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Ensear Conversaciones Difciles en Empresas

Por Patricio Nelson


Abstract:
El modelo de Conversaciones Difciles, elaborado por integrantes del
Program On Negotiation de la Universidad de Harvard, intenta abordar
efectivamente instancias difciles en la comnicaci!n entre partes, para las
cales el modelo de negociaci!n de Harvard no daba respesta"
Desde #e conoc el modelo, $ace tres aos, percib #e abra todo n
campo de intervenci!n posible en organi%aciones" En el conte&to empresario
actal, donde la demanda es #e las personas asman responsabilidad '
compromiso, al mismo tiempo #e deben colaborar ' generar resltados en
con(nto, encentro #e el modelo reslta especialmente )til para destrabar
conversaciones ' alentar la toma de decisiones con(nta"
*in embargo, tambi+n en determinados conte&tos el modelo ' las
$erramientas de Conversaciones Difciles resltan difciles de aplicar" ,as
ob(eciones contemplan por n lado la intervenci!n en el -mbito de las
emociones ' la identidad de las personas ./0o no #iero ser el psic!logo de
nadie12, ' por otro, el carecer de na mirada /poltica1, 'a #e el modelo no
contempla #e la interacci!n en organi%aciones no ocrre entre dos
personas aisladas, sino dentro de na red social, atravesada por cestiones
de atoridad ' (erar#a, ./Parte del spesto #e las dos partes est-n
interesadas en alcan%ar n resltado positivo1, /Ha' #e evitar el
sincericidio, o sea si decs lo #e pens-s, perd+s12"
En este breve ensa'o e&ploro estos aspectos sociales #e el modelo no
aborda, ' propongo algnos pntos a tener presentes al traba(ar sobre
conversaciones difciles en organi%aciones empresarias"
3C!mo se desarrollaron el marco ' las $erramientas de Conversaciones
Difciles4
Incluso antes de la aparicin de su libro Conversaciones Difciles en 1999, Bruce
Patton, Sheila Heen y Dou Stone ense!aban estas herra"ientas en los
prora"as de entrena"iento en neociacin del Prora" #n $eotiation %P#$&
de Harvard' (l "arco terico y el "odelo de intervencin de Conversaciones
Difciles e"eri para dar respuesta a instancias en la co"unicacin entre partes
y proble")ticas especficas para las cuales el lla"ado *"odelo de neociacin de
Harvard+ %o $eociacin Basada en Intereses&, desarrollado por ,oer -isher y
sus asociados, no tenan prescripcin pr)ctica' ./u0 pasaba cuando las partes ni
si1uiera podan sentarse en la "is"a "esa para neociar2 ./u0 poda hacerse
en caso de suscitarse e"ociones intensas2 .C"o facilitar neociaciones entre
partes divididas por su identidad %por e3e"plo, rieos y turcos, israeles y
palestinos&2
Siuiendo el ca"ino desarrollado por -isher, las herra"ientas de Conversaciones
Difciles intentan transfor"ar el conflicto interpersonal en alo productivo4 una
conversacin de aprendi5a3e, donde las partes no necesaria"ente se ponen de
acuerdo pero loran co"unicar su historia y escuchar la historia de la otra parte
desde el respeto'
6os autores construyen su "odelo a partir del supuesto 1ue ninuna conversacin
se torna difcil si no hay alo en ella 1ue interese a las partes' 7usta"ente la
dificultad de la conversacin radica en las posibles consecuencias neativas 1ue
perciben las partes 1ue puede traer el decurso del di)loo a sus intereses' Por
ello, cuando una conversacin se pone difcil las personas actua"os en eneral
inefectiva"ente4 desvia"os la conversacin a otros te"as, nos volve"os hostiles,
nos desconecta"os del proble"a, etc' (sto tiene un costo para la relacin y en
cuanto a la posibilidad de resolver diferencias en con3unto'
8a"bi0n a "enudo, enfrentar la conversacin conlleva costos, ya 1ue se9n
Stone, Patton, y Heen, cuando una conversacin se torna difcil las personas
tende"os a co"eter cinco errores tpicos 1ue dificultan la interaccin4
1& Intenta"os i"poner nuestro punto de vista a la otra parte, convencerlos o
discutir sobre 1ui0n tiene la *ra5n+ en cuanto al proble"a y c"o debe
resolverse' 6os autores reco"iendan co"partir las percepciones parciales de
las partes sobre lo ocurrido' (stablecer clara"ente 1u0 datos de lo ocurrido
recort cada parte, c"o los interpret y a 1u0 conclusiones lle' (sto no
sie"pre produce acuerdo, aun1ue s entendi"iento de la otra parte'
:& Cuando percibi"os 1ue ha ocurrido una falla o error, tende"os a echar culpas
o encontrar un culpable ; *responsable+ del hecho' (sto slo provoca 1ue las
personas se vuelvan defensivas, y no se descubra el siste"a 1ue per"iti 1ue
el error ocurriese' 6os autores reco"iendan traba3ar sobre el siste"a de
contribucin de las partes'
<& =nte cual1uier conflicto interpersonal, la pri"er ba3a entre las partes a "enudo
es la co"unicacin' 6o 1ue tiende a suceder es 1ue las partes suplantan la
co"unicacin con sus peores supuestos sobre el otro' 6os autores
reco"iendan a"pliar la co"unicacin y clarificar tanto el i"pacto 1ue tuvo
sobre las partes la conducta del otro, co"o la intencin desde la cual actuaba'
>& (n cuanto a las e"ociones, los autores co"entan 1ue cuando alo 1ue nos
interesa est) en 3ueo, a "enudo conversar sobre ello suscita e"ociones
fuertes %eno3o, "iedo, anustia, frustracin, etc&' Si no se reconocen a las
e"ociones y se les da un espacio en la conversacin, pueden distraer la
atencin y descarrilar la conversacin' Parte de la dificultad radica en 1ue en
cual1uier situacin las personas pode"os tener senti"ientos contradictorios
%*/uiero ayudarte, y al "is"o tie"po te"o las consecuencias 1ue "e pueda
traer ante otros+, *?e ustara 1ue converse"os al respecto, y ta"bi0n "e
siento eno3ado 1ue hayas hecho esto'+&' 6os autores reco"iendan e@plorar y
"ostrar la co"ple3idad de lo 1ue senti"os en estas ocasiones'
A& Por 9lti"o, lo 1ue hace 1ue una conversacin sea difcil es 1ue trata sobre
nuestra identidad, a1uella conversacin 1ue tene"os con nosotros "is"os
acerca de 1ui0nes so"os en relacin a los de")s' 6a identidad tiende a
tratarse en t0r"inos de blanco o nero %*o soy honesto o no lo soy+, *soy leal o
no lo soy+, etc&' 6os autores reco"iendan co"ple3i5ar nuestra identidad %*(n
eneral, intento ser honesto, y a veces no lo loro+& para evitar crisis de
identidad 1ue puedan desestabili5ar la conversacin'
7unto a estos cinco ca"bios de enfo1ue, los autores proponen llevar adelante un
proceso de di)loo 1ue co"ien5a con decidir si, invertir tie"po y enera en la
conversacin en cuestin, tiene sentido o no' (n caso afir"ativo, proponen
desarrollar un proceso de conversacin de cuatro pasos4
1& ,een"arcar la conversacin desde el punto de un tercero neutral, dando el
"is"o valor a a"bos puntos de vista en 3ueo %*6o 1ue veo ac) es 1ue
intenta"os ponernos de acuerdo, y esta"os a punto de discutir' Por un lado
vos decs tal y por otro yo dio tal'+&
:& (scuchar a la versin de la otra parte %*/u0 te parece si "e cont)s c"o lo
viste+&, intentando de llear a los datos 1ue la otra parte seleccion,
reistrando c"o los interpretaron y a las conclusiones 1ue llearon' Sin
echar culpas'
<& Presentar la versin propia de los eventos, e"pe5ando desde lo 1ue nos
resulta de "ayor i"portancia'
>& Intentar resolver el proble"a en con3unto'
De la teora a la pr-ctica
(n los 9lti"os a!os he ense!ado y aplicado el "odelo de Conversaciones Difciles
en orani5aciones e"presarias' = "enudo encuentro alunas de las siuientes
ob3eciones y "alos entendidos entre los participantes4
- *(l "ane3o de conversaciones difciles no se puede reducir a un "odelo o a
fr"ulas de intervencin+
- *Bo no 1uiero ser psicloo de nadie+
- *(ste "odelo parte del supuesto de 1ue a"bos est)n interesados en un
resultado productivo para las partes' (se no es sie"pre el caso+
- *8eno 1ue evitar el *sincericidio+' (n "i e"presa, al decir lo 1ue pienso, y
no ocultar infor"acin, "e "eto en proble"as con otros'+
8o"e"os estas ob3eciones una por una'
a) *(l "ane3o de conversaciones difciles no se puede reducir a un "odelo
o a fr"ulas de intervencin+
=bordar efectiva"ente conversaciones difciles re1uiere del desarrollo de
habilidades en la co"unicacin con otros' Saber c"o in1uirir en el punto de vista
del otro, proponer el propio, no"brar e"ociones difciles, traba3ar proble"as de
identidad y pertenencia' $o es cuestin de aprender una nueva t0cnica o fr"ula
infalible' ,e1uiere ca"biar los valores y supuestos subyacentes 1ue estructuran
nuestras pr)cticas de conversacin ante instancias difciles'
6o 1ue encuentro detr)s de co"entarios co"o este es la e@periencia a "enudo
frustrante de ca"biar alunas pie5as del siste"a de co"unicacin, sin haber
ca"biado el siste"a de creencias' Por e3e"plo, es habitual 1ue las personas
despu0s de un taller hablen de co"partir la contribucin de las partes ante un
proble"a, pero ter"inan conversando sobre 1ui0n es el culpable' (sto tiene dos
costados' Por un lado, llevar nuevos conoci"ientos a la pr)ctica en una
orani5acin re1uiere a "enudo "odificar acuerdos e@istentes entre partes %fa5
poltica de los rupos de traba3o y de las orani5aciones&' 6a actividad de una
persona no es entera"ente individual, sino 1ue e@ie la coordinacin con otros' 6o
1ue esta hace depende de 1& lo 1ue cree 1ue otros esperan de 0l, y :& lo 1ue cree
1ue otros har)n con lo 1ue haa' Si 1uere"os "odificar creencias arraiadas en
las orani5aciones, hay 1ue buscar e@tender una red de apoyo y contencin al
prora"a de ca"bio en niveles 3er)r1uicos superiores'
Por otra parte, desarrollar una habilidad puede co"en5ar con la utili5acin de
alunas relas y recetas pero no se aota en ellas' ,e1uiere del desarrollo de un
sentido crtico establecido a trav0s de la fa"iliaridad intuitiva con el fen"eno o
proble")tica en cuestin' $uestras conductas est)n uiada por un siste"a de
valores y est)ndaresC ca"bios parciales en t0cnica pueden tener poco i"pacto en
el todo' Hay veces 1ue las relas y las recetas no se aplican, y la persona debe
aplicar su propio 3uicio, en consonancia con el espritu aun1ue ale3ado de la letra
del "odelo' Por estas ra5ones, 1uienes co"ien5an a utili5ar las herra"ientas de
conversaciones difciles tienden a utili5ar errnea"ente las relas y recetas,
aun1ue este sea un paso para desarrollar el DnoE hoE de c"o utili5arlas
correcta"ente'
b& *Bo no 1uiero ser psicloo de nadie+
=nte esta ob3ecin, en los talleres, reali5o un pe1ue!o e@peri"ento' Puede hacerlo
usted "is"o en este instante' Piense en aluna conversacin real"ente
sinificativa 1ue haya tenido 9lti"a"ente' ,ecuerde dnde ocurri, ba3o 1u0
circunstancias, c"o co"en5 la conversacin y c"o ter"in' 6ueo intente
contestar a las siuientes preuntas4 ./u0 hi5o 1ue la conversacin fuera
i"portante para usted2 .Por 1u0 la recuerda2 ./u0 la hace sinificativa para
usted2 ./u0 relacin hubo entre lo 1ue 1uiso decir y lo 1ue di3o2 .Cu)l fue el
resultado de la conversacin2
(n eneral encuentro 1ue suren tres i"portantes inredientes de esta
e@periencia4
1' 8odos los 1ue estaban involucrados en la conversacin co"partieron ideas,
e"ociones y creencias 1ue eran i"portantes para ellos y pusieron estas
ideas, e"ociones y creencias clara"ente sobre la "esa %e@isti poca
distancia entre lo 1ue usted pensaba, senta, di3o e hi5o en la situacin&'
:' =l e@presar lo 1ue 1ueran o necesitaban, las partes aceptaron lo 1ue deca
el otro sin en3uiciarlo %desde el respeto&'
<' =l final de la conversacin, las personas involucradas co"partan un
co"pro"iso %a veces e@plcito o t)cito& alrededor de lo conversado'
Fsted puede aru"entar 1ue estas condiciones son co"unes en )"bitos fuera del
laboral, ya sea entre a"ios o parientes' Son e@tre"ada"ente raras las veces
cuando en los )"bitos laborales caen las barreras de te"or y falta de confian5a, y
las personas pueden e@presar lo 1ue 1uieren, sienten y necesitan unos de otros'
Bo creo 1ue es 3usta"ente all donde est) el ran poder y la dificultad de traba3ar
las conversaciones difciles en conte@tos laborales'
6o 1ue se intenta en conversaciones difciles es co"partir "ayor infor"acin
sobre lo 1ue est) ocurriendo para resolver una situacin dada' $o se trata de
*anali5ar+ o *hacer terapia+, ni de intentar ca"biar a la otra parte, sino de
co"unicarse efectiva"ente para to"ar "e3ores decisiones'
Incluso hay personas 1ue pueden considerar 1ue esto podra acarrearles
consecuencias neativas' Para ello reali5a"os un e3ercicio donde los participantes
distinuen entre tres rupos de personas4 un rupo en el 1ue piensan 1ue podran
e@peri"entar con las herra"ientas, otro rupo en el 1ue consideran 1ue en
deter"inadas circunstancias particulares podran hacerlo, y otro rupo 1ue
definitiva"ente no 1uisieran e@peri"entar con las herra"ientas de conversaciones
difciles' 6a identificacin de personas especficas con 1uienes traba3ar facilita la
transferencia al traba3o de lo aprendido'
c& *(ste "odelo parte del supuesto de 1ue a"bos est)n interesados en un
resultado productivo para las partes' (se no es sie"pre el caso'+
(l "odelo de Conversaciones Difciles, al iual 1ue el "odelo de $eociacin
Basado en Intereses de Harvard, no supone 1ue la otra parte debe "ostrar
reciprocidad y colaborar para llear a un resultado positivo' $o i"porta 1u0 haa
la otra parte, si uno siue las reco"endaciones del "odelo de Conversaciones
Difciles debera llear a un "e3or resultado en cuanto a la relacin y lo 1ue est)
en 3ueo, 1ue si no siuiera este ca"ino' De todas "aneras, co"o indi1u0 arriba,
es necesario desarrollar una cierta de@teridad y habilidad en el uso de las
herra"ientas para 1ue esto ocurra' (s probable 1ue dependiendo del conte@to en
1ue la persona se dese"pe!e, poner sobre la "esa infor"acin sobre lo 1ue
siente %por e3e"plo, *=su"ir este proyecto "e enera ansiedad+&, o su
contribucin a un proble"a %por e3e"plo, *Bo realic0 la presentacin de esta
for"a, por1ue supuse 1ue'''+& le acarree consecuencias neativas' (ste proble"a
lo to"o en el siuiente apartado'
d& *8eno 1ue evitar el *sincericidio+' (n "i e"presa, al decir lo 1ue pienso, y
no ocultar infor"acin, "e "eto en proble"as con otros'+
Co"o indi1u0 anterior"ente, llevar nuevos conoci"ientos a la pr)ctica en una
orani5acin re1uiere a "enudo "odificar acuerdos entre partes, ya 1ue la
actividad de una persona no es entera"ente individual, sino 1ue e@ie la
coordinacin con otros' = "enudo, en las orani5aciones e@isten "odelos de
aprendi5a3e li"itado, o sea "odelos de aprendi5a3e 1ue no desafan los supuestos
del pensa"iento del rupo, y ree"pla5an el ra5ona"iento productivo %donde se
e@ploran los datos e interpretaciones sobre los 1ue se basan las conclusiones del
rupo& por el ra5ona"iento defensivo %datos e interpretacin per"anecen ocultos&'
(sto resulta en lo 1ue 7effrey Pfeffer y ,obert Sutton han escrito co"o la brecha
1ue e@iste entre lo 1ue las personas saben y lo 1ue hacen en una orani5acin
%Pfeffer y Sutton :GGG&' (sta brecha no se oriina en la falta de conoci"iento
individual sino 1ue est) relacionada con la construccin de sinificados
co"partidos 1ue i"plica el proceso colectivo e institucional'
(l proble"a es co"ple3o' Por un lado las redes sociales 1ue atraviesan una
orani5acin brindan asistencia, infor"acin y confian5a' Se constituyen a partir
de intereses co"partidos, caractersticas personales si"ilares, y el "ecanis"o
social de reciprocidad' Por lo tanto las redes son a la ve5 constitutivas y productos
de una identidad' %Hore :GG<&'
Dadas estas condiciones, cuando una persona intenta introducir variantes en los
supuestos b)sicos y en el co"porta"iento de un rupo, se arriesa a ser
"arinado, desviado, atacado o seducido por los "ie"bros de la orani5acin
%Heifet5 y ?insDy :GG< &'
Parte de la respuesta a este proble"a, se encuentra en lo 1ue ya he "encionado
anterior"ente4 por un lado, te3er una red de apoyo con personas influyentes y con
autoridad dentro de la orani5acin %encontrar socios&, y ayudar a los participantes
a distinuir con 1ui0nes e"pe5ar)n a practicar las herra"ientas aprendidas'
#tra parte de la respuesta es traba3ar sobre los rupos de traba3o' Co"en5ando
con diansticos sobre los proble"as ")s usuales y c"o se tratan, para
averiuar dnde est)n las personas en cuanto a resolucin de conflictos' B en el
"onitoreo resulta i"portante observar la conducta de las fiuras de autoridad, ya
1ue eneral"ente los proble"as de los rupos ter"inan recayendo en ellos y
constituyen un buen luar para co"en5ar a descubrir indicios sobre lo 1ue ocurre
con el rupo'
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PA567C7O NE,*ON
Es especialista en negociacin, aprendizaje organizacional y la
resolucin de confictos en contextos laborales. Ha estudiado coaching
organizacional en Chile, con Juan Vera y Vernica Virgilio, y facilitacin
de confictos con hil !ac"rthur y #obert utna$, disc%pulos de Chris
"rgyris, en los EE.&&.. Es '" de la &ni(ersidad de Har(ard. )a$bi*n
realiz una !aestr%a en Estudios de "sia y +frica en El Colegio de
!*xico, y curs un doctorado en la $is$a especialidad. Ha trabajado en
e$presas pri(adas y consultoras en Venezuela, "rgentina, y !*xico.
,esde -../ dise0a y dicta cursos de capacitacin sobre con(ersaciones
dif%ciles, *tica, y negociacin en distintas e$presas del pa%s, co$o
)eleco$, !otorola, "guas "rgentinas, C)1, 'oehringer 1ngelhei$,
an"$erican Energy y 'anco 2acin. Es docente de la $ateria
2egociacin y lanea$iento Estrat*gico en la "sociacin "rgentina de
"gencias de ublicidad, y de la $ateria 3tica y 2egocios en la
&ni(ersidad del 4al(ador.