10 acciones para mejorar la

comunicacin interna de la
empresa
Comunicacion interna de la empresa Como mejorar la comunicacion a nivel
interno de la empresa con 10 pautas sencillas.
Clima laboral clima laboral comunicacion comunicacion empresarial comunicacion interna
1. Lo primero que se debe hacer es un estudio sobre el estado de comunicacin existente en
ese momento en la empresa para ver qu es lo que est pasando, si hay algo que mejorar y
qu es aquello que se debe mejorar.
2. En ocasiones, existen barreras de comunicacin, e incluso en muchas de esas ocasiones
no se reconoce su existencia. Para mejorar este aspecto hay que ver si existen barreras y
cmo se pueden solventar.
3. Es bueno crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los trabajadores de su
existencia.
4. Para que haya una buena comunicacin a nivel interno en la empresa, hay que haber
un buen clima laboral (y viceversa), por lo que la empresa debe trabajar en lo mximo
posible en tener un buen clima dentro de la empresa, en mejorar las relaciones entre
trabajadores y de cara a la empresa.
5. Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que todos los empleados
deben ser tratados por igual, teniendo en cuenta tambin las caractersticas personales de
cada cual pero sin crear discriminaciones ni diferenciaciones, valorar las sugerencias de los
trabajadores e incluso premiar pblicamente a los que realizan crticas para hacer ver que
todo cuenta en la comunicacin.
6. Es bueno conocer las herramientas con las que puede contar la empresa y utilizarlas
efectivamente. Por ejemplo, los comunicados ms importantes han de estar en el tabln de
anuncios, pero ste debe estar bien ubicado para que sea accesible a todos los trabajadores.
Existe la posibilidad de uso de intranet, boletines de empresa, videoconferencias, buzones
de sugerencias, etc, que se pueden utilizar para comunicarse e informar a los empleados.
7. Si es necesario, se puede crear un crculo de calidad en que en grupos se discute el
funcionamiento de la empresa y se proponen soluciones a los problemas que existen o
podran surgir.
8. Es bueno hacer reuniones frecuentes con los empleados para ver que las cosas van bien, al
menos reuniones anuales pero preferiblemente una reunin de seguimiento a la semana, y
de no ser posible esto una reunin al mes. Hay empresas y trabajadores que lo consideran
una prdida de tiempo, pero no lo es, entre otras cosas porque funciona y porque fomenta el
trabajo en equipo.
9. Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a un consultor para estas
funciones, e incluso no sindolo se puede designar a un responsable de comunicaciones en
la empresa. Su papel ser mejorar la comunicacin interna en la empresa y ofrecer
entrenamiento en las competencias a trabajar.
10. Es recomendable hacer una medicin anual de las variables de la comunicacin para ir
de cara a una mejora continua en la empresa tambin en los procesos de comunicacin.
Crculo de calidad

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El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que
un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados en
sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su
puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Los
grupos se renen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por
personal competente (usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron
introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en
utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de
los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha
sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No obstante,
realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa,
esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de
organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma
espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a
esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a
este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin
especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los
trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de
trabajo es muy alta.
De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran
buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo
de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un
entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce
como empowerment en el mbito empresarial).
Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un
enfoque hacia la gestin por procesos, puesto que una de las caractersticas que debe poseer
este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de
determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su
correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.
ndice
[ocultar]
1 Beneficios
2 Fases para su implantacin
3 Funcionamiento de los crculos
4 Implantacin de acciones y seguimiento
5 Temas a tratar en los crculos de calidad
6 Temas que no deben tratarse en los crculos de calidad
Beneficios[editar]
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los
problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las
ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos
humanos de la empresa.
Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se
genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin intrnseca de los
trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al observar que
sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables
de la empresa.
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que
se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que
se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un
esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente las
razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la
perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el
equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del
objetivo comn.
Fases para su implantacin[editar]
Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes
etapas:
1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la perfeccin
sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems
debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del
buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles.
2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar
un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo como
objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma.
3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una
estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa
en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios
fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza asimismo el
seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases.
4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin. Existen numerosos
mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es que, para su
buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que sern
trasmitidas a toda la organizacin.
5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y
prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus
primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la
adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de
trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A medida que el enfoque de
la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del
facilitador deja de ser imprescindible.
6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la
implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos.
Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario
realizar una declaracin institucional mediante los canales de comunicacin establecidos,
para garantizar que la informacin es conocida por todos.
7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo
modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera
etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a
aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es
decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms
complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente
experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas,
pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras
detectadas por otras reas.
8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las reuniones,
realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que participarn en el
proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los primeros
crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas
primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan
resultar atractivos y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los
primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir
el lanzamiento modificando los temas propuestos.
Funcionamiento de los crculos[editar]
Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero
puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases,
se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se
recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para
no coartar la participacin de sus integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso
que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en
situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las
conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad
de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo.
Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el
encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para
que acten en consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva
(objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su
posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la
organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado
por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.
Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la
lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la
organizacin para la formacin de otros crculos de calidad.
La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales,
ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura
funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se
posea en este sentido.
Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada
ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de
forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontnea, este
hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien
autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia.
Implantacin de acciones y seguimiento[editar]
Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con la
temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin, sobre las
acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevar a la Direccin General.
Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata
valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin de ms grupos de
similares caractersticas.
De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la direccin
funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable de comunicar al propio
crculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para
acometerlas a travs de un plan de mejoras.
Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los
resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser as, se
planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguan a travs de un
segundo plan si es necesario (este asunto estar en funcin de la complejidad de las acciones
propuestas y del impacto que se genere en la organizacin).
En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de
implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad
(recomendable).
Temas a tratar en los crculos de calidad[editar]
Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de
su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito de trabajo de
sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus competencias o incluso
de su rea funcional.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las
acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose
as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la
propuesta de acciones casi imposibles de implantar.
Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos
ejemplos se describen a continuacin:
- Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores.
- Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que
satisface las necesidades y expectativas del cliente.
- Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.
- Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.
- Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o
sugerencias.
- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o
tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su
modificacin.
- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as
la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.
Temas que no deben tratarse en los crculos de calidad[editar]
Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma
constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con
ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situacin en los
puestos de trabajo.
A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solucin de
problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo
de la organizacin:
-Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.
-Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin.
-Las estrategias y polticas generales de la organizacin.
-Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.
-La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas reas
funcionales.