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FODA PRESENTACION

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FODA - PEYEA.

Vanessa Arredondo. Karina Merinos.

Matriz FODA.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Matriz FODA.

Es un método para analizar:
   

Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.

En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos.
 

Conocer la realidad de la situación. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización . Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Unidad de pensamiento unidad de acción.

Componentes.
 Recursos humanos.

 Interior

Fortalezas Debilidades

 Técnico.  Financiero.  Tecnológico.

 Exterior Oportunidades Amenazas

 Microambiente.  Macroambiente.

Fortalezas.
      

Calidad Total del Producto. Economías de escala. Recursos Humanos bien capacitados. Innovación en Tecnología. Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Liquidez.

Debilidades.
      

Altos costos de producción. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadería. Falta de planeación. Recursos humanos sin capacitación. Falta de Control Interno. Tecnología Obsoleta.

Oportunidades.

Nuevos Mercados. Posibilidad de Exportación. Mercado en Crecimiento.

Amenazas.

Ingreso de nuevos competidores al sector. Productos Sustitutos. Ingreso de productos importados.

La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:
1. 2.

GRADO DE OBJETIVIDAD. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:
  

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son aprobatorios. PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analítica, volviéndola irreal.

CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de silencio”. EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias. OPINIONES. Base en análisis de hechos reales. MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.

 

EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles. LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspección y/o el análisis. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Esto puede generar también el efecto MIOPIA, ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad.

 MEZCLAR

DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado. QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis. DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios.

 CONSIDERAR

 PERIODICIDAD

Preguntas a responder en relación con nuestra competencia, de tal manera que se establezca con mayor exactitud, la verdadera situación de la compañía.
¿Cuáles han sido nuestros mayores logros? 2. ¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias? Y ¿qué medida tomar para reducir al mínimos estas ventajas? 3. ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y ¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratégica y operativa?
1.

4.

¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y ¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo? ¿Qué factores externos fundamentales nos podría afectar? Y ¿Qué medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? ¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance? Y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas oportunidades?

5.

6.

Pasos.
1.

Elaborar el Diagnóstico, enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.

Fortalezas. F1 F2 … Fn Oportunidades. O1 O2 … On

Debilidades. D1 D2 … Dn Amenazas. A1 A2 … An

Pasos.

Fortalezas
Factores Internos

Debilidades

Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

Factores Externos

F1 F2 … Fn

D1 D2 … Dn
DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O. DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.

Oportunidades FO O1 (Maxi – Maxi) Estrategia para O2 maximizar F y … O.

On A1 A2 … An

Amenazas

FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.

Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC.

Fortalezas:
   

Excelente imagen. 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura. Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos. Convenios Internacionales. La deserción en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.

Debilidades:
  

Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC.

Oportunidades:
  

Cambio del perfil demográfico. Aumento de la demanda de universidades calificadas. Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.

Amenazas:
  

Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción.

Fortalezas
Factores Internos

Debilidades

Factores Externos

F1 Excelente imagen. D1 Deserción en nivel F2 100% de docentes con superior. D2 Contrato docente sin licenciatura. nivel idóneo. F3 Optimización de D3 Educación Virtual instalaciones. ineficiente. F4 Convenios Intl’s.
Consolidar oferta educativa. Diseñar medidas de retención de alumnos. Integrar nuevos modelos educativos. Impulsar el estudio postgrado a docentes. Fomento intercambios. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país. Optimizar instalaciones eliminando obstáculos a innovaciones tecnológicas. Fomentar el trabajo antes de concluir estudios. Promoción de un programa de orientación vocacional y de apoyo económico. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivas

Oportunidades

O1 Perfil demográfico. O2 Demanda de buenas
universidades

O3 Universidad – factor
determinante. Amenazas

A1 Jóvenes sin tendencia
vocacional

A2 Desempleo. A3 Sit. Eco. del estudiante.

FODA.

Cabe destacar la importancia en la realización de este análisis, el cual consiste en poder determinar de forma objetiva, en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico.

PEYEA.

Su marco es de cuatro cuadrantes e indica si una estrategia que es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.

PEYEA.
• Fuerza Financiera. Dimensión Interna. • Ventaja Competitiva. • Estabilidad del Ambiente. • Fuerza de la Industria.

Dimensión Externa.

Fuerza Financiera.
Rendimiento sobre la inversión.  Apalancamiento.  Liquidez.  Capital de Trabajo.  Flujos de Efectivo.  Facilidad para salir del mercado.  Riesgos implícitos en el negocio.

Ventaja Competitiva.
      

Participación del Mercado. Calidad del Producto. Ciclo de Vida del Producto. Lealtad de los clientes. Utilización de la capacidad de la competencia. Conocimientos tecnológicos. Control sobre proveedores y distribuidores.

Estabilidad del Ambiente.
Cambios tecnológicos.  Tasa de inflación.  Variabilidad de la demanda.  Escala de precios de productos competidores.  Barreras para entrar en el mercado.  Presión competitiva.  Elasticidad de la demanda.

Fuerza de la Industria.
Potencial de crecimiento.  Potencial de utilidades.  Estabilidad financiera.  Conocimientos tecnológicos.  Aprovechamiento de recursos.  Intensidad de capital.  Facilidad para entrar en el mercado.

Perfiles.
FF

Conservador

Agresivo

VC

FI

Defensivo

Competitivo

EA

Análisis primer y segundo cuadrante.

Estrategias agresivas:
 Penetración  Integración.  Diversificación.

y desarrollo de mercado.

Estrategias conservadoras:
 Penetración

de mercado.  Desarrollo del mercado.  Desarrollo del producto.  Diversificación concéntrica.

Análisis tercer y cuarto cuadrante.

Estrategias defensivas:
 Atrincheramiento.  “Desinversión”.  Liquidación.  Diversificación

concéntrica.

Estrategias competitivas:
 Integración

horizontal.  Penetración en el mercado.  Desarrollo en el mercado.  Desarrollo del producto.

hacia atrás, hacia delante y

Pasos.
1.

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

2.

3.

4.

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el punto resultante en “X”. Sumar las dos calificaciones del eje “Y”. Anotar la intersección del nuevo punto “XY”. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización.

5.

6.

Problemas en PEYEA.
Objetividad.  Personal que elabore la matriz.  Periodicidad.  Miopía.

Ejemplo BANCO.
Fuerza Financiera La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
Total

Calificacione s
1

1

3 4 9

Ejemplo BANCO.
Fuerza de la Industria. La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. Total. Calificaciones 4 2 4

10

Ejemplo BANCO.
Estabilidad del Ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política Con sede en Pittsburg, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas. La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria Total Calificaciones -4

-5

-4 -13

Ejemplo BANCO.
Ventaja Competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos El banco tiene una enorme base de clientes Total Calificaciones -2

-5

-2 -9

Conclusión de BANCO.
Promedio de EA. -13 / 3 = -4.33 Promedio de FI. 10 / 3 = 3.33

Promedio de VC. 9/3=3

Promedio de FF. 9 / 4 = 2.25

Conclusión de BANCO.
FF

Eje X:  -3 + 3.33 = 0.33 Eje Y:  -4.33 + 2.25 = -2.08

VC

FI

ESTRATEGIA COMPETITIVA.

EA

FODA vs. PEYEA.
Objetividad.  Planteamiento de Estrategias.  Factores internos y externos.  Toma de decisión mediante la formulación de estrategias.  Método cuantitativo.

F1 Razón de liquidez
Factores Internos aumentó a 2.5.

D1 Demandas legales sin
resolver.

F2 Margen de utilidad
aumentó a 6.94. buena.

D2 Falta sistema de

admón. estratégica.

Factores Externos

F3 Moral de empleados F4
Participación mkt 24%.

D3 Incentivos para distrib.
Insuficientes.

O1 Unificación Europa. O2 Conciencia de salud O3 Eco. de libre mkt en Asia.
O4 Demanda de sopas
aumenta 10% anual. O5 TLC sube 1% al año.

A1 Ingresos por alimentos A2 Alimentos preparados
27.4% de part. en mkt.

A3 Eco. Inestables en Asia.
A4 Valor bajo del dólar.

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