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3
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Pg.
Introduccin 5
Objetivos 7
UNIDAD 1. LAS ORGANIZACIONES Y SU DESARROLLO
EMPRESARIAL 8
CAPITULO 1.1 PERFIL DE LA IDEA Y EL PROYECTO EMPRESARIAL 9
Leccin 1.1 .1 La Idea Empresarial 10
Leccin 2.1.1 Anlisis de la Idea Empresarial 17
Leccin 3.1.1 Consolidacin de la Idea Empresarial 22
Leccin 4.1.1 La Empresa y su Forma Jurdica 33
Leccin 5.1.1 Posicin Competitiva de la Empresa al Iniciar 40
CAPITULO 2.1 EL MERCADEO COMO FUNCIN EMPRESARIAL 43
Leccin 1.2.1 El Marketing Empresarial 44
Leccin 2.2.1 Principios y Elementos del Marketing 49
Leccin 3.2.1 Estrategias Empresariales de Mercadeo 57
Leccin 4.2.1 Investigacin de Mercados 62
Leccin 5.2.1 Planeacin de las Ventas y Otras Actividades
Complementarias del Mercadeo 75
CAPITULO 3.1 LA ACTIVIDAD FINANC. Y EL CAPITAL DE TRABAJO 82
Leccin 1.3.1 La Gestin Financiera y su Importancia en la Empresa. 84
Leccin 2.3.1 Las Fuentes de Financiacin Empresarial. 88
Leccin 3.3.1 Financiacin Propia y de Terceros 95
Leccin 4.3.1 Anlisis Financiero de la Empresa 101
Leccin 5.3.1 Capital de Trabajo y el Apalancamiento Financiero 112
UNIDAD 2. GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA 121
CAPITULO 1.2GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA PRODUCCIN
Y DEL TALENTO HUMANO 122
Leccin 1.1.2Conceptos de la Administracin de la Produccin. 124
Leccin 2.1.2 Sistemas de Produccin. 130
Leccin 3.1.2 Planeacin y Control de la Produccin. 136
Leccin 4.1.2 Gestin Administrativa del Talento Humano. 143
4
Leccin 5.1.2 Funciones de la Administracin del Talento humano. 149
CAPTULO 2.2 LA PLANEACIN Y LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL 162
Leccin 1.2.2 Conceptos y Generalidades de la Planeacin Empresarial 164
Leccin 2.2.2 Elementos de la Planeacion Empresarial 167
Leccin 3.2.2 La Organizacin Empresarial 180
Leccin 4.2.2 La Responsabilidad y Autoridad Empresarial 185
Leccin 5.2.2 Normas Disciplinares en la empresa. 193
CAPITULO 3.2 LA DIRECCIN, EL CONTROL Y LAS MEGATENDENCIAS
ADMINISTRATIVAS. 198
Leccin 1.3.2 La Direccin Empresarial 200
Leccin 2.3.2 Elementos de la Direccin Empresarial 210
Leccin 3.3.2 El Control en la Empresa 213
Leccin 4.3.2 Las necesidades de Control en la Empresa y las
Tcnicas para su aplicacin. 221
Leccin 5.3.2 Las Megatendencias Administrativas 228

GLOSARIO 250
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 253














5
INTRODUCCIN

Las empresas por su naturaleza social, requiere de procesos de gestin
empresarial para sobrevivir y desarrollarse; por ello el curso esta orientado
hacia la bsqueda y construccin de conocimientos y competencias en el
estudiante para que sean gestores de procesos innovadores que permitan la
modernizacin permanente de las actividades que desarrollan las empresas.
Es de entender que la gestin, hace referencia a procesos de interaccin
interna y externa mediante la direccin y aplicacin de funciones financieras,
comerciales y de recursos humanos, que permiten orientar y mejorar los
procesos interactivos entre las empresas y su entorno.

Por tanto, se pretende que los estudiantes reconozcan la empresa como una
organizacin compleja donde interactan diferentes recursos, funciones y
actividades, dentro de un ambiente interno y externo, totalmente
interrelacionadas y con un mismo objetivo, las distintas funciones que debe
desarrollar la empresa como la captacin de recursos (materiales, humanos y
financieros), la organizacin de los mismos para la elaboracin de productos o
prestacin de servicios y su distribucin en el mercado, requieren del
cumpliendo de estndares de calidad, que le permitan a la organizacin ser
competitiva en el mercado.

El presente modulo, se compone de dos unidades temticas, la primera unidad
aborda las organizaciones y su desarrollo empresarial, profundizando temas
como la idea empresarial, el marketing, la actividad financiera y el capital de
trabajo; la segunda unidad engloba la Gestin y el fortalecimiento corporativo
haciendo nfasis en las funciones administrativas generales y complementando
con las megatendencias administrativas, las cuales son herramientas
esenciales en la organizacin y desarrollo de las unidades productivas como
dinamizadores de las diferentes actividades.

6
La primera unidad LAS ORGANIZACIONES Y SU DESARROLLO
EMPRESARIAL se distribuye en tres captulos. El primer capitulo trata
sobre la idea y el proyecto empresarial, cuyo objetivo es adentrar al estudiante
o lector en la importancia de la idea para la creacin de una empresa, por que
es a partir de este proceso que se proyecta el xito de la misma, como
tambin resaltar la importancia de plasmar esa idea en un proyecto;
posteriormente en el capitulo dos se aborda el tema del Mercadeo como
Funcin Empresarial, el cual representa la actividad que hace posible el
reconocimiento de la empresa en el mercado; el capitulo tres presenta los
aspectos relacionados con la consecucin de los recursos financieros y el
capital de trabajo necesarios para el funcionamiento y desarrollo de las
diferentes actividades operativas de la empresa .
La segunda unidad LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, se
desarrolla en los tres ltimos captulos del modulo, el primero aborda los
temas referentes a la Gestin Administrativa de la Produccin y del
Talento Humano, el segundo hace referencia a la Planeacin y la
Organizacin Empresarial y en el tercero y ltimo se abarcan temas como
direccin, el control y las Megatendencias Administrativas como complemento
para lograr una mayor optimizacin de los recursos y el desarrollo de cada una
de las actividades que se realizan dentro de la empresa con el objeto de estar
siempre a la vanguardia en las diferentes tendencias que exigen innovacin y
creacin de nuevos espacios de gestin administrativa como consecuencia de
la globalizacin e internacionalizacin de los mercados y la economa.

Para terminar, se puede afirmar que este modulo presenta aspectos bsicos
para la formacin de futuros administradores de empresas, con lo cual se
recomienda profundizar permanentemente sobre las temticas tratadas; ya
que el entorno exige cada vez ms de empresas innovadoras y competitivas.


7

O OB BJ JE ET TI IV VO O G GE EN NE ER RA AL L

Concientizar a los lectores respecto de la importancia de la gestin
empresarial en el mejoramiento de las actividades productivas y
competitivas de las empresas.
Lograr el fortalecimiento de las actividades empresariales, mediante el
conocimiento e interiorizacin de los aspectos relacionados con la
gestin empresarial.


O OB BJ JE ET TI IV VO OS S E ES SP PE EC C F FI IC CO OS S
Reconocer la importancia de una idea empresarial como parte
fundamental en el crecimiento de las empresas.
Aplicar el marketing empresarial acorde con las actividades
empresariales y las oportunidades que se presenten en el entorno.
Valorar la importancia de los recursos financieros y la forma de acceder
a ellos.
Conocer los aspectos a tener en cuenta al momento de ubicar la
empresa y establecer su capacidad productiva. .
Reconocer la importancia del talento humano en el desarrollo de las
actividades empresariales.
Conocer la importancia de la planeacin y organizacin empresarial.
Reconocer la importancia de la direccin y el control en el desarrollo de
una empresa.
Conocer algunas megatendencias administrativas.
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Introduccin
En este capitulo se tratara aspectos relacionados con la importancia del
establecimiento de la idea empresarial, por que el xito de las organizaciones
empresariales se encuentra en la identificacin de una oportunidad de negocio;
por tanto se debe establecer una idea empresarial clara mediante un anlisis
de las posibles alternativas de negocio, hasta llegar a la consolidacin de la
misma en un proyecto empresarial que permitir planificar y concretar la
puesta en marcha de la empresa. Es apartir de las propuestas empresariales
que se empiezan a gestar las organizaciones empresariales, como resultado de
las bondades y necesidades que se encuentran inmersas en el medio
ambiente, las cuales deben identificarse mediante la realizacin de estudios
para definir y concretar verdaderas oportunidades de negocio, por que no
todas las ideas pueden convertirse en organizaciones empresariales.
Objetivo especfico
Explicar la importancia de la idea empresarial.
Identificar los aspectos a tener en cuenta para el anlisis de una idea
empresarial.
Analizar los diferentes aspectos para la consolidacin de una idea de
negocio.
Reconocer los pasos para el establecimiento de un proyecto empresarial.
El presente capitulo contiene las siguientes lecciones:
Leccin 1.1.1 La Idea Empresarial
Leccin 2. 1.1 Anlisis de la Idea Empresarial
Leccin 3. 1.1 Consolidacin de la Idea Empresarial
Leccin 4.1.1 La Empresa y su Forma Jurdica
10
Leccin 5. 1.1 Posicin Competitiva de la Empresa al Iniciar
Conclusin
La idea empresarial nace de las necesidades que se presentan en el entorno;
por tal razn requiere de un anlisis de todas las variables y recursos que
pueden influir al momento de la elaboracin de un proyecto de empresa, por
tanto es importante y necesario reconocer las potencialidades de la regin y
del entorno para as mismo identificar una idea empresarial innovadora
enmarcada dentro de las polticas de desarrollo local, regional e internacional.
L LE EC CC CI I N N 1 1. .1 1. .1 1 L LA A I ID DE EA A E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L
1.1.1.1 Consideraciones Generales de la Idea
Las actividades empresariales surgen en la mente de las personas, por ello
cualquier actividad a desarrollar tiene un inicio y aunque puede parecer
ingenuo pensar que un ente organizacional es necesariamente la
materializacin de la idea de un empresario, la complejidad va ms haya de las
capacidades de las personas, a pesar que todas las organizaciones
empresariales tienen su origen en la mente de unas personas, cuyo objetivo es
convertir una idea en un producto o servicio para que la gente lo adquiriera,
proyectando la obtencin de beneficios mediante la inversin y la disposicin
para asumir riesgos de capital propio y en la mayora de las veces ajeno para
lograrlo.
Por lo tanto, es importante realizar un ejercicio en el que se analicen aspectos
personales, los conocimientos respecto al tipo de negocio pensado, las
motivaciones y las ayudas, con el objeto de generar una organizacin
empresarial que sea coherente con la personalidad, los intereses y capacidades
del emprendedor, competencias y experiencia profesionales.
Las ideas empresariales, deben ser pensadas de acuerdo con las capacidades
fsicas, intelectuales, financieras y con las experiencias profesionales y
empricas, siempre tomando como referente el entorno, por que es ah donde
11
se generan y se presentan problemticas y oportunidades; adems la
complejidad econmica que se vive actualmente y la rapidez en los cambios y
hbitos del entorno econmico van dejando vacos cada vez ms reducidos a
las personas que confan su futuro empresarial especialmente a la intuicin o a
la improvisacin empresarial.
Motivarse es buscar las explicaciones por las cuales se quiere realizar el
proyecto y las razones demostrarn el grado de seriedad del propietario de la
idea y de compromiso con el proyecto, pensando bien qu es lo que se quiere,
es decir si se busca obtener un nuevo ingreso u ocupar una nueva posicin
socio-econmica, por que algunas veces los deseos pueden causar errores o
sesgos en el proceso, vindose afectado el resultado del proyecto
empresarial, por ello debe realizarse una reflexin profunda y objetiva
acompaada de disciplina de investigacin y bsqueda de informacin,
visionando mejoramientos continuos y planteando nuevos desafos como
metas futuras.
Por lo anterior, se puede decir que en la conformacin de una organizacin
empresarial se presentan dos elementos indispensables: las personas y las
ideas, de donde las personas deben asumir con voluntad la disposicin para
asumir riesgos y el propsito de obtener beneficios futuros, sino se da esta
condicin no es probable que las organizaciones empresariales presenten un
margen de xito representativo desde sus inicios, por ello las personas deben
presentar las siguientes caractersticas: ser independientes, tener confianza en
si mismos, capacidad para asumir riesgos, poseer motivacin, ser creativos,
perseverantes para alcanzar lo que pretenden, optimistas y disciplinados, etc.
Al igual no es posible desligar las personas del proceso de definicin de la idea,
por que existe una interrelacin entre los dos elementos que permiten los
anlisis personales del proyecto mediante determinados criterios de
evaluacin; adems ninguna persona puede ser excluida con anticipacin como
futuro empresario y toda idea debe ser tenida en cuenta por inconsistente que
parezca en el proceso de identificacin e inicio de una organizacin
12
empresarial, ya que en algunas ocasiones se ha presentado que las ideas mas
slidas no han sido las mejores y que las ideas ms dbiles han superado las
expectativas de quienes no lo crean, por ello cada persona, con su propia
experiencia y sus capacidades intelectuales, es quien genera sus propias ideas
para que se geste una posibilidad empresarial.
Segn Rodrigo Varela La idea de negocio se da cuando el futuro empresario
relaciona y orienta sus capacidades imaginativas, creativas, inventivas,
innovadoras a una perspectiva de negocio, y empieza a asociar esa idea con
mercados, clientes, tecnologa, recursos, contactos, etctera, y lo hace con una
intencionalidad especifica de establecer un negocio
2
.
En el establecimiento de ideas, se presentan mltiples situaciones internas o
externas al entorno en donde se pretende colocar en marcha una empresa, por
tanto el anlisis personal esta expuesto a la equivocacin y que las cosas no se
den como se haban pensado, a pesar de estas dificultades se debe buscar
estrategias para evitarlo ya que en el mundo empresarial no es fcil dar
marcha atrs y las segundas oportunidades aun son ms difciles de
conseguirlas. Es de entender que en el campo empresarial despus de haber
invertido dinero, comprometido el patrimonio, contratado personal, comprado
equipos y maquinarias etc., los errores no son rectificables, con lo cual se logra
una experiencia ms para el futuro pero no la compasin, produciendo un
fracaso de una organizacin empresarial; en algunas ocasiones estos fracasos
han sido originados por la falta de ser objetivos y realistas, permitindonos
engaarnos consiente o inconscientemente.
Las personas piensan a veces que las ideas que se les ocurren son las
mejores, y que son las nicas capaces de generar oportunidades de negocio,
convirtindose en genios inimitables, por lo cual es difcil identificar defectos
representativos en las propuestas empresariales, considerando que las
apreciaciones que hagan los dems son fruto de la envidia y del

2
VARELA V., Rodrigo., Innovacin Empresarial, Editorial Prentice Hall, Segunda edicin, 2001,
Pg. 135.
13
desconocimiento, subestimando algunos factores o variables que puedan
afectar realmente el proyecto. Cuando se cree que los planteamientos no
tienen aspectos negativos, se esta incurriendo en un error fatal, porque se
sobrevalora las posibilidades de xito y se descuidan muchos aspectos,
permitiendo que en el inicio se geste la posibilidad del fracaso.

Es importante en todo el proceso de gestacin de ideas empresariales, aplicar
coeficientes de sensibilidad riesgosos en el anlisis, adoptar posiciones
mentales con precauciones severas, profundizando en aspectos extremos con
riesgos altos para valorar realmente la calidad de la propuesta empresarial.
Todo esto permite desde el inicio estar a la expectativa de los cambios o
dificultades que se puedan presentar en el desarrollo de las organizaciones
empresariales, por que toda actividad empresarial en algn momento puede
presentar debilidades y dificultades, bien sea por los procesos, polticas y
estrategias aplicadas o por situaciones imprevistas, lo cual requiere de una
preparacin previa y eso se logra con la objetividad, el realismo y el
pragmatismo, aspectos que siempre deben estar presentes en las actividades
empresariales.

Acorde con lo que se ha manifestado anteriormente se debe invertir el tiempo
necesario para realizar los respectivos estudios y conseguir la informacin
suficiente, para soportar la idea empresarial, por que despus de invertir
difcilmente se puede dar marcha atrs, por ello antes de invertir en un
proyecto empresarial, debemos ser cautos por que se estar asumiendo
riesgos de perder total o parcialmente los recursos acumulados hasta el
momento de dar inicio a la empresa. Por tanto los anlisis previos para la
identificacin y puesta en marcha de una idea empresarial posibilitan los
conocimientos de interrelacin entre los factores que intervendrn en el
desarrollo empresarial y facilitar la toma de decisiones cuando se presenten
situaciones cambiantes en el entorno.
No necesariamente las ideas empresariales deben colocarsen en marcha
cuando se presenten los problemas, ms bien se debe tomar el tiempo
14
prudencial para resolver las dudas que se puedan presentar antes de la
ejecucin del proyecto, al mximo se deben evitar los riesgos, conocer los
aspectos o variables que pueden intervenir en la futura empresa permiten
incrementar las posibilidades de mejorar los resultados en las actividades
futuras, por ello antes de la puesta en marcha de una idea empresarial
debemos pensar que hay tiempo para retirarse o preparar adecuadamente el
camino, despus de arrancar es muy tarde para pensar en otras posibilidades.
Para terminar, las ideas empresariales en esta poca que hablamos de
mercados sin fronteras, de globalizacin e internacionalizacin de la economa,
cuando nuestros gobiernos estn firmando pactos y tratados de libre comercio,
no se debe dejar a un lado la bsqueda de informacin real y concreta,
mediante estudios profundos acudiendo a entes privados y pblicos, en donde
se pueda establecer con mayor certeza que la propuesta realmente tiene
futuro y es viable llevarla a cabo.
2.1.1.1 Aspectos para seleccionar una buena idea
Para lograr que una organizacin empresarial sea exitosa debe partir de una
idea innovadora y creativa pero sobre todo debe analizar que en el mercado
tenga impacto comercial, las mejores oportunidades para crear nuevos
negocios se encuentran en nichos existentes con necesidades insatisfechas.
Todo negocio requiere un tiempo adecuado para posicionarse en el mercado y
lograr los resultados esperados. La meta, es lograr identificar un segmento
particular insatisfecho y formular un plan para hacer realidad la idea de
negocio.
Es muy importante definir que tipo de idea se quiere desarrollar, pensar en las
diferentes clases de ideas para un negocio, es decir, escoger si la idea es
acerca de un producto o un servicio, adems los cambios que se presentan a
diario en los entornos, generan nuevas necesidades en el mercado, razn por
la cual surgen nuevos negocios, por ello es indispensable que se estudie el
15
mercado a nivel local, regional, nacional e internacional con el fin de detectar
los productos y servicios que est demandando el mercado.
Existen algunos factores relevantes y que se deben de tener en cuenta para
identificar ideas de negocio, entre ellos: la distribucin por edades de la
poblacin, el crecimiento del consumo infantil, gustos y preferencias de las
personas, la percepcin de los eventos, cambios en el entorno, las
privatizaciones, la necesidad de alimentacin saludable, tecnologa, aspectos
econmicos y culturales, temas medio ambientales, entre otros.
A continuacin se presentan algunos pasos para seleccionar una buena idea
de negocio:
Hacer un listado de todas las carencias o problemas que se le ocurran
que no se encuentren satisfechas en los mercados.
Elegir las 10 necesidades que a su modo de ver deben ser satisfechas
con prioridad.
Realizar un anlisis de las 10 necesidades y seleccionar 5 ideas que se
estimen ms urgentes.
Hacer un anlisis detallado de estas cinco, se debe escoger la que usted
cree debe satisfacer ms rpido. Dicha seleccin se debe hacer teniendo
en cuenta los recursos disponibles y la capacidad para solucionarla.
Establecer alternativas de solucin al problema planteado escogiendo la
mejor solucin. Se debe hacer mediante el estudio del producto o
servicio, realizando estudios con amigos o familiares y buscar a la gente
que conoce el negocio para que le de sus puntos de vista. Inclusive, es
importante hacer un pequeo sondeo entre los posibles consumidores
para conocer su reaccin.
Existen otras tcnicas para la seleccin de ideas empresariales, entre ellas
tenemos:
Brainstorming (Tormenta de ideas): Tiene por objeto producir el
mximo de ideas relativas a un problema preciso.
16
Grupo nominal: Es una tcnica que facilita el proceso de toma de
decisiones, por que reduce la interaccin del grupo sin eliminar los
intercambios, mediante la seleccin de una problemtica los
participantes plasman sus ideas, se seleccionan y se operacionalizan.
Lluvia de ideas: Es una tcnica muy usada en la planeacin
estratgica, para desarrollar productos innovadores, para el manejo de
personal y otros, para su aplicacin se nombra con anticipacin una
persona para que tome nota de las diferentes ideas que surjan en el
grupo.
Circulo de ideas: A diferencia del anterior se forman subgrupos y se
realiza el mismo proceso.
Otras fuentes de ideas de negocio:
-Nuevos usos para productos existentes.
-Cambios de gustos y preferencias de los individuos.
-Emplear recursos subutilizados.
-Aprovechar la experiencia de las personas.
-Explorando nuevas tcnicas para hacer las cosas.
-La observacin.
-Los cambios que se presentan en el entorno
-Mediante la percepcin.
-Visitas a entes organizacionales
-Realizando lecturas peridicas.
-Tendencias econmicas.
-Otros.
Adicionalmente, es muy importante que la idea que se seleccione contemple
aspectos que sean afines con el gusto y el conocimiento de quien piensa
17
desarrollarla; Por lo tanto al contestar los siguientes interrogantes podr
descartar algunas posibilidades y concretar algunas ideas.
Qu es lo importante para su satisfaccin personal?.
Busca un reto, una satisfaccin familiar, prestar un servicio a la
comunidad, adquirir fama o estatus para sentirse valioso?.
Cul es el nivel mnimo de ingresos que necesita para satisfacer sus
obligaciones actuales y cunto espera alcanzar en el futuro?
Seguirn existiendo sus obligaciones cuando comience el negocio? Se
recomienda hacer un presupuesto de liquidez para verificar la cantidad
mnima que generar el negocio, antes de iniciarlo?.
Qu clase de trabajo le apasiona realmente? Prefiere las ventas, el
desarrollo tecnolgico, las tareas administrativas, las artes, trabajar al aire
libre? Es muy importante ya que ser el trabajo que desempear durante
su vida. Adems, qu tanto le agrada trabajar con otras personas?.
Analice su capacidad de trabajo. Es bueno para trabajar 10 horas al da?
En un entorno tranquilo o bajo presin?.
Cmo es su estilo de vida? le gusta viajar?, Es madrugador o ms bien
le gusta trasnochar? Le gustan las actividades sociales?.
Haga un repaso de su capacitacin personal. Desea especializarse en un
futuro en aquellas reas que ms le gustan?.
Qu tipo de riesgos son aceptables para usted? Cul es su
comportamiento frente al riesgo? Prefiere obtener menores crecimientos
asumiendo menos riesgo?.
Establecida la idea empresarial es necesario continuar con la elaboracin de
estudios ms profundos que permitan establecer la viabilidad del futuro
proyecto.
L LE EC CC CI I N N 2 2. .1 1. .1 1 A AN N L LI IS SI IS S D DE E L LA A I ID DE EA A E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

18
El anlisis de las ideas empresariales, no solo se realizan para determinar si
justifica la elaboracin del plan empresarial, sino que debe orientarse a la
determinacin si vale la pena o no mantener presente la idea, por ello se
requiere de un proceso investigativo profundo para determinar si existen
supuestos de mercado no debidamente satisfechos o de un proyecto
empresarial encaminado hacia un mercado muy localizado o cautivo,
identificando alguna ventaja competitiva y asumir con mayor seguridad la
puesta en marcha del mismo. Los proyectos nuevos deben disponer de
aspectos que brinden diferencias y ventajas representativas con respecto a los
de la competencia; de lo contrario se estara caminando hacia el fracaso
empresarial.
En el anlisis de la idea para convertirla en una organizacin empresarial,
antes de comenzar la elaboracin del plan de negocio, se debe realizar un
acercamiento al mismo con el objeto de identificar si la idea es capaz de
superar una primera evaluacin, que permita la profundizacin en su desarrollo
y la toma de decisin de continuar o no con el proyecto. En cualquier caso, las
personas deben estar convencidas de la bondad de su idea, sin engaarse as
mismas para evitar iniciar un proceso incierto, por querer iniciar una actividad
antes de concretar la informacin respecto a lo que se pretende desarrollar, es
bueno tener en cuenta que no siempre por arrancar de primeras se conserva el
puesto, por que existe una serie de factores y variables que por premura no se
evalan y terminamos de ltimas, as que toda nueva actividad empresarial
requiere del anlisis y respuesta a los siguientes aspectos e interrogantes:
Producto y Mercado:
Existe mercado para mi producto?
Cunto es lo ms llamativo de mi producto?
Hay suficientes clientes?
Es posible llegar a esos clientes?
Cunto oros productos existen en el mercado?
19
Posee mi producto ventajas o desventajas comparativas?
Cunto valor agregado ofrece mi producto?
Cunto es la tendencia del mercado de mi producto?
Cunto son los usos directos, alternos y complementarios de mi producto o
servico?
Hay disponibilidad de insumos?
La comercializacin esta a mi alcance?
Cuanto estaran dispuesto a pagar por mi producto?
Talento Humano y Produccin:
Cunto personal se requiere?.
Qu formacin deben tener? En el medio se puede conseguir ese personal?
Cunto cuesta la mano de obra directa e indirecta?
Cunto es el proceso productivo?
Cunto representa los costos de produccin?
Cunto se debe ubicar la empresa?
Existen los espacios fsicos, tecnolgicos y humanos necesarios?
Cunto estn establecidas las polticas legales para este tipo de negocio?
Se cuenta con los recursos necesarios?.
Financiamiento, ambiental:
Cul es, la inversin requerida?
Se cuenta con el suficiente respaldo econmico, tecnolgico y humano?
La rentabilidad es atractiva?
Cunto tiempo requiero para recuperar la inversin?
Cul es el nivel de riesgos que se corre?
20
Cul es el impacto, social, econmico y ambiental?
La respuesta a estos aspectos e interrogantes permite conocer si realmente la
idea empresarial tiene posibilidades de convertirse en una organizacin
empresarial con buenas expectativas o no, por tanto puede considerarse que
una nueva actividad de negocio se asemeja a una mesa de cuatro soportes, en
donde los aspectos mas relevantes estn enmarcados en el producto, mercado,
proceso productivo y el financiamiento, al igual el talento humano juega un
papel fundamental e indispensable para que coordine y organice todos los
elementos necesarios para el desarrollo de la empresa. Es fcil imaginar que
pasara si a una mesa le faltara dos patas, o aun carro le hiciera falta una
llanta al igual sucedera con la actividad empresarial no podra funcionar
correctamente y se fracasara.
Evidentemente, es difcil conseguir en un proceso empresarial una relacin
perfecta y equilibrada, por los mltiples factores y cambios que se presentan
en el medio, ms sin embargo sin huir de la perfeccin, se debe buscar que la
propuesta continu y se mantenga as no sea lo perfectamente coordinada. Las
dificultades deben permitir en un momento dado realizar las correcciones o
mejoras puntuales a los elementos que estn interfiriendo en el desarrollo de
las actividades, buscando con ello mejorar y fortalecer los procesos, de esta
forma se evita el cierre de la organizacin empresarial y se convierte en una
motivacin para continuar con actividades de perfeccionamiento futuro.
Es de anotar que en todo proyecto empresarial los diferentes elementos y
recursos que intervienen, a pesar de que se manejan independientemente
deben tener una interrelacin permanente, es decir una maquina sin un
operario que la manipule no cumplira ninguna labor, al igual sucedera si se
contratan operarios y no existieran las herramientas necesarias para que
desarrollen sus actividades, se estara asegurando el fracaso empresarial.
Por lo anterior, el producto o servicio debe ser analizado de manera integral y
concreta, incluyendo sus caractersticas principales, la comparacin con otras
tecnologas existentes, con otros productos sustitutos, con otros procesos de la
21
competencia, polticas legales etc., es fundamental y necesaria en el momento
de establecer beneficios comparativos que obtendran los consumidores con el
uso de nuestro producto o servicio; por ello es inseparable la interaccin que
existe entre los productos y servicios con el mercado al cual esta dirigido.
Otro aspecto importante en el momento de establecer ideas empresariales
tiene que ver con el financiamiento, el cual debe ser motivo de estudio cuando
se haya establecido cual es el producto a comercializar, cual va a ser el
mercado objetivo, cuanto cuesta producir y comercializar, cual ser el precio
del producto o servicio; es a partir de la definicin de estos aspectos y no
antes, cual ser los mecanismos para la consecucin de los recursos
financieros necesarios para colocar en funcionamiento la organizacin
empresarial, existen dos formas: recursos propios o solicitud de prestamos.
El financiamiento no debe ser una excusa o causal para poner en
funcionamiento una buena idea de negocio, si el gestor de la idea o los
gestores de la empresa cuentan con los recursos suficientes para comenzar sin
financiamiento, se puede pronosticar que tienen un amplio camino recorrido y
ganado; si no es as y deben recurrir al financiamiento, este no debe ser mayor
del 50% de los recursos necesarios, ya que es difcil conseguir que los dems
se comprometan y asuman riesgos superiores al propio para la puesta en
marcha de un proyecto empresarial en donde el beneficiario es una persona
particular.
Cuando el proyecto requiere financiamiento se hace aun ms importante
realizar estudios de mercado, tcnicos y financieros profundos, para identificar
posibles fortalezas, limitantes, oportunidades y riesgos. Si se establece que
existen limitantes y riesgos difciles de superar en el corto plazo, es
aconsejable no continuar con el proceso y buscar nuevas alternativas.
Como conclusin, se puede decir que la comercializacin y el mercadeo de un
bien o servicio, implica ir ms all de la venta, ya que supone identificar y
22
satisfacer sus necesidades, expectativas, intereses y deseos relacionndose
con todas las reas de la empresa, desde el diseo hasta su financiamiento.



L LE EC CC CI I N N 3 3. .1 1. .1 1 C CO ON NS SO OL LI ID DA AC CI I N N D DE E L LA A I ID DE EA A E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L


Una vez que se ha profundizado y analizado las ventajas y desventajas que
ofrece una idea de negocio, se puede iniciar el proceso de cristalizacin de
sta en un Plan de Negocios que englobe todas y cada una de las variables
internas y externas que influyen de manera representativa en su elaboracin
y por ende en la puesta en marcha del proyecto.
1.3.1.1 Aspectos que Influyen en la Elaboracin de una Propuesta
La propuesta empresarial es la etapa previa a la elaboracin del proyecto, por
tanto antes de abordar cualquier actividad empresarial, se hace necesario
conocer los aspectos que pueden influir de manera directa o indirecta en el
proyecto, por que en algunas ocasiones se comienza a elaborar el plan final
desconociendo factores y elementos que hacen imposible llevar a cabo la
puesta en marcha de la idea que inicialmente se crea era la ms viable, ms
aun en esta poca en donde las exigencias del mercado son cada vez
mayores, por que estn influenciadas por polticas de internacionalizacin y
globalizacin de la economa, por lo cual no se puede pensar en soluciones
locales sin influencia internacional.
El reconocimiento del entorno local, regional e internacional, permite conocer
factores y variables que posibilitan la identificacin y anlisis de los problemas,
necesidades, recursos, al igual que las potencialidades y expectativas de
desarrollo existentes. Entre los aspectos que se deben valorar en el entorno y
que tienen mayor relevancia tenemos:
23
Social y Cultural: Permite identificar el comportamiento de las personas,
teniendo como referente sus tradiciones, costumbres, religin, educacin,
estructuras tnicas etc., lo cual permite identificar necesidades o problemas
existentes acorde con la realidad en que se encuentran.
Econmico: Es un aspecto que permite al futuro empresario identificar
cuales son las actividades econmicas de mayor reconocimiento en las
localidades y regiones, con el objeto de identificar que recursos pueden ser
aprovechados para estudiar posibilidades de nuevas actividades
econmicas, visionando nuevos mercados. Adems las polticas de
globalizacin e internacionalizacin de la economa pueden brindar espacios
para lograr la diversificacin de nuevas actividades productivas siempre y
cuando sean competitivas.
Tecnolgico: La tecnologa es un factor que se debe tener en cuenta al
momento de lanzar propuestas empresariales, por que constituye uno de
los aspectos que influye sobre las actividades que se proyectan desarrollar,
por lo cual condicionan el grado de competitividad de los bienes o servicios
a producir.
Poltico: Las polticas gubernamentales tambin representan un aspecto
importante, por lo tanto debe estudiarse cuidadosamente, para identificar la
posicin del estado nacional frente a ciertas actividades econmicas,
sociales, tecnolgicas, ambientales y en materia de comercio exterior, por
ello es necesario revisar con detenimiento cuales son los puntos de mayor
incidencia en el mercado nacional cuando se firman acuerdos y tratados
internacionales.
Ambientales: Es un aspecto indispensable cuando se realizan propuestas
empresariales, por que se debe estudiar y valorar cual es la incidencia del
futuro proyecto en el manejo de los recursos fsicos y naturales, por que el
planeta se ha venido deteriorando ambientalmente debido a que la gran
mayora de empresas y actividades econmicos generan desechos y
desperdicios qu contaminan el medio ambiente ocasionando deterioro
permanente por la contaminacin, por tanto es una gran oportunidad para
24
generar propuestas empresariales, que estn dirigidas al mejoramiento del
medio ambiente, mediante producciones limpias y oxigenantes.
Los aspectos tratados anteriormente, son bsicos en todo proyecto que se
pretenda llevar a cabo, por ello no se puede pretender tratarlos
independientemente, por que todos hacen parte de un mismo entorno y los
unos ejercen influencia sobre los otros, al igual sucede con las actividades
empresariales todas hacen parte de un mismo objetivo, por tanto los aspectos
sociales, econmicos, tecnolgicos, polticos y ambientales brindan grandes
posibilidades para desarrollar propuestas econmicas y productivas,
enmarcadas dentro de una realidad que hace parte de un entorno global, en
donde lo global tiene que generarse desde lo local.

Lo anterior permite establecer que las propuestas empresariales no se pueden
elaborar si desconocemos el entorno en que se piense desarrollar, por tanto los
objetivos deben estar enmarcados en la realidad, en donde la justificacin
muestre de forma clara y concreta la importancia de la necesidad que se tiene
para llevar a cabo la actividad empresarial, tomando como referente los
recursos existentes y las oportunidades que se presentan en el medio para
hacer realidad la puesta en marcha del proyecto.
2.3.1.1 El Plan de Negocios
El plan de negocios contempla toda la informacin necesaria para evaluar un
negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. En el proceso de
realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad
empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre
sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el
proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha.
El plan de negocios es un mecanismo del que se valen los empresarios para
hacer proyecciones de la empresa, prever dificultades e inconvenientes y sobre
todo para visualizar posibles soluciones; es de gran utilidad en la empresa
25
cuando esta comenzando pero tambin es una herramienta muy valiosa para
aquellas empresas ya existentes que deseen seguir creciendo mediante la
implementacin de nuevos proyectos. Por lo anterior es importante conocer
algunas de las razones que debe argumentar el empresario para iniciar el
proceso de elaboracin del plan de negocios, si aun no lo ha decidido; el cual
deber ser preparado de manera cuidadosa y con argumentos reales que le
permitan hacer un enfoque ms confiable del negocio y por tanto incrementar
de manera sustancial las posibilidades de xito.
3.3.1.1 Razones para la elaboracin del Plan de Negocios:
Estas razones pueden ser de carcter interno o externo pero de igual manera
son valederas ms aun si se tiene en cuenta que es un documento de
indispensable presentacin ante entidades financieras, inversionistas, socios,
clientes, organismos de apoyo, gobierno, empresas de capital de riesgo, etc.
para la consecucin de recursos financieros o cualquier otro fin que se persiga.
Razones de carcter Interno que justifican un plan de negocio son:
- Permite hacer una evaluacin real potencial que tiene la oportunidad de
negocio.
- Identifica variables crticas del negocio, es decir aquellas que fluctan
constantemente.
- Sirve de herramienta administrativa porque muestra el presupuesto el
primer presupuesto.
- Reduce el riesgo porque las decisiones son tomadas con base a informacion
real y verificable.
- Facilita el control de las actividades y operaciones.
- Permite el establecimiento de un plan estratgico.
- Permite identificar posibles soluciones a problemas potenciales.
- Evala el estado actual y futuro de la empresa, es decir permite conocer con
ms detalle todas las facetas del negocio.
- Establece objetivos y metas a corto y largo plazo.
26
- Permite establecer los verdaderos requerimientos de recursos de todo tipo y
la forma de conseguirlos.
Razones de Carcter Externo:
- Es una herramienta necesaria e indispensable para la consecucin de los
recursos del proyecto, porque es un requisito en la consecucin de recursos
financieros.
- Facilita la consecucin de proveedores y clientes.
- Permite conocer con ms detalle el entorno en el cual se desarrollar la
empresa.
4.3.1.1 Proceso Para Elaborar el Plan de Negocio
La elaboracin del plan de negocios es un proceso complejo que involucra
diferentes etapas donde se realiza el anlisis de una serie de variables que
requieren de retroalimentacin permanente para decidir sobre la continuidad o
no del proceso. El plan de negocio busca darle una identidad propia al
negocio, ya que en el se consigna de manera clara y precisa los propsitos,
ideas, conceptos, meta, etc. Y todos aquellos detalles que reflejan la visin del
empresario sobre el proyecto. Cada plan de negocio puede variar dependiendo
del tipo y complejidad del negocio, experiencia del empresario, disponibilidad
de recursos y tiempo, entre otros factores que hacen que cada uno sea flexible
y ajustado a las diferentes necesidades de cada empresario y negocio. Por lo
anterior el bosquejo y secuencia del proceso que se presenta es meramente
pedaggico.
Este proceso se inicia con el Anlisis de la Empresa y de Su Entorno, que
comprende:
- Anlisis del Mercado: Incluye el anlisis del entorno econmico y
comercial donde se va a desarrollar el negocio; Buscando determinar los
niveles de confiabilidad respecto a la existencia real de los clientes para el
bien o servicio, disposicin para pagar el precio establecido, cantidad
27
demanda suficiente para elaborar un plan de ventas, aceptacin de las
formas de pago, mecanismos de mercadeo, canales de distribucin,
ventajas y desventajas competitivas, etc.
- Anlisis Tcnico: Busca la posibilidad de producir el bien o servicio de
acuerdo a la cantidad deseada, en optimas condiciones de calidad y con el
ms bajo costo. Por lo cual, se debe identificar apropiados procesos
productivos, proveedores de materias primas, equipos, tecnologas, recursos
humanos, sistemas de control, distribucin de planta y de equipos, etc.
-
- Anlisis Administrativo: Busca identificar las necesidades del perfil del
grupo empresarial y dems personal que requiere el negocio para su normal
funcionamiento, definir la estructura y estilo de direccin, mecanismos de
control, polticas administrativas y de personal, etc.
-
- Anlisis Econmico: Busca definir las caractersticas econmicas del
proyecto, por lo cual identifica las necesidades de inversin, los ingresos, los
costos, los gastos, las utilidades, punto de equilibrio contable y econmico,
etc.
-
- Anlisis Financiero: Su fin es identificar las necesidades de recursos
financieros, las fuentes de financiacin, sus condiciones, y las posibilidades
de acceder a estas.
-
- Anlisis de Riesgos e intangibles: Analiza el efecto que puede causar los
cambios potenciales en las variables ms representativas del proyecto sobre
los indicadores de factibilidad. E incluye el anlisis de otras variables que no
han sido estudiadas en etapas anteriores.
- Evaluacin Integral: Su objetivo es determinar los indicadores de
factibilidad del proyecto (TIR, Valor presente neto, balance del proyecto,
puntos de equilibrio econmico) y el efecto, mediante el anlisis de
sensibilidad, qu cambios en las distintas variables del proyecto puedan
tener en esa evaluacin.
28
Por ultimo, una vez hechos los anteriores anlisis se procede a redactar el
documento final o plan de Negocio, el cual debe reunir las siguientes
caractersticas: Ser muy conciso, es decir no exceder ms de 60 paginas
incluyendo anexos; debe ser escrito en idioma de negocios es decir debe ser
preciso, presentar datos y hechos, y centrarse exclusivamente en el negocio;
debe contener una excelente redaccin y ortografa; debe ser estricto de
acuerdo al objetivo especifico que persiga; y por ultimo debe ser evaluativo
mostrando la realidad del negocio, su potencial y no tratar de esconder sus
debilidades resaltando algunas de sus fortalezas.
El gobierno nacional ha establecido algunas polticas para el fortalecimiento y
apoyo del sector empresarial en el pas, mediante convenios y programas con
instituciones educativas, el Ministerio de Comercio Industria y Turismo,
Proexport, Bancoldex, Expopyme y otros, buscando incentivar a los
empresarios, estudiantes, pequeos productores, etc., a que se vinculen a
estos programas y se apropien de los recursos para lograr consolidar sus
proyectos empresariales, entre los programas de mayor impacto que estn
ofreciendo recursos para crear empresas se tiene el Fondo Emprender, el
cual se toma como referente para la elaboracin de un plan de negocios:
EL FONDO EMPRENDER:
Es una cuenta independiente y especial, adscrita y administrada por el Servicio
Nacional de Aprendizaje SENA, que se rige por el derecho privado.
Objetivo del Fondo Emprender
Asignar recursos econmicos en calidad de CAPITAL SEMILLA a iniciativas
empresariales que provengan y que sean desarrolladas por APRENDICES o
ASOCIACIONES en que hagan parte mayoritaria los APRENDICES,
PRACTICANTES o PROFESIONALES UNIVERSITARIOS RECIN EGRESADOS.
Podrn acceder a los recursos del FONDO EMPRENDER, los ciudadanos
colombianos, mayores de edad, que estn interesados en iniciar un proyecto
29
empresarial en cualquier regin del pas y que acrediten, al momento de la
inscripcin del plan de negocios, alguna de las condiciones estipuladas en el
articulo primero del acuerdo 007 de junio 2 de 2005. (SENA)
La presentacin de un plan de negocio podr realizarse de manera individual o
asociativa. En el caso de las asociaciones estas tendrn que estar compuestas
mayoritariamente por aprendices.
Topes y montos de los recursos otorgados.
El FONDO EMPRENDER otorgar recursos hasta el ciento (100%) por ciento del
valor del plan de negocio, siempre y cuando el monto de los recursos
solicitados no supere los doscientos veinticuatro (224) salarios mnimos
mensuales legales vigentes (SMMLV).
Rubros financiables y no financiables
- Financiables
Capital de Trabajo, maquinaria y equipo relacionados con el proyecto, costos
de constitucin legal y licencias requeridas.
- No financiables
Compra de inmuebles, de bienes muebles no relacionados con el proyecto,
adecuaciones o remodelaciones, estudios de factibilidad, adquisicin de
automviles, pagos de pasivos, compra de acciones, pago de regalas,
formacin acadmica, pago de participaciones en eventos, gastos de viaje.
Como Acceder al Fondo Emprender:
Verificar que se cumple con las condiciones para ser beneficiario del
Fondo Emprender.
30
Presentar la iniciativa empresarial ante el Centro de Formacin
Profesional del SENA o Institucin de Educacin aprobada por el Estado
y solicitar la asesora tcnica para la formulacin de su plan de negocio.
El personal encargado de dar asesora permanente durante la
elaboracin de los planes de negocio, determinara si la iniciativa es
susceptible para ser financiada con recursos del fondo emprender y
diligenciara un registro en el sistema de informacin del FONDO
EMPRENDER, digitando el nombre del proyecto, descripcin bsica, los
nombres, identificacin y correos electrnicos del os emprendedores.
Es requisito indispensable contar con un correo electrnico activo y
accesible para poder trabajar en el sistema de informacin.
El emprendedor o asociado debe acreditar ante la unidad de
emprendimiento su calidad de beneficiario o asociado conforme al
artculo primero del reglamento interno del fondo emprender.
Es requisito que todos los planes de negocio que deseen aplicar a los
recursos del fondo emprender se registren y tramiten sobre este sistema
de informacin.
El sistema genera de forma automtica y aleatoria la clave de acceso, de
cada uno de los emprendedor envindola al correo electrnico registrado
por los que participan en la iniciativa empresarial, ya sea de manera
individual o asociativa.
El plan de negocio deber ser diligenciado completamente en los
formularios establecidos en el sistema de informacin del fondo
Emprender, los cuales podrn ser diligenciados en lnea o descargando
el aplicativo diseado para tal fin. (En este ltimo caso una vez
completado el plan debe ser cargado nuevamente en el sistema de
informacin).
31
El asesor debe suscribir con el emprendedor un acuerdo de
confidencialidad sobre la informacin del plan de negocio.
Cuando el asesor considere que cumple con los requerimientos
establecidos por el fondo emprender proceder presentarlo ante el jefe o
coordinador de la unidad de emprendimiento (institucin de educacin o
centro de formacin).
EVALUACIN DE LOS PLANES DE NEGOCIO.
El proceso de evaluacin de los planes de negocio presentados al FONDO
EMPRENDER, estar a cargo del gerente del fondo a travs de un equipo de
evaluadores contratados para tal fin. La evaluacin tiene por objeto,
establecer si el plan de negocio presentado cumple con las siguientes
condiciones:
Es viable tcnica, comercial, financiera y jurdicamente. Esto quiere decir
que el plan de negocio posee las caractersticas necesarias asociadas al tipo
de negocio a desarrollar, que aseguran su adecuado funcionamiento,
sostenibilidad y permanencia en el mercado.
La viabilidad tcnica estudia las posibilidades materiales, fsicas y
qumicas, condiciones y alternativas de producir el bien o servicio que se
desea generar con la iniciativa empresarial, verificando factores diversos
como capacidad de produccin, facilidad en la consecucin de materias
primas, impacto ambiental, etc.
La viabilidad financiera, es la que mide la bondad financiera del negocio,
la rentabilidad del negocio, es decir que genere excedentes financieros para
que la empresa sea auto sostenible en el tiempo. Para estos fines se
aplicarn indicadores de evaluacin, tales como, Valor presente neto, Tasa
interna de retorno, relacin costo beneficio, costo anual equivalente, entre
otros.
32
La viabilidad jurdica, hace referencia a la legalidad de la empresa y al
objeto social que prevea desarrollar, de acuerdo con la normatividad
vigente para cada un de ellas.
La viabilidad Ambiental, hace referencia al requisito indispensable para
garantizar el cumplimiento de la normatividad vigente dependiendo del plan
de negocio propuesto.
A manera de conclusin, corresponde hacer especial nfasis en la importancia
que el futuro empresario debe darle al plan de negocio, ya que en este se
muestra el contenido del proyecto empresarial que se pretende desarrollar y
constituye una herramienta muy valiosa para hacer un seguimiento continuo
de cada una de las actividades empresariales.

LECCIN 4.1.1 LA EMPRESA Y SU FORMA JURDICA

1.4.1.1 Seleccin de la Forma Jurdica

La seleccin de la forma jurdica de la empresa constituye una de las
decisiones ms importantes que debe tomar el futuro empresario para poner
en marcha su proyecto empresarial; por lo que deber iniciar el proceso de
seleccin de la misma y realizar un estudio profundo teniendo en cuenta las
diferentes alternativas que al respecto ofrece la legislacin vigente para el
desarrollo toda actividad econmica; en donde se analizar las ventajas y
desventajas de cada una de ellas para posteriormente elegir aquella que ms
se adapte a las caractersticas propias de su proyecto empresarial.
La seleccin de la forma jurdica que debe adoptar la nueva empresa es un
tanto difcil, porque cada proyecto empresarial tiene caractersticas singulares
que requieren especial atencin para no tomar decisiones equivocadas que
obstaculicen el adecuado desarrollo empresarial; sin embargo para facilitar
33
este proceso de eleccin existen aspectos generales a tener en cuenta de
acuerdo a sus propias necesidades, entre los que se encuentran:

a. Tipo de Actividad econmica a desarrollar: Porque para desarrollar
ciertas actividades la legislacin exige que la empresa debe adoptar
determinada forma jurdica para poder funcionar.

b. Nmero de personas que conforman la empresa. Es un aspecto
importante a tener en cuenta porque existen dos opciones: Ejercer la
actividad de manera individual o en asocio con otras personas dependiendo
de la magnitud del proyecto y porque hay determinadas formas jurdicas
que exigen un mnimo de personas o promotores para poder constituirse.

c. Responsabilidad Frente a Terceros. Este es un factor decisivo porque
depende del tipo de responsabilidad que el futuro empresario o empresarios
deseen asumir durante la ejecucin del proyecto empresarial. La
responsabilidad puede ser Limitada de acuerdo al monto del capital aportado,
o ilimitada en donde se responde hasta con el patrimonio individual, es decir
afecta tanto el patrimonio civil como el mercantil.

d. Aporte Econmico Social: Porque la constitucin de ciertas formas
jurdicas exigen un monto de capital social mnimo.

e. Tramites de Constitucin: Porque cada forma jurdica requiere de
diferentes requisitos que se deben cumplir, lo que implica que los tramites
sean complicados o no dependiendo de la forma que se escoja.

f. Aspectos fiscales. Porque cada forma jurdica conlleva a una serie de
costes fiscales (impuestos) que la futura empresa deber cubrir durante el
desarrollo de su actividad econmica.


34
2.4.1.1 FORMAS JURDICAS PARA LEGALIZAR LA EMPRESA

El proceso de legalizacin de las empresas respecto a su personalidad,
responsabilidad y forma de constitucin se encuentra enmarcado dentro de
normas y leyes que regulan la actividad comercial y empresarial. En
Colombia se encuentran reglamentadas por El Cdigo de Comercio, que
constituye la norma bsica del derecho mercantil, creado mediante la ley 222
de agosto 1985, el cual se modifica constantemente para mantener su vigencia
de acuerdo a las necesidades y requerimientos. Tambin existen leyes
especiales que agrupan normas y leyes especficas que complementan
aspectos ya regulados por el cdigo de comercio, pero que por su complejidad
se hace necesaria estas acciones.

La legislacin colombiana en el Cdigo de Comercio, contempla las diferentes
formas jurdicas que puede adoptar una empresa para el desarrollo de sus
actividades econmicas, dependiendo de la visin, perspectivas y necesidades
del futuro empresario. El cual puede comenzar la puesta en marcha de su
empresa de manera individual o en asocio con otras personas (Sociedades)
segn sus propias necesidades e intereses.

3.4.1.1 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DE FORMA
INDIVIDUAL
Cuando se inician labores de manera individual, se puede adoptar cualquiera
de las siguientes formas jurdicas, las cuales se mencionan a continuacin con
sus caractersticas ms relevantes.

a. Persona Natural Comerciante.
Definida segn el cdigo de comercio, como aquel individuo que actuando en
su propio nombre, se ocupa de manera profesional de alguna o algunas de las
actividades que la ley considera mercantiles.

35
Para legalizar su actividad el empresario, primero debe realizar la inscripcin
en el Registro nico Tributario (RUT) ante la Direccin de Impuestos y Aduanas
Nacionales (DIAN) y posteriormente deber solicitar la matricula mercantil ante
la Cmara de Comercio correspondiente. La persona natural acta por si
misma y se identifica con su respectivo nmero de cdula y la DIAN le asignar
el NIT, el cual corresponde a su nmero de cdula ms un digito adicional. Su
responsabilidad es ilimitada, pues responde con todo su patrimonio tanto
individual como familiar, por las obligaciones que adquiera en el desarrollo de
su actividad econmica.
b. Empresa Unipersonal.
Es aquella conformada por una persona natural o jurdica, la cual dedica parte
de sus activos a la realizacin de una o varias actividades de carcter
empresarial. La empresa unipersonal, una vez inscrita ante la cmara de
comercio correspondiente constituye una persona jurdica diferente al
empresario. Es creada mediante documento privado de constitucin. La
denominacin o razn social de la empresa debe estar seguida de la expresin
Empresa Unipersonal, o de su sigla EU. Su responsabilidad es de carcter
Ilimitada personal.

c. Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.)
La podr constituir una o varias personas naturales o jurdicas, quienes sern
responsables nicamente hasta por el monto de sus respectivos aportes. Su
naturaleza ser siempre de carcter comercial y se crear mediante
documento privado. La representacin legal de la sociedad estar a cargo de
una persona natural o jurdica, designada con anterioridad en los estatutos.
d. Fundacin Sin nimo de Lucro.
Es una persona jurdica si nimo de lucro que nace de la voluntad de una o
varias personas naturales o jurdicas, cuyo objetivo es velar por el bienestar
comn, bien sea de un sector determinado de la sociedad o de toda la
poblacin en general.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EMPRESA INDIVIDUAL
36
Ventajas

Desventajas
Tramites de constitucin sencilla.
Control total, de todas las actividades
de la empresa.
Autonoma en la toma de decisiones.
Disponibilidad de los ingresos
generados por la empresa.
Disolucin o cierre se hace de
manera fcil.

Su responsabilidad es ilimitada, por que
debe responder por las obligaciones de la
empresa hasta con el capital personal.
Disponibilidad de recursos es limitada,
porque no tiene acceso a grandes crditos,
bsicamente dispone del ahorro personal y
crditos individuales.

4.4.1.1 DESARROLLO DE LA EMPRESA EN ASOCIO CON DOS O MAS
PERSONAS

Cuando la actividad econmica se va ha desarrollar en asocio con dos o ms
personas, se puede adoptar para tal fin, cualquiera de las siguientes formas
de asociacin ms comunes: sociedades comerciales, empresa asociativa de
trabajo, conformar entidades sin nimo de lucro.

LAS SOCIEDADES COMERCIALES:

Son personas jurdicas que se constituyen por contrato de sociedad, mediante
el cual dos o ms personas se obligan a hacer un aporte en dinero, trabajo, o
en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse las utilidades
obtenidas en el desarrollo de la actividad social.

En la legislacin Colombiana, se contemplan cinco tipos de sociedades
comerciales, las cuales se muestran a continuacin de manera resumida

Tipo de
sociedad
No. Socios
Accionistas
Capital
social
representa
do en
Pago del Capital
Responsabilida
d de los socios
Sociedad
Annima
Mnimo 5
Accionistas
Acciones de
igual valor
Suscribir el 50%
del capital
autorizado y
pagar la tercera
Limitada al
monto de los
aportes.
37
parte del capital
suscrito.
Sociedad
Colectiva
Mnimo 2
Acciones de
igual valor
En la escritura de
constitucin los
socios se obligan
a hacer un
aporte.
Solidaria e
ilimitada
Sociedad
Limitada
Mnimo 2
Mximo 25
Cuotas de
igual valor
Pagar la totalidad
del capital al
momento de la
constitucin.
Limitada hasta el
monto de los
aportes
Sociedad
en
comandita
Simple
Mnimo 1
gestor
Mximo 25
comanditario
Cuotas de
igual valor
Pagar la totalidad
del capital al
momento de la
constitucin.
Socios gestores
responsabilidad
solidaria e
ilimitada
Sociedad
en
Comandita
por
Acciones
Mnimo un
socio gestor y
cinco
comanditario
Acciones de
igual valor
Suscribir el 50%
del capital
autorizado y
pagar la tercera
parte del capital
suscrito.
Socios
comanditarios
hasta el monto de
sus aportes.

EMPRESAS ASOCIATIVAS DE TRABAJO (E.S.T)

Constituyen organizaciones econmicas y productivas cuyos asociados aportan
su capacidad laboral por tiempo indefinido, destrezas o conocimientos
necesarios para cumplir los objetivos de la empresa. Su objetivo es la
produccin, comercializacin y distribucin de bienes bsicos de consumo
familiar o la prestacin de servicios. El nmero de asociados para su
constitucin ser de mnimo tres y mximo de diez si su objeto es la
produccin de bienes, o mnimo tres y mximo veinte si su objeto es la
prestacin de servicios. La constitucin de la E.A.T. se hace mediante escritura
pblica o documento privado.


ENTIDADES SI ANIMO DE LUCRO
38

Mediante esta modalidad de asociacin, la utilidad que genera el desarrollo de
la actividad econmica no se distribuye entre los asociados, sino que son
reinvertidas con el fin de continuar generando beneficio a sus asociados.
Dentro de esta forma de asociacin encontramos: Las asociaciones o
corporaciones y las entidades del sector solidario.

Las Asociaciones o Corporaciones: Son entes jurdicos sin animo de lucro
que se constituyen mediante la voluntad de varias personas naturales o
jurdicas que se asocian con el fin de ofrecer bienestar fsico, intelectual o
moral a sus asociados o a la comunidad en general.
Entidades del Sector Solidario: Tambin llamadas del sector Cooperativo.
Son entidades sin nimo de lucro, que se caracterizan por la cooperacin,
ayuda mutua, solidaridad y autogestin de los asociados. Su vigilancia y
control la ejerce la Superintendencia de Economa Solidaria. Dentro de estas
entidades encontramos: Las cooperativas, las precooperativas, instituciones
auxiliares del cooperativismo, organismos cooperativos de segundo y tercer
grado, los fondos de empleados y las asociaciones mutuales.


Para concluir, se puede resaltar la importancia de conocer las diferentes
formas jurdicas de que disponen los futuros empresarios para legalizar su
empresa y as iniciar el desarrollo de su actividad econmica dentro de los
parmetros legales. Pare efectos de este curso hemos hecho solamente
nfasis en alguna de esas formas; pero sin embargo no se debe olvidar la
existencia de otras formas jurdicas que contempla nuestra legislacin
colombiana, las cuales tambin ofrecen ventajas que deben ser analizadas
dependiendo de la necesidad de cada quien; ya que cada proyecto tiene
caractersticas y condiciones diferentes para su desarrollo y puesta en marcha.



39



L LE EC CC CI I N N 5 5. .1 1. .1 1 P PO OS SI IC CI I N N C CO OM MP PE ET TI IT TI IV VA A D DE E L LA A E EM MP PR RE ES SA A A AL L
I IN NI IC CI IA AR R

Establecer una adecuada posicin de la empresa al iniciar debe ser uno de los
grandes retos de la gestin empresarial, ms an cuando los mercados
actuales son tan exigentes y estn siendo influenciados por corrientes
modernas como la globalizacin y la integracin econmica de las naciones.
Los empresarios actuales, para lograr una posicin competitiva de la empresa
se valen de una herramienta fundamental e indispensable por medio de la cual
se puede relacionar con su medio ambiente, la competencia y el mercado con
el fin de lograr una ventaja competitiva en el largo plazo. Esta herramienta es
sin duda la planeacin estratgica, que se basa en un principio fundamental
que lo constituye la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas).
1.5.1.1 La Matriz DOFA
La empresa mediante el uso y diseo de esta matriz puede determinar la
influencia de factores exgenos como las polticas econmicas, situacin
poltica y social, la competencia, etc. y los endgenos como las estrategias y
polticas de la empresa que afectan directa e indirectamente en un momento
determinado los resultados operacionales y financieros de la empresa. Los
componentes de la matriz DOFA son:
Debilidades: se encuentran en el contexto interno de la empresa y
comprenden aquellas actividades que limitan, inhiben o dificultan alcanzar
con xito los objetivos propuestos de la empresa mostrndose dbil frente a
40
la competencia ms significativa. Las debilidades de una empresa pueden
ser: imagen corporativa baja, falta de experiencia tcnica, mala
administracin del capital de trabajo, poco control de inventarios, diseo y
empaque del producto inadecuado, precio alto, falta de promocin del
producto o servicio, etc.
Fortalezas: se ubican en el contexto interno de la empresa y representan
toda capacidad o ventaja competitiva de la organizacin que ayude al logro
de sus objetivos. Dentro de las fortalezas se pueden citar: la calidad, capital
de trabajo adecuado, crdito accesible, calidad en el proceso de produccin,
localizacin adecuada, precio competitivo, posicin adecuada en el
mercado, etc.
Amenazas: se encuentran en el contexto externo de la empresa y estn
representadas por los eventos, hechos y tendencias del entorno que
inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo porque representan
barreras que impiden el alcance de los objetivos. Ejemplo: escasez de
materia prima, altas tasas de inters, costos crecientes de insumos,
expectativas desfavorables respecto a la legislacin del gobierno, mercado
no creciente, fortalezas de la competencia como precios bajos, mejor
diseo, puntualidad en la entrega, mayor cobertura del mercado, etc.
Oportunidades: son los eventos, hechos, tendencias y situaciones que
crean condiciones ventajosas en el entorno externo de la empresa y que
facilitan el alcance de sus objetivos y por ende su desarrollo y crecimiento.
Dentro de las oportunidades para la empresa encontramos: producto
nuevo, demanda de productos similares en crecimiento lo que permite la
diversificacin, formacin de personal, escasez de producto en el mercado,
polticas del gobierno favorables, debilidades de la competencia, etc.

2.5.1.1 El Proceso para elaborar la matriz DOFA.
Este proceso comprende los siguientes pasos:
41
- Listar las fortalezas claves de la empresa.
- Hacer un listado de las debilidades ms graves
- Preparar una lista de las oportunidades claves
- Preparar una lista de las amenazas claves.
- Comparar las fortalezas con las oportunidades y registrar los resultados en la
casilla de Estrategias F.O.
- Comparar las debilidades con las oportunidades y registrar los resultados en
la casilla de Estrategias D.O.
- Comparar las fortalezas con las amenazas y registrar en la casilla de
estrategias F.A.
- Compara las debilidades y las amenazas y registrar las estrategias D.A.
Segn el anterior proceso la matriz se puede presentar de la forma como se
ilustra en la siguiente figura.

42
La matriz DOFA, constituye una herramienta valiosa de anlisis, en los
momentos previos al comienzo de la vida de la empresa, porque permite
identificar las capacidades y habilidades mostrando los puntos fuentes y
dbiles de la empresa comparados con los competidores ms relevantes a fin
de establecer estrategias y cursos de accin viables.
Como conclusin, cabe resaltar que los puntos fuertes de la pequea empresa
se fundamentan en la flexibilidad y capacidad de adaptacin, en la calificacin
del personal, en la localizacin, el trato personalizado a un determinado grupo
de clientes, etc., ms no en sus activos y capacidad financiera. Por lo tanto,
debern disear ventajas competitivas apoyndose precisamente en sus
puntos fuertes, mientras que trabaja arduamente sobre los puntos dbiles para
hacerse menos vulnerable y tratar de asegurar su supervivencia durante por lo
menos un determinado lapso de tiempo.

43
C CA AP PI IT TU UL LO O 2 2. .1 1 E EL L M ME ER RC CA AD DE EO O C CO OM MO O F FU UN NC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

Introduccin
En sus comienzos, las funciones del mercadeo eran de carcter limitado, pues
su actividad principal y bsica era vender los productos que ya estaban
fabricados; es decir la actividad de mercadotecnia era posterior a la
produccin del bien y su objetivo era fomentar la venta de un producto final.
La funcin del mercadeo no puede ser enmarcada nicamente dentro del
concepto de las ventas; pues esta actividad es ms compleja, ya que
involucra una serie de factores que influyen directamente sobre la labor
empresarial porque realiza funciones desde antes de iniciar la actividad
empresarial; para lo cual debe analizar las variables internas y externas del
medio y la influencia que ejercen directa o indirectamente sobre la produccin
de los bienes o servicios que la empresa desea desarrollar, donde investiga e
indaga sobre los gustos de los consumidores, e identifica sus necesidades y
deseos para posteriormente mediante la implementacin de estrategias de
mercadeo influenciar su comportamiento e incentivarlo hacia la adquisicin o
consumo de determinado producto o servicio. Por lo cual en este capitulo se
hace nfasis en aspectos relacionados con el marketing como herramienta de
la gestin empresarial, que permite la comercializacin de un bien o servicio
para que llegue a su destino final es decir al consumidor.
Objetivos Especficos:
- Determinar la importancia de la investigacin de mercados, en la gestin
empresarial.
- Mostrar los procesos y estrategias para el lanzamiento de nuevos
productos.
Este capitulo contiene las siguientes lecciones:
44
Leccin 1.2.1 El Marketing Empresarial
Leccin 2.2.1 Principios y Elementos del Marketing.
Leccin 3.2.1 Estrategias Empresariales de Mercadeo.
Leccin 4.2.1 Investigacin de Mercados.
Leccin 5.2.1 Planeacin de las Ventas y otras actividades
complementarias.

Conclusin
Las empresas requieren de procesos de investigacin de mercados para
identificar los requerimientos de los consumidores, y con el apoyo del
marketing empresarial y la aplicacin de estrategias de mercadeo incentivar a
los consumidores a tomar la decisin de compra del producto o servicio para
as satisfacer una o varias de sus necesidades en pro del bienestar de la propia
empresa y del desarrollo econmico y social de la regin.

L LE EC CC CI I N N 1 1. .2 2. .1 1 E EL L M MA AR RK KE ET TI IN NG G E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L. .

1.1.2.1 Aspectos Generales del Marketing
Bsicamente el objetivo del marketing es lograr la satisfaccin de las
necesidades del consumidor, mediante actividades de comercializacin que
permita a los mismos adquirir los bienes y servicios requeridos, a precios
justos y en el lugar ms apropiado, por lo cual las decisiones empresariales
con respecto a las actividades de marketing requieren del manejo de procesos
de persuasin en donde se motive al consumidor a tomar la decisin de
comprar.
45
2.1.2.1 Conceptos y Generalidades
Toda empresa independientemente del tipo, tamao o actividad que ejerza
deber disponer dentro de su estructura organizacional de diferentes reas
funcionales como: el rea de produccin, administrativa, financiera y de
mercadeo en las que se agrupan las diversas actividades interdependientes
que contribuyen al logro de los objetivos empresariales. En el rea de
mercadeo, es donde se desarrolla la funcin de marketing que comprende la
ejecucin de actividades de planeacin, diseo, presentacin del producto,
promocin, publicidad, determinacin del precio, y distribucin de bien o
servicio hasta que este sea adquirido por los compradores y se convierta en
verdaderos satisfactores de las necesidades de los consumidores actuales o
potenciales.
El marketing se fundamenta en las necesidades y deseos de los consumidores
actuales o futuros, para posteriormente suministrarles bienes o servicios que
por lo menos logren satisfacer sus expectativas y a la vez le generen a la
empresa una ganancia.
Al respecto, Lambin define marketing como el proceso social orientado a la
satisfaccin de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, para
la creacin e intercambio voluntario como generadores de utilidades
2
.
El mercado esta conformado por diferentes personas que necesitan o desean
un producto o servicio y que tienen la capacidad y autoridad para adquirirlo; y
por los vendedores que son quienes ofrecen los productos o servicios con el fin
de satisfacer dichas necesidades; por tanto, la funcin del marketing es ejercer
una accin organizativa y controladora de las relaciones de intercambio y
comunicacin entre los integrantes del proceso de mercadeo.
En esencia el marketing es el mecanismo del que se vale la empresa para dar
respuesta a interrogantes como: qu, cunto y para quin producir y vender;
cundo y cmo producir; por tanto el empresario debe planear y coordinar

2 LAMBIN, Jean Jacques. Marketing estratgico. Ed. MacGraw-Hill, 2a. ed.
46
cada una de sus acciones mediante la creacin de estrategias y polticas que le
permitan dar respuesta a estos interrogantes y a la vez fortalecer su labor.
Entonces, las polticas de marketing de una empresa deben ser consideradas
como el conjunto de acciones dirigidas a la comercializacin de sus bienes o
productos, para lo cual deber:
Abrir el Mercado: La empresa debe buscar la manera de crear nuevas
necesidades o descubrir algunas que estn insatisfechas; es decir debe
encontrar un cliente o consumidor y convencerlo e influenciarlo de tal
manera que quiera probar y comprar el producto o servicio que ofrece y a
veces hasta instruirlo en la forma de utilizarlo y consumirlo cuando se trata
de un producto nuevo e innovador. Cuando ofrece productos o servicios
existentes en el mercado la empresa deber disear estrategias que le
permitan desplazar los competidores actuales.
Posicionamiento en el Mercado: significa que la empresa deber
despus de realizar las diferentes acciones relacionadas con la penetracin
en el mercado, hacer que los clientes se conviertan en consumidores
asiduos de sus productos o servicios desarrollando altos grados de
preferencia al lograr satisfacer sus necesidades y deseos.
Explotar el Mercado: la empresa debe estar atenta a los continuos
cambios en las necesidades y gustos de los consumidores para hacer
innovaciones y aadir productos y servicios a los mercados actuales o
futuros de tal manera que puede satisfacer las necesidades del mercado.

3.1.2.1 Influencia de Variables Internas y Externas en el Mercado
Generalmente en todo mercado existe un sinnmero de variables que lo
afectan en menor o mayor grado, por lo tanto la empresa debe hacer especial
nfasis en el anlisis de dichas variables para descubrir oportunidades y
fortalezas y para disminuir el efecto negativo de estas sobre el desarrollo de
sus objetivos en el mercado. Las variables pueden ser de tipo interno y
47
externo. A continuacin veamos cules son estas variables y cul es el grado
de afectacin hacia la empresa.
Variables Internas: Las variables internas son aquellas que la empresa
puede controlar como: los bienes y servicios a producir o vender, las polticas y
promocin y publicidad, las estrategias de distribucin y precios, las polticas
de servicio al cliente entre otras, que considere necesario implementar para
alcanzar sus objetivos. En la determinacin de este tipo de variables, tambin
se debe hacer un anlisis interno en cuanto a los recursos disponibles:
financieros, humanos, materiales y del tipo de organizacin que aplica,
identificando cuales son sus fortalezas y debilidades.
Variables Externas: La empresa no ejerce control sobre este tipo de
variables por lo que constituyen verdaderos obstculos en el desarrollo de los
planes, metas, objetivos y estrategias empresariales. Estas variables se
encuentran en el medio ambiente general, se les debe dar gran importancia
porque ejercen gran influencia sobre la empresa; del manejo y forma como se
enfrenten depende el logro de los objetivos empresariales y de mercadeo.
Estas variables son: gustos y preferencias de los consumidores, la
competencia, la capacidad de los proveedores, la situacin econmica del
entorno, aspectos legales y tributarios, cambios socio-culturales y
tecnolgicos, etc.
4.1.2.1 Fuerzas Competitivas
En el mercado existe un sinnmero de factores que obstaculizan el desarrollo
de las diferentes actividades empresariales en un determinando mercado, por
lo tanto la empresa deber identificar previamente cuales son esos factores de
tal manera que pueda enfrentarlos con el mnimo riesgo y salir avante en sus
propsitos. Las fuerzas competitivas que con mayor frecuencia interactan las
empresas son:
- Grado de rivalidad del sector: la existencia de muchos competidores
indican un alto grado de rivalidad en el sector por lo que se debern librar
48
duras batallas estratgicas para conquistar por lo menos una pequea porcin
de l y sobrevivir.
- Nuevos proveedores: cuando un nuevo proveedor se interesa en un
mercado nuevo, debe tener en cuenta la existencia de otras personas y
empresas interesadas en el mismo mercado, para establecer estrategias de
penetracin que le facilite el logro de sus objetivos.
- Habilidades de negociacin con los proveedores: el poder e influencia
que ejercen los proveedores en determinado mercado en muchas ocasiones
condicionan el comportamiento de la empresa dentro del mismo, ms aun
cuando su numero es reducido; por lo cual la empresa deber tener especial
cuidado para disear una estrategia capaz de contrarrestar su efecto y a la vez
asegurar su abastecimiento.
- El poder negociador de los clientes: los clientes ejercen un alto grado de
influencia sobre la empresa, por que en muchas ocasiones buscan imponer sus
reglas de juego ms aun cuando son fuertes y con capacidad de compra. Por lo
tanto, la empresa deber dirigir sus esfuerzos y estrategias hacia competidores
menos atractivos, con menos capacidad de compra pero ms accesibles.
- Los productos sustitutos: representan una amenaza por que surgen para
como alternativa de sustitucin de los productos actuales en el mercado Al
sustituir un producto se presentan dificultades para la empresa como: cuando
el costo de sustitucin es ms alto para el cliente y cuando los niveles de
fidelidad son altos hacia la marca o producto especfico; aunque la
incertidumbre es menor cuando se muestran precios o costos de operacin
ms bajos.

49
L LE EC CC CI I N N 2 2. .2 2. .1 1 P PR RI IN NC CI IP PI IO OS S Y Y E EL LE EM ME EN NT TO OS S D DE EL L M MA AR RK KE ET TI IN NG G

1.2.2.1 Principios del Marketing
Principio de Identificacin
Consiste en identificar claramente cual ser el mercado objetivo, el cual esta
integrado por los posibles clientes o grupo de personas que tienen deseos o
necesidades comunes, de los que se espera que muestren inters hacia los
productos o servicios que ofrece la empresa. Por tanto, sta debe realizar la
respectiva investigacin de mercados con el fin de conocer y profundizar sobre
sus caractersticas, hbitos de compra, nivel de ingresos, preferencias, etc.
para posteriormente dirigir hacia ellos todos y cada uno de sus actividades y
esfuerzos de mercadotecnia para de esta manera se logre satisfacer sus
deseos y necesidades.
Principio de Clasificacin
Este principio hace referencia a la necesidad de conformar grupos y categoras
de consumidores o competidores homogneos entre s, pero diferentes entre
distintos grupos. Los consumidores tienen diversas caractersticas y
necesidades que los hacen nicos, por lo que la empresa debe buscar la
manera ms idnea de satisfacer sus necesidades.
En la medida que se identifique los nichos de consumidores y competidores y
se conozcan las caractersticas y comportamientos de los mismos, se pueden
aplicar mecanismos que permitan llegar de manera efectiva al objetivo,
facilitando los procesos de mercadeo para lograr la satisfaccin de las
necesidades de los consumidores, por tanto la identificacin del
comportamiento del consumidor en cuanto a sus creencias, actitudes y
motivaciones, nivel educativo, edad, actividades que desarrollan u otros
50
aspectos, deben ser analizados detenidamente para llegar a ellos de manera
ms efectiva.
Principio de Aplicacin
Las diferentes medidas y acciones que se implementen dentro de la empresa
deben ser aplicadas de forma conjunta, de tal manera que se interrelacionen y
complementen entre s con el fin de facilitar la consecucin de los objetivos
propuestos. Las polticas y estrategias de la empresa deben ser integradas y
coordinadas para lograr la organizacin, intercambio y la comunicacin entre
productores y consumidores, mediante la organizacin previa de las diferentes
actividades, permitiendo la comercializacin desde el lugar donde se produce
hasta el sitio de consumo, a travs de un canal de comunicacin efectivo,
buscando mayor satisfaccin en el consumidor, y fortaleciendo el
reconocimiento y gestin de la empresa.
Principio de Economa
Los recursos generalmente se caracterizan por ser escasos, por tanto la
empresa deber hacer mayor esfuerzo para lograr una adecuada utilizacin de
los diferentes recursos de que dispone; es decir se busca hacer una
optimizacin de los recursos. Las polticas y estrategias que se asuman
respecto a procesos de marketing deben ajustarse a los recursos con que se
cuente, no necesariamente para llegar al consumidor se requiere de grandes
inversiones, lo que se debe desarrollar son estrategias adecuadas para que
cliente encuentre en nuestros productos o servicios lo que esta necesitando,
para la satisfaccin de sus necesidades.
Principio de Adaptabilidad
Este es un principio primordial en el establecimiento del un adecuado sistema
de marketing ms aun cuando se pretende penetrar nuevas zonas geogrficas,
porque la empresa se ver enfrentada a la existencia de diferentes hbitos y
costumbre de los consumidores que le implica en la mayora de los casos una
51
adaptacin casi inmediata a las nuevas circunstancias del entorno si desea
continuar con los propsitos y objetivos definidos con anterioridad. Es
importante tener presente la influencia de los continuos cambios del entorno,
porque pueden afectar de manera directa e indirecta las diferentes actividades
desarrolladas por la empresa.
2.2.2.1 Elementos del Marketing Empresarial
El marketing requiere de la interrelacin de algunos elementos bsicos para el
desarrollo y fortalecimiento de su proceso, a continuacin se presentan en
forma generalizada estos elementos, los cuales se pueden reunir en dos
grandes grupos: el marketing estratgico y el marketing operacional.
ELEMENTOS DEL MARKETING
1. MARKETING ESTRATGICO 2. MARKETING OPERACIONAL
- Consumidor - Producto
- Mercado - Precio
- Aspectos Legales - Plaza
- Posicionamiento del Producto - Promocin
3.2.2.1 Marketing Estratgico:
Hace nfasis en la planeacin del mercado y el ambiente donde se desarrollar
el plan de marketing. Es aqu donde se debe segmentar el mercado,
seleccionar el mercado objetivo adecuado y posicionar el producto. Se
fundamenta en la recoleccin de informacin precisa, detallada y confiable de
tal manera que pueda garantizar la consecucin de los objetivos empresariales.
Los elementos que se agrupa en este tem son: el consumidor, el mercado, los
aspectos legales y el posicionamiento del producto.
52
El Consumidor: Es el motor del proceso de marketing, considerado el
punto de partida de la planeacin del marketing, por lo tanto se debe
analizar diferentes variables que nos permiten comprender su
comportamiento de tal manera que se pueda posteriormente satisfacer sus
gustos y necesidades.
Es necesario conocer el perfil y caractersticas del consumidor, identificar sus
deseos y necesidades, los factores que influyen en su decisin de compra
(psicolgicos, econmicos, psicogrficos, culturales, comerciales), hbitos y
actitudes, etc.
El Mercado: para identificar correctamente cual ser el mercado hacia el
cual la empresa dirigir todos y cada uno de sus esfuerzos de
mercadotecnia, es necesario analizar el desarrollo histrico del mercado,
determinar el tamao del mercado en trmino de volumen fsico de ventas
y valor de ventas, evolucin durante los ltimos diez aos, analizar la
demanda, nivel de estacionalidad, impacto de la tecnologa, analizar la
competencia, segmentar el mercado, analizar la competencia, segmentar el
mercado, caractersticas de los productos existentes en el mercado, canales
de distribucin, publicidad y promocin, anlisis de precios, proyeccin del
mercado.
Aspectos Legales: En cuanto a este elemento se hace nfasis en la
identificacin de exigencias y normas legales vigentes y las diferentes
tendencias de la legislacin que pueden en un momento determinado
obstruir o incentivar la produccin y comercializacin de ciertos bienes o
servicios.
El impacto de estos aspectos esta directamente relacionado con la legalidad y
responsabilidad no solamente del producto, sino tambin de la empresa y de
sus ejecutivos. Se debe indagar sobre requisitos legales para la
industrializacin, comercializacin de acuerdo a las normas legales vigentes,
53
permisos y otros aspectos legales, registro de marcas, leyes de defensa del
consumidor, etc.
Por ejemplo, los cigarrillos tienen exigencias en las propagandas por medios
electrnicos, el empaque debe contener un texto de advertencia exigido por el
Ministerio de Salud, los medicamentos, para su produccin y comercializacin
requieren la aprobacin del registro ante el Ministerio de Salud.
Posicionamiento del Producto: Es un elemento clave en el proceso de
marketing, ya que representa la forma como el consumidor percibe el
producto, y la informacin que queda en la mente de las personas.
El posicionamiento un producto hace mayor nfasis en los aspectos
diferenciales que se desean resaltar del producto, se apoya en el estudio de
mercado para analizar el mercado y conocer el pensamiento de los
consumidores respecto a los productos, es decir busca hacer un
posicionamiento real en la mente del consumidor.
4.2.2.1 Marketing Operacional:
Hace referencia a la gestin netamente comercial de la empresa, para lo cual
utiliza medios tcticos como la publicidad, vendedores y promociones de
acuerdo a las polticas de la empresa.
En el mercadeo generalmente se distinguen cuatro elementos: el producto, el
precio, plaza o mercado y promocin, los cuales conforman a su vez la mezcla
de mercadeo que la empresa emplear para satisfacer las necesidades del
consumidor y alcanzar sus objetivos.
Producto: Son aquellos bienes o servicios, resultado del procesamiento y
transformacin de una serie de insumos y recursos, como: materias primas,
mano de obra, recursos financieros, informacin, etc., que posteriormente
son ofrecidos en el mercado, con el fin de satisfacer ciertas necesidades o
deseos de los consumidores.
54
En cuanto al producto se analizan y describen elementos como: Desarrollo
histrico y evolucin, ciclo de vida, caractersticas del producto, beneficios para
el consumidor, marca, diseo del producto, empaque y etiqueta, nivel de
calidad del producto, servicios adicionales y garantas, usos y cuidados y
tecnologa empleada.
La empresa a partir de la investigacin de mercados o de conceptos de los
expertos, produce productos como respuesta a las necesidades de los clientes
potenciales. Es importante tener presente que el consumidor busca en los
productos el servicio que este pueda ofrecerle para satisfacer sus necesidades,
ms no el bien como tal. Por lo tanto, la empresa deber analizar a
profundidad sobre que tipo de producto o servicio desea producir o prestar con
el fin de satisfacer de manera adecuada los deseos y necesidades de los
consumidores actuales o potenciales dentro de un mercado especfico.
Precio: Esta representado por la cantidad de dinero que los clientes o
consumidores debern pagar por obtener el producto o servicio. Con el
establecimiento de los precios la empresa busca cubrir los costos totales de
produccin y distribucin, adems obtener un margen de beneficio; en este
proceso la empresa debe tener en cuenta al consumidor y la permanente
relacin costo beneficio que este establece.
Por lo general, el precio del producto debe ser acorde con los precios
establecidos por el mercado, o superior si se considera que el producto
significa estatus o valor adicional para el comprador o al considerar que calidad
es sinnimo de precios altos o viceversa, bajo estas condiciones la empresa
puede determinar sus precios; pero sin embargo debe analizar un sinnmero
de factores internos y externos que le facilitan esta labor. En el establecimiento
de precios se tiene en cuenta los costos directos e indirectos de produccin, la
poltica de utilidad, los precios de la competencia y la situacin
macroeconmica del pas.
55
Plaza: Es el lugar seleccionado para vender el producto de acuerdo con el
perfil del consumidor, es decir: edad, sexo, nivel de educacin, ingresos,
preferencias y modo de vida, etc. Aqu es donde se ejecuta las diferentes
actividades empresariales de marketing para poner a disposicin del
consumidor los productos o servicios ofrecidos y los servicios de posventa.
Promocin y Comunicacin: Comprende las diferentes actividades
desarrolladas por la empresa con el fin de mostrar al consumidor todas las
caractersticas y cualidades del producto para convencerlo e influenciarlo en
la decisin de compra de tal manera que prefiera el producto.
Esta actividad esta encaminada a promover e impulsar el producto o servicio,
para lo cual utiliza variedad de elementos como la publicidad, la venta directa,
promociones, anuncios, relaciones pblicas, telemercadeo o el mercadeo
interactivo como herramienta valiosa en la sociedad moderna en la que las
empresas deben comercializar en mercados globales.
Es importante resaltar, que la promocin de los productos o servicios
empresariales, requieren de bastante atencin, debido a que es a partir de
estas actividades que las empresas pueden lograr reconocimientos en el
mercado, es as que las empresas deben buscar llamar la atencin de los
futuros compradores, teniendo como referente aspectos como los siguientes:
Publicidad: Hace referencia a las diferentes formas de presentacin y
promocin no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien
definido, cuyo propsito es convencer y recordar a los consumidores un
producto u organizacin.
La toma de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por cinco
pasos:
- Determinacin de objetivos.
- Decisiones sobre el presupuesto.
- Adopcin del mensaje.
56
- Decisiones sobre los medios que se utilizarn.
- Evaluacin.
Promocin de Ventas: Hace referencia a los Incentivos de corto plazo
para estimular las compras o ventas de un producto o servicio, por ello
es necesario que se fijen unos objetivos, se seleccionen las
herramientas, se desarrolle y pruebe el programa antes de aplicarlo, y
se debe evaluar los resultados.
Relaciones Pblicas: Es una labor indispensable en las actividades de
marketing, debido a que las relaciones con el entorno permiten
fortalecer la imagen institucional y a la vez ir creciendo en los diferentes
mercados, por tanto las relaciones pblicas tambin implican el
establecimiento de objetivos, la eleccin de los mensajes y vehculos, el
establecimiento del plan y la evaluacin de los resultados.
Ventas Personales: Este tipo de promocin implica la presentacin oral
en una conversacin con uno o ms compradores posibles con la
finalidad de realizar una venta.
Para terminar los procesos de marketing buscan la satisfaccin de las
necesidades de los clientes o compradores, como estrategia de los negocios
empresariales.
57
L LE EC CC CI I N N 3 3. .2 2. .1 1 E ES ST TR RA AT TE EG GI IA AS S E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL LE ES S D DE E M ME ER RC CA AD DE EO O
El empresario al aventurarse en el mundo de los negocios, deber primero
recolectar toda la informacin necesaria que le permita conocer las
caractersticas, necesidades y exigencias del mercado y del entorno de su
empresa para disminuir el riesgo y aumentar las oportunidades de xito, por lo
cual deber empezar a disear y aplicar diversas estrategias, las cuales
determinan las acciones a seguir para direccionar sus recursos y esfuerzos de
acuerdo con las posibilidades y limitaciones siempre encaminados hacia el
logro de sus objetivos.
1.3.2.1 Por qu Planear Estratgicamente el Marketing
La complejidad de las actuales condiciones econmicas y sociales del pas,
hace que la permanencia de las empresas en el mercado se torne cada vez
ms difcil como consecuencia de la globalizacin y otros factores internos y
externos que la afectan directa o indirectamente.
Por tanto la empresa para lograr que un producto o servicio tenga xito
deber apoyar su funcin de marketing sobre bases slidas, que implican
necesariamente la aplicacin de la planeacin como requisito indispensable
para incrementar las oportunidades y minimizar el riesgo. Dentro de este
proceso juega un papel importante la planeacin estratgica porque facilita la
relacin de la empresa con su medio ambiente, la competencia, el mercado
nacional y extranjero.
La planeacin estratgica del marketing facilita y asegura una adecuada toma
de decisiones gerenciales al fijar objetivos, metas, desarrollar estrategias y
permitir la combinacin y manejo de las diferentes variables para alcanzar los
objetivos de la empresa y por ende una ubicacin competitiva en el mercado al
facilitar la bsqueda de alternativas e identificacin de oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades. El proceso de planeacin estratgica
comprende el desarrollo de diferentes actividades, como el anlisis de la
58
situacin del mercado, determinacin de objetivos y metas, seleccin del
mercado meta y la definicin de la mezcla de mercadeo.
2.3.2.1 Tipos de Estrategias de Mercadeo: Dentro de las estrategias de
mercado podemos encontrar varias clases, las cuales se pueden implementar
dependiendo de objetivos propuestos.
Estrategias Intensivas :
* Penetracin en el mercado: su objetivo es buscar mayor participacin en
el mercado, para productos actuales y mercados actuales, haciendo los
mayores esfuerzos de mercadeo sin hace modificaciones a los productos.
* Desarrollo del mercado: su objetivo es buscar y acceder a nuevos
mercados con productos actuales.
* Desarrollo del producto: consiste en aprovechar el mercado actual para
introducir nuevos productos, productos modificados y nuevas marcas, con el
fin de incrementar las ventas. Esta estrategia incentiva la actualizacin
permanente de los productos y afianza la lealtad del cliente hacia la empresa.
Estrategias Extensivas
* Integracin hacia delante: su objetivo lograr un mayor control sobre los
canales de distribucin.
* Integracin hacia atrs: su objetivo es ejercer mayor control sobre los
proveedores.
* Integracin horizontal: esta estrategia tiene por objetivo ejercer mayor
control sobre los competidores.
Estrategias Diversificadas
59
* Diversificacin concntrica: su objetivo es aadir productos relacionados
a los actuales de la empresa.
* Diversificacin conglomerado: su objetivo es aadir productos no
relacionados, es decir introduce productos diferentes a los actuales.
* Diversificacin horizontal: consiste en aadir al mercado productos no
relacionados para clientes actuales.
Estrategias Varias
- Asociacin: la empresa se une con otra para desarrollar un proyecto
especfico.
- Reduccin: la empresa hace una reestructuracin mediante disminucin de
costos. Por ejemplo, cerrar algunos puntos de venta.
- Desposeimiento: esta estrategia consiste en vender parte de su
organizacin. Por ejemplo vender acciones para recapitalizarse.
- Liquidacin: consiste en vender todos los activos de la empresa.
- Combinacin: consiste en utilizar e implementar dos o ms estrategias de
manera simultanea.
Para definir una estrategia el empresario deber tener en cuenta las fortalezas,
oportunidades y debilidades para no equivocarse en la seleccin de la
estrategia ms adecuada, es decir que pueda dar respuesta a sus necesidades
ms apremiantes con el fin de cumplir con xito los objetivos que se ha
propuesto alcanzar en el mercado.
3.3.2.1 Tendencias Modernas de Mercadeo
La competencia se intensifica cada vez ms, tanto en el entorno regional,
nacional e internacional debido precisamente a los nuevos y rpidos cambios
60
que se han venido introduciendo en la economa mundial; se torna mucho ms
difcil para la empresa hacer frente a los grandes desafos y retos que tiene
que enfrentar para hacerse ms competitiva y lograr su sobrevivencia. Ante
esta perspectiva la empresa debe desarrollar diversos mtodos que le permitan
diferenciar sus productos de los de la competencia, para incrementar su
participacin en el mercado para lo cual se vale de la innovacin, las campaas
publicitarias, mayores servicios postventa, cambio de los canales de
distribucin, niveles de precios, estndares de calidad, etc.
Con lo cual se demuestra que es sobre el departamento de mercadeo donde
recae la mayor responsabilidad, el cual busca el apoyo en equipos modernos y
dinmicos como los computadores ya que constituyen una herramienta
importante para la investigacin y desarrollo de operaciones empresariales al
agilizar y facilitar el procesamiento de informacin necesaria para conocer el
comportamiento, gusto y tendencias de los consumidores, la situacin actual y
proyectada del mercado, las acciones y estrategias de la competencia que le
permiten disear estrategias y adelantarse a la competencia mediante una
acertada toma de decisiones y la ejecucin de acciones oportunas para innovar
y reaccionar ante los diferentes cambios y exigencias del mercado; por lo cual
las grandes organizaciones del mundo han catalogado el departamento de
mercadeo como el ms importante e indispensables dentro de su estructura.
Los empresarios para hacer frente a las exigencias del mercado se deben
apoyar sistemticamente en el conocimiento para desarrollar investigaciones
reales en tiempo y espacio, que le permitan tomar decisiones innovadoras, ya
que las diferencias culturales, familiares, nivel de ingresos, actitudes, clases
sociales, estilos de vida, perfil del consumidor, actitudes, motivaciones y
estmulos para adquirir un producto son diferentes dadas las condiciones
polticas, sociales, tcnicas y econmicas de cada regin o pas. Por lo cual en
alguna ocasiones recurren a alianzas estratgicas con proveedores, fabricantes
o con otras empresa competidoras para hacer frente a las cada vez ms
grandes exigencias del mercado y aprovechar las bondades de la economa a
escala para reducir costos y riesgos.
61
Las empresas debern tener en cuenta la existencia de nuevas y modernas
herramientas tecnolgicas, como el Internet constituida como la mayor red
de comunicacin del mundo, permiten tener acceso a diversa informacin
econmica, financiera, de mercadeo, de productos o proveedores de manera
rpida, veraz y oportuna que le facilitan la toma de decisiones para una mejor
ejecucin de funciones de mercadeo, produccin, financiera o administrativa.
Debido al surgimiento y aparicin de las diferentes herramientas informticas
se han desarrollado nuevas formas de distribucin y venta como las ordenes
por Internet o por las pginas web que minimizan costos de vendedores e
intermediarios y a la vez hace posible satisfacer las necesidades de los
consumidores de manera ms gil. Adems de esta forma, existen otras
menos conocidas pero igualmente efectivas como el correo directo, ventas por
catlogo, ordenes por correo, maquinas vendedoras de bebidas y comidas
rpidas, telemercadeo, el sistema de tiempo compartido (time share) y el
sistema de multinivel (netword marketing), el uso de estos nuevos medios y
tecnologas le proporcionan a la empresa ventajas competitivas permitindoles
ser innovadoras y lderes, asegurando a su vez su crecimiento y desarrollo.
Los empresarios y la sociedad deben desarrollar capacidades para generar,
apropiarse y utilizar el conocimiento como elemento indispensable para
enfrentar el futuro y adaptarse a los cambios rpidos que se vienen
presentando, lo cual demanda el surgimiento de empresas capaces de asumir
retos cada vez mayores.
62
L LE EC CC CI I N N 4 4. .2 2. .1 1 I IN NV VE ES ST TI IG GA AC CI I N N D DE E M ME ER RC CA AD DO OS S

1.4.2.1 Concepto y Generalidades
Consiste en la recopilacin, registro y anlisis de informacin que sirve para
conocer con exactitud los deseos, necesidades de los consumidores y los
cambios en el mercado. Esta investigacin facilita la toma de decisiones en
cuanto al producto, precio, distribucin, promocin y el servicio al cliente; se
realiza mediante una serie de encuestas aplicadas a un grupo de personas
escogidas de forma que representen el mercado que se quiere estudiar o
investigar.
La investigacin de mercados permite conocer el nivel de satisfaccin de las
necesidades de los consumidores, para desarrollar y producir productos o
servicios adecuados que permitan dar respuesta a esas necesidades y deseos
insatisfechos. Generalmente los resultados de la investigacin son analizados
por la gerencia y el gerente de mercados.
La investigacin de mercados tiene mayor aplicacin en tres reas del
mercadeo:
En el desarrollo de nuevos productos, con miras de satisfacer las
necesidades de los futuros usuarios.
En la modificacin de productos existentes en el mercado, con el fin de
adaptarse a las cambiantes necesidades de los consumidores o para el
mejoramiento de sus productos.
Para evaluar las tcnicas de productos ya desarrollados con el fin de
aumentar la participacin en el mercado.
2.4.2.1 Proceso de la Investigacin de Mercados:
63
Para realizar una adecuada Investigacin de mercados, es indispensable
desarrollar los pasos que componen su proceso, estos son:
Determinacin de la situacin financiera de la empresa y del presupuesto
asignado para la investigacin.
Definir claramente el problema que se va a solucionar.
Especificacin y determinacin de la informacin que pretende conseguir a
travs de las encuestas.
Identificar que personas o entidades se van a encuestar, es decir se
debe precisar el perfil de las personas a entrevistar, su estrato social,
nivel de ingresos, sexo, ocupacin, ubicacin, etc.
Realizacin de un esquema del proyecto de investigacin que incluya los
medio para obtener la informacin, la disponibilidad, capacidad y
entrenamiento del personal de investigacin, etc.
Determinacin de la metodologa. Es el sistema que se seguir para
obtener la informacin; puede ser la observacin, los cuestionarios, el
tipo de pregunta (cerrada o abierta) y los razonamientos que conduzcan
a la seleccin.
Duracin y costo de la investigacin. Seleccin del universo y de la
muestra representativa sobre la cual hacer las encuestas y el nmero de
stas; mientras ms se realizan el margen de error es menos.
Desarrollo de los cuestionarios para llevar a cabo las entrevistas.
Definicin del sistema que implementar para comprobar la fidelidad de
los datos conseguidos en las encuestas.
Ejecucin de las encuestas.
Recopilacin, anlisis y tabulacin de los datos.
64
Preparacin y rendicin del informe y de sus recomendaciones.
Generalmente, las investigaciones de mercados tienen un costo muy alto y
la informacin que se recolecta en ella, si no es utilizada en el mediano y corto
plazo, corre el riesgo de quedar desactualizada; como consecuencia de los
rpidos y continuos cambios que se presentan en el mercado, por lo cual la
empresa deber identificar con anterioridad cuales son los objetivos que
persigue al realizarla.

3.4.2.1 Seleccin del Mercado Objetivo
El mercado objetivo es un grupo de personas, clientes potenciales que tienen
deseos y necesidades similares, de los cuales se espera que tengan inters en
los productos de la empresa; por tal razn la empresa deber mediante los
estudios de investigacin de mercados identificarlos y conocerlos para dirigir
hacia ellos las diferentes actividades y esfuerzos realizados por su
departamento de mercadeo, con el nimo de lograr un alto grado de
satisfaccin tanto para la empresa como para el cliente, en sus operaciones de
marketing mix y de ventas.
Una adecuada seleccin del mercado objetivo fortalece las actividades de
mercadotecnia, augurando xito en el desarrollo de las mismas, por tal razn
para su determinacin se requiere del desarrollo de los siguientes pasos:
a. Anlisis y Pronstico de la Demanda:
Este primer paso es indispensable ya que en el, se estima el tamao presente
y futuro del mercado, se identifica los productos de la competencia, se
determinan los porcentajes de ventas presentes, como tambin se establece y
determina si realmente el mercado es capaz de soportar la aparicin de nuevos
productos generando niveles de rentabilidad adecuados.
b. Segmentacin del Mercado:
65
El mercado es muy amplio y esta conformado por diferentes tipos de
consumidores, productos, necesidades, se hace necesario subdividirlo en
grupos homogneos de clientes potenciales para satisfacer de manera ms
adecuada sus necesidades. Se establece una relacin ms estrecha entre el
mercado y el consumidor; ya que este busca las coincidencias entre el
producto, su estilo de vida, actividades y necesidades; mientras que la
empresa busca identificar una porcin de mercado con caractersticas que se
identifiquen con el perfil de los consumidores de sus productos.
La segmentacin del mercado consiste en agrupar, segn un criterio a
seleccionar, grupos de consumidores que comparten este criterio para tratar
de explotar el segmento de mercado seleccionado ofreciendo productos
adaptados al mismo. Los criterios de seleccin son mltiples y se pueden
agrupar de varias clases y formas.
Segn Kothler
3
: El mercado se puede segmentar de diferentes formas y de
acuerdo a diferentes criterios, as:
Segmentacin Geogrfica: Consiste en separar el mercado en localidades o
regiones, seleccionado aquella que brinde mayor posibilidades para obtener
utilidades.
Segmentacin Demogrfica: Este tipo de segmentacin consiste en
identificar grupos de acuerdo a la edad, sexo, tamao de la familia, ingresos,
ocupacin, nivel educativo, religin, nacionalidad o estrato social.
Segmentacin Sicogrfica: Dentro de esta segmentacin se tienen en
cuenta aspectos ms relevantes de la personalidad del individuo, por lo que se
analiza su estilo de vida que describe la forma de ser de un grupo cultural o
econmico distinto de los dems, as como la clase y la personalidad. El estilo
de vida esta compuesto por las actividades de los individuos, las actitudes
(valores, creencias, conducta) y las diferentes opiniones sobre temas como su
entorno, la economa, poltica, ecologa, industria, etc.

3 KOTHLER, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia. Prince Hall.
66
Segmentacin por Volumen: El mercado potencial se divide en grandes,
medianos y pequeos clientes dependiendo de la magnitud, frecuencia de uso
del producto y de la capacidad adquisitiva.
Segmentacin por Factores de Mercadotecnia: El mercado se subdivide en
grupos que atienden a diferentes factores como precios, calidad, publicidad o
de acuerdo con su edad, nivel de ingresos y estilo de vida.
Segmentacin Mltiple: Involucra diferentes criterios, como la edad, nivel de
ingresos, edad, sexo, educacin, etc., que corresponden a una composicin
familiar determinada.
En conclusin, se segmenta el mercado para conocer las necesidades y deseos
para seguidamente satisfacerlos mejor que la competencia estableciendo
diferenciaciones en sus productos en cuanto a la calidad, servicio, precio,
utilidad y presentacin; para lo cual la empresa se apoya en la publicidad,
promociones, vendedores y relaciones pblicas con el fin de dar a conocer sus
productos, mostrar las ventajas con respecto a la competencia y estimular a
los compradores a adquirir su producto o servicio.
c. Posicionamiento en el Mercado:
Es el proceso de establecer una imagen que permita la identificacin del
producto en la mente del consumidor. El proceso de posicionamiento de un
producto en el mercado implica realizar previamente un estudio y anlisis de
todos los factores que afectan directa o indirectamente la comercializacin del
producto. Entre los factores ms representativos se encuentran:
Medio Poltico y Legal: Encierra las diferentes actividades y leyes de la
regin, pas y del exterior; las cuales pueden ser de orden restrictivo,
impositivo, o de oportunidad de negocios internacionales.
Medio Social y Cultural: Es el medio en el que se planea mercadear el
producto, porque es aqu donde esta el mercado objetivo.
67
Medio Tecnolgico: Comprende las innovaciones o tecnologas que afectan el
mercado, los cuales en un momento dado pueden determinar la
descontinuacin, modificacin o creacin de nuevos bienes o servicios para que
estos sean acordes a las necesidades presentes y futuras de los consumidores.
Medio Econmico: Esta representado por las diversas condiciones y
situaciones econmicas que determinan o influyen el nivel de ingresos, gustos
y modelos de los consumidores, el gobierno y la situacin del pas y la regin,
como la inflacin, recesin, recuperacin, ratas de inters y tasas de
desempleo y subempleo.
Medio Competitivo: Comprende la competencia actual y futura de productos
nacionales e importados, sus precios, calidad, sistema de distribucin,
posicionamiento en el mercado y nivel de preferencia y satisfaccin entre los
consumidores.
Posicionar un producto en el mercado consiste en lograr que este ocupe un
lugar claro, distintivo y deseable en la mente de los consumidores; para lo cual
la empresa debe identificar sus ventajas competitivas y sus fortalezas, para
con ellas poder ofrecer un mayor valor comparativo en el segmento
seleccionado en cuanto a calidad, servicio, presentacin, precio, o distribucin
del producto. La empresa antes de seleccionar el mercado deber decidir sobre
algunas generalidades como:
El mercado objetivo debe ser compatible con las metas y la imagen de la
empresa.
El mercado debe generar un volumen suficiente de ventas a bajo costo
para dar como resultado un margen de utilidad.
La empresa deber buscar un mercado en donde los competidores sean
pocos y de tamao mnimo; pues, los mercados saturados reducen las
oportunidades de xito, a menos que se disponga de una ventaja
68
competitiva que le permita arrebatar clientes a las empresas ya
existentes.
4.4.2.1 El Producto

La empresa para atraer nuevos consumidores y para sostener los niveles de
consumo de los consumidores actuales, debe permanentemente desarrollar
bienes y servicios acordes con las necesidades actuales y futuras de los
consumidores, teniendo presente que el ser humano y el mismo medio en que
se desenvuelve esta en continua evolucin y cambio; ya que los consumidores
no solo buscan la satisfaccin de sus necesidades primarias sino tambin tiene
en cuenta su estatus social y otros factores adicionales; por lo cual la empresa
debe estar siempre dispuesta y abierta asumir nuevos retos e innovar para
estar a la vanguardia de estos nuevos cambios.

1.4.4.2.1 Lanzamiento de Nuevos Productos

El lanzamiento de nuevos productos debe contribuir a la sobrevivencia y
crecimiento de la empresa, acorde a los cambios en el gusto de los
consumidores potenciales y reales; permitiendo el reemplazo de los productos
obsoletos y el aumento en los niveles de participacin del mercado. La
empresa deber precisar con anterioridad que tipo de producto desea producir
y lanzar al mercado teniendo adems en cuenta las necesidades de los
consumidores y la forma como planea satisfacerlas.

Cuando el empresario decide lanzar un nuevo producto al mercado debe
analizar y estudiar minuciosamente algunos factores que pueden afectar este
proceso, entre los cuales se encuentran: la moda, la competencia, las mejoras
tecnolgicas, las necesidades de los consumidores, los costos de produccin y
el valor agregado que pueda incorporarle.


69
Por lo tanto, se hace absolutamente indispensable realizar una investigacin de
mercados antes de lanzamiento de un nuevo producto, porque como ya hemos
visto, ella nos permite identificar los hbitos de compra, las motivaciones del
consumidor, el nivel de ingresos, el tamao del mercado, los factores sociales,
econmicos, polticos o culturales que pueden afectar la demanda futura, la
demanda que tendr el producto, la competencia actual, el grado de
aceptacin de la competencia actual, cmo y qu medios utiliza la competencia
para la publicidad, cmo se hace la distribucin actual de los productos, cul es
el efecto de introducir un nuevo producto en la demanda actual, qu factores
motivan a comprar (precio, calidad, servicio, presentacin del producto), cul
es el mejor medio publicitario para hacer el lanzamiento.

En conclusin si se omite la investigacin de mercados tanto el nuevo
producto como la empresa iniciaran el rpido camino hacia el fracaso.

La empresa puede incorporar nuevos productos de dos maneras: Por
adquisicin de una empresa, una patente o una franquicia y como resultado de
las actividades realizadas en la investigacin sobre nuevos productos.

2.4.4.2.1 Proceso para el Desarrollo de Nuevos Productos:

El proceso de Desarrollo de Nuevos Productos, se puede describir as:

Se inicia con la generacin de ideas, las cuales pueden ser ideas
completamente nuevas sobre productos, atributos de productos actuales o
la identificacin de nuevos usos. La empresa debe estar abierta a
recepcionar diferentes ideas de nuevos productos, ya que estas pueden ser
generadas por los vendedores, el departamento de investigacin, asesores
y consultores, distribuidores o clientes de la empresa.

Tamizado y Seleccin de la idea ms acorde con las expectativas del
producto y con las polticas, objetivos y planes de la empresa. Para realizar
70
la seleccin se tiene en cuenta la descripcin del mercado meta, la
competencia, la posible mezcla de mercadeo, las variables de tiempo y
costo de produccin, y el nivel de utilidad que pueda generar.

Desarrollo del concepto del producto, de la idea seleccionada se hace
una versin detallada expresada en trminos comprensibles para el
consumidor. El concepto del producto comprende la determinacin de
aspectos como: el desarrollo y venta, sus atributos, marca, empaque,
etiqueta, calidad, caractersticas y diseo. En esta etapa se busca descubrir
cual ser la reaccin del consumidor frente al concepto del nuevo producto,
para lo cual se pueden disear cuestionarios que permitan identificar si el
consumidor entiende o no el concepto del producto, si existen falencias, si
realmente es un producto satisfactor de necesidades en el segmento de
mercado seleccionado, etc.

El desarrollo de la estrategia de marketing comprende la descripcin del
mercado objetivo, el posicionamiento planteado para el producto, los objetivos
de venta, participacin en el mercado y las utilidades esperadas a corto plazo;
tambin se puede hacer un bosquejo del precio probable del producto, su
sistema de distribucin y publicidad.

Anlisis comercial, consiste en la definicin y establecimiento de
volmenes y proyecciones de ventas, costos y mrgenes de utilidades que
sirven como indicadores determinantes para la comercializacin o no del
producto, es decir para determinar si se cumplen los objetivos de la
empresa.

Desarrollo del producto, la idea de producto se transforma mediante
coordinacin con el departamento de produccin en un producto fsico o
real, se hacen diferentes prototipos hasta lograr uno que cumpla con
requerimientos y necesidades de los consumidores y que se ajuste al
concepto formulado de acuerdo con los costos presupuestados.
71

Asignar el cdigo Universal de Producto (universal Producto Code
UPC), el cual esta conformado por una serie de lneas verticales, que
pueden ser ledas por las lectoras pticas, que suministra informacin a las
cajas registradoras para identificar el producto e identificar el precio de
venta y llevar el control de inventarios, etc.

Lanzamiento definitivo del Producto, se hace con apoyo de una fuerte e
intensa campaa publicitaria y del sistema de distribucin para mostrar
verdaderamente las cualidades, ventajas y usos del producto al
consumidor, de tal manera que este lo identifique y que adems despierte
su inters y deseo por adquirirlo.
3.4.4.2.1 Planeacin y Diseo del Producto
La planeacin de un producto es el proceso de desarrollar la mezcla de
productos o servicios adecuados que permitan dar respuesta a las necesidades
del mercado y a la vez aprovechar las oportunidades, que este mismo brinda a
la empresa. Para la ejecucin correcta de esta actividad se requiere de:
Hacer un anlisis profundo y conciso de las oportunidades del mercado.
Trabajar coordinadamente con los diferentes componentes de la mezcla de
producto o servicio con el fin de lograr posicionar la imagen deseada en el
mercado.
Determinar los niveles de calidad, clasificacin y estndares, patentes y
garantas.
Realizar las respectivas evaluaciones de desempeo de los productos o
servicios.
El diseo del producto es una actividad que implica el desarrollo de planos,
dibujos y maquetas, instrucciones de cmo construirlo y cmo fabricarlo. Por lo
cual, el empresario debe tener en cuenta aspectos muy valiosos en su
desarrollo como: el mercado objetivo, la tecnologa y los aspectos productivos;
72
por que es la combinacin de estos tres aspectos lo que realmente determina
la definicin del concepto bsico, atributos y especificaciones tcnicas del
producto; para posteriormente, si es necesario contratar personal
especializado para hacer el diseo del producto.
Una vez diseado el producto se consideran otros aspectos que le facilitan a la
empresa su labor de mercadeo, como:
Diseo del Envase o Empaque: comprende el desarrollo de un recipiente o
envoltura y el diseo de un diseo grfico para el producto, que puede ser de
diferentes materiales (vidrio, hojalata, cartn, papel, aluminio, etc.) y formas.
Permite que el producto sea tangible y se diferencie de los dems; ya que en
las condiciones actuales de mercado en donde por decirlo de alguna manera
hay sobresaturacin de productos, el envase se convierte en el un elemento
primordial de diferenciacin que incrementa en algunos casos su consumo;
ms aun si se rompen esquemas imponiendo formas novedosas. El envase no
es solo cuestin de presentacin, ya que cumple con otras funciones ms
especficas como: conservar y proteger el producto de la luz, el aire, la
humedad y facilitar el transporte; mostrar las caractersticas y ventajas del
producto para seducir y motivar al consumidor a comprarlo.
Diseo de la Marca: es un nombre, trmino, smbolo, grafismo, color o una
combinacin de todos estos elementos. La marca constituye un elemento de
diferenciacin frente al consumidor y lo protege de la competencia. Con la
marca se busca la creacin de una imagen e identidad visual del producto, da
publicidad al producto, sirve de garanta de calidad. Generalmente comprende
el nombre de la empresa, el logotipo, tipografa y colores distintivos.
Diseo de Etiqueta: Esta incluida en el empaque por motivos promocinales
y legales. Identifica y describe las caractersticas del producto o marca,
informa sobre usos y medidas de seguridad para su empleo y lo promueve
mediante atractivos diseos grficos que despiertan el inters de los
consumidores. La etiqueta constituye una de las partes ms visibles del
73
producto, por lo cual su diseo deber ser novedoso y llamativo como
estrategia competitiva.

5.4.2.1 Determinacin del precio de Venta

Partiendo del concepto de precio, como la cantidad de dinero que las personas
estn dispuestas a pagar por un determinado bien o servicio; o considerado
este como la contraprestacin que el consumidor da por el beneficio de tener o
usar un bien o servicio. Se puede decir, que es el cliente o consumidor el que
determina si el precio ha sido establecido de manera correcta, al aceptarlo o
rechazarlo de acuerdo con el volumen de compras; ya que el mercado es
altamente sensible ante el precio. Lo cual conlleva a la empresa a tomar
decisiones a este respecto.

Entonces para que la empresa logre una adecuada determinacin del precio de
su producto, deber:

Definir cuales son los objetivos que persigue al fijar un precio determinado
(maximizar las utilidades, la tasa de retorno sobre la inversin, conservar
la participacin en el mercado, enfrentar la competencia, asegurar la
supervivencia, penetrar en el mercado, etc.).

Seleccionar la poltica de precios que va aplicar, entre las cuales se
encuentran las siguientes: politica de precios nico y flexible; precio por
debajo, igual o por encima de la competencia; precios para productos
nuevos; precios de acuerdo a leyes vigentes legales, precios promocinales,
etc.

Seleccionar el mtodo para la fijacin del precio, por ejemplo: fijacin de
precios con base en los costos, de acuerdo a la demanda, o con base en la
competencia.

74

En ltimas la determinacin del precio de venta es responsabilidad del
empresario, por lo tanto deber tener en cuenta los siguientes elementos:

- Internos: Hacen referencia a los costos de produccin de la empresa, es
decir los costos directos e indirectos y el margen de utilidad que desea
obtener.


- Externos: Se refieren a la situacin macroeconmica del pas o regin, el
tipo de consumidor, el precio de la competencia, el valor que esta dispuesto a
pagar el comprador, la regulacin de precios dada por el gobierno, las polticas
y estrategias de mercadeo.

Despus del desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto pareciera que el
xito depende directamente de la buena labor desarrolla por el marketing, pero
sin embargo comienzan a jugar un papel determinante otros factores que
hacen que dicho producto tenga o no aceptacin en el mercado, entre los
cuales encontramos el Precio.







75
L LE EC CC CI I N N 5 5. .2 2. .1 1 P PL LA AN NE EA AC CI IO ON N D DE E L LA AS S V VE EN NT TA AS S Y Y O OT TR RA AS S
A AC CT TI IV VI ID DA AD DE ES S C CO OM MP PL LE EM ME EN NT TA AR RI IA AS S D DE EL L M ME ER RC CA AD DE EO O
La planeacin es una funcin administrativa que debe ser aplicada a todos y
cada uno de las actividades que desarrolla la empresa, por lo cual las ventas
no puede ser la excepcin de la regla.
1.5.2.1 Proceso de la Planeacin de Ventas
Ante la necesidad de aplicar la planeacion en las ventas el empresario debe
comenzar por implementar el siguiente proceso.
- Fijar objetivos de ventas: Los cuales pueden ser especficos dependiendo
de la necesidad de cada empresa, por ejemplo: alcanzar un nivel
determinado de ventas, incrementar las utilidades, mantener un crecimiento
continuo, etc.
- Hacer un pronostico de ventas: Que consiste en hacer una estimacin
del nivel de ventas que desea alcanzar la empresa en un periodo (anual,
trimestral y mensual) y un mercado determinado, el cual se puede estimar
en pesos o en unidades.
- Por ltimo realizar un presupuesto de ventas: Es la asignacin
probable o estimada de las ventas en unidades y en dinero de cada producto
o lnea de producto por zona o rea geogrfica, donde se incluye los gastos
necesarios para conseguir tal fin.
La funcin de ventas hace referencia al proceso de determinar las necesidades
y deseos de las personas, para persuadir e incentivar a los clientes potenciales
mediante la presentacin de un producto o servicio de tal manera que este
tome la decisin de adquirirlo. La venta pueden hacerse de forma directa, por
correo, por catalogo, invitaciones a eventos, muestras gratis, boletines
informativos, por Internet, por medio del telemercadeo, demostraciones,
visitas empresariales entre otros medios que la empresa considere necesarios
para cumplir con sus metas de ventas.
76
La venta esta dirigida a los consumidores, con el fin de suplir una necesidad o
deseo con un producto o servicio diferente al de la competencia, de tal manera
que el consumidor sea motivado a comprar una mayor cantidad de productos o
utilizar ms el servicio que ofrece la empresa, recibiendo como
contraprestacin un alto grado de satisfaccin que lo induce a volver a
comprar, lo cual a su vez le genera a la empresa mayores utilidades.
La empresa debe considerar las ventas como una de las funciones ms
importantes del departamento de mercadeo, el cual deber trabajar
coordinadamente con las dems reas de la organizacin con el fin de lograr
los objetivos de ventas propuestos, no solo en volumen de ventas sino en
calidad de servicio y atencin, de tal forma que el consumidor desarrolle un
alto grado de preferencia por nuestros productos o servicios; es decir, que
quede satisfecho porque sus expectativas han sido cubiertas completamente
mediante un servicio personalizado que permite que las relaciones comerciales
sean ms duraderas.
La venta es el intercambio de productos o servicios por unidades monetarias
que se produce entre el vendedor y el cliente, buscando la satisfaccin de las
necesidades del cliente y el logro de los objetivos del vendedor.
Para realizar una venta, se debe con anterioridad preparar un plan de ventas,
para lo cual el departamento de mercadeo debe estar en capacidad de
planearlo, disearlo y definir la forma como los vendedores lo llevarn a cabo
mediante la aplicacin de las estrategias y tcnicas planeadas.
El vendedor como elemento fundamental en el proceso de ventas, es la
persona encargada de ejecutar esta actividad en forma directa, por lo tanto el
departamento de mercadeo deber definir la clase de vendedores que necesita,
si necesitan experiencia previa o por el contrario los capacitar, la
remuneracin o comisin por venta que van a recibir, la distribucin, las
estrategias de ventas, sistemas de cobro, descuentos, las promociones, el
soporte y el respaldo de la fuerza de venta.
77
Segn el tipo de empresa y de producto, el departamento de ventas puede
planear la distribucin de los vendedores, de la siguiente manera: por regin
geogrfica: cada vendedor tiene su propio territorio; por producto es til
cuando existen en la empresa varios productos para lo cual los vendedores son
especializados en un producto determinado; por cliente consiste en asignar a
cada vendedor cierto tipo de clientes; por departamentos los vendedores son
asignados a determinado departamento del pas.
Para que los vendedores cumplan con sus metas de venta es indispensable
que:
Con anterioridad hayan adquirido un conocimiento amplio y profundo de
los productos de la empresa como de los de la competencia.
Que haya recibido adiestramiento en tcnicas de ventas.
Que sea motivado constantemente.
Que cuente con asistencia oportuna y eficaz por parte de los directivos del
departamento de mercadeo y de la empresa en general.
2.5.2.1 Promocin y Publicidad del Producto
La promocin se hace con el fin de influenciar el comportamiento del
consumidor, motivndolo a que de manera inmediata adquiera el producto
aprovechando la rebaja de precios, ofertas, etc.; las cuales tienen una
duracin muy corta que pueden ser horas, das o mximo una semana, tiempo
durante el cual la empresa espera que sus ventas se incrementen
considerablemente; ya que en muchas ocasiones ofrece nuevos usos del
producto y conquista nuevos consumidores mostrndoles el producto o servicio
y sus bondades sobre los de la competencia.
El objetivo primordial de la promocin es aumentar las ventas durante un
periodo de tiempo determinado, por lo cual deber ser complementada con
una fuerte e intensa campaa publicitaria y adems realizar una serie de
actividades como:
78
- Exposiciones.
- Exhibiciones
- Demostraciones.
- Muestras gratis.
- Ofertas.
- Descuentos.
- Concursos.
- Folletos o carteles que presentan el producto.
- Catlogos.
- A travs del Internet en las pginas Web.
La promocin requiere de personal especializado para emplear argumentos
capaces de convencer y estimular a los consumidores a comprar el producto,
por lo cual el departamento de mercadeo deber disponer de la logstica
necesaria para llevar a cabo esta actividad y estar preparado para recibir la
avalancha de compradores que pueden presentarse durante el tiempo de
duracin de la misma.
Las empresas acostumbran hacer promociones cuando las ventas han bajado y
los niveles de participacin en el mercado han disminuido, para responder a la
competencia cuando esta hace una oferta llamativa y para renovar y rotar los
inventarios o simplemente para hacer conocer un producto.
Publicidad: Comprende todas aquellas actividades que desarrolla la empresa,
por medio de las cuales los mensajes visuales, audiovisuales y orales son
enviados a cierto pblico con el propsito de informarle e influenciarle a
comprar determinado bien o servicio, o a inclinarse favorablemente hacia
ideas, personas o instituciones, para lo cual utiliza los medios masivos dirigidos
a un sinnmero de personas, como radio, televisin, peridicos, Internet y
otros menos extensivos como afiches, volantes, pasacalles, catlogos y
altavoces ambulantes y otras estrategias publicitarias.

Los objetivos generales de la publicidad, son: Estimular la demanda potencial y
real, aumentar las ventas y el uso del producto mostrando sus bondades,
aumentar los niveles de recordacin de una marca determinada, mejorar la
79
imagen de la empresa, contrarrestar la competencia, recuperar un mercado
perdido, afianzarse en l o conquistar uno nuevo.

Tipo de publicidad Objetivo
La institucional Impulsar y conservar la imagen de la compaa
Del producto
Promover los beneficios de un producto
especfico.
De lanzamiento Incentivar la demanda para un producto nuevo.
Competitiva
Busca resaltar las ventajas del nuevo producto
de la empresa respecto a los de la competencia
ya posesionados.
Comparativa
Compara un atributo especfico entre dos
compaas o dos productos.
De uso

Mostrar los diferentes usos o servicios del
producto.
Misionera

Busca despertar inters y expectativa sobre un
nuevo producto, sin dar a conocer su nombre
ni el de la empresa que lo produce.

La empresa hace un respectivo ajuste de los medios publicitarios a sus
necesidades, por lo cual debern hacer una ptima seleccin de acuerdo a
ciertos criterios que debe analizar con gran atencin, los cuales son: un estudio
de mercado, las caracterstica y costumbres del rea que espera cubrir, los
costos, el mercado objetivo, el alcance y cobertura, la frecuencia de los
mensajes, tipo de publicidad y duracin de las campaas, y la asignacin
presupuestal de que dispone para tal fin.
3.5.2.1 Distribucin del Producto y el Servicio al Cliente
80
La distribucin es una funcin esencial del marketing, por que sin ella de nada
servir, todo el esfuerzo de investigacin e inversin que haga la empresa para
producir bienes o servicios para satisfacer una o varias necesidades o deseos
de los consumidores que conforman su mercado objetivo; todo ser en vano, si
estos no llegan al consumidor de forma gil y oportuna; lo cual constituye en
un gran problema para la organizacin. Ante esta situacin surgen
innumerables intermediarios con el fin de facilitar el acceso del producto al
mercado objetivo.
El sistema de distribucin de un producto esta conformado por
organizaciones interdependientes que transportan el producto o servicio desde
el fabricante hasta el consumidor final; los cuales estn agrupados en varias
categoras que van desde los mayoristas, minoristas, agentes exclusivo o
distribuidores y almacenes detallistas; en donde a su vez algunos le dan un
valor agregado, cambian el empaque o los reempacan en unidades ms
pequeas con el fin de facilitar el mercadeo.
Los canales de distribucin de que dispone la empresa, para hace ms
accesibles sus productos al consumidor, son:
- La venta directa.
- Los mayoristas.
- Venta detallista.
- Canales mixtos.
- Franquicias.
- Modelos modernos de distribucin.
Entonces la empresa para decidir correctamente sobre cual ser el sistema de
distribucin ms acorde a sus necesidades, debe tener en cuenta la estructura
de los diferentes canales, su uso por parte de los competidores, los hbitos de
compra de los consumidores y los resultados de la investigacin de mercados
en cuanto a la comercializacin.
La distribucin puede hacerse de manera intensiva, es decir vender los
productos en todos los puntos donde sea posible; o de manera exclusiva, que
consiste en dar el derecho de distribuir a un nmero reducido de
81
intermediarios; o selectiva en donde se utiliza ms de un punto de venta, pero
no se distribuye a todos los interesados en vender los productos que ofrece la
empresa.
El marketing como elemento integrador de todas y cada una de estas
funciones, le permite a la empresa alcanzar las metas y objetivos propuestos,
ya que dentro de su proceso desarrolla actividades que incluyen la
planificacin, organizacin, direccin y control.
Servicio al Cliente:
Teniendo en cuenta el alto nivel de competencia que se desarrolla dentro de
los mercados actuales, se ha hecho necesario la implementacin de un rea del
departamento de mercadeo que se encargue exclusivamente de la atencin o
servicio al cliente, constituyndose en una ventaja competitiva para la empresa
porque permite lograr una mayor satisfaccin del cliente y por ende puede
despertar en l un sentimiento de lealtad hacia los productos de la empresa.
Con el desarrollo de esta actividad, se busca alcanzar relaciones de cordialidad
entre el comprador y la empresa, por lo tanto esta deber adaptarse a las
nuevas exigencias del mercado, para logra que dichas relaciones vayan ms
all de una venta espordica y se convierta en permanente de tal manera que
lo incentive a realizar compras posteriores mediante la generacin del valor
agregado a sus productos que le proporcione un mayor beneficio a los clientes
o un menor precio respecto a las ofertas del mercado.
Los clientes actuales se caracterizan por buscar calidad, precios bajos, buena
atencin y respaldo para su producto o servicio, brindndole toda la asesora
necesaria al comprador sobre el uso y la forma de utilizar el producto,
solucionar los problemas que pueda tener con el artculo, hacer cumplir con las
especificaciones de calidad y garanta, suministrar los repuestos necesarios,
cambiar los productos defectuosos y en caso de artculos tcnicos ofrecerle
entrenamiento y asesora sobre la utilizacin e instalacin.
82
C CA AP PI IT TU UL LO O 3 3. .1 1 L LA A A AC CT TI IV VI ID DA AD D F FI IN NA AN NC CI IE ER RA A Y Y E EL L C CA AP PI IT TA AL L D DE E
T TR RA AB BA AJ JO O D DE E L LA A E EM MP PR RE ES SA A

Introduccin

En el desarrollo de esta capitulo se abordaran temas tan importantes y
complejos como la actividad financiera de la empresa, la cual busca la
consecucin de fuentes y usos de los recursos financieros de la organizacin
empresarial, mediante la planeacin, identificacin de fuentes de
financiamiento, elaboracin de estados financieros y otros aspectos que
influyen en las actividades de las empresas, por lo cual todos los planes se
deben traducir en trminos monetarios, para de esta forma conocer cuales son
los requerimientos de recursos y as poder desarrollar las diferentes
actividades y procesos al interior de las organizaciones; haciendo un adecuado
uso del capital de trabajo mediante la estimacin de niveles ptimos de
efectivo que de una u otra forma garanticen una suficiente liquidez de la
empresa en el mercado.

Objetivo especfico:

- Mostrar la importancia de la financiacin empresarial como una alternativa
del fortalecimiento en la gestin empresarial.
- Explicar el proceso de planeacin financiera y la administracin de recursos.
- Conocer las fuentes de financiamiento y su incidencia en el desarrollo de las
empresas.
83
- Mostrar la importancia de los estados financieros.
En el desarrollo de este capitulo se abordarn las siguientes lecciones:

Leccin 1.3.1 La Gestin Financiera y su Importancia en la Empresa.
Leccin 2.3.1 Las Fuentes de Financiacin Empresarial.
Leccin 3.3.1 Financiacin Propia y de Terceros
Leccin 4.3.1 Anlisis Financiero de la Empresa
Leccin 5.3.1 Capital de Trabajo y el Apalancamiento Financiero

Conclusin

La financiacin empresarial desempea un importante papel en las empresas,
porque mediante el apoyo de la planeacin financiera se logra una mejor
administracin del dinero, capital de trabajo, manejo de riesgos e inversiones
que contribuyen de manera significativa al mejoramiento y desarrollo de los
entes organizacionales.
84
L LE EC CC CI I N N 1 1. .3 3. .1 1 L LA A G GE ES ST TI I N N F FI IN NA AN NC CI IE ER RA A Y Y S SU U I IM MP PO OR RT TA AN NC CI IA A E EN N
L LA A E EM MP PR RE ES SA A

Una vez la iniciativa empresarial se ha cristalizado en un proyecto y superado
el sinnmero de obstculos que se pueden presentar durante este proceso, lo
ms lgico es que se quiera poner en marcha, por lo cual debemos proveer los
recursos necesarios para tal fin, entonces se comienza la aplicacin de la
gestin financiera en la empresa la cual debe necesariamente apoyarse en la
planeacin financiera como herramienta til para cumplir todos los objetivos
propuestos.
1.1.3.1 Importancia.
La situacin real en cuanto a la complejidad e importancia de las actividades
financieras, dependen en gran medida del tamao, tipo de propiedad, actividad
econmica de la empresa; adems se debe tener en cuenta la etapa por la cual
se encuentra la empresa, por que no es lo mismo en un proceso de inicio que
cuando ya se esta en una etapa de crecimiento y expansin empresarial, a
medida que las empresas crecen , la gestin financiera requiere de mayor
organizacin demandando ms funcionarios en el rea, como: especialista
financiero, contador, auditor, tesorero, experto en proyectos y otros,
dependiendo de la empresa.
Sin embargo la seccin financiera a pesar de su importancia en el desarrollo de
las actividades empresariales, requieren de otros elementos y que son
importantes de sealar, las decisiones que se tomen en otras secciones de la
empresa (produccin, talento humano, informtica, mercadeo etc.), las cuales
estn condicionadas a la situacin financiera, por tanto todas las actividades
que se desarrollan en una empresa se reflejan en los movimientos y balances
contables, con lo cual las finanzas representan el recurso que hace posible el
85
funcionamiento de la empresa , sin ellos los esfuerzos y todo lo que se
pretendiera realizar al interior de las organizaciones no sera posible.
Para culminar, se puede afirmar que la funcin financiera es un proceso que
comprende la recopilacin, interpretacin, comparacin y anlisis de los
estados financieros y las cifras operacionales y financieras de todo ente
organizacional, permitiendo con ello el suministro de una informacin que
permita tomar decisiones de manera confiable.
Es importante destacar que la Actividad financiera requiere de un gerente que
tome decisiones con respecto a los activos que necesitan las empresas, al igual
que el establecimiento del sistema en que se deben financiar y la forma de
administracin; por tanto el rea financiera es la responsable de las
estrategias, polticas y modelos que deben implementar las empresas para el
manejo del capital, buscando la maximizacin de los mismos.
En este sentido, el rea financiera deber valorar el contexto de la economa
globalizada, en donde la competencia se torna cada da ms fuerte para las
organizaciones empresariales, por tanto los precios empiezan a jugar un papel
primordial en los mrgenes de rentabilidad, obligando a las empresas ser ms
competitivas; adems estos aspectos de internacionalizacin unidos al
fortalecimiento de las comunicaciones, permite a las empresas acudir a nuevos
mercados que ofrecen otros sistemas de financiamiento. En la mayora de los
casos las tasas de inters son ms bajas, por ello los responsables de las
finanzas en las empresas deben actualizar sus conocimientos respecto a los
mercados internacionales, con el objeto de tomar decisiones ms acertadas, es
decir con objetividad, evitando la incertidumbre y la improvisacin.
2.1.3.1 Planeacin Financiera
Cuando se aborda la planeacin financiera en una empresa, se hace referencia
a las estrategias y maneras que los entes organizacionales implementaran para
lograr un mejor resultado en el desarrollo de sus actividades, buscando
mejorar la estabilidad y el reconocimiento financiero en el medio.
86
Por tanto los planes financieros hacen parte de la planeacin estratgica de las
empresas, por que tienen como objetivo la direccin de las organizaciones
hacia las metas establecidas, proyectando el logro de la maximizacin de los
valores comerciales, usando la informacin pertinente para el desarrollo del
sistema financiero en el tiempo justo, facilitando la toma de decisiones y de
esta forma lograr los objetivos de la organizacin.
La planeacin financiera comienza con la elaboracin de presupuestos
financieros en donde se establece las entradas y salidas, los flujos de caja y
sus proyecciones de crecimiento con base en los estudios de mercado
establecidos, los gastos financieros, administrativos y operativos, basndolos
en el sistema econmico y los comportamientos macroeconmicos del
momento; de esta forma se preparan y elaboran los diferentes presupuestos
distribuidos en el tiempo, bien sea a corto, mediano o largo plazo.
Tambin el plan financiero conlleva a una administracin del flujo de caja,
buscando el aseguramiento de la liquidez de la empresa, y el control de la
cartera; y las dems las cuentas que se manejan en los diferentes estados
financieros (activos, inventarios, gastos, compromisos financieros) etc.
con ello se busca la sana administracin de riesgos y rentabilidad, mediante
estrategias financieras acordes con la realidad de la organizacin y del entorno.
Por lo anterior, las personas encargadas de la gestin financiera deben buscar
la generacin de una mxima rentabilidad de los recursos, mediante el
desarrollo de las siguientes funciones:
Determinacin de los activos de la empresa, estableciendo
cuantitativamente, el valor, cantidad y tipo de activos que se requieren,
clasificndolos en corrientes, fijos o nominales.
Establecimiento de las polticas de endeudamiento de la empresa acorde
con la estructura de la misma.
87
Determinacin de las fuentes de financiacin, para la consecucin de fondos
o prstamos con las mejores condiciones en cuanto a plazo e inters.
Distribucin de los recursos en las diferentes reas de la empresa, acorde
con las necesidades y procesos.
Realizar anlisis financieros tanto verticales como horizontales, para
determinar los cambios y relaciones financieras de rentabilidad y liquidez de
la empresa.
Fijacin de polticas de manejo de los activos de la empresa, para darle un
uso acorde a los activos corrientes, inventarios, bancos, y cartera.
Determinacin del manejo de los recursos de tesorera y de las inversiones
a que se piense hacer en el futuro.
Realizar la evaluacin de los proyectos de inversin y expansin de la
empresa.
Verificar peridicamente los movimientos de la empresa, con el objeto de
evitar anomalas en los procesos.
Mantener la informacin financiera al da, para la toma de decisiones.
Presentar oportunamente la informacin contable para la liquidacin de los
compromisos tributarios.
Actualizacin permanente de los cambios econmicos que se presenten en
materia nacional o internacional, para hacer frente a las situaciones que se
puedan presentar de manera oportuna.
Valorar los diferentes procesos de la empresa, para lograr disminucin en
los costos de funcionamiento y de operacin buscando incrementar la
rentabilidad, mediante el mejoramiento competitivo.
Los procesos y actividades financieras en una empresa, dependen de los
ingresos que se reciban por la venta de los productos o servicios, de las
inversiones, de los prstamos adquiridos y el capital aportado por los socios o
accionistas al momento de la legalizacin de la empresa.
88
Las polticas monetarias o mediaciones restrictivas que el gobierno establezca
en cuanto a la creacin de impuestos, ajustes en lo ya establecido,
reevaluacin del peso con relacin a la moneda extranjera, el pacto social,
variacin en las tasas de inters y otros aspectos que pueden influir en las
actividades de la empresa.
Los cambios en la economa han originado que los empresarios diversifiquen su
mentalidad empresarial, obligndolos a ser ms abiertos y a visionar
estrategias innovadoras para hacer frente a la competencia interna y externa;
adems acorde con los cambios macroeconmicos y exigencias de los
mercados, generando en los empresarios la posibilidad de realizar alianzas
estratgicas para fortalecer sus actividades empresariales y lograr ser ms
competitivos con los productos y servicios, buscando con ello abrir nuevos
mercados aprovechando las polticas de globalizacin e internacionalizacin
mediante el manejo de los recursos econmicos elementales como el trabajo,
el capital y la informacin tecnolgica como entes productivos, al igual se debe
tener en cuenta las habilidades empresariales y gerenciales, el anlisis de la
finanzas, el control de los presupuestos, el sistema tributario del pas, y otros
aspectos (sistemas de crditos, y el portafolio de servicios existentes en el
entorno acorde con las polticas de estado).

L LE EC CC CI I N N 2 2. .3 3. .1 1 L LA AS S F FU UE EN NT TE ES S D DE E F FI IN NA AN NC CI IA AC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

Las fuentes de financiamiento son aquellas que facilitan los recursos
monetarios necesarios para colocar en marcha un ente empresarial.
1.2.3.1 Clasificacin de Entidades Financieras
Las entidades financieras se clasifican como se presenta en la siguiente tabla:
89
CLASIFICACIN ENTIDADES
Establecimientos de Crdito:
Son aquellos que tienen como
objetivo primordial en su actividad
financiera recibir y colocar dinero en
prstamo.
Bancos comerciales, oficiales y
privados y mixtos.
Cajas de ahorro
Corporaciones de ahorro y
vivienda
Corporaciones financieras
Compaas de financiamiento
comercial
Cooperativas de carcter
financiero
Otros de este perfil.
Instituciones de Servicios
Financieros:
A diferencia de los establecimientos
de crdito, no captan masivamente
dineros para desarrollar sus
actividades, si no que emplean su
capital, dinero que reciben del
pblico, o de intermediarios
financieros.
Bolsa de valores
Compaas de LEASING
(arriendo) y FACTORING
(compra cartera).
Comisionistas de bolsa
Consorcios
Fondo de garantas
Sociedades Fiduciarias.
Otros de este perfil.
Fondos Financieros y Entidades
de Fomento :
Son entes administrados por el
Banco de la Republica, y los Bancos
y Corporaciones sirven de
intermediarios de los crditos.
FINAGRO
BANCOLDEX
Banco de la Repblica
Fondo para Inversiones Privadas
- FIP
FINDETER
Otros de este perfil.


90
2.2.3.1 Establecimientos De Crdito:
Se consideran establecimientos de crdito las instituciones financieras cuya
funcin principal consista en captar en moneda legal recursos del pblico en
depsitos, a la vista o a trmino, para colocarlos nuevamente a travs de
prstamos, descuentos, anticipos u otras operaciones activas de crdito.
Bancos comerciales, oficiales y privados y mixtos: Son entidades que
nacen de la intermediacin pblica de recursos financieros que es su
actividad especfica y habitual; y aunque tal definicin tambin puede ser
aplicada a otras entidades financieras, establecer una definicin conceptual
de banco como entidad financiera claramente diferenciada de otras
entidades financieras no es factible.
El concepto de banco est profundamente relacionado con la creacin de
dinero, lo que convierte a los bancos en intermediarios financieros monetarios
creadores de dinero por el uso de los depsitos a la vista del pblico, a
diferencia de otros intermediarios que slo captan recursos a plazo y no
pueden crear dinero.
Los bancos comerciales constituyen uno de los elementos ms importantes de
la moderna organizacin econmica. Su capacidad de recibir depsitos y de
convertirlos en dinero efectivo a solicitud de los depositantes, los convierte en
administradores de una parte importante de la oferta monetaria del pas.
Adems, su capacidad de crear nuevos depsitos con base en las sumas
depositadas por sus clientes, los convierte en creadores de dinero nuevo, que
viene a incrementar las disponibilidades de medios de pago en la economa.
Pero sin duda, su funcin ms importante es la de prestamistas o proveedores
de crdito, con lo cual no slo actan como intermediarios entre los ahorros
que realiza una porcin de la comunidad y la demanda de fondos que ejercen
las actividades econmicas del pas, sino que, a su vez, crean nuevos fondos
que ponen a la disposicin de esas actividades.
91
Corporaciones de ahorro y vivienda: Son aquellas instituciones que
tienen por funcin principal la captacin de recursos para realizar
primordialmente operaciones activas de crdito hipotecario de largo plazo.
Corporaciones Financieras: Son aquellas instituciones que tienen por
funcin principal la captacin de recursos a trmino, a travs de depsitos o
de instrumentos de deuda a plazo, con el fin de realizar operaciones activas
de crdito y efectuar inversiones, con el objeto primordial de fomentar o
promover la creacin, reorganizacin, fusin, transformacin y expansin
de empresas en los sectores que establezcan las normas que regulan su
actividad.
Compaas de financiamiento comercial: Son instituciones que tienen
por funcin principal captar recursos a trmino, con el objeto primordial de
realizar operaciones activas de crdito para facilitar la comercializacin de
bienes y servicios, y realizar operaciones de arrendamiento financiero o
leasing.
Cooperativas de carcter financiero: Son entes cooperativos
especializados cuya funcin principal consiste en adelantar actividad
financiera, su naturaleza jurdica se rige por las disposiciones de la Ley 79
de 1988 y se encuentran sometidas al control, inspeccin y vigilancia de la
Superintendencia Bancaria. Estas cooperativas son establecimientos de
crdito.

Para adelantar las operaciones propias de las cooperativas financieras se
requiere la autorizacin previa y expresa en tal sentido de la Superintendencia
Bancaria, entidad que la impartir nicamente previo del cumplimiento de los
siguientes requisitos:

- Demostrar ante la Superintendencia Bancaria experiencia no menor de
tres (3) aos en el ejercicio de la actividad financiera con asociados como
cooperativa de ahorro y crdito o multiactiva o integral con seccin de ahorro y
crdito, en una forma ajustada a las disposiciones legales y estatutarias.
92
- Acreditar el monto de aportes a sociales mnimos que se exija para este
tipo de entidad, la Superintendencia Bancaria se cerciorar, por cualesquiera
investigaciones que estime pertinentes de la solvencia patrimonial de la
entidad, de su idoneidad y de la de sus administradores.
La Superintendencia Bancaria podr establecer planes de ajustes para la
conversin en cooperativas financieras de las cooperativas que a la fecha de
entrada en vigencia de la presente ley se encuentren sometidas a su vigilancia.
3.2.3.1 Instituciones De Servicios Financieros
A diferencia de los establecimientos de crdito, no captan masivamente
dineros para desarrollar sus actividades, si no que emplean su capital, dinero
que reciben del pblico, o de intermediarios financieros.
* Bolsa de Valores: Es una institucin privada que permite la compra y
venta, por intercambio de las Sociedades Comisionistas que la conforman, de
acciones de sociedades annimas, bonos, certificados y dems ttulos valores,
fomentando el ahorro y el mercado de capitales, contribuyendo al desarrollo
econmico y social de un pas; es decir que la Bolsa de Valores es una
institucin donde se encuentran los demandantes y oferentes de valores
negociando a travs de sus Casas Corredoras de Bolsa. Las Bolsas de Valores
propician la negociacin de acciones, obligaciones, bonos, certificados de
inversin y dems Ttulos valores inscritos en bolsa, proporcionando a los
tenedores de ttulos e inversionistas, el marco legal, operativo y tecnolgico
para efectuar el intercambio entre la oferta y la demanda.
* Compaas de LEASING (arriendo) y FACTORING (compra cartera) :
El "leasing" o "arrendamiento financiero " es una forma alterna de financiacin
que da a da se est abriendo campo en nuestro medio; que consiste en que el
acreedor financia al deudor, vale decir, el acreedor compra el bien para que los
use el deudor. En efecto, el acreedor mantiene la propiedad del bien durante el
perodo financiado, y el deudor le reconoce por su usufructo un canon de
arrendamiento previamente acordado. La negociacin incluye una opcin de
93
compra por parte del deudor despus de un tiempo de uso y por valor residual
tambin pactado de antemano y que suele ser un porcentaje pequeo de su
valor inicial.
Dado el proceso anteriormente descrito, podemos afirmar que el "leasing" es
un crdito indirecto, pues el deudor podra tomar un crdito directo de un
banco o corporacin, y proceder entonces a comprar el activo de su inters, o
asumir el crdito directamente con el proveedor del bien, comprometindose
desde luego en cualquier caso, a cubrir cuotas peridicas para pagar tanto el
valor del capital como de los intereses. Pero en esta modalidad la empresa de
leasing compra al contado el activo que el deudor desea y se lo entrega en
arrendamiento.
El "factoring" es el sistema de descuento de cartera que habilita al vendedor a
negociar sus cuentas por cobrar con el fin de mejorar sus niveles de liquidez.
En efecto, el vendedor entrega al "factor" sus cuentas por cobrar, y este
adelanta la gestin de cobro, anticipando dinero al vendedor. El costo de la
operacin incluye el valor que cobra el factor por administrar la cartera y
adems el costo financiero del dinero anticipado.
* Comisionistas de Bolsa: Hace referencia a los ingresos que obtienen los
vendedores de las diferentes firmas, por las transacciones realizadas en las
ruedas de negocios que se realizan en la bolsa de valores.
* Consorcios: Se refiere a las agrupaciones de personas naturales o jurdicas
que ejercen una actividad econmica similar, conexa o complementaria, con el
criterio de complementariedad de recursos, capacidades y aptitudes, para
participar en un proceso de seleccin y eventualmente, contratar.
* Fondo de Garantas: E s una entidad a travs de la cual se busca facilitar el
acceso al crdito para las micro, pequeas y medianas empresas, mediante el
otorgamiento de garantas. En el caso del Fondo Nacional de Garantas
(FNG) respalda prstamos destinados a financiar la adquisicin de viviendas
de inters social y el pago de matrculas en instituciones de educacin
94
superior. Existe otro fondo destinado a respaldar el sector agropecuario, el
Fondo Agropecuario de Garantas (FAG), administrado por FINAGRO. De
igual forma existen a nivel nacional una serie de fondos destinados a respaldar
diferentes sectores de la economa.
Para acceder a las garantas de los fondos, las empresas o personas
interesadas deben acudir al intermediario financiero ante el cual vaya a
solicitar el crdito, donde se le brindar la informacin requerida y se
atendern todos los trmites relacionados con la garanta.
* Sociedades Fiduciarias : Son entidades de servicios financieros,
constituidas como sociedades annimas, sujetas a la inspeccin y a la
vigilancia de la Superintendencia Bancaria, cuyo objeto es la realizacin de
todos aquellos actos de confianza en virtud del cual una persona
(fideicomitente) entrega a otra (fiduciario) unos bienes determinados,
transfirindole o no la propiedad de los mismos, con el objeto de que este
cumpla con ellos una actividad especifica, bien sea en provecho del mismo
fideicomitente o de un tercero.
4.2.3.1 Fondos Financieros Y Entidades De Fomento:
Son entes administrados por el Banco de la Republica, y los Bancos y
Corporaciones sirven de intermediarios de los crditos.
* FINAGRO: El Fondo para el financiamiento del sector agropecuario, fue
fundado el 22 de enero de 1990. Naci de la necesidad del sector rural de
tener una entidad autnoma y especializada que manejara los recursos de
crdito, dispersos en varios organismos que los asignaban como una variante
complementaria de la poltica macro econmica, del Banco de la Repblica.
(www.finagro.com.co).
* BANCOLDEX: Es un banco colombiano de redescuento especializado en
comercio exterior, que ofrece productos y servicios financieros a las empresas
colombianas. Bancldex es un banco de segundo piso estatal (no desembolsa
95
directamente los recursos a los empresarios) que utiliza la red de bancos,
corporaciones financieras y compaas de financiamiento comercial, as como
cooperativas de ahorro y crdito, ONGs financieras y fondos de empleados con
cupo en Bancldex, para atender las necesidades de crdito de las mipymes
del pas. ( Ver Ley mipyme ). Bancldex financia a todas las empresas micro,
pequeas, medianas y grandes de todos los sectores econmicos a excepcin
del agropecuario, dedicadas tanto al mercado nacional, como aquellas
vinculadas al comercio exterior. (www.bancoldex.gov.co).
* Banco de la Repblica: Es el banco que se encarga de organizar el sistema
monetario del pas para una buena organizacin econmica, algunas de las
funciones que desempea son: emite la moneda legal del pas, prestamista de
ltima instancia, banquero de bancos, funciones cambiarias, administrador de
las reservas internacionales, promotor del desarrollo cientfico y otras.
(www.banrep.gov.co).
* FINDETER: La financiera de Desarrollo Territorial esta orientada a la
promocin del desarrollo regional y urbano, mediante la financiacin y la
asesora en lo referente a diseo, ejecucin y administracin de proyectos o
programas de inversin relacionados con actividades como: Construccin redes
de servicios pblicos, pavimentacin, remodelacin vas, Dotacin puestos de
salud y otros. (www.findeter.gov.co).

L LE EC CC CI I N N 3 3. .3 3. .1 1 F FI IN NA AN NC CI IA AC CI I N N P PR RO OP PI IA A Y Y D DE E T TE ER RC CE ER RO OS S
1.3.3.1 Financiacin Propia
Son aquellos recursos propios con los cuales se puede financiar el proyecto:
ahorros de propietarios, utilidades, reservas por depreciacin, amortizaciones
diferidas, estas fuentes son menos costosas para la empresa, pero en la
mayora de las veces son escasas; por lo cual se debe recurrir a otras fuentes.
96
2.3.3.1 Financiacin de Terceros
Estn compuestas por las instituciones financieras, inversionistas y aportes de
capital:
- Instituciones Financieras: Se encargan de actuar como intermediarias
entre las personas que tienen recursos disponibles y las que solicitan esos
recursos. Hay diferentes tipos de intermediarios financieros, dependiendo de la
actividad que se vaya a llevar a cabo: establecimientos de crdito (bancos,
cajas de ahorro, corporaciones de ahorro, cooperativas), entidades de servicios
financieros (almacenes de deposito, bolsa de valores, compaas de leasing,
fondos de garantas, sociedades fiduciarias y otros), fondos financieros y
entidades de fomento (FINAGRO, IFI, BANCOLDEX, Banco de la Republica,
otros) y otras entidades (compaas de seguros, sociedades de capitalizacin,
fondos mutuos de inversin, otros).
- Inversionistas: Existen inversionistas institucionales y personas, los
primeros son intermediarios financieros que atraen dinero u otro tipo de
recursos de pequeos inversionistas y los invierten en acciones o bonos
formando portafolios de inversin y, finalmente, las instituciones de depsito,
de las cuales los bancos son el tipo ms conocido ; al igual las personas se
vinculan al proyecto en calidad de socios, o de accionistas, realizando
prstamos a los empresarios para obtener rendimientos sobre los mismos, los
rendimientos para los inversionistas pueden estar dados en acciones, parte de
derechos de la empresa o mediante la colocacin de acciones.
- Aportes de Capital: Son dineros que los socios aportan con el objeto de
capitalizar la empresa y realizar las actividades pertinentes a la empresa. En
este punto tambin se pueden incluir las instituciones que se encargan de la
regulacin y el control de los intermediarios financieros, ejemplos de stos, en
Colombia, son la Superintendencia Bancaria, el Banco de la Repblica, etc.
3.3.3.1 Otras fuentes
97
Son aquellos entes que colaboran con la financiacin de proyectos y que
brindan bienestar a la economa nacional. (Industria, agroindustria, generacin
de empleo, tecnologa otros), entre ellos tenemos:
- Compaas de seguros:
Son empresas a las que se les autoriza la formalizacin de seguros.,
comnmente llamadas aseguradoras, estas compaas amparan los intereses
asegurables que tengan las personas naturales o jurdicas privadas o pblicas
- Fondos mutuales:
Los fondos mutuales son compaas cuyos accionistas son propietarios de una
cartera de ttulos valores. La forma de invertir en un fondo mutual consiste en
adquirir acciones del mismo, convirtindose de esta manera en accionista del
fondo. Los promotores del fondo mutual deben presentar al pblico un folleto,
llamado Prospecto, en el cual explican los objetivos de inversin del fondo, las
estrategias de inversin del mismo y los riesgos y beneficios que es razonable
esperar de esa inversin. El Prospecto y la autorizacin para ofrecer al pblico
las acciones de un fondo mutual deben ser aprobados por el organismo de
regulacin del mercado de valores del pas donde opera el fondo.
Normalmente existe una sociedad administradora del fondo mutual, que se
encarga de administrar la cartera de inversiones del fondo mutual, negociando
instrumentos en distintas clases de activos financieros de acuerdo a la
estrategia de inversin determinada y conocida por los accionistas.
La inversin en los fondos mutuales no le garantiza una rentabilidad, puesto
que el valor de las acciones del mismo depende a su vez del valor en el
mercado de los ttulos valores que componen la cartera de inversiones.
Por Qu Invertir En Fondos Mutuales?
* Diversificacin : Al agrupar sus capitales los inversionistas conforman un
portafolio de mayor tamao que les permite obtener una mayor diversificacin
98
que si realizaran sus inversiones individualmente. La importancia de esto es
que las prdidas en ciertos ttulos pueden ser compensadas o sobrepasadas
por ganancias en otros.
* Manejo Profesional : Los fondos mutuales proveen acceso al manejo
profesional de carteras a un bajo costo. El dinero est en manos de
profesionales entrenados y especializados que se encargan a tiempo completos
y en forma exclusiva de tomar y ejecutar las decisiones de inversin. Los
administradores de cartera de los fondos reciben permanentemente
informacin y anlisis sobre el desarrollo de variables que pueden impactar el
valor de las inversiones y estn continuamente siguiendo el desempeo de los
mercados de valores.
* Liquidez: Los inversionistas estn en capacidad de vender la totalidad o
una parte de su inversin en cualquier momento al precio de cierre del valor de
la unidad de inversin (V.U.I.). El V.U.I. constituye el valor de una accin del
fondo y se determina dividiendo el valor del portafolio total entre el nmero de
acciones en circulacin.
* Baja inversin inicial: Muchos fondos mutuales aceptan participaciones
iniciales sumamente bajas. Normalmente un inversionista no podra tener
acceso, por s slo, a una amplia gama de ttulos a partir de montos de
inversin tan bajos.
* Renta: El pago de dividendos del fondo mutual le permite al accionista
programar su presupuesto y pagar sus gastos corrientes. Adicionalmente, los
inversionistas pueden hacer retiros al fondo de manera sistemtica.
Los Fondos Mutuales son tan buenos como la gente que los administra. Ellos
son los que deciden que comprar o que vender, cunto, cundo y cmo.
Debido a esto es importante para su dinero y en especial para usted tenga
conocimiento quin o quines son. Mantngase alerta de quin es la persona
responsable del fondo mutual, recuerde que es esa persona la que administra
su dinero, infrmese quienes son los administradores ms cotizados. Este al
99
da de cundo rotan a un administrador a otro fondo mutual y haga el
seguimiento de esta persona cuando supera un record. Es posible que cambien
el administrador de un fondo y ya no rinda lo mismo. Para cuando usted se
entere, la noticia puede no ser una muy buena sorpresa.
* Fondo Colombiano de Investigacin Cientfica y proyectos especiales
COLCIENCIAS:
Es un establecimiento pblico del orden nacional, adscrito al Departamento
Nacional de Planeacin, DNP, con personera jurdica, autonoma administrativa
y patrimonio independiente.
Su accin se dirige a crear condiciones favorables para la generacin de
conocimiento cientfico y tecnolgico nacionales; a estimular la capacidad
innovadora del sector productivo; a contar con las capacidades para usar,
generar, apropiar y adquirir conocimiento; a fortalecer los servicios de apoyo a
la investigacin cientfica, al desarrollo tecnolgico y a la innovacin; a facilitar
la apropiacin pblica del conocimiento; a consolidar el Sistema Nacional de
Ciencia y Tecnologa y de Innovacin, en general, a incentivar la creatividad,
para el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos.
Colciencias como parte de sus estrategias ha diseado instrumentos para el
registro, reconocimiento y medicin de grupos de investigacin, cuyo objetivo
es el fortalecimiento y consolidacin de las capacidades de generacin de
conocimiento en los grupos de investigacin de universidades, centros e
institutos de investigacin.
De otra parte la informacin que se obtiene de la aplicacin de estos
instrumentos, permite contar con datos seguros y en tiempo real sobre el
comportamiento de los diferentes grupos de investigacin cientfica,
tecnolgica o de innovacin, que hacen parte del Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnologa, que sirva de base para la implementacin de polticas en el pas
sobre Ciencia y Tecnologa y proveer estadsticas confiables para el
100
seguimiento del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa de Colombia.
(WWW.COLCIENCIAS.GOV.CO).
* Fondo Nacional de Proyectos de desarrollo FONADE:
El Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo FONADE es una Empresa
Industrial y Comercial del Estado, de carcter financiero, dotada de personera
jurdica, patrimonio propio, autonoma administrativa, y vinculada al
Departamento Nacional de Planeacin.
Es la nica empresa estatal dotada jurdica, tcnica y financieramente de
facultades para agenciar proyectos de desarrollo y apoyar la fase de
preparacin de los mismos.
Es agente en el ciclo de proyectos de desarrollo, financiando y administrando
estudios, y coordinando la preparacin de proyectos de desarrollo. Para ello,
entre otras actividades, otorga avales y garantas para crditos destinados a la
fase de preparacin de proyectos, prepara esquemas de gerencia de proyectos,
impulsa el desarrollo de firmas consultoras nacionales en sectores crticos para
el desarrollo econmico, y celebra contratos de fomento de actividades
cientficas, tecnolgicas y ambientales.
Su financiamiento no reembolsable se hace contra apropiaciones del
presupuesto nacional o con las utilidades lquidas y asignadas. Sus rganos de
direccin y administracin son el Gerente y la Junta Directiva, la cual est
integrada por el Director del Departamento Nacional de Planeacin (DNP),
quien la preside, el Subdirector del DNP y el Gerente de la entidad.
(WWW.FONADE.GOV.CO).
* Fondo Emprender:
El artculo 40 de la Ley 789 de 2002, establece la creacin del Fondo
Emprender como una cuenta independiente y especial adscrita al Servicio
Nacional de Aprendizaje, SENA, el cual ser administrado por esta entidad y
101
tendr como objetivo exclusivo financiar iniciativas empresariales que
provengan y sean desarrolladas por aprendices o asociaciones entre
aprendices, practicantes universitarios o profesionales que su formacin se
est desarrollando o se haya desarrollado en instituciones reconocidas por el
Estado de conformidad con la ley, buscando integrar los
conocimientos adquiridos por los emprendedores en sus procesos de
formacin con el desarrollo de nuevas empresas. En el caso de las
asociaciones estas tendrn que estar compuestas mayoritariamente por
aprendices. El Fondo facilita el acceso a capital al poner a disposicin de los
beneficiarios los recursos necesarios en la puesta en marcha de las nuevas
unidades productivas. (WWW.FONDOEMPRENDER.GOV.CO).
El Instituto de Fomento Industrial, IFI, en Liquidacin, no podr iniciar o
desarrollar nuevas actividades en cumplimiento de su objeto social y
conservar su capacidad jurdica nicamente para expedir los actos, celebrar
los contratos y adelantar las acciones tendientes a su liquidacin.
(WWW.IFI.GOV.CO).

L LE EC CC CI I N N 4 4. .3 3. .1 1 A AN N L LI IS SI IS S F FI IN NA AN NC CI IE ER RO O D DE E L LA A E EM MP PR RE ES SA A

El anlisis financiero es una herramienta que constantemente verifica los
efectos e influencia que ejerce cada una de las operaciones de la empresa
sobre su situacin financiera, evaluando a su vez si los activos empresariales
son adecuadamente administrados y conocer su liquidez, rentabilidad y
rotacin de inventarios, capacidad de endeudamiento.
El anlisis financiero para cumplir con sus funciones se apoya en los
Estados Financieros de la empresa de donde toma toda la informacion
necesaria; los cuales son: el Balance General y el Estado de Resultados
(tambin llamado de Ganancias y Perdidas), que son preparados, casi siempre,
102
al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se
evala la capacidad del ente para generar flujos favorables segn la
recopilacin de los datos contables derivados de los hechos econmicos.
Tambin existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy
tomados en cuenta y que proporcionan informacin til e importante sobre el
funcionamiento de la empresa, entre estos estn: el estado de Cambios en el
Patrimonio, el de Cambios en la Situacin Financiera y el de Flujos de Efectivo.
El anlisis Financiero puede ser interno o Externo. El anlisis Interno de los se
hace para uso exclusivo de la propia organizacin con el fin de conocer
realmente su situacin financiera mediante la comparacin de sus estados
financieros y determinar las posibles falencias para posteriormente aplicar los
respectivos correctivos. El anlisis externo lo hacen las personas o empresas
(inversionistas, las instituciones financieras, etc.) que realizan transacciones
con la empresa y que necesitan conocer desempeo financiero y operacional.
1.4.3.1 Estados Financieros
Los datos contables, son necesarios y bsicos en todas las reas
organizacionales de la empresa, por lo tanto los estados financieros presentan
los siguientes propsitos:
- Mostrar resultados de gestin al administrador.
- Para informar sobre la rentabilidad obtenida pos la inversin y el grado de
solidez de la empresa.
- Con el objeto de obtener crditos, por que se presentan como garanta de
respaldo a un crdito y dar seguridad al prestamista.
Conceptos y Generalidades de Los Estados Financieros
Los estados financieros permiten conocer los movimientos contables de una
empresa en un periodo determinado, generalmente se elaboran anualmente,
103
estos documentos permiten al empresario y los directivos de la empresa
conocer la situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las
actividades desarrolladas, adems sirven para la toma de decisiones; ya que
muestran de manera resumida el rendimiento, crecimiento y desarrollo de la
organizacin. Toda organizacin empresarial debe llevar una contabilidad, la
cual es la que sirve de soporte para cumplir con la normatividad exigida y que
se contempla en el cdigo del comercio, cdigo sustantivo de trabajo y las
polticas de legislacin tributaria establecidas por el gobierno.
La informacin contable debe trabajarse con el propsito de facilitar la toma de
decisiones, debido a que los objetivos de los usuarios de la informacin
contable pueden ser diferentes a los del que prepar la informacin contable,
puesto que el gerente financiero puede necesitar informacin del valor actual
de un activo fijo para proceder a venderlo, y la informacin de los estados
financieros muestra un costo histrico de adquisicin y no un valor ajustable
en el mercado; es aqu donde la administracin y el rea contable deben
integrarse para formar un sistema administrativo-contable orientado a la toma
de decisiones.
2.4.3.1 El Balance General
Es un estado financiero que contempla la situacin de la empresa en un
periodo determinado, mostrando en forma resumida el valor de los activos,
pasivos y patrimonio de la empresa. En un plan de negocios es importante
presentar el balance general inicial, el cual se elabora al finalizar el ao cero,
con el objeto de conocer cual es el estado financiero en el que se encuentra la
empresa al iniciar las actividades. A continuacin se presenta un ejemplo de un
balance general.
El balance general representa la situacin de los activos y pasivos de la
empresa y el estado del patrimonio de la misma, por tanto este estado
financiero muestra la situacin real de los activos, por tal razn se distribuye
en:
104
Activo: son los bienes y derechos de la empresa. Los bienes financieros
muestran, los inventarios, cuentas por cobrar, las inversiones en papeles
del mercado etc.
Los pasivos: Hacen referencia a las obligaciones totales de la empresa
(Crditos bancarios, obligaciones con proveedores, cuentas por pagar etc.)
Patrimonio: Muestra la situacin de la empresa en un momento dado,
respecto al valor de la empresa que es de los accionistas.
EMPRESA P & M
Balance General
ACTIVOS
Activos corrientes
Caja xxx
Bancos xxx
Clientes xxx
otros xxx
Inventario de materia prima xxx
Total activos corrientes xxxxx
Activos fijos
Terreno xxx
Maquinaria y equipo xxx
Muebles xxx
Construcciones xxx
Otros xxx
Total activos fijos xxxxx
Activos diferidos
Gastos preoperativos xxx
Otros xxx
Total activos diferidos xxxxx
105
TOTAL ACTIVOS XXXXXXX
PASIVOS
Pasivo a corto plazo xxx
Pasivo a largo plazo pagar xxx
Otras obligaciones xxx
TOTAL PASIVO XXXX
PATRIMONIO
Capital xxx
Aportes sociales xxx
Reservas xxx
Otros aportes xxx
TOTAL PATRIMONIO XXX
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO XXXXXXX

Ecuacin patrimonial: A = P + P
A: Activos
P: Pasivos
P: Patrimonio
3.4.3.1 El Estado de Resultados
El estado de resultados denominado tambin estado de prdidas o ganancias,
presenta los ingresos y los gastos, as como la utilidad o prdida resultante de
las operaciones de la empresa durante un periodo de tiempo determinado,
generalmente se manejan a un ao; por lo cual, el estado de resultados es un
documento complementario y anexo al balance general, en el que se muestra
detalladamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable, el balance de
ganancias o prdidas se elabora con las cuentas de ingresos. Costos y gastos;
por ello los datos deben corresponder a los saldos de los libros auxiliares y
106
mayor o balances. A continuacin se presenta un formato como ejemplo del
balance de ganancias y prdidas.
EMPRESA P & M
Estado de Ganancias y Perdidas
De ________a___________
INGRESOS OPERACIONALES
Comercio al por mayor y menor (Contado) xxxxx
Comercio al por mayor y menor (Crdito) xxxxx xxxxxx
- COSTOS DE VENTAS

Inventario Inicial de Mercancas xxxx
+ Compras Netas:
Compras de Contado xxxxx
Compras a crdito xxxxx xxxxxx
Mercancas disponibles para la venta xxxxx
- Inventario final de mercancas xxxxx xxxxxx
= UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL xxxxxxx
- GASTOS DE OPERACIONALES
De administracin xxxxx
De produccin xxxxx
De ventas xxxxx xxxxxxx
=UTILIDAD NETA OPERACIONAL xxxxxx
+INGRESOS NO OPERACIONALES xxxxx
- GASTOS NO OPERACIONALES xxxxx
= UTILIDAD NETA ANTES DE
IMPUESTOS Y RESERVAS
xxxxx
- IMPUESTOS DE RENTA Y
COMPLEMENTARIOS 35%
xxxxx
= UTILIDAD LIQUIDA xxxxx
107
- RESERVAS
RESERVAS OBLIGATORIAS 10% xxxxx
=UTILIDAD DEL EJERCICIO xxxxx
El balance de resultados bsicamente lo que muestra es una relacin entre
los ingresos, egresos y gastos que se realizaron en un periodo de
operacionalizacin de la empresa.
4.4.3.1 Razones Financieras:
Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de
entidades es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en
un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una
perspectiva amplia de la situacin financiera, puede precisar el grado de
liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo
que tenga que ver con su actividad.
Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y
llevan al anlisis y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus
rivales, a continuacin se explican los fundamentos de aplicacin y calculo de
cada una de ellas.
La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las
obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen.
Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su
habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
Bsicamente las razones de liquidez miden la habilidad de la empresa para
pagar sus deudas a corto plazo, algunas razones son las siguientes:
-Razn Circulante
Representa las veces que el activo circulante podra cubrir al pasivo circulante.
RC = Activo circulante / Pasivo circulante
108
- Prueba acida:
Es similar a la razn circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual
generalmente es el menos lquido de los Activos circulantes, debido a dos
factores que son:
Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.
El inventario se vende normalmente al crdito, lo que significa que se
transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero.
PA = Activo Corriente- Inventario / Pasivo Corriente
Razones de Actividad
Las razones de actividad miden la velocidad con que diversas cuentas se
convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las
medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferencias en
la composicin de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo
significativo su verdadera liquidez, es decir miden la eficiencia de la empresa
en la administracin de sus activos.
- Rotacin de inventarios:
Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.
R I = Ventas / Inventario (Rapidez de la empresa en efectuar sus ventas.)
Veces que se han vendido los inventarios de mercancas en el periodo a que se
refiere el costo de ventas o las veces que el inventario se vende y es repuesto
durante el perodo contable.
- Rotacin de los Activos Totales :
Permiten medir la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para
generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotacin de activos totales
109
de una empresa, mayor ser la eficiencia de utilizacin de sus activos. Esta
medida es quiz la ms importante para la gerencia porque indica si las
operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero.
RAT = Ventas anuales / Activos totales
- Rotacin de activos fijos :
Permiten medir la eficiencia en la administracin de los activos fijos, teniendo
en cuenta las veces que se han obtenido ingresos equivalentes a la inversin
en activos fijos.
RAF = Ventas anuales / Activos fijos
Razones de Rentabilidad
Las medidas de rentabilidad relacionan los rendimientos de la empresa con sus
ventas, activos o capital contable. Los Estados de resultados son el soporte
para medir el rendimiento de las empresas a travs del tiempo, tomando como
referente las ventas.
- Margen de utilidad bruta
Mide el porcentaje de cada peso de ventas que queda despus de que la
empresa pag sus productos, por tanto se refiere a la Eficacia de la empresa
para generar utilidades de las ventas que realiza.
Margen sobre Ventas = Utilidad Neta / Ventas Netas (Proporcin de
ventas que se convierte en utilidad o prdida)
- Rendimiento Sobre la Inversin :
Se refiere a la eficacia de las empresas para generar utilidades con los
recursos invertidos.
RI = Utilidad neta / Inversin
110
Razones de Cobertura
Los niveles de deuda de una empresa indican la cantidad de dinero prestado
por otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto
mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relacin con sus activos totales,
mayor ser el apalancamiento financiero, por tanto ayudan a evaluar la
solvencia de la empresa.
- Razn de Deuda
Se refiere a la proporcin de los activos totales financiados por los acreedores
de la empresa, cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser la cantidad de
dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar
utilidades.
RD = Pasivos Totales / Activos totales
Muestra el porcentaje de la inversin total en activos que ha sido financiada
por los acreedores.
- Razn de Estabilidad:
Permite medir que tan comprometido esta el capital de los inversionistas con
respecto a las obligaciones adquiridas.
R.E = Pasivos Totales / Capital
Si es > 1 indica que la empresa se encuentra apalancada en ms del 50%.
- Cobertura de Inters:
Evala la capacidad de la empresa para cumplir con las obligaciones
financieras.
C.I = Utilidad de Operacin / Gastos por Inters
111
- Razn de la capacidad de pago de intereses
Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses
contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razn,
mayor ser el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario.
RCPI = Utilidad Antes de Impuestos e Intereses / Intereses
Es importante tener en cuenta que las anteriores razones
financieras, requieren de criterios y bases suficientes para tomar las decisiones
que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los
recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio
econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros
para as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse
en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia
permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de
satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad.


112
L LE EC CC CI I N N 5 5. .3 3. .1 1 C CA AP PI IT TA AL L D DE E T TR RA AB BA AJ JO O Y Y E EL L A AP PA AL LA AN NC CA AM MI IE EN NT TO O
F FI IN NA AN NC CI IE ER RO O

1.5.3.1 Administracin del Dinero y Capital del Trabajo
En las organizaciones empresariales, es recomendable contar con un saldo en
efectivo o en la cuenta bancaria, este dinero debe ser suficiente para realizar
las transacciones diarias y normales, el monto de estas necesidades se
establece a partir de criterios claros y especficos, es decir para realizar los
pagos regulares de la empresa, como la nmina, pagos a proveedores,
servicios, materias primas etc., claro esta que estos montos deben ser los
mnimos necesarios para evitar tener dinero ocioso, el cual podra ser invertido
para generar algn rendimiento. La administracin del dinero y el capital de
trabajo busca fundamentalmente determinar el nivel ptimo que se debe
mantener en caja, inversiones temporales, cuentas por cobrar e inventarios,
entre otras cuentas que representen liquidez inmediata para la empresa.
Segn Edgar Van Den Berghe Para determinar el nivel ptimo de efectivo
se deben calcular los costos inherentes a mantener este efectivo, como lo son
los intereses de sobregiro en el banco por tener fondos insuficientes, contra los
costos de manejo y administracin del efectivo al tener saldos efectivos, esto,
es su costo de oportunidad por lo que dejara de obtenerse en alguna
inversin. Los saldos ptimos son puntos donde los costos totales de saldos
insuficientes o excesivos son mnimos
3
.
Acorde con lo anterior, el capital de trabajo hace referencia al conjunto de
recursos con los cuales la empresa desarrolla normalmente sus actividades sin
necesidad de estar acudiendo al empleo de grandes montos de dinero, es decir
el capital de trabajo son los activos corrientes circulantes que son necesarios
para atender la operacin normal del proyecto durante un ciclo operativo, por

3
VAN DEN BERGHE, Edgar, Gestin Y Gerencia Empresariales Aplicadas al siglo XXI. Ecoe
Ediciones.2005.
113
tanto este monto debe ser de disponibilidad inmediata, tambin se pueden
calcular mediante la diferencia de los activos circulantes y los pasivos a corto
plazo.
Por lo tanto el ciclo operativo de las empresas se refiere al proceso que inicia la
empresa cuando compra sus materias primas y dems componentes, y se
continua con el procesos de transformacin de las mismas para convertirlos en
un bien o servicio y culminar con el procesos de venta, con lo cual se generan
nuevamente los recursos y se continua con el proceso de forma cclica.
Para aclarar un poco ms en que consiste la administracin del dinero y el
capital de trabajo, se puede afirmar que estos recursos requieren de sumo
cuidado en el manejo, ya que representan el alimento para que las empresas
funcionen, por lo cual el capital de trabajo constituye la diferencia de los
activos corrientes sobre los pasivos corrientes, sin embargo cuando se elabora
un proyecto de inversin se debe establecer con anticipacin cual es el monto
que se debe mantener siempre para que el ciclo productivo sea permanente.
El capital constituye el recurso financiero bsico de la empresa representada
no solo por el capital propio (la inversin hecha por los propietarios o
accionistas); sino tambin por el capital de terceros (prestamos, obligaciones y
acciones preferenciales, etc.) que son utilizados para la creacin y operacin
de la empresa y por ende la generacin de rendimiento en donde siempre se
asumen algn tipo de riesgos.
2.5.3.1 Administracin de los riesgos e inversiones
Los riesgos hacen referencias a los cambios que se pueden presentar en el
desarrollo e las actividades empresariales debido a mltiples factores, entre
ellos un baja de precios, incremento en los costos de produccin, disminucin
en los ingresos, polticas macroeconmicas etc., por lo cual cualquiera que sea
la situacin que se presente afectar las actividades de la empresa, de ah la
importancia antes de iniciar una organizacin empresarial, realizar estudios de
riesgos, tomando por ejemplo un porcentaje en la disminucin de los ingresos
114
o un incremento en los costos productivos, para ver hasta que punto la
inversin es viable o no, al igual sucede con las empresas existentes en el
mercado peridicamente deben realizar estudios que les permita evidenciar el
futuro de sus actividades.
Por lo tanto, las inversiones requieren de estudios que determinen las
necesidades de inversin total, estas necesidades deben establecerse en
periodos de tiempo, bien sea en el proceso de inicio o en el proceso de
operacin de la actividad de la empresa, es de anotar que toda actividad
empresarial presenta un riesgo, por lo cual a continuacin se muestran
algunos de ellos al momento de iniciar el proceso empresarial:
- Riesgo de liquidez: Depende de la abundancia o carencia de mercado para
determinar el monto a invertir. Ej.: Compra de un vehculo en donde la marca
no es conocida, esta inversin presenta dificultades al momento de vender el
vehculo por la incertidumbre de la calidad de maquina.
- Riesgo Financiero: Se presenta acorde con las fluctuaciones de los
ingresos, con lo cual puede verse afectado los rendimientos de la empresa.
- Riesgo de Rendimiento: Las inversiones a corto plazo presentan menos
riesgo que las inversiones a largo plazo, debido a las fluctuaciones que se
puedan presentar en el mercado, ocasionado por cambios econmicos,
polticos, sociales, ambientales y otros, en el entorno, la regin o el pais, los
cuales pueden influir en las actividades empresariales, ocasionando
movimientos en la inversin y en algunos casos hasta la quiebra de los
empresas.
- Riesgo de Poder de Compra: Es la evaluacin que debe aplicarse acorde
con las condiciones econmicas que se presenten en el mercado, en el caso de
que los producto o servicios que se oferten tengan costos elevados de
comercializacin y se presente disminucin en el ingreso percpita, se
presentar una disminucin en el poder de compra, ocasionando una baja en la
venta de l producto o servicio.
115
- Riesgos de Costo de Capital: Se refiere al rendimiento que debe tener una
empresa sobre las inversiones realizadas, para sostener el monto invertido.
- Riesgos Tributarios: Hacen referencia los impuestos que se deben pagar
por el desarrollo de cierta actividad y que en un momento dado por cambios en
las polticas de legislacin estatal presenten ciertas modificaciones que afecten
en forma directa la empresa.
En general el anlisis de los riesgos antes de tomar la decisin de invertir en
una organizacin empresarial, es necesario aplicarlo, por que los resultados
pueden mostrar que no es viable la realizacin del proyecto, evitando la
perdida o el fracaso en una actividad que no tenia posibilidad de sostenimiento
bajo las condiciones actuales, pero que puede ser factible en un futuro.

3.5.3.1 Administracin de Inventarios
Los inventarios y los crditos en una empresa representan la estabilidad
econmica de la misma y su permanencia en el mercado, por ello se debe
llevar un control permanente sobre los inventarios y el sistema de crditos,
evaluando que la inversin no sea excesiva y los movimientos y transacciones
de entrada de los materiales, se ha presentado que la mayora de robos y
desfases en un gran nmero de empresas se presenta en las reas de
almacenamiento en donde se encuentran los materiales e insumos para
elaborar productos, o elementos a comercializar.
Por lo anterior, el modelo de inventarios supone que ciertos costos, como los
de mantenimiento, o de almacenamiento, aumentan a medida que se
incrementan los saldos promedio de inventarios; otros presentan una situacin
inversa, en el caso de los pedidos
El conjunto de costos constituye el costo total de pedidos y de mantenimiento
de los inventarios. Tambin existen diversos modelos para el clculo de
inventarios de materias primas, productos en proceso y productos terminados,
116
estos dependen del tipo de empresa, procesos productivos, tamao del
proyecto, politica de ventas, etc., para lo cual se debe realizar una estimacin
de ventas y movimientos aproximada del volumen y costos para adicionar este
dato al inventario de materias primas.
Sin embargo, el clculo de los inventarios requiere de anlisis, en donde se
busque la equivalencia entre los costos que se generaran tener stop de
inventarios altos en bodega (almacenamiento, seguros, obsolescencia) con
respecto a los costos por descuentos, costos de oportunidad y costos en la
produccin por falta de materias primas a tiempo, este sistema de control de
inventarios se denomina control por lote econmico, es una forma de optimizar
el manejo de inventarios estableciendo el costo mnimo de inventarios que
permita la ejecucin normal del proceso productivo.
Definido las polticas y estrategias para el control de los inventarios, tambin
se debe establecer mecanismos de control frente al sistema de ventas a crdito
estableciendo los parmetros en tiempo que se va a ofrecer desde el momento
de la venta hasta el pago de la misma, teniendo como referente aspectos
como:
- El cliente, se debe evaluar su capacidad de pago, prestigio comercial,
solvencia econmica y liquidez.
- Actividad econmica de la empresa y tendencias del sector
- Condiciones del entorno en donde se desarrolla la actividad
- Impacto de la globalizacin e internacionalizacin de la economa al igual que
el impacto de los tratados internacionales.

Para terminar, es importante tener claro que el control de los inventarios esta
enfocado especialmente a la determinacin del nivel ptimo de inventarios que
una empresa debe mantener de materiales o productos terminados, tomando
117
como referente los costos de mantenimiento de los inventarios e incluyendo los
costos financieros y de oportunidad, gastos de bodega, seguros, vigilancia,
transporte etc.
Al igual debe valorarse los costos de ordenamiento de pedidos (volmenes) y
los costos de oportunidad cuando el producto es escaso; en cuanto a la
administracin de los crditos es de anotar que este se da por que en una
economa de mercado es bien difcil vender de contado, por lo cual se convierte
en una estrategia de venta; sin embargo se debe tener presente que en el
crdito se debe buscar que la cuanta sea baja al igual que el plazo del cobro.
4.5.3.1 El Apalancamiento.
Los apalancamientos son estrategias empresariales que buscan el incremento
de la rentabilidad de la empresa, se pueden manejar de dos formas:
1.4.5.3.1 Formas de Apalancamiento.
Apalancamiento Operativo: Hace referencia a la disminucin de los costos
variables de produccin debido al incremento en los costos fijos; con lo cual al
incrementar las inversiones en maquinaria, terrenos, vehculos u otros, se
logre una disminucin en los costos variables de la empresa, logrando un
incremento en la utilidad operacional, por el incremento en las ventas.
Los apalancamientos operativos bsicamente presentan una sustitucin de los
costos variables por los costos fijos, buscando con ello mayor produccin para
disminuir costos por unidad, a continuacin se presentan dos ejemplos:
Ejemplo 1:
La empresa X produce bolsos, y utiliza bastante mano de obra para el
proceso de fabricacin el cual seria un costo variable, a mayor produccin
de bolsos mayor numero de operarios necesita, es decir que el gasto es
proporcional a lo que se produce y el costo sigue siempre al ingreso en la
misma proporcin, por tanto la empresa decide comprar una maquina para
118
automatizar todo el proceso y reducir la mano de obra que utiliza, ahora
tendr un costo variable ms bajo, pero tendr un costo fijo mayor por el costo
de la inversin de automatizacin, sin embargo la depreciacin o desgaste
de la maquina, si se produce 5 bolsos, el gasto fijo ser el mismo que si
produce 1000 unidades, esto significa que el costo fijo no es proporcional a los
ingresos sino que este se divide entre las unidades producidas y a medida que
se incrementa la produccin los costos unitarios sern ms bajos.
Ejemplo 2:
ACTUAL $
Apalancamiento
$
Formulas
Costos fijos (CF) 2000000 6000000 P(x) = CF + CVU(x)
U(x) = Ingresos - CF
CVU(x) = 0
P(x) = Punto de equilibrio
U(x) = Utilidad Operacional
U(x) = 100x 50x 2000000
= 40000 Unidades.
U(x) = 100x 20x 6000000
= 75000 Unidades
Costos variables
unitarios (CVU)
$50 $20
Precio venta
unitario
$100 $100
Unidades de
equilibrio
40000 75000
Se puede observar en la tabla anterior los cambios que se presentan al
manejarse un apalancamiento operacional, entre ellos tenemos:
- La utilidad operacional creci, debido al incremento en los costos fijos, como
consecuencia del nivel de ventas alcanzado.
119
- El punto de equilibrio operacional aumento, debido al incremento en los
costos fijos, con lo cual las ventas deben incrementarse para obtener utilidad
operacional.
Adems de las situaciones anteriores, los apalancamientos operativos sufren
cambios cuando se presentan bajas en las ventas debido a recesiones en las
actividades, en donde las empresas con mayor grado de apalancamiento
operacional se miraran ms afectadas por el alto grado de costos fijos, en caso
de que las ventas no alcancen el punto de equilibrio, al igual bajo procesos
inflacionarios los costos variables son los ms afectados, debido a que una
empresa apalancada tiene menores costos variables; por tanto , la empresa
con mayor apalancamiento operacional estar ms protegida en un proceso
inflacionario.
Apalancamiento Financiero:
Hace referencia al proceso mediante el cual se busca el incrementar la
rentabilidad en los recursos de la empresa, a travs del uso de crditos, a
continuacin se presentan algunos aspectos que se deben de tener en cuenta:
- Cuando se trabaja con crditos, la utilidad antes de intereses e impuestos, es
igual a cuando se financia con aporte de los socios.
- La utilidad despus del pago de intereses e impuestos, se disminuye cuando
se trabaja con crditos, debido a los gastos financieros.
- Las acciones son menores (aportes de socios) cuando se trabaja con crdito.
- La utilidad por accin puede ser mayor cuando se trabaja con crdito que
cuando se trabaja con financiamiento por acciones., debido a que cuando las
ventas se incrementan se disminuye los gastos financieros, es importante
tener en cuenta que cuando se apoya en mayores gastos financieros, se pude
lograr un efecto amplificador sobre la utilidad por accin, aumentando el
volumen de las ventas.
120
Es importante tener claro que el apalancamiento Financiero busca la mejor
utilizacin de los recursos para lograr mayor rentabilidad que los intereses
causados por el endeudamiento.
5.5.3.1 Clasificacin de Apalancamiento Financiero
Apalancamiento Financiero Positivo: Cuando la obtencin de fondos
proveniente de prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de
rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la
tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtencin de fondos
provenientes de prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de
rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la
tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.

Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtencin de fondos
provenientes de prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando
la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es
igual a la tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los
prstamos.
Para terminar, se aclara que el apalancamiento financiero es la relacin
existente entre las deudas totales de la empresa y el activo total de la misma,
pero el que el capital ajeno sirva para ampliar la rentabilidad del capital propio
no implica en modo alguno que la proporcin recursos propios / recursos
ajenos sea lo ms baja posible.




121


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U
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122
C CA AP PI IT TU UL LO O 1 1. .2 2 G GE ES ST TI I N N A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI IV VA A D DE E L LA A P PR RO OD DU UC CC CI I N N
Y Y D DE EL L T TA AL LE EN NT TO O H HU UM MA AN NO O

Introduccin
La Gestin de la produccin y del talento humano, son factores vitales porque
permanecen en constante interaccin entre si, permitiendo el desarrollo de las
actividades empresariales; por que las empresas surgen como resultado de la
actividad humana con el objeto de producir bienes o servicios satisfactores de
sus propias necesidades; por lo tanto el talento humano es quizs el elemento
ms valioso dentro de la empresa ya que por su capacidad innovadora y
creativa se convierte en ejes dinamizadores de toda actividad empresarial.

En cuanto a la gestin de la produccin, en este capitulo se abordan temas
relacionados con factores productivos, sistemas de produccin, la ubicacin de
las plantas productivas, la planeacin y el control en la produccin, todos
necesarios para el logro de la eficiencia y la eficacia en los procesos
productivos en busca de mayor competitividad, para hacer frente a las
exigencias de los mercados internacionales y a la vez lograr aprovechar las
bondades del mismo; mediante la innovacin de productos, resultado del
fortalecimiento de los sistemas productivos y un adecuado manejo del talento
humano a travs de normas y polticas acordes a las caractersticas del medio
donde se desarrollen las actividades empresariales en pro de alcanzar el
mximo rendimiento y por ende la mayor productividad del personal vinculado
a la organizacin

Para culminar, es bien importante que los lectores comprendan que la gestin
administrativa del talento humano y de la Produccin requieren de bastante
atencin por que es a partir de una la buena seleccin del grupo de trabajo que
las empresas pueden fortalecer el desarrollo de sus procesos y actividades,
logrando mejorar permanentemente la productividad, de lo contrario las
123
organizaciones empresariales no tendran ninguna posibilidad competitiva
dentro del contexto mundial.
Objetivo especfico
- Mostrar la importancia de la administracin de la produccin y del talento
humano dentro de la empresa.

- Dar a conocer los factores productivos, recursos empresariales y su
importancia en el desarrollo empresarial.

- Determinar cuales son las funciones que debe desarrollar el departamento
de produccin.
- Explicar la incidencia de las polticas sociales en el manejo del talento
humano.
- Explicar la importancia de la evaluacin del cargo como un proceso
administrativo orientado hacia la calidad del personal que se vincule a la
empresa.
- Determinar la relevancia de los manuales de funciones, reglamento interno,
normas de seguridad industrial y las polticas salariales.
Leccin 1.1.2 Conceptos y Generalidades de la Administracin de la
Produccin.
Leccin 2.1.2 Sistemas de Produccin
Leccin 3.1.2 Planeacin y Control de la Produccin.
Leccin 4.1.2 Gestin Administrativa del Talento Humano.
Leccin 5.1.2 Funciones de la Administracin del Talento humano.
Conclusiones:

La administracin de la produccin es una actividad fundamental en el
desarrollo de los entes organizacionales, por que es a travs de esta rea que
se puede satisfacer necesidades sentidas en las comunidades regionales,
nacionales e internacionales, por ello este departamento requiere de procesos
eficientes y eficaces, en donde los mtodos, procedimientos, normas y
124
programas de control productivos, se deben planificar y organizar de tal forma
que se logre alcanzar los objetivos de las organizaciones. Por tanto es a partir
de estos procesos empresariales que se puede establecer controles en los
rendimientos de la produccin buscando mejorar la calidad y con ello una
mayor competitividad; mas aun si se cuenta con un talento humano capaz de
dinamizar los diferentes procesos productivos, lo cual se logra con la
implementacin de polticas sociales y de bienestar que den mayor sentido de
pertinencia y pertenencia a los empleados hacindolos ms productivos.

L LE EC CC CI I N N 1 1. .1 1. .2 2 C CO ON NC CE EP PT TO OS S Y Y G GE EN NE ER RA AL LI ID DA AD DE ES S
A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI I N N D DE E L LA A P PR RO OD DU UC CC CI I N N

1.1.1.2 Qu es la Administracin de la Produccin?
La administracin de la produccin es una actividad muy importante en el
desarrollo y crecimiento empresarial, por que es la encargada del control de los
recursos fsicos y materiales de una empresa, y es con estos recursos que las
empresas llevan a cabo sus actividades productivas; es decir que la
administracin de la produccin maneja las diferentes operaciones productivas
desde la consecucin de las materias primas hasta la transformacin y
generacin de valores agregados, convirtindolos en productos o servicios para
la satisfaccin de necesidades en el mercado.
Es as como el crecimiento empresarial se logra cuando fortalecemos los
procesos productivos en busca de mayor competitividad, mediante un
incremento de la productividad e innovacin en los productos y servicios,
logrando con ello impulsar las economas locales hacia otros mercados
regionales, nacionales o internacionales. La productividad como resultado de
una buena administracin de la produccin en las empresas, conlleva a un
125
crecimiento econmico del pas y por ende al mejoramiento del nivel de vida
de las comunidades.
Por lo anterior, la administracin de la produccin requiere de procesos
eficientes y eficaces, en donde los mtodos, procedimientos, normas y
programas de control productivos, permiten realizar actividades de la mejor
forma, logrando con ello alcanzar los objetivos de las organizaciones. Por tanto
es a partir de estos procesos empresariales que se puede establecer controles
en los rendimientos de la produccin, tomando como referente la relacin
entre unidades producidas y el tiempo empleado, buscando con ello mejorar la
competitividad, por que es a partir de la calidad en la produccin que se puede
llegar a ser ms competitivos.
La productividad de las empresas se incrementa cuando la gerencia ha
mejorado sus procesos gerenciales o por que se aplican nuevos sistemas
productivos, en donde se incrementa la produccin y los costos se siguen
conservando, otro factor que permite fortalecer la productividad en las
empresas se refiere al incremento en la motivacin de los empleados mediante
un mayor sentido de pertinencia y pertenencia; lo cual se refleja en la
produccin.
2.1.1.2 Factores de Produccin y Recursos Empresariales
Los factores de produccin son los que permiten la productividad en las
empresas entre ellos tenemos:
Capital fsico: son aquellos relacionados con el dinero, los edificios, las
instalaciones equipos de oficina, muebles y enseres, maquinas, materias
primas, herramientas y suministros para la produccin de bienes o
servicios.
Capital humano: hace referencia a las personas que forjan el desarrollo de
los diferentes procesos y actividades mediante el trabajo, para la
transformacin de materias primas o prestacin de servicios; este factor se
126
fortalece a travs de la educacin, el entrenamiento, la investigacin y la
proyeccin social.
La tecnologa: El manejo de la tecnologa permite fortalecer los procesos
productivos, mediante el uso y aplicacin de elementos y herramientas
adecuadas en pro del incremento de la productividad.
Es as como el saber hacer permite la aplicacin del conocimiento
convirtindose en un factor productivo, en donde el hombre mediante el uso de
la tecnologa ha podido diversificar y estandarizar los procesos hacindolos
ms rpidos para cumplir con las tareas y objetivos establecidos de manera
eficiente y efectiva.
Por tanto la tecnologa le ha permitido a los entes empresariales mejorar la
produccin llegando a escalas y niveles nunca antes vistos en donde el poder
del capital acogido por la tecnologa puede manejar economas de escala
permitiendo a muchas empresas alcanzar el dominio del mercado en el mundo.
Los recursos de la naturaleza: Son recursos que se encuentran en el
medio natural y que requieren de un uso adecuado y sostenible; por lo cual
se deben explotar acorde a su disponibilidad teniendo en cuenta si son
recursos renovables o no renovables. Los primeros pueden ser explotados
indefinidamente, mientras que los segundos son finitos y con tendencia
inexorable al agotamiento.
3.1.1.2 Las Empresas y La Productividad
Es el factor que permite la integracin de los dems recursos por ello se
requiere de una buena gerencia y personal con sentido de pertenencia y
pertinencia, con el objeto de liderar los procesos hacia el fortalecimiento de las
actividades empresariales y logro de los objetivos, al igual que la bsqueda de
la motivacin del personal para el logro de un mejoramiento permanente.

127
Planta de Fabricacin productividad
Es un aspecto importante en los procesos de administracin de la produccin,
por que en muchas ocasiones se busca arrancar las actividades, olvidando
algunos aspectos que requieren de un manejo cuidadoso al momento de iniciar
las actividades productivas, por tanto se requiere que la maquinaria es la que
se adapta a las exigencias de la demanda del producto, que es acorde con la
tecnologa que se maneja en esa actividad, es as que se debe definir
claramente la estrategia para producir y fabricar el producto o establecer cual
es la mejor forma de prestar el servicio, teniendo en cuenta los principios
ticos y de exigencia local, regional o internacional.
La productividad en las empresas es un factor que determina la competitividad
y se entiende como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno
general, buscando la eficiencia, mediante el mejoramiento del producto, la
eficacia, la remuneracin del talento humano y otros recursos.
La productividad de la empresas colombianas han ido mejorando con la
insercin de tecnologas modernas que permiten una aceleracin en la
produccin al igual que la estandarizacin de los procesos, al igual la apertura
econmica en el ao 1991 y los tratados de libre comercio requieren de mayor
compromiso por parte de los empresarios para afrontar las polticas de
internacionalizacin y globalizacin de la economa.

128
Se debe tener presente que el nico camino para que un negocio pueda crecer
y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad.
Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios
adecuado.
De otra parte la productividad de la empresa latinoamericana se encuentra
muy por debajo de la correspondiente a las empresas de los pases
desarrollados (una tercera parte). Acortar esta brecha de productividad
requiere de un gran esfuerzo hacia la modernizacin tecnolgica tanto de los
equipos y de las tecnologas de proceso, como de las formas de organizacin
del trabajo y de la produccin, tambin sumamente atrasados. Sin embargo,
se mira tal modernizacin con recelo puesto que se teme que la contrapartida
de tal aumento en la productividad sea una disminucin en el empleo.
Otros aspectos como el de competitividad, el cual se define como la capacidad
de los pases para penetrar exitosamente en la economa mundial. Segn
Garay (1998) La competitividad de una nacin es el grado al cual se
puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de los mercados internacionales, y simultneamente
aumentar los ingresos percpita. La competitividad a nivel nacional esta
basada en un comportamiento superior de la productividad .

En cuanto a las teoras del comercio internacional que asuman la competencia
basada en las ventajas naturales estticas por dotacin de factores, ya han
sido superadas, las economas nacionales deben desarrollar ventajas
competitivas dinmicas mediante estrategias de desarrollo cientfico y
tecnolgico que les permitan insertarse en segmentos de mercado que
posibiliten el intercambio internacional o hacer frente a los productos de bajo
costo que amenacen inundar los propios espacios, desplazando produccin y
empleo domsticos.
129
Se requiere mejorar la productividad y la competitividad del pas, fortaleciendo
la Ciencia y Tecnologa en donde el conocimiento y sus mltiples aplicaciones
son elementos centrales para el desarrollo econmico y social de las
comunidades internacionales. Por ello, la productividad debe entenderse como
el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando
la eficiencia: mejorando el producto, la eficacia, la administracin del talento
humano etc.
La diferencia entre las capacidades cientficas y tecnolgicas de los
pases industrializados y los pases en desarrollo es una de las falencias
grandes que existe en el pas, pero el potencial humano es fundamental en la
implementacin de esos nuevos avances de tecnologa as como el grado de
capital forneo es importante como propagador tecnolgico. Los estados,
deben buscar aumentar sus inversiones en ciencia y tecnologa para mejorar la
productividad de su entorno econmico y al mismo tiempo ser relativamente
ms competitivos en el mbito mundial.
Es as que la competitividad de un pas esta medida por el grado al cual se
puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que
satisfacen los mercados internacionales, y simultneamente incrementan el
ingreso percpita en los pases.
Por lo anterior, el nivel de flexibilizacin de la maquinaria que se adopta en
los procesos de produccin debe permitir satisfacer las exigencias del mercado,
buscando topes mnimos de existencias y el establecimiento de estrategias
previas de fabricacin para la maquinaria que se vaya a emplear.
Para terminar, se puede afirmar que la importancia de una estrategia de
fabricacin acorde con las necesidades de la empresa, requiere en algunas
ocasiones de maquinarias no muy sofisticadas sino que permitan el desarrollo
de los procesos productivos acorde con la demanda presentada.
130

L LE EC CC CI I N N 2 2. .1 1. .2 2 S SI IS ST TE EM MA AS S D DE E P PR RO OD DU UC CC CI I N N

Los sistemas de produccin en el contexto empresarial, corresponden a las
actividades de ms cuidado, por lo cual las empresas implantan sus propios
procesos productivos, para realizar sus operaciones y producir sus bienes o
servicios de manera adecuada y con calidad.
Por tanto los sistemas de produccin requieren que las organizaciones
empresariales establezcan un ordenamiento de las actividades para el
desarrollo de las operaciones de manera que se de una interdependencia entre
todas las etapas del proceso productivo desde el momento en que se reciben
los materiales e insumos hasta el momento en que se almacenan los productos
terminados en la bodega o al consumidor final.
Los sistemas de produccin son una serie de mtodos y tecnologas que se
utilizan en la produccin de un bien o servicio, mediante la transformacin de
insumos o materiales:

131
La produccin puede definirse como el proceso mediante el cual se genera
valor agregado a un insumo o materia prima para convertirlo en un producto o
servicio, con el objeto de satisfacer necesidades en el mercado Ej: Ensamble
de computadores, transporte escolar, Fabrica de helados, distribuidora de
frutas etc.
En los procesos productivos es importante tener en cuenta hasta que punto
la maquinaria con que se cuenta, es la adecuada para la activad que desarrolla
la empresa, en algunos casos debe comprarse maquinaria no tan evolucionada
y ms bien que permita el desarrollo de los diferentes procesos acorde con las
necesidades y exigencias del mercado, por lo cual es bueno tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Establecer procesos y actividades a desarrollar.
Determinar las materias primas e insumos a transformar.
Identificar la tecnologa necesaria y adecuada.
Calidad de los servicios pblicos.
Determinar la necesidad de espacios para el desarrollo de los diferentes
procesos.
Realizar un estudio adecuado para el diseo y distribucin de la planta
acorde con el rea a construir.
Realizar un estudio del impacto ambiental.
1.2.1.2 Tipos de Sistemas de Produccin.
Las empresas realizan actividades de transformacin de insumos y materias
primas acorde con las necesidades a satisfacer, teniendo en cuenta los
sistemas de produccin:
132
Por pedido: Este sistema de produccin tambin llamado por encargo se
realiza despus de que la empresa ha realizado un compromiso formal con
un cliente. Ejm: distribuidora, embarcacin, arreglo maquinaria etc.
Por lotes: Es un sistema de produccin en donde se produce una cantidad
limitada de X producto para cubrir cierto segmento de mercado, basado en
estudios de mercado previamente elaborados. Ejm: textiles, juguetes,
electrodomsticos.
En lnea: Es aquel tipo de produccin que emplean las empresas en
productos que son estandarizados es decir no tienen modificaciones. En
este tipo de sistema productivo el sistema puede ser perfeccionado
continuamente. Ej: ensambladoras de maquinaria, automviles otros.
El sistema de produccin que emplea cada empresa esta determinado por el
tipo de bien o servicio a producir; por tanto se puede afirmar que es el
producto o el servicio el que establece el sistema de produccin que la
organizacin debe aplicar en su actividad productiva.

2.2.1.2 Funciones del departamento de produccin
Los procesos de globalizacin e internacionalizacin de la economa, acorde con
los procesos de apertura econmica y mejoramiento de la competitividad,
requiere que las empresas evalen sus tecnologas para determinar si son las
que se requieren o se deben adquirir nuevas tecnologas, para este caso las
empresas u organizaciones deben conocer bien las polticas y desarrollo de la
ciencia y la tecnologa, para identificar cuales se estn ofertando para mirar de
que forma se pueden adquirir y as mismo implementar los nuevos procesos en
busca del mejoramiento de la calidad e incremento de la productividad en la
empresa.
133
Es importante tener presente que la calidad de los productos o servicios debe
ser el objetivo principal, ms hoy cuando la apertura econmica va a
incrementar los compradores debido a la diversidad de productos y procesos
productivos en donde la calidad de los productos se estudiar
permanentemente y ser una de las razones ms frecuentes para la
adquisicin de los productos o servicios, esta situacin se presentar con
mayor frecuencia en aquellos estratos de expansin econmica.
Por lo anterior, el departamento de produccin hace parte fundamental del
sistema de una organizacin empresarial, en donde la produccin esta
interrelacionada con todas las dems reas de la empresa (mercadeo,
financiera, talento humano, informtica), es as como el rea de mercadeo
determinar la cantidad a producir de un bien o servicio, al igual las ventas
afectaran los ingresos y egresos de la empresa influenciando las finanzas y las
necesidades de talento humano en la empresa, necesidades de materias
primas, insumos, servicios etc.
Por ltimo, para que los sistemas de produccin en una organizacin
cumplan con los fines y propsitos establecidos en cuanto a cantidad y calidad
de la produccin, debe realizar una planificacin de las actividades, previendo
situaciones que en algn momento pudieran presentarse, perjudicando el
nombre de la organizacin en el entorno, para ello se debe tener en cuenta: la
ubicacin de la planta de produccin, la distribucin de la planta con base en el
producto, el proceso o componentes fijos, por cliente y capacidad instalada
3.2.1.2 El Diseo de los Sistemas de Produccin
En prrafos anteriores se ha establecido la importancia de la administracin en
los procesos productivos, en donde las dificultades que se presentan con
mayor frecuencia estn dadas en la determinacin del espacio, la localizacin
del rea productiva, la tecnologa a emplear, por ello se hace necesario
determinar con anterioridad a la fecha de puesta en marcha el proyecto
organizacional, conocer la tecnologa y maquinaria a implementar para de esta
134
forma organizar las reas de produccin junto la maquinaria y equipos a
utilizar en los procesos a desarrollar con el objeto de realizar un control de
calidad ajustado, implantacin de un sistema de seguridad industrial adecuado
a las necesidades, establecimiento de procesos de produccin claros y
ajustarlos a la realidad del entorno.
Los sistemas de produccin segn Idalberto Chiavenato estn
determinados por los siguientes aspectos:
Localizacin de la empresa
La capacidad Instalada y la capacidad de produccin
La tecnologa
La distribucin de planta
El mantenimiento
La localizacin de la Empresa: Se refiere al lugar que se va ha ubicar la
empresa, en donde se debe tener en cuenta la mano de obra disponible,
disponibilidad de materias primas, proveedores, mercado objetivo
(consumidores), transporte, infraestructura de servicios pblicos, incentivos
legales, posibilidades de expansin. Lo ideal es que todos estos factores estn
disponibles al momento de ubicar una empresa, pero en la gran mayora de las
veces se debe tener en cuenta los ms representativos, por ello es bien
importante realizar un estudio de micro y macrolocalizacin para evaluar los
diferentes factores y determinara cual es el sitio ms adecuado para la
ubicacin de la empresa.
La capacidad instalada y la capacidad de produccin: Cuando se habla de
capacidad instalada se hace referencia a la capacidad mxima de produccin
mediante el uso de toda la infraestructura productiva, por tanto la capacidad
de produccin se refiere a la produccin que puede lograrse con el uso de la
capacidad instalada ms los recursos materiales, humanos y financieros
necesarios. Por estas razones la produccin se mide cuantitativamente con el
objeto de determinar la cantidad que puede producirse en un periodo
135
determinado mediante: medidas de tiempo (horas/hombre de trabajo, carga
horaria maquina, tiempo atencin al cliente), cantidad de productos o servicios
(produccin/tiempo, servicios prestados/tiempo), Unidades monetarias
(facturacin).
La Tecnologa: permite a las empresas el desarrollo de tcnicas para la
transformacin de insumos o materias primas recibidos por la empresa segn
su actividad para convertirlos en bienes o servicios.
La Distribucin de Planta: Hace referencia a la necesidad de espacio fsico
que se requiere para el desarrollo de las actividades productivas, por lo cual se
debe tener en cuenta la maquinaria, y los equipos a utilizar en la empresa.
Esta distribucin fsica o layout (disponer, ordenar, esquematizar) representa
la disposicin espacial, el rea ocupada y la localizacin de las maquinas y
equipos en la empresa, cuyo objeto es lograr una buena productividad.
El mantenimiento: Un factor importante en la produccin es tener claro que
las maquinas, equipos e instalaciones sufren desgaste debido a los procesos
productivos, por lo cual se deben establecer cronogramas de mantenimiento
preventivo y correctivo, con el objeto de lograr que la produccin no sea
interrumpida y se desarrolle dentro de los parmetros de calidad, costo y
tiempos establecidos.

136
L LE EC CC CI I N N 3 3. .1 1. .2 2 P PL LA AN NE EA AC CI I N N Y Y C CO ON NT TR RO OL L D DE E L LA A P PR RO OD DU UC CC CI I N N

1.3.1.2 Conceptos y Generalidades
La planeacin y el Control de la Produccin, estn orientado hacia el
mejoramiento de las actividades productivas en lo referente al fortalecimiento
de la calidad, eficiencia y eficacia en las organizaciones. Por tanto no se debe
olvidar que la planeacin es la encargada de determinar anticipadamente
cuales son los objetivos a alcanzar y que aspectos se deben de tener en cuenta
para lograrlo (que debe hacerse, cuando hacerlo, quien ser el responsable, en
que tiempo debe hacerse, como deber realizarse). El control permite realizar
comparativos entre los objetivos y los resultados con el propsito de verificar si
las actividades se han desarrollado de acuerdo a lo planeado, con ello aplicar
correctivos en caso de que se hayan presentado dificultades o errores en los
procesos.
Por lo anterior, la finalidad de la planeacin y control de la produccin estn
orientados hacia el aumento de la eficiencia y eficacia mediante la verificacin
del cumplimiento de los objetivos empresariales, es por ello que se debe
planear y controlar los resultados. Por lo tanto, a travs de estas funciones se
puede determinar que se va a producir y con que recursos se cuenta (materias
primas, talento humano, maquinaria y equipos, recursos financieros y
existencia de productos en la empresa), al igual realizar procesos de
retroalimentacin que permitan mejorar las actividades y procesos
desarrollados.
Es necesario realizar una apropiada planeacin de la produccin y de las
compras en las empresas; por lo cual se requiere que los entes
organizacionales tengan en cuenta el medio ambiente competitivo, sus
objetivos, planes estratgicos, tendencias de la tecnologa y comportamiento
de las personas, sin dejar de lado las tendencias del mundo globalizado y su
137
influencia en la situacin econmica de las comunidades regionales, nacionales
e internacionales.
La planeacin de la produccin se debe establecer teniendo en cuenta
los siguientes momentos:
Largo plazo: Tipo de bienes o servicios y cantidad a producir.
Mediano plazo: Determinacin de la ubicacin, recursos y talento humano
necesarios.
Corto plazo: Implementacin de procesos y sistemas de produccin.
La planeacin y control de produccin es un proceso permanente que se
debe fundamentar en la informacin que suministre el departamento de
mercadeo respecto a las ventas actuales y futuras; con el objetivo de cumplir
con los planes establecidos y de manera oportuna, otros aspectos como la
cantidad y caractersticas de la maquinaria y los equipos necesarios, deben ser
decisiones que se tomen pensando en el futuro, por que se presenta en
algunas organizaciones que por disminuir los costos se adquieren maquinarias
obsoletas o de poca capacidad de produccin, disminuyendo los rendimientos,
generando deficiencias y desventajas competitivas en el mercado; de igual
forma los requerimientos de talento humano, el volumen de existencias de
materias primas y otros insumos, mtodos de procedimientos de trabajo, son
factores que deben analizarse con sumo cuidado por que ello hace parte del
buen funcionamiento de la empresa y por ende de la obtencin de resultados
excelentes.
Los gerentes de produccin deben estar actualizndose permanentemente
respecto de los cambios tecnolgicos de la maquinaria, procesos productivos,
necesidades del mercado; por lo cual se deben elaborar diseos para la
implementacin y actualizacin de procedimientos acordes con las normas
legales exigidas en los mercados nacionales e internacionales, buscando una
mayor competitividad y a la vez proyectando nuevos mercados.
138
Para terminar se puede afirmar que toda organizacin debe disear procesos
de planeacin y control de la produccin, para establecer las necesidades de
cantidad y cronogramas de entrega, acorde con la demanda de los
consumidores para los bienes o servicios de la empresa; por tanto se debe
prever con anticipacin los diferentes factores productivos, al igual se debe
programar el trabajo para realizar controles peridicos que permitan
retroalimentar los procesos en caso de ser necesario, buscando mantener la
calidad de los productos o servicios.

2.3.1.2 Controles de la Produccin
Los controles de la produccin son bsicos tanto en el cumplimiento de los
planes de produccin, los inventarios y materias primas, manejo de equipos,
seguridad industrial, calidad de los productos y servicios, por tanto la eficiencia
en un proceso productivo esta dado por la relacin entre la entrada de
materias primas y dems insumos respecto de los productos y servicios
obtenidos mediante el proceso de transformacin, ello significa que si se
presentan demoras en la entrada de insumos, el sistema se afectara
ocasionando deficiencias productivas, al igual puede suceder cuando se
presenta excesos de insumos lo cual significa que tiene ms entradas que
salidas, ocasionando mayores costos por la no utilizacin de los recursos; por
tanto se debe evitar excesos o escasez de recursos para no afectar los
sistemas productivos.
De igual manera cuando la produccin no suple las necesidades del mercado
se presenta deficiencias, bien sea por exceso de produccin o escasez, por ello
el control de la produccin juega un papel fundamental en el desarrollo de las
organizaciones empresariales, por que es a partir de la produccin que se
determina la cantidad y calidad de los bienes o servicios a ofrecer y por ende
los requerimientos de materias e insumos a procesar, requerimientos de mano
139
de obra y otros recursos, necesarios para fortalecer la productividad de la
empresa con miras a ser ms competitivos.
Por lo anterior, el control tiene como fin fundamental orientar y regular las
diferentes actividades que desarrolla una empresa con el propsito de cumplir
con los objetivos establecidos, en caso de que se cumpla con lo planeado no se
hace necesario la aplicacin de controles, sin embargo el control permite
verificar, medir y corregir el desempeo de las empresas, asegurando el nivel
de calidad de las actividades desarrolladas y productos obtenidos.
El control bsicamente permite verificar que todo se ha desarrollado acorde
con lo planeado, para identificar algunas falencias o dificultades que pudieran
haber ocurrido y que requieren de procesos de correccin y retroalimentacin,
segn Edgar Van Den Berghe.
4
, la planeacin y el control en los procesos
de produccin debe de tener en cuenta los siguientes aspectos:
Definir los atributos de la calidad del producto, con el objeto de cuantificar
la calidad de los productos o servicios.
Establecer parmetros de medicin de los atributos de los productos los
servicios.
Establecer estndares de calidad, para conocer si se cumple o no con la
calidad exigida.
Se debe disear programas de control de la calidad, estableciendo
parmetros y bajo un sistema de muestreo.
Determinar y analizar las causas de una baja en la calidad de los productos
o servicios y aplicar los correctivos pertinentes.

4
VAN DEN BERGHE, Edgar. Gestin y Gerencia Empresariales Aplicados al siglo XXI. Ecoe
ediciones. 2005,,Pg. 157.

140
Establecer procesos de mejoramiento y control de calidad, para fortalecer
los procesos y actividades productivas
Con base en lo anterior se puede decir que el control de la produccin
pretende identificar inconsistencias y aplicar correctivos a las mismas para
ajustar y fortalecer los procesos productivos, por ello la importancia de un
sistema de control esta orientado bajo los siguientes patrones u estndares:
cantidad, Calidad, tiempo y costo. La cantidad toma como referente el volumen
de produccin, materias primas existentes, horas de trabajo, otros, la calidad
esta determinada por el control de calidad de las materias primas, la
produccin, parmetros y especificaciones de los productos, el tiempo es un
factor determinante para evaluar cuanto tiempo se gasta en la produccin,
demora de las existencias y rendimientos en la produccin, el costo para medir
costos de produccin, de venta y almacenamiento.
Para culminar, el control de la produccin requiere de un manejo adecuado
en donde las empresas reconozcan y destaquen la importancia de este
proceso, ya que es a partir de este que se pueden identificar problemas y
dificultades, desperdicios, baja productividad y calidad de los productos o
servicios y a la vez determinar la competitividad de la empresa; por ello las
empresas deben aplicar cada vez controles ms exigentes, para que las
actividades se desarrollen eficazmente en pro de lograr su mximo desarrollo y
por ende el reconocimiento nacional e internacional.

3.3.1.2 Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Produccin
Las empresas en todas las reas deben elaborar proyectos para mejorar y
fortalecer las diferentes actividades, por tanto el departamento de produccin
peridicamente debe formular proyectos que contemplen: los requerimientos
para compra de maquinaria, estudios respecto a los cambios tecnolgicos que
se presentan en el entorno, estudios para el mejoramiento de la
infraestructura fsica y adecuacin de reas de produccin, etc., la formulacin
141
de proyectos es el primer paso para que los directivos de las empresas los
valoren y los aprueben para su futura implementacin.
La elaboracin y evaluacin de proyectos son actividades imprescindibles
dentro de los procesos administrativos, ms cuando las polticas del mercado y
la economa son tan cambiantes, por ello no basta con conocer los costos y
requerimientos intraempresariales para el desarrollo de las propuestas, si no
que se deben realizar estudios externos que permitan conocer la realidad del
entorno, por que es una irresponsabilidad gerencial ejecutar proyectos
desconociendo el medio macroeconmico; ya que este es mucho ms
importante que las particularidades que se puedan presentar al interior de las
empresas.
Por lo anterior, las proyecciones empresariales requieren de la planeacin de
actividades orientadas y justificadas para el cumplimiento de los objetivos
establecido; al igual se debe cuantificar los recursos para ejecutar el proyecto,
esquematizando la idea con respecto a las necesidades del entorno y el
impacto sobre la comunidad, por tanto; se requiere diagnosticar el entorno
respecto a la situacin, econmica, politica, social y as poder determinar la
factibilidad, conveniencia y oportunidad para llevarlo a cabo.
En el capitulo uno se presento el formato del Fondo Emprender, el cual es
aplicable para la elaboracin de proyectos, de igual forma a continuacin se
presenta en forma general las actividades y pasos para el establecimiento de
un proyecto:
PASOS ACTIVIDADES ASPECTOS
ANTEPROYECTO
Protocolo
Objetivos, misin, visin, idea,
importancia.
Diagnostico
Entorno
Situacin politica, econmica y social.
Alternativas Opciones y valoracin de las mismas.
Anteproyecto Anlisis alternativa, eleccin y
142
cuantificacin de recursos.
PROYECTO
Estudio de
mercado
Oferta, demanda (anlisis y
proyecciones)
Estudio tcnico
Ubicacin, tamao, ingeniera,
distribucin planta, administrativos.
Estudio
financiero
Inversin, costos fijos y variables,
estados financieros.
Evaluacin del
proyectos
Indicadores de rentabilidad (TIR, VPN
Y R B/C, CAE).
EJECUCIN DEL PROYECTO.

Para culminar, es necesario tener en cuenta que la planeacin y control de la
produccin debe realizarse acorde con los propsitos, objetivos y metas de la
empresa, teniendo presente tanto los factores internos como externos, mas
aun cuando hoy da la globalizacin e internacionalizacin de la economa es un
hecho real.







143
L LE EC CC CI I N N 4 4. .1 1. .2 2 G GE ES ST TI I N N A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI IV VA A D DE EL L T TA AL LE EN NT TO O
H HU UM MA AN NO O

1.4.1.2 Conceptos y Generalidades del Talento Humano
La administracin del talento humano existe en toda organizacin sin importar
la actividad a la que se dedica la empresa, es as como se han construido
mltiples conceptos o definiciones, entre ellas tenemos:
Augusto lvarez Collazos: La administracin e personal es un subsistema de
la organizacin cuyo conjunto de polticas, normas, rganos, procedimientos,
que al ser aplicados racional y coordinadamente, permiten llevar a cabo los
procesos de vinculacin, desarrollo, integracin y motivacin de las personas
de una organizacin.
Fernando Arias: La administracin de los recursos humanos, es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.
Idalberto Chiavenato: Es el rea de la administracin que se ocupa de la
asignacin, mantenimiento y desarrollo de todos los recursos humanos de la
empresa.
El autor: La administracin del talento humano es un proceso administrativo
que se encarga de orientar los esfuerzos y conocimientos de las personas hacia
la bsqueda del bienestar social y del cumplimiento de los objetivos
empresariales.
El talento humano es el recurso que dinamiza todas las actividades y procesos
organizacionales; por lo cual requiere de la aplicacin de polticas y normas
144
que generen bienestar social en pro del beneficio de la comunidad y el entorno
de las empresas.
Importancia del Talento Humano
El talento humano en las empresas representa el recurso ms importante,
debido a que sin l las empresas no podran operar, por ello la importancia de
una buena administracin de personal; ya que sin una buena motivacin de las
personas involucradas en los procesos y actividades empresariales no se puede
lograr sentido de pertenencia y pertinencia necesarios en el fortalecimiento de
las actividades y responsabilidades de los miembros de la organizacin.
Es de anotar, que no basta con tener polticas motivantes y flexibles dentro
de la administracin del talento humano, si no se dispone con personal que
cuente con el perfil adecuado e idneo para el desarrollo de las diferentes
actividades, por tanto no se debe olvidar que las empresas nacen con visin de
continuidad, por ello a la hora de crear la unidad productiva, previamente
debemos planificar el personal que requiere para el buen funcionamiento de la
empresa.
El talento humano no son solo las personas que trabajan en una empresa,
sino sus capacidades, aptitudes, actitudes, experiencia, compromiso y otros
aspectos, que permiten realizar las tareas de manera eficiente, es decir acorde
con los requerimientos de la empresa y normas legales.
Por lo anterior, el talento humano cada da esta tomando mayor relevancia
dentro de las organizaciones, debido a que los dems recursos de la empresa
dependen del funcionamiento de estos, por tanto la administracin de este
recurso se establece con principios que determinan la causa y el resultado que
puede obtenerse, es as que en las organizaciones quien maneja los recursos
de talento humano debe utilizar sus conocimientos y capacidades
empresariales para poderlos aplicar de acuerdo al entorno en que se encuentre
y las necesidades presentadas.
145
Se puede afirmar que el talento humano presenta ciertas particularidades,
las cuales, se deben tener en cuenta, para lograr una efectiva utilizacin de las
capacidades de cada persona vinculada a la organizacin y, es a partir de estas
polticas que los procesos organizacionales y productivos fortalecen las
empresas en pro de la obtencin de productos o servicios de calidad, para la
satisfaccin de las necesidades en el entorno.
2.4.1.2 Politica Social en el Manejo del Talento Humano
Dentro de las funciones internas de las organizaciones se encuentra la politica
social, la cual se orienta a partir de las necesidades de las organizaciones,
estableciendo estrategias para la seleccin del talento humano que se requiere
para suplir las necesidades de cada una de las reas de la empresa, previo
estudio de cargos y fuentes de reclutamiento.
Es importante tener claro que se les va a ofrecer a los diferentes candidatos y
las garantas de trabajo en la empresa; por ello los directivos en cabeza del
gerente debe formular y plantear las polticas con respecto a las escalas
salariales, lo cual es un aspecto bien importante en la funcin de relacin con
los empleados, siempre que se disee de manera adecuada, buscando la
satisfaccin y el bienestar tanto de la empresa como del empleado, por que no
se puede pensar solo en el bienestar de las personas, sacrificando las
organizaciones ni el caso contrario, este debe ser un proceso de beneficio
mutuo en donde los involucrados adquieran beneficios mutuos.
Las relaciones laborales entre la gerencia y el personal vinculado en las
diferentes actividades debe desarrollarse en forma amistosa, buscando la
cooperacin y apoyo mutuo, en donde todos se sientan parte importante en el
desarrollo organizacional es decir que no se sienta la relacin directivo
subalterno, por que esta ha sido una de las falencias ms representativas que
se presentan en las relaciones laborales, en donde los directivos apoyados en
su cargo se dedican a dar ordenes, evitando el acercamiento con los miembros
de la organizacin que se encuentran en niveles ms bajos, creyendo que ello
146
les permite mantener su autoridad y respeto, olvidndose que todos hacen
parte de la misma empresa y por tal razn, cada uno tiene responsabilidades
que cumplir y objetivos son comunes.
Las organizaciones empresariales deben estar orientadas a lograr la
satisfaccin de las necesidades de los empleados, evitando con ello la rotacin
permanente de personal con el objetivo de mejorar su productividad; por que
cuando se presenta un alto ndice de rotacin de personal, las empresas ven
disminuida su produccin debido a la falta de innovacin, colocando en
dificultades y riesgo la supervivencia, ya que la competencia no perdona estas
oportunidades, menos hoy cuando las polticas internacionales de mercado son
cada da ms exigentes.
Al talento humano en las organizaciones no se le debe valorar y evaluar por
los costos que ocasiona sino por lo que produce, es decir por sus ventas, por
los aportes realizados en los procesos y actividades que desarrolla, por la
iniciativa frente a los mercados y la competencia, por los logros y la utilidad
que genera en la empresa, por tanto es mejor para una organizacin contar
con poco personal comprometido y bien remunerado, por que ello permite
lograr mayor compromiso y mejor productividad, en algunas ocasiones se
piensa que al haber ms personal las empresas son ms pujantes, pero si al
personal no se le reconoce sus esfuerzos y se remunera bien es un concepto
errneo, debido a que muchos empleados mal remunerados son menos
productivos por su falta de motivacin y compromiso, por tanto las
organizaciones no se deben medir por el nmero de empleados con que cuente
sino por su crecimiento el cual se refleja en sus ventas y utilidades.
El bienestar social
Cuando se habla de bienestar social, se hace referencia al conjunto de
programas de bienestar y servicio social tendientes a satisfacer las necesidades
sociales y culturales de los trabajadores y empleados, y a fomentar
efectivamente sus relaciones interpersonales.
147
De igual forma se deben formular las polticas para el pago de sugerencias;
planes de pensiones, acorde con la normatividad vigente, prestamos a
empleados, para vivienda, para estudio, par compra de vehculos, fondo de
empleados de la empresa, es decir todas las actividades no relacionadas
directamente con el trabajo, pero orientadas a mejorar la situacin laboral del
recurso humano con la organizacin a la cual pertenece.
Por lo anterior, se debe de tener en cuenta dentro de las polticas de
bienestar social los siguientes aspectos:
Realizar estudios que permitan conocer las necesidades de los
empleados.
Establecer programas que permitan mejorar y solucionar las
necesidades encontradas.
Ejecutar y desarrollar los programas mediante una administracin
adecuada.
Las polticas de bienestar social, deben ser actividades desarrolladas por el
departamento de talento humano, buscando la satisfaccin de las necesidades
del personal, mediante el fomento de relaciones interpersonales e integracin
en la organizacin.
Evaluacin de cargo:
La evaluacin de los cargos hace referencia al proceso de comparacin para
lograr la satisfaccin del empleado con relacin a la estructura salarial,
teniendo como propsito fundamental la asignacin de un salario adecuado
para cada uno de los puestos de trabajo de la organizacin, de acuerdo con su
estructura organizacional, representada en el organigrama. Es bien sabido que
en toda empresa existe una estructura organizacional que representa los
diferentes niveles jerrquicos (autoridad y responsabilidad) distribuidos en
diferentes reas o departamentos especializados; con base en estos factores se
148
realiza un anlisis y evaluacin del cargo y de los posibles candidatos, es decir,
conocer la tarea a realizar en el cargo a asignar; por tanto determinado el
puesto a ocupar, se continua con la verificacin de que se necesita tener o
conocer para que el empleado pueda desarrollar su tarea.
La especificacin de un cargo busca fortalecer la realizacin de la actividad
contratando la persona adecuada para que asuma esa responsabilidad, por tal
razn se requiere tener en cuenta los siguientes aspectos:
Especificar el nivel de formacin acadmica y la experiencia que se
requiere para ocupar el cargo.
Determinar el esfuerzo fsico y la concentracin requerida.
Responsabilidades del cargo.
Todo cargo en la empresa exige ciertos requerimientos, educativos, fsicos,
mentales y de responsabilidad, es decir cada cargo tiene sus requisitos, por
ello las empresas establecen sus prioridades de acuerdo al cargo para de esta
forma poder realizar una clasificacin de los puestos existentes en la
organizacin empresarial, estableciendo parmetros que permitan agilizar los
procesos de valoracin de los cargos.
La evaluacin de los puestos de trabajo, permite realizar comparativos con el
objeto de clasificarlos para establecer los cargos con caractersticas semejantes
y de esta forma asignar salarios equivalentes, por ello se debe ponderar y
asignar puntajes a los diferentes aspectos a tener en cuenta (aspectos
mentales, fsicos y responsabilidades).
Por lo anterior, cada factor debe ser ponderado para ser convertidos y de
esta forma ser transformados y orientados hacia la evaluacin de las
responsabilidades y cualidades requeridas en cada trabajo, de este anlisis la
administracin desarrolla la descripcin de trabajos, la cual es una relacin de
los objetivos, tareas y responsabilidades de cada cargo.
149

L Le ec cc ci i n n 5 5. .1 1. .2 2 F FU UN NC CI IO ON NE ES S D DE E L LA A A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI I N N D DE EL L
T TA AL LE EN NT TO O H HU UM MA AN NO O. .

Desde hace varias dcadas, la administracin del Talento Humano, fue
conocida como el rea de la empresa dedicada exclusivamente a las
admisiones de personal y a cumplir con la remuneracin correspondiente;
Pero, hace pocos aos el concepto de administracin de personal se modifico y
se logro ampliar sus funciones ocupndose de diferentes procesos como el
reclutamiento, seleccin, capacitacin del personal y otros factores de acuerdo
a las norma legales vigentes, lo cual se hace cada vez ms complejo debido a
que la realizacin de las diversas actividades empresariales exigen una
calificacin especial y un sinnmero de garantas para cumplir con las tareas
asignadas.

Es el rea de la administracin que se encarga del manejo de las personas;
por lo cual su objetivo esta orientado hacia el mantenimiento y desarrollo de
las personas vinculadas a la empresa, es as como la administracin de
personal requiere de la conjuncin entre dos actores importantes: las
empresas y las personas; ya que sin empresas ni personas no habra
organizaciones.

Por lo anterior las empresas requieren de los siguientes objetivos:

Proporcionar a la organizacin, recursos humanos capacitados para
afrontar las funciones asignadas.

Establecer espacios adecuados de trabajo como un objetivo que permita el
buen funcionamiento.
150
Buscar equiparar y direccional los objetivos empresariales con los objetivos
de los empleados.

Para culminar es importante no olvidar que la administracin del talento
humano, esta preocupada por la calidad de vida dentro de las empresas.
Otros propsitos de la administracin del talento humano estn orientados
hacia:
- Bsqueda de mayor productividad y disminucin de costos.
- Mejoramiento del bienestar mental y el desgaste fsico.
Para lograr estos aspectos los directivos de la empresa debern apoyar las
polticas laborales y de bienestar institucional, as como la vigilancia del
cumplimiento de las mismas, de igual forma es importante establecer canales
de comunicacin e informacin entre los diferentes niveles jerrquicos para el
intercambio de conceptos e ideas que permitan fortalecer los diferentes
procesos y actividades en la empresa. La administracin del Talento Humano
para el desarrollo de sus funciones, aplica procesos, como:
1.5.1.2 Reclutamiento y seleccin del Talento Humano
El reclutamiento:
Es un proceso mediante el cual se buscan personas interesadas y capaces para
asumir un cargo en la empresa, es decir es un proceso para la identificacin de
personas que cumplan con ciertos requisitos y puedan ser tenidos en cuenta
dentro de la planta de personal que requieren las empresas para el desarrollo
de las mltiples actividades.
Un reclutamiento efectivo permite identificar las personas cuyas capacidades y
cualidades mentales y fsicas cumplen con los requerimientos necesarios y
bsicos para asumir el cargo, las fuentes de reclutamiento pueden ser:
151
Universidades
Avisos
Centros de enseanza tcnica
Agencias de empleo
Contactos personales
Recomendacin de funcionarios de la empresa
Solicitudes directas
Aspirantes casuales
Asensos
Otros
Por lo anterior, el reclutamiento es tambin un proceso de bsqueda de
empleados de acuerdo con las necesidades y polticas laborales de la empresa,
esta actividad representa bastante importancia, debido a que se debe buscar
personas con capacidades idneas para mejorar la productividad, buscando
cooperacin y contribucin para alcanzar los objetivos de la empresa.
La seleccin del personal:
Tiene como objetivo la calificacin de los candidatos para vincularlos o
descartarlos como posibles miembros de la empresa, este proceso debe
basarse acorde con los resultados del reclutamiento, e implica identificar para
cada cargo la persona con mejores caractersticas para el mismo, buscando un
desempeo ideal y motivante al frente de las actividades asignadas.
La seleccin de personal constituye un aspecto importante en los procesos
administrativos, por cuanto que los buenos resultados de las organizaciones
152
dependen de la calidad de los empleados vinculados en los diversos cargos, es
decir la seleccin es una comparacin entre las cualidades de cada candidato
frente a las exigencias del cargo.
Algunas tcnicas de seleccin de personal son las siguientes:
Entrevista de seleccin: Hace referencia a la realizacin de preguntas
dirigidas al candidato para ser seleccionado o no.
Pruebas de conocimiento: son pruebas de seleccin que buscan medir
conocimientos o habilidades de los candidatos con base en preguntas escritas y
de igual forma debe responderse.
Test psicosometricos: Permiten evaluar mediante pruebas psicolgicas o
psiconomtricas las aptitudes de las personas (numricas, verbal, espacial,
burocrtica, manual y otras), es decir que estas pruebas permiten conocer las
potencialidades de las personas para de esta forma orientar sus esfuerzos en
las actividades empresariales acorde a sus capacidades y habilidades.
Tcnicas de simulacin: Constituye un medio por el cual el interesado,
representa teatralmente las responsabilidades y tareas a desarrollar, mediante
dramatizados pueden simular situaciones reales que el aspirante al cargo
puede llegar a enfrentar.
La seleccin de personal a pesar de los costos que ocasiona es un proceso
necesario, por que puede ser ms costoso para una empresa no contar con las
personas adecuadas en cada uno de los cargos existentes, es por ello que una
buena seleccin de personal debe generar bienestar institucional, por ello la
seleccin debe permitir:
- Satisfaccin de las personas
- Bienestar de las empresas
- Fcil adaptacin a los cargos
153
- Disminucin en la rotacin del personal
- Mayor rendimiento y productividad
- Mejores relaciones laborales en la empresa.
Por lo anterior, la seleccin de personal es una inversin empresarial, ya que
busca los mejores talentos humanos para que desarrollen las diferentes
actividades y cargos empresariales, con ello se logara mayor rendimiento y
calidad en productos y servicios.
2.5.1.2 Relaciones laborales
Las relaciones laborales hacen referencia al compromiso mutuo entre los entes
organizacionales y el talento humano requerido para el desarrollo de las
diferentes actividades empresariales, para lo cual se debe cumplir con la
normatividad legal establecida en el cdigo sustantivo del trabajo, ley 734 y
dems normas vigentes, en donde se establecen los requerimientos y
procedimiento de contratacin.
El Contrato de Trabajo:
Es un documento que formaliza la relacin contractual entre los empleados y
las empresas, en donde las personas se obligan a prestar un servicio a otra
persona natural o jurdica, bajo la subordinacin del contratante y mediante
una remuneracin por la actividad a desarrollar.
Todo contrato de trabajo debe contar con los siguientes elementos:
Una actividad a desarrollar por la persona a ser contratada.
Subordinacin de una persona respecto del patrono, acorde con unos
aspectos previamente establecidos.
Una remuneracin por la actividad desarrollada.
154
El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito, para su validez no requiere
especificaciones especiales, puede firmarse por tiempo determinado, por el
tiempo que dure una obra o a trmino indefinido.
Existe gran variedad de contratos a continuacin se citaran los ms
comunes:
Contrato indefinido: Es aquel compromiso que adquiere una persona con
una organizacin mediante un documento formal sin limites de tiempo. Este
tipo de contrato es el ms comn tiene vigencia mientras subsistan las causas
que le dieron origen y la materia del trabajo, ms sin embargo puede darse
por terminado por las causales establecidas por ley para la culminacin de un
contrato.
Contrato a trmino fijo: Este tipo de contrato es empleado en la
vinculacin de personal altamente calificado, este contrato debe ser siempre
por escrito y su duracin no puede ser superior a tres aos, pero es renovable
indefinidamente.
Contrato de obra o servicio: Es aquel que tiene por objeto la realizacin de
una obra o prestacin de un servicio, de manera autnoma pero existe
limitacin en el tiempo y de duracin incierta.
Contrato eventual: Es un contrato que tiene la finalidad, atender la
acumulacin de tareas o exceso de pedidos de la organizacin.
Polticas salariales
Una de las actividades empresariales ms complejas de administrar es la
referente al establecimiento de polticas salariales, por que es difcil encontrar
la justa remuneracin al trabajo desempeado por un trabajador, ya que se
deben tener en cuenta una gran variedad de factores que interviene en la
labor, en algunos casos esos factores se pueden cuantificar pero en otros son
intangibles.
155
Por tanto, no se puede negar que las personas trabajan en las empresas para
ganar un salario, buscando con ello ofrecer una estabilidad y mejoramiento de
la calidad de vida en las familias, es as como para las empresas los salarios de
los trabajadores representan un gasto o un costo bien representativo; por lo
cual permanentemente buscan reducirlos y lograr ser ms competentes en el
mercado, hoy da esta actividad empresarial resulta ser uno de temas mas
discutidos cuando se habla de mayor productividad para ser competitivos, sin
embargo las polticas salariales buscan el equilibrio entre los intereses de los
trabajadores y los intereses de la empresa de manera justa y equitativa.
Los salarios segn la definicin contemplada en el cdigo sustantivo de
trabajo es todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie y que
implique retribucin de servicios, sea cualquiera la forma o denominacin que
adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo
suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso
obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones. Por tanto la remuneracin
se constituye en un proceso tcnico que permite el establecimiento de las
bases objetivas para asignar salarios justos y adecuados al personal de la
empresa. Sin embargo, es importante contemplar en este proceso aspectos
econmicos, polticos y sociales con el propsito de establecer polticas
salariales justas.
Dentro de las polticas salariales se debe evaluar cual es el tipo de contrato
laboral que ms conviene a la empresa y a la vez que motive al trabajador,
dependiendo si es a termino fijo o indefinido, en la medida que se vayan
cumpliendo sus plazos se puedan renovar y a la vez mejorar la remuneracin,
la cual puede estar dada con base en un salario fijo mensual, semanal o diario,
un ingreso variable, acorde con la produccin del trabajador, o una mezcla de
los dos anteriores u otro tipo de remuneracin que permita mejorar el
desempeo de los empleados frente a las actividades y compromisos
asumidos. Existen regimenes especiales dados por ley laboral que conciernen a
los salarios y a las prestaciones, como es el caso del salario integral para
empleados que devenguen ms de diez salarios mnimos.
156
Es importante que las empresas remuneren en dinero y con estmulos a los
trabajadores, los cuales pueden estar dados con premios, reconocimientos
pblicos, ascensos, descansos extras a los empleados que realicen sus
actividades y compromisos laborales con calidad, cumplimiento y alta
eficiencia, ello permite incentivar a los dems empleados de la empresas para
mejorar su comportamiento frente a las labores asignadas.
Las polticas salariales en las empresas deben ser innovadoras y cambiantes
acorde con la dinamizacin del mundo, por tal razn a los empleados debe
reconocrseles sus aportes y sus capacidades buscando con ello mayor
participacin y compromiso con la empresa frente a sus actividades y una
mayor productividad, no debemos olvidar que en los procesos de globalizacin
e internacionalizacin se requieren de procesos novedosos y de calidad, por
ello es bien importante que a las personas no se les mida tan solo por el
cumplimiento de sus tareas sino que se tengan en cuenta otros aspectos en
donde realmente se pague por lo que se hace , aprovechando el conocimiento
y la calidad con que se realice la actividad, ello representa un aspecto
motivador , aumenta la productividad de los trabajadores y permite identificar
aquellos que no merecen estar en la organizacin, es necesario que los
gerentes y directivos entiendan que las empresas no se pueden manejar con
sentimiento sino con resultados, por ello los mritos son un factor fundamental
dentro del establecimiento de polticas salariales.
Por lo anterior, la fijacin de sueldos y salarios ha sido siempre, motivo de
permanente discusin entre patronos y trabajadores cuyo acuerdo esta
precedido generalmente de varias negociaciones y acuerdos, los cuales no
estn excentos de ciertos factores que deben analizarse previamente y que
influyen directamente en la determinacin de la remuneracin del personal. Por
tanto, la fijacin de un sistema de remuneracin adecuado, es una de las
funciones ms complejas y difciles del departamento de talento humano en
una empresa, por que es en este proceso que los trabajadores y las empresas
entablan un compromiso mutuo de cooperacin y desarrollo
157
3.5..1.2 Induccin y Entrenamiento
La induccin es un proceso posterior a la contratacin de las personas,
consiste en brindar una orientacin al nuevo empleado respecto al
conocimiento de la organizacin con el objeto de facilitar el desarrollo de las
actividades, se busca adems motivar al empleado para el desarrollo de sus
potencialidades, promoviendo una rpida adaptacin al cargo, y
aprovechamiento de sus capacidades.
La induccin se debe orientar teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
Informacin sobre los objetivos de la organizacin.
Las polticas empresariales.
Los planes de desarrollo de personal.
Las actividades permanentes y temporales que tendrn que
desempear, la disciplina interna, horarios de trabajo y otros aspectos.
Presentacin del personal de la organizacin.
Relacin con el grupo de trabajo y ubicacin fsica.
Terminado el proceso de induccin se continua con una etapa de
entrenamiento cuyo objeto es incrementar el conocimiento y las capacidades
del nuevo empleado en el desarrollo de sus actividades, en esta etapa se debe
formular reglas para el aprendizaje de la persona vinculada, orientndolo no
solo en las operaciones sino tambin en los aspectos de control tanto del
rgimen interno, de seguridad social y de las oficinas.
Segn Edgar Van Den Berghe R. El entrenamiento debe proporcionar
conocimientos sobre la empresa y el trabajo mediante los siguientes principios:

Relacionar al trabajador con el trabajo: manifiesta que las personas deben
tener aptitud y actitud para el trabajo seleccionado, y ha de sentirse a
gusto con las tareas a desempear, debiendo sentirse satisfecho por la
158
labor a desarrollar ya que as tambin se satisfacen sus necesidades
personales.
Definir claramente sus responsabilidades: es decir, debe explicrsele
claramente por escrito el objetivo de su cargo, el manual de funciones, esto
es. que labores va a desempear y en que condiciones de productividad y
calidad la empresa espera que se realice. Para ello se debe definir
exactamente su autoridad y responsabilidad, las lneas de mando y
coordinacin con otros cargos.
Establecer estndares de desempeo: se deben especificar cuales son los
estndares que la empresa tiene preestablecidos para ese cargo y como se
va a medir su rendimiento y el de sus subalternos.
Asegurar su compresin y comunicacin: se debe explicar cuales son los
objetivos y polticas de la empresa, cuales son sus propios objetivos y en
que forma coadyuvan a resultados de los objetivos generales
demostrndole la importancia de ese cargo en la organizacin, al igual se
debe explicar., cuales son las lneas de comunicacin en la empresa.
Proporcionar capacitacin para lograr una buena calidad en el desempeo
de un cargo, se debe entrenar en forma eficiente y permanente a los
empleados.
Asegurar la supervisin y la auto supervisin. Una buena supervisin es la
que tiene un alto grado de objetividad. La supervisin en sus inicios debe
ser alta para irla disminuyendo hasta llegar a la autosupervisin.
4.5.1.2 Evaluacin de Desempeo
La evaluacin de desempeo es el proceso de confrontar las funciones de
un cargo con respecto a las realizaciones y comportamiento de quien las
ejecuta, es decir que el propsito de una evaluacin debe estar orientada hacia
159
la valoracin de resultados y a la vez, medir progresos de los empleados
respecto a los compromisos adquiridos.
Las evaluaciones de desempeo normalmente se realizan cada ao, claro esta
que este proceso se lleva a cabo de acuerdo a las polticas de cada empresa,
es un proceso en donde cada jefe de rea se rene individualmente con todos
y cada uno de sus subalternos inmediatos, con el fin de evaluar los productos
obtenidos durante el ao con respecto a los objetivos y metas que deba
cumplir para ese periodo de tiempo y as evaluar su desempeo.
La evaluacin anual y por ende el incremento salarial que realizan la mayora
de empresas a cada uno de los empleados es una medida que permite
reconocer el cumplimiento de los objetivos como resultado de las actividades
desarrolladas al frente del cargo asignado, al igual debe valorarse el
comportamiento, trabajo en equipo, cooperacin con sus compaeros,
innovaciones y aportes a la organizacin y otros aspectos que permitan valorar
al empleado.
Por lo anterior, se puede decir que la evaluacin de desempeo es un proceso
que no puede pasar desapercibido por los directivos, ya que es apartir de esta
valoracin que se puede determinar si se cuenta con un talento humano idneo
al frente de los diferentes cargos para ello la evaluacin puede aplicarse
mediante los siguientes sistemas:
Escalas grficas: Es un mtodo basado en un grfico de doble entrada, en
donde se establecen escalas de acuerdo con varias variables y factores
caractersticos. La eleccin de las variables y factores es definitiva para que
el sistema de escala grfica produzca resultados satisfactorios y se
identifican dentro de las tcnicas modernas de la administracin dos
variables (evaluacin del desempeo y el potencial del empleado. A
continuacin se presenta un formato para la evaluacin de desempeo de
los empleados, mediante el sistema de escalas grficas.
160
Factores de
evaluacin del
desempeo
Dbil Tolerable Regular bueno Optimo
Cantidad de trabajo
ejecutada por el
trabajador
Poca
( )
Alguna
( )
Mediana
( )
Grande
( )
Enorme
( )
Calidad del trabajo
Ejecutada por el
trabajador
Psimo
( )
Razonable
( )
Regular
( )
Buena
( )
Excelente
( )
Conocimiento del
trabajo del trabajador
Poco
( )
Alguno
( )
Mediano
( )
Grande
( )
Profundo
( )
Puntualidad del
trabajador
Ninguna
( )
Poca
( )
Regular
( )
Bastante
( )
Extrema
( )
Asistencia del
trabajador
Ninguno
( )
Poca
( )
Regular
( )
Bastante
( )
Extrema
( )
Fuente: Iniciacin a la administracin de personal. Idalberto Chiavenato.
El anterior formulario debe ser diligenciado por cada jefe anotando en cada
factor de evaluacin cuales es el grado que ms se aproxima al desempeo del
subordinado.
Mtodo Grfico de calificacin: es un mtodo muy conocido y utilizado y
consisten en establecer cualidades o caractersticas a calificar para lo cual
se representa por una lnea o escala donde el evaluador indica el grado en
que considere que las personas posea la cualidad caracterstica.
Sistema de comparacin de factores: Consiste en comparar algunos
factores de la conducta y desempeo de cada uno de los trabajadores en
relacin con los dems.(liderazgo, iniciativa, compromiso, sociabilidad,
161
manejo de recursos y otros. La persona que demuestre mayor capacidad se
ubicar en la parte ms alta de la escala.
Escalas de valoracin: Es uno de los mejores mtodos de valoracin del
desempeo, el cual consiste en la realizacin de una lista de factores
dispuestos a escala lineal y compuesta por una serie de grados clasificados de
mayor a menor importancia designndoles un puntaje a cada uno, a
continuacin se presenta un ejemplo mediante una escala de valoracin con
puntuaciones diferentes para cada factor:
Factores
Calificacin Relativa
Excelente Bueno Regular Deficiente
Puntualidad 80 70 60 50
Cantidad de
trabajo
160 140 120 100
Calidad de
trabajo
240 210 180 150
Total puntos 440
Establecido el puntaje obtenido se procede a la calificacin tendiendo en
cuenta la siguiente PUNTAJES:
PARMETRO CLASIFICACIN
0 - 40 Deficiente
40 - 80 Regular
80 - 120 Bueno
120 - 160 Excelente
Calificacin final = Total Puntos * 100 = 92
Base: La puntuacin del empleado es de 92 puntos, clasificando su
desempeo como BUENO.
162
C CA AP P T TU UL LO O 2 2. .2 2 L LA A P PL LA AN NE EA AC CI I N N Y Y L LA A O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI I N N
E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

Introduccin
La planeacin y la organizacin empresarial son dos de las funciones
administrativas ms importantes, por que es a partir de la planeacin que se
proyecta el futuro de las organizaciones empresariales al igual que los recursos
y medios necesarios; adems mediante la organizacin se consolida el proceso
de planeacin a travs de procesos encaminados a lograr los fines establecidos
en la planeacin.
Por tanto, la planeacin es una funcin administrativa indispensable para
dinamizar y fortalecer las organizaciones de tal forma que los procesos que se
desarrollen deben ser producto de la planificacin empresarial, es aqu donde
la organizacin entra a consolidar procesos y actividades en las empresas,
mediante el establecimiento de puestos de trabajo, seleccin de talento
humano, trabajo en equipo, tecnologa adecuada y otros aspectos que inciden
en la productividad y calidad empresarial.
Objetivos Especficos
- Consolidar los procesos de planeacin y organizacin empresarial.
- Dar a conocer la importancia de la planeacin en todo ente organizacional.
- Conocer el proceso de planeacin y su influencia en la toma de decisiones.
- Mostrar la funcin de organizacin como elemento fundamental en las
actividades que desarrollan las empresas.
- Conocer el proceso organizacional como actividad necesaria para el
establecimiento de responsabilidades y jerarquas empresariales.
163
Leccin 1.2.2 Conceptos y Generalidades de la Planeacin Empresarial
Leccin 2.2.2 Elementos de la Planeacion Empresarial
Leccin 3.2.2 La Organizacin Empresarial
Leccin 4.2.2 La Responsabilidad y Autoridad Empresarial
Leccin 5.2.2 Normas Disciplinares en la empresa
Conclusin
Se puede afirmar que en la labor planificadora, se fijan los cursos de accin
en las empresas y es a partir de estas directrices que se pueden establecer
procesos de control y retroalimentacin. La planificacin en las organizaciones
genera mayor seguridad en las diferentes actividades a ejecutar, por que
maneja aspectos pasados, presentes y futuros al igual que valora los
diferentes recursos, para establecer la ruta a seguir en los procesos a
desarrollar y tomar las mejores decisiones.

Otro aspecto importante en el fortalecimiento de las actividades empresariales
tiene que ver con la organizacin, ya que esta funcin esta orientada a la
coordinacin e interrelacin de los diferentes recursos de la empresa,
orientndolos de tal forma que se logre una mayor productividad y as cumplir
con los objetivos establecidos en el proceso de planificacin de las actividades
empresariales, es as como las estructura jerrquicas de la empresa estn
ligadas con la seleccin de personal idneo para que asuma responsabilidades
y cumplan con los requerimientos de cada puesto de trabajo mejorando el
crecimiento de las organizaciones.

164
L LE EC CC CI I N N 1 1. .2 2. .2 2 C CO ON NC CE EP PT TO OS S Y Y G GE EN NE ER RA AL LI ID DA AD DE ES S D DE E L LA A
P PL LA AN NE EA AC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

Planear es una funcin administrativa que implica que los gerentes y los
directivos proyecten con anticipacin sus metas y acciones, para ello es bien
importante que se vea la empresa con prospectiva, para lograrlo se debe
conocer muy bien la misin y visin de la organizacin, las actividades que se
desarrollan, por que la competencia siempre estar a la expectativa de la
innovacin.
La planeacin es la funcin prioritaria en todo ente organizacional, por que es a
travs de esta que se fijan objetivos, polticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para el desarrollo de las diferentes actividades que garanticen la
supervivencia en el futuro, por tanto los gerentes deben ser conscientes de
todos los factores externos a la empresa que pueden influir en el
funcionamiento de las empresas, de esta forma establecer los correctivos
pertinentes para el fortalecimiento organizacional.
Reyes Ponce dice que " La planeacin consiste en fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. George R. Terry dice que
la Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y
uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados". Robert N. Anthony dice "Planear es el proceso para
decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso
de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de
las acciones y decidir cual de ellas es la mejor".
Por lo anterior, al disear un ambiente agradable para el desempeo eficaz de
las personas que trabajan en grupos, la tarea ms importante del gerente
consiste en verificar que todos comprendan los propsitos y objetivos de cada
165
equipo de trabajo y sus mtodos para lograrlos, es as como se debe orientar
los esfuerzos de todo el equipo de trabajo hacia el logro de los objetivos
empresariales, alcanzando con ello mayor eficacia y efectividad en todos los
procesos, al igual es importante tener en cuenta que cualquier actividad
empresarial. Puede fracasar como consecuencia directa de la falta de planes
slidos y eficientes.
Una empresa sin planeacin es como un barco sin timn, se conoce
de donde salio pero no a donde se dirige .
Se puede concluir que para un gerente y para un grupo de empleados es
importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar.
El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas que trabajo
necesita hacerse? Cundo y como se har?. Cuales sern los necesarios
componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de
ver hacia delante.
1.1.2.2 Naturaleza de la Planeacin.
La planeacin es el soporte bsico de las proyecciones empresariales,
teniendo como referente los diferentes medios para lograrlo; por tanto esta
actividad es un instrumento importante en el proceso administrativo en la
formulacin de polticas y estrategias en los diferentes campos y procesos
empresariales para lograr los propsitos y metas establecidas.
De igual forma la accin planificadora requiere de pensamientos prospectivos
para que las decisiones adoptadas hagan posible la ocurrencia de eventos que
de otra manera no se presentaran y que son benficos para la empresa, por
tanto se debe establecer objetivos y metas cuantificables que puedan orientar
las operaciones de la misma, mediante e uso de tcnicas como proyeccin de
mercados y la planeacin de la produccin, considerando la posicin
competitiva de la empresa en el medio macroeconmico actual, con proyeccin
166
al futuro, aplicando alternativas estratgicas e identificando las fortalezas,
limitantes, oportunidades y riesgos con respecto a la competencia existente en
el mercado.
Segn lo dicho en los prrafos anteriores los gerentes, deben planear las
diferentes actividades y estrategias, teniendo en cuenta las metas diarias,
semanales, quincenales, mensuales u otro, que deben cumplirse por cada
departamento y por cada trabajador de la empresa, acorde con los planes
operativos de las organizaciones. Estos planes de las empresas generalmente
son elaborados por los directivos, por tanto se debe permitir a los responsables
de los diferentes cargos aplicar acciones de mejoramiento al momento de
ejecutar las actividades, buscando con ello el aporte permanente de todos los
miembros de la empresa en pro de lograr resultados eficientes y efectivos.
Por ltimo, es claro que a travs de la planeacin, los directivos de las
organizaciones pueden consolidar sus pensamientos, mediante proyectos, con
el objeto de llevarlos a la realidad, tomando como referente el tiempo, los
recursos y los esfuerzos de todo los que hacen parte de la organizacin para
lograr los objetivos, metas y propsitos acorde con las exigencias del mercado
globalizado.
2.1.2.2 Importancia de la Planeacin
Los procesos en la actualidad son bastante dinmicos, por ello los cambios son
permanentes de ah la importancia de la planeacin, a continuacin se
presentan algunos aspectos que permiten reconocer la importancia de la
planeacin en los procesos administrativos y gerenciales:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos.
Reduce los niveles de riesgo que se pueden presentar en el futuro, ms no
los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
167
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases
a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

L LE EC CC CI I N N 2 2. .2 2. .2 2 E EL LE EM ME EN NT TO OS S D DE E L LA A P PL LA AN NE EA AC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L. .

1.2.2.2 El Proceso de Planeacin
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los
fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter
de cualquier grupo social.
Grfico Proceso de Planeacion
168

Los Propsitos:
Proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos
ejecutivos de la empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de
los objetivos.
* Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
de los dems elementos.
* Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos.
* Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo
de vida de la organizacin.
* Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.
Importancia de los Propsitos
169
* Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como
para los dems tipos de planes.
* Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso.de
accin que deben seguir al formular los planes.
* Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad social.
* Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente
como en su proyeccin hacia el futuro.
* Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.
Premisas:
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan,
por su naturaleza puede clasificarsen en:
* Internas.
Las premisas internas son aquellas que se originan dentro de la empresa y
pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo,
rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga,
innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el
prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos
ejecutivos, de los accionistas, etc.).
* Externas.
Estas premisas se refieren a los factores o condiciones cuyo origen es ajeno a
la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus
170
actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear (poltico,
laborales, econmicas, sociales, culturales, tecnolgicas y otros).
Objetivos:
Hacen referencia a los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los
propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se
determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa
desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Incrementar las ventas el
prximo ao en un 50%.
Polticas y Estrategias:
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y
otra vez dentro de una organizacin, por tanto las polticas son criterios
generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la
implementacin de las estrategias.
Importancia de las Polticas
-Permiten la delegacin de autoridad.
- Consienten la toma de decisiones en ciertos en determinadas actividades.
- Disminuyen las consultas mejorando el uso del tiempo.
- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
- Facilitan la induccin del nuevo personal.


171
Las polticas y estrategias empresariales son las que permiten orientar a la
empresa hacia un mismo objetivo, para lo cual requieren de recursos para
poder cumplir con los propsitos establecidos.
Por tanto, no es posible delegar autoridad sino existen polticas que permitan a
los subordinados tomar algunas decisiones dentro de las actividades que
desarrollan, los manuales organizacionales permiten mejorar la eficiencia que
se espera de las polticas y estrategias en los procesos organizacionales y es a
partir de estos que se pueden actualizar y fortalecer peridicamente las
actividades y responsabilidades de quienes hacen parte de las empresas.
Las polticas y estrategias en las empresas deben cumplir con los
siguientes requerimientos:
* Deben trazarse de acuerdo a los propsitos organizacionales tomando como
referente las diferentes reas de la empresa.
* Los directivos son los responsables de establecer las polticas y estrategias
como orientadores de los procesos empresariales.
* Se deben plasmar por escrito y darlas a conocer a todos los miembros de la
organizacin con el objeto de aplicarlas en las actividades y responsabilidades
que asume cada persona.
* Deben ser claras y aplicables a la realidad de la organizacin.
* Deben permitir su modificacin fcilmente en situaciones imprevistas o en
casos fortuitos.
* Se deben establecer de tal forma que se puedan realizar controles
permanentes con el objeto de verificar su eficiencia.


172
La Planeacin Estratgica en la Empresa:
La planeacin estratgica hace referencia al proceso que conlleva a decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y
administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total, Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento
de guas generales de accin de la misma.
Los planes estratgicos conllevan a una planeacin a corto, mediano y
largo plazo, debiendo reflejar las decisiones acerca de la asignacin de
recursos, prioridades de las organizaciones y las actividades necesarias para
llegar a los objetivos institucionales acorde con las responsabilidades y
compromisos de los miembros de la empresa teniendo en cuenta los
movimientos internos y externos que giran en torno a la organizacin.
La planeacin estratgica se caracteriza por los siguientes aspectos:
-Formulacin de los supuestos y probabilidades sobre los cambios que se
pueden producir en el entorno de la empresa.
-Constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.
-Los directivos son los responsables de los resultados de los planes
establecidos.
-Identificacin de las oportunidades y amenazas que tenga la empresa o que
puedan surgir en ella.
-Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
-Para su establecimiento tiene en cuenta los aspectos externos a la empresa.
173
-Maneja altos niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
-Los objetivos se clasifican a corto, mediano y largo plazo.
-El propsito es la bsqueda de la efectividad.
Programas :
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecucin, por tanto cada programa tiene una estructura propia y puede
ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades
dentro de un programa ms general.
Los programas se elaboran bajo los siguientes parmetros:
- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
- Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
- Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por
ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente.
- Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.
La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de
Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice,
con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.
El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de
jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su
ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.
174
Clasificacin de los programas
- Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de
actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar
y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
- Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el
tctico.
Importancia de los programas
- Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
- Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
- Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un programa para cada centro de responsabilidad.
- Determinan los recursos que se necesitan.
- Disminuyen los costos.
- Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar
especficamente.
- Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades.
- Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
- Evitan la duplicidad de esfuerzos.



175
Investigacin:
Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura
obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y
predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la
planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que
se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso
administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al
planear por ser una actividad netamente intelectual.
Etapas de la investigacin:
- Definicin del problema: En esta fase se determina y analiza el problema
que se desea resolver, la no definicin exacta del problema implica esfuerzos
intiles y prdidas innecesarias.
- Obtencin de informacin: Consiste en recopilar el mayor nmero posible
de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La
obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas:
- Observacin: Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino
que tambin puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de
registros, informes, estadsticas; de laboratorio; de conductas.
- Experimentacin: Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno
con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad.
- Encuesta: Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de
cuestionarios y de la entrevista.
- Muestreo: Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la
poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes.
176
- Determinacin de hiptesis: Es la proposicin o respuesta tentativa que se
establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a
prueba para determinar su efectividad.
- Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis: Consiste en someter a
prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente
enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.
- Presentacin del informe: Una vez comprobada la hiptesis, se procede a
elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis
del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones.
La Toma de Decisiones
La toma de decisiones en una empresa representa una responsabilidad bien
delicada, por que es a partir de este proceso que las empresas se desarrollan o
fracasan, por ello la toma de decisin esta relacionada con el curso de accin
que se debe elegir entre varias alternativas, por ello esta actividad representa
el ncleo de la planeacin empresarial, por que en todo proceso que
desarrollan las empresas se deben tomar decisiones.
En las empresas sin importar la actividad que desarrollen se tienen que buscar
alternativas para la solucin de problemticas o en la mayora de los casos
buscar alternativas de innovacin y fortalecimiento de las actividades
empresariales, ms sin embargo se convierte en un proceso difcil de manejar
por los directivos y es ah donde se tienen que tomar decisiones, las cuales
deben ser las ms efectivas para que los resultados sean positivos para la
empresa, de lo contrario se pueden generar dificultades en las diferentes reas
de la organizacin ocasionado por un curso de accin mal orientado.
Es importante en los procesos de toma de decisiones no slo considerar la
lgica y la mejor forma de alcanzar la meta, sino tambin las creencias, la
cultura, las actitudes y prejuicios de las personas. Es de anotar que el medio
ambiente para la toma de decisiones esta poyado por la informacin y la
177
comunicacin en donde los problemas desaparecen cuando la toma de decisin
sea la ms acertada.
Los procedimientos que se manejan para la toma de una decisin estn
en marcados en los siguientes aspectos:
- Identificacin de un problema o necesidad.
- Bsqueda de informacin
- Desarrollo de alternativas
- Evaluacin de las alternativas
- Seleccin de alternativas
- Toma de decisin de la alternativa ms viable.
Presupuestos:
Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una
estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o
productos requeridos para lograr los objetivos. Es decir que los presupuestos
son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se
proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para
cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar
la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que
controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
Caractersticas de los presupuestos:
- Es un documento formal, ordenado sistemticamente.
- Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
- Es general, porque se establece para toda la empresa.
178
- Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta
dividida la organizacin.
- Es diseado para un perodo determinado.
Clasificacin de los presupuestos:
* En relacin con el nivel jerrquico: Los presupuestos pueden ser:
- Estratgicos o corporativos: Cuando se establecen en el ms alto nivel
jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la
organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados.
- Tcticos o departamentales: Aquellos que son formulados para cada una
de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
- Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo;
Presupuesto de la seccin de mantenimiento.
* Por la forma en que se calculan pueden ser:
- Fijos o rgidos: Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en
metas definidas de operacin.
- Flexibles: En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que
permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer
clculos sobre la marcha.
- Por programas: Se calculan con base en programas de cada una de las
reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las
actividades que rediten mayores beneficios por su utilizacin:
Importancia de los presupuestos:
- Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas
comparables.
179
- Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas
comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma
conjunta.
- Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.
- Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma
conjunta.
- Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
- Determina el lmite y alcance de las erogaciones.
- Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son
fcilmente identificadas.











180
L LE EC CC CI I N N 3 3. .2 2. .2 2 L LA A O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

Desde siempre el ser humano ha sido consciente de que la eficiencia se
alcanza solo a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos; Ya que una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer)
a travs de la planeacin, se hace necesario determinar que medidas utilizar
para lograrlos (como hacerlo).
Por tanto, las organizaciones cada da deben ser ms competitivas para lograr
buenos resultados, para ello requieren del adecuado manejo de los diferentes
recursos de la organizacin, con el propsito del mayor aprovechamiento de
los mismos, en busca del fortalecimiento competitivo, mediante la disminucin
de los costos de produccin y la obtencin de productos o servicios de alta
calidad, garantizando la supervivencia y el crecimiento de la organizacin.
1.3.2.2 Conceptos y Generalidades de la Organizacin
Organizacin es una funcin administrativa a la cual se le ha dada un
sinnmero definiciones, por lo cual para efectos de estudio a continuacin se
presentan algunos conceptos por diferentes autores y conocedores del tema:
Agustn Reyes Ponce : Organizacin es la estructura de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" .
Eugenio Sixto Velasco : Organizar es agrupar y ordenar las actividades
necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir."
.
181
Koontz & O'Donnell : "Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la empresa" .
Joseph L. Massie : "La estructura y asociacin por lo cual un grupo
cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica
las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes".
El autor: La organizacin es una estructura que requiere de la interrelacin
de mltiples recursos para el desarrollo de actividades encaminadas al logro de
tos propsitos empresariales; mediante el establecimiento de reas
especializadas y recursos especficos.
Se puede evidenciar en los anteriores conceptos que la gestin
empresarial requiere de procesos organizativos que permitan la orientacin de
procesos y actividades para el logro de los objetivos que se establecen en las
empresas; ya que la organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la
disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias
para lograr los objetivos.
Por lo anterior, la organizacin es una funcin empresarial que debe
manejarse con cautela para que las decisiones a tomar sean las ms
acertadas, ya que esta suministra los medios para hacer que los recursos
humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos
especficos del ente empresarial. Por ello la organizacin trae como
consecuencia una estructura que se debe considerar como marco que encierra
e integra todas las funciones de una empresa, acorde al modelo determinado
por los dirigentes, el cual sugiere orden, arreglo y relacin integral.
Al inicio de cualquier proceso u actividad se debe organizar, determinando el
objetivo que se quiere lograr y posteriormente establecer los recursos con se
cuenta y los que realmente se requieren para la consecucin de los objetivos y
182
metas propuestas, realizando procesos de anlisis para realizar los ajustes
pertinentes.
Todo proceso organizacional esta enmarcado dentro de los siguientes
elementos:
Funcionales: Corresponden a los recursos humanos y la tecnologa, los cuales
hacen posible que la empresa cumpla con los objetivos establecidos, en donde
las personas con su capacidad fsica e intelectual unida a los elementos
tecnolgicos buscan la realizacin de las actividades en forma fcil y rpida y a
la vez que sean eficientes, productivas y se realicen con calidad.
Estructurales: Estos elementos hacen posible que se generen espacios fsicos
adecuados para que se puedan desarrollar las diferentes actividades
empresariales, es decir que existan los espacios necesarios y adecuados para
que las personas puedan cumplir con sus compromisos y a la vez la empresa
cuente con un lugar especifico parea su ubicacin, con ello se eleva el buen
nombre de las organizaciones.
Para terminar, los organismos empresariales requieren de procesos continuos
de mejoramiento, en donde los diferentes actores que interviene deben asumir
compromisos con las personas que tuvieron situaciones comprometedoras,
pero que a la final es una forma de asumir responsabilidades.
2.3.2.2 Importancia de la organizacin
- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.).
- La funcin de organizacin permite precisar actividades para lograr los
objetivos propuestos.
- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
183
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
- Fortalece las capacidades de los directivos en la direccin y control de las
actividades desarrolladas..
Bsicamente la importancia de la organizacin esta dada en la dinamizacin de
todos los planes de la empresa, en la medida que existan responsables por
reas y actividades los procesos se tornan mas eficientes y sencillos, al igual
se fortalece las especialidades de las tareas con ello se genera mayor
productividad y competitividad en la empresa.
3.3.2.2 Principios de la organizacin
Los principios de la organizacin son los que permiten el cumplimiento y logro
de los propsitos de la empresa, a continuacin se presentan algunos
principios bsicos:
* Del objetivo: Toda y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa,
la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente
los objetivos.
* Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor
campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
184
* Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
* Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
* Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern
reportarse ms que a un slo jefe.
* Difusin: La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y
responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
* Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
* Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern
mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos
humanos).
Los procesos organizacionales deben aplicarse en todas las reas de la
organizacin, es decir que a lo largo del proceso administrativo la organizacin
es fundamental, por que con ello se logra incrementar la productividad,
entendiendo esta, como el mejoramiento y calidad de la produccin con la
optimizacin y uso de los recursos de la empresa.
Es as que las empresas deben establecer objetivos y planes concretos, al igual
actividades de control para medir el grado de cumplimiento, espacios
adecuados, personal idneo para el desempeo de las labores, la tecnologa
185
necesaria, calidad de materias primas, sistemas de produccin y
comercializacin ajustados, etc.
Los procesos organizacionales en una empresa se desarrollan mediante
subsistemas y las relaciones entre las mismas, los subsistemas se pueden
considerar como la relacin entre trabajo personas , cada una de ellas se
forma por las tareas que debe realizar y las personas encargadas de cumplir
con las mismas; de igual forma, las relaciones entre trabajo personas se
presenta como un resultado de la importancia comparativa que se da en cada
unidad y la operacin de la persona que ejecuta esas tareas respectivas.
Bsicamente los procesos en las empresas requieren de insumos,
procesos y productos en donde los primeros son los recursos con que cuenta la
empresa para poder realizar el proceso de transformacin o prestacin del
servicio culminando con resultado que da fe si las actividades desarrolladas
cumplieron realmente con lo que se haba planificado, es importante tener en
cuenta que los productos o servicios obtenidos debe ser el resultado del buen
uso y aprovechamiento de los recursos (productividad) y a la vez cumplir con
los requerimientos de calidad exigidos para que las empresas logren un
reconocimiento por la gestin realizada en pro del cumplimiento misional.

L LE EC CC CI I N N 4 4. .2 2. .2 2 L LA A R RE ES SP PO ON NS SA AB BI IL LI ID DA AD D Y Y A AU UT TO OR RI ID DA AD D
E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L
La responsabilidad y autoridad empresarial de los gerentes, jefes y
supervisores debe estar enmarcada dentro de unas tareas especficas, para
que se puedan ejercer acorde con la misin institucional.
Segn Joaqun Rodrguez Valencia: La autoridad es el derecho a exigir de
los subordinados basado en el puesto formal y el control sobre las
recompensas y castigos. Este tipo de autoridad es impersonal, se deriva del
puesto y no del individuo. La obligacin muestra el trabajo asignado a un
186
puesto y puede ser mental o fsico para desempear una tarea, por ello las
obligaciones deben definirse de manera clara, esto implica lo que debe hacerse
en cada puesto, por ejemplo: las obligaciones de una secretaria. La
responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y las obligaciones, en
tanto que el subordinado tiene la obligacin de realizar su responsabilidad y
ejercer la autoridad en los trminos de las polticas establecidas.

1.4.2.2 La Estructura Organizacional.
En toda empresa, sin importar su actividad econmica o tamao se requiere
establecer una estructura que le permita hacer una adecuada distribucin de
los rganos o cargos que la componen. Por lo cual, se debe disear una
estructura organizacional acorde a los requerimientos de la empresas que
debe ser plasmadas en un organigrama, el cual presenta la radiografa de los
diferentes niveles de manera que se pueda identificar las diferentes reas de la
empresa al igual que las jerarquas de la misma, estas estructuras pueden
clasificarse en lineal, Funcional, Lnea y Staff.
1.1.4.2.2 Lineal:
Este tipo de estructura concentra la autoridad en una sola persona, ya sea
gerente o director, en donde el jefe toma todas las funciones, as como la
responsabilidad del mando. De esta forma los subordinados desarrollan las
actividades acorde con las instrucciones del jefe. Este tipo de organizacin se
fundamenta ms en la autoridad y responsabilidad que en las capacidades de
las personas; por tanto cada subordinado es responsable ante su superior de
jerarqua, es decir siempre hay un supervisos que con autoridad dirige a un
subordinado (se aplica en las pequeas empresas).

187
Al implementar una estructura lineal dentro de la empresa se deben tener en
cuenta los aspectos positivos y negativos, como:
Positivos:
* Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es
relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el
subordinado nicamente se relaciona con su superior.
* Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: Esto
proporciona una jurisdiccin notablemente precisa.
* Estabilidad considerable: Permite el funcionamiento tranquilo de la
organizacin gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un
lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.
Negativos:
* Rgida e Inflexible: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales
pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que
dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o
condiciones externas.
* Excesivo nfasis en la jefatura: La unidad de mando hace del jefe un
generalista que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide
la especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos
posibles en la organizacin.
2.1.4.2.2 Funcional :
Esta estructura se establece acorde con la naturaleza de las actividades a
realizar por departamentos o secciones, basndose en los principios de la
divisin del trabajo, teniendo en cuenta las capacidades de las personas y el
cargo a ocupar, los jefes se ubican por departamentos o reas de la empresa
cumpliendo una funcin especifica; el supervisor de todos los jefes es el
188
gerente o director de la empresa, quien verifica que las actividades se
desarrollen acorde con los objetivos y misin institucional (aplicable a
medianas y grandes empresas).

Aspectos a tener en cuenta en la estructura funcional
Positivos:
* Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la
organizacin : esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en
su trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias.
* Permite la mejor supervisin tcnica posible : Cada cargo reporta ante
expertos en su campo de especializacin.
* Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de
ejecucin : Existe una especializacin de la planeacin y del control, as como
de la ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que
deba prestarse atencin a las dems.
Negativos:
* Esparcimiento, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la
sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida
dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos
inferiores.
* Subordinacin simple: Si la organizacin tiene problemas en la delegacin
de autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
* Tendencia a la competencia entre los especialistas: Puesto que los
cargos son especializados en determinadas actividades tienden a imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.
189
3.1.4.2.2 Lnea y Staff:
Este tipo de estructura organizacional combina las relaciones lineales de
autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o
staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff
realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas
formas para cubrir la organizacin en la pymes.
Aspectos a tener en cuenta en la estructura Lnea y Staff
Positivos:
* Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de
autoridad.
* Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de
staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos
de lnea y rganos de staff.
Negativos:
* Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe
un probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados
en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero
menor experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren
quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc.
* Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico
entre lnea y staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a
desequilibrios y distorsiones inevitables.

A continuacin se presentan algunos ejemplos de estructuras
organizacionales teniendo en cuenta el tamao de la empresa:
190
Organigrama de una pequea empresa:
Los organigramas de las pequeas empresas son sencillos, en donde
inicialmente el gerente tiene que desarrollar varias funciones, a medida que la
empresa se empiece a desarrollar y crecer las actividades gerenciales van
siendo ms especializadas:

Organigrama de una mediana empresa:
Los organigramas de las medianas empresas, ya presentan estructuras con
mayores niveles jerrquicos y se observa ms especialidades.

191
Organigrama gran empresa:
Las grandes empresas incrementan sus niveles de jerarqua y a la vez
cada cargo tiene sus funciones y responsabilidades ms especificas, debido al
alto volumen de las operaciones, en Colombia las empresas que presentan este
tipo de estructuras es muy reducido.

Los procesos organizativos de la estructura de responsabilidades y autoridad,
debe tener en cuenta el tipo de empresa (industrial, comercial o de servicios),
los procesos y actividades que tienen que aplicar para el cumplimiento de su
misin o actividad y el mercado a cubrir (local, regional, nacional, etc), sin
pasar por alto el talento humano y la ptima seleccin que se realice del
mismo; ya que las organizaciones empresariales de hoy no son las mismas de
ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo ejercen una
notoriamente influencia en el desarrollo de sus actividades; que conlleva a que
cada uno de sus componentes se ajusten a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el
tratamiento del talento humano como capital humano, es a este factor a quien
debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse
192
por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme
con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada solo en
elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de una
gestin acertada est en el talento humano que en ella participa. Lo que hoy
se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin
en ella.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen
una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organizacin. Sin personal eficiente es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. El trabajo del gerente en una empresa no es
manipular los empleados, sino reconocer lo que los motiva y contribuir a la
realizacin de actividades que ayuden a cumplir con la misin y metas de la
organizacin en todas sus reas.
En este sentido, dentro de la estructura organizacional la adecuada seleccin
de personal se convierte en un elemento clave, ya que precisamente el talento
humano es el eje dinamizador que permite la consecucin de todos y cada uno
de los objetivos propuestos por la empresa en cada una de sus reas, por
tanto se requiere de tener en cuenta los siguientes interrogantes: Que
persona se requiere?, Cuntas personas hacen falta?, A que medios se debe
recurrir para buscar?, Qu mtodos deben aplicarse para reclutar las personas
mas adecuadas?, Cules procesos se deben aplicar para seleccionar las
persona ms calificadas?; , para lograr una estructura organizacional optima
193
que satisfaga la necesidades empresariales y le permita responder de la mejor
manera ante los retos que impone da a da el entorno nacional e internacional.
Por lo anterior, la importancia de la seleccin de personal radica en que
permite buscar las personas ms adecuadas, requiriendo menor tiempo de
adaptacin, menor capacitacin generando mayor productividad y eficiencia en
el trabajo; al igual la seleccin permite otorgar el cargo adecuado a las
personas, por que se reconoce las capacidades de las mismas garantizando
una mayor satisfaccin, compromiso y estabilidad laboral; que a su vez pueden
ser regidas por normas que orientan o guan el desarrollo de las diferentes
actividades en un ambiente ms armonioso; lo cual es benfico para la
organizacin y las personas por que permite continuidad en los procesos de
manera eficiente.

L LE EC CC CI I N N 5 5. .2 2. .2 2 N NO OR RM MA AS S D DI IS SC CI IP PL LI IN NA AR RI IA AS S E EN N L LA A E EM MP PR RE ES SA A

Teniendo en cuenta que la estructura organizacional agrupa las diferentes
reas de actividad y los niveles de autoridad y jerarqua que existen en la
empresa; los cuales tienen funciones y responsabilidades especficas que
deben ser desarrolladas de manera coordinada en pro del excelente
funcionamiento de la empresa, es indispensable agrupar e implementar ciertas
normas o condiciones que faciliten dicha labor.
1.5.2.2 El manual de Funciones:
Es un documento que orienta a las personas que se vinculan a las
organizaciones para desarrollar alguna actividad; este manual de funciones
debe ser elaborado por el departamento de talento humano, teniendo en
cuenta las necesidades de cada cargo.
194
El manual contiene, el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada
funcionario en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente
basados en los respectivos procedimientos, sistemas y normas, para servir de
gua y orientacin en el desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin
interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonoma propia e
independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u
operarios de una empresa; ya que estos podrn tomar las decisiones ms
acertadas apoyados por las directrices de los superiores. Tambin se
establecen con claridad las responsabilidades y las obligaciones que cada uno
de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores
que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se
indique cualitativa y cuantitativamente de manera resumida las labores
realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y sus respectivas
soluciones. Tanto los informes, como los manuales debern ser evaluados
permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado
desarrollo y calidad de la gestin. Entre otros propsitos, el manual de
funciones debe satisfacer los requerimientos de la organizacin en materia de
productividad, eficiencia operacional, y calidad de los productos o servicios; y
el de satisfacer las necesidades del individuo en lo relativo al despertar y
encontrar inters, desafo y posibilidades de realizacin en el cargo.
2.5.2.2 El reglamento interno de trabajo
El reglamento interno de trabajo es un conjunto de normas disciplinarias
que tienen por objeto revisar continuamente el comportamiento de los
empleados frente a los compromisos adquiridos, por ley las empresa que
cuenten con ms de cinco empleados deben contar con un reglamento interno
de trabajo en un lugar visible.
Para culminar, las normas disciplinarias tienen por objeto ejercer un control
sobre el comportamiento de los empleados frente a sus actividades con el
objeto de mantener el orden y asegurar el desarrollo de las actividades, este
reglamento hace parte del contrato individual del empleado, por lo cual
195
contiene disposiciones normativas acordes con el cdigo sustantivo de trabajo,
sobre los aspectos que se presentan a continuacin:
- Indicaciones del patrono y del establecimiento o lugares de trabajo
comprendidos por el reglamento.
- Condiciones de admisin, aprendizaje y periodo de prueba.
- Hora de entrada y de salida de los trabajadores.
- Horas extras y trabajo nocturno: su autorizacin, reconocimiento y
pago.
- Das de descanso legalmente obligatorio, vacaciones remuneradas,
permisos, especialmente en lo relativo a de comisiones sindicales.
- Salario mnimo legal convencional.
- Lugar, da horas de pago y periodo que lo regula.
- Tiempo y forma en que los trabajadores deben sujetarse a los servicios
mdicos que el patrono suministre.
- Prescripciones de orden y seguridad.
- Indicaciones para evitar los riesgos profesionales.
- Orden jerrquico de los representantes del patrono, jefe de seccin,
coordinadores y supervisores.
- Obligaciones y prohibiciones especiales para el patrono y los
trabajadores.
3.5.2.2 Normas de seguridad industrial
El manual de higiene y seguridad industrial contempla, la proteccin y
preservacin de los recursos humanos, que garanticen condiciones ambientales
y personales para la ejecucin de sus actividades, por ello se deben detallar
todas las actividades que se deben desarrollar en la empresa con el fin de
cumplir con los requerimientos de gobierno.
Los manuales de higiene y seguridad en el trabajo son aspectos que se
deben manejar en las organizaciones para proteger de los riesgos y amenazas
de los trabajadores en el desempeo de las tareas, por ello se deben tener en
cuenta lo siguientes:
Higiene y salud: Es el rea encargada que se encarga del mantenimiento
de condiciones de trabajo higinicas y saludables buscando la calidad de salud
196
y calidad de vida de los trabajadores, para el logro de estos objetivos se debe
tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Exigir una certificacin mdica como requisito para vinculacin a la
empresa, para conocer el estado de salud de la persona.
- Realizar exmenes mdicos peridicamente para garantizar las
condiciones de salud de los trabajadores.
- Contar con un consultorio mdico para casos eventuales.
- Realizar campaas de vacunacin u orientaciones en caso quye se
presenten epidemias.
- Controlar las condiciones ambientales en la empresa, para erradicar
condiciones insalubres.
La higiene y la salud es un factor que se debe aplicar de manera general y
preventiva para evitar el desarrollo de enfermedades en la empresa,
garantizando la calidad de vida de toda la comunidad que se encuentra
desarrollando las diferentes actividades en la empresa.
Ambiente de trabajo: Todas las actividades en una organizacin deben
realizarse en un espacio determinado, el cual puede ser agradable o no,
dependiendo de las mismas actividades a que se dediquen las empresas
(comerciales, industriales, de servicios); algunos espacios gozan de todas las
bondades de una oficina moderna, otras en donde las personas tienen que
soportar calor, ruidos, fro, gases etc. por ello existen condiciones ambientales
saludables y condiciones ambientales insalubres, condiciones ambientales
seguras y condiciones ambientales peligrosas y riesgosas. Es as como se debe
tener en cuenta lo siguiente:
La iluminacin: Hace referencia a la cantidad de luz que incide en el rea de
trabajo de las personas, los estndares de iluminacin se deben establecer
de acuerdo con el tipo de tarea a desarrollar para de esta forma determinar
el grado de concentracin visual necesario para la ejecucin de la tarea, por
tanto la luz debe ser: suficiente (luminosidad no sea poca ni demasiada),
constante y uniformemente distribuida (no presenten altibajos).
197
Ruido: El ruido es un factor que se debe controlar por que cuando es muy
fuerte puede afectar la salud del trabajador afectando su capacidad de
audicin.
Seguridad del trabajo: Es el conjunto de actividades relacionados con la
prevencin de accidentes y con la eliminacin de accidentes y la eliminacin de
condiciones inseguras de trabajo, para ello se debe establecer las siguientes
actividades:
Ubicar los procesos o reas de mayor riesgo en el trabajo par eliminarlas o
reducirlas.
Establecer normas de seguridad para todas las actividades de la empresa
que impliquen algn riesgo de accidente o alguna condicin insegura.
Realizar jornadas educativas para concientizar los trabajadores para respetar
las normas de seguridad, y que utilicen los elementos necesarios para evitar y
disminuir los riesgos.
Para terminar, es necesario hacer una valoracin del puesto de trabajo o
cargos de la empresa para de esta forma determinar algunos factores como:
nivel educativo, experiencia profesional, esfuerzo fsico, concentracin
necesaria, responsabilidad por maquinas y equipos y responsabilidad por
dinero, lo cual permite bajo una ponderacin establecer una clasificacin de
puestos de tal manera que se logre implementar una estructura organizacional
eficaz y eficiente que contribuya con el desarrollo y crecimiento empresarial.

198
C CA AP PI IT TU UL LO O 3 3. .2 2 L LA A D DI IR RE EC CC CI I N N, , E EL L C CO ON NT TR RO OL L Y Y L LA AS S
M ME EG GA AT TE EN ND DE EN NC CI IA AS S A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI IV VA AS S. .

Introduccin
La direccin y el control empresarial permiten orientar las diversas acciones
hacia el logro de los objetivos establecidos mediante una orientacin y
retroalimentacin permanentes, por tanto la direccin busca dinamizar las
diversas acciones de los individuos hacia un trabajo integral entre las partes
que conforman la estructura organizacional, es as como la fundamentacin de
la direccin se enmarca en la bsqueda del mximo compromiso de los
empleados en pro de mejorar permanentemente la productividad de la
empresa para ser mas competitivos, al igual se abordaran algunos conceptos y
practicas sobre las megatendencias administrativas, entendiendo estas como la
razn de ser de la administracin, es decir las empresas se crean para obtener
resultados efectivos y eficaces, en donde la calidad, las alianzas, los convenios,
el ajuste en los procesos, la contratacin y otros, son herramientas que se
hacen cada da mas indispensables en la administracin y gerencia de las
organizaciones.
Acorde con lo anterior, se puede afirmar que el rendimiento de los
trabajadores en una empresa depende de las orientaciones de quienes dirigen,
lo cual se puede fortalecer mediante mecanismos de control en los diferentes
procesos y actividades a desarrollar, en donde la informacin permitir la
generacin de retroalimentacin sobre los resultados obtenidos, con lo cual se
busca de manera permanente ajustar los procesos, para lograr mayor calidad,
eficiencia, eficacia y productividad en las organizaciones.
Para terminar, los administradores o gerentes deben brindar una orientacin
apropiada al personal vinculado en la empresa buscando un clima
organizacional adecuado en donde cada uno de los miembros se sienta
199
motivado y comprometido con las labores a desarrollar; de igual forma se
deben desarrollar mtodos de medicin y control que permitan identificar
errores y fallas respecto a lo planificado.
Objetivos Especficos
- Mostrar la importancia de la direccin en el desarrollo empresarial.
- Explicar los procesos de las labores directivas y de control en la empresa.
- Analizar la influencia del medio ambiente y la comunicacin en el desempeo
de los trabajadores.
- Explicar la importancia de un sistema de control eficiente.
- Describir algunas tcnicas de control administrativo.
- Mostrar la importancia de las megatendencias administrativas en la gestin
empresarial.
Leccin 1.3.2 La Direccin Empresarial
Leccin 2.3.2 Elementos de la Direccin Empresarial
Leccin 3.3.2 El Control en la Empresa
Leccin 4.3.2 Las necesidades de Control en la Empresa y Tcnicas
para su aplicacin.
Leccin 5.3.2 Las Megatendencias Administrativas
Conclusiones
La direccin, el control y las megatendencias administrativas, son elementos
necesarios e imprescindibles cuando se administra o gerencia una
organizacin, por que permite mejorar la calidad, afrontando los cambios que
se presentan en los entornos, buscando la generacin de mayores valores en
los procesos, mayor productividad, evaluacin de desempeo, en las diferentes
reas de la empresa (comercial, administrativa, produccin, talento humano y
financiera).
200

L LE EC CC CI I N N 1 1. .3 3. .2 2 L LA A D DI IR RE EC CC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

1.1.3.2 Conceptos y Generalidades de la Direccin Empresarial
Es una funcin administrativa que se relaciona directamente con la manera por
medio de la cual se alcanzan los objetivos de la empresa mediante la
orientacin y acompaamiento de las diferentes actividades a realizarse de tal
manera que se ejecuten de la mejor forma posible y que contribuyan positiva y
efectivamente al logro de los objetivos propuestos. El desarrollo de esta
funcin implica ejercer autoridad sobre otras personas, disponer de los
elementos necesarios para apoyar sus actividades y determinar un sistema de
normas que orienten la conducta y actuacin del personal.
La direccin es una actividad que incluye el desarrollo de diferentes
actividades, como: activacin, comunicacin, motivacin, liderazgo,
coordinacin y toma de decisiones en donde se involucra de manera directa el
recurso humano, por ser este quien ejecuta cada una de las actividades que se
realizan dentro de la empresa, por lo cual sta debe contribuir al logro de la
satisfaccin de sus necesidades de tal manera que puedan desarrollar los ms
altos niveles de productividad.
La direccin implica transmitir a las personas de manera fcil y rpida lo que
ellas deben hacer y lograr; dndoles a conocer cuales son los objetivos o fin
que busca la empresa para posteriormente los administradores lideren,
influyan y persuadan a los subordinados para que coloquen su mximo
potencial, esfuerzo y dedicacin en la realizacin de sus tareas con miras a la
obtencin de resultados efectivos que contribuyan a la consecucin dichos
objetivos y metas empresariales. Es decir, constituye el proceso mediante el
cual se influye a las personas para que contribuyan al logro de las metas del
equipo de trabajo y por ende de la empresa.
201
Existen diversas definiciones de direccin, por lo que se citarn algunos
autores para ampliar un poco ms nuestro concepto. Respecto del concepto de
direccin, Samuel Certo, dice: es un proceso mediante el cual los
administradores buscan influir sobre los subordinados para lograr sus metas, y
esto es a travs de la comunicacin.
5

George Terry, afirma: Es la relacin en que una persona o lder influye a
otras a trabajar unidas espontneamente, en labores relacionadas, para llevar
a cabo lo que el lder desea
6
.
Rodrguez Valencia, la define como el rgano ejecutivo de un organismo
social, encargado y responsable de realizar los fines del mismo, de acuerdo con
los objetivos y normas generales fijados por los rganos superiores.
Por su parte, Ramrez Cardona, dice que la direccin hace referencia al
conjunto de acciones que indican el camino o el rumbo que debe seguir la
empresa y tambin al conjunto de enseanzas y preceptos que orientan y
conducen a los grupos humanos que trabajan en ella.

La direccin en esencia consiste en guiar a un grupo de personas para que
logren los objetivos de la empresa, lo cual implica mandar, influir y motivar de
manera adecuada para que realicen las tareas delegadas oportunamente. La
funcin de direccin es desarrollada por la gerencia y administradores
de la empresa., por lo cual el papel que desempea el gerente es primordial e
indispensable porque es precisamente l quien mediante su gestin influye
positivamente, lidera las acciones y promueve la creacin de una atmsfera
adecuada para fomentar en los empleados el espritu de lucha y deseo de
colaboracin que los impulsa a desarrollar todo su potencial en pro de la
organizacin.

5
CERTO, Samuel. Administracin moderna. Ed. Interamericana
6
TERRY, George. Principios de la administracin. Ed. CECSA.

202
Dentro de las organizaciones se presentan diferentes estilos de direccin los
cuales influyen directamente sobre el comportamiento y productividad de las
personas.
Segn Douglas McGregor se pueden distinguir dos tipos o estilos de
direccin:
El Estilo Tradicional: se apoya en la teora equis (X), la cual hace
referencia a que el esfuerzo administrativo del grupo organizacional se
enfoca nicamente hacia el logro de los objetivos bsicos; porque considera
que el hombre trabaja por incentivos meramente econmicos, son
perezosos y les gusta evadir el trabajo si es posible, para que trabaje debe
ser estrictamente dirigido y controlado para cumplir con el mnimo
desempeo, la mayora de las personas son pasivas y metdicas, no les
gustan los riesgos, le temen al cambio por lo que prefieren ser dirigidos y
controlados.
Este estilo de direccin coarta la libertad del ser humano para desarrollar
capacidades y habilidades de innovacin y creatividad porque se crea
dependencia a las normas y costumbres tradicionales que le impiden
evolucionar laboral y personalmente hacia el logro de los objetivos, lo que va
en detrimento de productividad y eficiencia empresarial.
El Estilo Innovador: para hacer anlisis de este estilo de direccin
propuso la teora Y, la cual se fundamenta en que se reconoce que existe
una tendencia del ser humano a innovar, a desarrollar el talento, a buscar
realizaciones novedosas, a asumir mayores responsabilidades y tiende a la
auto direccin y al autocontrol. Este estilo es innovador, eminentemente
creativo que busca la promocin del hombre mediante el apoyo de una
direccin estimulante y motivadora para que logre cada vez mejores
resultados en su labor.
El estilo innovador se caracteriza por su capacidad para: Descentralizar y
delegar funciones, enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos,
203
dar participacin en los procesos de toma de decisiones, dar oportunidad de
autoevaluacin del desempeo.
Un estilo de direccin adecuado debe ser aquel capaz de generar en el
subordinado un alto grado de motivacin que le permite incrementar su nivel
de eficiencia y productividad con altos estndares de calidad que conlleve a la
empresa a lograr una mayor competitividad.
2.1.3.2 Importancia de la Direccin
Una vez establecidos los objetivos de la empresa, definida la planeacin y
organizadas las diferentes actividades a desarrollar; es imperante la necesidad
de implantar un sistema de direccin apropiado mediante el cual se logre la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, su capacidad de liderazgo para aprovechar al mximo el
potencial de cada miembro de su organizacin, su capacidad innovadora y
creativa y capacidad para tomar decisiones; las cuales a su vez permiten el
logro de los objetivos organizacionales.
La direccin es una herramienta valiosa en el proceso administrativo de la
empresa, porque personifica su elemento ms decisivo, ya que de el se
emanan las diferentes decisiones que repercuten directamente sobre el buen
funcionamiento de la empresa y cuyo cumplimiento depende en gran medida
de la adecuada conduccin y orientacin que se haya hecho la persona
encargada. Por lo tanto, para que el sistema de direccin ha implementar sea
acertado y pueda cumplir con sus objetivos deber: permitir la participacin de
los diferentes niveles, desarrollar un carcter humanstico dentro de la
organizacin por que principalmente esta dirigido hacia el recurso humano,
incentiva la integracin individual y grupal, orienta y motiva hacia la actuacin
en procura de lograr unos objetivos.
Teniendo en cuenta que la direccin bsicamente es dirigida hacia el recurso
humano, y comprende el proceso de ejercer influencia sobre las personas para
que apoyen la labor directiva mediante la correcta y oportuna realizacin de
204
sus deberes. La empresa debe buscar y seleccionar el estilo de direccin
apropiada que se ajuste a sus necesidades y requerimientos, porque la forma
como son dirigidas las personas genera un determinado comportamiento
individual y grupal. Por lo cual, la responsabilidad de un gerente no se puede
limitar a influenciar y manipular a los subordinados, sino que debe ir ms all y
buscar los medios para motivarlos y contribuir a la realizacin de sus
actividades de tal manera que sean ms productivos e innovadores y estn
dispuestos a responder a los diferentes cambios que se puedan presentar.

3.1.3.2 Fases del Proceso de Direccin
Se refiere a la manera por medio de la cual se ejecuta un propsito. En el se
distinguen tres fases bsicas para su efectivo desarrollo:
* Mando o Autoridad: Se expresa mediante la capacidad y habilidad que
posee una persona para tomar decisiones y exigir su inmediato cumplimiento
mediante la expedicin de rdenes que otros deben cumplir; es decir, para
ejercer la autoridad gerente o administrador necesariamente debe delegar
funciones y responsabilidades de tal manera que se garantice el cumplimiento
de las diferentes tareas en pro del logro de los objetivos empresariales. Dentro
de las organizaciones se puede distinguir diferentes clases de autoridad
como: la autoridad Jurdica, es otorgada a los individuos para revestirlos del
poder suficiente para exigir el cumplimiento de las tareas; y la autoridad
moral, es concedida de acuerdo a las cualidades, habilidades, conocimientos,
experiencia y prestigio que posee una persona, lo cual le da el derecho a
intervenir en la ejecucin de actividades sin tener autoridad formal. Del
manejo que haga el gerente o administrador de los diferentes tipos de
autoridad que le son conferidas depende el desarrollo de una direccin
eficiente.
* Comunicacin: es un proceso mediante el cual se intercambia ideas,
opiniones e informacin entre dos o ms personas con el fin de hallar un
205
determinado comportamiento por parte del receptor. Mediante el desarrollo de
una comunicacin efectiva el gerente podr liderar, incentivar y manejar los
grupos de la mejor manera posible, ya que la transmisin de informacin es
clara y oportuna, lo cual permite que las acciones sean desarrolladas
correctamente.
* Supervisin: Es la ltima fase del proceso de direccin, consiste en vigilar
que las tareas se realicen de acuerdo a lo planeado y ordenado. Es propia de
los niveles inferiores de direccin, denominados supervisores inmediatos los
cuales solo tienen a su cargo obreros o empleados que llevan a cabo las
rdenes e instrucciones dadas. La supervisin es realizada simultneamente a
la ejecucin de las labores; por eso, la actitud del supervisor frente al grupo
influye de manera decisiva sobre el ambiente de trabajo y por tanto en la
cantidad y calidad de trabajo que se desarrolle.
La supervisin se puede aplicar de manera restrictiva o moderada, en la
primera el supervisor se obliga a cumplir con determinados parmetros de
produccin, generalmente a producir con cierta cantidad de bienes; por lo cual
el grupo de subordinados deber dedicar todos sus esfuerzos exclusivamente a
cumplir dicha labor. El personal no tiene libertad ni autonoma en su trabajo;
por su parte la supervisin moderada es ms flexible permitindole al
trabajador cierto grado de libertad en el cual puede aprovechar su iniciativa,
mostrarse ms satisfecho con su trabajo y por ende incrementar su
productividad. De acuerdo a estos dos tipos de supervisin el empresario
deber decidir cual es la ms adecuada para supervisar sus funciones, pero
teniendo en cuenta el tipo de trabajo y las caractersticas del personal que lo
realiza.
La supervisin emplea diferentes recursos que le permite al
empresario aplicarla de manera sistemtica de acuerdo a sus
necesidades. Los recursos que utiliza son:
206
- Los planes de trabajo: muestran por escrito las diferentes actividades que
deben realizar los empleados.
- Reuniones: se realizan entre el supervisor y sus empleados, deben hacerse
de manera peridica con el fin de informar sobre las actividades a realizar.
- Visitas peridicas: deben hacer regularmente dependiendo del tipo de
trabajo que desarrollen los empleados; consiste en visitar a cada uno de los
empleados en su lugar de trabajo para conocer personalmente cuales son las
necesidades o falencias que se presentan.
- Rendicin de informes: se debe realizar peridicamente, en donde se
detalla cada una de las actividades que se han realizando, los inconvenientes
encontrados, si se ha cumplido con los objetivos, etc. El informe deber ser
claro y conciso para facilitar el proceso de supervisin.
4.1.3.2 La comunicacin en el Proceso de Direccin
La comunicacin constituye un elemento bsico en el desarrollo de la funcin
de direccin; por que sin ella no se puede trasmitir ideas e informacin, dar
ordenes, motivar e inducir los diferentes miembros de la organizacin a que
participen activamente en la ejecucin de las tareas, entonces sin ella la labor
directiva no tendra razn de ser. Por lo cual, los directivos reconocen la
importancia de implementar eficientes sistemas de comunicacin dentro de la
organizacin que le permitan aplicar tcnicas de motivacin, liderazgo y
manejo de grupos en donde se hace conveniente tener acceso a gran cantidad
de informacin para tomar decisiones acertadas, identificar problemas, etc.
Las empresas constituyen unidades sociales que a su vez estn conformadas
por personas que interactan constantemente entre si, por tal razn la
comunicacin desempea un rol importantsimo en la medida en que facilita las
relaciones laborales y personales entre los directivos y los subordinados en pos
de lograr que la planeacin administrativa sea ejecutada eficazmente y que el
control administrativo se aplique con efectividad; de tal manera que se
207
disminuya los conflictos y la incertidumbre y se logren los objetivos
propuestos.

La comunicacin dentro de las empresas es fundamental; por lo tanto los
directivos son los responsables de disear e implementar canales de
comunicacin eficientes que permitan el intercambio de informacin de
manera clara y oportuna para facilitar su entendimiento y comprensin de tal
manera que permita la correcta ejecucin y el mximo rendimiento por parte
de los subordinados. Entonces, de acuerdo a lo anterior se puede decir que el
xito de las empresas esta determinado por la capacidad de sus
administradores para comunicarse.

El proceso de comunicacin exige por lo menos de la existencia de dos
personas: la que transmite y la que recibe e interpreta la informacin, los
cuales utilizan un determinado cdigo y un canal especfico. El emisor
representa la persona de quien procede el mensaje que va dirigido a otro
individuo o a un grupo; mientras que el receptor es quien recibe el mensaje y
asimila la informacin que le ha sido comunicada. En este proceso debe haber
una relacin de bilateralidad, es decir tanto el emisor como el receptor
esperan una respuesta inmediata o posterior al mensaje.

La informacin es comunicada utilizando diferentes canales, lo cual determinan
la existencia de diferentes tipos de comunicacin, dentro de los cuales se
pueden citar:

Formal : Es aquella comunicacin que se desarrolla siguiendo algunas reglas
que exige un grupo, por ejemplo juntas, reuniones o entrevistas. Dentro de las
organizaciones se utiliza para comunicar informacin relacionada con el
208
trabajo. Puede utilizar canales directos no utiliza ningn intermediario, o
indirectos en los que para transmitir la informacin utiliza dos o ms
intermediarios entre el emisor y el receptor. Este tipo de comunicacin se
recomienda que se haga utilizando medios escritos a travs de documentos
para evitar que el mensaje sea distorsionado y haya prdida total o parcial de
informacin.
Informal : Son utilizados por las personas para establecer relaciones
interpersonales dentro de la empresa. Igual que la comunicacin formal puede
utilizar canales directos e indirectos y medios orales o escritos.
Descendente: Este tipo de comunicacin se da dentro de la empresa desde
los niveles jerrquicos superiores hacia los subordinados. Generalmente se
basa en la emisin de rdenes e instrucciones.
Ascendente: Es la comunicacin que se establece entre los subordinados y los
niveles jerrquicos superiores de la empresa. Generalmente comprende la
presentacin de informes de gestin.

5.1.3.2 La Direccin Estratgica

La direccin estratgica en las organizaciones hace referencia a una
direccin prevista de orientaciones con prospectiva, por tanto esta herramienta
administrativa permite a los administradores o gerentes manejar la autoridad
mediante sistemas de comunicacin orientados al fortalecimiento de la
productividad de las personas mediante estrategias que generen motivacin y
autocontrol, en donde los esfuerzos de todos los miembros estn orientados
con una visin futurista para lograr la eficiencia y efectividad organizacional.
Por tanto, el reto de alcanzar la eficiencia en una organizacin, nos garantiza
por ejemplo en la produccin que cuanto mas eficiente sea una planta
209
industrial, menor ser el costo necesario para elaborar un producto. Este
sentido de eficiencia es extensible al resto de reas como la comercializacin,
gestin de stocks, investigacin, desarrollo tecnolgico, infraestructura, y
manejo del personal si se cumple en todas las reas podr alcanzar una
eficiencia superior.
Por lo anterior, el administrador debe analizar las interrelaciones e
interacciones de los sistemas externos de la empresa, para evaluar con el
personal la incidencia que estas pueden tener en las operaciones que
desarrolla la empresa y de esta forma tomar los correctivos pertinentes
mediante orientaciones estratgicas que permitan el logro de resultados mas
eficientes y efectivos, es as como se ve reflejado como los gerentes mediante
la direccin colaboran a las personas para que satisfagan sus necesidades y
utilicen todo su potencial para lograr la realizacin de las metas previstas en la
empresa.





210
L LE EC CC CI I N N 2 2. .3 3. .2 2 E EL LE EM ME EN NT TO OS S D DE E L LA A D DI IR RE EC CC CI I N N E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L

Para desarrollar una adecuada gestin empresarial se requiere identificar los
elementos que componen la funcin de direccin, para de una u otra forma
poder establecer responsabilidades y delegar autoridad e implementar un
sistema de direccin acorde a las necesidades de la empresa. Dentro de los
ms relevantes se encuentran:
1.2.3.2 Responsabilidad de quien ejerce la accin de dirigir.
Sin importar el grado de organizacin que se desarrolle dentro de la empresa,
la direccin debe asumir el reto de conducir la empresa hacia el xito y para
ello deber asumir funciones como: planear, organizar, dirigir, controlar,
comunicar, coordinar, e integrar convenientemente todos los recursos
disponibles en pos de los objetivos propuestos.
Quien ejerce la direccin generalmente recibe distintas denominaciones
director, jefe, presidente, gerente, empresario, etc.; y precisamente es sobre
l que recae toda la responsabilidad porque es el encargado de gerenciar la
empresa a travs del desarrollo de diferentes actividades y una adecuada toma
de decisiones que le permita disear un curso de accin apropiado en donde
pueda ejercer y delegar autoridad para cumplir con las funciones que le ha sido
asignadas.
El gerente tiene el deber de orientar, asesorar, motivar y controlar el accionar
de sus subordinados mediante la aplicacin de diferentes herramientas para
evitar desviaciones que le impidan y dificulten el logro de los objetivos
empresariales, porque dentro de sus funciones esta delegar autoridad ms no
responsabilidad; es decir es el responsable directo de los resultados obtenidos,
lo cual a su vez le da la potestad para tomar las decisiones mas convenientes
211
sobre los diferentes aspectos que afectan directamente su actividad
empresarial.
2.2.3.2 El Ambiente en que se Desarrollan las Actividades:
El medio ambiente que rodea la empresa influye considerablemente en las
acciones de los directivos y los subordinados. Por lo tanto las condiciones del
ambiente de trabajo deben ser ptimas, ya que las restricciones fsicas y
sicolgicas entorpecen el correcto desarrollo de las diferentes labores
empresariales y por ende los esfuerzos deben ser mayores y los objetivos y
planes sufren demoras que afectan directamente la productividad.
Un ambiente interno adecuado le permite al personal involucrado en los
diferentes procesos aprovechar toda su capacidad, conocimientos, destrezas y
habilidades en la ejecucin de sus tareas, desarrollar un alto grado de
pertenencia y motivacin que lo impulsa a trabajar de la mejor manera posible
incrementando su productividad en pro de la consecucin no solo de los
objetivos empresariales sino tambin de los personales como la
autorrealizacin, mayores ingreso, etc.
En este sentido es deber de los administradores identificar los diferentes
factores del medio que influyen negativamente sobre el buen desempeo de
los trabajadores, como: el hacinamiento, la temperatura, mala iluminacin,
falta de aseo, etc.; adems debe fortalecer y aprovechar las condiciones
favorables para crear un ambiente optimo en el que puedan los subordinados
desarrollar correctamente sus actividades y expresar libremente sus
expectativas, sentimientos, emociones y a la vez incrementar rendimiento y
productividad.
3.2.3.2 Competencia de los Subordinados:
La evaluacin de desempeo permite hacer un seguimiento continuo y
planeado de la labor de los empleados, para determinar los resultados,
progresos o deficiencias. Por lo tanto, el administrador deber utilizar
212
diferentes tcnicas que le permitan evaluar el desempeo del trabajador y
calificar sus logros para decidir el incremento salarial, su promocin, ascenso o
traslado y las metas que deber cumplir para el siguiente periodo. Adems de
considerar estos aspectos se debe incluir un anlisis del comportamiento,
trabajo en equipo, cooperacin, sus aportes, ideas, innovaciones, etc. Porque
la empresa no es un conjunto de trabajos individuales, sino un conglomerado
de relaciones de trabajo en equipo que facilitan la consecucin de los objetivos
y metas de la empresa.

El gerente deber convertirse en un lder capaz de potencializar los
conocimientos, habilidades y destrezas de sus subordinados para motivarlos e
influirlos para lograr que estos se conviertan en verdaderos colaboradores
dinmicos y comprometidos con los objetivos empresariales. Para lo cual,
deber implementar una direccin basada en el conocimiento y anlisis de
aspectos como: la plena identificacin de los objetivos de la empresa y de las
personas que hacen parte de ella, conocer las caractersticas, necesidades y
anhelos de los individuos que estn bajo su responsabilidad, identificar las
actitudes de la clase dirigente frente a los subordinados; lo que lo ayudar a
desarrollar una direccin efectiva en el corto y mediano y largo plazo.

La posibilidad de dirigir con xito esta dada por la capacidad del administrador
o gerente para persuadir a los integrantes de la empresa a cumplir sus tareas
y de la manera en que logre integrar todos y cada uno de los recursos de que
dispone para brindarle a sus subordinados condiciones optimas de trabajo que
le motiven y lo lleven a maximizar sus esfuerzos.


213
L LE EC CC CI I N N 3 3. .3 3. .2 2 E EL L C CO ON NT TR RO OL L E EN N L LA A E EM MP PR RE ES SA A
1.3.3.2 Conceptos y Generalidades
Es un proceso a travs del cual los administradores y empresarios desarrollan
un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento obtenido con los
estndares establecidos por las organizaciones para estar en capacidad de
aplicar a tiempo las medidas correctivas necesarias que subsanen las falencias
y errores que se haya presentado y encausar nuevamente las acciones de
acuerdo a lo planeado, organizado y dirigido con el fin nico de alcanzar los
objetivos trazados. Su funcin primordial consiste en verificar si todo se
est haciendo de conformidad con lo que fue planeado y organizado
para identificar los errores y desviaciones bien sea en la planeacin o la
ejecucin a fin de corregirlos mediante la aplicacin de acciones correctivas,
que eviten su repeticin en el futuro.
El concepto de control es muy extenso y variado, por lo tanto se citaran
algunos planteamientos de diversos autores:
- Koontz y ODonell : El control implica la medicin de lo logrado en relacin
con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con el plan.
- Idalberto Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase
del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita.
- George Terry : El control es el proceso para determinar lo que se est
llevando a cabo valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
- Robert C. Appleby : Control es la medicin y correccin de las realizaciones
de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
214
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.
- Guzmn Valdivia L.: Define el control as: Consiste en identificar los
diferentes medios que nos permite comparar los resultados estimados. A fin de
corregir desviaciones o vencer los obstculos que se hubieren presentado en la
realizacin de los programas.
Estos planteamientos nos brindan las bases suficientes para que a partir de
ellos podamos establecer nuestro propio concepto. Teniendo en cuenta que
ste puede ser orientado desde diferentes puntos de vista en donde se utilizan
trminos como, por ejemplo: verificar, regular, comparar, limitar y restringir,
etc. dentro de los cuales se puede enmarcar un concepto claro.
Ahora, que ya hemos aclarado y definido el concepto de control nos
enfrentamos a la necesidad de identificar cuales son los objetivos del control;
los cuales se sintetizan de la siguiente manera:
* Comparar los resultados de la actividad con los objetivos asignados a los
responsables de obtener estos resultados.
* Proporcionar informacin confiable sobre el tipo y el tamao de las
desviaciones que pueden presentarse entre lo planeado y los resultados.
* Disear poltica, reglas y medios para evaluar dichas desviaciones.
* Facilitar y suministrar la informacin suficiente y necesaria para efectuar la
una adecuada toma de decisiones, es decir para que se pueda formular las
medidas correctivas a aplicar.
* Identificar las causas que provocaron las desviaciones para modificarlas de
manera favorable, actuando sobre los factores internos y externos.
* Lograr que los administradores mantengan una constante atencin sobre el
desarrollo de las operaciones para hacer los respectivos anlisis que le permita
215
detectar cambios o desviaciones que puedan alterar su normal desarrollo y as
evitar que se vuelvan a suceder en el futuro.
* Apoyar y guiar la actividad de los ejecutores manteniendo sus esfuerzos en
lnea con los objetivos y metas perseguidos por la empresa.
* Verificar que los recursos y medios de la empresa sean utilizados en la
cuanta prevista para cumplir con los objetivos de la misma, es decir que sean
utilizados de manera eficiente.

El control, es una funcin administrativa que se debe desarrollar
constantemente con el fin ayudar a los administradores en el logro de los
objetivos empresariales, pero que sin embargo durante su proceso se
presentan una serie de falencias e inconvenientes que generalmente son
consecuencia de la falta de coordinacin entre el sistema aplicado y los
requisitos para un control eficiente. Por lo cual, se hace imprescindible la
exigencia de dos requisitos fundamentales para que el control sea calificado
como efectivo:
Debe estar apoyado en un plan: para posteriormente poder hace una
comparacin entre lo planeado o proyectado y lo que se esta haciendo o lo
que ya se ha ejecutado. Estos planes debern ser claros y concisos.
Debe tener una estructura organizacional definida y clara: para
facilitarle al administrador la labor de integracin y coordinacin entre las
diferentes reas funcionales y para determinar responsabilidades
individuales de acuerdo a su funcin.
Para que el control sea efectivo, no debe ser considerado como una funcin
aislada; sino que por el contrario como una unidad que se complementa
vitalmente con la planeacin, la organizacin, la direccin, etc. para contribuir
de manera ms eficaz y eficiente al bienestar de la empresa.
216
2.3.3.2 Importancia del control en la empresa
Independientemente del tamao, tipo y estructura organizacional de que
dispone una empresa, que sus planes y objetivos hayan sido sustentados sobre
bases slidas, estas no estn exentas porque generalmente siempre habr
errores o desviaciones que alteran el curso normal y por tanto no permite
cumplir a cabalidad con los planes y objetivos propuestos inicialmente.
Entonces, es aqu donde el control debe ejercer su papel verificador de tal
manera que contribuya como elemento activo al logro de los objetivos
empresariales; ya que su real importancia la determina no el hecho de
identificar y ubicar las fallas, sino descubrir las verdaderas causas que las
originan y detectar las posibles desviaciones antes de que ocurran con el
objetivo de evitar los contratiempos que ellas generan.
La importancia del control dentro de la gestin empresarial es evidente en
cada una de sus actividades, ya que le permite:
- Mantener e Incrementar los niveles de calidad: Porque permite detectar
las fallas y corregirlas de tal manera que se cumplan con los estndares de
calidad establecidos y satisfacer las exigencias del mercado.
- Enfrentar el Cambio: Nada en el ambiente organizacional permanece
esttico, la competencia ofrece nuevos producto o servicios, aparecen nuevas
tecnologas y materiales, los procesos son modificados, etc. por lo tanto la
empresa deber estar preparada para enfrentarlos de manera que su efecto
negativo sea mnimo, es decir el control le permite contrarrestar las amenazas
y aprovechar las oportunidades al detectar los cambios que afectan directa o
indirectamente su organizacin.
- Crear e implementar ciclos ms rpidos: al identificar los errores y
aplicar las medidas correctivas necesarias permite que los procesos sean ms
giles; ya que a su vez ejerce su funcin previsora para que estos no vuelvan a
ocurrir garantizando el cumplimiento de parmetros tanto de calidad como de
217
tiempos en el desarrollo de las diferentes actividades con el fin de satisfacer
oportuna y adecuadamente las necesidades de los consumidores.
- Agregar Valor: Consiste en adicionar a los productos o servicios producidos
un valor agregado que le permita diferenciarse de los de la competencia de tal
manera que los clientes lo prefieran y lo adquieran; lo cual generalmente se
transforma en una alta calidad que se logra mediante la aplicacin de
eficientes y adecuados mtodos de control.
- Facilita el trabajo en equipo: Porque mediante la aplicacin de los
diferentes mtodos de control se puede detectar la existencia de falencias que
requieren del trabajo coordinado de todos los miembros de la empresa para lo
cual se hace necesaria la delegacin de autoridad y responsabilidad que
despierte en los empleados su deseo de trabajar en equipo para complementar
su labor en pro de la consecucin de los objetivos generales.

En cuanto al tipo de control a aplicar comnmente se distinguen tres
clases:
1.2.3.3.2 El Precontrol: Es un control previo que se realiza antes de que se
ejecute el trabajo. Es de carcter preventivo porque busca eliminar o disminuir
las desviaciones antes de que stas afecten el normal desarrollo de los
procesos. En la ejecucin del precontrol la gerencia encamina todos y cada uno
de sus esfuerzos para que no se presenten desfases entre los resultados
obtenidos y los planeados, para lo cual se apoya en el diseo de polticas como
directrices de las acciones a seguir. Este tipo de control se puede aplicar en la
seleccin del recurso humano de acuerdo a los requerimientos de la labor a
realizar, para control de materiales bajo los estndares de calidad exigidos y
garantizar las cantidades suficientes para cubrir sus necesidades, para el
control de los recursos financieros, etc.
218
2.2.3.3.2 Control Concurrente: se realiza a la par con el desarrollo de las
actividades, es decir mientras que estas se estn realizando para determinar
especialmente el desempeo humano y el rendimiento de las mquinas; el cual
es realizado generalmente por los supervisores quienes dirigen el trabajo de
los subordinados para asegurarse de que las funciones sean correctamente
desempeadas de acuerdo a lo planeado.
3.2.3.3.2 El Post-Control o de Retroalimentacin: El control es aplicado en
base a la informacin obtenida despus de que ha sido realizada una
determinada labor, para posteriormente aplicar las medidas correctivas
necesarias encaminadas a subsanar las falencias halladas en el desarrollo de
dicha labor. En el post-control se analiza el comportamiento de uno o ms
factores con el fin de comparar su rendimiento real con lo planeado.

3.3.3.2 Proceso del Control
El control administrativo es un proceso sistemtico mediante el cual se
establecen ciertas normas de desempeo de acuerdo a los objetivos planeados,
se comparan los resultados reales con las normas establecidas con
anterioridad, se determina si hay desviaciones y cual es su importancia, para
posteriormente determinar las acciones necesarias que garanticen el uso
eficiente de los recursos disponibles para lograr los objetivos empresariales.
Este, es un proceso cclico y repetitivo que contiene una serie de
pasos, que lo identifican como tal:
219

1.3.3.3.2 Establecimiento de Estndares o criterios de evaluacin: los
cuales constituye una norma o punto de referencia con los que se mide el
desempeo real esperado. Los que comnmente se establecen son:
- Estndares de Productividad: se miden en trminos de cantidad, horas o
velocidad, volumen de produccin, cantidad de existencia, materia prima, etc.
- Estndares de Calidad: involucra el control de calidad de materias primas,
de la produccin, especificaciones del producto, etc.
- Estndares de Mercadeo: indican en trminos cuantitativos fsicos y
monetarios la participacin en el mercado, ventas totales y la posicin frente a
la competencia.
- Estndares de Costos: contemplan los costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, etc.
- Estndares de rentabilidad: indican el rendimiento de las inversiones en
trminos monetarios para un periodo determinado.

220
2.3.3.3.2 Evaluacin de Desempeo: Consiste en determinar y evaluar la
ejecucin y desempeo actual; es decir, mostrar lo que se ha logrado. Las
formas comunes de medir el desempeo son: mediante la observacin
personal, los datos estadsticos, informes escritos u orales y mediante la
informacin contable; los cuales constituyen herramientas indispensables para
recopilar informacin objetiva para cumplir con el siguiente paso del control.
3.3.3.3.2 Comparacin del desempeo con los estndares: Una vez
obtenida la informacin acerca del funcionamiento de la empresa, se procede a
comparar los resultados del desempeo con lo que fue establecido como
estndar, para verificar si hay desvos, fallas o errores en relacin con el
desempeo esperado, determinando que tan significativas son las desviaciones
es decir cual es su grado de afectacin o incidencia que pueda tener sobre el
normal desarrollo de las actividades.
4.3.3.3.2 Aplicacin de Acciones Correctivas: Constituye la ltima etapa
del proceso de control en donde se busca corregir los desvos y errores que se
presentaron en el desempeo, para ajustarlo al estndar esperado. las
acciones correctivas deben ser de carcter inmediato, ya que un control
efectivo no soporta demoras y excusas innecesarias.
La informacin proporciona al control todos los elementos necesarios para
poder ser aplicado de forma eficiente dentro de la empresa de acuerdo a las
exigencias del mercado, como la calidad, volumen de produccin, etc.; por lo
cual deber ser sometida a verificacin para corroborar su veracidad y
objetividad, por que de ello depender la efectividad de los resultados del
proceso.
Por lo anterior, toda clase de informacin deber cumplir una serie de
requisitos o caractersticas que le permita al administrador tomar decisiones
sobre bases slidas y confiables que le ayudan a minimizar el riesgo y
maximizar las oportunidades. Para que la informacin sea valiosa y realmente
cumpla con su funcin debe poseer: un alto grado de idoneidad es decir que
221
sea la apropiada para que sea til en la toma de decisiones; tener calidad es
decir que represente la realidad; ser oportuna porque representa ventajas para
la organizacin facilitando la toma de decisiones que se pueden implementar
de manera rpida; representar la cantidad suficiente que soporte una correcta
toma de decisiones.
Las empresas deben disear un sistema de informacin administrativo que se
ajuste a sus necesidades y que este de acuerdo a su presupuesto. Por lo
tanto para su diseo debe tener en cuenta aspectos como: determinar
las reales necesidades de informacin, recoleccin de datos e informacin,
resumen de los datos, anlisis de los datos, uso especfico de la informacin.

L LE EC CC CI I N N 4 4. .3 3. .2 2 N NE EC CE ES SI ID DA AD DE ES S D DE E C CO ON NT TR RO OL L E EN N L LA A E EM MP PR RE ES SA A Y Y
T T C CN NI IC CA AS S P PA AR RA A S SU U A AP PL LI IC CA AC CI I N N

1.4.3.2 Necesidades de control
Una de las tareas de los empresarios es velar por el correcto funcionamiento
de las diferentes actividades de la empresa, para lo cual deber realizar un
estudio donde pueda determinar los puntos crticos en los cuales se presentan
falencias. El control como funcin administrativa implica la generacin de
costos, los cuales en muchas ocasiones son elevados por lo tanto su decisin
de aplicacin o no deber ser sometida a un anlisis para determinar cual es la
necesidad real de control y en que porcentaje se requiere. La pequea y
mediana empresa deber hacer una evaluacin de sus necesidades ms
apremiantes en las reas de mayor relevancia para su funcionamiento, para
posteriormente disear un sistema de control simple que se apoye en la
eficiencia; es decir que utilice tcnicas y mtodos capaces de identificar las
causas de los errores reales o potenciales con los mnimos costos y efectos
negativos para la empresa.
222
El control es una funcin vital e imprescindible dentro de las organizaciones,
ya que puede avalar el correcto desarrollo de las diferentes actividades
empresariales, que redunden en mayores beneficios para la empresa; su
aplicacin debe ser de carcter obligatorio en todas y cada una de las reas
funcionales de la empresa, en donde podr ser ejecutado desde el gerente
general, jefes de divisin y departamento hasta los supervisores, por lo tanto,
observemos como se puede desarrollar en cada una de ellas:
rea de Produccin: Esta seccin requiere de atencin en cuanto a la
aplicacin de controles, porque es aqu donde se fabrican o producen los
productos o servicios que la empresa va a colocar en el mercado para
satisfacer una necesidad de un cliente actual o potencial, por lo cual debe
cumplir con ciertas especificaciones de tcnicas y de calidad que le
garantice el xito de su producto. Los controles que se aplican en esta
rea son:
- Control de Produccin: para comprobar el volumen de produccin en cada
seccin por producto o servicio de acuerdo por los requerimientos exigidos por
el mercado y estndares fijados.
- Control de calidad: para asegurarse de que sus productos o servicios
cumplen con los requisitos mnimos y estndares de calidad establecidos.
- Control de costos: para verificar que los costos de produccin no se
incrementen o disminuyan, ya sea por materia prima o mano de obra.
- Control de tiempos de produccin: para evitar que estos tiempos se
desven, bien sea en las mquinas o en el recurso humano en relacin con los
estndares establecidos. Control de tiempos y movimientos.
rea Comercial : es importante el control en est rea porque es donde se
vende o comercializan los productos o servicios producidos, por lo tanto
los controles efectuados en ella son:
223
- Control de Ventas: Para determinar el volumen diario, semanal, mensual y
anual de las ventas por cliente, vendedor, regin, producto o servicio que le
proporcione informacin suficiente para hacer las respectivas proyecciones y a
la vez descubrir falencias en sus sistemas de distribucin.
- Control a los medios publicitarios y promocinales, para verificar si
realmente estn cumpliendo con los estndares establecidos y si han logrado
su objetivo en cuanto a incremento de las ventas.
- Control de Costos: para verificar continuamente los costos de ventas,
comisiones, costos de propaganda, etc.
rea Financiera: Es el rea de la empresa que se encarga del manejo de
los recursos financieros, presupuesto, etc. Entonces requiere del control ya
que estos recursos son escasos y difciles de recuperar. Se controla:
- El Presupuesto: se controla las previsiones de gastos financieros por
departamento para verificar la existencia o no de desvos.
- Control de costos y gastos: este control es global, ya sean costos de
produccin, ventas, administrativos, financieros, etc. Ya que un desvi por
mnimo que sea puede ocasionar graves consecuencias en las finanzas de la
empresa.
rea de Recursos Humanos: encargada del manejo y administracin del
personal, los controles aplicados aqu son: Control de Asistencia, Control de
Vacaciones, Control de Salarios, etc.
Control del Medio Ambiente
El ser humano por su misma naturaleza lleva intrnseca la necesidad de
transformacin; por lo tanto ha sido capaz de modificar el medio ambiente
de acuerdo a sus necesidades y actividades, lo que ha significado el deterioro
del mismo, como consecuencia de la sobreexplotacin de los recursos y
degradacin de su entorno natural que traen consigo daos irreparables como
224
contaminacin, calentamiento global, lluvias acidas, radiacin, enfermedades
respiratorias, extincin de especies naturales, deforestacin, etc. todo en
nombre del desarrollo bien sea econmico y social. Por lo cual, ante esta
perspectiva, han surgido leyes y normas internacionales que buscan disminuir
el impacto negativo que ejerce el hombre sobre la naturaleza, ms an cuando
las tasas de industrializacin son altas en todo el mundo.
Al respecto, en las ltimas dcadas se ha comenzado a introducir nuevos
conceptos como el de gestin ambiental, que constituye el conjunto de
acciones dirigidas a velar por la conservacin y el adecuado aprovechamiento
de los diferentes recursos naturales y del medio ambiente para alcanzar un
alto grado de eficiencia; es decir, la gestin ambiental implica aprovechar los
recursos de modo racional y rentable lo cual se convierte en bases para lograr
un desarrollo econmico y social sostenible. Implantar un sistema de gestin
ambiental le permite a la empresa: mejorar el control y ahorro de consumo de
materias primas y energa, mejorar la eficiencia de los procesos productivos al
reducir los costos y minimizar los residuos, crear nuevos productos o servicios
que no atenten contra el medio ambiente, evitar costos referentes a daos
medioambientales y costos de restauracin de los mismos, etc.
Las empresas debern cumplir con la legislacin vigente y aplicar la evaluacin
del impacto ambiental como exigencia para todo tipo de proyectos y como
muestra de su preocupacin por la conservacin de la flora, la fauna y en
general de la biodiversidad y el ambiente. La evaluacin del impacto ambiental
comprende la aplicacin de tcnicas como el estudio de impacto sanitario,
social y econmico, as como la evaluacin estratgica ambiental en donde se
hacen estudios medioambientales a nivel de polticas, programas y planes.
Entonces, la empresa deber disear estrategias como herramientas que le
ayuden a ejercer una accin controladora sobre el impacto negativo que puede
llegar a ocasionar el desarrollo de su actividad productiva sobre el medio
ambiente; ya que es precisamente de el que toma los recursos que necesita.

225
2.4.3.2 Tcnicas de Control
Las tcnicas de control comprenden las diferentes herramientas de las que se
vale el empresario para desarrollar la funcin de control dentro de su
organizacin en procura de lograr el xito de sus planes. Mediante estas
tcnicas se determina si los resultados reales coinciden con los esperados y
constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, etc.
Una tcnica de control es un procedimiento que muestra de forma resumida
gran cantidad de informacin acerca de la organizacin; brindando las bases
necesarias para desarrollar e implementar estrategias que permitan fortalecer
los puntos fuertes y minimizar las debilidades. Dentro de estas tcnicas, se
pueden citar: los presupuestos, anlisis estadsticos, razones financieras,
anlisis del punto de equilibrio, la auditoria operacional, investigacin de
operaciones, Grfica de Gantt, anlisis de redes de tiempos (PERT), tcnicas
del Mtodo de la Ruta Critica (CPM), programa de Proyectos Mltiples y
Asignacin de recursos Resource Allocation and Multi Project Schedulling
(RAMPS), etc. A continuacin se describirn de manera generalizada
alguna de ellas para su mejor comprensin y profundizacin:
Los Presupuestos: Son planes financieros en donde se especifica la forma
en que van a ser obtenidos y utilizados los fondos de la empresa de acuerdo a
sus necesidades durante un determinado periodo de tiempo con el fin de lograr
los objetivos propuestos. Aunque generalmente los presupuestos se relacionan
directamente en trminos financieros, es conveniente recordar que estos,
tambin se pueden emplear para determinar los requerimientos de mano de
obra, volmenes de ventas, de produccin, etc.
El presupuesto permite a las empresas establecer prioridades y evaluar la
consecucin de los objetivos, facilitando la toma de decisiones sobre su gestin
y crecimiento. Existen variados tipos de presupuestos, dentro de los cuales se
pueden encontrar: presupuesto de ingresos y gastos, de balance general, del
226
efectivo, de gastos de capital, fsicos (mano de obra, unidades producidas,
materiales).
Los Datos Estadsticos: Comprenden la reunin de datos numricos sobre
distintos aspectos de la organizacin, cuyo objetivo es mostrar las tendencias
para que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen
los sucesos ms importantes. Estos datos se pueden representar de forma
tabular o mediante grficas, las cuales facilitan su comparacin con estndares
predeterminados y la toma de decisiones.
Anlisis de Punto de Equilibrio: Representa el nivel de produccin donde
los ingresos obtenidos son iguales a los costos totales, es decir busca
establecer el volumen mnimo de produccin al que se puede operar sin
obtener prdidas ni utilidades. El anlisis del punto de equilibrio es til para
decidir sobre el tamao inicial y la tecnologa a emplear, para realizar
programaciones de acuerdo a su capacidad instalada y para redefinir precios
para hacer factible el proyecto. Generalmente se acostumbra a hacer una
representacin grfica entre ingresos y gastos, en donde la utilidad es cero.
Razones Financieras: Permite resumir la situacin financiera de la empresa
mediante el uso de rubros tomados del balance y el estado de resultados. El
resultado obtenido en este anlisis es comparado con los ndices y promedios
del sector industrial al cual pertenece la empresa. Dentro de las razones
financieras se encuentra: razn corriente, utilidad neta, rotacin de activos
corrientes, endeudamiento total, etc. Los cuales sern profundizados en
posteriores. estudios durante su carrera.
La auditoria Operacional: Consiste en realizar una evaluacin de las
operaciones contables o de cualquier otro tipo dentro de la empresa. Existen
dos tipos de auditorias: internas y las externas. En donde la primera, es
realizada por miembros de la misma organizacin, se desarrolla con el fin de
garantizar que los activos estn debidamente protegidos y que los registros
financieros sean llevados con la confiabilidad y precisin necesarias para
227
preparar los estados financieros. Representan una herramienta importante de
evaluacin de la eficiencia de las operaciones de la organizacin. Por su parte,
la auditoria externa constituye un proceso de verificacin mediante la
evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la
organizacin en donde se revisan los activos, los pasivos y los informes
financieros para comprobar que estn completos y exactos. Esta auditoria es
realizada por auditores externos contratados para tal fin.
La auditoria es ms efectiva, cuando el anlisis se hace extensivo a todas las
operaciones de la empresa porque no solo se evalan las cuentas, sino
tambin las polticas, procedimientos, calidad de los administradores, etc.
Grfica de Gantt: Toma su nombre de su inventor Henry L. Gantt y
consiste en representar cada actividad de la empresa en una barra horizontal,
las cuales mediante su cruce con niveles o lneas verticales, indican en meses,
semanas, o das el momento de su iniciacin y terminacin. Su fin es controlar
el desarrollo de las actividades teniendo en cuenta que tiempo implica la
realizacin de cada una de ellas, y la relacin que deben guardar entre s en
cada momento, cuando todas deben llegar a un mismo fin.
Tcnicas PERT: Su nombre se deriva de las siglas Program Evaluation and
Review Technique (Tcnica de evaluacin y revisin de programas). Mediante
una red de actividades y eventos y la estimacin de tres tiempos se evala la
probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Es una
tcnica fue diseada inicialmente para controlar y evaluar la duracin de los
proyectos y posteriormente se le introdujeron los costos de las actividades
para hacer el control presupuestal.
Tcnicas CPM: Busca estimar el tiempo probable y determinar el costo de
cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de
comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo
posible.
228
La tcnica RAMPS: Su nombre se deriva de las siglas de Resource
Allocation and Multi Project Schedulling (Programa de Proyectos
Mltiples y Asignacin de Recursos). Su objetivo es programar la forma en
que ciertos recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultneos, total o parcialmente para obtener una mxima eficiencia.

Todas las reas de la empresa requieren de la aplicacin en mayor o menor
medida de alguna forma de control, por lo tanto se debe definir el tipo de
control que se implementar como estrategia para lograr sus objetivos de
manera eficaz, definiendo quin y en qu forma se van a aplicar las medidas
de control, quin aplicar las acciones correctivas y en qu forma, etc.

L LE EC CC CI I N N 5 5. .3 3. .2 2 M ME EG GA AT TE EN ND DE EN NC CI IA AS S A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI IV VA AS S

Las condiciones del mercado actual son altamente exigentes y constantemente
cambiantes, por lo que las empresas deben adoptar un sinnmero de acciones
encaminadas al mejoramiento continuo de sus procesos, observndose que en
el ambiente empresarial desde ya hace varias dcadas se han introducido
megatendencias administrativas que buscan ampliar el horizonte de las
empresas y les ayudan a enfrentar nuevos retos como la globalizacin de la
economa con estndares ms elevados de calidad y competitividad. Dentro
de estas tendencias, se estudiaran algunas, las cuales siguen en constante
cambio y adaptacin a las exigencias de la poca actual:
1.5.3.2 Tipos de Megatendencias Administrativas
La Cultura de la Calidad Total (CCT)
229
La gestin de la calidad total es una megatendencia que ha venido
evolucionando desde la calidad del producto mediante el cumplimiento de
determinados estndares y continuos controles de calidad, hasta la calidad
total con el fin de establecer la calidad en toda la organizacin, alcanzar la
excelencia en los resultados organizacionales y la mejora continua de todos y
cada uno de los procesos. Por lo cual se han introducido nuevos conceptos
como crculos de calidad, control de calidad, gerencia de la calidad, mercadeo
de calidad, calidad en el servicio, etc. con lo que se ha creado un ambiente de
cultura de calidad en todas las actividades que desarrollan en la empresa.
Para ampliar nuestras ideas acerca de la cultura de la calidad total, definamos
qu es calidad?. La calidad puede ser concebida como la forma de hacer las
cosas bien desde el comienzo y continuar mejorando cada da en busca de la
excelencia. Entonces desde este concepto podemos aseverar que la calidad
debe ser vista entonces como una cultura, filosofa o forma de vida inherente a
todas y cada una de las actividades desarrolladas especialmente las
empresariales porque se convierte en una gran ventaja competitiva que
garantiza su crecimiento y desarrollo.
La cultura de la Calidad Total aplicada a las organizaciones, es un enfoque
moderno de administracin y gerencia que interpreta a las empresas como un
sistema abierto dirigido hacia la satisfaccin total del cliente interno y externo
apoyada en el concepto de mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo
Es un proceso estructurado que permite a partir de la identificacin de
problemas en la empresa, realizar los respectivos cambios para solucionarlos
con el propsito de alcanzar una mejor posicin competitiva de la empresa y
por ende mejorar los resultados.
El mejoramiento continuo debe ser un objetivo primordial y permanente de la
empresa por lo cual deber involucrar a todos los miembros de la organizacin,
ya que permite: mejorar la calidad de los productos y servicios, aumentar el
230
grado de satisfaccin de los clientes, mejorar los procesos, mejorar la
formacin y la comunicacin con los empleados, proveedores y clientes,
cumplir con las normas y reglamentacin vigente en cuanto a la calidad y
mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.
Para obtener altos estndares de calidad en los productos y procesos existen
diversas tcnicas y estrategias, como la tcnica de mejoramiento de procesos
llamada la Rueda Deming que es considerada la ms sencilla y eficaz la cual
cumple con las siguientes funciones:
Planear: Consiste en identificar problemas, plantear soluciones y desarrollar
programas de accin que incluye asignacin de recursos, plazos y responsables
de su realizacin.
Ejecutar: Es decir realizar o desarrollar lo que se ha planeado.
Comprobar: Consiste en verificar los resultados, comparando los planes
iniciales y la ejecucin.
Actuar: Consiste en determinar la eficiencia de los procesos para establecer si
su gestin empresarial continuar o si por el contrario debe volver a la fase
inicial de planeacin, para hacer la retroalimentacin del proceso.
El mejoramiento continuo se logra mediante la realizacin de actividades
diarias, por pequeas que sean, permitiendo que los procesos y la empresa
sean ms competitivos en la satisfaccin de los clientes.
La Reingenieria
Surge como una necesidad de las empresas para contrarrestar el efecto de los
diferentes procesos de apertura, globalizacin y conquista de mercados
nacionales e internacionales; en donde, la empresa deber hacer cambios
sustanciales para volverse ms competitiva y garantizar su supervivencia y
crecimiento a largo plazo en ambientes ms dinmicos. Es decir, los
diferentes procesos ocurridos en el entorno externo de la empresa le exige a la
231
gerencia ampliar su horizonte empresarial y adaptarse a las diferentes
circunstancias de cada regin o pas analizando las diferentes variables
internas y externas que lo afectan.
La reingeniera comprende la revisin y anlisis del funcionamiento de uno o
varios de los procesos dentro de la empresa (estructura, tecnologa empleada,
sistemas gerenciales, valores empresariales, etc) con el fin de redisearlos
completamente y de forma sustancial para incrementar su eficiencia y aportar
mayor valor al cliente y lograr mejoras significativas en cuanto a costos,
calidad, servicios y rapidez.
Los objetivos que persigue el empresario al implementar el sistema de
reingeniera dentro de la empresa son:
- Modernizar la empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en beneficio
del cliente o consumidor.
- Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios.
- Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional.
- Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal.
- Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional.
- Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal.
- Disear intensos programas de capacitacin.
- Mejorar los mecanismos internos y externos de comunicacin.
- Transformar la cultura de resistencia al cambio.
En donde, para lograrlos debe considerar la reingeniera como un
proceso administrativo que se caracteriza por que:
232
- No es una reestructuracin, sino una reinvencin de la empresa.
- Los cambios que propone son definitivos.
- No mejora los procesos, ni una reorganizacin sino hace un cambio radical,
un volver a hacer.
- La reingeniera surge como respuesta para el mejoramiento sustancial de las
deficiencias propias de la empresa.
- Redisea los procesos para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Cundo Aplicar la Reingeniera en la Empresa
El empresario debe tener presente que las condiciones que impulsan a la
empresa a considerar la aplicacin de la reingeniera en sus procesos, son
consecuencia de las nuevas circunstancias del mercado. Entonces esta debe
ser aplicada para contrarrestar el efecto de las siguientes condiciones
internas y externas:
- Incremento de competencia y aparicin de nuevas condiciones en los
mercados internos y externos.
- Cambios en los patrones de consumo de los clientes actuales y potenciales.
- Baja rentabilidad.
- Cambios sustanciales en los diferentes escenarios econmicos, tecnolgicos,
financieros, laborales, demogrficos, legislativos y polticos que modifican los
patrones de la produccin, distribucin y consumo como consecuencia de
diferentes procesos macroeconmicos que se han venido gestando en las
ltimas dcadas.
Dentro de este proceso de cambio tan decisivo para la empresa, como lo es la
reingeniera el recurso humano desempea un papel primordial porque de nada
sirve contar con la capacidad fsica, econmica y tecnolgica si no se cuenta
233
con el ms importante: las personas, por ser ella quien tiene el potencial para
llevar a cabo todos y cada uno de los cambios propuestos. Por lo tanto se debe
definir los roles y una estructura adecuada, que segn la experiencia de
algunas empresas puede ser: el lder, el dueo del proceso, el equipo de
reingeniera, el comit directivo y el zar de la reingeniera.
Lder: Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, acta como visionario y
motivador con autoridad suficiente para ser capaz de influir y reforzar las
habilidades y capacidades de los miembros de la empresa para que acepten y
se adapten a los cambios radicales que se pretenden implementar. Es el
encargado de designar los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad
de los avances en el rendimiento.
Dueo del Proceso: Debe ser un gerente de alto nivel que goce de prestigio,
autoridad, de aceptacin y poder dentro de la empresa para que lidere el
proceso generando una actitud positiva frente al cambio, ya que tiene la
responsabilidad de un proceso especfico y del correspondiente esfuerzo de
reingeniera.
Equipo de Reingeniera: Es un grupo de personas que se encarga de generar
las ideas y planes para redisear un proceso especifico, con capacidad para
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin; es
decir su misin es reinventar la empresa. Generalmente debe estar
conformado entre cinco y diez personas y se recomienda integrar un equipo
por cada proceso que se este trabajando.
Comit de Reingeniera: Esta conformado por un grupo de altos
administradores quienes desarrollan y proyectan la estrategia global del
proyecto y precedidos por el lder resuelven las situaciones propias del
proyecto.
El Zar de la Reingeniera: Cumple dos funciones especficas: capacitar a
todos los miembros del proyecto y coordinar las actividades del mismo. Se
234
encarga directamente de la administracin coordinando todas las actividades
de reingeniera que se estn desarrollando.
La reingeniera supone cambios en la direccin y organizacin de la empresa,
dejando de lado la tradicional organizacin piramidal e impone un sistema de
gestin basado en procesos para mejorar su funcionamiento. Es decir,
implica cambiar radicalmente la forma de hacer las cosas ms no la
actividad en s. Entonces, en definitiva reingeniera implica dar un vuelco
total y volver a empezar de nuevo, buscando hacer mejor lo que ya se esta
haciendo, para lograr la eficiencia. Pero sin embargo, el empresario debe ser
consiente de que hacer reingeniera implica hacer un anlisis serio y profundo
que genera costos econmicos, laborales y humanos con verdaderos
compromisos y responsabilidades hacia el cambio que se espera
El Benchmarking
El Benchmarking es una prctica administrativa que comprende la bsqueda
de los mejores conocimientos que conduzcan a la empresa hacia el logro de su
mximo desempeo; permitindole aprender de aquellas empresas que han
sido administradas con xito, para posteriormente tomando como referente
aquellas experiencias aplicar innovaciones administrativas y operacionales en
sus procesos de tal manera que le permite incrementar su eficiencia, eficacia y
productividad. El benchmarking en los ltimos tiempos se ha convertido en una
prctica reconocida e indispensable dentro de las empresas que gozan de
prestigio por su excelencia.
Existe diversidad de conceptos sobre benchmarking, sin embargo tomaremos
como referente para nuestro curso una definicin acadmica dada por la
Internacional Benchmarking Clearinhouse: Proceso de comparar y medir
continuamente una organizacin con los lderes del negocio en cualquier parte
del mundo para obtener mayor informacin que ayude a la empresa a tomar
medidas para mejorar su propio desempeo.
235
El benchmarking es un proceso continuo y sistemtico de aprendizaje y
mejoramiento, que puede ser aplicado en todas las reas de la empresa y que
surge como resultado de la medicin y anlisis de los productos, servicios,
procesos y prcticas de la empresa para su posterior comparacin con los de la
competencia o con los de aquellas empresas que son reconocidas como las
mejores o como lderes en el mercado; cuyo objetivo es buscar el mejor
desempeo y rendimiento de la empresa en aras de lograr una mayor calidad y
productividad en los procesos adems de dar un mayor valor agregado al
cliente.
Toda empresa que empieza la aplicacin del Benchmarking deber primero
establecer cuales son los propsitos u objetivos que busca al implementar su
desarrollo, generalmente existen dos razones por las cuales la empresa decide
aplicar el Benchmarking: Algunas lo aplican de manera global como alternativa
de solucin a los diferentes problemas que posee con el fin de mejorar
sustancialmente su organizacin, ya que a partir de las experiencias y
conocimientos adquiridos puede disear estrategias que le permitan salir
avante en sus propsitos de supervivencia y desarrollo con criterio de
competitividad. Mientras que otras tienen como fin la actualizacin porque
puede conocer los mejores y ms modernos mtodos y prcticas empresariales
aplicadas por las grandes compaas, ya que exige hacer una investigacin y
anlisis profundos sobre dichas practicas para poder utilizarlos y adaptarlos
dinmicamente a sus procesos productivos y administrativos de acuerdo a sus
necesidades. Desde este punto de vista el Benchmarking se convierte en una
herramienta fundamental para el desarrollo y crecimiento de la empresa
porque la impulsa a explorar su interior y exterior en bsqueda de nuevas
ideas, puntos de vista y alternativas que le permitan apropiar nuevos
conocimientos, mtodos y elementos para fortalecer su estructura operacional
y administrativa en pro de lograr una mejor posicin de liderazgo de la
empresa.

236
En el desarrollo de benchmarking las empresas pueden encontrar algunas
ventajas, que en la mayora de los casos las incentiva a continuar con su
aplicacin, como:
- Es una herramienta importante de mejora continua que conlleva al logro de
la calidad total y la excelencia en las empresas.
- Le permite a la empresa identificar e incorporar desde su exterior otros
puntos de vista que le son tiles para mejorar su desempeo mediante la
aplicacin de nuevas ideas y estrategias.
- Permite el mejoramiento de los diferentes procesos desarrollados dentro de
la empresa y por ende el mejoramiento de los servicios y productos.
- Cuando es aplicado en los procesos internos permite descubrir e indagar
cuales son las mejores prcticas que aplican dentro de nuestra empresa.
Tipos De Benchmarking
Existen diversos tipos de Benchmarking, dentro de los cuales
citaremos para nuestro estudio los siguientes:
* Benchmarking Competitivo: Es dirigido hacia los competidores directos de
la empresa, para conocer qu hace la competencia y cmo lo hace para lo cual
aplica diferentes pruebas de comparabilidad de tal manera que pueda mostrar
las ventajas y desventajas comparativas ms relevantes entre los
competidores. Involucra la organizacin en su totalidad, su actividad est
dirigida a lograr el mximo rendimiento de acuerdo a los indicadores de
eficiencia y efectividad que hayan sido establecidos.
* Benchmarking Interno: Se realiza dentro de la misma empresa en las
diferentes reas o departamentos que la componen las cuales registran en
algunos casos similitud en sus funciones; pero sin embargo presentan
diferentes grados de eficacia y eficiencia en cada una de ellas, lo cual hace
posible la aplicacin del benchmarking al comparar sus operaciones para
237
descubrir cuales son las mejores practicas organizacionales o mejor forma de
hacer las cosas para seguidamente trasladarlas y adaptarlas como estrategia a
las diferentes reas con el fin de lograr su mximo rendimiento.
* Benchmarking Funcional: La empresa debe considerar significativamente
la existencia de competidores directos y de competidores funcionales o lderes
de la industria, por lo que debe utilizar mecanismos que le permitan identificar
estos ltimos para aplicar el benchmarking y ampliar sus expectativas al
comparar una determinada funcin con una o varias empresas. Se busca
conocer cuales son las diferentes prctica o herramientas que se emplean en la
realizacin de determinada funcin para posteriormente decidir si es
conveniente o no su adaptacin y aplicacin a sus respectivas empresas.
El empresario dentro de su gestin deber identificar las razones por las cuales
se debe hacer benchmarking, ya que su aplicacin y desarrollo permite:
estimular el pensamiento de los diferentes grupos que componen la empresa,
disminuir la resistencia interna y acelerar su aceptacin, incentivar e
incrementar el mejoramiento de los diferentes procesos productivos y
administrativos, identificar que reas de la empresa necesitan con mayor
urgencia el mejoramiento de sus proceso, validar las prcticas y mtodos que
ha sido efectivos para incorporarlos posteriormente en otras reas de la misma
empresa o de otras empresas diferentes y establecer metas, objetivos viables
y precisos que ayuden a la empresa a incrementar su productividad y
competitividad.
Una vez definido porque se debe hacer benchmarking dentro de la empresa
se procede a realizar la implementacin de su proceso para que este se
desarrolle de manera coordinada y sistemtica; por lo que deber seguir los
siguientes pasos: definir a que quiere hacerle benchmarking, entender y
asimilar su proceso para poderlo aplicar correctamente, seleccionar los posibles
riesgos del benchmarking, comparar las practicas, procesos y resultados de
otras empresas, investigue y profundice sobre aquellas practicas que
obtuvieron un mayor desempeo, determine la transferibilidad, implicacin e
238
interpretacin de dichas prcticas a fin de adaptarlas al desarrollo de sus
funciones.
El Outsourcing
Debido a que los empresarios de hoy deben asumir grandes retos y desafos
que les permita conseguir la supervivencia de sus empresas en el largo plazo
con criterios de calidad y competitividad deben aplicar diferentes estrategias
que les permita desprenderse de ciertas actividades para dedicar mayor
esfuerzo y recursos a otras que realmente contribuyen de manera significativa
al logro de sus objetivos. Por lo cual, el Outsourcing es una tendencia moderna
que se convierte en una estrategia valiosa de gestin para la empresa, al
mostrar durante su aplicacin una notoria reduccin de costos e incentivar el
crecimiento y mejoramiento de la empresa ya que ms recursos financieros y
humanos se pueden utilizar en la realizacin de actividades vitales y ms
productivas inherentes a la visin empresarial.
Es una megatendencia que se impone con mayor fuerza dentro del mundo
empresarial y consiste fundamentalmente en hacer una contratacin externa
para la ejecucin de un determinado servicio. Es decir es una estrategia
administrativa por medio de la cual se delega la realizacin de determinados
procesos no crticos para nuestro negocio a empresas altamente especializadas
con el fin de optimizar su calidad, reducir costos y agilizar sus procesos y por
ende aumentar su efectividad y productividad.
Mediante la suscripcin de un contrato outsourcing, se busca resolver
problemas funcionales y/o financieros de la empresa a travs de un enfoque
que combina infraestructura fsica y tecnolgica, recursos humanos y recursos
financieros para lograr una mayor eficiencia en sus procesos.
Ventajas y Desventajas del Outsourcing

El Outsourcing como proceso de gestin administrativa no esta exento de
presentar aspectos positivos y negativos, razn por la cual el empresario
239
deber hacer un anlisis profundo al respecto para identificarlas y as tomar
la decisin acertada sobre su conveniencia o no de acuerdo a los objetivos
fundamentales de la empresa.

Ventajas Desventajas

Se reducen costos de produccin y
se logra una mayor funcionalidad
y efectividad en los procesos.

Reduce la inversin en planta y
equipo, de personal, etc.

Ayuda a redefinir la empresa.

Facilita la toma de decisiones en la
gestin administrativa dejando
mayor espacio y tiempo para
disear nuevas estrategias
competitivas.

Permite una mejor asignacin y
distribucin de recursos en
aquellas reas de ms relevancia
para la empresa.

Permite una mayor flexibilidad y
adaptabilidad a los cambios.

Constituye una ventaja
competitiva de la empresa.

Asegura el uso de tecnologa
adecuada y moderna en los procesos
sin necesidad de incurrir en costos de
capacitacin.
La empresa pierde contacto con las
nuevas tecnologas por lo que los
productos y procesos se estancan y
la innovacin es casi nula.
Se disminuye el control sobre las
diferentes actividades y procesos a
desarrollar, porque suplidor
outsourcing puede tomar
decisiones tecnolgicas, de
implementacin, etc.
La empresa outsourcing se puede
convertir en competidor porque
adquiere conocimientos tcnicos y
de fabricacin sobre el producto, es
decir se pierde la confidencialidad.
La disminucin de costos o el
ahorro esperado no son inferiores a
los proyectados.
Alto costo en el cambio de suplidor
Outsourcing cuando este no
satisface las expectativas de la
empresa contratante.
Los beneficios se reducen.
Prdida del talento humano experto
y mejoramiento de los procesos.





240
Tipos de Outsourcing
El outsourcing se puede aplicar total o parcialmente no solamente en el rea
de produccin sino que en la mayora de las funciones empresariales como
estrategias para maximizar el rendimiento y minimizar los costos que le
permita lograr mayores ndices de crecimiento. El outsourcing puede ser de
tipo servicios o producto, dentro de los ms comunes encontramos:
Outsourcing Informtico, Financiero, Contable, Administrativos, de
Mercadotecnia , Recursos Humanos, Outsourcing secundarios, etc.
A manera de conclusin se puede decir que el empresario a la hora de
seleccionar el tipo de outsourcing a implementar dentro de la empresa, deber
decidir sobre su conveniencia analizando cada una de sus ventajas y
desventajas de acuerdo a sus objetivos, necesidades y recursos disponibles
para lograr una mayor eficiencia y productividad.
El Kaizen (KZ)
El Kaizen surgi en Japn como consecuencia de la imperiosa necesidad de
superacin de las dificultades y problemas que deba afrontar la industria
oriental ya que sus productos eran sinnimo de baja calidad; as como de su
imperiosa necesidad de ubicarse por lo menos en el mismo nivel que las
potencias industriales de occidente. Tanto, as que mediante la aplicacin de
esta herramienta administrativa surgieron muchas empresas japonesas como
Toyota, Mazda, Kawasaki, Canon, etc. que desplazaron a gran velocidad las
marcas occidentales y por ende sus concepciones administrativas quedaron un
poco rezagadas ante la inminente relacin calidad precio de la industria
Nipona.
El creador del Kaizen fue le profesor Masahi Imai, en las dcada de los ochenta
cuando revolucion la estructura empresarial mediante la aplicacin de nuevos
enfoques culturales teniendo como base el talento humano. En donde Kaizen
significa: Kai= cambio + Zen = bueno que equivale a Mejoramiento Continuo.
241
Para entender mejor el concepto del Kaizen, se define de la siguiente manera:
Es un proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de
decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera
consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de
los productos, servicios y procesos productivos, de apoyo y de planificacin.
Es una actividad continua ya que se evala de manera constante el entorno
interno y externo de la empresa y efectos de la formulacin y reformulacin de
las estrategias, su implementacin y evaluacin.
Con la implementacin del Kaizen se busca desarrollar un estilo de vida
corporativo que involucre a todos y cada uno de los miembros de la
organizacin con el fin de incrementar la productividad y el nivel competitivo
de la empresa es decir lograr una mayor participacin en los mercados
globalizados que le represente mayor rentabilidad mediante altos estndares
de calidad alcanzados y la satisfaccin total de los clientes y consumidores; lo
cual solo se logra mediante la aplicacin de la mejora continua en todos los
procesos de la organizacin y la eliminacin de desperdicios. Porque la
empresa moderna solo ser calificada de acuerdo a su capacidad para producir
bienes y servicios de calidad, al menor costo, mxima velocidad de respuesta y
con altos niveles de innovacin que cumplan con las exigentes necesidades y
requerimientos de los consumidores actuales.
El Downsizing (DS)
Es una tendencia administrativa que consiste en hacer una reestructuracin
administrativa y operativa en las empresas; es decir prescindir de personas
deficientes y crear una mejor estructura orgnica con nuevas personas con el
objeto de reducir costos y mejorar la eficiencia de la empresa. Pero para que la
reestructuracin sea efectiva y cumpla realmente con sus objetivos no debe
limitarse a la desvinculacin del personal sino que tambin debe analizar los
procesos y las diferentes actividades que se realizan para cambiar no solo la
forma de trabajar sino la forma de pensar y la actitud hacia el trabajo en pro
del beneficio general.
242
Por lo cual, para lograr una efectiva aplicacin del Downsizing la empresa
deber considerar un sinnmero de aspectos para que este proceso de
desvinculacin cause el menos dao posible tanto a la empresa como al
trabajador:
- Facilitar en los empleados una ventaja competitiva sostenible y real.
- Que el proceso de desvinculacin cause el mnimo impacto, por lo que deber
hacerlo mediante alianzas estratgicas.
- La gerencia media y alta debe estar preparada para asumir cambios y
comunicarlos.
- El proceso de induccin debe incluir alternativas que faciliten el proceso de
desvinculacin.
- Fomentar los medios para que el trabajador pueda generar ingresos
adicionales.
Desafortunadamente hoy en nuestro pas, debido a los altos ndices de
burocratizacin que existe tanto en la empresa privada como en la pblica no
se aplica el downsizing de manera efectiva y con profesionalismo porque
simplemente las empresas se limitan a aplicar programas de reacomodacin o
reburocratizacin laboral o a cambiar la denominacin del cargo para contratar
personal ms calificado, dejando de lado la esencia del Downsizing a pesar de
las altas tasas de desempleo que existe.
El outplacement
La estabilidad laboral de los empleados es cada da ms incierta debido a los
constantes cambios que ocurren en el entorno empresarial y mundial como la
globalizacin de los mercados, el desarrollo tecnolgico, las fusiones, la
robtica, etc., hacen que las empresas a nombre de optimizar la eficiencia de
sus procesos liquiden o despidan a un gran numero de sus empleados por
243
considerar que no contribuyen efectivamente al logro de la misin y visin
empresarial.
Ante esta circunstancia, surge el Outplacement como programa empresarial
cuyo fin primordial es colaborar y apoyar a las personas despedidas y a sus
familias en el proceso de adaptacin fsica y psicolgica de manera rpida a las
nuevas circunstancias para posteriormente iniciar el proceso de consecucin de
un nuevo empleo o la creacin de su propia unidad productora o
comercializadora. El apoyo debe ser de tipo fsico, moral y econmico, para lo
cual se les capacita en su mejoramiento personal y de autoestima de acuerdo a
sus oportunidades y fortalezas y en algunos casos se suministra financiacin a
los proyectos de reactivacin laboral o empresarial.
El Outplacement presenta un sinnmero de ventajas para la empresa que lo
desarrolla, ya que le permite:
- Conservar su imagen pblica.
- Mantener estable su ambiente laboral y el sentido de pertenencia de los
empleados que quedan.
- Conservar las buenas relaciones con los proveedores y clientes.
- Y sobre todo seguir cumpliendo con su responsabilidad social.
- Para el trabajador, la gran oportunidad de prepararse fsica, intelectual y
emocionalmente para el cambio.
Esta herramienta empresarial es recomendable para aquellas empresas que
estn pensando es hacer reestructuracin administrativa, ya que en los
empleados hace que su retiro sea menos traumtico y por tanto hayan menos
consecuencias negativas para el trabajador como para la misma empresa.

244
El indo marketing
El Indomarketing puede ser considerado como una herramienta administrativa
mediante la cual se busca dar mayor apoyo, reconocimiento e importancia al
cliente interno de la empresa, es decir al recurso humano que en ella se
desempea contribuyendo de manera significativa al logro de los objetivos
empresariales mediante la aplicacin de su mayor esfuerzo, dedicacin,
capacidades, habilidades y destrezas en la realizacin de todas las actividades
necesarias para que los procesos empresariales se desarrollen de manera
satisfactoria.
Muchas veces la funcin administrativa y de gestin empresarial se enfoca
hacia el cliente externo, por l y para l disean estrategias y planes con miras
a suplir totalmente sus necesidades; dejando de lado el recurso ms valioso e
indispensables dentro de su organizacin las personas; por lo cual se debe
incluir en la empresa programas que permitan profundizar en las ciencias del
conocimiento para comprender sus necesidades, capacidades, expectativas,
deseos, etc. para posteriormente satisfacer dichas necesidades o por lo menos
colaborar activamente en la consecucin de sus objetivos mediante la
aplicacin de estrategias que les permita lograr un crecimiento tanto personal
como laboral; por la trascendencia e importancia que tiene en el logro de las
metas organizacionales.

Desde esta perspectiva, Robert C Sampon sugiere a las empresas la
aplicacin de algunos principios bsicos que le permiten obtener una mayor
satisfaccin del recurso humano o cliente interno:
- Establecer una estructura organizacional abierta y flexible.
- Unidades administrativas autosuficientes.
- Niveles de supervisin mnimos.
245
- Capacitacin permanente.
- Unidad de mando.
- Las polticas deben servir como gua.
- La seleccin debe ser tcnica y libre de pasiones.
- Las evaluaciones son para el desarrollo y no para el desempeo.
- Debe existir la retroalimentacin constante en todas las reas y niveles de la
organizacin.
La empresa para cubrir sus requerimientos de recurso humano deber realizar
una correcta seleccin de personal mediante la cual se puede identificar
inquietudes, necesidades, fortalezas, debilidades, frustraciones y un sinnmero
de aspectos del individuo; porque a partir de ah se comienza el proceso de
satisfaccin para la persona como para la empresa. Una vez se ha escogido la
persona ms idnea para conformar el equipo de trabajo se inicia el proceso de
transformacin y adaptacin que incluye la induccin, instrucciones,
entrenamiento, y capacitacin para lograr un mejor desempeo y
productividad.
En conclusin, el recurso humano ha sido y seguir siendo el ms valioso de
los recursos en una empresa; por tal razn los empresarios deben esforzarse
por satisfacer las necesidades de la empresa mediante una muy buena
seleccin del cliente interno, por que es quien dinamiza los diferentes procesos
y actividades empresariales.
El Empowerment
El trmino empowerment traducido al espaol significa empoderamiento o
facultador, El empowerment es slo una herramienta ms de mejoramiento y
transformacin empresarial que necesita ser complementada mediante un
cambio en el estilo de liderazgo, rediseo organizacional y de procesos, y
246
actitud frente al cambio para que la empresa apoye sus actividades diarias en
la creatividad, automotivacin, compromiso, responsabilidad y sobre todo para
que le sirvan de soporte para tomar decisiones giles y eficaces.
Empowerment consiste en delegar funciones con objetivos claros y especficos
que faculta al empleado para decidir autnomamente ya que le permite
adoptar una actitud positiva y tomar decisiones acertadas que favorezcan a
todos los miembros de la organizacin, porque ha sido seleccionado,
capacitado, motivado y remunerado para que desarrolle capacidades,
habilidades y destrezas que a su vez le permiten actuar de manera
responsable y eficaz.
La empresa para poder aplicar el empowerment debe cumplir ciertos requisitos
o condiciones para que este sea efectivo, por lo cual debe:
- Desarrollar una visin compartida.
- Promover valores claros y entendibles.
- Disear adecuadamente los puestos de trabajo.
- Crear sistemas de apoyo,
- Utilizar sistemas de comunicacin abiertos.
- Seleccionar adecuadamente al personal.
- Establecer sistemas de capacitacin y entrenamiento permanentes.
- Y lo ms importante creer y confiar en sus empleados porque es la clave del
respeto.
El empowerment no otorga poder sino reconoce que las personas son capaces,
tienen condiciones, conocimientos, recursos y potencial humano que les
permite realizar su mximo desempeo.
247
El Coaching
Es un proceso que permite prepararse para ensear, enfrentar, formar, educar
aprendiendo a instruir, se realiza mediante la participacin de hombres de
negocios (entrenadores) que a partir de sus experiencias son capaces de hacer
recomendaciones prcticas de acuerdo a las necesidades de cada empresa y de
los ejecutivos de la misma.
Los objetivos ms frecuentes que se buscan mediante la implementacin del
Coaching son: Lograr mediante su apoyo la correcta definicin de los objetivos
del negocio, sugerir enfoques y estrategias acordes a las necesidades
especificas de cada empresa, ayudar a evitar las desviaciones sobre el plan,
transfiere a la empresa el conocimiento sobre diversas metodologas aplicadas
a otras reas del negocio y del mercado en general. En donde el papel del
entrenador (coach) se limita a ejercer un acompaamiento en la consecucin
de los objetivos de la empresa mediante el desarrollo de las potencialidades de
los ejecutivos de la empresa para que sean reforzadas y perfeccionadas, como
tambin para que sean capaces de descubrir y crear nuevas habilidades y
destrezas que les permita liderar procesos efectivos que se caractericen por su
productividad y competitividad en mercados globales.
Dentro del proceso del Coaching se desarrollan diferentes actividades en
donde se incluyen y analizan los sistemas de comunicacin, la forma de
resolver los conflictos, planeacin estratgica, gestin de desempeo, toma de
decisiones, desarrollo profesional, trabajo en equipo, actitud ante el cambio,
manejo del estrs; entre otros factores determinantes del comportamiento
empresarial como el estilo de direccin y liderazgo aplicados para
posteriormente adecuarlos a las exigencias y requerimientos del mercado.
Las relaciones que se presenten como consecuencia de la aplicacin del
Coaching deben darse bajo un clima de completa transparencia,
confidencialidad y respeto mutuo, donde cada uno de los participantes
muestren su mayor inters en por el proceso a realizar, es decir el coach o
248
entrenador deber mostrar completa disposicin para suministrar todos sus
conocimientos y experiencias al servicio de la empresa, mientras que por su
parte el discpulo o Coachee debe estar siempre dispuesto a aceptar las
sugerencias y recomendaciones hechas por el coach con el firme propsito de
lograr el crecimiento y desarrollo tanto personal como empresarial para
aprovecharlos en bien de la organizacin.
El Hoshen Kanri
Es el proceso mediante el cual se dirige, definen estrategias, se movilizan las
personas y equipos, se implementan y hacen seguimientos de los procesos de
manera sistemtica y deliberada con el fin de lograr los objetivos propuestos.
El Hoshin Kanri se puede concebir como una filosofa gerencial que busca
mediante un proceso participativo la planeacin y el control de metas
fundamentales de la organizacin. Es participativo porque la planeacin fluye
en ambos sentidos, promueve la autocrtica y la autorreflexin, busca
identificar las causas de los problemas ms no establecer sus responsables.

De forma resumida el Hoshin kanri se puede presentar en el siguiente
cuadro, que contempla aspectos como:

Propsito
- Mejoramiento
continuo.
- Organizacin de
equipos.
Reingeniera de procesos
Organizacin
- Sinergia corporativa
- Comunicacin
Eficaz.
Beneficios
- Reduccin de costos
- Mayor coordinacin
- Participacin total
249
Objetivos
- Gerencia de calidad en
el servicio
- Productividad
- Eficiencia
- Efectividad
Proceso
- Equilibrio
organizacional
- Autodiagnstico
- Autocontrol
- retroalimentacin
- Verificacin de metas
- Conocer los resultados
- Mejoramiento continuo
- Entrenamiento al personal.
- Definicin de polticas,
- Aprendizaje
organizacional, etc.
Es importante dentro de los procesos administrativos, continuar profundizando
sobre las megatendencias administrativas, por que es a travs de estas nuevas
estrategias que las empresas dinamizan y fortalecen sus procesos para dar
respuesta a las exigencias del mercado y a la globalizacin de la economa.
Conclusin
Con el estudio de este curso se pretende fomentar la capacidad de gestin
empresarial, como resultado del reconocimiento de las reas de mercadeo,
finanzas, produccin, talento humano y las funciones administrativas como
elementos esenciales de las organizaciones empresariales.
PARA REFLEXIONAR:


La gestin empresarial le apunta al progreso como resultado
de los cambios y exigencias del mundo globalizado.

El futuro no esta escrito en ninguna parte, por ello el compromiso
debe ser el de hacerlo agradable y exitoso.

Las dificultades se presentan como resultado de la incapacidad.



250
G GL LO OS SA AR RI IO O



ACTIVIDAD ECONMICA: Es la actividad humana que tiene relacin con el
uso de los bienes escasos y su distribucin.

ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Toda actividad econmica que contribuye directa
o indirectamente a la obtencin de bienes materiales.

ADIESTRAMIENTO: Proceso para desarrollar las cualidades del recurso
humano.

ADMINISTRACIN: Conjunto de principios y tcnicas sistemticas que
permiten al hombre lograr fines. Accin de planear, organizar, dirigir,
controlar e integrar los recursos de una entidad con el fin de lograr unos
objetivos.

CONTROL: Es la vigilancia y supervisin de las actividades que se ejecutan en
la empresa a fin de establecer la forma como se estn cumpliendo los planes y
si existen errores o fallas que desven a la organizacin de un fin especfico.

COOPERACION: Obrar conjuntamente o apoyar a otros para un mismo fin.

DECISION: Seleccin racional de un curso de accin entre varias alternativas.

DELEGAR: Accin de facultar a otra persona para que represente a otra o a
una entidad.

DESARROLLO ECONMICO: Proceso mediante y durante el cual mejora la
calidad de vida de la sociedad, desde el punto de vista de sus aspectos
econmicos.

ESTRATEGIA: Plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos a
largo plazo.

ESTRUCTURA DEL MERCADO: Caractersticas que determinan el
comportamiento de las empresas en el mercado.

TICA: Adecuacin de la conducta a unas normas de comportamiento
consideradas justas y que pretenden aproximarse a una justicia objetiva.

FACTIBILIDAD: Que es posible, que se puede hacer.

GESTIN EMPRESARIAL: Decisin racional que permite la seleccin de las
operaciones que produzcan mayores beneficios.

251
INDUSTRIA: Conjunto de empresas que producen bienes y servicios
similares.

INVERSIN: Flujo de recursos que se dedican a Instalaciones, equipos y
maquinara para la produccin.

JERRQUICO: Relativo del Orden. Nivel de autoridad que proporciona una
jerarqua.

LIDERAZGO: Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y entusiasta en la consecucin de un objetivo.

MARKETING: Vocablo ingls para denominar la mercadotecnia. Actividad
encargada del manejo de los problemas comerciales.

MOTIVACIN: Es el estado de las fuerzas internas de un individuo que lo
impelen a comportarse de una determinada manera.

NECESIDAD: Es algo de lo que se carece, pero que es necesario para el
bienestar fsico o psicolgico de la persona.

OBJETIVO: Es el punto de partida que encamina la labor planificadora de las
empresas, representa una de las necesidades ms importantes de las
organizaciones.

ORGANIZACIN: Es la funcin que permite establecer la estructura de
relaciones internas de la empresa a travs de la divisin y coordinacin del
trabajo, de todos y cada uno de los individuos que integran la empresa.

PLANEACION: Es la funcin a travs de la cual se toman decisiones sobre lo
que se debe hacer, estableciendo todas y cada una de las actividades que
deben ejecutarse para estar en capacidad de alcanzar un objetivo.

PROCESO PRODUCTIVO: Proceso de produccin. Conjunto de operaciones
encaminadas a la obtencin de unos bienes y servicios aptos para satisfacer
necesidades humanas.

PRODUCTIVIDAD: Relacin entre la produccin obtenida por unidad
econmica y los recursos utilizados para obtenerla.

PROYECTO: Es un conjunto de etapas y antecedentes que permiten identificar
y juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignacin de recursos a
una unidad productiva de bienes o servicios.

RESECIN: Proceso de abastecimiento en la actividad econmica de un pas,
caractersticas menos severa de una depresin.

252
RECURSOS: Son aquellos elementos que posee la empresa: los recursos
necesarios para el cumplimiento de las tareas pueden ser, fsicos, materiales,
de capital, de personal, etc.

SISTEMA: Conjunto de elementos interdependientes que interactan y que
forman un todo organizado, cuyo resultado es mayor que el resultado que
podran obtener cada uno de los elementos si operan independientemente.

TCNICA: Conjunto de procedimientos de una ciencia o un arte.

TEORA: Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda
aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de
fenmenos.

UTILIDAD: Beneficios, ganancias obtenidas por una persona natural o
jurdica.

VENTAJAS COMPARATIVAS: Cuando una empresa o pas, con menores
costos de oportunidad, tiene ventaja sobre otras empresas o pases, en la
produccin de un bien o servicio.
253
FUENTES DE DOCUMENTALES


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2010, 178 p, (17x24 cm) ISBN 978-958-648-644-6

- Cusetas Santos, Armando. Gestin del talento humano y del
conocimiento. Bogot: Eco ediciones, 1ed, 2010. 468pp ISBN978-958-
648-657-6.

- Epstein, Marc J. Mantilla (Traductor), Samuel A. Sostenibilidad
Empresarial. Eco ediciones. 1ed. 2009, 340 p. ISBN 978-958-648-619-4

- Tarapuez Chamorro, Edwin. Rivera, Carolina Lima. Creatividad
Empresarial, 1ed. 2008, 218 p. (ISBN 978-958-648-557-9

- De Ansizu, Jos Mara. Dirigir empresas sostenibles: lo que esta y lo que
no est en los libros. Barcelona: Ediciones Gestin, 2008.154 p. ISBN
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- Bruna Quintas, Fernando. Emprendimiento un proyecto de Empresa.
Ideaspropias Editorial S.L., 2006, 206 pginas ISBN 849839015X,
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Universitas, edicin 1996, 471 pginas.
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Ecoediciones, Bogot, 2004.
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- Gardner, Howard. Estructuras de la mente. Fondo de Cultura Econmica,
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Empresarial (Compilacin de Lecturas), UNAD. Santa Fe de Bogot D.C.
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Organizacin. Ecoe Ediciones, 2004.
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- Prada Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovacin Empresarial. Ediciones
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- Prieto Herrera, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica organizacional. Ecoe
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- Ramrez Cardona, Carlos. Fundamentos de Administracin. Ecoediciones.
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