustra esta relacin.
La explicacin es que cuando se hacen cambios en un proceso de nivel
1 o 2, el efecto positivo o negativo de esos cambios casi siempre es
mnimo, puesto que, por definicin, esos procesos no son tan
productivos como los ms maduros.
Por otra parte, un proceso que se encuentra en el nivel 4 es un proceso
productivo que recibe los cambios como parte de un esfuerzo de
mejora continua. Puesto que los procesos del nivel 4 estn bien definidos
y medidos y se ejecutan con la mayor eficiencia posible, un cambio en
stos que los afecte en forma negativa ser antiproductivo de una
manera muy medible.
Sin embargo, cuando un proceso alcanza el nivel 5, el riesgo de
cambios antiproductivos disminuye. Las suposiciones acerca de los
43
beneficios en productividad, la reduccin del tiempo del ciclo, la
disminucin de los costes, etc., se prueban en un proceso de nivel 5
antes de llevar a cabo los cambios. Tambin es posible transformar o
adaptar los mtodos de instrumentacin sugeridos para asegurar los
mximos beneficios. Es el proceso en el nivel 5 el que obtiene ventaja de
las tcnicas de reingeniera de procesos asistida por ordenador y las
reglas de reingeniera de procesos.
Los cambios antiproductivos en los procesos maduros tienen efectos
desastrosos. Por ejemplo, una compaa con un proceso maduro en el
nivel 4 invierte en tecnologa para reducir el tiempo del ciclo. Puesto
que el proceso est bien informado y medido, la administracin hace
algunas suposiciones acerca de los beneficios en la productividad y
llega a la conclusin de que su inversin producir grandes reducciones
en los costes a travs del incremento en la productividad.
En el ejemplo que acabamos de mencionar, las capacidades de
simulacin de una herramienta CAPRE habran proporcionado a la
administracin ms datos sobre el efecto general de la introduccin
tecnolgica y le habran permitido tomar una decisin ms informada.
Estas capacidades son esenciales para la prevencin del problema y sin
ellas, incluso el mejor cambio fracasar.
6.1.3.2 Procesos de Nivel 1: Iniciales
En la actualidad, los procesos de nivel 1 o iniciales, son los ms comunes
en las empresas. Se trata de los procesos que han evolucionado y
crecido con el tiempo. A medida que se requieren nuevas funciones, se
crean ms tareas y participan ms empleados. La complejidad de los
procesos aumenta hasta que nadie est completamente seguro de por
qu determinado proceso se comporta como lo hace. Con el tiempo,
la administracin observa los procesos y se pregunta: por qu
crecieron tanto y se volvieron tan ineficientes? En este punto, la
gerencia desea reestructurar los procesos.
Un proceso de nivel 1 es aquel en que los resultados son variables y los
mecanismos que se emplean para crear un producto o prestar un
servicio cambian con frecuencia. En un proceso de nivel 1, es probable
que la calidad del producto terminado, el tiempo de realizacin y los
costes de fabricacin cambien segn se transforman las condiciones de
la empresa. Puesto que un proceso de nivel 1 evoluciona con la adicin
44
de componentes, no est documentado y los participantes suelen
carecer de una comprensin general de cmo funciona. El xito en un
proceso de nivel 1 casi siempre surge de los esfuerzos de los empleados
y no de un plan de la Gerencia. As mismo, los procesos de nivel 1,
generalmente, sufren de suboptimizacin.
Los procesos de nivel 1 tienen las siguientes caractersticas:
1. El proceso se realiza y los participantes lo conocen, pero no est
documentado.
2. Los participantes en el proceso conocen sus tareas especficas y
cmo realizarlas, pero desconocen la dimensin y el alcance del
proceso completo.
3. Por lo general, hay una o ms inspecciones de producto, pero
siempre se lleva a cabo al finalizar del proceso.
4. Aunque es probable que los empleados tengan un desempeo
adecuado y cumplan con las normas, la calidad del producto es
impredecible.
5. Suele existir una gerencia con poder.
6. Puesto que los participantes carecen de una comprensin del
proceso completo, existen pocas sugerencias por parte de los
empleados acerca de posibles mejoras.
Un proceso que no est documentado y tiene un alto grado de divisin
del trabajo es un proceso de nivel 1. Si los resultados finales de ste son
errticos, es ms probable que se trate de un proceso de nivel 1. La
mayor parte de las empresas que empiezan dependen de procesos de
nivel 1, hecho que quiz explique el alto ndice de fracasos de esas
compaas.
El mecanismo principal para la mejora de los procesos de nivel 1 es la
comunicacin entre empleados, entre los empleados y la gerencia, y
entre los gerentes.
Este es un ejemplo clsico, que confirma la teora de Deming, de que los
empleados trabajan en un sistema que est ms all de su control. Es el
sistema, no las capacidades individuales, el que determina su
ejecucin.
45
Las mejoras en el proceso que se basan en los modelos mentales:
1. Toman en cuenta los sntomas, no los problemas.
2. Las soluciones rpidas hacen que sea ms difcil determinar la
verdadera naturaleza de los problemas del proceso.
La forma de evitar las mejoras con base en modelos mentales es la
Regla 1 de la Reingeniera de procesos: Comunicarse y aumentar la
conciencia en el proceso.
Conclusin
Para mejorar un proceso de nivel 1, inicial, los individuos que participan
en ste, cualquiera que sea su funcin, deben comunicar a los otros
participantes sus puntos de vista sobre el proceso y el papel que tienen
en el mismo. Con estos anlisis, aumentar la comprensin del proceso,
se harn sugerencias para la mejora y se llevarn a cabo algunos
cambios. El desarrollo de las capacidades para la comunicacin verbal
es esencial para que una empresa sea capaz de avanzar hacia el
proceso de nivel 2.
Sin embargo, una empresa no debe depender slo de la comunicacin
verbal para desarrollar un proceso adecuado ni para llevar a cabo un
cambio significativo. La comunicacin verbal tiene las deficiencias
siguientes:
! Est sujeta a interpretacin.
! La informacin quiz se pierda.
! La informacin tal vez est incompleta o no sea exacta.
A fin de evitar estos problemas, una empresa debe dar el siguiente paso
para comunicarse con eficiencia y definir sus procesos: debe
documentar esos procesos. La necesidad de registrar los procesos se
estudia en el captulo siguiente.
6.1.3.3 Procesos de Nivel 2: Repetibles
Un proceso de nivel 2 es lo que su nombre indica: repetible. La calidad
de los productos que se fabrican mediante un proceso de nivel 2 es
predecible y entra dentro de parmetros establecidos.
46
La diferencia entre un proceso de nivel 2 de un proceso de nivel 1 es
que un proceso de nivel 2 permite a las personas trabajar con mayor
efectividad porque incluye las lecciones que se aprenden en
procedimientos documentados o registrados y se mejoran en forma
continua.
Existen dos aspectos clave a tomar en cuenta en esta afirmacin:
! Un proceso de nivel 2 es un proceso documentado, y
! Existe comunicacin entre los participantes.
El nivel anterior se concentr en la necesidad de comunicarse acerca
de los procesos, y este se enfoca en la necesidad de registrarlos.
Los procedimientos documentados ofrecen las bases para procesos
consistentes que sea posible volver a utilizar en toda la empresa. En
otras palabras, el registro de las tareas del proceso (procesos en
pequeo) proporciona cierta comprensin general de los procesos.
Las afirmaciones anteriores se resumen en una descripcin de las
caractersticas de un proceso de nivel 2.
1. Los resultados de un proceso de nivel 2 son predecibles (aunque no
necesariamente de alta calidad).
2. Existe comunicacin entre los participantes en el proceso.
3. Se definen y documentan las tareas individuales del proceso.
4. Existe una conciencia de un proceso general por parte de los
participantes en cada tarea; sin embargo, el proceso general no
est definido ni registrado.
Para pasar de un proceso de nivel 1 a un proceso de nivel 2, una
empresa debe:
1. Instituir alguna filosofa de administracin de la calidad total o
mejoramiento continuo que fomente la comunicacin entre los
empleados y la gerencia.
2. Establecer el compromiso de escuchar a los empleados.
47
3. Crear un depsito para la informacin que proporcionen los
empleados.
Por lo tanto, la Regla 2 de la Reingeniera de procesos es: Documentar el
proceso.
El registro del proceso es la clave para lograr que un proceso sea
repetible. Las razones son las siguientes:
1. El xito de los procesos de nivel 1 est determinado por las
capacidades de los participantes en el proceso. Si un participante
abandona la empresa o ya no est disponible, esto repercutir
fuertemente en la calidad de los productos fabricados y en la
productividad, si las tareas que realizaba esa persona no se haban
documentado en forma adecuada.
2. Por lo general, las sugerencias para la reingeniera de procesos que
resultan de los esfuerzos tradicionales de la administracin de la
calidad total, como los crculos de calidad, se orientan hacia las
tareas individuales de los procesos. Por lo tanto, es esencial que una
empresa comprenda esas tareas.
3. Documentar o registrar las tareas del proceso permite que quienes
no son expertos en stas las vuelvan a usar (repitan).
Adems, la documentacin de una tarea debe incluir las
especificaciones de los insumos que se requieren y los productos que se
fabrican. Esta informacin es esencial para establecer una definicin
general del proceso mientras contina la transferencia a travs de los
diferentes niveles de procesos.
Llevar un registro de los procesos empieza por ofrecer un panorama
funcional de un proceso. Este panorama ilustra qu tareas se llevan a
cabo y qu productos se fabrican.
El mtodo de documentacin de la reingeniera de procesos asistida
por ordenador
La transferencia de un proceso de nivel 1 a otro de nivel 2 requiere que
los participantes comuniquen cmo entienden el proceso y qu papel
desempean en ste. La informacin que se obtiene a travs de la
comunicacin verbal establece las bases para la Regla 2 de la
reingeniera de procesos: documentar el proceso.
48
El acto de registrar un proceso no slo permite que las tareas sean
repetibles, sino que sirve para aclarar la informacin que se obtiene de
la comunicacin. En el resto de este capitulo, se analizarn los mtodos
para crear un registro til, de modo que sea posible repetir los procesos
que se describan.
Existe una relacin inversa entre la cantidad de esfuerzo que invierten
los expertos en administracin de la calidad total y la mejora continua
acerca de la comunicacin verbal y escrita. Tomando en cuenta que la
documentacin por escrito es el mtodo primario para comunicar los
procesos a los empleados, pensaramos que las filosofas de
administracin de la calidad total y mejora continua consideran la
necesidad de capacidades para el registro efectivo.
La reingeniera de procesos asistida por ordenador requiere que la
documentacin est bien redactada y contenga datos especficos y
detallados. Por desgracia, en la industria y los gobiernos existe una
tendencia a los registros que omiten detalles y combinan las
descripciones de muchas tareas en una. Existen varias explicaciones
posibles para esta tendencia:
! Las compaas intentan crear procesos para fabricar productos. La
documentacin de un proceso casi siempre se lleva a cabo, si se
hace, despus del proceso, y a menudo como una actividad
posterior.
! Con frecuencia, un experto en el proceso es quien lleva a cabo el
registro. Los expertos no sienten la necesidad de describir lo que
consideran obvio.
! La elaboracin del registro lleva tiempo y cuesta dinero. Si una
compaa no detecta los beneficios de llevar una documentacin
adecuada, es probable que dedique un mnimo de recursos a esta
actividad.
! Puesto que los procesos tienden a evolucionar con el tiempo, es
probable que la necesidad de documentarlos se pase por alto.
Sin embargo, la verdad del asunto es que, a la larga, resulta ms
costoso no llevar registros adecuados que elaborarlos. Una sugerencia
para documentar los procesos consistente con la reingeniera de
procesos asistida por ordenador es la siguiente:
49
1. Comenzar con los qu del proceso; es decir, qu se necesita para
realizar una tarea, qu tareas se llevan a cabo, qu se produce,
etctera.
2. Especificar las herramientas, el inventario y el personal que se
requieren para realizar una tarea.
3. Dividir las tareas en subtareas. Por ejemplo, quiz una tarea consista
en preparacin, trabajo real, divisin, preparacin para el envo, etc.
4. Proporcionar una descripcin de los productos que resultan de la
tarea.
A continuacin se da una lista que sirve como plantilla de lo que se
necesita para crear un registro en la forma que se acaba de describir.
! Nombre de la tarea: definir el nombre de la tarea o la funcin que se
lleva a cabo.
! Inputs de la tarea: definir las materias primas, inventario, herramientas
y dems, que se requieren para realizar la tarea. Especificar los
diversos tipos o clasificaciones de inputs, en caso de que existan.
! Personal que requiere: definir el nmero de individuos necesarios
para realizar la tarea. Especificar el grupo funcional al que
pertenecen esos individuos. Si tiene lugar un proceso intermedio y
necesita otro tipo de personal, la tarea que se define debe dividirse
en subtareas, una que ocurre antes del procesamiento intermedio y
otra que se realiza despus de ste. El procesamiento intermedio
debe definirse como una tarea en s misma.
! Proveedores de inputs: especificar quin proporciona el input para la
tarea que se lleva a cabo y cmo se introduce el input.
! Subtareas: si la tarea consta en subtareas, definir cules son. Si
participan diversos individuos, explicar las subtareas como tareas
separadas.
! Descripcin de la tarea: describir cmo se lleva a cabo la tarea,
incluyendo todos los detalles sin importar lo insignificantes que
parezcan.
50
! Procesamiento condicional: especificar cmo se determinan las
trayectorias en la tarea. Esta parte del registro incluir una
descripcin de cualquier proceso especializado que ocurra en la
tarea.
! Receptores del producto de la tarea: especificar dnde deben
enviarse los productos resultantes de la ejecucin de la tarea.
! Productos: definir qu se produce al completar la tarea. Incluir todos
los productos, el trabajo que se devuelve a los proveedores, el
desperdicio, etctera.
La documentacin que resulta de esta plantilla proporciona
informacin acerca de qu tareas se realizan y cmo se llevan a cabo
(especificaciones de una tarea). Este Tipo de registro empieza por definir
el comportamiento del proceso. Toda esta informacin es necesaria
tanto para pasar a un proceso de nivel 3, como para emplear la
tecnologa de la reingeniera de procesos asistida por ordenador.
6.1.3.4 Procesos de Nivel 3: Definidos
Un proceso de nivel 3 es aquel en el que las tareas se definen y
documentan de manera formal, y para el que se crea un panorama
completo del proceso. Un proceso de nivel 2 se describe con base en el
aspecto de qu (qu tareas existen y qu producen). Un proceso de
nivel 3 agrega el concepto de cmo (cmo fluye el proceso) y de
cundo (las condiciones en las que se toman ciertas acciones del
proceso). Cuando se presenta un panorama general del proceso, ste
se define.
En la transferencia del nivel 1 al 2, la comunicacin verbal y el registro
escrito se utilizan para describir los procesos. Es evidente que estas
prcticas producen beneficios, pero tambin hay deficiencias tanto en
las descripciones verbales como en las escritas. Por ejemplo:
! Las descripciones verbales de un proceso a menudo son
incompletas. Se omiten detalles importantes o se pierden en los
anlisis.
! Las descripciones escritas de una tarea no ofrecen un panorama
fcil de entender cuando se trata de un proceso largo o complejo y
es mejor aplicarlas en tareas individuales del proceso.
51
! Existe una tendencia a elaborar la documentacin desde la
perspectiva de los expertos en el proceso, de modo que es probable
que se omita informacin importante.
Existe otra limitacin del registro escrito que no ha sido analizada: los
registros escritos no presentan de manera efectiva una descripcin
general del proceso. Hay demasiada informacin que es preciso
absorber. La perspectiva general de un proceso se define con
efectividad en forma grfica, empleando uno de los diversos tipos de
tcnicas de diagramacin. Estas tcnicas se conocen como diagramas
de actividades.
El mecanismo mas extendido de diagramas de actividades es el
diagrama de flujo, que consiste en unos smbolos que representan pasos
del proceso, unas funciones de almacenamiento y unos puntos de
decisin Aunque los diagramas de flujo proporcionan perspectivas
generales de los procesos, no tienen la capacidad de ofrecer una
perspectiva real de cmo funciona el proceso.
Conclusin
Trasladarse de un proceso de nivel 2 a otro de nivel 3 requiere la
comprensin del proceso general que se investiga. El primer paso en la
comprensin es aplicar la Regla 1 para la reingeniera de procesos:
comunicarse en el proceso. El segundo paso consiste en aplicar la Regla
2: documentar las tareas del proceso.
El tercer paso es aplicar la Regla 3 de la reingeniera de procesos: hacer
un diagrama de todo el proceso. Es posible emplear cualquier tcnica
de realizacin de diagramas, siempre y cuando sta ilustre tanto las
actividades como los sucesos (condiciones) del proceso.
6.1.3.5 Procesos de Nivel 4: Medidos
Hasta el momento, la transferencia de un proceso del nivel de madurez
1 al nivel de madurez 3 ha requerido:
1. La aplicacin de la Regla 1 para la Reingeniera de Procesos:
descripcin del proceso mediante la comunicacin verbal.
52
descripcin de las tareas del proceso mediante el registro escrito
(textual).
descripcin del proceso general mediante diagramas de
actividades.
Un proceso de nivel 4 es aqul en el que los empleados comunican sus
puntos de vista acerca de ste, para el que se cre un registro escrito
de las tareas del proceso, as como una perspectiva general del
proceso y para el que se definieron los parmetros que determinan su
comportamiento. Por lo tanto, para pasar de un proceso de nivel 3 a
otro de nivel 4, es necesario definir los parmetros y medir el proceso.
Un parmetro es cualquier aspecto de inters en el proceso que sea
posible medir y para el cual existe un valor. Los parmetros de proceso
incluyen, pero no se limitan a:
! Tiempo de realizacin para elaborar el producto terminado.
! Tiempo que tarda en realizar cada tarea en el proceso.
! Tiempo para los traslados, es decir, el tiempo que toma transferir los
productos de una tarea a la siguiente en el proceso.
! niveles de inventario de insumos en cada etapa del proceso.
! Calidad de los productos que se crean en cada tarea.
! Calidad del producto terminado.
! Productividad de los empleados, es decir, cuntas partes o
productos fabrica cada empleado durante un periodo medido.
! Factores que afectan a la productividad. stos son muchos, como la
dificultad de la tarea que se lleva a cabo, lo apropiado de la
maquinaria que se utiliza en la tarea, el tiempo de preparacin que
se requiere, etctera.
! Condiciones que determinan la direccin de un proceso.
! Tiempo de espera o inactivo de cada empleado.
53
Por lo regular, la industria se centra slo en las medidas de calidad y
productividad. Casi todas las filosofas de administracin de la calidad
total, mejoramiento continuo y reingeniera de procesos refuerzan esta
perspectiva de la medicin de procesos. Esto significa que se
contabiliza la cantidad de productos fabricados durante un periodo
(productividad) o el porcentaje de artculos rechazados (calidad). Estas
medidas ofrecen slo una perspectiva limitada de la dinmica del
proceso en general. Hay muchos factores que afectan la calidad y la
productividad, y stos deben medirse. Esos factores son las reglas que
definen el comportamiento de un proceso.
Un proceso de nivel 4 es un nexo entre el proceso definido y optimizado.
Incluso despus de que una empresa determina y mide los parmetros
asociados con un proceso en estudio, no debe intentarse la reingeniera
del proceso. Recopilar los datos procesados es un requisito
indispensable para la creacin de modelos de procesos y la simulacin
de los mismos.
Impulsores y mtrica del proceso
Cuando se explicaron los procesos repetibles (nivel 2), se present una
plantilla que se utiliza en la elaboracin del registro por escrito de un
proceso. En forma similar, es posible servirse de una plantilla para definir
los parmetros del proceso y especificar las medidas relacionadas con
ellos. Los parmetros del proceso se dividen en dos categoras: los que
se requieren para analizar un proceso, y los que se utilizan para
determinar la efectividad de un proceso. La primera categora se
conoce como impulsores del proceso, y la segunda se llama medidas
del proceso.
La Tabla siguiente contiene definiciones de los impulsores y las medidas
relacionadas con esos motores. Posteriormente, se presentar una
descripcin de cada impulsor del proceso.
IMPULSORES DEL
PROCESO
MEDIDAS DE LOS IMPULSORES DEL PROCESO
Inputs de la tarea
! Tasa de insumos para la tarea:
1. Por periodo.
2. Por hora del da.
! Tipos de insumo para la tarea.
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IMPULSORES DEL
PROCESO
MEDIDAS DE LOS IMPULSORES DEL PROCESO
Personal que se requiere
! Personal especfico para la tarea
! Personal disponible de medio tiempo para la tarea.
! niveles de personal por hora del da
Tiempo que se requiere
para realizar la tarea
! Cantidad promedio de tiempo que se requiere para la
tarea.
! Tiempo requerido con base a una distribucin.
! Tiempo requerido con base al tipo de artculo con el que
se opera.
Procesamiento
condicional
! Tipos de condiciones que es probable que se presenten.
! Frecuencia con la que ocurren las condiciones.
Motivadores de la tarea ! Condiciones que inician la tarea.
Finalizadores de la tarea ! Condiciones que finalizan la tarea.
Trabajo repetido
! Porcentaje de artculos que se devuelven para repetir el
trabajo
Costes
! Costes de mano de obra por hora.
! Costes de materias primas.
! Costes amortizados de herramientas y equipo.
Tabla 5. Definiciones de los impulsores y las medidas del proceso
stos no son los nicos parmetros relacionados con una tarea, pero la
Tabla describe los parmetros que, como mnimo, se requieren para
empezar a establecer las bases del proceso en forma efectiva. A
continuacin se explica cada uno con mayor detalle.
Inputs de la tarea
En la tabla, se han definido dos parmetros: tasa de inputs y tipos de
inputs. Es muy importante definir la tasa de insumos en la forma ms
realista posible. Por ejemplo, supongamos que se trata de reducir el
tiempo de transferencia en el proceso de la solicitud de un prstamo, y
se decide medir el tiempo del ciclo y registro del trabajo. Quiz el
personal maneje, colectivamente, 1.000 solicitudes al da. Si definimos la
tasa de inputs como 1.000 al da, y la base de tiempo para la medicin
se expresa en trminos de das, es muy probable que el registro se
55
acerque a 1.000, y el prstamo permanecer en el registro durante un
da.
Sin embargo, si se reciben solicitudes por correo dos veces al da, as
como las que se entregan en persona y se envan por fax, la tasa de
insumos debe definirse de forma correspondiente. Supongamos que las
1.000 solicitudes llegan con una tasa constante de 60 cada media hora.
En este caso, tal vez el registro nunca exceda de 60 y el tiempo del ciclo
nunca sea de ms de media hora. Aunque la cantidad de solicitudes
recibidas es igual, las medidas relacionadas con la tasa de insumos y los
resultados de su anlisis sern completamente diferentes.
Tambin es importante especificar los inputs por tipo. Por ejemplo,
supongamos que se analiza un centro telefnico de atencin al cliente.
Los representantes del servicio reciben llamadas de clientes que
solicitan informacin sobre precios, que hacen pedidos, que tienen una
queja, etc. stos son tipos de llamadas telefnicas, y el manejo de
cada tipo requerir una cantidad de tiempo diferente. Al definir los tipos
de inputs, se debe determinar el porcentaje de cada tipo que es
probable que ocurra.
Personal que se requiere para la tarea
La forma ms comn de definir los requisitos de personal es mediante
ETC, que son las siglas de Equivalentes de Tiempo Completo. Cuando
decimos que necesitamos 10 ETC para una tarea, quiz digamos que,
de nuestro personal de 20 personas capaz de realizarla, 10 estn
disponibles o son necesarios en cualquier momento. Esto implica que el
personal tal vez realice otros trabajos. La disponibilidad del personal es
una medida muy importante al analizar un proceso.
Otra medida importante relacionada con el personal es su
disponibilidad por hora del da. Tomemos el ejemplo de un centro de
atencin al cliente. Generalmente, la frecuencia de las llamadas
telefnicas es menor durante las primeras y las ltimas horas de un da
de trabajo y mucho mayor a la mitad de l.
Tiempo que se requiere para realizar la tarea
Muchas plantillas para la recopilacin de datos que se emplean en las
actividades de reingeniera de procesos piden determinar el tiempo
promedio que se requiere para realizar una tarea. Aunque esto resulta
56
til como punto de partida, es todava ms til para establecer una
distribucin del tiempo relacionada con la tarea o, cuando es posible,
diferenciar una distribucin relacionada con el tipo de artculo con el
que se trabaja en la tarea.
Supongamos que se establece que se requieren 30 minutos, de
promedio, para que una persona lleve a cabo una tarea en particular.
Ahora supongamos que se establece el tiempo que se requiere para
realizar una tarea como una distribucin normal con una media de 30
minutos, y una desviacin estndar de cinco minutos.
La especificacin de un tiempo promedio de 30 minutos implica que
una persona es capaz de realizar hasta dos tareas por hora. Trabajar
con una distribucin normal implica que una persona podr
desempear hasta seis tareas por hora (en una tasa de 10 minutos) y
por lo menos una tarea por hora (en una tasa de 43 minutos). Establecer
la distribucin es importante para determinar la verdadera
disponibilidad del personal. Se pueden emplear muchas otras
distribuciones para definir el tiempo de una tarea.
Procesamiento condicional
Ningn proceso es una secuencia de pasos directa de izquierda a
derecha. Existen condiciones, como el procesamiento de excepciones,
que requieren desviaciones del procesamiento normal, o caminos que
se toman en funcin del tipo de artculo en el que se trabaja. Para un
anlisis de procesos apropiado es importante determinar cules son
esas condiciones y la frecuencia con la que ocurren. Siempre que sea
posible, deben elaborarse tablas que muestren la frecuencia de las
condiciones en relacin con otros aspectos del proceso.
Inicio de la tarea / trmino de la tarea
Algunas tareas empiezan cuando llega una pieza de trabajo, y otras
finalizan cuando se obtiene un producto terminado; sin embargo, es
posible que las tareas se inicien y terminen segn una lista de
condiciones. Por ejemplo, es probable que una tarea se inicie slo
cuando una acumulacin de trabajo crezca ms de un cierto nivel, o
que termine despus de que ocurra un cierto nmero de repeticiones
de un artculo en particular. La definicin de estas condiciones ayuda a
reducir el tiempo que implicar realizar una tarea y proporciona una
valiosa perspectiva de la dinmica de la tarea.
57
Trabajo repetido
La cantidad de trabajo que debe repetirse, o repeticin en una tarea,
es quiz uno de los impulsores del proceso ms importantes, pero que
menos se tienen en cuenta. Si se trabaja en un artculo varias veces, el
ciclo de tiempo para ese artculo ser mayor que el ciclo de tiempo
para uno que se realiza slo una vez. El trabajo que debe volver a
hacerse se define como una probabilidad; es decir, se afirma que existe
una probabilidad del diez por cien de que un artculo se someta a algn
tipo de repeticin del trabajo en un proceso. Si este trabajo no se toma
en cuenta al definir los impulsores del proceso, es probable que ocurran
resultados del anlisis no vlidos.
Costes
Los impulsores del coste no deben confundirse con las mtricas del
coste. Los primeros definen el coste de los recursos que incluye un
proceso. Se utilizan para determinar el coste de un proceso, y ste se
define de varas formas diferentes.
Mtrica del proceso
La mtrica del proceso define la efectividad de un proceso desde una
perspectiva en particular. La mtrica del proceso consiste en:
! Tiempo del ciclo: cantidad de tiempo total que un artculo est en
proceso.
! Rendimiento: tasa de productos terminados, o el intervalo entre
stos.
! Productividad: cantidad de productos terminados que se fabrican
por hora (o da, mes, etc.).
! Coste: coste de un producto terminado.
! Aprovechamiento del personal: porcentaje de tiempo durante el
que un empleado participa en su tarea principal.
! Tiempo en la cola, o en espera: cantidad de tiempo que los artculos
esperan para ser trabajados.
58
La mtrica del proceso debe emplearse para comparar los procesos
existentes con los que cambiaron. No debe utilizarse como dato para un
anlisis. Por ejemplo, algunos expertos en reingeniera sugieren que el
tiempo del ciclo debe ser un dato para el anlisis de procesos. El tiempo
del ciclo es un resultado, o una medida, de la efectividad de un
proceso. No debe emplearse como dato para el anlisis de un proceso,
sino slo como una mtrica.
Conclusin
El traslado de un proceso de nivel 3 a un proceso de nivel 4 requiere la
definicin y medicin de los parmetros. El cambio a un proceso de
nivel 4 proporciona la informacin necesaria para desarrollar
simulaciones del proceso. Los cambios a un proceso de nivel 4 deben
evitarse hasta probar su efecto; es decir, hasta llevar a cabo la
transferencia al nivel 5.
El cambio del nivel 3 al nivel 4 tambin lleva tiempo y es difcil. No slo
requiere pensar sobre el proceso y diagramarlo, sino tambin
comprenderlo. En otras palabras, en el nivel 4 no es suficiente razonar lo
que sucede en un proceso; tambin es necesario entender lo que
motiva el proceso y qu medidas son importantes en ste. Despus de
establecer los parmetros del proceso y recopilar los datos acerca de
esas medidas, una empresa est preparada para proceder con un
anlisis del cambio significativo.
6.1.3.6 Procesos de Nivel 5: Optimizados
Hasta el momento, se ha descrito la transferencia de un proceso del
nivel de Madurez 1 al nivel de Madurez 4, y sta se ha llevado a cabo
siguiendo las Reglas para la Reingeniera de procesos. Despus de
aplicar estas reglas:
1. El proceso se analiza y existe comunicacin.
2. Las tareas del proceso se registran.
3. Se crea una perspectiva general del proceso.
4. Los parmetros del proceso se definen y miden.
59
Despus de estos pasos, es posible considerar la aplicacin de la
reingeniera a un proceso.
De acuerdo con el modelo de madurez de capacidades de SEI, un
proceso de nivel 5 es aquel en el que las mejoras se realimentan de
forma constante en el proceso. Dada la forma en que la reingeniera de
procesos se practica en la actualidad, la mayor parte de los procesos
empresariales no lograrn una condicin de nivel 5.
La aplicacin de la tecnologa CAPRE es un mecanismo para la mejora
continua de procesos. Esta tecnologa prueba mltiples escenarios de
reingeniera antes de ponerlos en prctica, lo que elimina aquellos que
no sern productivos y permite afinar los que s lo sern. No es posible
realizar este tipo de anlisis de forma manual, puesto que es demasiado
costoso y requiere mucho tiempo.
El trabajo necesario para una transferencia del nivel 1 al nivel 4
representa alrededor del 90% de un esfuerzo de reingeniera de
procesos. La creacin de modelos y la simulacin de un proceso
representan aproximadamente 10%; sin embargo, la aplicacin de la
tecnologa CAPRE en la reingeniera de procesos ofrece un 90% de las
ganancias al aplicar un esfuerzo de este tipo. Esta rentabilidad se
presenta en forma de los costes que se evitan.
Es posible reducir costes de las siguientes maneras:
! El uso de herramientas CAPRE elimina la necesidad de programas
piloto porque predice los efectos de los cambios en los procesos. Los
programas piloto, en especial aquellos que no ofrecen mejoras en el
proceso o que requieren una elevada inversin en tecnologa, son
muy costosos.
! El uso de herramientas CAPRE evita costes porque reduce la
posibilidad de aplicar cambios no productivos o antiproductivos a
los procesos.
! El uso de herramientas CAPRE ofrece un mecanismo para probar
cambios alternativos en los procesos. Esto permite que las
compaas y organizaciones busquen el mejor cambio y no slo
cambios en los procesos.
60
Los procesos empresariales son demasiado complejos y los efectos de
los cambios en los procesos complejos se comprenden mejor mediante
el modelado y la simulacin. Los experimentos de reingeniera slo son
efectivos respecto a costes a travs del modelado y la simulacin.
Conclusin
La transferencia de un proceso de nivel 4 a otro de nivel 5 requiere el
modelado y la simulacin de los procesos existentes y propuestos. Los
modelos de los procesos se basan en la informacin que recopilan las
Reglas para la Reingeniera de Procesos 1 a 3, y la simulacin se basa en
las reglas de comportamiento que se establecen en el proceso de nivel
4 y la medicin de los parmetros del proceso. Con la aplicacin de la
tecnologa dinmica de modelado y simulacin es posible crear un
modelo monitorizado grfico. Con el tiempo, se crear un modelo
arquetpico para afinar un proceso y probar nuevos planteamientos y
suposiciones.
El modelado y la simulacin de procesos ofrecen un mecanismo para
una trasferencia rpida a travs de los niveles de procesos. Deben
aplicarse todas las reglas para la reingeniera de procesos que se
establecen como parte de un proceso evolutivo; sin embargo, al utilizar
la tecnologa CAPRE, se elimina la necesidad de poner en prctica un
proceso evolutivo. La transferencia de procesos con la tecnologa
CAPRE se realizara como sigue:
" Aplicar la Regla 1, elaborando una descripcin informal del proceso.
" Aplicar la Regla 2, documentando las tareas del proceso.
" Aplicar la Regla 3 para la Reingeniera de Procesos, ofreciendo una
perspectiva general del proceso mediante diagramas. El mtodo de
diagramacin de las herramientas CAPRE ofrece esa perspectiva.
" Aplicar la Regla 4, creando un modelo de comportamiento del
proceso. Determinar las reglas por las que opera el proceso y medir
los parmetros de inters.
" Aplicar la Regla 5, simulando el proceso.
61
Las mejoras en el proceso se logran cambiando el orden de los pasos
que se han descrito, es decir:
1. Analizar las opciones del proceso (volver a aplicar la Regla 1).
2. Cambiar el modelo (volver a aplicar las Reglas 3 y 4).
3. Simular los cambios (volver a aplicar la Regla 5).
4. Documentar los cambios (volver a aplicar la Regla 2).
El proceso repetitivo que se ha descrito es un ejemplo de mejora de
forma constante del sistema de produccin y de servicio. Slo a travs
del modelado y la simulacin de procesos es posible lograr una
reingeniera repetitiva.
6.2 REDISEO DE PROCESOS HABILITADO POR CAMBIOS
TECNOLGICOS
En estos casos la necesidad y la motivacin normalmente surge porque
se quiere eliminar alguna desventaja competitiva o bien agrandar una
ventaja.
! El enfoque no es el negocio sino un proceso clave o una cantidad
manejable de procesos.
! El rediseo abarca procesos operativos y administrativos y toma la
estrategia como un input importante.
! La tecnologa se elige despus del rediseo pudiendo ser una
solucin ad hoc o especfica o una aplicacin existente en el
mercado que cumpla con los requerimientos de los procesos
rediseados.
! No necesariamente origina cambios radicales.
! En muchos casos un proceso de mejora continuo podra llegar al
mismo resultado pero en ms tiempo.
! Tienen que hacerse muy rpido pero tambin son proyectos de
largo tiempo (meses/ aos).
62
! Las inversiones que exigen son importantes.
! Existen riesgos de requerimientos de los participantes continuamente
crecientes. Esta es una de las razones principales de retrasos o de
dilaciones en el tiempo.
! El cambio social, aunque parezca paradjico, es mas difcil en estos
proyectos que en las reingenieras puras.
! Las aplicaciones existentes en el mercado siempre se quedan cortas
en el cumplimiento de las especificaciones.
6.3 IMPLEMENTACIN TECNOLGICA CON REDISEO DE PROCESOS
IMPLCITO
Dado el avance tecnolgico actual existen aplicaciones, ya hechas,
que ofrecen mejores soluciones a las existentes en la empresa. La
motivacin para su posible implementacin es lo atractivo de dichas
soluciones y las ventajas que pueden ofrecer, no necesariamente
estratgicas (ms exactitud, menos errores etc.).
! Ofrecen la opcin de realizar una mejora importante en menos
tiempo en comparacin con un proceso de mejora continua.
! Estas aplicaciones contienen implcitamente mejoras en procesos o
en otras dimensiones.
! Tienen un alto riesgo durante la etapa de implementacin, pero no
de diseo, porque aunque tengan opciones stas tienen un lmite.
! Requieren inversiones importantes.
! Normalmente se aplican en procesos operativos.
! Un error grave que se comete es pretender extender al mximo el
alcance de la aplicacin, aplicndola a procesos de mas alto nivel.
Lo peor es pretender utilizarla como una herramienta de una
reingeniera.
! Los conflictos sociales dentro de la organizacin se pueden minimizar
si el enfoque y alcance quedan perfectamente claros.
63
! Requieren de menos tiempo que los anteriores casos porque no es
necesaria tanta creatividad en el diseo; la propia aplicacin lo
habilita (meses....).
6.4 MEJORA CONTINUA
A travs de los aos las empresas han manejado los negocios
trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de
sus necesidades inmediatas, es decir, planifican nicamente a corto
plazo; lo que conlleva no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo
tanto a obtener una baja rentabilidad en los negocios.
El secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en
poseer estndares de calidad muy elevados tanto para sus productos
como para sus empleados; por lo tanto la Calidad Total es una filosofa
que debe ser aplicada en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin, y esto implica un proceso de mejora continua que no
tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, en
el que se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a
las empresas a aumentar su competitividad, disminuir los costes,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder
en su organizacin, asegurando la participacin de todos,
involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para
ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que es el principal
responsable de la ejecucin del proceso.
Para llevar a cabo este proceso de mejora continua, tanto en un
departamento determinado como en toda la organizacin, se debe
tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se implante permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de ejecucin logrado.
Para J ames Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo
cambiar depende del enfoque especfico de la empresa y del proceso.
64
Definiciones de mejora continua
! Abell, D. (1994), aporta como concepto de mejora continua una
mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia
cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del
Curso de Mejora Continua dictado por Fadi Kbbaul).
! L.P. Sullivan (1994), define la mejora continua, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de la organizacin, orientado a
satisfacer los requerimientos de los clientes.
! E. Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de
la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
mejora continua, en el que la perfeccin nunca se logra pero
siempre se busca.
Las cuatro fases del ciclo de Deming para la Mejora Continua de los
procesos son:
1. Planificacin.
2. Realizacin
3. Evaluacin
4. Mejora a travs de la adaptacin de los procesos.
6.4.1 EXCELENCIA EMPRESARIAL
En los mercados competitivos, controlar e implantar sistemas de calidad
no es suficiente, hay que prevenir y extender la gestin a todas las
actividades que puedan repercutir en la calidad. Trmino cuya
definicin sigue siendo diferente segn quien la realice.
Hoy en da, y dependiendo del sector en el que opere una empresa, no
se encuentran ventajas competitivas en la aplicacin de las normas
certificables ISO-9000 y por eso se plantean modelos de gestin
empresarial tomando como referencia los principios de la Calidad Total.
65
6.4.2 PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA CALIDAD TOTAL
! La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa.
Cada persona es responsable de la calidad de lo que hace. Orientar
la gestin hacia la satisfaccin del cliente interno y externo.
! La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse.
! Debe fomentarse la participacin de las personas en la gestin de la
calidad.
! Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el
despilfarro.
! Gestionar con datos y utilizar ratios representativos de cada
actividad.
! Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es
una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que
orienta las actividades de todas las personas de la organizacin
hacia la satisfaccin del cliente.
! Implantar la Gestin por Procesos
6.4.3 EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
La bsqueda de la Excelencia comprende un proceso que consiste en
aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y
continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles.
El proceso de mejora es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como
para los clientes, ya que la falta de calidad cuesta dinero. (Taguchi
estableci un modelo para cuantificar los costes de la no calidad)
Por otra parte, este proceso implica la inversin en nueva maquinaria y
equipos de alta tecnologa ms eficientes, la mejora de la calidad del
servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del
recurso humano a travs de la formacin y capacitacin continua, y la
66
inversin en investigacin y desarrollo e innovacin que permita a la
empresa estar al da en las nuevas tecnologas.
6.4.3.1 Actividades Bsicas de Mejora
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejora puestos en prctica
en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987),
existen diez actividades de mejora que deberan formar parte de toda
empresa, sea grande o pequea:
1. Obtener el Compromiso de la Alta Direccin
El proceso de mejora debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es
decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.
2. Establecer un Consejo Directivo de Mejora
Estar constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes
estudiarn el proceso de mejora productiva y buscarn adaptarlo a las
necesidades de la compaa.
3. Conseguir la Participacin Total de la Administracin
El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la
implantacin del proceso de mejora. Eso implica la participacin activa
de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita
conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejora
respectivas.
4. Asegurar la Participacin en Equipos de los Empleados
Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el
proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto
lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada
departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados,
empleando las tcnicas a su alcance.
67
5. Participacin Individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio de la mejora.
6. Equipos de Mejora de los Sistemas (Equipos de Control de los
Procesos)
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para
ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se incluyen
mediciones, controles y bucles de realimentacin. Para la aplicacin de
este proceso se debe contar con slo un individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.
7. Desarrollar Actividades con la Participacin de los Proveedores
Todo proceso exitoso de mejora debe tener en cuenta las
contribuciones de los proveedores.
8. Establecer Actividades que Aseguren la Calidad de los Sistemas
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la
solucin de problemas relacionados con los productos, deben
reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las
operaciones y as evitar que se presenten problemas
9. Desarrollar e Implantar Planes de Mejora a Corto Plazo y una
Estrategia de Mejora a Largo Plazo
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo
plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo de
administracin y gerencia comprenda la estrategia de manera que sus
integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la
estrategia a largo plazo.
10. Establecer un Sistema de Reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de
las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de
reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que
no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los
68
individuos y grupos cuando alcancen una meta o realicen una
importante aportacin al proceso de mejoramiento.
Conclusiones
! Esto no es mucho mas fcil y tiene riesgos.
! A corto plazo el riesgo definitivamente es menor, pero un programa
mal llevado es lamentablemente tiempo perdido a medio o largo
plazo.
! Las mejoras son, por naturaleza, incrementales pero continuas e
interminables.
! Pueden lograrse cambios importantes en mayor tiempo.
! Al finalizar un proceso de reingeniera, rediseo o implementacin de
una solucin tecnolgica, debe de instaurarse un programa de este
tipo. Ms an, la mejora continua es un imperativo independiente de
los proyectos referidos.
! Tambin requiere inversiones aunque ms distribuidas en el tiempo.
! Requiere una organizacin, una mentalidad y una constante
disciplina de trabajo.
! Tiene un mayor legado cultural, a largo plazo, que las otras tcnicas
mencionadas, alcanzable despus de aos de trabajo.
7 GESTIN INTEGRAL
Identificar y definir los procesos clave de la empresa permite establecer
la base sobre la que construir su Sistema de Gestin Integral.
Tradicionalmente, la modelizacin de los sistemas de informacin
estaba orientada al anlisis del flujo de datos y de su transformacin.
Esta formalizacin slo inclua la informacin con los que funcionaba la
organizacin y qu parte de sus procesos interactuaban con los datos.
La optimizacin y la mejora de procesos en la empresa exigen que el
69
modelado no solamente incluya datos y su flujo, sino que se incluya
especialmente la coordinacin y comunicacin del equipo de trabajo.
El anlisis de la informacin que proporciona el sistema de indicadores
que se establece sobre el proceso clave o proceso de negocio induce
a la toma de decisiones de mejora continua del proceso. Al mismo
tiempo, el anlisis global de esta informacin conduce hacia la mejora
permanente de la organizacin. Desde el anlisis de un proceso de
negocio se puede llegar a la gestin integral de la organizacin,
convirtiendo la mejora empresarial en un proceso continuo.
Cmo iniciar la tarea para implantar un Sistema de Gestin Integral?
En este mundo de la Calidad, a menudo, surgen expresiones que
quieren acotar actuaciones o indicar con ms claridad una lnea de
gestin a seguir o concretar algunos aspectos que parecen difusos. Lo
cierto es que esta avalancha de trminos, definiciones y propuestas
tericas acrecienta la incertidumbre en aquellas personas que tienen
que llevar a cabo la implantacin de un Sistema de Gestin en su
organizacin.
Esta avalancha hace que las personas que tienen que hacer productos
y servicios con la Calidad apropiada, o sea, los gerentes y trabajadores
de una organizacin, contemplen a esta disciplina como una moda,
algunas veces caprichosa y otras pasajera, con las dificultades que esta
actitud conlleva a la hora de implantar una propuesta de este tipo. Esto
viene dado porque, cuando an no se ha consolidado una propuesta
de gestin, ya se estn introduciendo nuevos trminos o nuevos
comportamientos dictados por publicaciones de vanguardia.
A esto se suma que las normas y sistemas de gestin estn
prcticamente enfocados a procesos fabriles y no ayudan demasiado
en el establecimiento de medidas en los procesos de servicio. Es un reto
intentar colaborar con alguna propuesta prctica que realmente
aporte valor para aquellas personas que quieran iniciar la tarea de
implantar un Sistema de Gestin sin caer en un glosario de cosas que
deberan hacerse sin decir el cmo. Intentemos el por qu y el cmo.
Qu es un Sistema de Gestin?
Se puede definir como: conjunto de normas y procedimientos acerca
de las actividades que hay que realizar para conseguir con xito el
logro de un negocio. Implica la realizacin de un ejercicio de visin
70
global de la empresa a travs de un anlisis detallado de todas y cada
una de las actividades que la empresa realiza.
Por qu un Sistema de Gestin?
Un Sistema de Gestin nos permitir tener los datos y la informacin
necesarios para tomar decisiones acertadas en un negocio. Esto
implicar la consecucin de una empresa competitiva. Tambin
podemos decir que vamos a implantar un Sistema de Informacin.
Cmo abordar la implantacin de un Sistema de Gestin?
Existen muchas maneras de hacerlo, pero una de ellas puede ser la
siguiente: Lo primero que hay que hacer es conocer la organizacin,
conocer todas y cada una de las actividades que se realizan en la
empresa; una vez conocidas, identificar los procesos que se llevan a
cabo y, a partir de ah, identificar el propio Sistema de Gestin de la
organizacin teniendo como modelo de referencia alguna de las
propuestas existentes: Modelo EFQM de Excelencia o la norma ISO
9004:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad - Recomendaciones para
llevar a cabo la mejora. An es mejor utilizar ambas.
Antes de iniciar el proceso que puede llevar a identificar el Sistema de
Gestin de una organizacin se fijan tres puntos de partida:
- Misin. Se tiene que conocer con claridad a qu se dedica la
organizacin, qu hace para ganar dinero.
- Estructura funcional. Departamentos y responsabilidades de la
organizacin.
- Plantilla. Todas las personas que integran la organizacin.
Una vez que se tienen los datos arriba mencionados se expondrn en
una tabla, tambin se puede utilizar el libro de organizacin.
Posteriormente se proceder, si no lo est, a documentar el Sistema. Se
escribirn los procedimientos que se realizan, preguntando a las
personas que ms saben de la organizacin sobre ese tema y se les
propondr que aporten sus sugerencias para hacer mejor la actividad
que se est estudiando. Lo que se est haciendo es incorporar a la
actividad el conocimiento de la persona que ms sabe sobre ella. Se
71
estn dando los primeros pasos hacia la gestin del conocimiento e
impulsando la participacin.
Al escribir los procedimientos habr que obtener datos sobre ellos,
entrada y salida de la actividad que se est describiendo, indicadores
para saber qu ocurre con ellos, cuntas veces se realiza ese
procedimiento?, cunto tiempo implica su realizacin?, qu
incidencias ocurren y por qu causas?, y todos aquellos factores que
permitan describirlo y representarlo con exactitud y fidelidad con la
realidad. Se empieza a establecer las medidas necesarias a nivel de
actividad y adems se est en condiciones de establecer, con datos, la
cadena proveedor / cliente interno.
Una vez escritos todos los procedimientos, el siguiente paso es conocer
qu hace la organizacin para ganar dinero. A la secuencia de
actividades, desde que llega la peticin de un cliente hasta que es
satisfecha se denomina proceso de negocio. Se est procediendo a la
identificacin de un proceso clave para la organizacin, un proceso
con el que gana dinero.
En un proceso concreto de negocio participan una serie de
departamentos completando una secuencia de actividades que
aaden valor a la peticin del cliente, desde que llega hasta que se
satisface.
A esta secuencia de actividades, es lo que denominaremos como
proceso de negocio o proceso clave y tambin se suele llamar cadena
de valor del proceso. Cada vez que se realiza este proceso entra dinero
en la empresa y el cliente se queda con una percepcin de la
organizacin.
Si se encuesta al cliente sobre la organizacin proporcionar
indicadores de la calidad percibida. Los indicadores que se establezcan
a nivel de proceso local deben responder a las necesidades de gestin
del proceso y deben ser gestionados por las personas que lo realizan,
con esto se est delegando la autoridad necesaria para tomar
decisiones a ese nivel. Estos indicadores dan la informacin necesaria
para identificar los indicadores globales de los procesos de negocio.
Si se establecen los indicadores necesarios y su relacin con los objetivos
y la visin de la empresa podemos se est en condiciones de iniciar la
72
mejora continua del proceso de negocio y, como consecuencia de la
visin global de la informacin, implantar la mejora permanente en ella.
Este anlisis permite verificar el enfoque del proceso de negocio, hacer
un seguimiento detallado del cumplimiento de objetivos y comprobar si
la tendencia del proceso lo lleva hacia la visin propuesta. Asimismo,
permite tomar decisiones sobre dicho enfoque o sobre las actividades
(procesos) que lo componen.
Los beneficios de contar con un proceso bien definido permiten la
aplicacin de la mejora continua en las funciones empresariales
fundamentales y en los procesos de apoyo, que repercuten en el
desarrollo global de la organizacin (despliegue de la gestin por
procesos, cultura empresarial, orientacin al cliente, orientacin a
resultados, etc.).
Una vez configurados los procesos con los que la organizacin gana
dinero, es necesario hacer una reflexin sobre la organizacin para
valorar la cultura empresarial que impera en ella. Podemos ayudarnos
comparando dicha cultura con los conceptos fundamentales que
propone el modelo de Excelencia Europeo EFQM. Es importante tener
en cuenta que una empresa con un alto grado de jerarqua tiene ms
dificultades para implantar una gestin por procesos que aquellas
donde la delegacin sea un alto componente de su cultura. Si bien
todos los conceptos fundamentales que propone el modelo EFQM son
importantes, los cuatro que se mencionan a continuacin constituyen la
base para implantar mejora permanente en la organizacin:
! Orientacin al cliente Los procesos identificados estn orientados a
satisfacer con claridad las necesidades de los clientes actuales y
potenciales? Los procesos de negocio, clave, identificados
contemplan desde la peticin del cliente hasta su satisfaccin. Estn
claramente orientados al cliente.
! Orientacin hacia los resultados Las medidas establecidas en los
procesos dan la informacin necesaria para establecer la mejora
permanente en la organizacin e identificar las oportunidades de
negocio? El Sistema de Informacin establecido al definir
indicadores locales en los procesos e indicadores globales en los
procesos de negocio permite tomar decisiones y llevar a cabo
acciones de mejora e identificar oportunidades de negocio en todos
los niveles de la organizacin, as como hacer seguimiento del
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cumplimiento de objetivos y establecer el Cuadro de Mando
Integral.
! Gestin por procesos y hechos Los procesos identificados
obedecen a un enfoque fundamentado y permiten comprender sus
actividades interrelacionadas y gestionarlas de manera sistemtica?
La cadena de valor que constituye el proceso de negocio permite:
analizar el enfoque y comprobar si ste se fundamenta en la poltica
y estrategia definida, identificar el grado de despliegue en la
organizacin, seguimiento del rendimiento del proceso, analizar y
corregir con rapidez las posibles incidencias en el proceso.
! Aprendizaje, innovacin y mejora continuos El enfoque del Sistema
de Gestin identificado facilita gestionar y compartir el
conocimiento de la organizacin dentro de una cultura general de
aprendizaje? El Sistema de Gestin que nos ocupa aconseja
establecer un ciclo de aprendizaje y mejora. Para poner en prctica
la mejora permanente es necesario establecer un proceso de
comunicacin que permita el flujo de informacin. Hay que hacer
un esfuerzo en identificar la informacin como recurso, no solamente
para la entrada a un proceso, sino tambin aquella que es
imprescindible para establecer las polticas y estrategias.
A partir de aqu es posible inferir un cambio de cultura empresarial,
pasar de gestin vertical de los procesos a una gestin por procesos.
Este cambio conlleva el nombramiento de un propietario de proceso,
secuencia de actividades que aaden valor a la peticin de un cliente,
independientemente de la estructura funcional establecida,
anlogamente a lo descrito en puntos anteriores. Los responsables de
departamento siguen gestionando sus departamentos y pueden ser o
no propietarios de proceso de negocio.
El propietario de proceso de negocio es responsable de que el proceso
identificado funcione siempre bien; esta medida elimina problemas
interdepartamentales y ahonda en la consecucin de la misin.
Adems dispone de los datos de los procedimientos: indicadores y la
entrada y salida de la actividad; con esto se podrn definir los
indicadores globales de los procesos de negocio y los propuestos para
los grupos de inters: clientes, personas, financieros, suministradores y
sociedad; y permite establecer el Sistema de Indicadores. Resumiendo
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lo dicho hasta ahora es posible agrupar las acciones de la forma
siguiente:
a) Identificar las actividades de la empresa y agruparlas en procesos
clave, procesos de soporte y estratgicos.
b) Documentar el Sistema de Gestin e iniciar, durante esta accin, la
gestin del conocimiento y la participacin.
c) Establecer indicadores a dos niveles: indicadores locales, por cada
actividad, e indicadores globales de negocio o por proceso clave.
Esto permite seleccionar de una manera estructurada los
indicadores para el Cuadro de Mando Integral.
d) Implantar la gestin por procesos y, nombrando un propietario de
proceso de negocio, e iniciar el cambio de cultura empresarial
necesario.
Las medidas establecidas permitirn acometer, con datos, planes de
gestin de riesgos; se podra decir que con las medidas establecidas se
est en condiciones de tener la memoria necesaria para estudiar la
probabilidad de que ocurra un hecho, ms las desviaciones previsibles
que se puedan ocasionar como consecuencia de haber ocurrido.
El anlisis de los datos globales de los procesos de negocio ayudar a
identificar las capacidades necesarias, la solucin de las causas de
incidencias, el grado de satisfaccin de los clientes, la capacidad y
rendimiento de los procesos, etc., as como el grado de cumplimiento
con las normativas medioambientales que deben ser tratadas como un
aspecto ms de la planificacin de la calidad.
Con lo expuesto se puede iniciar la implantacin de un Sistema de
Gestin Integral. Slo hay un aspecto que hay que contemplar a priori,
el liderazgo ejercido desde la direccin. Si existe este liderazgo,
implantar un Sistema de Gestin como el propuesto sita a la empresa
en el camino de la excelencia.

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