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N 86

DOCUMENTOS DE TRABAJO
Seri e Gesti n
ARQUI TECTURA Y DI SEO
DE PROCESOS DE NEGOCI OS

scar Barros V.
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ARQUI TECTURA Y DI SEO DE PROCESOS DE NEGOCI OS

scar Barros V.
Departamento de Ingeni era Industri al
Facultad de Ci enci as Fsi cas y Matemti cas
Uni versi dad de Chi le


1. I NTRODUCCI ON

Tal como lo seala Davenport [17] en un documento reciente, existe hoy da una importante
tendencia en el mundo a la estandarizacin de procesos de negocios. Iniciativas tales como SCOR
[41], eTOM [43], FEA [45], APQC[1] y la propuesta de este autor basada en Patrones de Procesos de
Negocios (PPN)
1
han desarrollado modelos genricos reutilizables de procesos de negocios, que
permiten a una empresa hacer rediseo aprovechando la experiencia de otros, internalizada en
tales modelos. Asimismo, esto, junto con tecnologa nueva tales como los Web Services, est
posibilitando el outsourcing de procesos de negocios estndares.

El factor comn de todas las iniciativas anteriores es que sintetizan conocimiento emprico y
experiencia acerca de procesos de negocios en estructuras que no tienen una formalizacin que
describa adecuadamente sus fundamentos. Vale decir, no hay una descripcin formal de los
elementos componentes de tales estructuras, lo cual genera varias dificultades en su aplicacin:

i) La interpretacin de los elementos de las estructuras es ambiguo, lo cual produce
problemas al ser aplicados, ya que es poco directa su asociacin con elementos de un
proceso real; es decir las abstracciones de las estructuras no estn suficiente definidas
como para una aplicacin directa, dejando mucho a la interpretacin del diseador,
convirtiendo el rediseo en un arte ms que una ingeniera. Al respecto, las ingenieras
tradicionales no tienen este tipo de ambigedades; por ejemplo en estructuras civiles,
los modelos genricos estructuras estndares por ejemplo- incluyen elementos
fcilmente identificables en la prctica, tales como vigas, pilares, muros y otros, para
los cuales existen procedimientos especficos de diseo.

i i ) Si bi en los modelos genri cos se refi eren a gesti n de negoci os, la mayora de
ellos no expli ci tan aspectos fundamentales de tal gesti n, tales como coordi naci n,
centrali zaci n o descentrali zaci n asoci adas a problemas de agenci a y rol de la
tecnologa en las acti vi dades del proceso, lo cual hace que las opci ones de redi seo
desde el punto de vi sta de gesti n no estn claras.


1
Ver Referencia [14] para una revisin resumida de tales iniciativas
3
i i i ) Los modelos, en consecuenci a, no expli ci tan una gran canti dad de conoci mi ento
tci to del proceso, lo cual di fi culta su uso prcti co y atenta contra la cali dad de los
redi seos basados en ellos.

Para una disciplina nueva, cual es la Ingeniera de Procesos, que este autor incluye dentro de una
mayor que denomina Ingeniera de Negocios [8], esta formalizacin es indispensable, ya que una
metodologa de diseo de procesos debe tener un slido fundamento en una formalizacin del objeto
de diseo, cuales son los procesos de negocios de una empresa. Es por esto que en este documento
hacemos un primer intento de conceptuacin basado en el formalismo de la Ontologa, tal como ha
sido desarrollada bajo la disciplina de Gestin del Conocimiento. Especficamente, desarrollaremos
una Ontologa de los procesos de la empresa, que formalice los PPN que hemos propuesto
previamente. Entonces, a partir de tal Ontologa, reinterpretaremos nuestra propuesta de PPN y
desarrollaremos una metodologa integrada de diseo de la arquitectura de procesos de una empresa
y de los detalles de stos.

2. BASES PARA LA ONTOLOGI A

Para conceptuar de manera ri gurosa los procesos de negoci os de una empresa, recurri mos a
las i deas de la Ontologa, la cual es parte de la Inteli genci a Arti fi ci al [34,42]. Esta se defi ne
como una descri pci n formal y explci ta de los conceptos en un domi ni o de di scurso, en la
forma de clases, propi edades de cada concepto que descri ben las caractersti cas y atri butos de
ste, llamados slots o roles, y restri cci ones sobre los slots, llamados facets o restri cci ones de
los roles [34]. Una Ontologa, j unto con un conj unto de i nstanci as de clases, consti tuye una
base de conoci mi ento.

Por lo tanto, las clases, que son conceptualmente si mi lares a las defi ni das en modelami ento
enti dad-relaci n y en Ori entaci n a Obj etos, son el foco de una Ontologa, ya que descri ben
los conceptos de un domi ni o. Al desarrollar una Ontologa es i mportante empezar por
preci sar el domi ni o y el alcance de la mi sma. Esto i mpli ca establecer el mbi to de acci n de
ella, el uso que se le dar, el ti po de preguntas que i ntentar responder y cmo se
mantendr. A conti nuaci n deben defi ni rse l os trmi nos i mportantes de l a Ontol oga, que
son aqul l os acerca de l os cual es se qui eren real i zar decl araci ones o expl i car a un
usuari o. Lo anteri or permi te defi ni r l as cl ases de l a Ontol oga y su j erarqua, l as
propi edades de cada cl ase o sl ot, que descri ben su estructura i nterna, y l os facets de
stos, que defi nen ti pos de val ores de l os sl ots, su cardi nal i dad, y otras caractersti cas
que el l os tengan.

Basado en este pequeo resumen de las ideas de una Ontologa, ilustramos, va ejemplos, cmo
se construye una Ontologa para una empresa. El producto preliminar completo de este primer
esfuerzo se entregar en el punto siguiente.

4
Empezamos por definir el dominio. El dominio se refiere a todos los elementos necesarios, con
nfasis en sus procesos de negocios, para que una empresa opere en forma competitiva, de acuerdo
a las mejores prcticas conocidas. Tales elementos, configurados de acuerdo a una estructura de
relaciones bien definida, constituyen lo que llamamos una arquitectura. El mbito de accin de la
Ontologa resultante es el de diseo de la arquitectura y sus procesos componentes para empresas
especficas y el uso que se pretende es apoyar una metodologa que formalice tal diseo. Preguntas
tpicas que debe responder la Ontologa son: qu elementos de una arquitectura son vitales para
que una empresa opere competitivamente; cules son las relaciones que deben existir entre los
elementos para cumplir el mismo propsito; y cules son las prcticas que deben regir el
funcionamiento de los elementos.

Ahora, los trmi nos i mportantes en nuestra Ontologa ti enen todos que ver con la
conceptuaci n del funci onami ento de una empresa: entorno, stakeholders (los que ti enen
i ntereses en el negoci o), vi si n, plan del negoci o y estructura organi zaci onal, de procesos, TI
e i nfraestructura. Esto nos lleva a esbozar las clases de la Ontologa. La clase ms i mportante
y general es evi dentemente empresa. Esta puede j erarqui zarse, a lo menos, de dos maneras:
por ti pos de empresas y por la defi ni ci n de las clases que componen una empresa, muy
relaci onado con la defi ni ci n de slots. En la pri mera i dea de ti pos, una j erarqua posi ble de
la clase empresa es la si gui ente:

Empresa

Empresa producti va

Producci n para stock

Producci n conti nua

Producci n lotes

Producci n a pedi do

Empresa de servi ci os

Servi ci os fi nanci eros

Bancos

AFP

Seguros

Otros

Servi ci os de salud

Servi ci os del gobi erno


Servi ci os de transporte

Otros servi ci os
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Esta j erarqua sl o se da a va de ej empl o y no pretende ser exhausti va, ya que no l a
uti l i zaremos en nuestro desarrol l o posteri or, debi do a que no haremos di ferenci as, por el
momento, entre vari os ti pos de empresas.

La segunda jerarqua es la que nos interesa ms y se relaciona con el hecho de que la estructura
interna de la clase Empresa es muy compleja y est compuesta de mltiples subclases por medio de
la relacin compuesta de. Esto tambin puede interpretarse como que Empresa tiene slots cuyos
facets tienen la caracterstica de clases. Adoptando este ltimo punto de vista, las posibles clases que
conforman una Empresa son: Entorno relevante, Stakeholder y Estructura empresa.
Defi ni remos cada una de las clases planteadas por medi o de sus slots. As, en la Tabla 1 se
presenta Stakeholder.



SLOTS CLASE STAKEHOLDER


NOMBRE

TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS
Nombre Stri ng ni ca
Vi nculaci n Smbolo ni ca
Valores posibles= (dueo,
al i ado, organi zaci n
si ndi cal , etc.)
Parti ci paci n Smbolo Mlti ple
Val ores posi bl es=
(di rectori o, mesa ne-
goci aci n, cargo ej ecuti vo,
etc.)

Tabla 1. Slots Stakeholder

En la Tabla 2 se define Entorno relevante y, en la Tabla 3, Estructura empresa. Los dos primeros slots
de sta son un resumen de las clases definidas en un modelo de la empresa de la OMG[35]. El facet
organizacin, que tiene caracterstica de clase, define los mltiples atributos que puede tener una
organizacin del entorno.




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SLOTS CLASE ENTORNO RELEVANTE
NOMBRE

TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS
Nombre

Stri ng ni ca
Relaci n Smbolo ni ca Valores posibles= (clien-te,
proveedor, competi-dor,
regulador, etc.)
Caractersti ca Instanci a Mlti ple Clases= (organi zaci n)

Tabla 2. Slots Entorno Relevante

La defi ni ci n de l a cl ase Estructura empresa refl ej a l as rel aci ones que exi sten con l as otras
cl ases pl anteadas. En efecto, el l a ti ene como sl ots (atri butos) a Stakehol der y Entorno
rel evante, representando el hecho de hay un ci erto nmero de el ementos del entorno
i nteractuando con l a empresa y que exi sten tambi n ci ertos Stakehol der que parti ci pan en
l a empresa.


SLOTS CLASE ESTRUCTURA EMPRESA

NOMBRE TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS
Vi si n y obj eti vos Instanci a ni ca Clases= (Vi si n y obj eti-vos
de una empresa)
Plan del negoci o Instanci a ni ca Clases= (Plan de negocio de
una empresa)
Arqui tectura
empresa
Instanci a ni ca Cl ases= (Arqui tectura
empresa)
Stakeholder de la
empresa
Instanci a Mlti ple Cl ases= (Stakehol der)
Entorno relevante de
la empresa
Instanci a Mlti ple Cl ases= (Entorno
rel evante)

Tabla 3. Slots Estructura Empresa


Todas los facets de los slots de Estructura empresa son clases, lo cual i mpli ca que tambi n
deben ser defi ni dos como tales. Por ello, bosquej amos a conti nuaci n los atri butos de las
clases que no han si do defi ni das.


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Vi si n y obj eti vos de una empresa

Vi si n
Metas
Obj eti vos
Resultados deseados

Pl an del negoci o de una empresa

Mi si n
Est rat egi a
Tct i ca
Di rect i vas

Arqui t ect ura de una empresa

Procesos
Uni dades del negoci o
Arqui t ect ura TI
I nfraest ruct ura


Est a es evi dent ement e una descri pci n parci al de una empresa, con un sesgo haci a su
est ruct ura, l a cual pret ende ent regar l os el ement os necesari os para defi ni r con
preci si n l o que se debe di sear en el l a.

Usando l as i deas esbozadas y enfat i zando el punt o reci n pl ant eado de refl ej ar
adecuadament e l a est ruct ura de l as cl ases que conforman Empresa, deci di mos
represent ar nuest ra Ont ol oga como un di agrama comn de cl ases, el cual se present a
en el punt o si gui ent e.


3. DESARROLLO DE UNA ONTOLOGI A DE PROCESOS

Empezamos con un pri mer ni vel de l a Ont ol oga, que se basa en l as defi ni ci ones del
punt o ant eri or, l a cual nos permi t e poner l os procesos en el cont ext o de l a est ruct ura
de l a empresa. Est e pri mer ni vel de l a Ont ol oga se muest ra en l a Fi gura 1. Como ya se
seal , l a part e superi or de est a Ont ol oga es una snt esi s de l a propuest a de un grupo
de l a OMG para un Busi ness Mot i vat i on Model [35], cuyo foco est en cmo se genera
operat i vament e un pl an de negoci o en una empresa. El aport e nuest ro es l a
expl i ci t aci n de l a Arqui t ect ura empresa, o Ent erpri se Archi t ect ure [22], por medi o de
8
l os el ement os que l a componen, defi ni dos como cl ases de especi al i zaci n
*
. En
part i cul ar, aparece l a Arqui t ect ura Macroprocesos que es l a que queremos det al l ar, ya
que es nuest ro obj et o de di seo.

Es conveni ente expl i ci tar l a rel aci n entre l as dos partes i denti fi cadas en el prrafo
anteri or, l a cual es, en resumen, la rel aci n entre una estructura que deber ser di seada
y una operaci n que uti l i za tal estructura, pero que, adems, l a determi na. Esto se
muestra en l a Fi gura 1 por medi o de l a rel aci n Det ermi na, que est abl ece que l a
Arqui t ect ura empresa debe est ar al servi ci o de l a Vi si n y obj et i vos; de Proveer bases
para, que seal a que un Pl an del negoci o ent rega paut as para el di seo de l a
Arqui t ect ura Empresa; y Desarrol l a, que represent a el hecho que, una vez di seada una
Arqui t ect ura empresa, el l a, al ser operada, provee l os medi os - procesos, uni dades
organi zaci onal es, recursos, et c. para generar el Pl an del negoci o. O sea, exi st e una
cl ara rel aci n de ret roal i ment aci n ent re l a cl ase Arqui t ect ura empresa y Pl an del
negoci o y, en consecuenci a, l a necesi dad de una seri e de i t eraci ones para l l egar a l a
consi st enci a ent re t al es cl ases. Est o t ambi n se puede i nt erpret ar como recursi vi dad,
ya que l a empresa genera su propi a est ruct ura (arqui t ect ura) sobre l a cual ej ecut a sus
act i vi dades, si endo una part e de est as act i vi dades el di seo de el l a mi sma.

Tambi n puede deci rse que l a empresa est cont i nuament e adapt ando su arqui t ect ura
para hacer ms compet i t i va su operaci n.

Ahora bi en, dado que nuest ro i nt ers est en el di seo de l os procesos, debemos
det al l ar l a Arqui t ect ura Macroprocesos, l a cual nos ent regar el det al l e de l o que hay
que di sear y, en al guna medi da, cmo hacer t al di seo.

Est a arqui t ect ura no es neut ra en cuant o a i dent i fi car l os el ement os que l a componen,
si no que t i ene un cl aro sesgo a est abl ecer normat i vament e l a mej or est ruct ura posi bl e,
basndose en l a evi denci a empri ca di sponi bl e respect o a l as est ruct uras que funci onan
mej or. Por l o t ant o hay una gran i ncorporaci n de conoci mi ent o i mpl ci t o que exi st e
acerca de l os procesos de negoci os en l a empresa, el cual se i nt ent a formal i zar.










*
Utilizamos los smbolos estndares para especializacin ( punta cerrada de flecha) y relacin (punta abierta) de
UML[10]
9


Fi gura 1. Pri mer ni vel de l a Ontol oga


La parte normati va de esta arqui tectura es que, de la observaci n y experi enci a de muchas
empresas parti cularmente las lderes en cuanto a i nnovaci n en la gesti n-, se ha
10
determi nado que en una empresa exi sten procesos de negoci os bi en defi ni dos y di seados
que ej ecutan las acti vi dades de una organi zaci n. Ms an, stos se pueden ti pi fi car en
cuatro grandes grupos o macroprocesos, a los cuales pertenecen todos los procesos que una
empresa ej ecuta; de acuerdo a nuestra propuesta [8,9], stos son los si gui entes:

o Macroproceso 1 (Macro1): Conj unto de procesos que ej ecuta la producci n
de los bi enes y/ o servi ci os de la empresa, el cual va desde que se i nteracta con el
cli ente para generar requeri mi entos hasta que stos han si do sati sfactori amente
sati sfechos.

o Macroproceso 2 (Macro2): Conj unto de procesos que desarrollan las nuevas
capaci dades que la empresa requi ere para ser competi ti va: los nuevos productos y
servi ci os que una empresa requi ere para mantenerse vi gente en el mercado; la
i nfraestructura necesari a para poder produci r y operar los productos, i ncluyendo la
i nfraestructura TI ; y los nuevos procesos de negoci os que aseguren efecti vi dad
operaci onal y creaci n de valor para los cli entes, estableci endo, como consecuenci a,
los si stemas basados en TI necesari os.

o Macroproceso 3 (Macro3): Plani fi caci n del negoci o, que comprende el
conj unto de procesos necesari os para defi ni r el curso futuro de la organi zaci n en la
forma de estrategi as, que se materi ali zan en planes y programas.

o Macroproceso 4 (Macro4): Conj unto de procesos de apoyo que manej an los
recursos necesari os para que los anteri ores operen. Hay cuatro versi ones que se
pueden defi ni r a pri ori : para recursos fi nanci eros, humanos, i nfraestructura y
materi ales.

De esta defi ni ci n se desprende que un macroproceso es una colecci n de procesos
i nterrelaci onados que genera un resultado bi en defi ni do necesari o para el funci onami ento
organi zaci onal.

Reci entemente han apareci do, en forma totalmente i ndependi ente, propuestas de lo que
nosotros llamamos macroprocesos, que son casi i dnti cos a los nuestros
*
. As, la estructura
de procesos de HP que se muestra en la Fi gura 2, hecha a parti r de SCOR, ti ene los si gui entes
macroprocesos: Di seo de productos que equi vale a Macro2; Desarrollo del negoci o, a
Macro3; Procesos Habi li tadores, a Macro4; y Cadena con el cliente y Cadena de suministros,
que juntos equivalen a Macro1 Son, tambin, similares nuestros macroprocesos con los propuestos
por VCOR [44] y APQC [1]; la estructura de APQC se muestra en la Figura 3, junto con la
equivalencia a nuestros macroprocesos.


*
Nuestra propuesta data de 1998 y las de HP, VCOR y APQC son posteriores al 2000.
11
Esta estructura de procesos tambi n conti ene una recursi vi dad, ya que Macro2, que es
parte de l a estructura, es l a que genera tal estructura. En parti cul ar, Desarrol l o procesos
i mpl ementa l a Arqui tectura Macroprocesos.





Fi gura 2. Macroprocesos de HP











12



Fi gura 3. Macroprocesos de APQC








13

La Ontol oga resul tante se muestra en l a Fi gura 4.



Fi gura 4. Detal l e de Arqui tectura de Macroprocesos


14
A conti nuaci n, damos algunos detalles de la Arqui tectura macroprocesos.

Enfati zamos nuevamente que un macroproceso en una colecci n de procesos i nterrelaci onados
que generan un resultado bi en defi ni do dentro del funci onami ento de la empresa. Ahora bi en,
la estructura i nterna de cada macroproceso es si mi lar en el senti do que conti ene, a lo menos,
una i nstanci a de cada uno de los si gui entes ti pos de procesos:

Ej ecuci n: conj unto de subprocesos y acti vi dades que transforma ci ertos
i nsumos y recursos en un producto que ti ene valor para la empresa. El producto es
defi ni do con total generali dad y puede i r desde un producto fsi co o un servi ci o
entregado a un cli ente fi nal, hasta un servi ci o a un cli ente i nterno, tal como un plan del
negoci o, un di seo de procesos, un di seo de un nuevo producto, etc.

Gesti n: conj unto de subprocesos y acti vi dades que, a parti r de requeri mi entos
de cli entes, di ri gen la Ej ecuci n, por medi o de, por ej emplo, establecer obj eti vos,
desarrollar planes, asi gnar recursos, programar acti vi dades en detalle y hacer
segui mi ento; todo lo anteri or con el fi n de sati sfacer adecuadamente los
requeri mi entos y poder tener una relaci n apropi ada con el cli ente.

Mantenci n estado: conj unto de subprocesos y acti vi dades que se ali menta de
fluj os de i nformaci n que i nforman la si tuaci n de la Ej ecuci n y Gesti n y
retroali menta i nformaci n actuali zada de estado a stos, generando un ci clo que
permi te a todas las acti vi dades del macroproceso conocer la si tuaci n del mi smo en
todo momento.

La defi ni ci n anteri or puede representarse en un di agrama de acti vi dades, que se muestra en
la Fi gura 5, el cual modela las relaci ones defi ni das en base a fluj os fsi cos e i nformaci n,
si gui endo la notaci n IDEF0
*
. Tpi camente, Gesti n y Ej ecuci n pueden tener vari as versi ones
dentro de un macroproceso.










*
Elegimos IDEF0 [9,10] por ser el nico mtodo de diagramacin de procesos que tiene contenido, en el
sentido de establecer con precisin los diferentes elementos del modelo y darle sentido en el contexto de lo
que pretende el proceso. Sin embargo, las mismas ideas se pueden llevar a la prctica con mtodos como
BPMN [36].
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Fi gura 5. Di agrama de fl uj o (rel aci ones) entre procesos ti po


Damos algunos ej emplos para un mej or entendi mi ento del modelo de la Fi gura 5. El obvi o es
manufactura de productos fsi cos, di gamos productos de papel. El Producto al cli ente
(externo) es, por ej emplo, cartuli na o rollos de papel; el Fluj o fsi co est compuesto de los
i nsumos necesari os: celulosa, ti nturas y otros productos qumi cos; la Ej ecuci n es la
transformaci n en mqui nas papeleras de los i nsumos en productos; la Gesti n va desde la
atenci n a los cli entes para reci bi r pedi dos hasta la confecci n de planes y programas de
producci n para las mqui nas papeleras, y un segui mi ento para asegurar el cumpli mi ento de
stos y la sati sfacci n de los cli entes; Mantenci n estado son los si stemas que permi ten
capturar lo que sucede en Gesti n y Ej ecuci n pedi dos, especi fi caci ones, planes,
programas, trabaj o ej ecutado, etc. para saber en todo momento la si tuaci n del proceso y
retroali mentarlo a las acti vi dades del mi smo. Otro ej emplo es el de generaci n de un plan de
negoci o. El Producto al cli ente (i nterno) es el plan del negoci o; el Fluj o fsi co est compuesto
de documentos vari os tales como vi si n y obj eti vos de la empresa, estudi os de mercado e
i nformaci n del entorno antecedentes cli entes, competi dores, ali ados, reguladores, etc. la
Ej ecuci n es la transformaci n de los documentos i nput en el documento output, cual es el
plan del negoci o; la Gesti n consi ste, en este caso, en asi gnar y organi zar personal en un
grupo de trabaj o que confecci onar el plan, generar un programa de trabaj o y hacer
segui mi ento para cumpli rlo; Mantenci n estado faci li ta el manej o electrni co centrali zado de
todos los documentos i nvolucrados y regi stra e i nforma la si tuaci n del programa de trabaj o.
16

Tal como lo muestra la Fi gura 4, los Procesos conti enen Subprocesos y stos Acti vi dades. Los
Subprocesos son conj untos de acti vi dades que generan un resultado bi en defi ni do necesari o
dentro de un proceso; por ej emplo, en el proceso de Ej ecuci n del di seo de un nuevo
producto, un subproceso que genera un prototi po o modelo a escala del mi smo, o en el proceso
de gesti n de la cadena de valor, un subproceso de anli si s de comportami ento de cli entes
para poder ali mentar campaas de marketi ng. Las Acti vi dades son los elementos de menor
desagregaci n dentro de los macroprocesos, los cuales ej ecutan Prcti cas de trabaj o que
conti enen Lgi ca de negoci o y reglas.

Las Prcticas se entienden como mejores prcticas, vale decir la mejor manera posible de desarrollar
una actividad, sujeto a las restricciones tcnicas, operativas y econmicas que existan en la empresa. La
referencia para definir mejor es el conocimiento que existe acerca de cmo las mejores empresas del
mundo desarrollan sus actividades. Por ejemplo, una prctica reconocidamente buena para manejar
proveedores es la de Dell, que, previa una seleccin de los mismos, les entrega la total responsabilidad
de entregar just in time, dndoles el conocimiento de su plan de produccin. La lgica de negocio de
una actividad es el detalle de su procedimiento de realizacin, de acuerdo a un formalismo adecuado.
Este puede ir desde reglas formales o seudocdigo para actividades que sern totalmente
automatizadas, hasta diagramas de pistas para actividades con una gran componente humana, pero que
interactan con un apoyo computacional.

Los Procesos hacen uso de una Relaci n para efecto de coordi narse entre ellos, como se
muestra en la Fi gura 5. Una Relaci n puede ser un Fluj o i nformaci n o un Fluj o fsi co. Un Fluj o
i nformaci n puede ser I/ O i nformaci n, Control o Fluj o mantenci n estado. El pri mero conti ene
la i nformaci n i nput/ output que requi eren los macroprocesos, procesos, subprocesos y
acti vi dades para poder funci onar, de acuerdo a las prcti cas, lgi ca de negoci o y reglas. Por
ej emplo, la acti vi dad plani fi car, parte de Gesti n en manufactura, necesi ta como i nput un
pronsti co de ventas o los pedi dos de los cli entes y genera como output el plan de producci n.

Un Fluj o de Control se defi ne de acuerdo a lo estableci do en IDEF0; vale deci r, uno que norma,
di ri ge o restri nge el comportami ento de una acti vi dad. Un ej emplo, en la Fi gura 5, es el de
Instrucci ones de ej ecuci n, por medi o del cual Gesti n di ri ge a Ej ecuci n.

Un Fluj o mantenci n estado es uno que permi te actuali zar la si tuaci n del proceso en
Mantenci n estado, con i nformaci n proveni ente de acti vi dades de Gesti n o Ej ecuci n, o la
retroali mentaci n desde aqul a stos. En la Fi gura 5 hay vari os ej emplos de estos fluj os.

Las relaciones de Flujo fsico son aqullas que son input a Ejecucin por ejemplo insumos o
output de ste por ejemplo, un producto; a los cuales llamamos I/ O fsico. Tambin pueden ser
un Recurso, donde utilizamos la definicin IDEF0 para ste; vale decir, cualquier elemento
relevante que se requiera para ejecutar un proceso y que no se insume. Por ejemplo, maquinaria
para realizar una Ejecucin en la manufactura o un sistema que se requiere para realizar una
17
actividad cualquiera de Gestin. Los recursos se representan con flechas que entran por debajo
en representaciones como la de la Figura 5, donde se muestra un Recurso que se requiere en
Ejecucin.

Ntese que el Fluj o mantenci n estado ti ene una duali dad, ya que tambi n se representa como
un Recurso, porque, al ali mentar a un proceso o acti vi dad (por abaj o), si empre hay un si stema
o apli caci n TI que habi li ta tal fluj o.

La arqui tectura presentada en la Fi gura 4, reflej a todas las defi ni ci ones que hemos dado, si n
perj ui ci o que hay algunas relaci ones que se han omi ti do para no compli car el di agrama.



4. DI SEO DE LA ARQUI TECTURA DE PROCESOS

Como di j i mos, el obj eti vo pri nci pal de la Ontologa que proponemos es darle soporte a una
metodologa de di seo de procesos. Dentro de stos, el pri mer di seo relevante es la
arqui tectura de procesos, vale deci r, cules debi eran ser los macroprocesos presentes en un
di seo a i mplementarse en una ci erta rea de la empresa y sus relaci ones. El caso general de
este ti po es establecer todos los macroprocesos que permi ten el funci onami ento adecuado
de la empresa. Casos parti culares de ste son los que requi eren la i denti fi caci n de los
macroprocesos necesari os para generar algn producto parci al necesari o dentro del
funci onami ento organi zaci onal; por ej emplo, un plan de negoci o, un nuevo producto evaluado
y di seado, una selecci n de RRHH para ali mentar las necesi dades de la empresa o un nuevo
proceso de negoci o i mplementado.

Por el momento, la nica gua que tenemos para este trabajo es la definicin de macroprocesos que
incluye la Ontologa, dentro de los cuales deberamos seleccionar los relevantes y especializarlos al caso
particular. La especializacin consiste en explicitar, a partir de la definicin general de un macroproceso,
las caractersticas particulares que debera tener una versin adaptada al caso particular en cuestin.

A lo anteri or podemos agregar que hay relaci ones entre los macroprocesos que no hemos
expli ci tado en la Fi gura 4, para no compli car el grfi co, pero que podemos detallar uti li zando
un di agrama de fluj o, como el de la Fi gura 5. Tal di agrama se muestra en la Fi gura 6, donde
tambi n uti li zamos las convenci ones de IDEF0.


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Fi gura 6. Relaci ones de los macroprocesos de una empresa


Las relaci ones de la Fi gura 6 no son exhausti vas, si no que reflej an los ti pos generales de fluj os
de i nformaci n que exi sten entre los macroprocesos en un caso parti cular; slo si rven como
ori entaci n para encontrar los fluj os especfi cos que deberan exi sti r en tal caso.

I lustramos, a conti nuaci n, por medi o de ej emplos deri vados de casos reales que hemos
abordado, la i denti fi caci n de macroprocesos y sus relaci ones en tales casos, parti endo de las
i deas anteri ormente presentadas.

El pri mer caso se refi ere a una empresa para la cual se desarroll un proceso de plani fi caci n
estratgi ca
*
. Es obvi o que, en pri nci pi o, el macroproceso relevante es Plani fi caci n del
negoci o. Si n embargo, el di agrama de la Fi gura 6 muestra que exi ste una relaci n entre este
macroproceso y Cadena de valor y Desarrollo de nuevas capaci dades, por medi o de los fluj os
Planes e Ideas y resultados. El concepto i mportante aqu es que los planes deben ser
moni toreados a travs de los resultados y que, en su ej ecuci n, pueden aparecer i deas
i mportantes para su adaptaci n y mej ora. Asi mi smo, tales resultados e i deas pueden i mpli car

*
Este caso se basa en un proyecto real desarrollado por Martn Donoso
19
cambi os en los productos y/ o procesos de negoci os, si no se estn consi gui endo los efectos
deseados.

Lo anteri or seala que no se puede di sear un proceso de plani fi caci n estratgi ca, si n
retroali mentarse de los procesos ej ecutantes, para asegurar la efecti vi dad de tal plani fi caci n,
y, adems, tal plani fi caci n, para ser exi tosa, puede hacer necesari o el redi seo de tales
procesos. Estas i deas permi ten elegi r un subconj unto de los macroprocesos y especi ali zarlos al
caso parti cular, lo cual se muestra en la Fi gura 7.

Fi gura 7. Macroprocesos en plani fi caci n estratgi ca


En la Figura 7 hay varios supuestos presentes: la innovacin de productos no es muy relevante, lo
cual elimina de consideracin el macroproceso respectivo; existe un conjunto de KPIs que miden
bien el desempeo del intento estratgico; no son relevantes en la planificacin estratgica el manejo
de otros recursos, tales como RRHH y financieros, por lo que no aparecen los macroprocesos
correspondientes; y el diagrama es asincrnico y no refleja temporalidad; vale decir, no establece
explcitamente que, en una primera etapa, opera un ciclo de planificacin y despus el
correspondiente ciclo de correccin y as sucesivamente.

El otro caso que presentaremos se refiere a la evaluacin y manejo del riesgo operacional que existe
en las empresas y, en particular, en las financieras
*
. El riesgo operacional se define como aqul que
ocurre cuando una empresa ejecuta sus procesos y se presentan eventos que producen dao

*
Este caso se basa en un proyecto real desarrollado por Hugo Mora
20
econmico, como error, robos, prdidas, etc. El desafo de una empresa es ser capaz de medir tal
riesgo y, si es excesivo, mejorar los procesos para llevarlo a lmites aceptables.
De lo anterior se desprende que hay dos macroprocesos claramente involucrados: la Cadena de
valor, donde se opera y ocurre el riesgo, y el de Desarrollo procesos, donde se redisean los
procesos para disminuir el riesgo. Ms oculto, podemos identificar tambin el proceso de manejo
del recurso financiero, que es donde se manifiestan las consecuencias del riesgo operacional y se
implementan, en ltimo trmino, las medidas que se hacen cargo de las prdidas. Tambin podra
introducirse el macroproceso de manejo del RRHH, lo cual no haremos en este caso, si existiera la
posibilidad de usar variables de comportamiento, tales como seleccin, capacitacin, desarrollo e
incentivos.

Lo anteri or nos lleva al modelo de la Fi gura 8.


Fi gura 8. Macroprocesos manej o ri esgo operaci onal


En este caso, la mayor parte de lo relevante ha si do i nclui do en el modelo de la Fi gura 8, dando
una sli da base, como se ha mostrado en la si tuaci n real, para el di seo de los procesos
i nvolucrados. Ntese que, tanto en este caso como el anteri or, aparece la recursi vi dad que
menci onados al plantear la Ontologa: estamos di seando procesos que a su vez di sean
procesos.
21
El lti mo caso que presentaremos se refi ere a desarrollo de nuevos productos en una empresa
de telecomuni caci ones, pero la moti vaci n pri nci pal no el desarrollo, si no que el costeo de los
mi smos para efecto de ali mentar las deci si ones de polti ca comerci al. En esta empresa la i dea
es que los productos paguen por la i nfraestructura y esto se reflej a en que se defi ne una
fbri ca de la cual las uni dades comerci ales demandan servi ci os, pagando por ellos
*
.

Por lo tanto, los macroprocesos relevantes son, en pri mer lugar, la Cadena de valor productos y
servi ci os donde ocurre la deci si n comerci al; Desarrollo de productos, que defi ne los productos
y los costea; y Desarrollo procesos, que provee los modelos para tal costeo. Adems, tenemos
Operaci n fbri ca de productos y servi ci os; la cual, a parti r de un Pronsti co de demanda y
pedi do de coti zaci n, genera el Catlogo de productos y servi ci os, SLAs y costos, que es la
base de las deci si ones comerci ales. Los procesos y sus relaci ones se muestran en la Fi gura 9; la
parte novedosa de este di seo es que el costeo pretende ser ri guroso y preci so, al estar basado
en modelos formales y ej ecutables de los procesos de la fbri ca, donde se genera tal producto,
a los cuales se le asoci an parmetros de costo y, por medi o de si mulaci n del proceso, se
determi na el costo.


Fi gura 9. Macroprocesos de desarrollo y costeo nuevos productos


*
Basado en un proyecto real desarrollado por Aldro Caprile y Mikel Awad.
22
Hacemos notar, nuevamente, las obvi as caractersti cas asi ncrni cas del modelo de la Fi gura 9,
exi sti endo relaci ones por medi o de fluj os que ocurren en escalas de ti empo y con di nmi cas
muy di ferentes. As, hay una relaci n anual, en la cual la fbri ca genera el catlogo a parti r del
pronsti co comerci al, basado en los modelos de procesos y costeo; una conti nua para generar
los productos y servi ci os a parti r de las rdenes; y una espordi ca entre todos los
macroprecesos para gati llar el desarrollo y costeo de nuevos productos y servi ci os


5. PATRONES DE PROCESOS

La arqui tectura de procesos de negoci os que hemos presentado en las secci ones anteri ores se
puede detallar por medi o de establecer los procesos tpi cos que conforman cada macroproceso
y sus relaci ones. Esto lo hacemos por medi o de los Patrones de Procesos de Negoci os (PPN),
tambi n propuestos en 1998 [8], los cuales fueron desarrollados a parti r de i nvesti gaci ones
publi cadas previ amente [3,4,5]. Cada proceso de un macroproceso i ncluye mej ores prcti cas,
de acuerdo a lo publi cado en la li teratura [18,24,25] y nuestra experi enci a con ci entos de
proyectos de redi seo de procesos [47].

5.1. Macroproceso Cadena de val or

Este macroproceso, que llamaremos Macro1, i ncluye los procesos y relaci ones que se detallan
en la Fi gura 10, modelados segn las convenci ones de IDEF0. Cada proceso de Macro1 se
detalla por medi o de descomponerlo en sus subprocesos, lo cual se entrega para
Admi ni straci n relaci n con el cli ente en la Fi gura 11 y para Gesti n producci n y entrega en la
Fi gura 12.

Expli camos, a conti nuaci n, cada uno de los procesos de Macro1.

Admi ni straci n relaci n con el cli ente comprende las acti vi dades de anli si s y marketi ng que
se requi eren para i nduci r y gui ar las ventas; los acti vi dades de ventas y contactos por servi ci os
al cli ente; y el procesami ento de rdenes, i ncluyendo la deci si n de facti bi li dad y conveni enci a
de aceptarlas. Estos detalles se muestran en la parti ci n de la Fi gura 11.

Admi ni straci n relaci n con proveedores ti ene que ver con la determi naci n de los
requeri mi entos de abasteci mi ento; encontrar los proveedores adecuados para cada uno de
ellos; la plani fi caci n y programaci n de las entregas, i nclui do la gesti n de i nventari o; y
controlar que los requeri mi entos sean correctamente sati sfechos.



23

Fi gura 10. Pri mer ni vel Macro1


Fi gura 11. Descomposi ci n de Admi ni straci n relaci n con el cli ente
24

Gesti n de producci n y entrega reali za la plani fi caci n, programaci n y control requeri dos
para la generaci n y entrega de los productos o servi ci os, i ncluyendo el anli si s de demanda,
la plani fi caci n de capaci dad y la logsti ca de di stri buci n. Estos detalles se muestran en la
Fi gura 12.

Producci n y entrega de productos o servi ci os lleva a la prcti ca los planes y programas del
proceso anteri or, reali zando las acti vi dades fsi cas de generaci n y di stri buci n de productos o
servi ci os.

La estructura de Macro1 es claramente la especi fi cada en la Fi gura 5, donde Producci n y
entrega de productos o servi ci os es un proceso de Ej ecuci n; Gesti n de producci n y entrega,
Admi ni straci n relaci n con proveedores y Admi ni straci n relaci n con el cli ente son
i nstanci as de un proceso de Gesti n; y Mantenci n estado corresponde al proceso homni mo.



Fi gura 12. Descomposi ci n de Gesti n producci n y entrega




25
Cada subproceso de un proceso puede, a su vez, descomponerse en los subprocesos que lo
conforman, lo cual se ejemplifica en la Figura 13 para Marketing y anlisis mercado. En tal figura
nos concentramos en Analizar comportamiento ventas, clientes y prospectos, que se presenta en
la Figura 14, donde aparece la actividad Desarrollar modelos comportamiento clientes, para la
cual podemos definir una mejor prctica. Esta incluye el uso de tcnicas de Business Intelligence;
por ejemplo, realizar Data Mining sobre un Datawarehouse con datos de clientes para efecto de
establecer grupos de clientes con comportamientos caractersticos que determinan ciertas
posibilidades en cuanto a acciones de Marketing. Esta mejor prctica determina una lgica de
negocio que gua el desempeo de la actividad y la informacin de entrada y de estado que
requiere, como, asimismo, los flujos que produce, incluyendo la mantencin de estado.

Macro1 incluye la particin de todos sus procesos, lo cual est documentado en [9,10].



Fi gura 13. Descomposi ci n de Marketi ng y anli si s de mercado
26

Fi gura 14. Descomposi ci n de Anali zar comportami ento ventas, cli entes y prospectos


Una caractersti ca clave y ni ca de nuestros patrones es la expli ci taci n de cmo los procesos,
subprocesos y acti vi dades i nteractan para produci r acci ones coordi nadas. Esto se hace por
medi o de los fluj os de i nformaci n que las acti vi dades i ntercambi an y la lgi ca de negoci o que
cada una de ellos ej ecuta para procesar tales fluj os. Por ej emplo, en el caso de apli car Macro1
a producci n para stock, las relaci ones que se generan son las si gui entes: Desarrollo modelos
de pronsti co de la Fi gura 14 genera Modelos pronsti co de ventas que uti li za Plani fi car ventas
de la Fi gura 13 para confecci onar un plan de ventas, el cual es empleado por Plani fi caci n y
control producci n de la
Fi gura 12, que defi ni r y asi gnar a mqui nas los lotes de producci n que se requi eran para
sati sfacer las ventas.


El programa de produccin se retroalimentar a Administracin relacin con proveedores de la Figura
10 para que ste determine requerimientos de materias primas y genere las rdenes de compra por los
faltantes. Presentamos esta cadena de coordinacin como un sub patrn en la Figura 15, donde se
muestra una vista horizontal que mezcla actividades de diferentes vistas verticales de descomposicin,
incluyendo el rol explcito de Mantencin estado
*
. En tal cadena, cada actividad ejecuta una lgica de

*
Esta vista se presenta para facilitar el entendimiento de cmo ocurre la coordinacin; una persona
experimentada en modelamiento no necesita tales vistas. Por supuesto, existen muchas otras cadenas de
coordinacin en un macroproceso
27
negocio que es diseada para obtener el desempeo requerido para producir lo necesario, de acuerdo
al pronstico, asegurando los abastecimientos requeridos y minimizando los costos de produccin.



Fi gura 15. Cadena de coordi naci n



5.2. Macroproceso Gesti n recursos habi l i tadores

Si gui endo la estructura general de la Fi gura 5, presentamos Macro4, en la Fi gura 16, donde
Ingreso, manej o y transferenci a recurso es un proceso de Ej ecuci n; Obtener recurso, Deci di r
manej o recurso y Deci di r transferenci a recurso son i nstanci as del proceso de Gesti n; y
Mantenci n estado recurso es un proceso de Mantenci n estado.

Macro4 apli ca a cualqui er recurso y se pueden desarrollar di ferentes i nstanci as de l; damos
ej emplos de stas a conti nuaci n.

Obtener recurso ti ene que ver con la determi naci n y ej ecuci n de acci ones para obtener
recursos tales como gente, mqui nas, di nero, repuestos, i nsumos de ofi ci nas, etc.; entonces su
propsi to es asegurar que cualqui er necesi dad que la empresa tenga por tales recursos sea
28
provi sta, deci di endo, por ej emplo, contratar gente, pedi r fi nanci ami ento, adqui ri r nuevos
equi pos y externali zar la provi si n de los i nsumos de ofi ci na.

Deci di r manej o recurso es el proceso que asi gna los recursos di sponi bles a los requeri mi entos
proveni entes de otros macroprocesos, tales como nuevos contratados a uni dades del negoci o;
computadores a empleados que los requi eran; espaci o de ofi ci na a nuevos negoci os; y
presupuesto a uni dades del negoci o. Tambi n i ncluye la deci si n acerca de acci ones sobre los
recursos que mej oren sus capaci dades, tales como capaci taci n de empleados, mantenci n de
equi pos, i nversi n de di nero, etc.



Fi gura 16. Macroproceso Gesti n de recursos habi li tadores


Deci di r transferenci a de recursos determi na qu recursos deben envi arse a otras empresas,
tales como equi pos obsoletos, di nero a ser pagado a proveedores, di nero i nverti do, empleados
despedi dos e i nsumos excedentari os.


29
I ngreso, manej o y transferenci a recurso ej ecuta las tpi cas mani pulaci ones de recursos, tales
como i ngreso de los mi smos por medi o de, por ej emplo, contratar personal, reci bi r y
almacenar equi pos y abasteci mi entos y reci bi r di nero de los cli entes; apli caci n de ellos a
di ferentes usos, por ej emplo, dndole una tarea especfi ca a un empleado contratado,
capaci tar al personal, mantener equi pos, i nverti r di nero y entregar computadores a las
personas que les han si do asi gnados; y transferenci a de los mi smos fuera del negoci o por
medi o de, por ej emplo, la venta de equi pos obsoletos o excedentari os, pagar a proveedores,
transferi r di nero i nverti do a las i nsti tuci ones fi nanci eras y despedi r personal.

Macro4 ti ene vari os ni veles ms de detalle que muestran sus subprocesos y acti vi dades, los
cuales se pueden ver en [9].

Hacemos notar que lo que hace a nuestros PPN especi ales es la especi fi caci n de las relaci ones
que deben exi sti r entre procesos, subprocesos y acti vi dades. En el caso de Macro4, es claro
que los fluj os de control Manej o di sponi bi li dad recurso, Mensaj e asi gnaci n recurso e
I nstrucci ones proveen la necesari a coordi naci n entre procesos. Esto es reforzado por Cambi os
estado recursos que actuali za el estado de recursos en Mantenci n estado recurso, el cual
retroali menta tal estado a cada uno de los procesos. Tambi n es claro que hay fluj os que
coordi nan Macro4 con otros procesos, tales como Necesi dades recursos otros procesos, de
nuevos Planes y Recursos a otros procesos.


5.3. Patrn Desarrol l o de nuevas capaci dades

La estructura de Macro2, mostrada en la Fi gura 17, si gue el mi smo patrn de la Fi gura 5, donde
Di seo y construcci n nueva capaci dad es una i nstanci a de Ej ecuci n y Evaluaci n necesi dad
nueva capaci dad y Gesti n di seo y construcci n nueva capaci dad son i nstanci as de un
proceso de Gesti n; y Mantenci n estado es un proceso homni mo.

Dado que el desarrollo de nuevas capaci dades se hace por medi o de proyectos, Macro2 ti ene
los procesos tpi cos necesari os para la gesti n y ej ecuci n de proyectos, adems del apoyo de
Mantenci n estado para actuali zar y comuni car la si tuaci n de las acti vi dades del proyecto.







30

Fi gura 17. Macroproceso Desarrollo de nuevas capaci dades


Por lo tanto, Evaluaci n necesi dad nueva capaci dad es bsi camente anli si s de la i nformaci n
que moti va y vali da el proyecto y la evaluaci n econmi ca formal para deci di r su
i mplementaci n. Por ej emplo, reali zar un estudi o de mercado y calcular un ndi ce econmi co
asoci ado a la i nversi n para el desarrollo de un nuevo producto; anali zar i ndi cadores de
desempeo de los procesos de la cadena de abasteci mi ento para determi nar si es necesari o un
redi seo y calcular i ndi cadores econmi cos para j usti fi car tal redi seo; y evaluar propuestas
de nueva i nfraestructura para determi nar su facti bi li dad operaci onal y tcni ca.

Gesti n di seo y construcci n nueva capaci dad ej ecuta los subprocesos y acti vi dades
necesari as para determi nar los recursos necesari os para el proyecto, obti ene y asi gna tales
recursos y genera un plan para tal proyecto. Por ej emplo, determi na que, para el desarrollo de
un nuevo producto, debe construi rse un prototi po, asi gna personal con las habi li dades
requeri das a un grupo de trabaj o que lo desarrolle y provee un plan de acci n; y para un
proyecto de redi seo, determi na los profesi onales requeri dos y los asi gna al mi smo,
proveyndoles un plan de trabaj o.

Diseo y construccin nueva capacidad ejecuta las asignaciones y los planes originados en los
procesos de gestin llevando a cabo las actividades necesarias. Por ejemplo, realizar el diseo y
31
construccin de un prototipo de acuerdo a un plan; hacer el rediseo de un proceso de acuerdo a
un programa de trabajo; y disear y construir nueva infraestructura siguiendo un plan.

Los procesos de Macro2 se pueden descomponer como se expli c para Macro1, llegando al
ni vel de detalle en el cual se pueden recomendar mej ores prcti cas; por ej emplo, para
evaluaci n, plani fi caci n y programaci n.



5.4. Macroproceso Pl ani fi caci n del negoci o

Macro3 se presenta en la Fi gura 18, donde Desarrollo estrategi a es un proceso de Ej ecuci n;
Gesti n desarrollo estrategi a y Defi ni r concepto del negoci o y vi si n son i nstanci as de un
proceso de Gesti n; y Mantenci n estado es como el proceso homni mo.


Fi gura 18. Macroproceso Plani fi caci n del negoci o

Defi ni r concepto del negoci o y vi si n es el proceso que, basado en la i nformaci n acerca de
aspectos polti cos, tendenci as econmi cas, desarrollos tecnolgi cos y factores de regulaci n y
si mi lares, defi ne la vi si n, o el estado futuro deseado de la empresa, propone metas y
32
obj eti vos (resultados deseados) y desarrolla un modelo de evaluaci n para medi r tales
resultados con mtri cas apropi adas

Gesti n desarrollo estrategi a ti ene dos subprocesos pri nci pales: uno que produce los Planes
desarrollo estrategi a y otro de Evaluaci n propuestas estrategi a que evala el desempeo en la
prcti ca de las estrategi as que han si do i mplementadas. Planes desarrollo estrategi a i ncluye la
asi gnaci n de los recursos humanos, fi nanci eros y de otro ti po necesari os para el desarrollo de
la estrategi a o para su aj uste; y la confecci n de programas para llevar a la prcti ca el trabaj o.

Evaluaci n propuestas estrategi a ti ene como propsi to asegurar que tales propuestas estn
ali neadas con la vi si n de la empresa y que se defi nen mtri cas adecuadas por medi r su
desempeo. Tal desempeo es estableci do por medi o de calcular los valores actuales de las
mtri cas y comparndolos con las metas. Por supuesto, estas evaluaci ones pueden resultar en
planes de desarrollo de estrategi as mej orados para gui ar el trabaj o de Desarrollo estrategi a.

Desarrollo estrategi a debe, entre otras tareas, defi ni r la mi si n de la empresa, la que hace
operati va la vi si n; generar y evaluar opci ones estratgi cas para negoci os actuales o nuevos;
defi ni r la estructura organi zaci onal, necesi dades de procesos de negoci os nuevos o
redi seados y la i ntroducci n de nueva tecnologa; transformar estrategi as y otros cursos de
acci n en planes detallados, i ncluyendo presupuestos, programas y mtri cas de desempeo, a
ser ej ecutados por otros macroprocesos; y aj ustar las estrategi as baj o la di recci n de Gesti n
desarrollo estrategi a. Una de las ms i mportantes tareas en esta li sta es la generaci n y
evaluaci n de opci ones estratgi cas, ya que ellas determi nan las ventaj as competi ti vas de una
empresa. Aqu se pueden uti li zar i deas como las de Porter y otros acerca de estrategi a
[23,27,37].

La coordi naci n entre procesos de Macro3 es claramente ej ecutada por medi o de los fluj os en
la Fi gura 18, tal como se ha ej empli fi cado en la expli caci n anteri or de tales procesos. Tambi n
hay fluj os de coordi naci n con otros macroprocesos. Uno de stos es Planes estratgi cos, el
cual hace las estrategi as operati vas para su ej ecuci n por otros macroprocesos; otro es
Desempeo negoci o que ali menta a Mantenci n estado con la i nformaci n que permi te calcular
las mtri cas de desempeo de las estrategi as; y tambi n tenemos Ideas desde otros procesos,
proveni entes de otros macroprocesos.

Macro3 tambi n puede ser descompuesta en subprocesos y acti vi dades, como fue bosquej ado
en su descri pci n.






33
6. DI SEO I NTEGRADO DE ARQUI TECTURA Y PROCESOS


La si tuaci n ms general que se puede defi ni r es el di seo de una arqui tectura que consi dere
todos los procesos que una empresa necesi ta y el di seo detallado de cada uno de stos. El
enfoque general para este caso es i nstanci ar cada uno de los macroprocesos defi ni dos en la
arqui tectura general de la Fi gura 6. Por ej emplo, pueden exi sti r vari as i nstanci as de Macro1 si
una empresa ti ene algunas cadenas de valor que funci onan de manera i ndependi ente, tal como
una empresa retai l que ti ene la tpi ca cadena logsti ca para los productos que vende, pero que
tambi n ti ene una cadena asoci ada al servi ci o de sus propi as tarj etas de crdi to. Por supuesto,
estas di ferentes cadenas i nteractan por medi o de relaci ones y stas son parte de la
arqui tectura. En algunos casos estas relaci ones son tan i ntensas que el di seo de la
arqui tectura i ncluye la deci si n entre i ntegrar las cadenas de valor en un solo macroproceso o
mantenerlas separadas, pero con partes comunes que i mpli can una estrecha relaci n entre
tales cadenas. Este es el caso de los bancos, en los cuales vari as cadenas de valor para
productos tales como cuentas corri entes, crdi tos, tarj etas de crdi to y si mi lares, comparten
partes comunes; por ej emplo, canales de venta y back offi ce. Un problema i nteresante de
arqui tectura es el de determi nar que es ms costo-efecti vo: i ndependenci a completa o
comparti r parte del proceso. Este es un caso parti cular del problema ms general de
di vi si onali zaci n de empresas, para el cual exi sten modelos teri cos de anli si s [33,46].

El caso ms comn que uno encuentra en la prcti ca es el de di seo de la arqui tectura para una
parte de una empresa, por ej emplo, una parti cular cadena de valor o un grupo de
macroprocesos que son relevantes para cumpli r un determi nado propsi to, tal como se
ej empli fi c en el Punto 4.

Una vez que uno ti ene un di seo de una arqui tectura global o parci al, el si gui ente paso es el
di seo de cada proceso. Para hacer esto la metodologa bsi ca es empezar con los
requeri mi entos que la arqui tectura establece para cada nuevo proceso y apli car el
correspondi ente PPN para deri var un di seo del mi smo. Esto se hace, en la si tuaci n ms
comn en la que exi ste un proceso actual, comparando tal si tuaci n con el PPN que establece
lo que debi era ser. Entonces la deci si n de di seo es establecer cunto acercarse al debi era
ser y con qu prcti cas, i ncluyendo la lgi ca de negoci o para cada una de las acti vi dades baj o
di seo. En los casos en que no hay una si tuaci n actual, la deci si n es cunto de las
recomendaci ones del PPN segui r.

Al deci di r cunto acercarse a las recomendaci ones de un PPN, exi ste si empre un balance
econmi co que depende de las parti culares caractersti cas del negoci o para el cual se estn
di seando los procesos. Este consi ste, bsi camente, en que hay benefi ci os cuanti fi cables
proveni entes del redi seo, pero para obtenerlos hay que hacer una i nversi n en el esfuerzo
de di seo y en la i mplementaci n de ste, i ncluyendo el recurso TI , y hay que i ncurri r en
costos operaci onales adi ci onales recurrentes. Por supuesto, el balance de costos y
34
benefi ci os, medi do por un i ndi cador econmi co apropi ado, debe ser posi ti vo para que se
j usti fi que la i mplementaci n del redi seo. Hay muchas i deas econmi cas que se pueden
uti li zar en este anli si s, las cuales se presentan en [2,6,9,13, 33,46].

A conti nuaci n presentaremos dos casos en los cuales uti li zamos el enfoque reci n bosquej ado
para di sear arqui tectura y procesos de manera i ntegrada.

El pri mer caso es el de ri esgo operaci onal en un banco, cuya arqui tectura ya fue presentada en
el Punto 4, para el cual di searemos el macroproceso de Desarrollo procesos de la Fi gura 8. De
esta fi gura se desprende que el requeri mi ento bsi co para este macroproceso es generar
Nuevos procesos y Di seo i mputaci n ri esgo basndose en Datos fi nanci eros eventos ri esgo y
Datos operaci onales eventos ri esgo. Dado que el PPN que apli ca es Desarrollo de nuevas
capaci dades, de la Fi gura 17 se desprende que el pri mer proceso a di sear es Evaluaci n
necesi dad nueva capaci dad, el cual se especi ali za, en este caso, a Evaluaci n necesi dad nuevo
proceso. El requeri mi ento para este proceso es determi nar qu procesos, operando en la
cadena de valor, redi sear
*
. Esto i mpli ca dos deci si ones de di seo: qu datos acerca de la
operaci n de la cadena de valor de la Fi gura 8 recolectar y qu anli si s hacer con stos.
Nosotros consi deraremos los datos exi stentes actualmente para defi ni r nuevos datos a
recolectar y los anli si s a reali zar con ellos, de la manera que se expli ca ms adelante.

Una vez que los anli si s nos llevan a i denti fi car oportuni dades de redi seo de procesos, se
deben organi zar proyectos a defi ni r planes para llevar esto a cabo. Esto es hecho por el proceso
Gesti n del proyecto de redi seo e i mplementaci n, el cual es una especi ali zaci n de Gesti n
di seo y construcci n nueva capaci dad de la Fi gura 17.

Entonces, otro proceso debe ej ecutar el proyecto de redi seo e i mplementaci n, cual es
Redi seo e i mplementaci n nuevo proceso cadena de valor, el cual es una especi ali zaci n de
Di seo y construcci n nueva capaci dad.

Fi nalmente, tenemos el tpi co proceso de Mantenci n estado, el cual manti ene actuali zada la
si tuaci n de los di ferentes procesos, tales como datos de ri esgo operaci onal, resultado de
anli si s de ri esgo, proyectos de redi seo en ej ecuci n y planes y avance de los mi smos.

Estos procesos que hemos bosquej ado, j unto con los fluj os de i nformaci n que los
i nterrelaci onan que tambi n son especi ali zaci ones de los de la Fi gura 17- conforman el pri mer
modelo de di seo, el cual se muestra en la Fi gura 19.

Entregaremos, ahora, los detalles de di seo de Evaluaci n necesi dad nuevo proceso. Hacemos
esto por medi o de especi fi car los Datos anli si s y la lgi ca de negoci os que mani pula tales
datos y produce una recomendaci n para el redi seo de procesos de la cadena de valor.

*
Ntese que hay que diferenciar el proceso que estamos diseando del nuevo proceso que intentamos generar
como parte de su operatoria.
35

Los Datos anli si s se recolectan actualmente para algunos procesos de la cadena de valor y
consi sten en el regi stro de la prdi da fi nanci era que generan algunos eventos de ri esgo que
ocurren en los procesos de la cadena de valor. Por ej emplo, prdi da debi do al ci erre errneo de
cuentas en el proceso de cuentas corri entes bancari as.

El di seo especi fi ca que esta i nformaci n debe ser recolectada para todos los eventos de
ri esgo en todos los procesos de las cadenas de valor.



Fi gura 19. Pri mer di seo de Desarrollo procesos en ri esgo operaci onal


Ahora, el anli si s consi ste en establecer cuanti tati vamente el ri esgo asoci ado a cada evento,
por medi o de construi r la di stri buci n de probabi li dades del valor perdi do en un ci erto ti po de
evento, con tcni cas estadsti cas estndares. Adems hay que establecer la di stri buci n de la
frecuenci a de ocurrenci a de tales eventos con un procedi mi ento si mi lar. Estas di stri buci ones
pueden, en teora, combi narse por medi o de convoluci ones para establecer la di stri buci n
conj unto del ri esgo, pero esto es muy complej o desde el punto de vi sta analti co. Por lo tanto,
36
alternati vamente, se puede uti li zar si mulaci n Monte Carlo, con la que se genera una
di stri buci n empri ca, a la cual se aj usta una curva de probabi li dades estndar, que puede
tener una forma como se muestra en la Fi gura 20. Con esta curva se puede calcular:


VAR (p): Prdi da que es sobrepasada con una probabi li dad p



Fi gura 20 Di stri buci n de probabi li dades de la prdi da



El p debe ser defi ni do por el banco para que lo cubra adecuadamente; por ej emplo, un p= 0.01
que si gni fi ca que en una en ci en veces (perodos), el ri esgo sobrepasar el VAR (p)

Dado un p, se pueden calcular las VAR para todos los eventos de ri esgo en todos los procesos,
exi sti endo con esto la posi bi li dad de compararlos sobre una base comn, lo cual sugi ere la
si gui ente lgi ca.

Ordenar los eventos de mayor VAR a menor y concentrar los esfuerzos de redi seo en los
procesos donde ocurran los ms grandes VAR, en la i dea de que ellos ti enen el mayor potenci al
de reducci n de prdi da.

V
D
ensidad
Prdida por
perodo de tiempo
37
La otra sali da de este proceso, Di seo i mputaci n ri esgo, es un resultado di recto del clculo de
VAR. En efecto, el banco puede deci di r cuanti tati vamente el p para el cual se qui ere proteger,
que puede tambi n estar estableci do por regulaci ones bancari as, y VAR(p) establece la
canti dad de di nero que debe provi si onar en un perodo para tener tal protecci n.

Ahora presentamos otro caso, que est cerca de consi derar la arqui tectura completa de
procesos de una empresa. Se trata de un i mportante canal de TV, que produce una parte
si gni fi cati va del conteni do de su programaci n
*
. Por lo tanto, en su arqui tectura est presente
Macro1 o su cadena de valor, la cual i ncluye desde la venta de publi ci dad asoci ada a la
programaci n, a parti r de rati ngs esti mados, hasta la producci n de sta, donde se desarrollan
los programas locales y se transmi ten pregrabados o en vi vo y se muestra el conteni do
envasado. Pero, se requi ere, adems, un macroproceso del ti po Macro2 que determi ne toda la
nueva programaci n, la cual est en constante redefi ni ci n, dado la di nmi ca y competenci a de
este mercado. Esto se puede reali zar por medi o de estudi os de mercado que establecen
preferenci as y di sponi bi li dad de materi al envasado y defi nen qu programas desarrollar y
cules comprar. Adems se necesi ta un macroproceso del ti po Macro4 para consegui r los
talentos o rostros que requi eren los nuevos programas para ser exi tosos. Tales
macroprocesos y sus relaci ones se modelan en la arqui tectura de la Fi gura 21. La di nmi ca de
estas relaci ones es muy i ntensa ya que, dada las caractersti cas de este negoci o, el entorno
cambi a constantemente y debe adaptarse la programaci n y los recursos necesari os, i nclui dos
los talentos, para responder adecuadamente. As Desarrollo nueva programaci n ti ene un alto
ni vel de acti vi dad y est constantemente i nteractuando con la Cadena de Valor para adaptar la
programaci n a la competenci a, consi derando los rati ngs del momento. Lo mi smo sucede con
Admi ni straci n talentos que debe responder rpi damente a los requeri mi entos frecuentes y
cambi antes de Cadena de valor por nuevos rostros y tambi n a las demandas de Desarrollo
nueva programaci n por i nformaci n de talentos y su di sponi bi li dad.








*
Este case se basa en un proyecto real realizado por Claudio Salvatore
38


Fi gura 21. Arqui tectura procesos canal TV


En cuanto al di seo de procesos, veremos el detalle de su Cadena de valor. Apli cando el PPN
Macro1, especi ali zamos el pri mer ni vel de la Fi gura 10 a este caso, resultando en el modelo de
la Fi gura 22, lo cual es muy di recto. Expli camos tal modelo a conti nuaci n.

Producci n de programaci n y logsti ca es el proceso donde, si gui endo los Planes de
producci n y logsti ca, se desarrolla y emi te el conteni do. Esto i ncluye la producci n,
grabaci n y emi si n de seri es locales, usando los Talentos di sponi bles, la producci n y
emi si n de programas en vi vo y la emi si n de programas envasados.









39


Fi gura 22. Cadena de valor canal TV


Gesti n de producci n y logsti ca es el proceso que asi gna recursos, programa acti vi dades y,
en general, asegura que la Programaci n, que i ncluye todos los conteni dos a ser emi ti dos con
fecha y hora, es i mplementada con la cali dad adecuada y a costo mni mo.

Marketi ng y Gesti n de ventas ti ene como pri nci pal propsi to generar y vender una
Programaci n que maxi mi ce el valor para el canal en trmi nos de rati ng e i ngresos
publi ci tari os.

Gestin proveedores es el proceso que asegura que todos los recursos, excepto los Talentos,
necesari os para i mplementar la Programaci n estn di sponi bles.

Fi nalmente, Mantenci n estado actuali za y provee toda la i nformaci n que los procesos
necesi tan para reali zar las tareas, tales como rati ngs, requeri mi entos de los cli entes,
programaci n, di sponi bi li dad de recursos y resultados de los anli si s de audi enci a.

40
Hacemos notar que los fluj os de coordi naci n entre los procesos aseguran que el macroproceso
completo opera como un si stema.

Damos, ahora, ms detalles de Marketi ng y gesti n de ventas, usando el patrn de la Fi gura 11.
El mapeo de ste al canal es di recto, lo cual ori gi na el modelo de la Fi gura 23. En tal fi gura nos
concentraremos en Anli si s de mercado y plani fi caci n, al cual apli camos el patrn de la Fi gura
13, resultando en el modelo de la Fi gura 24. Detallaremos aqu el di seo de Anli si s del
comportami ento ventas y cli entes, el cual genera un resultado fundamental para deci di r la
Programaci n, que es la base de todo el macroproceso. Esta acti vi dad ti ene como propsi to
produci r un Pronsti co de rati ng y ventas para una ci erta mezcla de programas (Programaci n),
basndose en datos hi stri cos de rati ng, datos de publi ci dad y ventas, y otra i nformaci n
acerca de las caractersti cas de la audi enci a de la televi si n. Tal pronsti co esti ma el valor de
una determi nada Programaci n para el canal y es el mayor antecedente para deci di r un
conteni do que maxi mi za tal valor.





Fi gura 23. Marketi ng y gesti n de ventas canal TV
41


Fi gura 24. Anli si s de mercado y plani fi caci n para canal TV


Para generar el pronsti co enunci ado, se necesi ta un modelo predi cti vo que sea capaz de
establecer el nmero de televi sores que estarn encendi dos en un ci erto momento y el share
que un programa dado tendr en tal momento en los di ferentes segmentos de la audi enci as.
Esto se puede predeci r con un modelo matemti co complej o que no expli caremos aqu, pero
podemos sealar que en su apli caci n real tal modelo fue capaz de predeci r los rati ngs de
programas con una exacti tud del orden de 90%.




7. I NGENI ERI A DE NEGOCI OS Y SU METODOLOGI A

La Ingeni era de Negoci os es la di sci pli na que provee los fundamentos y la metodologa que
permi ten di sear una empresa, i ncluyendo su arqui tectura empresari al, de la cual es parte la
arqui tectura de procesos, y el detalle de todos los procesos necesari os para que la empresa sea
competi ti va [13].

42
En las secci ones previ as hemos entregado las bases teri co-conceptuales que permi ten
preci sar lo que se debe di sear en una empresa. Adems, hemos entregado elementos
normati vos, como son la estructura genri ca de macroprocesos de la Fi gura 6 y los PPN, que
permi ten ori entar el di seo, y esbozado una metodologa de di seo de la arqui tectura de
procesos y los detalles de sta basada en tales elementos.

En esta secci n complementamos la metodologa, haci endo ms explci ta la relaci n entre los
di seos anteri ores y los planteami entos estratgi cos de una empresa y los posi bles modelos de
negoci os que los llevan a la prcti ca. Adems, i ncorporamos la vari able de las TI,
estableci endo cmo se convi erten los di seos de procesos de negoci os en un di seo de las
apli caci ones computaci onales de apoyo a tales procesos.

Tambi n exami naremos, en esta secci n, cmo vari adas i deas de gesti n moderna se pueden
i ntegrar dentro de la metodologa de la Ingeni era de Negoci os.


7.1. Pl anteami ento Estratgi co

Es evi dente que en un ambi ente globali zado y altamente competi ti vo, como el que enfrentan
las empresas, stas requi eren ventaj as sustentables en el ti empo. Porter defi ni la i dea de
ventaj a competi ti va, que se hace cargo de este desafo, como una si tuaci n en la cual una
empresa domi na una i ndustri a o mercado por un perodo sosteni do de ti empo [37]. Tal ventaj a
puede obtenerse con lo que este autor llama efecti vi dad operaci onal o con posi ci onami ento
estratgi co.

La efecti vi dad operaci onal se defi ne como desarrollar acti vi dades (o procesos) si mi lares a la
competenci a pero de mej or manera. Es claro que en empresas que producen commodi ti es sta
es la manera de competi r, si n perj ui ci o de que se pueda cambi ar eventualmente el modelo de
negoci o para aspi rar a otro ti po de ventaj as. La efecti vi dad operaci onal se basa en uti li zar las
mej ores prcti cas conoci das para las acti vi dades del proceso, con un nfasi s en cada una de
stas de manera i ndi vi dual, por lo que no se requi ere un enfoque de proceso, como el
presentado en este documento, para llevarlo a la prcti ca; con un enfoque tpi co funci onal,
cada uni dad del negoci o puede i mplementar mej ores prcti cas, con las ms vari adas tcni cas,
i ncluyendo las de cali dad total (Si x Si gma, por ej emplo). Es esta caractersti ca el punto dbi l
de esta estrategi a, ya que las prcti cas son copi ables y eventualmente desaparece la ventaj a
competi ti va. Si n embargo, una empresa, para ser vi able, debe tener una efecti vi dad
operaci onal comparable a la de la competenci a; de lo contrari o, sus posi bi li dades de
supervi venci a se debi li tan.

El posi ci onami ento estratgi co consi ste en desarrollar acti vi dades di ferentes que las de la
competenci a o desarrollar acti vi dades del mi smo ti po, pero de manera di ferente. Una
caractersti ca i mportante de esta i dea es que, a di ferenci a de la efecti vi dad operaci onal, el
43
nfasi s es en el conj unto de las acti vi dades; vale deci r es un enfoque si stmi co. La i dea es
tratar de obtener una confi guraci n ni ca de acti vi dades que sea di fci l de i gualar por la
competenci a. Es evi dente la relaci n entre esta i dea de confi guraci n y un di seo de procesos
que coordi ne de manera creati va sus acti vi dades. Un ej emplo claro de posi ci onami ento
estratgi co de este ti po es el que ha consegui do FedEx con sus grandes cli entes, por medi o de
di sear sus procesos logsti cos almacenami ento, pi cki ng y packi ng, despacho, transporte y
entrega- con sofi sti cados mtodos de gesti n y gran grado de coordi naci n y automati zaci n
de ellos [19]. Esto ha hecho posi ble que FedEx se haga cargo de manera i ntegral de toda la
logsti ca de di stri buci n de algunos de sus cli entes, desde la bodega de productos termi nados
hasta la entrega al cli ente, tomando di rectamente los pedi dos de los si stemas de la empresa
que contrata el servi ci o. Es claro que esta empresa ha desarrollado una confi guraci n ni ca de
acti vi dades que ofrece a sus cli entes, la cual ser muy di fci l de i gualar por parte de sus
competi dores.

Al i ntentar consegui r una combi naci n ni ca de acti vi dades, hay vari as i deas de
posi ci onami ento que se pueden uti li zar. En parti cular: estrategi as del mej or producto, soluci n
i ntegral para el cli ente y lock-i n si stmi co [23].

La estrategi a del mej or producto persi gue el li derazgo en el mercado con la mej or fami li a de
productos basada en una plataforma comn y tratando de ser los pri meros en sali r al mercado
o segui r a otros en forma rpi da. Otras caractersti cas de esta estrategi a son:

Persegui r el costo ms baj o del mercado o una caractersti ca ni ca del producto
que le entregue un valor al cli ente, por el cual ste est di spuesto a pagar,

El producto es relati vamente estandari zado y no es parte de algn paquete que
se vende conj untamente,

Los cli entes son numerosos y genri cos,

El foco es en la competenci a a la cual se i ntenta i gualar o sobrepasar,

Los procesos que se opti mi zan son los de desarrollo de nuevos productos,

Los cli entes no ti enen mucha lealtad, lo cual i ncenti va la apari ci n de nuevas
entradas al mercado, la i mi taci n y las guerras de preci os.


En el mercado de productos de consumo masi vo se da este ti po de estrategi a; por ej emplo, en
los ali mentos bsi cos la vari able ms i mportante es el preci o, si n perj ui ci o de que algunas
vari ables de cali dad, obj eti vas o subj eti vas, j ueguen algn papel. Un ej emplo concreto de uso
de esta estrategi a es el de la Isapre Banmdi ca [14], la cual deci di competi r i nnovando en su
44
generaci n de planes de salud, para asegurar que stos respondan a las necesi dades de los
usuari os y sean, al mi smo ti empo, econmi camente efi ci entes: provean un costo comparable a
la competenci a y generen una rentabi li dad apropi ada para la empresa. Esto requi ri de un
nuevo proceso de generaci n de planes que permi ta si mularlos y hacer evaluaci ones que hoy
da no son facti bles.

La estrategi a de soluci n i ntegral para el cli ente persi gue i ntegrarse con la cadena de valor del
cli ente, tomando acti vi dades de tal cadena que se puedan ej ecutar a menor costo por parte de
la empresa oferente y desarrollando soluci ones de alto valor que cui den al cli ente e
i ncrementen su dependenci a. Otras caractersti cas de esta estrategi a son:

Obtenci n de un conoci mi ento profundo del cli ente,

Propuestas de valor para amarrar (lock-i n) al cli ente,

Generaci n de paquetes de productos y servi ci os que i ncrementen el valor
econmi co para el cli ente,

Redefi ni ci n de la manera de capturar y servi r al cli ente, en vez de copi ar a la
competenci a,

Obtenci n de servi ci os de proveedores para i ncrementar la oferta,

Ori entaci n haci a fuera de la empresa para la creaci n de valor para el cli ente,

Innovaci n en desarrollo conj unto de productos con el cli ente.


Es claro que el caso de FedEx hace uso de esta estrategi a. Otro ej emplo de esta estrategi a es el
caso del Metro de Santi ago, que estableci la oportuni dad de proveer a sus cli entes de
publi ci dad de servi ci os en lnea con evaluaci ones cuanti tati vas de su efecti vi dad, por medi o de
uti li zar la cuanti osa canti dad de i nformaci n di gi tal que ti ene acerca del trfi co de los
usuari os de esta empresa, encuestas de ori gen y desti no, encuestas de recordaci n de la
publi ci dad, y encuestas de caracteri zaci n y datos soci oeconmi cos de usuari os. Al contar los
cli entes con estos servi ci os de evaluaci n, que nadi e ms puede proveer y que seran
ej ecutados por ellos mi smos con apli caci ones desarrolladas por el Metro, se i ncrementa el
valor aportado al cli ente, se asegura su fi deli dad y se i ncenti va el traspaso de presupuestos de
otros medi os al ti po de publi ci dad que provee el Metro. Otro ej emplo del mi smo ti po es
Telefni ca en relaci n a los servi ci os de facturaci n que provee a otras empresas, tales como El
Mercuri o y otros portadores de larga di stanci a. A stos se les est ofreci endo una seri e de
servi ci os de valor agregado, tales como i ntegraci n va web para envo de archi vos de
facturaci n y recepci n de i nformes de gesti n; clculo de i ndi cadores de facturaci n; y control
45
de regi stros para detectar errores en los datos y evi tar cargos errneos a los cli entes y
reclamos. Estos servi ci os, ej ecutados por los mi smos cli entes, i ncenti van su i ntegraci n y
fi deli dad y hacen di fci l la apari ci n de soluci ones competi ti vas.

El lock-i n si stmi co trata de crear condi ci ones que hagan muy caro y casi i mposi ble -costo de
cambi o [13,29,30]- que un cli ente pueda presci ndi r de los servi ci os de una empresa (lock-in),
por medi o de crear una empresa extendi da que i ncluya a todos los cli entes y a los
complementadores; stos se defi nen como los que entregan productos o servi ci os que
i ncrementan el valor de los productos del oferente y el portafoli o de servi ci os que ofrece a sus
cli entes. Otros aspectos que se manej an dentro de esta estrategi a son:

La i denti fi caci n, atracci n y culti vo de los complementadores, los cuales
pueden ser externos o i nternos, en el caso de una gran corporaci n,

La cadena de valor se exti ende al mxi mo, i ncluyendo a cli entes, proveedores y
complementadotes,

Se persi gue la creaci n de estndares de facto en una i ndustri a, que estn baj o
el control del oferente, para produci r el lock-i n del cli ente y el lock-out de los
competi dores,

La creaci n de un efecto de externali dad en redes [13,28,39] que hace que, por
efectos de la creaci n de un si stema altamente i nterrelaci onado con los cli entes y
complementadores, el i ngreso de nuevos cli entes al si stema (red) i ncremente el valor
para todos lo parti ci pantes.


El caso paradi gmti co de lock-i n si stmi co es Mi crosoft, que ha i mpuesto el estndar de facto
Wi ndows, i ncorporando una gran canti dad de complementadores al si stema, los cuales
producen los mi les de software que corren sobre este si stema operati vo. Estos software estn,
en la mayora de los casos, slo en Wi ndows, lo cual obli ga a usar este si stema operati vo para
poder uti li zarlos. Otros casos de lock-i n con efecto red son las Yelow Pages y eBay, que, dado
el gran nmero de usuari os que han logrado i ncorporar, tanto oferentes como demandantes,
hacen que el valor de pertenecer a la red sea muy alto y, por lo tanto, abandonar la red por
alguna competenci a, muy di fci l. Otro ej emplo de esta estrategi a es la de BancoEstado en
relaci n a un segmento de las mi croempresas, cuales son los comerci antes mi nori stas que le
compran a grandes proveedores o di stri bui dores. Este banco ha deci di do i ntermedi ar las
transacci ones que ocurren entre di stri bui dores y mi nori stas, proveyendo un servi ci o en lnea
que i ncluye fi nanci ami ento de las operaci ones en el momento en que ocurren. Esto hace
facti ble la transacci n, que actualmente falla frecuentemente por falta de efecti vo de los
mi nori stas.

46
Exi sten antecedentes empri cos respecto a los resultados que las estrategi as planteadas
i nducen en las empresas: un estudi o de empresas de EEUU encontr que la estrategi a de lock-
i n si stmi co produce en promedi o 4 veces mayor i ncremento de valor de mercado que la
estrategi a de mej or producto y la estrategi a de soluci n i ntegral para el cli ente, un mayor
i ncremento promedi o de 1.6 veces [23].

Las i deas anteri ores acerca de estrategi a se resumen en la Fi gura 25, donde se muestran las
di versas maneras en que puede persegui rse la competi ti vi dad. A parti r de estas i deas, al
i ni ci ar un proyecto de di seo del negoci o, debe establecerse el ti po de posi ci onami ento
competi ti vo que se persi gue, descartndose la opci n ni ca de efecti vi dad operaci onal. Este
posi ci onami ento debe estar relaci onado con la Vi si n estratgi ca del negoci o, que defi ni mos
como el estado futuro que esperamos ste alcance, si n establecer, todava los medi os que se
uti li zarn para consegui rlo. Por ej emplo, ser la empresa ms i mportante del mercado, para una
empresa consultora; ser el proveedor de ms baj o costo y de mej or servi ci o al cli ente para una
cadena de farmaci as; y, para Carabi neros, ser el lder en los esfuerzos colaborati vos con los
barri os y otras agenci as, para hacer la ci udad ms segura. De la Vi si n se pueden establecer
resultados deseados, que establecen en forma ms concreta el estado futuro que se qui ere
alcanzar, lo cual permi te defi ni r obj eti vos y metas.




Fi gura 25. Estrategi as competi ti vas


Competiti
Efectividad operacional
Creacin de valor (Estrategia

Mejor
producto
Soluci
n inte- gral al
Lo
ck-in
47
Ej empli fi camos los conceptos anteri ores con BancoEstado. En relaci n a las mi croempresas,
este banco ti ene como Vi si n ser el proveedor de servi ci os de este segmento, con una
parti ci paci n domi nante y generando una rentabi li dad apropi ada. De aqu se desprenden los
resultados deseados: el obj eti vo de parti ci paci n mayori tari a con una meta cercana al 100% y
el obj eti vo de rentabi li dad apropi ada con una meta no mucho menor a la de los negoci os
tradi ci onales.

Los obj eti vos y metas entregan las bases para defi ni r las mtri cas (KPI) que permi ti rn medi r
el xi to del proyecto de redi seo. Esto puede complementarse con un anli si s del ti po
Balanced Scorecard, el cual se basa en las Perspecti vas que se muestran en la Fi gura 26 [27].




Fi gura 26. Perspecti vas del Balanced Scorecard




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Estas perspecti vas nos permi ten desarrollar los conceptos de un cuadro de mando i ntegral, que
consi dere los si gui entes ti pos de vari ables de desempeo:

v Perspecti va Fi nanci era

Crecer con rentabi li dad sustentable:
Incrementar y consoli dar parti ci paci n de mercado
Mej orar costos uni tari os de producci n

Gesti onar efi ci entemente los acti vos.
Mej orar rentabi li dad econmi ca
Baj ar costos fi nanci eros


v Perspecti va Cli entes

Reconoci mi ento de los cli entes
Incrementar grado sati sfacci n cli entes
Incrementar volumen negoci os ganados en competenci a con otros.


v Perspecti va Procesos Internos

Excelenci a operaci onal
Mej orar ci clo entrega
Opti mi zar gesti n de operaci ones en cuanto a uso recursos

Fortaleci mi ento del negoci o
Mej orar y afi anzar relaci n con proveedores
Creci mi ento sustentable con buena i magen de responsabi li dad soci al y
ambi ental.


v Perspecti va Aprendi zaj e y Creci mi ento

Mej orar competenci as en el manej o de procesos
Mej orar confi anza y cli ma laboral
Crear conci enci a y compromi so con la Vi si n.

Los vari ables anteri ores se dan slo a va ej emplo, ya que deben elaborarse para cada caso
parti cular. Si n embargo, nos permi ten tener un esquema para generar i deas respecto a las
mtri cas relevantes para el proyecto de redi seo. Por ej emplo, el caso de BanEstado ti ene una
49
clara Perspecti va Fi nanci era y, en parti cular, de i ncrementar y consoli dar su parti ci paci n en el
mercado de las mi croempresas. Pero, este esquema nos di ce que hay otras Perspecti vas que
debi eran preocuparnos; en parti cular, las Perspecti vas Cli entes y Procesos Internos, a parti r de
lo cual se podran agregar mtri cas adi ci onales de desempeo relevantes en el proyecto, tales
como grado de sati sfacci n de los cli entes, ci clos de entrega (ti empos de respuesta) e i magen
de responsabi li dad soci al al apoyar un segmento de mercado que es, posi blemente,
menospreci ado por otras empresas.

Estas mtri cas podran i ncorporarse con obj eti vos y metas dentro del proyecto.

Resumi mos todo lo di cho este punto con el caso de BancoEstado, donde el planteami ento es
claramente de posi ci onami ento estratgi co en la lnea de lock-i n si stmi co, i ntegrndose
con mi nori stas y proveedores de stos, en una red comerci al y fi nanci era, que se pretende
sea ni ca. Esto est claramente ali neado con la Vi si n del banco de domi nar el segmento
mi croempresas y produci r una rentabi li dad apropi ada, ya que los mi nori stas son muchos y
funci onan asoci ados a proveedores. Esto permi ti r la i ncorporaci n a la red de todos los
mi nori stas de un proveedor en un solo esfuerzo, lo cual i ncrementar el nmero de
parti ci pantes de manera si gni fi cati va y a baj o costo. Los resultados esperados ya han si do
estableci dos para este caso y, a parti r de ellos, las mtri cas que se desprenden para medi r
el xi to de este proyecto son el nmero de nuevos cli entes que ste i ncorporar una vez
i mplementado y su evoluci n en el ti empo, y la rentabi li dad del segmento i ncorporado. De
acuerdo al anli si s de Perspecti vas, tambi n podran consi derarse otras tales como
sati sfacci n de los cli entes, ti empos de respuesta e i magen de responsabi li dad soci al.


7.2. Defi ni ci n del Model o de Negoci o

Un modelo negoci o de una empresa entrega una hi stori a lgi ca que expli ca qui nes son sus
cli entes, qu valoran y cmo se generar un resultado econmi co posi ti vo a travs de
proveer tal valor [32].

La i dea es materi ali zar un planteami ento estratgi co, y una i dea de di seo del negoci o
asoci ada, en un modelo de negoci o plausi ble. Tal modelo debe i nclui r supuestos de sli do
fundamento respecto a los cli entes, que resulten en resultados econmi cos previ stos con
adecuado sustento. Estos deben reflej arse en una evaluaci n econmi ca ri gurosa.

Un ej emplo actual de buen modelo de negoci o es el de eBay, empresa que i ntuy que haba
una gran masa de cli entes que queran transar bi enes y que no podan, o para la cual era
i nefi ci ente, recurri r a las subastas y otros medi os tradi ci onales de venta de bi enes. Tales
cli entes podran ser usuari os de un si stema si mple y de baj o costo, medi ado por Internet, que
les permi ti era transar bi enes de cualqui er ti po si gui endo el modelo de subasta. Tales cli entes
valoraran, adems de las posi bi li dades de transacci n, el no tener que moverse fsi camente, la
50
garanta de pago al vendedor, procedi mi entos si mples de parti ci paci n y el baj o costo
i nvolucrado. Ellos estaran di spuestos a pagar un porcentaj e baj o del valor de la transacci n,
generando los i ngresos que hacen vi able el negoci o. Adems los costos seran baj os, ya que el
modelo de negoci o de eBay no i mpli caba i nvolucrarse di rectamente en el manej o fsi co de los
bi enes ni en el manej o fi nanci ero asoci ado, los cuales se haran con couri er y medi os de pagos
di sponi bles. Por lo tanto, el modelo de negoci o no slo pareca atracti vo, si no que tambin
econmi camente sustentable, como se ha demostrado en la prcti ca con el gran xi to de esta
empresa.

Un caso pareci do al de eBay es el de Google, que descubri un valor asoci ado a las
bsquedas en Internet y una gran masa de cli entes que lo requeran. Google asumi
correctamente que los usuari os, en este caso, no estaban di spuestos a pagar por el servi ci o
y que la clave era crear una gran comuni dad a la cual pudi era extrarsele valor con otros
productos. Uno de estos productos fue la publi ci dad, la cual, en vari adas formas, provee
grandes i ngresos a Google, que la han converti do en una de las empresas ms exi tosas del
mundo.

El crear buenos modelos de negoci os es como escri bi r nuevas hi stori as, casi si empre
vari aci ones de hi stori as conoci das, que, en este caso, son vari aci ones de la cadena de valor
comn a todos los negoci os. Tal cadena, como ya lo hemos vi sto, ti ene dos partes: una
relaci onada con el di seo y generaci n de lo que se produce, adems del abasteci mi ento de lo
necesari o, y otra relaci onada con la venta y transacci ones asoci adas. Por lo tanto, un modelo
de negoci o puede i r, de acuerdo a lo ya di cho en el punto anteri or, en la di recci n de i nnovar
en el producto o i nnovar en los procesos. El ej emplo de Google es en caso de generaci n de un
producto que es muy i nnovador y el caso de eBay, de un proceso nuevo para el tradi ci onal
producto de subasta.

Los modelos de negoci os estn relaci onados con la Mi si n de la empresa, defi ni da como un
enfoque de largo plazo para cumpli r con la Vi si n, que establece la responsabi li dad y la
funci n pri nci pal de una empresa, y defi ne las acti vi dades operaci ones de la mi sma. Por
ej emplo, para una empresa consultora, proveer, consultora, externali zaci n y servi ci os
complementari os de personal a empresas de habla hi spana.

En nuestros casos, un ej emplo i nteresante de Mi si n es el de la empresa de
telecomuni caci ones. Parti endo de una Vi si n de ser la empresa con parti ci paci n mayori tari a
en todos los productos de esta i ndustri a y con sli dos resultados econmi cos, la Mi si n es
proveer toda la gama de servi ci os de la i ndustri a, con una tecnologa y ni vel de servi ci o y
preci os que la haga posi ble. Esto j usti fi ca el modelo que est detrs de la arqui tectura de la
Fi gura 9, cual es el de i nnovar en los procesos para garanti zar, en forma di nmi ca en el ti empo,
productos y servi ci os opti mi zados y de preci o competi ti vo, que fi deli zen a los cli entes actuales
y atrai gan nuevos. La opti mi zaci n se consi gue con la defi ni ci n de una fbri ca , ni co
responsable de la producci n, que debe aj ustar sus procesos en forma permanente para dar un
51
buen ni vel de servi ci os a baj o costo, con mecani smos apropi ados de cuanti fi caci n de su
desempeo. La facti bi li dad econmi ca de este modelo se basa en la generaci n de costos y
ni veles de servi ci o competi ti vos que i ncrementen las ventas con costos controlados.
Los nuevos modelos de negoci os deben someterse al test econmi co, lo cual i mpli ca el uso de
buenos pri nci pi os econmi cos para esti mar benefi ci os y costos asoci ados y generar un plan de
negoci os sustentable.

Otro caso i nteresante de Mi si n y modelo de negoci o es el de BancoEstado. Esto se puede
defi ni r, para el segmento de negoci os en cuesti n, como proveer servi ci os de crdi to a sectores
nuevos que han estado aj enos al fi nanci ami ento. De aqu el modelo de negoci o que parte de la
base que se ti ene una gran canti dad de cli entes, muchos de ellos no bancari zados, que
valoraran un servi ci o de fi nanci ami ento que hi ci era facti ble el pago a sus proveedores en el
momento de la transacci n, requeri do por stos, lo cual falla en muchos casos por falta de
efecti vo de los mi nori stas. Por otro lado los mayori stas tambi n valoraran la garanta de pago
en el momento de entrega. Por lo tanto, los cli entes y el valor estn claros. Ahora, en cuanto a
la facti bi li dad econmi ca, sta se basa en los i ntereses asoci ados al crdi to, que proveeran los
i ngresos, lo cual obvi amente debe i r acompaado de una buena evaluaci n de los mi nori stas,
para evi tar el no pago y obtener los i ngresos. El costo es un punto clave en este caso, ya que se
trabaj ar con grandes nmeros de mi nori stas que, tratados de la manera tradi ci onal, podran
si gni fi car grandes costos de adqui si ci n de cli entes. Por lo tanto, deben exi sti r economas de
escala, manej ando grupos de mi nori stas asoci ados a un proveedor que se i ncorporan a la red
en bloque. Adems toda la soluci n debe ser altamente automati zada para di smi nui r los
costos.

Todo lo di cho lleva, en lti mo trmi no, a garanti zar que las i deas de di seo del negoci o
propuestas, basadas en un ci erto planteami ento estratgi co, ti enen senti do tanto desde el
punto de vi sta de la oferta de valor a los cli entes, como econmi co para el oferente.


7.3. Di seo de l a Arqui tectura de Procesos

La metodologa de la arqui tectura de procesos ya fue bosquej ada en el Punto 4. Bsi camente,
consi ste en i nstanci ar los macroprocesos relevantes de una empresa y determi nar sus
relaci ones a parti r de la estructura genri ca de la Fi gura 4. Los macroprocesos relevantes
estarn determi nados por el planteami ento estratgi co y el modelo de negoci o tratados en los
puntos previ os. Concretamente, sern los necesari os para cumpli r con la necesi dad de obtener
un posi ci onami ento estratgi co, de alguno de los ti pos anali zados, por medi o de un modelo de
negoci o bi en defi ni do.

Todos los casos planteados en el Punto 4 pueden rei nterpretarse a la luz de los conceptos del
prrafo anteri or. As, el caso de plani fi caci n estratgi ca del Punto 4 se basa en la premi sa de
que una manera de obtener un posi ci onami ento estratgi co para una empresa como la del
52
caso, que es proveedora de servi ci os TI y est en un ambi ente de alta competenci a, es tener un
proceso de plani fi caci n estratgi ca que le permi ta adaptar rpi damente sus planes a la alta
di nmi ca del mercado. Esto debe i nclui r el aj uste de los procesos de su cadena de valor, para
ser ms competi ti va. O sea, la i dea central es crear una capaci dad constante de cambi o por
medi o de un conj unto de procesos de plani fi caci n y di seo que genere mej ores procesos de la
cadena de valor, que produzcan la di ferenci aci n. Esta capaci dad puede ori entarse tanto en la
di recci n del mej or producto, i nnovando constantemente en la manera en que se generan,
como en la soluci n i ntegral al cli ente, modi fi cando la cadena de valor para tener una mayor
i ntegraci n con el mi smo. Hacemos notar que, a di ferenci a de una i dea especfi ca de
posi ci onami ento competi ti vo, aqu se est planteando una capaci dad permanente para i nduci r
cambi o en los procesos que generen una secuenci a de i deas para tal posi ci onami ento, lo cual
i mpli ca que, en lti mo trmi no, se est proponi endo di sear el proceso de generaci n de
posi ci onami ento competi ti vo.
Por lo tanto, la Vi si n asoci ada es ser la empresa proveedora de servi ci os TI que los cli entes
prefi eren por la gran cali dad de stos.

De aqu sale como modelo de negoci o el de tener servi ci os en constante perfecci onami ento en
cuanto a su entrega, para crear ms valor que la competenci a para los cli entes, lo cual
deri vara en mayor lealtad y di sposi ci n a pagar ms por tales servi ci os. La evaluaci n
econmi ca asoci ada ponderara los i ncrementos en i ngresos fruto de esta estrategi a con los
mayores costos asoci ados a aj ustar constantemente los procesos de la cadena de valor.

La Mi si n que se desprende de lo di cho es proveer servi ci os i ntegrales TI, adaptados a las
necesi dades de los cli entes, al segmento de mercado de alta tecnologa y grandes proyectos,
donde tales servi ci os son ms valorados.

La arqui tectura resultante de la Fi gura 7 se hace cargo de los planteami entos anteri ores.

El otro caso que rei nterpretamos aqu es el de la empresa de telecomuni ca-ci ones, donde el
planteami ento estratgi co es el de posi ci onami ento estratgi co por medi o de los productos y
servi ci os, ri gurosamente costeados, que aseguren un preci o competi ti vo al cli ente y un retorno
adecuado a los factores de producci n parti ci pantes, el cual es congruente con la Vi si n ya
presentada.

De acuerdo a la Mi si n y modelo de negoci o presentado anteri ormente para este caso, la
arqui tectura requi ere consti tui r una fbri ca i nterna de productos y servi ci os, que sea un centro
de uti li dad para fomentar su efi ci enci a y poder costear tales productos y servi ci os de manera
ri gurosa. Entonces los procesos comerci ales i ntermedi arn los productos y servi ci os,
comprndoselos de la fbri ca y vendi ndoselos al cli ente fi nal. Esto i mpli ca un proceso de
negoci aci n para llegar a ofertas competi ti vas a tal cli ente, pero basado en datos muy
obj eti vos respecto de los costos. Tambi n esto faci li ta el desarrollo y la selecci n de los
productos ms adecuados y la constante mej ora de los procesos de la fbri ca (cadena de valor)
53
por presi n de mercado transmi ti da por los procesos comerci ales. Todo lo di cho se ve
reflej ado en la arqui tectura de la Fi gura 9.
La arqui tectura de procesos debe consi derar las medi ci ones de desempeo que permi tan
evaluar el cumpli mi ento del planteami ento estratgi co del Punto 7.1. Tales medi ci ones pueden
basarse en obj eti vos y metas asoci ados a tal planteami ento o en el esquema ms formal de
Busi ness Scorecard. As en los casos de plani fi caci n y ri esgo operaci onal del Punto 4, se han
defi ni do medi ci ones que permi ten tal evaluaci n. En el pri mer caso, presentado en la Fi gura 7,
se establecen ci ertos KPI s que permi ten medi r explci tamente el funci onami ento de la cadena
de valor para establecer si se est cumpli endo el planteami ento estratgi co, lo cual, en caso de
no sea as, ori gi na necesi dades de cambi o en tal cadena. Lo mi smo sucede en el caso de ri esgo
operaci onal, presentado en la Fi gura 8, donde las medi ci ones de los eventos de ri esgo que
ocurren en la cadena de valor, ali mentan un proceso de evaluaci n, expli cado en el Punto 6,
que permi te establecer necesi dades de cambi o en los procesos en la cadena de valor que
mej oren el desempeo.

Los casos presentados son especi ales, en el senti do que, por arqui tectura, el cambi o en los
procesos est i ncorporado dentro de ella, lo cual permi te expli ci tar la medi ci n del
desempeo. En otros casos ms li mi tados en cuanto a arqui tectura, como el del canal de TV,
presentado en la Fi gura 21, donde no hay cambi o explci to de los procesos de la cadena de
valor como parte de la operatori a de la arqui tectura, tambi n es posi ble i ncorporar medi ci n
de desempeo como parte del di seo detallado de procesos, como lo veremos ms adelante.


7.4. Di seo de l os Procesos

Tal como se seal en el Punto 4, el di seo de los procesos est determi nado, en pri mer
trmi no, por los requeri mi entos que se establecen en la arqui tectura desarrollada en el punto
anteri or. Cada uno de los macroprocesos de la arqui tectura ti ene ci ertos resultados que
produci r y entradas que se requi eren para ello, los cuales estn expli ci tados en la arqui tectura.
Ahora, la estructura i nterna de tales macroprocesos se di sea a parti r de los patrones de
procesos (PPN), tal como tambi n se expli c en el Punto 5. Respecto a este di seo, ya
esbozamos su metodologa en el Punto 6 y hay abundante li teratura [9,10,12,15] y muchos
casos [47] que muestran la bondad del enfoque, por lo cual no ahondamos ms en este tema
aqu. Slo presentaremos algunos antecedentes adi ci onales que aportan en el detalle del
di seo, parti cularmente en lo que se refi ere a las mej ores prcti cas.

Una i dea i nteresante respecto a mej ores prcti cas provi ene de McKi nsey, que ha encontrado
en forma empri ca que l as i nteracci ones entre acti vi dades de una empresa estn cobrando
cada da ms rel evanci a y deben abordarse en forma expl ci ta [13,26]. Las i nteracci ones se
defi nen como l a bsqueda, moni toreo y coordi naci n necesari as para gesti onar el
i ntercambi o de bi enes y servi ci os. Estas se di ferenci an de l as acti vi dades que Mcki nsey
l l ama de transformaci n, l as cual es son equi val entes a l as defi ni das en nuestro patrn
54
Macro1 como Producci n y entrega de bi en o servi ci o, y estn dedi cadas a l a extracci n y/ o
procesami ento de i nsumos en general para converti rl as en productos o servi ci os. Las
acti vi dades que manej an i nteracci ones, l as cual es corresponden al resto de l as acti vi dades
de nuestros patrones, excl uyendo a Mantenci n de estado, pasan a ser vi tal es en l a nueva
economa, cambi ando l as caractersti cas fundamental es de el l as. As, en el pasado, cuando
predomi naba l a gesti n por comando y control , tal es acti vi dades estaban centradas en l os
ni vel es superi ores de l a pi rmi de organi zaci onal , que coordi naban -por medi o de
mecani smos como pl anes, programas, procedi mi entos, regl as y otros, apoyados en TI - l as
acti vi dades de l os ni vel es i nferi ores. La si tuaci n actual en l as empresas ms avanzadas en
cuanto a prcti cas de gesti n es que tal es acti vi dades estn di stri bui das en todos l os
ni vel es de una organi zaci n en una estructura que es mucho ms pl ana. As, rol es tal es
como gerentes y j efes de todo ni vel , representantes de ventas y de servi ci os i nteractan
con otros empl eados, cl i entes y proveedores y proveen l a coordi naci n necesari a para que
l a empresa opere.

La otra caractersti ca actual fundamental de l as acti vi dades de i nteracci n es que estn
pasando de transacci onal es a tci tas. Una acti vi dad transacci onal es aquel l a que ej ecuta
un procedi mi ento bi en defi ni do para cumpl i r una tarea organi zaci onal . Un ej empl o extremo
de este ti po es l a recepci n automti ca de pedi dos por I ntenet en una empresa, pero
muchas otras acti vi dades real i zadas por seres humanos o mqui nas son de este ti po; por
ej empl o, toda la contabi l i dad, l a facturaci n, el pago de documentos y el procesami ento de
pedi dos por productos en stock. Una acti vi dad tci ta es aquel l a que no ti ene un
procedi mi ento total mente defi ni do y en l a que, para l a ej ecuci n de una tarea con
i nteracci ones compl ej as, l a persona a cargo ti ene que enfrentar ambi gedades y ej ercer
j ui ci o basado en conoci mi ento tci to o experi enci al .

En l a actual i dad, l as empresas l deres han automati zado en gran medi da l as acti vi dades
transacci onal es en l a bsqueda de l a efecti vi dad operaci onal , y esto es parte de l a
bsqueda de ventaj as competi ti vas. Si n embargo, como l o seal a Porter [37], estas
ventaj as no son sustentabl es en el ti empo, ya que pueden ser copi adas. Por l o tanto, el
desafo es cmo mej orar l as acti vi dades tci tas y, en parti cul ar, di sear el apoyo
tecnol gi co a l as mi smas, l o cual est rel aci onado con l a bsqueda de ventaj as ms
sustentabl es en el ti empo.

O sea, desde el punto de vi sta de di seo que nos preocupa, de l o anteri or se desprende
que un requi si to fundamental para ser competi ti vo es di sear l as acti vi dades
transacci onal es y l os procesos en l as cual es i ntervi enen con un al to grado de
automati zaci n con TI , para generar efecti vi dad operaci onal , en l a termi nol oga de
Porter. Pero, adems hay que enfrentar el di seo del apoyo TI a l as acti vi dades tci tas,
entendi endo que no pueden automati zarse total mente, en l a i dea de posi ci onami ento
estratgi co proveni ente de conj untos ni cos de acti vi dades que otros no puedan copi ar.
Este apoyo es muy di ferente al de l as acti vi dades transacci onal es, ya que requi ere
55
procesami ento anal ti co asoci ado a l gi ca de negoci o muy compl ej a. Un ej empl o,
correspondi ente a vari os casos real es desarrol l ados por el autor, i l ustra esta i dea, el cual
ti ene que ver con l a generaci n de pl anes y presupuestos de venta en una empresa. Es
obvi o que sta es una acti vi dad tci ta, ya que l as i nteracci ones con l os cl i entes que
demandan l os productos, l a competenci a y l os factores i nternos que determi nan l a venta
son muy compl ej os y exi ste gran ambi gedad. Una manera tri vi al , muy popul ar en l a
prcti ca, de ej ecutar esta acti vi dad es sl o confi ar en el conoci mi ento tci to de l os
ej ecuti vos i nvol ucrados y generar un pronsti co de ventas y un pl an sobre base
puramente cual i tati va. Un di seo estado del arte de esta mi sma tarea es desarrol l ar
model os predi cti vos de l as ventas - que, segn el caso, pueden i r desde model os
economtri cos a model os si mpl es de seri es de ti empo- para pronosti car l as ventas
[10,12,15,38]. Tal es model os, en el caso ms perfecci onado, pueden i ncl ui r vari abl es
causal es que expl i quen l as ventas, tal es como creci mi ento previ sto del PI B, preci o,
publ i ci dad, fuerza de venta y restri cci ones de capaci dad, l o cual permi te a l os ej ecuti vos
a cargo de esta acti vi dad real i zar pronsti cos por escenari os y, en l ti mo trmi no, deci di r
acerca de vari abl es que hacen facti bl e un ci erto ni vel de ventas.

El potenci al de generaci n de ventaj a competi ti va a parti r del di seo del apoyo a
acti vi dades tci tas compl ej as es grande, ya que, segn Mcki nsey [26], actual mente se
hace poco al respecto, segn datos recopi l ados en EEUU. En efecto, l as empresas en este
pas estn i nvi rti endo en TI para mej orar l as acti vi dades de trasformaci n, con un 7,4 %
de l a i nversi n, y l as transacci onal es, con un 38,2 % de l a i nversi n. Por el contrari o, a
l as acti vi dades tci tas se l e dedi ca el 6,2 %. Estos resul tados fueron obteni dos con una
muestra representati va de l as empresas correspondi entes al cuarti l ms al to, defi ni do en
base a producti vi dad l aboral y creci mi ento; o sea son l as empresas con mej ores
resul tados de EEUU. Esto debe contrastarse con l as ci fras de empl eo, l as cual es seal an
que un 41% de l a fuerza de trabaj o de EEUU desarrol l a acti vi dades tci tas, versus un
44% en acti vi dades de transacci ones, y que el sal ari o de l os pri meros es 55% superi or a
l os segundos.

En concl usi n, se puede generar competi ti vi dad tanto con di seo automati zado de
acti vi dades transacci onal es, que es di fci l de sustentar pero i ndi spensabl e para no
quedar en desventaj a, como con el di seo expl ci to de apoyo TI a acti vi dades tci tas,
que, de ser exi toso, es mucho ms di fci l que pueda se i gual ado. Ambos ti pos de di seo
deben ser parte i ntegral de una I ngeni era de Negoci os.

Tal como se seal en el punto anteri or, tambi n pueden i ntroduci rse en el di seo
detal l ado acti vi dades de medi ci n de desempeo. Estas estn rel aci onadas con una i dea
hoy da popul ar en l a l i teratura profesi onal y en productos de software, l l amada Busi ness
Process Moni tori ng (BAM) o Busi ness Process Intelli gence (BPI) [20]. Aqu convi ene
di ferenci ar las medi ci ones de desempeo que estn ori entadas a cambi o estructural e
i ncorporadas explci tamente en la arqui tectura de procesos, tal como fue ej empli fi cado en el
56
Punto 7.4, de las que pretenden medi r desempeo en lnea para apoyar y hacer ms efecti va la
ej ecuci n de los procesos. Aqu nos preocupa esta segunda vari edad de medi ci n de
desempeo. La i dea fundamental en este caso es capturar la i nformaci n de ej ecuci n del
proceso y someterla a anli si s de di ferente ti po para establecer si se estn cumpli endo los
obj eti vos del proceso, estableci dos a parti r de la Vi si n y planteami ento estratgi co,
posi blemente de ti po Balanced Scorecard. Aqu la TI de apoyo al proceso ti ene un rol
fundamental, ya que la i nformaci n ti ene que estructurarse de una manera apropi ada para
poder reali zar los anli si s, lo cual podra requeri r el uso de herrami entas del ti po
Datawarehouse o procesami ento de datos analti co que permi tan i ntegrar y cruzar i nformaci n
de di versos orgenes [7]. Adems los anli si s pueden requeri r de tcni cas sofi sti cadas del ti po
Busi ness Intelli gence, que permi tan detectar patrones de comportami ento que lleven a
establecer si un desempeo es apropi ado o no [21,38]. Por lti mo, hay tecnologa de
presentaci n, ori entadas a presentar los resultados de manera atracti va en tableros de
comandos di gi tales (Di gi tal Dashboards).

Las acti vi dades de moni toreo y medi ci n de desempeo pueden superponerse dentro del
di seo de un proceso y deben ori entarse a establecer el cumpli mi ento de los obj eti vos y metas
del mi smo, retroali mentando los resultados a las acti vi dades del proceso que puedan tomar
acci n ante desempeo i nadecuado.

Como ej emplo de las i deas anteri ores, consi deramos el caso del canal de TV presentado en el
punto 6. En tal caso es claro que los obj eti vos del proyecto de di seo ti enen que ver con
i ncrementar el rati ng de los programas y en consecuenci a, las ventas de publi ci dad. Para ello
es i ndi spensable entender los determi nantes del rati ng, vale deci r, qu factores asoci ados a los
programas i nfluyen en el rati ng y con qu peso. Esto requi ere tener i nformaci n hi stri ca,
adecuadamente organi zada en bases de datos, de programas emi ti dos, sus caractersti cas, los
anli si s de audi enci a reali zados acerca de ellos y otros antecedentes relevantes. Esta
i nformaci n debe ser procesada con tcni cas analti cas apropi adas del ti po Busi ness
Intelli gence, para encontrar un modelo que relaci one el rati ng con ci ertas vari ables que lo
expli can. Esto permi te predeci r el rati ng para tomar deci si ones respecto a la programaci n,
que fue lo que se enfati z en el di seo presentado anteri ormente. Pero tal modelo permi te,
adems, servi r como base a una evaluaci n de desempeo, por medi o de comparar el rati ng
pronosti cado con el realmente alcanzado. Si hay concordanci a, dentro de ci ertos lmi tes, el
desempeo es adecuado y no hay necesi dad de acci n. Si el desempeo es mucho menor que
el pronosti cado, la nueva i nformaci n recolectada, debi damente anali zada, debe llevar a
establecer si es un problema del modelo de predi cci n o si , al contrari o, es un problema debi do
a que la i mplementaci n del programa no fue la adecuada (por ej emplo, las caractersti cas del
mi smo no fueron las ori gi nalmente especi fi cadas), lo cual llevar a una correcci n del
programa o a su eli mi naci n de la parri lla. Estas acti vi dades de moni toreo y evaluaci n de
desempeo no estn expli ci tadas en los modelos de las Fi guras 21,22 y 23, pero en un detalle
del di seo, deberan i ncorporarse.

57
Tambi n es i mportante consi derar en el di seo de l os procesos prcti cas ms bl andas de
gesti n que han mostrado ser exi tosas. Aqu tambi n Mcki nsey nos provee de
antecedentes empri cos que muestran l as prcti cas de este ti po que han resul tado ms
exi tosas en l a prcti ca [31]. As l as empresas que ej ecutaban ci ertas prcti cas de gesti n
tenan mej ores resul tados en cuanto a l a efecti vi dad con que se manej aban vari abl es
tal es como moti vaci n, di recci n, l i derazgo y accountabi l i ty. Las prcti cas que mej or
expl i caban este desempeo eran:

Proveer rol es cl aros dentro de una estructura adaptada a l as necesi dades del
negoci o.
Arti cul ar una vi si n de futuro i nspi rado
Desarrol l ar un ambi ente de trabaj o que favorezca l a apertura, l a confi anza y el
desafo.

Por l o tanto, al di sear procesos uno debe tener en cuenta tal es prcti cas.

Otra fuente de i deas que sustenta y complementa esta propuesta metodolgi ca es el li bro La
Qui nta Di sci pli na de P. Senge [40]. El propone ci nco di sci pli nas para el xi to de una empresa y
la feli ci dad de sus trabaj adores: Habi li dades Personales, Modelos Mentales, Vi si n
Comparti da, Aprendi zaj e en Equi po y Pensami ento Si stmi co.

La disciplina de Modelos Mentales est claramente presente en los modelos de arquitectura y
procesos que se han presentado. Estos tienen el valor de explicitar los supuestos, habitualmente
tcitos, de cmo se concibe el funcionamiento organizacional en cuanto a los mecanismos de
coordinacin, a medicin del desempeo, la asignacin de responsabilidades y muchas otras
variables de diseo. Esto, adems de facilitar un diseo compartido por todos los actores
participantes, incluye el manejo de las disciplinas de Visin Compartida y Aprendizaje en Equipo,
al tener instrumentos que permitan concordar diseos y traspasar el conocimiento, incluyendo a
otros actores relevantes y a los nuevos integrantes que eventualmente se incorporen o reemplacen
a los actuales.

Es tal vez el Pensami ento Si stmi co, la di sci pli na mej or manej ada en la metodologa
propuesta, ya que el enfoque top down, que empi eza con la estrategi a, si gui endo con el modelo
de negoci o y termi nando con un di seo de la arqui tectura y los procesos, obli ga a una vi si n
si stmi ca de la empresa, consi derando si empre todos los procesos que son necesari os para
consegui r un ci erto obj eti vo estratgi co. Esto, llevado en su apli caci n a la empresa en su
conj unto, permi te que todos los que trabaj an en una empresa enti endan el si stema en que
operan. Esto faci li ta el aprendi zaj e organi zaci onal, al temer modelos explci tos, comparti dos y
aceptados que promueven que cada persona enti enda su lugar en la empresa y cmo
contri buye a su vi si n y estrategi a, lo cual i ncenti va tambi n la sati sfacci n personal.
7.5. Di seo de l a Apl i caci n de Apoyo

58
En las etapas de la metodologa presentada hasta ahora han estado presentes como
requeri mi entos las TI que eventualmente apoyarn los procesos. Es as como hemos defi ni do
en todos los modelos de procesos una Mantenci n de Estado, que permi te actuali zaci n de
toda la si tuaci n del proceso que sea relevante para su buen funci onami ento. Adems, toda la
i nformaci n de estado se puede retroali mentar a las acti vi dades del proceso que la requi eran
para su funci onami ento, la cual se muestra con flechas i ngresando por debaj o a las caj as del
proceso.

Por otro lado, tambi n hay requeri mi entos de apoyo TI en las acti vi dades mi smas del proceso,
las cuales pueden automati zarse parci al o totalmente. Esto requi ere que la lgi ca de
reali zaci n de la acti vi dad sea di seada en detalle para las partes que se automati zarn. Por
ej emplo, dentro de los casos presentados en el Punto 6, en el de ri esgo operaci onal aparece la
acti vi dad Evaluaci n necesi dad nuevo proceso, en la Fi gura 19, para la cual se entrega una
lgi ca de anli si s detallada. Tal lgi ca permi te la automati zaci n total de tal acti vi dad. Por
otro lado, en el ej emplo del canal de TV, aparece una acti vi dad de Anli si s del comportami ento
de ventas y cli entes. Para esta acti vi dad se desarrolla un modelo predi cti vo que apoya un
pronsti co de rati ng y ventas, pero que debe ser manej ada por un anali sta. Por lo tanto, tal
acti vi dad ti ene una parte automati zada que ej ecuta el modelo a requeri mi ento del anali sta, el
cual en lti mo trmi no deci de la vali dez de los pronsti cos.

En los dos casos ej empli fi cados est muy claro y preci so el requeri mi ento de apoyo TI dentro
de la acti vi dad y tambi n el apoyo desde Mantenci n de estado, que provee la i nformaci n
necesari a para ej ecutar las lgi cas dentro de la acti vi dad.

Son los requeri mi entos anteri ores lo que defi nen el di seo de las apli caci ones computaci onales
que apoyarn el proceso. Como est expli cado en detalle en otros documentos [10,11,12], tales
requeri mi entos se modelan pri mero como arqui tecturas tecnolgi cas y luego como Casos de
Uso en el lenguaj e de di seo de software UML (Uni fi ed Modeli ng Lenguage). Entonces los
Casos de Uso se detallan usando otros elementos de UML, tales como Di agramas de Secuenci a
y Di agramas de Clases. Estos di agramas proveen un di seo computaci onal que permi te su
i mplementaci n con TI apropi adas [7].


7.6. Construcci n e I mpl ementaci n

La construcci n consi ste en desarrollar las apli caci ones di seadas en el punto anteri or,
uti li zando las TI apropi adas, lo cual tambi n est tratado en otras publi caci ones [10,11].

La i mplementaci n i ncluye tanto el llevar a la prcti ca tanto los procesos como las apli caci ones
TI de apoyo. Esto ti ene un desafo desde el punto de vi sta de gesti n del cambi o, ya que deben
crearse las condi ci ones dentro de la empresa para que todo lo di seado sea aceptado y se lleve
cabo como ha si do concebi do y que la tecnologa sea i nternali zada y realmente usada,
59
parti cularmente cuando es complej a. Este manej o del cambi o no empi eza en esta fase, ya que,
si bi en no lo hemos enfati zado en los puntos anteri ores, los di seos, al ser explci tos y
formales, pueden ser comparti dos y acordados con los usuari os durante todas la etapas
anteri ores, en la i dea de Vi si n Comparti da y Aprendi zaj e en Equi po de Senge.


7.7. Resumen de l a Metodol oga

La metodologa de la Ingeni era de Negoci os propuesta se resume en la Fi gura 27, de la cual
cada una de sus etapas ha si do detallada en los puntos anteri ores. Tambi n mostramos en el
di agrama las ms i mportantes teoras y conceptos que ali mentan la metodologa y los
resultados de cada etapa.

Es i mportante destacar una caractersti ca ni ca de esta metodologa, cual es la de i ntegrar en
un ni co procedi mi ento el di seo de una parte o del total de un negoci o desde el
planteami ento estratgi co hasta el di seo y construcci n de software y la correspondi ente
i mplementaci n. Esto es poco habi tual, ya que las metodologas ms conoci das,
habi tualmente, slo tocan un aspecto parci al del total de lo que esta metodologa consi dera.
As hay todo ti po de metodologas, algunas de las cuales j uegan algn papel dentro de la
propuesta, que cubren aspectos especfi cos, tales como los di seos de estrategi a, modelos
de negoci os, arqui tectura, procesos y software. La i ntegraci n propuesta soluci ona un
problema i mportante de mapeo que exi ste en la prcti ca para transformar di seos
estratgi cos en di seos de procesos y stos en di seos de software, lo cual adems de ser
complej o y suj eto a muchos errores cuando no se ti ene una metodologa apropi ada, ha
si gni fi cado en la prcti ca grandes desperdi ci os de recursos en procesos y software que, en el
mej or de los casos, no sati sfacen las necesi dades estratgi cas de una empresa, o, en el peor,
llevan a proyectos que fracasan completamente y si gni fi can mi llonari as prdi das.

Hacemos notar la si mi li tud de esta metodologa con los macroprocesos de Plani fi caci n del
Negoci o y de Desarrollo de Nuevas Capaci dades, en su especi ali zaci n de Desarrollo Procesos.
De hecho la metodologa toma i deas de ambos macroprocesos y las i ntegra en las etapas de la
mi sma. Lo que se evi ta dentro de la metodologa es el manej o de la gesti n asoci ada a su
ej ecuci n, ya que, en estri cto ri gor, no estamos di seando el proceso de la Ingeni era de
Negoci os, si no que slo una secuenci a de pasos que pueden ser gesti onados de di versas
maneras.

Esta metodologa puede tambi n relaci onarse con el Busi ness Process Maturi ty Model (BPMM),
que defi ne una secuenci a de etapas por la cual puede evoluci onar una empresa para i r
mej orando desde acti vi dades del negoci o i nmaduras e i nconsi stentes hasta procesos bi en
di sci pli nados [16]. BPMM establece ci nco etapas:


60
Ni vel 1: I ni ci al

En este ni vel no se ti enen procesos y prcti cas consi stentes para el desempeo de las
acti vi dades del negoci o. No hay relaci n entre las tareas que se asi gnan a las personas y los
recursos di sponi bles, lo cual produce sobrecarga. La gesti n es por manej o de cri si s y el xi to
de la empresa ante desempeo i nadecuado en este ni vel depende pri nci palmente de los
esfuerzos heroi cos de las personas


Ni vel 2: Gesti onado

En este ni vel se estabi li za el trabaj o local, por medi o de uni dades de trabaj o con
procedi mi entos y prcti cas repeti ti vas que aseguren un desempeo adecuado. No hay
estandari zaci n ni coordi naci n de prcti cas de di ferentes uni dades. Hay algn control por
medi o de la medi ci n del desempeo de las uni dades. Exi ste conci enci a a ni vel ej ecuti vo
acerca de la necesi dad de medi ci n y mej ora de los procesos y hay esfuerzos formales en tal
di recci n.


Ni vel 3: Estandari zado

Se caracteri za por la estandari zaci n de procesos si mi lares en las di ferentes uni dades
de trabaj o. Se establecen las mej ores prcti cas para efecto de estandari zaci n, lo cual permi te
aprender de la experi enci a, adoptando las prcti cas que funci onan mej or. Se establecen guas
y ori entaci ones para mej orar los procesos basado en las mej ores prcti cas estandari zadas. Hay
modelos formales de los procesos estandari zados y stos se centrali zan en un reposi tori o que
permi te comparti rlos.



61



Fi gura 27. Metodologa de la Ingeni era de Negoci os


PLANTEAMIENTO
ESTRATEGICO
DEFINICION
MODELO DE NEGOCIOS
DISEO
ARQUITECTURA
PROCESOS
DISEO
DETALLADO PROCESOS

DISEO
APLICACIN APOYO
CONSTRUCCION E
IMPLEMENTACIN
TEORIAS
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
CONCEPTO
S MODELOS DE
NEGOCIOS,
TEORIAS Y
CONCEPTOS
GESTION, TI
ONTOLOGIA
, ARQUITECTURA
GENERICA, TI
PATRONES
DE PROCESOS,
TEORA Y
PRACTICAS DE
GESTION, TI
OO, UML,
FRAMEWORKS,
HERRAMIENTAS
DE DESARROLLO
HERRAMIEN
TAS DESARROLLO
GESTION DEL
CAMBIO
METODOLOGIA INGENIERIA
NEGOCIOS
Plane
s
Modelo
negocio
Arquitectura
macroprocesos y
requerimientos procesos
Requerimiento
s TI
Diseo
aplicacin
Procesos y
aplicaciones
implementados
Dis
eo
procesos
62
Ni vel 4: Precedi ble

Se llega a una gesti n cuanti tati va de procesos que ti ene como obj eti vo predeci r los
resultados de los procesos. Para esto la empresa debe estabi li zar la vari abi li dad estadsti ca de
los procesos, para tener buenos predi ctores de sus resultados. Se reuti li za el conoci mi ento,
experi enci a y tcni cas que permi ten la mej ora y estabi li zaci n de los procesos. Los procesos
estandari zados se modelan, si mulan y se ej ecutan con software apropi ado. En este ni vel
todava predomi na un enfoque funci onal, en el cual los procesos de las di ferentes reas de la
empresa se manej an en forma no necesari amente i ntegrada.


Ni vel 5: Opti mi zado

La clave de este ni vel es la i ntegraci n de los procesos de las di ferentes reas funci onales para
consegui r los obj eti vos estratgi cos de la empresa. Para esto se redi sean los procesos y sus
relaci ones para hacer posi ble un funci onami ento coordi nado y ali neado con el planteami ento
estratgi co. Hay una conti nua mej ora de los procesos y una gesti n del cambi o que la permi ta,
lo cual i ncluye grupos dentro la organi zaci n encargados de faci li tar tal cambi o, con una
adecuada plani fi caci n, medi ci n de desempeo y correcci n de los proyectos de mej ora de
procesos.

La metodologa que hemos propuesto est di ri gi da a llevar las empresas a los ms altos ni veles
dentro de esta progresi n. Los ej emplos que hemos presentado as lo muestran, ya que casos
como los de plani fi caci n y telecomuni caci ones estn claramente ori entados al Ni vel 5; los
otros son, por lo menos, de Ni vel 4.



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Note : Working papers are available to be request with ceges@dii.uchile.cl


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Vi vi ana Fernndez

48. Evaluaci n Multi cri teri o: apli caci ones para la Formulaci n de Proyectos de Infraestructura Deporti va
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49. Los Productos Deri vados en Chi le y su Mecni ca
Lui s Morales y Vi vi ana Fernndez

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Carlos Vi gnolo F., Chri sti an Potocnj ak C. y Alvaro Ramrez A..

51. Extreme value theory: Value at ri sk and returns dependence around the world
Vi vi ana Fernndez

52. Parallel Replacement under Multi factor Producti vi ty
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53. Extremal Dependence i n Exchange Rate Markets
Vi vi ana Fernndez

54. Incerti dumbre y Mecani smo Regulatori o pti mo en los Servi ci os Bsi cos Chi lenos
Eduardo Contreras y Eduardo Saavedra

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55. The Credi t Channel i n an Emergi ng Economy
Vi vi ana Fernndez

56. Frameworks Deri ved from Busi ness Process Patterns
Oscar Barros y Samuel Varas

57. The Capm and Value at Ri sk at Di fferent Ti me Scales
Vi vi ana Fernndez

58. La Formaci n de Lderes Innovadores como Expansi n de la Conci enci a de S: El Caso del Di plomado en Habi li dades
Di recti vas en la Regi n del Bo-Bo Chi le
Carlos Vi gnolo, Sergi o Spoerer, Claudi a Arrati a y Sebasti n Depolo
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Teodoro Wi godski S. y Carla Torres de la Maza

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Oscar Barros

61. Los deberes del di rector de empresas y pri nci pales ej ecuti vos Admi ni straci n de cri si s: navegando en medi o de la
tormenta.
Teodoro Wi godski

62. No ms VAN: el Value at Ri sk (VaR) del VAN, una nueva metodologa para anli si s de ri esgo
Eduardo Contreras y Jos Mi guel Cruz

63. Nuevas perspecti vas en la formaci n de di recti vos: habi li dades, tecnologa y aprendi zaj e
Sergi o Spoerer H. y Carlos Vi gnolo F.

64. Ti me-Scale Decomposi ti on of Pri ce Transmi ssi on i n Internati onal Markets
Vi vi ana Fernndez

65. Busi ness Process Patterns and Frameworks: Reusi ng Knowledge i n Process Innovati on
Oscar Barros

66. Anli si s de Desempeo de las Categoras en un Supermercado Usando Data Envelopment Analysi s
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70. Di seo de un Instrumento de Esti maci n de Impacto para Eventos Auspi ci ados por una Empresa Peri odsti ca
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Vi vi ana Fernndez

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