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Brochure Modelo Trebol

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04/22/2013

Modelo estratégico para el desarrollo de empresas exitosas y perdurables

Modelo TREBOL
PRODUCTO DE CONSULTORIA

El Modelo Trébol es un producto de consultoría. Es un arquetipo hacia la reconstrucción de empresas exitosas y perdurables. Un modelo con foco en: alineación de visiones y objetivos de la empresa e integrantes, un esquema integral, un enfoque sobre los centros de interés y un modelo que coconstruye las habilidades y características con las bases de la empresa.

Empresas exitosas y perdurables
EL MODELO TREBOL MOLDEA LOS ATRIBUTOS Y CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS.

Las empresas deben crear y desarrollar los atributos y características que le confieran el éxito y perdurabilidad en el mercado.
Las exitosas son aquellas que: Y la perdurabilidad está aso- Tienen habilidades y caracterís- ciada a aquellas que: ticas: internas y externas únicas, - Han superado la muerte - Que les otorgan una ventaja com- anunciada producto de: petitiva, - Con una rentabilidad a largo plazo superior a los competidores, y a su costo de oportunidad, . El traspaso de generaciones. . La ausencia del fundador(es).

- Que les permitió lograr una posi. El pasó de líderes. ción en el mercado diferenciada - Y a reinventado su modelo (dominante o no), de negocios para adaptarse - Con una rentabilidad a largo pla- al mercado. zo superior a los competidores, y a su costo de oportunidad.

Papel integral del modelo
PAPEL INTEGRAL El éxito y perdurabilidad de las empresas no depende de una cualidad, un área o una persona. La empresa es un sistema vivo, y como tal cada una de sus partes hace a un todo. El equilibrio, alineación y aporte de cada una de ellas le permite vivir y crecer. TREBOL contribuye a integrar cada parte de la organización sobre un eje central. El plan maestro producto de la implementación integral del modelo beneficia a la empresa con la sinergia de cada una de las áreas en pos de una visión, misión y objetivo común.

Papel estratégico del modelo
CIMIENTOS El modelo TREBOL nace con el mismo enfoque estratégico que implementa en las empresas. Sus cimientos parten de la excautiva investigación de las características y cualidades exitosas y perdurables de las distintas disciplinas estratégicas. Las cualidades y características que hacen de este modelo altamente competitivo son: - señalar el rumbo y permitir la visión periférica, - alinear y concentrar esfuerzos, - explotar las fuentes de ventajas estratégicas, - visión sistémica, - equilibrio entre la previsión y adaptabilidad, - incorporar aprendizaje y estrategias emergentes, - monitorear el entorno, - asentar las bases para su implementación, - realizar seguimiento y - cumplir un papel de control y comunicación.

Pilares del modelo
EL MODELO TREBOL SE SUSTENTA PRINCIPALEMENTE EN CUATRO EJES CENTRALES

Estos son los pilares en los cuales se basa para conseguir el papel estratégico e integral
Generar los cimientos Centros de Interés

Alineación de intereses

Implementación y seguimiento

Pilares del modelo

Generar los cimientos

El éxito de las iniciativas está en la habilidad y apoyo de todos los integrantes de la organización. El modelo provee de un sistema y herramientas (cualidades de empresas exitosas + análisis de la empresa) para delinear las cualidades y características de la empresa sobre el trabajo en equipo en las bases de la empresa.

Pilares del modelo

Alineación de intereses

La clave central del modelo es entrelazar y alinear la visión, misión y objetivos de cada individuo con el nivel superior y la empresa.

Pilares del modelo

Centros de Interés

El enfoque estratégico del modelo se centra en satisfacer en el Largo Plazo a todos los Centros de Interés de las empresas (Clientes + Personal + Propietarios + Vínculos estratégicos -proveedores, gobierno, sindicados, etc.-).

Pilares del modelo

Comúnmente, el fracaso de un impecable diseño estratégico, se encuentra en la falla de su ejecución. El modelo integra un tablero de comando que permite la implementación y seguimientos en la ejecución de las acciones definidas.

Implementación y seguimiento

Cualidades y características del modelo
DIRECCIÓN ESTRATEGIA PLANIFICACIÓN ENTORNO COORDINACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL y COMUNICACIÓN
Una descripción detallada de los principales ventajas.

DIRECCIÓN
El modelo debe conseguir materializar la visión de la empresa. Pero primero dar un paso atrás y contribuir a definir la visión del líder. Y en el camino de esta definición, el modelo puede necesitar desafiar y cuestionar esa visión del líder en pos de una visión sistémica. En definitiva debe promover una visión compartida.

El modelo debe definir y señalar el rumbo que debe seguir la organización. Debe conseguir que lo conozcan todos los miembros de la organización, cada uno de ellos debe comprender e involucrarse en ese rumbo definido.
A su vez debe permitir la visión periférica, nos debe permitir ver que está pasando alrededor del rumbo que la empresa trazo. Nos debe permitir ver los cambios internos o externos que pueden afectar a la definición de rumbo. Producto de estos cambios, el rumbo definido anteriormente puede ser con el tiempo una mala decisión. El modelo debe concentrar los esfuerzos y conseguir la sinergia hacia la construcción de ese rumbo. Debe alinear la organización, el personal, áreas y recursos hacia el mismo objetivo.

DIRECCIÓN
El desafío adicional y que requiere un difícil equilibrio, es señalar el rumbo hacia el éxito buscado de la empresa, pero paralelamente permitir la visión periférica del contexto y de otras oportunidades que procuren su perdurabilidad en el tiempo. Un factor necesario para seguir un rumbo es entenderlo, por lo cual el modelo debe contribuir a sinterizar el contexto y la empresa a fin de poder entenderla en su todo y cada parte contribuir al rumbo. Un medio para sintetizar la realidad es la construcción de representaciones (abstracción de la realidad), pero debido a que son simplificaciones de la realidad son perfectibles y necesitan revisarse, por lo que el modelo debe cuestionar están representaciones periódicamente. Los modelos mentales ayudan a simplificar la realidad, pero estos son mapas parciales, limitados y lo peor de todo con tendencia estática por lo cual el modelo debe reconocerlos y administrarlos. Debe utilizarlos pero a la vez cuestionarlos. Debe explotarlos y a veces destruirlos. Pero indefectiblemente así como requerimos de la simplificación, también debe administrar la complejidad. Debe supervisar cada rincón de la organización hasta en los mínimos detalles.

ESTRATEGIA
El modelo debe explorar en la cultura organizacional en buscas recursos (relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos) originales, imposible de imitar y para los cuales el competidor no puede encontrar sustitutos, que son fuentes de ventajas estratégicas diferenciadoras y sustentables. Debe hacer uso de los activos intangibles y ocultos. El modelo debe contribuir a construir una estrategia en concordancia con las capacidades (evaluación interna) y las oportunidades del mercado (evaluación externa). El modelo debe procurar una estrategia con aspiraciones desafiantes, pero alineada con los recursos actuales y potenciales. Por lo cual debe contribuir con herramientas que permitan estas evaluaciones. El modelo debe desarrollar y monitorear que la estrategia contemple la estructura y que esta última se adapte a la estrategia. El modelo debe controlar los aspectos procedimentales y la consistencia estrategia, y dejar en cada área o miembro el contenido y la implementación del las mismas.

ESTRATEGIA
El modelo debe desarrollar una estrategia premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación (perspectiva estratégica y visión) y emergentes en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. Deber ser premeditadamente emergentes: la perspectiva estratégica debe ser predeterminada y las posiciones emergentes. El modelo debe constituirse básicamente en un modelo estratégico como patrón de acción cohesivo para las estrategias emergentes. En definitiva de ser un patrón de acción para las estrategias emergentes en el seno de la organización en procura de cohesionar estas en una estrategia general establecida. Las estrategias emergentes pueden surgir de cada individuo, nivel o área de la organización. La clave del modelo es descubrir, alinear y cohesionar el esfuerzo de cada parte de la organización en pos de la visión y perspectiva estrategia. Para conseguir las estrategias emergentes alineadas con la visión, el modelo debe orientar las rutinas, acciones o sucesos proactivos de una manera incremental hacia una estrategia consistente. Una visión sistémica, clara y conocida por todos es clave en este objetivo.

ESTRATEGIA
El modelo debe concebir a la estrategia es su sentido amplio: definición + implementación. La estrategia no es un “documento”, sino la implementación de la perspectiva estratégica y las emergentes. De hecho las estrategias deben ser probadas (implementadas) para otorgarles veracidad y descubrir sus fortalezas y debilidades. El modelo debe brindar las herramientas para establecer el contenido de las estrategias y monitorear los procesos de implementación. El modelo, de algún modo, debe conseguir el pensamiento y visión estratégica desde diferentes perspectivas. No solo que no debe limitar las diferentes visiones de sus integrantes, sino que debe potenciar las mismas, permitiendo la visión: hacia adelante, hacia atrás, desde arriba, desde abajo, desde el costado, más allá y a través. Definiendo a la estrategia como la perspectiva estratégica y mas la suma de las estrategias emergentes en toda la organización, el modelo tiene el desafío de contemplar el todo sin descuidar los detalles. Debe contener lo general pero ir al detalle.

ESTRATEGIA
Fundamentalmente debe monitorear periódicamente si la estrategia definida es una ventaja competitiva, debido a que si lo fue en el pasado, puedo no serlo hoy. Por lo consiguiente debe contribuir no solo a crearla y sino mantenerla así. El modelo debe crear una ventaja estratégica única, que si bien puede estar enmarcada en una estrategia genérica, debe ser única, esta última característica es la que la hará diferencial y sustentable. La estrategia debe ser clara y simple, y el modelo debe comunicarla de ese modo. Debe alcanzar a cada miembro de la empresa, adaptando el mensaje a su receptor lo que permita entender a cada uno de ellos como contribuir a la estrategia general.

PLANIFICACIÓN
El modelo debe brindar las herramientas para la planificación que nos permitirá conseguir el rumbo elegido. Parte de la planificación se basará en las proyecciones que el modelo debe suministrar. Pero es importante entender a la planificación como proyección (planes) + Ejecución. La planificación no es solo una correlación de pasos preestablecidos. Por esto último es que el modelo debe coordinar las proyecciones + la ejecución como un proceso paralelo. El modelo debe conseguir el equilibrio entre las previsiones y la adaptabilidad al contexto (interno + externo). Debe brindar las previsiones necesarias que permitan proyectar y coordinar los esfuerzos, pero a su vez debe cuestionar esas previsiones con el fin de contrastarlas con los cambios del contexto y conseguir la adaptabilidad necesaria. El modelo debe detectar la etapa en la cual se encuentra la organización y debe administrarla. Debe desarrollar e implementar las estrategias dentro de cada unas de sus etapas, etapa de: desarrollo, estabilidad, adaptación, esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación) y revolución (transformación abrupta y de todo al mismo tiempo)

PLANIFICACIÓN
En suma el modelo debe equilibrar los cambios con la continuidad. Debe embarcarse en un cambio continuo y a la vez consolidar las acciones o estrategias efectivas. Contemplar que “Hay momentos para sembrar y momento para cosechar”, en definitiva hay momentos para aprender y otros para aprovechar lo aprendido. Debe mantener la estabilidad y administrar los cambios continuos; pero debe detectar, reconocer e implementar las transformaciones (revolución) cuando se requieran. Los cambios continuos son las mejoras dentro del modelo de negocio actual, que tiene como objetivo mejorar la eficacia y eficiencia del mismo. Las transformaciones son cambios radicales o fundamentales que moldean un nuevo modelo de negocios, es básicamente reinventar la empresa. La planificación contiene las estrategias predeterminadas para alcanzar los objetivos establecidos, esta permite enfocar y coordinar los esfuerzos. Pero la planificación debe permitir incorporar estrategias emergentes producto de la ejecución o “el día a día” de las organizaciones.

El modelo debe permitir y promover el aprendizaje, debe contribuir a buscar nuevos caminos y soluciones. El aprendizaje individual y en equipo es el medio para alcanzar la visión en un mercado y contexto cambiante.

ENTORNO
El modelo debe monitorear permanentemente el entorno, evaluar la situación interna y cuestionar periódicamente la estrategia en pos sincronizar: Organización – Estrategia – Entorno. De alguna manera el modelo y la estrategia debe manejar la demanda del contexto externo y utilizarla en beneficio propio. En definitiva debe actuar sobre este, con el objetivo de modificarlo para beneficio de la empresa.

COORDINACIÓN
El modelo debe buscar el equilibrio y complementariedad entre las distintas características de la organización: sistemas, estructura, cultura, procesos, etc. Pero lo que es más importante aun es descubrir y satisfacer las expectativas de los principales centros de intereses: los clientes, el personal, los accionistas y otros vínculos estratégicos. Conocer y satisfacer cada unos de estos intereses será la clave en el éxito y perdurabilidad de la empresa. Este sin lugar a dudas es el mayor desafío de cada empresa, satisfacer a todos los grupos que la constituyen. Debe coordinar el modelo las rutinas diarios y estructura actual con los cambios graduales implementados. Y lo que es sumamente más complejo aun de coordinar y/o sincronizar son las transformaciones (revoluciones) con la estructura física y cultural de la organización. El modelo debe coordinar el equilibrio entre lo mejor de lo nuevo y lo más útil de lo viejo. Debe conjugar los conocimientos nuevos con el aprendizaje útil anterior.

Además el modelo de coordinar y sincronizar la estructura (miembros, áreas, funciones, etc.) de la misma con la estrategia definida.

IMPLEMENTACIÓN
EL modelo debe reconocer la cultura de la organización y su impacto en la toma de decisiones, resistencia al cambio y miopía de mercado. Debe ayudar tanto a explotar a la cultura como a cuestionarla. De ayudar a fortalecerla y por momentos desaprender las antiguas lógicas.

El modelo debe contemplar el hecho de que las organizaciones están formadas por personas con sueños, esperanzas, envidias, intereses y temores. Por lo cual el proceso de implementación debe considerar las negociaciones y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en pos de avanzar hacia el rumbo elegido.
Un visión sistémica y conocida por todos los miembros de la organización contribuye a alinear las personas en busca de ese visión común. El modelo no solo no puede ignorar, sino que debe administrar el hecho de que a medida que “bajamos” en los niveles de la organización la visión sistémica cada vez es más distante, con lo cual alinear las estrategias emergentes es más difícil. El modelo a través de su sistema de implementación debe lograr el compromiso de todas las personas, absolutamente todas. Estas son quienes hacen las estrategias una realidad.

IMPLEMENTACIÓN
El modelo debe contener las herramientas básicas que permitan recolectar información, analizarla y conseguir las conclusiones para cada área y desde distintas perspectivas. Pero lo que es más importante aun es que sea un sistema flexible, el cual permita que cada empresa trabaje con las herramientas que prefiera, sea o no, las propuestas. Y el modelo permitir la incorporación de herramientas nuevas y superadoras. Otra cualidad importante de las herramientas es que deben buscar las interpretaciones y soluciones efectivas, y no buscar la ingeniosidad por si misma. Para la elaboración de la información el modelo debe recolectar los datos relevantes en cada uno de los puntos de la empresa. Estos deben ser una vez más de todas las áreas y miembros. Los datos de interés no son solo aquellos productos de estadísticas, reportes internos, informes de terceros, etc. (datos fuertes) sino todos aquellos que se puedan obtener del contacto con las personas (datos débiles). Las técnicas analíticas de datos son un medio más para proporcionar información útil en el proceso, pero no concluyentes para desarrollar la estrategia.

CONTROL y COMUNICACIÓN
El modelo debe servir de base para el control en el avance del rumbo fijado. Es importante el control y seguimiento ya que permite la retroalimentación de las ejecuciones de cada área y miembro de la organización. Pero hay considerar que no es útil “per se”, sino porque permite medir el desempeño de la organización. El control del cumplimiento de la planificación no es la clave y este error suelen cometer muchos modelos estratégicos o la dirección. Lo importante es medir el desempeño de la empresa, la contribución de cada área y miembro de la organización en el cumplimiento de la visión y rumbo definido. Medir el cumplimiento de la planificación hace estático e inflexible al modelo estratégico. Un desafío para el modelo en su papel de control, es lograr hacer un buen trabajo de coordinación y seguimiento, pero permitir que la organización aprenda. Es permitir aprender a medida que se aplican las decisiones, es aprender a través de acciones diarias y no de una estricta planificación formal. El control debe apuntar a coordinar y a su vez permitir emerger decisiones estratégicas de las actividades diarias y rutinarias.

CONTROL y COMUNICACIÓN
La información de feedback debe conseguir que todos los integrantes sepan a donde debemos llegar e informar de los avances hacia ese rumbo de la empresa y de cada uno de sus miembros.

Representante:

Av. Colon 111 - 5to. Piso - Oficina 10 Teléfono: +54 (351) 422 0373 E-mail: info@trebolln.com

www.trebolln.com

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