FODA - PEYEA.

Vanessa Arredondo.
Karina Merinos.
Matriz FODA.
 El análisis FODA es una de las
herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de
planeación estratégica, proporcionando la
información necesaria para la
implantación de acciones y medidas
correctivas y la generación de nuevos o
mejores proyectos de mejora.
Matriz FODA.
 Es un método para analizar:
 Fortalezas.
 Oportunidades.
 Debilidades.
 Amenazas.

 En el proceso de análisis FODA, se consideran los

factores económicos, políticos, sociales y
culturales que representan las influencias del
ámbito externo a la empresa, que inciden sobre
su quehacer interno.
Objetivos.
 Conocer la realidad de la situación.

 Tiene la finalidad de visualizar panoramas de

cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o
cualquier otro tipo de organización .

 Visualizar la determinación de políticas para atacar

debilidades y convertirlas en oportunidades.

 Unidad de pensamiento unidad de acción.

Componentes.
 Recursos humanos.

Fortalezas  Técnico.
 Interior  Financiero.
Debilidades  Tecnológico.

 Microambiente.
 Exterior Oportunidades
Amenazas  Macroambiente.
Fortalezas.
 Calidad Total del Producto.
 Economías de escala.
 Recursos Humanos bien capacitados.
 Innovación en Tecnología.
 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien
definidos.
 Servicio al Cliente.
 Liquidez.
Debilidades.
 Altos costos de producción.
 Alta resistencia al cambio.
 Retraso en la entrega de la mercadería.
 Falta de planeación.
 Recursos humanos sin capacitación.
 Falta de Control Interno.
 Tecnología Obsoleta.
Oportunidades.
 Nuevos Mercados.

 Posibilidad de Exportación.

 Mercado en Crecimiento.
Amenazas.
 Ingreso de nuevos competidores al
sector.

 Productos Sustitutos.

 Ingreso de productos importados.

 La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y
directo pero puede tener problemas como:

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:

 INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando

signos de peligro
 FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son
aprobatorios.
 PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad
analítica, volviéndola irreal.
 CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de
silencio”.

 EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que

pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus
consecuencias.

 OPINIONES. Base en análisis de hechos reales.

 MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS

NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados,
no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar
situaciones actuales o previsibles de hechos
concretos y objetivos.
 EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar
situaciones visibles y previsibles.

 LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la

introspección y/o el análisis.

 MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS.

Esto puede generar también el efecto MIOPIA, ya
que a mayor nivel jerárquico hay mayor
alejamiento de la realidad.
 MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE
PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE.
Equilibrio de partes para garantizar mayor
valor agregado.

 CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO

UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es
diferente por lo tanto no existe un formato
único de análisis.

 PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe

hacerse un FODA?... Depende del dominio del
mercado, competitividad, condiciones políticas,
variaciones de precios.
 Preguntas a responder en relación con
nuestra competencia, de tal manera que se
establezca con mayor exactitud, la verdadera
situación de la compañía.

1. ¿Cuáles han sido nuestros mayores logros?

2. ¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias?
Y ¿qué medida tomar para reducir al mínimos estas
ventajas?
3. ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y
¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde una
perspectiva estratégica y operativa?
4. ¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y
¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo?

5. ¿Qué factores externos fundamentales nos

podría afectar? Y ¿Qué medidas tomar para
abordarlos en forma efectiva?

6. ¿Cuáles son las principales oportunidades de

alcance? Y ¿Qué podemos hacer para
aprovechar esas oportunidades?
Pasos.
Fortalezas. Debilidades.
1. Elaborar el F1 D1
Diagnóstico, F2 D2
enlistando las … …
Fn Dn
fortalezas,
debilidades,
Oportunidades. Amenazas.
oportunidades y
O1 A1
amenazas que O2 A2
influyen sobre la … …
empresa. On An
 Pasos. Fortalezas Debilidades
Factores F1 D1
Internos
F2 D2
 Formar la Matriz Factores … …
FODA indicando Externos
Fn Dn
las cuatro Oportunidades FO DO
estrategias O1 (Maxi – Maxi) (Mini – Maxi)
alternativas O2 Estrategia para Estrategia para
… maximizar F y minimizar D y
conceptualmente O. maximizar O.
distintas. On

Amenazas FA DA
A1 (Maxi – Mini) (Mini – Mini)
A2 Estrategia para Estrategia para
… maximizar F y minimizar D y
minimizar A. A.
An
Ejemplo
UNIVERSIDAD ANÁHUAC.
 Fortalezas:
 Excelente imagen.
 100% de los docentes cuentan como mínimo con
licenciatura.
 Optimización de las instalaciones que permite brindar
mejor atención a alumnos.
 Convenios Internacionales.
 Debilidades:
 La deserción en el nivel superior representa problemas.
 Contrato de personal docente si el perfil idóneo para
impartir programas de alta calidad.
 Sistemas educativos virtuales no son todavía una
alternativa real a la educación tradicional.
Ejemplo
UNIVERSIDAD ANÁHUAC.
 Oportunidades:
 Cambio del perfil demográfico.
 Aumento de la demanda de universidades calificadas.
 Actualmente la educación superior es considerada como
un factor determinante.

 Amenazas:
 Incursión de Universidades extranjeras en el mercado
nacional.
 Migración rápida del modelo de educación presencial al
virtual.
 Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación
que provoca temprana deserción.
 Fortalezas Debilidades

Factores
F1 Excelente imagen. D1 Deserción en nivel
Internos F2 100% de docentes con superior.
licenciatura. D2 Contrato docente sin
F3 Optimización de nivel idóneo.
Factores
instalaciones. D3 Educación Virtual
Externos
F4 Convenios Intl’s. ineficiente.

Oportunidades Consolidar oferta educativa. Diseñar medidas de

O1 Perfil demográfico.
O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad – factor
determinante.
Amenazas
A1 Jóvenes sin tendencia
vocacional
A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.
Integrar nuevos modelos retención de alumnos.
educativos. Impulsar el estudio
Fomento intercambios. postgrado a docentes.
Congruencia entre planes
de estudio y demandas del
país.
Optimizar instalaciones Promoción de un
eliminando obstáculos a programa de orientación
innovaciones tecnológicas. vocacional y de apoyo
Fomentar el trabajo antes económico.
de concluir estudios. Revisión del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
FODA.
 Cabe destacar la importancia en la
realización de este análisis, el cual consiste
en poder determinar de forma objetiva, en
qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja
respecto a la competencia y en qué
aspectos necesita mejorar para poder ser
competitiva; es imprescindible efectuar el
análisis con objetividad y sentido crítico.
PEYEA.
 Su marco es de cuatro cuadrantes e
indica si una estrategia que es
agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para
una organización dada.
PEYEA.
• Fuerza Financiera.
Dimensión
Interna. • Ventaja
Competitiva.

• Estabilidad del
Dimensión Ambiente.
Externa. • Fuerza de la Industria.
Fuerza Financiera.
 Rendimiento sobre la inversión.
 Apalancamiento.
 Liquidez.
 Capital de Trabajo.
 Flujos de Efectivo.
 Facilidad para salir del mercado.
 Riesgos implícitos en el negocio.
Ventaja Competitiva.
 Participación del Mercado.
 Calidad del Producto.
 Ciclo de Vida del Producto.
 Lealtad de los clientes.
 Utilización de la capacidad de la competencia.
 Conocimientos tecnológicos.
 Control sobre proveedores y distribuidores.
Estabilidad del Ambiente.
 Cambios tecnológicos.
 Tasa de inflación.
 Variabilidad de la demanda.
 Escala de precios de productos
competidores.
 Barreras para entrar en el mercado.
 Presión competitiva.
 Elasticidad de la demanda.
Fuerza de la Industria.
 Potencial de crecimiento.
 Potencial de utilidades.
 Estabilidad financiera.
 Conocimientos tecnológicos.
 Aprovechamiento de recursos.
 Intensidad de capital.
 Facilidad para entrar en el mercado.
Perfiles.
FF

Conservador Agresivo

VC FI

Defensivo Competitivo

EA
 Análisis primer y segundo
cuadrante.
 Estrategias agresivas:
 Penetración y desarrollo de mercado.
 Integración.
 Diversificación.

 Estrategias conservadoras:
 Penetración de mercado.
 Desarrollo del mercado.
 Desarrollo del producto.
 Diversificación concéntrica.
 Análisis tercer y cuarto
cuadrante.
 Estrategias defensivas:
 Atrincheramiento.
 “Desinversión”.
 Liquidación.
 Diversificación concéntrica.

 Estrategias competitivas:
 Integración hacia atrás, hacia delante y
horizontal.
 Penetración en el mercado.
 Desarrollo en el mercado.
 Desarrollo del producto.
 Pasos.
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
financiera, la ventaja competitiva, la estabilidad del
ambiente y la fuerza de la industria.

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a

cada una de las variables que constituyen las dimensiones
FF y FI.

3. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada

una de las variables que constituyen las dimensiones VC,
EA.
4. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI
sumando los valores dados a las variables de cada
dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las
calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el

punto resultante en “X”. Sumar las dos calificaciones
del eje “Y”. Anotar la intersección del nuevo punto “XY”.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz

PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector
revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización.
Problemas en PEYEA.
 Objetividad.
 Personal que elabore la matriz.
 Periodicidad.
 Miopía.
Ejemplo BANCO.
Fuerza Financiera Calificacione
s
La razón de capital primario del banco es 7.23%, 1
que significa 1.23% sobre la razón generalmente
requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es 1
negativo 0.77, en comparación con la razón
positiva promedio de la industria bancaria de
0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 3
9% menos que el año anterior
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 4
mil millones
Total 9
Ejemplo BANCO.
Fuerza de la Industria. Calificaciones

La desregulación ofrece libertad geográfica y 4

de productos
La desregulación aumenta la competencia en 2
la industria bancaria
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania 4
permite al banco adquirir otros bancos en
Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de
Columbia y Virginia Occidental.
Total. 10
Ejemplo BANCO.
Estabilidad del Ambiente Calificaciones

Los países menos desarrollados están -4

registrando inflación elevada e inestabilidad
política
Con sede en Pittsburg, el banco siempre ha -5
dependido mucho de las industrias del
acero, el petróleo y el gas. Estas industrias
están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido -4
inestabilidad en toda la industria
Total -13
Ejemplo BANCO.
Ventaja Competitiva Calificaciones

El banco ofrece servicios de procesamiento de -2

datos a más de 450 instituciones en 38
estados.
Los bancos superregionales, los bancos -5
internacionales y los no-bancos son cada vez
más competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2

Total -9
Conclusión de BANCO.
Promedio de EA. Promedio de FI.
-13 / 3 = -4.33 10 / 3 = 3.33

Promedio de VC. Promedio de FF.

9/3=3 9 / 4 = 2.25
 Conclusión de BANCO.
FF

 Eje X:
 -3 + 3.33 = 0.33

 Eje Y:
 -4.33 + 2.25 = -2.08

VC FI

 ESTRATEGIA
COMPETITIVA.

EA
FODA vs. PEYEA.
 Objetividad.
 Planteamiento de Estrategias.
 Factores internos y externos.
 Toma de decisión mediante la
formulación de estrategias.
 Método cuantitativo.
 F1 Razón de liquidez D1 Demandas legales sin
aumentó a 2.5. resolver.
Factores
Internos F2 Margen de utilidad D2 Falta sistema de
aumentó a 6.94. admón. estratégica.
F3 Moral de empleados D3 Incentivos para distrib.
Factores buena. Insuficientes.
Externos
F4 Participación mkt 24%.

O1 Unificación Europa.
O2 Conciencia de salud
O3 Eco. de libre mkt en Asia.
O4 Demanda de sopas
aumenta 10% anual.
O5 TLC

A1 Ingresos por alimentos

sube 1% al año.
A2 Alimentos preparados
27.4% de part. en mkt.
A3 Eco. Inestables en Asia.
A4 Valor bajo del dólar.