Introduccin a los centros de llamadas

El trmino centro de llamadas (en ingls call center) se refiere a una plataforma, dentro
de la empresa o fuera de ella, que se encarga de asistir a los usuarios.
Los centros de llamadas permiten asistir al cliente en lo relacionado con servicios posventa
(ASS), soporte tcnico, televentas o al personal de una empresa con lo que tenga que ver
con el uso de herramientas o con sus tareas diarias. Cuando se trata de un centro de
llamadas dedicado a proveer soporte tcnico, se usa por lo general la denominacin centro
de soporte (tambin escritorio de ayuda o lnea directa).
Funcionamiento de un centro de llamadas
Un centro de llamadas es, antes de nada, una organizacin humana que se encarga de
responder preguntas de los usuarios. Casi siempre el canal que ms se utiliza es el telfono,
pero tambin se puede proporcionar asistencia a travs de Internet por medio de
aplicaciones groupware. Algunos dispositivos presentan una herramienta llamada
"devolucin de llamada Web" (o "llamada") que permite que la empresa vuelva a llamar al
usuario por telfono simplemente capturando el nmero telefnico y haciendo clic en el
botn de captura.
Inicialmente, los operadores son responsables de identificar a sus interlocutores. Los
vnculos entre telfonos y ordenadores (cuyo acrnimo es CTI) se usan cada vez ms para
vincular el sistema telefnico de la empresa con su sistema de informacin y permitir que
los operadores tengan acceso automtico a los archivos de los clientes basndose en el
nmero desde donde se hizo la llamada.
Tan pronto como se identifica al usuario y se verifica su identidad por medio de una serie
de preguntas (nmero de cliente, direccin, nmero de telfono, etc.), el operador abre un
comprobante de incidente y puede acceder a los registros a travs de la interfaz de
software del escritorio de ayuda. Los registros del cliente contienen el historial de las
llamadas del cliente y todas las medidas que ya se han tomado para evitar tener que
diagnosticar desde cero. Al abrirse un comprobante de incidente comienza a funcionar un
cronmetro y en consecuencia el operador debe proveer al usuario una respuesta dentro del
menor tiempo posible.
Existe una base de conocimientos con las preguntas ms frecuentes de los usuarios que
ayuda al operador en esta tarea y le permite hacer "preguntas tiles", diagnosticar el
problema y, hasta donde sea posible, encontrar una solucin. Las siglas CBR
(razonamiento basado en el caso) se usan para describir el proceso que permite encontrar
una solucin a travs de sucesivas preguntas/respuestas.

Siempre que los operadores del primer nivel (llamado primera lnea) no puedan
proporcionar una respuesta al usuario, el registro se enva a los operadores del nivel 2,
quienes estn ms especializados y, por lo tanto, son ms costosos para la empresa. El
mecanismo que consiste en enviar un registro a un nivel ms alto se denomina
escalamiento de la llamada.
En los casos excepcionales en los que se entiende que el problema depende de un editor
externo, se puede enviar el problema directamente al centro de soporte del editor.
Histricamente, los call centers nacieron de la oportunidad de prestar un servicio
inmediato al cliente a travs del telfono. Al principio era principalmente
informativo y tena un carcter de servicio accesorio a la oferta principal del
producto. Sin embargo, su utilizacin se expandi considerablemente, debido
principalmente a dos factores:
Fuerte competencia, que convirti un servicio de lujo en un canal habitual y
necesario de contacto con el cliente.
Fuerte demanda del cliente particular, que cada vez goza de menos tiempo de ocio
y por tanto le da ms valor a su tiempo libre.
Esto, unido a una fuerte innovacin tecnolgica, haca presagiar al sector un
brillante porvenir, que en la realidad no ha cubierto todava las expectativas que
se haban puesto en l. Ahora bien, cabe destacar el esfuerzo que estn realizando
las compaas del sector por corregir y potenciar las carencias que en el da a da
se estn dando.
Somos conscientes de que el mercado de los contact centers es uno de los ms
dinmicos y avanzados tecnolgicamente, pero motivado por sus particulares
caractersticas debe saber hacer frente a numerosos retos que tiene planteados en
su actividad, estamos hablando de la falta de formacin de los equipos de trabajo,
de la elevada rotacin del personal, la compleja relacin con el cliente y el
offshoring o deslocalizacin.
Pero, la evolucin contina, y el mercado tan competitivo en el que se mueven ha
enseado a los usuarios a reclamar servicios de valor aadido y a exigir la forma
en la que quieren relacionarse con la empresa. Esto ha obligado a los call centers
tradicionales a convertirse en contact centers, donde se integran diversos canales
de interaccin con la empresa como telfono, e-mail, sms..., con la misma
sencillez y eficacia que proporciona una solucin de centro de atencin telefnica y
ofreciendo a los clientes un nico punto de contacto para resolver sus necesidades.
A este hecho se ha unido que la consolidacin de Internet, y por tanto del
comercio electrnico, ha originado la aparicin de los call centers virtuales, que
permiten a los internautas, a travs de un clic, entablar una conversacin cara a
cara con la persona que se encuentra en el centro de atencin telefnica. Con este
call center se superan dos obstculos: el temor de los internautas que todava se
destila a comprar a travs de Internet y la deshumanizacin, es decir, la falta de
cara, gestos y mirada.
De momento, el call center virtual se va implantando lentamente, pero existe otra
frmula ms arraigada que es la voz sobre Internet Protocol (IP) que permite al
internauta, a travs de un clic, ponerse en contacto telefnico con el operador que
le va a resolver todas sus dudas, con el consiguiente ahorro telefnico.
Gracias a todos estos avances tecnolgicos, el call center ha dejado de ser un
mero gestor de llamadas para poder convertirse en un estratgico elemento del
sistema CRM (Customer Relationship Management) de las empresas, que, sin
embargo, considero no se le est sabiendo sacar todas los beneficios que el
sistema puede facilitar.
Si la tecnologa es importante, lo deben ser an ms las personas, convertidas en
la pieza clave y en el eje central de nuestros esfuerzos.
Por ello, se debe priorizar la satisfaccin de los clientes frente a la reduccin de
gastos y, en este aspecto, los equipos humanos tienen una gran responsabilidad
que cubrir. No olvidemos que la imagen de nuestra compaa est en juego.
Ejemplo claro de un buen saber hacer lo tenemos en American Express y Coca-
Cola.
Estas compaas tienen una cultura orientada hacia el cliente en toda la
organizacin, independientemente del cometido a realizar, y eso se transmite al
usuario. Su mtodo sigue al pie de la letra la tcnica RMG de la venta, ya que del
tradicional contactar-informar, se ha pasado a contactar-comunicar-informar-
satisfacer-fidelizar y prescribir.
Sin la aplicacin correcta de esta tcnica, las empresas de contact y las empresas
clientes darn una imagen deteriorada del servicio y, como consecuencia, en lugar
de fidelizar a los clientes, los tendrn cautivos con el consiguiente no retorno de
la inversin. Por ello, animo a las empresas a que no centren nicamente su
estrategia en la reduccin de costos para poder competir, sino que inviertan en los
equipos humanos para profesionalizar su gestin y as poder realizar el cambio
cultural que est demandando el mercado, y alcanzando as la competitividad que
el cliente solicita.
Tecnologa y personas son los dos pilares sobre los que se debe sustentar el
presente y futuro de los centros de contacto para convertirse en una oportunidad
estratgica de mostrar ante el mercado un contenido y una eficacia diferencial
respecto a la competencia.
11.1. Medidas y plan de accin para
mejorar la atencin a los clientes
Trabajar para convertirse en un centro de servicios.
Establecer un plan de atencin al cliente que tenga su origen en la direccin de la
empresa e implique a todos los trabajadores.
Saber medir la calidad de servicio de la empresa.
Someterse de forma regular a auditoras.
Realizar un estudio de mercado sobre la atencin a clientes en nuestro sector. En
este estudio es necesario responder a tres cuestiones:
Qu servicio estamos dando a nuestros clientes?
Qu servicio quieren tener nuestros clientes? (tanto los actuales como los
potenciales).
Qu servicio da nuestra competencia?
El personal que trata con los clientes debe conocer todos los productos y servicios
que ofrece la empresa.
Pasar del concepto llamada al de contacto.
Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de botella y,
en su caso, tomar medidas para eliminarlos.
Actualizar e innovar en todos los manuales y procesos destinados al cliente.
Organizar un da de puertas abiertas para los clientes.
Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia.
Conocer las particularidades de los clientes.
Realizar un feedback de forma regular con verbatims aportados por los usuarios.
Realizar peridicamente cursos especficos para la formacin de su personal del
servicio de atencin al cliente.
Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la retroalimentacin que
proporciona el cliente.
Crear un canal de informacin entre los clientes y los diferentes departamentos de
la empresa.
Asegurarse de la flexibilidad en la ejecucin del sistema de atencin al cliente.
Medir cualitativamente el resultado econmico de la actuacin del departamento
de atencin al cliente.
Y, por ltimo, no debemos olvidar que los sistemas de control y fijacin de
objetivos nos ayudarn a asegurar la eficacia constante del departamento de
atencin al cliente.
11.2. La atencin al cliente en el siglo XXI
Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las
empresas del nuevo milenio, hemos considerado operativo reflejar a continuacin
un declogo de lo que todo contact center ha de saber comunicar internamente:
El telfono, el e-mail y los sms son los medios ms utilizados por los clientes en
sus comunicaciones con las empresas.
Los servicios de atencin al cliente exigen un horario superior al de la empresa.
Es muy importante atender las llamadas de los clientes en el menor tiempo
posible.
Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la empresa, al
margen de actuaciones futuras.
El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos como
consumidor.
Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas y
comentarios de sus clientes e intentan resolverlas.
La satisfaccin del cliente no est en manos de un solo departamento sino de toda
la organizacin.
Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las ms duraderas
y por las que otorga la imagen de la compaa.
Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores directos es la
calidad en la atencin al cliente.
Las reclamaciones son una fuente de informacin y fidelizacin de los clientes,
aprovechmoslas.
Recomendaciones para implantar un centro
de llamadas de atencin al cliente
En la era de las telecomunicaciones, toda empresa que extienda su actividad comercial
necesita de un centro de atencin al cliente o call center para prestar ayuda y soporte a
sus clientes. Pero qu es un call center? Y qu se debe tener en cuenta antes de
poner en pie uno? A continuacin, las mejores recomendaciones para llevar esto a cabo.
Recomendaciones tcnicas
Los call centers se caracterizan por poseer determinados requerimientos fsicos y
tcnicos que no es posible evadir para poner en pie un centro de llamadas de atencin al
cliente. Algunos de los ms importantes son:
- Infraestructura tcnica: es necesario contar con centrales capaces de operar
telefnicamente a travs de Internet, es decir, a travs de tecnologa IP. Este es el tipo
de tecnologa que se utiliza actualmente en los call centers, dado los costos reducidos
que posee en comparacin con la telefona normal.
Este sistema debe operar asociado a los puestos de trabajo desde donde se atender a
los clientes, que han de estar equipados con un ordenador y una centralita telefnica
cada uno. La mejor opcin en este punto es contratar a una empresa especializada en el
montaje de redes informticas y con experiencia en el terreno de redes de
telecomunicacin con tecnologa IP.
- Software y base de datos: sobre la base de lo anterior, se debe contar con un
programa de base de datos que permita operar con fichas de los clientes u otro tipo de
informaciones relevantes sobre los productos y servicios que se brindan, para que, de
este modo, pueda el personal prestar atencin personalizada al cliente. De este modo, el
centro de llamadas cumplir la razn fundamental de ser: atender bien a cliente.
Recursos humanos
Adems, de los requerimientos tcnicos es necesario contar con el personal o los
recursos humanos necesarios para realizar la atencin. En este punto, entre otras
consideraciones es necesario tener en cuenta:
- Contar con el nmero de personal adecuado: este punto es importante, porque la
clave de un call center es que sean personas las que presten servicio al cliente. Los
clientes se cansan cada vez ms de hablar con mquinas u ordenadores y buscan el
soporte humano al otro lado del telfono.
Antes de pensar en montar un call center, se debe pensar si se poseen los recursos
necesarios para garantizar la dotacin de personal que haga falta en funcin de
prestar un buen servicio y en consideracin de volumen de llamadas que se prev ha
de recibir el call center.
- Personal capacitado: el personal ha de estar bien capacitado en su labor. Se deben
realizar procesos de formacin especfica del personal en el tipo de producto o servicio al
que se dedica la empresa, de modo tal que se pueda prestar una buena atencin al
cliente.
Estas son las recomendaciones bsicas que se deben considerar, junto a otras, a la
hora de montar un centro de llamadas de atencin al cliente en la propia empresa.
Motivacin de Empleados de Centro de Llamadas
El trabajar como un representante en un centro de servicio al cliente puede ser una posicin
muy desafiante por muchos motivos. En una operacin donde se reciben llamadas, por
ejemplo, los empleados deben tratar con una corriente implacable de clientes difciles,
teniendo la mayor parte de sus acciones micromanejadas y supervisadas. En tales
condiciones, no es raro encontrar la moral baja y una carencia total del entusiasmo por el
trabajo a mano. Sin embargo, la motivacin menguante no debera ser considerada como un
atributo inevitable que todas los centros de llamada deben compartir. Es posible para
supervisores de centros de contacto y sus gerentes crear un ambiente donde una cultura de
optimismo puede prosperar. Esto puede ser llevado a cabo por modelando comportamientos
deseados, haciendo cumplir polticas e instituir sistemas de recompensa apropiados.
La Motivacin de Empleados de Centro de Llamadas En 3 Pasos Fciles
Modelando Comportamientos Deseados
Tan importante como es para supervisores el asegurarse que sus miembros de equipo se
adhieran a un juego estandarizado de reglas, es mucho ms importante y eficaz, para la gente
a cargo el modelar consecuentemente los comportamientos que ellos desean reforzar.
Los representantes de un centro de llamadas deben seguir polticas muy estrictas en cuanto a
la asistencia, llamar tiempo de mango, y rupturas slo para llamar unos cuantos. En contraste,
la gente en papeles de direccin puede tener ms exigencias flojas, que les permiten ocuparse
de deberes como entrenamiento, reuniones y varias tareas administrativas. La diferencia obvia
entre el nivel del agente telefnico de la libertad y aquel de un supervisor puede ser tierras
para el descontento si no correctamente manejado.
Durante perodos de la formacin de una cola de espera pesada, por ejemplo, los
representantes deben manejar docenas de llamadas sin el plazo entre interacciones. Si sus
supervisores pueden ser vistos tomando rupturas ampliadas, o holgazaneando en vez de
ayudar con el volumen de llamada, la moral sufrir. Adems, el resentimiento inicial que puede
comenzar con un incidente aislado tiene el potencial de conseguir proporciones epidmicas
cuando otros ejemplos de la injusticia percibida son observados. Por eso es crucial para
supervisores para seguir los estndares behaviorsticos aplicables a todos los empleados.
En trminos de asistencia, los supervisores deben poner un ejemplo siendo puntuales en todos
los esfuerzos. Tambin, ellos deben resistir la tentacin de romper reglas inoportunas delante
de su underlings. La contestacin de una llamada personal, poniendo a un cliente sobre el
asimiento, ilustrara tal situacin.
Sobre todo, los supervisores deben permanecer profesionales en todas sus interacciones con
clientes. Como los lderes de sus equipos, los supervisores son tasked con el manejo de
llamadas donde los representantes y los clientes han encontrado un callejn sin salida. En
general, tales llamadas requieren mucha diplomacia, equilibrio y elocuencia de parte de
supervisores a fin de ser acertadas. Al contrario, siguiente en los pasos de clientes que han
alcanzado el final de su cortesa es una receta para el desastre.
Incluso ms penoso que el trato de un cliente mal tiene la interaccin atestiguada por
representantes telefnicos que pueden perder sus empleos para mostrar comportamientos
similares. Tales paradojas son siempre perjudiciales a la motivacin de empleado porque ellos
refuerzan la nocin que los supervisores son pagados ms, pero son sostenidos a un estndar
inferior de la conducta.
Hacer cumplir Polticas
Es difcil prever una operacin de centro de llamada acertada sin asociarse esto con
exigencias rigurosas para la llamada maneja el tiempo, la asistencia, up-sell/cross-sell cuotas,
tanteos de calidad, etc. Adems, parecera inverosmil para un centro de llamada para alcanzar
cualquier nivel del logro consecuente sin la presencia de la direccin competente.
Un sello de supervisores muy competentes y gerentes es su imposicin consecuente de las
polticas y pautas establecidas para asegurar el correr liso de sus negocios. Sin esta calidad,
las acciones del supervisor pueden minar un componente clave de motivacin de empleados,
expectativas claras.
Representantes que no tienen un entendimiento claro de lo que es esperado de ellos no puede
funcionar a su potencial lleno. Para ilustrar el punto, vaya a mirar un carcter ficticio que
llamaremos "John". Imagine que John es el tipo de agente que nunca pierde un da de trabajo.
Aunque l nunca haya recibido ningn reconocimiento para su registro de asistencia, John
siente que ser un empleado confiable lo diferenciar finalmente de otros representantes que
pueden estar en la lnea para promociones. Ahora imagine qu pasara a la asistencia de
John si l averiguara que su supervisor slo sigui la poltica de asistencia cundo esto no
afect a su mejor gente de ventas? Considerando la tica de trabajo de John l puede no
cambiar sus hbitos de asistencia, pero l puede comenzar a trabajar menos diligentemente a
fin de restaurar la equidad.
Una razn por la que los supervisores pueden no hacer cumplir polticas actuales es que
pueden desear ser percibido como estando en el lado del agente. Sin embargo, tal
acercamiento hara probablemente ms para fomentar mediocridad y para bajar moral que
beneficiar al equipo. Pueble la necesidad de saber las repercusiones de sus acciones, positivo
y negativo, si son trabajar al mejor de su capacidad. Pues un representante del centro de la
llamada, l sera difcil de seguir siendo positivo sobre los desafos diarios del trabajo, mientras
que sabe que tratan los compaeros de trabajo que no hacen su parte igual que los que lo
hagan.

El resultado de no hacer cumplir saliendo de polticas se bien puede destacar por las
observaciones que los agentes hacen despus de ser transferida a un nuevo equipo. Cuando
los nuevos supervisores heredan lo que llamaremos los ejecutantes pobres entrenados le a
menudo encuentre los comentarios como s que tengo 25 ocurrencias, pero eso nunca era un
problema antes, o mi viejo supervisor dijo que no importaron las cuentas del QA mientras
resolviera mi contingente.
Instituir sistemas de recompensa apropiados
Un principio final de la motivacin de centro de llamada es la realizacin de sistemas de
recompensa apropiados. Mientras la definicin de lo que es apropiado puede variar de un
centro de llamada al siguiente, las caractersticas bsicas de un sistema de recompensa bueno
permanecen la constante. A fin de conseguir su objetivo, las recompensas deben apelar a vario
motivators, animar comportamientos slo deseados, y tener incentivos que son de valor a los
agentes.
Los sistemas de recompensa acertados comienzan apelando a varios motivators que obligan a
la gente a la accin. Los empleados pueden ser motivados por el dinero, reconocimiento,
flexibilidad de trabajo, un sentido de logro, y muchos otros factores intrnsecos y extrnsecos.
Adems, las cosas que motivan a algunas personas a excel pueden desalentar como
fcilmente a otros. Por eso es importante para el centro de llamada gerentes para identificar y
considerar motivators ms frecuente dentro de sus grupos antes de finalizar cualquier tipo del
programa incentivo. Asumiendo que el dinero es el mejor, o slo, el modo de motivar llamada
se centra los representantes pueden resultar ser una proposicin muy cara y contraproducente.
A lo largo de las mismas lneas que el apuntamiento del derecho motivators, las recompensas
deben estar basadas en comportamientos que deberan ser animados, minimizando la
posibilidad de abuso. A menos que ellos tengan cuidado en el diseo de sus gerentes de
centro de llamada de programas incentivos puede encontrarse promoviendo la parte de
enfrente de lo que ellos tratan de llevar a cabo. Vaya a tomar una competicin para reducir el
tiempo de mango medio como un ejemplo de lo que puede equivocarse.
En la teora, los representantes alentadores para reducir su tiempo de mango los induciran a
trabajar ms con eficacia y eficazmente, que por su parte promovera la resolucin ms rpida
de cuestiones de cliente. Lamentablemente, la realidad de tal tarea sera muy diferente a
menos que los mandos estrictos sean puestos en el lugar. Como un agente, la recompensa
parecera el mismo si la competicin es ganada desconectando tantas llamadas tan posibles,
como esto trabajando a conciencia. No teniendo tales escollos obvios en cuenta puede girar
casi cualquier competicin en una pesadilla de satisfaccin de cliente verdadera.
Incluso si un sistema de recompensa es bien resuelto y manejado, esto todava debe ofrecer
incentivos que son del inters para los agentes implicados. Esta caracterstica es diferente que
el apuntamiento de motivators relevante. La gente puede ser motivada por el dinero, por
ejemplo, pero ofrecimiento de ellos 20 dlares para hacer algo que les impedir hacer 200
dlares fallara probablemente como un incentivo. Las recompensas deben representar cosas
que no pueden ser ganadas atenindose al status quo, o conflicto con proposiciones ms
atractivas.
Call Centers: La transformacin del management y la gestin del capital
humano
En el eje correspondiente a management y gestin del capital humano, Alberto Torrisi, Gerente la Divisin
Contact Centers de Sesa Select, analiza y describe la evolucin de los diferentes perodos de la industria de
los call centers. El ejecutivo, particip en la gnesis de uno de los primeros call centers del pas durante los
aos 90, al encontrarse trabajando para una importante empresa de telecomunicaciones como Gerente de
Sistemas; en la cual ms tarde se convirti en Gerente de Atencin al Cliente; en 2008 se sumo al equipo de
la consultora Sesa Select como responsable de la divisin contact center.
Torrisi, sobre la decisin de crear el call center en la empresa de telecomunicaciones: Se resolvi crear un
rea de gestin de reclamos con un nico nmero telefnico de acceso y que a la vez fuera independiente
de las personas involucradas en las reparaciones. En mi opinin, ese evento represent la primera formacin
de un call center: destinar un grupo de personas en el mismo lugar, con procesos uniformes para atender a
los clientes.
La Atencin al Cliente antes de los call centers

Hace 20 aos, en la empresa de telecomunicaciones donde trabajaba como responsable del rea de
sistemas, los reclamos que recibamos de los clientes en las llamadas Mesas de Prueba se registraban en
tarjetas de papel. Por esa poca recin comenzaban a aparecer las computadoras.
El ejecutivo, comenta: La primera PC del rea fue una Nec XT que llegaba para los usuarios con una
disketera de 5 . La usbamos para sacar estadsticas en una aplicacin llamada Supercalcy con la ayuda
de un ejrcito de data entries, que cargaban todo lo que decan las tarjetas de los clientes, as obtenamos
indicadores y podamos conocer como estbamos gestionando.
Torrisi recuerda la llegada de la primera computadora a la empresa Se hizo una reunin de staff con quince
gerentes y la computadora en el medio, con el objeto de decidir que rea de todas las de servicio iba a
recibir la nica computadora de la empresa.
A continuacin prosigue, Eran debates eternos para que el director decidiera que sector iba a recibir la
primera computadora. En definitiva se termin ubicando en el lugar donde se saba que haba alguien que la
saba usar, sino careca de sentido. Adems, hubiera vivido tapada, porque en ese entonces, las
computadoras se tapaban con fundas ya que haba que protegerlas.
Registrando en un CRM fsico
Volviendo a las tarjetas donde se asentaban los reclamos, el Gerente de Sesa Select, seala que el problema
principal que tena este medio, era la rpida desactualizacin ya que no siempre eran cargadas cuando los
clientes llamaban.
Explica que en cada tarjeta se construa una especie de CRM fsico: se consignaba que haba pasado tal o
cual cosa, la fecha en la que un cliente que haba llamado molesto. Tres meses despus volva a reclamar
por el mismo problema.
Las estadsticas de su sector aportaron una revelacin: Cuando empezamos a volcar toda la informacin de
las tarjetas en las planillas de clculo nos dimos cuenta de que haba clientes que llamaban 14 veces en un
ao por el mismo problema, sin lugar a dudas haba que cambiar algo.
La decisin de cambio: nace el primer call center
Si bien el sistema de tarjetas haba permitido a la compaa sostener la atencin de los clientes, era
necesario pensar en otro modelo. A las falencias propias de ese sistema como: el no apuntar toda la
informacin manifestada por los clientes, (en parte porque quienes estaban encargados de hacerlo deban
registrar sus propios errores); se sumaba la dificultad que tenan los usuarios para comunicarse
telefnicamente con la empresa.
Por esa poca se empez a pensar en designar un nmero nico de atencin y destinar un canal donde
todos los usuarios pudieran llamar, ya que hasta el momento las comunicaciones de los clientes ingresaban
por diversos telfonos: la oficina de un jefe, de un amigo, etc..
La decisin estaba tomada: crear un rea de gestin de reclamos que tuviera un nico nmero de acceso, un
uico lugar de registracin y que a la vez fuera independiente de las personas involucradas en las
reparaciones.
En mi opinin, este hecho represent la primera formacin de un call center, destinar a muchas personas
en el mismo lugar para atender a los clientes registrando esos incidentes.
Una decisin que a lo largo del tiempo trasformara la relacin de la compaa con sus clientes.
El primer desafo: La construccin del perfil de atencin telefnica
Quin atiende las llamadas del call center?
El perfil se define como un conjunto de las
habilidades y competencias requeridas en un
candidato para llevar a cabo las tareas de un
puesto de trabajo.
Uno de los elementos clave para su
construccin, es la descripcin de tareas a
realizar, para poder determinar as cuales son
las habilidades y competencias requeridas al
futuro colaborador.
Ahora bien, Cmo se construye el perfil cuando
la tarea a realizar es prcticamente
desconocida? Este precisamente, constituy uno
de los desafos ms complejos por los que tuvo
que atravesar la industria, el cual a lo largo del
tiempo ha sufrido importantes cambios.

Mientras que en los comienzos del sector, el perfil se orientaba a las habilidades operativas del candidato,
tales como el manejo de PC, a medida que las herramientas informticas se hicieron ms populares,
comenzaron a cobrar importancia otros factores: en primer lugar la experiencia y ms adelante la
personalidad del candidato.
En tal sentido, Torrisi afirma que el primer reto que enfrentaba la compaa de telecomunicaciones, tras la
decisin de crear un rea nica de reclamos era que recursos iban a encargarse de atender los llamados.
No tenamos definido el perfil de las personas que necesitbamos para atender el telfono y eso nos llev a
cometer errores. Porque designbamos (en muchos casos) personas que por ejemplo por un problema fsico
no podan llegar a resolver un incidente pero si podan escucharlo. Entonces, el primer perfil definido era
una persona que no poda hacer otra cosa Luego de esta experiencia se vio que las personas tenan que
conocer de que se trababa un servicio.
El manejo de PC, requisito filtro para el puesto: Recuerdo esa etapa como fundacional: cuando comenz a
aparecer la computadora, los primeros software de registro necesitbamos gente que pudiese tener
capacidad para operar una computadora.
Entonces, frente a la pregunta sobre lo que tena que saber una persona para poder escuchar un cliente,
registrar un reclamo y tomar acciones en consecuencia. En primer lugar, la computadora para poder
registrar esos cuatro datos bsicos, no pretendamos mucho ms, para saber que haba pasado con que
cliente. Y luego, recin empezar a pensar mucho ms all en otras cuestiones, tiempo de respuesta,
cantidad de llamadas o el perfil de la persona que iba a atender para saber si lo podamos hacer mejor. La
calidad?, era algo lejano: En ese momento, ni siquiera pensbamos en la calidad apenas tratbamos de
descubrir donde estbamos parados.
El call center: un nuevo modelo de gestin de las relaciones con el cliente
Tiempo ms tarde, el modelo de atencin telefnica empez a verse como una oportunidad, pero no para
mejorar el servicio, sino para la optimizacin de costos.
De esta manera, la compaa de telecomunicaciones modific su estrategia de servicio al cliente, cerrando
todas las bocas de atencin personalizada y pasando a una atencin telefnica.
El entrevistado comenta que migrar de un modelo de atencin personalizada a uno telefnico encerraba una
gran complejidad ya que implicaba en principio re-ubicar a un nmero importante de personas que tenan
perfil de atencin personalizada, para incorporar un nmero similar en principio porque esa era la idea del
proyecto en esos anlisis de profundidad de personas con perfil telefnica. Por lo tanto no haba otra
solucin que poner detrs del telfono a las personas que atendan de manera presencial. Estbamos en la
era del telfono manual, porque no haba vinchas ni headsets,.
Si hablamos de recursos humanos, el tema era bastante ms complejo porque haba que gestionar y
empezar a tener resultados con personas que haba que comenzar a desarrollar de cero, no en conocimiento
del producto o servicio sino en el perfil. Necesitbamos desarrollar el perfil telefnico porque estos
colaboradores haban sido incorporados para otra actividad y esto era algo terriblemente complejo.
Por otra parte, Torrisi remarca lo laborioso que fue la aceptacin del call center por parte de los usuarios:
En primer lugar porque el cliente tena un rechazo que todava perdura en el tiempo con la atencin
telefnica. Agrega: El cliente latino, en general prefiere un escritorio y una persona con la cual
descargarse, en lugar de una atencin telefnica fra y a veces estructurada con tanto profesionalismo que
le damos hoy. En algunas ocasiones, el cliente percibe la falta de empata y la falta de sintona con su
realidad, ms an en ese entonces, cuando la persona que atenda no tena aptitudes ni herramientas como
para poder resolver ese incidente de manera telefnica.
Para hacer frente a esta situacin, la compaa se prepar y se tomaron rpidas acciones sobre el tema:
Era un trabajo como de torbellino y de desarrollo de procesos, de perfiles y de cambios en los roles de las
figuras impresionante.
El segundo desafo: Cuntas personas necesito?
Dimensionar
La empresa reciba millnes de llamados telefnicos al mes, que eran atendidos por tres sites simultneos
en el pas. Al ser una poca fundacional era difcil predecir tiempos, volumen de recursos, cuantos se iban
a ocupar de la calidad, del back office. El start up tuvo un porcentaje de front altsimo, luego veamos que
las reas de back office comenzaban a desarrollarse y junto a ellas los procesos. Era algo vertiginoso,
porque el volumen era inmanejable.
Torrisi seala: Haba una vieja tendencia que hasta hoy perdura: ante una crisis incrementar las posiciones
y los recursos porque pareciera que la prioridad de un puesto de atencin es atender todo lo que se pueda lo
ms rpido posible, pasando a segundo plano la cuestin de modificar los procesos para que ingresen menos
llamadas.
Lo que debe intentarse es que ingresen menos llamadas, en lugar que deba atenderse cada vez ms
rpido. Agrega.

Call center in house: Socio estratgico o un gran conmutador?
La Misin: una conquista reciente
Hasta no hace mucho tiempo atrs, cuando las empresas decidan crear un rea call center para atender a
sus propios clientes, (in house) no tenan una definicin clara del para qu del nuevo sector. La mayora de
las veces, la organizacin lo consideraba como un lugar donde solo se atiende el telfono, casi como la
extensin del conmutador o un rea donde poder derivar tareas que otras reas no queran realizar. El paso
del tiempo y hizo posible la conquista de la misin del call center dentro de las organizaciones, que en los
ltimos aos comenz valorarse como un sector estratgico. El ejecutivo recuerda etapas en las que los call
centers contrataban volmenes enormes de personal y cualquier rea reciba como una oportunidad que
este determinado tema pase o sea tratado por el call center, se lo descargaba con facilismo en el call
center asegura.
Alberto Torrisi
Torrisi sintentiza que esta accin, incrementaba el volumen de llamadas
del call center, generando as mayor cantidad de procesos, recursos, de
sistemas a los cuales acceder, junto a muchas imprevisibilidades del
cliente interno que no vea al call center como un socio de la actividad
sino como un prestador de servicios que deba hacer lo que fuere necesario
para atender la demanda.
Llev mucho tiempo hasta que comenzaron a desarrollarse reas para
analizar el tema de los volmenes de ingreso tratando de automatizar ms procesos, mejorar actividades de
back office como para que el volumen de recursos del call center no sea tendiente a infinito.
La madurez de la industria
En la mirada del ejecutivo, durante los dos ltimos aos de la dcada del 90 se produjo un cambio en la
percepcin social de los call centers: comienzan a verse como una herramienta instalada en la comunidad.
Resistida pero instalada en la sociedad
Torrisi seala que el origen de esta resistencia se remonta a los orgenes del call center visto como una
solucin facilista por las empresas que buscaban atender y como una solucin agresiva: por parte de las
empresas que queran vender. En Argentina, todava en la actualidad existe una tendencia natural a
preferir la atencin personalizada, y eso no lo cubre el call center ni lo va a cubrir reflexiona.
Ao 2000: El ao que comenzamos a salir al mundo
Argentina exporta Call Center World Class
A partir del ao 2001 comienza la apertura al mundo, pasamos a ser competitivos en cuanto a la oferta de
servicios, habamos alcanzado un desarrollo e bamos camino a transformarnos en prestadores de servicios
de clase mundial.
El Gerente de la divisin Contact Centers de Sesa Select explica, que la exportacin de servicios de call
center fue el comienzo de una nueva etapa, en la cual la calidad comenz a tener un peso diferencial,
debido al requerimiento de los clientes internacionales que exigan una calidad de servicio superior a la del
mercado domstico.
La exportacin nos oblig a abrirnos al mundo como se haca en otros lugares, tuvimos que investigar que
hacan los mejores, por consiguiente trajo una apertura a otros idiomas. Surgan negocios en otros lenguajes
a los que no estbamos acostumbrados a pensar habitualmente.
El transformarnos en un prestador de servicios de clase mundial, hizo que nuestros perfiles tuvieran que
profundizarse cada vez ms, con el potencial, el compromiso y la capacidad de adaptacin al cambio
permanente y a culturas que no eran habituales en nuestros servicios locales.
Respecto a la evolucin de la exportacin de servicios afirma: Actualmente estamos en una situacin ms
achatada, alcanzamos un gran crecimiento desde el ao 2002 hasta el 2008 y luego comenz a descender.
A pesar de sufrir una cada de la competitividad en el ao 2008 relativa a cuestiones econmicas mundiales
y locales, que han hecho que la principal motivacin para venir a buscar servicios en el pas (el costo) haya
desaparecido, tenemos un muy reconocimiento mundial por la capacidad de nuestros recursos y la calidad
de nuestro servicio, lo cual nos sigue transformando en una plaza atractiva.
Tenemos un muy buen desarrollo de la actividad dentro del mercado interno, podemos decir que la
actividad est madura, aceptada por la comunidad y todas las cas que incluyen dentro de sus servicio un
servicios de contacto, cobranzas, etc. Mas all del servicio de tercerizacin que est pasando un momento
ms dbil, el servicio in company goza de buena salud asegura el ejecutivo de Sesa Select.
Los perfiles del Futuro

El Gerente de Sesa Select, seala que la virtualizacin ha modificado los
perfiles y que continuar hacindolo de aqu en ms, destacando que quienes intenten insertarse en este
tipo de actividades (call centers) debern contar con la fortaleza para desarrollarse de manera continua a la
vez de apropiarse de cada una de las herramientas nuevas que surjan. El momento justo para aprender es
cuando la herramienta est naciendo, y todava no est masificada y nadie cree en eso.asegura
Torrisi explica: El nuevo perfil requiere estar permanentemente aggiornado, alguien que busque
capacitarse de manera constante en las ltimas herramientas va a ser fundamental, porque el cambio es
cada da ms vertiginoso. La experiencia, no va a tener el mismo valor que en tiempos pasados, de ahora en
ms lo ms importante ser la adaptabilidad.
La virtualidad tambin ha trado cambios en las relaciones entre empleados y empresas, Torrisi seala que
este nuevo modelo de contacto permanente ofrecido por la comunicacin actual permite trabajar bajo
otras modalidades como la va remota o el teletrabajo.
Con relacin a los perfiles agrega: El concepto de responsabilidad y autogestin cobrar mucha importancia
en los perfiles del futuro. Porque el teletrabajo requiere de personas con fortaleza y la voluntad para poder
estar en lnea permanentemente, esto lo vemos en cada oportunidad que hay de teledesarrollo.
La ltima dcada trajo un crecimiento vertiginoso al sector, al ritmo de internet, de las redes sociales y de
todos los avances tecnolgicos. Hoy, contamos con la enorme ventaja que nos dan 20 aos de experiencia,
poder mirar hacia atrs para analizar y aprender de todo lo conseguido hasta el momento y tambin la
oportunidad de preguntarnos cual es el modelo de call center que queremos construir en los prximos
veinte aos.
l Call Center es una estrategia que enfoca sus esfuerzos a un sector especfico del mercado
residencial y de pequeos negocios, usando como medio el telfono.
Cuando se piensa en un Call Center se sabe que dentro de ste existe un importante equipo de
personas especializadas en Ventas, en Servicio a Clientes, en Help Desk, Control Desk,
Capacitacin, Internet, Operadores y otras reas soporte. Dependiendo del tamao del Call
Center y los servicios que se brinden, contar con ms equipos de personal especializado, como
pueden ser Ingeniera, Operaciones, Calidad, etc.
Los recursos tecnolgicos necesarios para que un Call Center funcione apropiadamente,
dependern igualmente de los servicios que se deseen brindar.
Los primeros Centros de Atencin iniciaron slo con telfonos y poco a poco fueron integrando
conmutadores, como su equipo bsico.
Posteriormente, se sumaron los equipos de cmputo y con ellos interfaces (Computer and
Telephone Interface, CTI) que les permiten comunicarse y coordinarse con los conmutadores
para realizar llamadas a prospectos ubicados en registros de las bases de datos, de tal manera
que el equipo de cmputo con ayuda del conmutador genera las llamadas, y cuando estn listas,
es decir, cuando contestan el telfono marcado, envan a los operadores los datos del prospecto
llamado, va la pantalla de su terminal o estacin. De esta manera, los operadores o ejecutivos
cuentan con la informacin del prospecto simultneamente con la llamada. Esto, sin duda, hace
muy eficiente el tiempo del personal.
A medida que el Call Center crece se introducen sistemas que permiten automatizar los apoyos a
los ejecutivos, algunos de stos son ACD (Automatic Call Distributor) o Distribuidor Automtico
de Llamadas, Intranet, Base de Datos Predictiva, Grabadoras de llamadas e IVR (Contestadores
automticos), VRU (Reconocimiento de voz) etc.
La integracin de estos sistemas y equipos dan lugar a una nueva estrategia en la atencin de
clientes. El Contact Center, dispone de una infraestructura que tiene como filosofa facilitar el
contacto del cliente con su proveedor, mediante variados canales de comunicacin; algunos de
ellos son e-mail y Web.
El Contact Center es una respuesta a los continuos cambios del mercado, a la competencia, a la
necesidad de brindar cada vez mayor efectividad y calidad al cliente, as como ms y variadas
opciones de comunicacin con su Centro de Contacto. Esta estrategia es una tendencia global.
Los dos elementos que disparan los cambios tecnolgicos en los Call Centers son: El Mercado y
la Competencia.
El mercado evoluciona continuamente, sus necesidades son diferentes con el tiempo. La
competencia es cada vez mayor y ms tecnificada; esto obliga a buscar alternativas tecnolgicas
que hagan cada vez ms eficiente y eficaz al Call Center.
Los Call Centers evolucionan hacia la siguiente generacin, que son los Contact Centers. Estos se
caracterizan por contar, adems de los Conmutadores que incluyen el distribuidor automtico de
llamadas ACD (por sus siglas en Ingls), con sistemas como: Web, correo electrnico, Internet
(Chat y asistencia en lnea) y vdeo conferencia y CRM (Client Relation Managment), y sistemas
de Administracin de Informacin de los Clientes.
La tecnologa tpica en un Contact Center aparece en la siguiente tabla:
Tecnologa en los Contact Centers
Tecnologa de Sistemas y Equipos
voz PBX, ACD, IVR, Switch*, Sistemas de Grabacin
Datos Redes LAN y WAN
Cmputo Servidores, Estaciones de Trabajo
Aplicaciones Front Office, Back Office, Ordenes de Entrada, Correo electrnico, Ventas, Servicio a
Clientes, Intranet, Extranet, Internet, Cobranza, CRM
Seguridad Firewall, Proxy, Sistemas de Seguridad
Administracin y Mantenimiento Monitoreo, Base de Datos
*En caso de Voz sobre IP.
El desarrollo tecnolgico debe considerar las expectativas del cliente, y tener presentes las
situaciones que le molestan, para evitarlas y corregirlas desde la raz. Por ejemplo, a la mayora
de la gente le molesta esperar en el telfono y tambin le molesta que lo transfieran, desea ser
atendida de inmediato; ms que amabilidad desea eficacia, desea que se tengan sus datos
correctos, que se le conozca de tal manera que se sepan sus hbitos y modelos de consumo,
que nos adelantemos a sus necesidades que la mantengamos informada. Slo as se le podr
mantener satisfecha. El cliente podra no saber exactamente lo que necesita, sin embargo s
sabe muy bien si queda satisfecho o no.
Por lo tanto, todos los procesos y toda la tecnologa deben introducirse con un enfoque absoluto
en el cliente. El objetivo en la introduccin de tecnologa es atender oportunamente al cliente en
el menor tiempo posible, teniendo toda la informacin necesaria, en un esfuerzo permanente por
ganarse su lealtad en los momentos de verdad, es decir, en cada interaccin.
El CRM ocupa actualmente un espacio muy importante en los planes estratgicos de los Contact
Centers, permite administrar las relaciones con el cliente proporcionando una visin integral y
precisa del cliente, ayuda a conocerlo mucho mejor y poder as proporcionarle lo que necesite,
de manera individualizada y oportuna.
Quedara una pregunta por resolver: en qu momento introducimos tal o cual sistema
tecnolgico?
La respuesta requiere de tener resueltas algunas variables, sin embargo la ms importante es la
que tiene que ver con el Mercado.
La introduccin de tecnologa por s misma no asegura que el mercado la utilice, est tiene que
ser implementada en el momento correcto y esto lo decide el cliente
*Armando Alfaro Gerente Comercial de Avantel