LA QUINTA DISCIPLINA

EL ARTE Y LA PRCTICA
DE LA ORGANIZACIN
ABIERTA
AL APRENDIZAJE
Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin
inteligente.




Las organizaciones inteligentes son posibles
porque en el fondo todos somos aprendices.

Las organizaciones inteligentes son posibles
porque aprender no slo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos aprender.

Lo que se puede encontrar en una organizacin
inteligente es que a pesar que esta no sea
magnifica , se puede aprender a que generen
resultados extraordinarios.

Dadme una palanca y mover el mundo.
Qu son organizaciones inteligentes?

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Cinco nuevas tecnologas de componentes para
innovar las organizaciones inteligentes.

Pensamiento sistmico
Es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para
que los patrones totales resulten ms claros y para
ayudarlos a modificarlos.

DOMINO PERSONAL
El dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y en la realidad objetivamente.

La disciplina del dominio personal, empieza por
aclarar las cosas que verdaderamente interesan,
para poner nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.

MODELOS MENTALES
La disciplina de trabajar con modelos mentales
empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imgenes internas
del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN
COMPARTIDA
La gente no sobresale ni aprende porque se le
ordenen sino porque lo desea.

Los lderes aprenden que es contraproducente
tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

APRENDIZAJE EN EQUIPO
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
con el dilogo, la capacidad de los miembros del
equipo para suspender los supuestos e ingresar
en un autntico pensamiento conjunto.

Dilogo difiere de discusin, que tiene las mismas
races que percusin y concusin, y literalmente
consiste en un peloteo de ideas en una
competencia donde el ganador se queda con todo.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es
donde la llanta muerde el camino si los equipos
no aprenden, la organizacin no puede aprender.

Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos
nuestra ignorancia.
LA QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistmico es la quinta
disciplina.
Es la disciplina que integra las dems
disciplinas, fusionndolas en un cuerpo
coherente teora y prctica.
Sin pensamiento sistmico, la semilla de la
visin cae en un terreno rido.

El pensamiento sistmico tambin requiere las
disciplinas concernientes a la visin
compartida, los modelos mentales, el
aprendizaje en equipo y el dominio personal.

La construccin de una visin compartida
alienta un compromiso a largo plazo.

Una organizacin inteligente es un mbito
donde la gente descubre su realidad. Y cmo
puede modificarla. Como dijo Arqumedes.
Dadme una palanca y mover el mundo

METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE
Se puede traducir por el desplazamiento
mental o cambio de enfoque, trnsito de
una perspectiva a otra.

Captar el significado de metanoia es captar
el significado ms profundo de aprendizaje,
tambin supone un decisivo
desplazamiento o en trnsito mental.
A travs del aprendizaje nos capacitamos
para hacer algo que antes no podamos.

A travs del aprendizaje ampliamos nuestra
capacidad para crear , para formar parte del
proceso generativo de la vida.

Sera descabellado decir Ayer le un gran
libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido
como es.

Las Leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy de las soluciones de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo
necesitamos .examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el
pasado.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de
alfombras, quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que
quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema.
Realimentacin compensadora
Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas
provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin.
Todos conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora,
cuando mas presionamos, mas presiona el sistema; cuando mas esfuerzo
realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere.
Ejercer mas presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una
tensa contencin de los instintos naturales, es agotador.

Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas,
presionamos: fieles, como Bxer, al credo de que el mayor empeo superara
todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a
crear mas obstculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar.
La realimentacin compensadora habitualmente implica una
demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo.
La palabra clave es finalmente. La demora en un circulo de
piezas de domino explica porque los problemas sistemticos son
tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa
cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el
problema quizs haya desaparecido.
Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el
problema, o surja un problema nuevo o peor.

4. El camino fcil lleva al mismo lugar.
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los
problemas, atenindonos a lo conocido. La insistencia en
soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento
asistemtico, lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se
necesita un martillo mas grande.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
A veces la solucin fcil o familiar no solo es ineficaz, sino
adicta y peligrosa. El fenmeno de las mejoras de corto plazo
que conducen a una dependencia de largo plazo es tan
comn que los pensadores sistemticos le han dado un
nombre: Desplazamiento de la carga.
Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y
abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica para
depender de las calculadoras de bolsillo. Con el tiempo, el
poder de la intervencin crece.
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que
toda solucin de largo plazo debe, como dice Meadows,
fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias
cargas.

6. Lo mas rpido es lo mas lento.
Puse las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a
la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un
nuevo modo de pensar. El pensamiento sistmico es mas
desafiante y mas auspicioso que nuestra manera habitual de
abordar los problemas.


7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la existencia de problema. Por
causa me refiero a la interaccin del sistema subyacente que es mas responsable por la
generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificada, podra conducir a modificaciones
que produciran mejoras duraderas. La raz de nuestras dificultades no se encuentra en
problemas recalcitrantes ni de adversarios malignos, sino en nosotros mismos.
El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y
efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias.
Algunos denominan al pensamiento sistmico la la nueva ciencia del desconsuelo, pues
ensea que las soluciones mas obvias no funcionan. En el mejor de los casos , introducen
mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin . El pensamiento sistmico tambin
ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y
duraderas, si se realiza en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan
principio de la palanca.
El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora
de los integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto a los
sntomas. El apndice de orientacin es una especie de timn del timn de una nave.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de
pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras
subyacentes en vez de hechos; cada uno de los arquetipos sistmicos expuestos mas
adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.
Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantneas.


9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias.
No comprendan que podan alcanzar ambas metas, si
estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban
en la otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos
que ambos pueden mejorar a travs del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeos.
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter
depende de la totalidad. Lo mismo vale para las
organizaciones; la comprensin de la mayora de los
problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas.
Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistmicas
crticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros
donde es preciso examinar la dinmica de una industria
entera. El principio clave del "limite del sistema es que las
interacciones a examinar son las mas relevantes para el
problema en cuestin, al margen de los limites
organizacionales locales.

11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por
nuestros problemas alguien. El pensamiento
sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros
y la causa de nuestros problemas formamos parte de
un solo sistema. La cura radica en la relacin con
nuestro enemigo.


UN CAMBIO DE ENFOQUE

El Pensamiento Sistemtico
Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un
poema, debemos ver la totalidad. El pensamiento
sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un
marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para
ver patrones de cambio en vez de instantneas
estticas. Es un conjunto de principios generales
destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos
tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la
ingeniera y la administracin de empresas.
Tambin es un conjunto de herramientas y tcnicas
especficas que se origina en dos ramificaciones: el
concepto de realimentacin de la ciberntica y la
teora del servomecanismo, procedente de la
ingeniera, que se remonta al siglo diecinueve.
El pensamiento sistmico es tambin una sensibilidad
hacia las interconexiones sutiles que confieren a los
sistemas vivientes su carcter singular.

Complejidad de Detalles son las perspectivas
individuales, lineales asistemticas que
interactan, para crear un sistema, un conjunto de
variables que se influyen mutuamente. Estn
diseadas para manipular la complejidad donde
hay muchas variables.

El segundo tipo es la complejidad dinmica,
situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y
donde los efectos de la intervencin a travs del
tiempo no son obvios. Cuando la misma accin
tiene efectos drsticamente distintos a corto y largo
plazo, hay complejidad dinmica.





LA ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAMIENTO
SISTMICO RADICA EN UN CAMBIO DE ENFOQUE:

Ver las interrelaciones en vez de las
concatenaciones lineales de causa efecto; y
Ver los procesos de cambio en vez de
instantneas.
La prctica del pensamiento sistmico comienza
con la comprensin de un concepto simple llamado
freedback o realimentacin, que muestra como
los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre
si.
Se trata de aprender a reconocer tipos de
estructuras recurrentes.


CRCULOS DE CASUALIDAD

La realidad est constituida por crculos pero vemos
lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra
limitacin como pensadores sistmicos.
Lo que vemos depende de cmo estemos preparados
para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura
sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si
queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos
un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido
por crculos.
En el pensamiento sistmico, realimentacin es un
concepto ms amplio. Alude a todo flujo reciproco de
influencia. En el pensamiento sistmico es una axioma
que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay
influencias en una sola direccin.

REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIN Y
LAS DEMORAS: LOS LADRILLOS DEL PENSAMIENTO
SISTMICO

Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de
esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los
motores del crecimiento. Cuando estamos en una
situacin donde las cosas crecen, esta operando la
realimentacin reforzadora.
La realimentacin compensadora (o estabilizadora)
opera cuando hay una conducta orientada hacia las
metas. La meta puede ser un objetivo explicito.
Muchos procesos de realimentacin pueden contener
demoras, interrupciones en el flujo de influencia que
hacen que las consecuencias de los actos emerjan
gradualmente.

ARQUETIPO SISTMICO: LMITES DE CRECIMIENTO

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir
resultados deseados crea un espiral de xito pero tambin
genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando
un proceso compensador ) que eventualmente atentan
contra el xito, a largo plazo.
Principio de administracin: no precipites el
crecimiento, elimina primero los factores que limitan el
crecimiento.
Dnde se encuentra?
La estructura de los lmites de crecimiento, es til para
comprender todas las situaciones donde el crecimiento se
topa con lmites.
Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja
de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su
perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los
lmites de crecimiento.

ESTRUCTURA

En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso
reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera
por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un
proceso compensador ( estabilizador ) que opera para
limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso
ocurre, el proceso se detiene o empeora situacin
inicial
HOMEOSTASIS

Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo
frustran cambios organizacionales que al principio
ganan terreno.

CMO APLICAR LA PALANCA?

La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de
lmites de crecimiento presionando ms, en el mismo
lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como
nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo,
hacemos ms de lo mismo y obtenemos ms de lo mismo
= mismos resultados.
Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo
y se generan ms conflictos, no hay dilogo para cambiar
la situacin.
Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo
por un momento, posteriormente a eso los resultados
logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora.
El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere
una orientacin de largo plazo y una visin compartida.

ARQUETIPO 1: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca,
hallar el punto clave donde los actos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a
mejoras significativas y duraderas.

Intentamos una compensacin mediante mayor
esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo.
Lamentablemente cuanto ms movemos las
palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El
punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
compensador, no el rizo estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, hay que
anular el estimulo limitativo.

1) Identificar proceso reforzador: qu se est
modificando?

2) identificar el factor limitante y el proceso
estabilizador que este crea.

3) realice el grfico de la situacin e identifique
el punto de apalancamiento. No se trata de
presionar ms, pues aumentara la resistencia,
es necesario debilitar la condicin limitante.


ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

La nica solucin fundamental implica un cambio.
La solucin rpida es tentadora tapa agujeros
pero cada vez se necesitar mas presin para
tapar el agujero.
Frente a un problema difcil de abordar, la gente
desplaza la carga del problema a otras soluciones,
o realiza problemas bien intencionados
Lamentablemente las soluciones fciles solo
retrasan la aparicin de los sntomas (igual
aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente
Principio de administracin: no le ponga curita
a lo sintomtico, de solucin a las causas
fundamentales del problema.
EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR
DE VER EL BOSQUE:
Pensamiento sistmico no implica ignorar la
complejidad sino organizarla, organizar la
complejidad en una exposicin coherente que
ilumine las causas del problema y el modo de
remediarlos de forma duradera.

Se obtienen mejores resultados cuando la gente se
auto gestiona, se auto dirige y establecern
estndares mas altos, porque? Porque hay un
aumento en su autoestima y en sus posibilidades
operativas.


III Parte.
Dominio Personal.

No hay aprendizaje organizacional si no hay
aprendizaje individual.

La fuerza activa es la gente.

Comprender: la fuerza de voluntad, la accin del
corazn, la lucha intrnseca por la perfeccin

EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE.
CUL ES EL SECRETO?

Abordar las necesidades
superiores de Autoestima y
Autorealizacin

NUESTRO CAMPO DE TRABAJO
El Espritu humano.

Necesitamos Reforzar El ALMA.

El Aprendizaje Personal.

Abordamos la Vida.

PARA QU?

Llegar al Dominio Personal.

Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde una perspectiva
creativa y no meramente reactiva. Como una disciplina
LA ESENCIA DEL DOMINIO PERSONAL

Consiste en aprender a generar y
sostener la tensin creativa de
nuestras vidas
QU SE NECESITA?
Aprendizaje


Expandir la aptitud para producir
los resultados que deseamos.
CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS CON
DOMINIO PERSONAL
Tienen sentido de propsito.

Con visiones y metas.

La visin es una vocacin.

Ven la realidad actual.


MS CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS
CON DOMINIO PERSONAL
Ven la realidad Actual, como un aliado.

Perciben las fuerzas del cambio.

Desean ver realidad como creciente
precisin.
No sacrifican su singularidad.
LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL.
Son muy consientes de su
ignorancia, su incompetencia y
sus zonas de crecimiento
EL LUGAR PARA SER FELIZ EL TRABAJO
Convertir en el trabajo en un lugar maravilloso.

La oportunidad de la realizacin plena mediante el
desarrollo personal desde el trabajo equivale a dar a
nuestros colaboradores la posibilidad de ser felices en el
lugar en el que pasan la mayor parte del da
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
Bases:
Visin Personal, que se desea.
Sostener la Tensin Creativa: La brecha
de entre la visin y la realidad genera la
necesidad de moverse. Aplicando la tensin
emocional.
EL FRACASO SEGN LA TENSIN CREATIVA
Un error es un hecho cuyo
beneficios plenos an no se han
volcado a su favor. Una
oportunidad de aprender.
CONFLICTO ESTRUCTURAL

Para vencer el conflicto
estructural necesitamos cambiar las
creencias que nos detienen.
EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA
DISCIPLINA
Cambios en una persona que posee
Dominio Personal:

Visin de la conexin con el mundo.

Compasin: compromiso con la
totalidad.
MODELOS MENTALES.
Por que fracasan las mejores Ideas?
Por los modelos mentales, que impiden ver la
realidad.

Los modelos mentales determinan el modo de
interpretar el mundo y el modo de actuar en el mundo
MODELOS MENTALES
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e
imgenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone
"volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes
internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio" (Senge, 18).
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque
las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque
no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos
Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes
internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar.
LA JERARQUA


















La necesidad de la jerarqua es un ejemplo de Modelo Mental muy
arraigado. Sin embargo: "en la Organizacin Autoritaria
tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la
Organizacin Inteligente, el "nuevo dogma" consistir en Visin,
Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables sern las
que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para
desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar
toda situacin
LA APERTURA Y EL MRITO
Son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La
apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla
igual de la empresa a la 10 de la maana en una reunin
de trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos. Y
el mrito supone superar el hbito de tomar decisiones
para crear una impresin favorable para progresar o para
quedarse en el puesto si uno est en la cima.
MODELOS MENTALES QUE SE OPONEN A
ESTOS VALORES
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos
valores estn defendidos por las "Rutinas Defensivas":
somos expertos en protegernos "del dolor y la
amenaza representados por las situaciones de
aprendizaje" y desarrollamos una especie de
"incompetencia calificada".
LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LOS MODELOS MENTALES INCLUYEN,
ENTRE OTRAS, CUATRO APTITUDES ESENCIALES
.1- Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en nuestros
saltos de la observacin a la generalizacin).
2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente
callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos
columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y
en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos
expresando.
3.- Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo
de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la
Persuasin (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa
las aptitudes para una investigacin honesta.
VISIN COMPARTIDA

La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal
y lo mundano para modificar la relacin de la gente con la
compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y,
creando una identidad comn, es el primer paso para que
personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen
a trabajar en equipo.
De las visiones compartidas a las visiones personales
PARA CONSEGUIR QUE UNA VISIN SE VUELVA MAS INTENSA Y DURADERA SE
DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS:

1. Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde
arriba" o que se origina en los procesos de planificacin institucionalizados
de la organizacin. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que
se ha popularizado como "formulacin de la visin", a menudo con la
asistencia de consultores
2. Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente
"comprometida" con la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la
visin
ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIN
Compromiso. Queremos la visin. Lograremos concretarla.
Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

Alistamiento. Queremos la visin. Haremos lo que sea
posible dentro del "espritu de la ley".

Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visin.
Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la "letra de
la ley". "Buen soldado".
ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIN
Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo
que se espera y nada ms. "Bastante buen soldado".

Acatamiento a Regaadientes. No vemos los beneficios de la
visin, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi
todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio,
pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos
lo que se espera. "No lo har; no podis obligarme".

Apata. No estamos a favor ni en contra de la visin. No
manifestamos inters ni energa. "Ya es hora de irse?".
VISIN POSITIVA Y VISIN NEGATIVA

Qu queremos?" es distinto de "Qu
queremos evitar?". Esto ltimo es lo que
llama Senge "visin negativa" y es la
que ms prevalece en nuestra sociedad
(evitar la prdida de empleo, la
bancarrota, las drogas etc.). Sin
embargo son limitadas por tres razones:
RAZONES QUE LIMITAN LA VISIN POSITIVA
1- La energa que podra utilizarse para
conseguir algo nuevo se canaliza hacia
"impedir" algo que no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia:
"nuestra gente no tiene verdadero inters".
Slo logran convocatoria cuando hay suficiente
amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: slo motivan
mientras la amenaza persiste.
MODOS DE ENERGA FUNDAMENTALES
As, existen 2 modos de energa fundamentales para
motivar a las organizaciones:

El Temor y
La Aspiracin.

En las visiones negativas subyace el temor, mientras que
en las positivas es la aspiracin. El temor puede funcionar
muy bien en periodos cortos, pero la aspiracin perdura
como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
GRACIAS