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Resolucin de conflictos.
Habilidades personales para
resolver nuestros desacuerdos
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De qu
De qu

vamos a hablar?
vamos a hablar?
1. Equipos
2. Conflictos
3. Gestin de conflictos
4. Negociacin
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1. Equipos de trabajo y
1. Equipos de trabajo y
conflictos
conflictos
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Equipos de trabajo
Equipos de trabajo
2 o ms personas organizadas como un
equipo, colaborando
Son pequeas comunidades o sociedades
Elementos esenciales de un equipo:
comunicacin,
propsito compartido e
interdependencia mutua
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Conflicto
Conflicto
"Una incompatibilidad entre conductas,
percepciones, objetivos y/o afectos entre
individuos y grupos, que definen estas metas
como mutuamente incompatibles. Puede existir o
no una expresin agresiva de esta
incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben
que en todo o en parte tienen intereses
divergentes y as lo expresan".
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Consecuencias del
Consecuencias del
conflicto en los equipos
conflicto en los equipos
Prdida de tiempo gerencial;
La calidad de las decisiones empeora;
Prdida de empleados valiosos;
Baja motivacin para trabajar;
Empeoran el absentismo y los problemas
de salud de los miembros del equipo;
Puede haber sabotaje hacia los recursos
del equipo.
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Los conflictos pueden
Los conflictos pueden
gestionarse en los equipos:
gestionarse en los equipos:

Qu
Qu

ventajas tiene?
ventajas tiene?
Mejores acuerdos para las tareas comunes;
Las relaciones se fortifican;
Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la
motivacin para trabajar en conjunto.
El conflicto puntual como expresin de diversidad
puede reconducirse como algo positivo (nueva
informacin, estudiar alternativas, desarrollar
mejores soluciones a los problemas, mejorar la
creacin del equipo y aprender).
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7 fuentes del
7 fuentes del
conflicto en los equipos
conflicto en los equipos
1. Alcance de los proyectos (objetivos, mtodos,
recursos)
2. Asignacin de recursos y trabajos
3. Programa o calendario de trabajo
4. Coste del proyecto
5. Prioridades en el equipo por parte de la
direccin
6. Organizativos (comunicacin y coordinacin)
7. Diferencias personales
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2. La gesti
2. La gesti

n de conflictos
n de conflictos
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La gesti
La gesti

n del conflicto
n del conflicto
involucra a TODO el equipo
involucra a TODO el equipo
Estrategias de abordar el conflicto como
individualmente:
1. Evitarlo o retirarse (silencio)
2. Competir u obligar (ganar o perder incluso por
encima de la relacin)
3. Adaptacin y conciliacin (el acuerdo y el
consenso por encima de todo)
4. Colaboracin, confrontacin o solucin de
problemas (enfrentar directamente al asunto,
buscando un resultado de ganar ganar).
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La gesti
La gesti

n o resoluci
n o resoluci

n del
n del
conflicto
conflicto
Resolucin = procesos para llegar al
acuerdo + obstculos que superar
La resolucin es un proceso continuo,
tras un conflictoviene otro
Superar el conflicto = ganar las virtudes
de estar en un equipo
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M
M

todos de resoluci
todos de resoluci

n del
n del
conflicto
conflicto
Negociacin (autogestin del
conflicto)
Mediacin (ayuda externa)
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Habilidades para resolver
Habilidades para resolver
conflictos (I):
conflictos (I):
1. La capacidad para escuchar activamente.
2. La capacidad de analizar problemas, identificar y
separar los problemas involucrados y tomar una
decisin o llegar a una resolucin con respecto a los
mismos.
3. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando
claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por
escrito.
4. La sensibilidad de los valores que las partes sienten
profundamente, incluyendo temas relacionados con el
grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.
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Habilidades para resolver
Habilidades para resolver
conflictos (II):
conflictos (II):
5. La capacidad para lidiar con objetivos e informacin
insuficiente, compleja y a veces confusa.
6. Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso
expresado con honestidad, el respeto a las partes y la
capacidad de crear y mantener el control de un grupo
diverso de disputantes.
7. La capacidad para identificar y para separar los valores
personales del individuo.
8. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las
presiones de las partes, an teniendo que balancear
diferencias de poder entre las partes.
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3. Tipos de negociaci
3. Tipos de negociaci

n
n
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Tipos de negociaci
Tipos de negociaci

n
n
GANA-PIERDE (suma
cero): Qu trozo de la
tarta es para m?
GANA-GANA (suma
variable): Cuan grande
puedo hacer la tarta?
Podemos crear valor?
Tenemos alternativas?
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Conceptos previos
Conceptos previos
Lmites de la negociacin
Mis intereses
(mximos y mnimos)
Tus intereses
(mximos y mnimos)
Posibilidades de acuerdo
Intereses comunes
Posibilidades de no acuerdo
Intereses en conflicto
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Conceptos previos
Conceptos previos
Intereses ocultos
Todos mis intereses
Los intereses
que hago pblicos
Intereses ocultos (a descubrir)
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Conceptos previos
Conceptos previos
La situacin de no-acuerdo
El fuerte de la
negociacin no es el ms
poderoso, es el que
tenga la mejor situacin
de no-acuerdo. En la
valoracin de esta
situacin entran tanto los
intereses directos como
los ocultos.
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4. Proceso y tiempo de
4. Proceso y tiempo de
negociaci
negociaci

n
n
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Proceso de negociaci
Proceso de negociaci

n
n
1. Preparacin
previa
2. Discusin 3. Proposicin 4. Negociacin
Etapas a seguir
Duracin de la negociacin
Gestin del tiempo, de las prisas, etcen relacin con la situacin de no acuerdo
Gestin de las reiteracionesen relacin a conservar las buenas relaciones
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Proceso de negociaci
Proceso de negociaci

n
n
Preparacin previa
Objetivo: preparar
la negociacin
Cmo?:
1. Qu tipo de negociacin es?
2. Definir claramente nuestros objetivos
3. Qu perfil tiene la contraparte? Qu
informacin tenemos de ella?
4. Cules son los temas clave a tocar en
la negociacin?
5. Cules son los argumentos para
defender nuestra postura?
6. Qu concesiones estamos dispuestos a
hacer?
7. Cundo podemos romper la
negociacin?
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Proceso de negociaci
Proceso de negociaci

n
n
Preparacin previa
Objetivo: preparar tu
mejor situacin
de no-acuerdo
Cmo?:
1. Preparar una buena situacin de no
acuerdo
2. Listar oportunidades de gana-gana y
concesiones de bajo costo
3. Buscar informacin, aunque slo sea
cualitativa, sobre limites de
negociacin, situaciones de no-
acuerdo e intereses ocultos de la parte
contraria
4. Elegir la tctica (procedimiento de
trabajo) adecuada para la negociacin
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CASO PR
CASO PR

CTICO
CTICO
Lectura del caso y preparacin previa
Cmo?:
1. Qu tipo de negociacin es?
2. Definir claramente nuestros objetivos
3. Qu perfil tiene la contraparte? Qu
informacin tenemos de ella?
4. Cules son los temas clave a tocar en
la negociacin?
5. Cules son los argumentos para
defender nuestra postura?
6. Qu concesiones estamos dispuestos
a hacer?
7. Cundo podemos romper la
negociacin?
Cmo?:
1. Preparar una buena situacin de no
acuerdo
2. Listar oportunidades de gana-gana
y concesiones de bajo costo
3. Buscar informacin, aunque slo
sea cualitativa, sobre limites de
negociacin, situaciones de no-
acuerdo e intereses ocultos de la
parte contraria
4. Elegir la tctica (procedimiento de
trabajo) adecuada para la
negociacin
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Proceso de negociaci
Proceso de negociaci

n
n
Discusin
Objetivo: Comunicar
nuestro propsito
Cmo?:
1. Plantear y comunicar claramente
nuestra propuesta
2. Escuchar y observar para interpretar
bien las propuestas de las contrapartes
Proposicin
Objetivo: proponer
sobre las propuestas
de inicio
Cmo?:
1. Hacer propuestas realistas y
alcanzables
2. Interpretar los intereses ocultos de la
contraparte
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Proceso de negociaci
Proceso de negociaci

n
n
Negociacin
Objetivo: culminar el
acuerdo
Cmo?:
1. Tctica aconsejable en funcin de
negociacin GANA-GANA o GANA-
PIERDE
2. Negociaciones GANA-GANA: hacer
que la tarta sea ms grande
3. Negociaciones GANA-PIERDE: cerrar
un reparto de la tarta, manteniendo las
relaciones entre ambos
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GANA
GANA
-
-
GANA
GANA
Aumentar el tamao de la tarta
1. Crear ambiente distendido y de
colaboracin.
2. Empezar por listar todas las
soluciones posibles. Evitar insistir en
la nuestra como nica opcin.
3. Analizar conjuntamente ventajas e
inconvenientes de las mismas.
Desechar opciones injustas para una
de las partes.
4. Elegir entre las restantes buscando un
procedimiento objetivo.
Harvard Negotiation Project.
http://www.pon.harvard.edu/category/research_projects/harvard-negotiation-
project/
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GANA
GANA
-
-
PIERDE
PIERDE
Quiero el mayor pedazo de la tarta,
sin descuidar mi buena relacin
Objetivo general de nuestra
negociacin:
1. Transmitir la creencia que: el
acuerdo es mucho ms importante
para la contraparte que para ti
2. Transmitir que tenemos grandes
alternativas frente a un no acuerdo
3. Transmitir que la contraparte
necesita un acuerdo a cualquier
precio
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GANA
GANA
-
-
PIERDE
PIERDE
Quiero el mayor pedazo de la tarta,
sin descuidar mi buena relacin
Fase inicial:
1. Crear un clima propicio para
nosotros
2. Obtener el mximo de informacin
(escuchar) sobre la contraparte:
1. reas de negociacin
2. Punto de no-acuerdo
3. Resaltar nuestras alternativas
4. Demostrar poco inters en el
acuerdo
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GANA
GANA
-
-
PIERDE
PIERDE
Quiero el mayor pedazo de la tarta,
sin descuidar mi buena relacin
Tipo de negociacin:
1. Vertical. Punto a punto cerrando
temas.
2. Horizontal (recomendada). Todos
los puntos a la vez, sin cerrar nada
hasta un acuerdo global.
Quien pega primero, pega ms fuerte
excepto si ests completamente
desinformado.
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GANA
GANA
-
-
PIERDE
PIERDE
Dinmica ptima
Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un buen
acuerdo
9 99 9
En todo momento hay que ser duros con la empresa de la parte
contraria, pero amables con las personas que la representan.
8 88 8
Dureza con el "malo" y prudencia con el "bueno".
En las negociaciones con peligro de ruptura es conveniente que
asistan dos negociadores y uno haga de "bueno" y otro de
"malo".
7 77 7
Aceptar pidiendo algo a cambio. Partir la diferencia. 6 66 6
Forzar un aplazamiento al sentirse agotado
Desgastar al contrario, terminar por aceptar cosas que no
hubiese aceptado sin la presin psicolgica.
5 55 5
No ceder sin contrapartidas. Ir araando concesiones parciales 4 44 4
Aceptar minimizando su importancia.
Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas ante la otra
parte y pedir contrapartidas.
3 33 3
Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su falta de
sentido.
Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada por la otra
parte, pero defendible con argumentos
2 22 2
Rebatir la exposicin con argumentos. Empezar haciendo una exposicin sesgada, para que el contrario
piense que su situacin es dbil y necesita hacer grandes
concesiones.
1 11 1
ATAQUE DEFENSA
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5. Percepciones y
5. Percepciones y
emociones
emociones
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
El ingrediente olvidado
el buen negociador debe tener la
habilidad para comprender y llevar
a la otra parte por el camino ms
conveniente para ambos,
manejando la relacin interpersonal
de la forma ms propicia y
adecuada
Joaquin Monz Snchez
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Cerebro pensante + Cerebro emocional
Comunicativo
Emotivo
Sensible
Expresivo
Espiritual
Orientado al
logro
Organizado
Orientado al
detalle
Tradicional
Fiable
Secuencial
Cerebro Cerebro Cerebro Cerebro
emocional emocional emocional emocional
(Sistema l (Sistema l (Sistema l (Sistema lmbico) mbico) mbico) mbico)
Conceptual
Holstico
Imaginativo
Integrador
Espacial
Intuitivo
Analtico
Matemtico
Tcnico
Lgico
Racional
Prctico
Cerebro Cerebro Cerebro Cerebro
pensante pensante pensante pensante
( (( (Neoc Neoc Neoc Neocrtex rtex rtex rtex) )) )
Lado derecho Lado derecho Lado derecho Lado derecho Lado izquierdo Lado izquierdo Lado izquierdo Lado izquierdo
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Habilidades intelectuales
una mayor capacidad de anlisis y sntesis
del tema a negociar,
originalidad para la creacin de
alternativas,
habilidad lingstica para desarrollar
correctamente el proceso dialctico de la
negociacin,
pensamiento conceptual,
capacidad para solucionar el problema
negociado y pensamiento sistmico.
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Habilidades emocionales
aumentando la confianza en s mismo,
mejorando su integridad (siempre se dice
que un negociador debe ser una persona
integra),
su autocontrol (no cediendo ante presiones
y dejndose intimidar),
la perseverancia para conseguir sus
objetivos en las negociaciones,
aumenta la comprensin de las partes
entendiendo la posicin del otro,
mejora sus habilidades para resolver
conflictos de actitudes,
y aumenta su capacidad de comunicacin
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Dos dimensiones que trabajar
mejoran la empata
(comprensin de los dems,
orientacin hacia el servicio,
aprovechamiento de la
diversidad),
y las habilidades sociales
(influencia, comunicacin,
manejo de conflictos,
facilitacin de cambios,
establecimiento de vnculos,
colaboracin y cooperacin
y espritu de equipo).
conciencia de s mismo
(conciencia emocional,
conocimiento de uno mismo y
confianza en uno mismo),
a autorregularse
(autocontrol, confiabilidad,
actuacin en conciencia,
flexibilidad y creatividad),
y tambin a motivarse
(afn de logro, compromiso,
iniciativa y optimismo).
Interpersonal Intrapersonal
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Tiene que ver con el rendimiento negociador?
autoconocimiento,
control del estrs,
flexibilidad,
motivacin al logro,
iniciativa,
responsabilidad,
comprensin,
gestin de la diversidad,
influencia y
capacidad de liderazgo.
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CASO PR
CASO PR

CTICO
CTICO
En un lugar neutro, simulamos una
negociacin
Cmo?:
1. Tenis 30 minutos para llegar a un acuerdo
2. Exposicin inicial de 5 minutos por cada parte
3. Negociacin libre en los 20 minutos siguientes
4. El formador tomar notas sobre el desarrollo de la reunin
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6. El arte de escuchar
6. El arte de escuchar
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Comunicaci
Comunicaci

n
n
en empresas:
en empresas:
formatos
formatos
Importancia para la
empresa
1. Escuchar (+
frecuente)
2. Hablar exponer
3. Escribir
4. Leer
Dedicacin en
formacin
1. Leer (4 aos)
2. Escribir (4 aos)
3. Hablar-exponer
(opcional)
4. Escuchar (formal)
(apenas se forma)
Management para dummies
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Consejos para
Consejos para
aprender a
aprender a
escuchar
escuchar

Management para dummies

1. Manifieste inters por su interlocutor
2. No se distraiga, centre su atencin
en las preguntas
3. Pregunte: escucha reflexiva (repetir
la opinin de la audiencia en forma
de pregunta) para fijar las ideas
4. Busque las claves de las opiniones
5. Evite las interrupciones cuando
dialoga
6. No escuche tan solo con los odos
(lenguaje no verbal = 90% de
comunicacin)
7. Tome notas (recuerde las
interlocuciones)
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Consejos para
Consejos para
aprender a
aprender a
escuchar
escuchar

6 habilidades estratgicas para presentaciones

de impacto (tcnicas de venta).
1. Construir puentes
2. La tcnica de asentir con
la cabeza
3. Breves frases de nimo
4. Cmo mantener e
control visual
5. El efecto espejo
6. Ir al mismo paso
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7. Factores de
7. Factores de

xito
xito
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No te olvides
No te olvides

el objetivo de
el objetivo de
toda negociaci
toda negociaci

n es:
n es:
Hacer mximo nuestro
beneficio (objetivo) sin
perjudicar o daar la
relacin mtua
Debemos convencer (no
vencer) de un resultado
razonable para ambas
partes
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11 consejos para afrontar una
11 consejos para afrontar una
negociaci
negociaci

n:
n:
1. Prepara y planifica tus negociaciones.
2. Evitar reuniones multitudinarias, ambientes caldeados poco propicios y menos
gestionables.
3. Siempre que puedas, juega en tu campo. Si no puedes, en campo neutro.
4. Observa minuciosamente a la contraparte
5. Ser flexible: pequeas concesiones abren grandes caminos
6. Escuchar demasiado, mejor que hablar demasiado (sobretodo en fases previas)
7. Ponerse en el lugar de la contraparte (empata)
8. Ser comprensivo
9. No tener prisa
10. Prestar atencin al mensaje
11. Debilitar al contrario, explotando sus debilidades para que afronte sus fortalezas
con inseguridad
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Getting
Getting
to
to
YES
YES
1. No negocies sobre POSTURAS previas y
precocinadas, sino sobre objetivos. Los objetivos te
permiten una flexibilidad de tener mltiples posiciones
para llegar acuerdos ms amplios.
2. Separar la persona del problema. Ya que la
negociacin tiene una componente emocional, intenta
aislar tu independencia frente a la negociacin.
3. Enfocarse a los intereses, para no caer en posiciones
que incluso los perjudiquen. Primero los intereses,
despus las posturas y sus argumentos.
4. Inventa y crea nuevas situaciones que permitan a
ambas partes GANAR-GANAR
5. Objetividad: insiste en mantener una visin objetiva
para juzgar la negociacin
Harvard Negotiation Project.
http://www.pon.harvard.edu/category/research_projects/harvard-negotiation-project/
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Versin: 1.0
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Gracias por vuestra atencin.
La diplomacia y la buena negociacin es el arte
de hacer que el otro se salga con LA NUESTRA.
Daniele Vare, diplomtico italiano.