Trabajo en equipo

TEMARIO
CLASE 1. Qu es el trabajo en equipo?
CLASE 2. Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo
CLASE 3. Justificacin de un equipo de trabajo
CLASE 4. Introduccin del equipo en la empresa
CLASE 5. Puesta en marca de un equipo de trabajo
CLASE 6. Definicin del proyecto
CLASE 7. Jefe del equipo
CLASE 8. !oles dentro del equipo
CLASE 9. "iembro ideal de un equipo de trabajo
CLASE 10. Delegacin de competencias
CLASE 11. #omunicacin
CLASE 12. #oesin del equipo
CLASE 13. !euniones
CLASE 14. $oma de decisiones
CLASE 15. Pensamiento de equipo
CLASE 16. Dificultades
CLASE 17. #onflictos
CLASE 18. "oti%acin
CLASE 19. &%aluacin del equipo
CLASE 20. 'ratificaciones
CLASE 21. &quipo efica(
CLASE 22. &quipo que no funciona
CLASE 23. )gendas ocultas
CLASE 24. *anciones
Leccin 1
Qu es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un
proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible
sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que
cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un
equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un
equipo de trabajo.
Un equipo mdico en una sala de operaciones !cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc." s#
forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido espec#fico$ el de todos ellos es
fundamental para que la operacin resulte e%itosa y para ello sus actuaciones &an de estar coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c"'
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. (odas estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un l#der a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a
sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo e%ige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder
coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes$ todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla
el equipo fracasa.
Confianza: cada persona conf#a en el buen &acer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar
anteponer el %ito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque
conf#a en que estos &ar)n lo mismo$ sabe que ste es el *nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo &acen buscando el %ito de
la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen &acer del equipo. +dem)s, si la operacin
fracasa poco va a valer que su actuacin particular &aya sido e%itosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el
trabajo adelante.
,a organizacin !empresa, universidad, &ospital, etc" asigna a un equipo la realizacin de un proyecto determinado'
El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el
trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere m)s
conveniente. -entro de ciertos m)rgenes el equipo tomar) sus propias decisiones sin tener que estar
permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo'
+nte la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao .///, las entidades financieras formaron
equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de
diversas ramas !negocio puramente bancario, inform)ticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y
mar0eting, etc.". ,a misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos
muy diversos de la actividad bancaria.
!as consultoras funcionan con equipos de trabajo$ cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente
del cual &ay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las )reas implicadas !inform)ticos,
economistas, fiscalistas, etc.". En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la
labor del equipo en su conjunto.
"n equipo de f#tbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.
Leccin 2
Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

+unque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo
vamos a tratar a&ora de precisarlas'
$rupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar.
1uelen estar pr%imas f#sicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos,
no dependen del trabajo de sus compaeros' cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un &ospital los anestesistas forman un grupo de trabajo' realizan la misma actividad, tienen un jefe
com*n !el jefe de seccin", pero cada uno responde de su trabajo !la labor de un anestesista no depende de la de
sus compaeros".
Puede que un anestesista realice una labor fant)stica mientras que el departamento en su conjunto sea un autntico
desastre.
,as diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes'
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada
persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo !no son
complementarios". En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte
concreta del proyecto !s# son complementarios".
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar% mientras que en el
equipo es necesario la coordinacin, lo que va a e%igir establecer unos estndares comunes de actuacin !rapidez
de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.".
En el equipo de trabajo es fundamental la co&esin, &ay una estrec&a colaboracin entre sus miembros. Esto no
tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se
diluyen' &ay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que
funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categor#as laborales puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de
inversin en el e%tranjero. 2ormaban parte de este equipo desde subdirectores generales &asta empleados de
reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. -entro del equipo todos funcionaban al mismo nivel,
no &ab#a distinciones jer)rquicas.
Leccin 3
Justificacin de un equipo de trabajo
'o todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.
(ay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. 1on trabajos
donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y
asignarlos a un grupo de especialistas.
Por ejemplo, un despac&o de abogados generalistas. En l cada profesional puede funcionar autnomamente !son
autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente".
En este caso no estar#a justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y
e%periencia profesional similar por lo que m)s que complementarse se solapar#an.
)tras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que dif#cilmente va a ser posible que una persona
abarque y domine toda su problem)tica.
En estos casos s# ser#a necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las
)reas afectadas.
Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos !por ejemplo, derec&o societario
internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc." s# deber#a organizarse por especialidades,
constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos casos.
Como condiciones principales para justificar la constitucin de un equipo de trabajo podemos sealar las
siguientes'
(rabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
Entidad organizada por especialidades.
En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no &ay razones que lo
justifiquen.
Constituir y &acer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que e%ige muc&o esfuerzo, por ello
debe &aber una razn que lo justifique.
'o vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de
empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se &a
trabajado de esa manera, porque &istricamente &a predominado el trabajo individual y la organizacin &a ido bien.
1iempre &ay una primera vez y no &ay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.
Leccin
!ntroduccin del equipo en la e"presa
,os equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la organizacin.
,as empresas est)n organizadas en niveles jer)rquicos, con estructuras muy definidas y con )reas de trabajo
compartamentalizadas. !os equipos de trabajo rompen con estas estructuras jerrquicas.
En el equipo participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes diferentes pero que dentro del
equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador.
Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que afectan a reas diferentes y que
en teor#a corresponder#an a distintos departamentos de la organizacin.
Es frecuente tambin que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia en el mismo con su
trabajo &abitual, lo que puede originar problemas de coordinacin.
El l#der del equipo procede de un )rea determinada de la empresa lo que puede generar celos departamentales ya
que se pone al frente de personas de otras unidades.
Por otra parte, en muc&as empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo no
deja de ser algo novedoso en lo que no tienen e%periencia y de lo que inicialmente desconf#an.
*lgunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una p+rdida de tiempo. 31iempre &emos
funcionado as# y nos &a dio bien, 4por qu cambiar53. Por ello, &ay que evitar a toda costa que el equipo se
desarrolle como algo ajeno a la organizacin, algo e%tico, diferente.
El equipo debe desarrollar una buena comunicacin con el resto de la empresa, integrarse en la misma y no
quedar como un mundo aparte.
+dem)s, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posicin' invaden sus
)reas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc.
Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo necesario.
Puede que no se trate de un rec&azo directo, evidente, pero s# de un enfrentamiento silencioso, sutil, que puede
resultar muy daino !no facilit)ndole la informacin necesaria, no d)ndole el apoyo necesario, etc.".
(odo lo anterior e%plica que en muc&as empresas los equipos de trabajo no cuenten de entrada con la
simpata de parte de la organizacin lo que e%ige que se les apoye desde la direccin, si no es posible que se
queden empantanados ante la &ostilidad o vac#o que encuentran.
,a introduccin del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible de los niveles superiores.
6ue todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capric&o de un jefe cualquiera sino que responden a una
nueva visin de la organizacin del trabajo dentro de la empresa.
Estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la plantilla se convenza de que &ay que apoyarlos,
que no pueden boicotear su labor.
Para evitar posibles malentendidos la direccin debe fijar claramente el cometido del equipo y su mbito de
actuacin !para evitar que ning*n departamento se sienta invadido en sus competencias". (odo ello se debe
comunicar tanto al propio equipo como al resto de la organizacin.
Por otra parte, si la organizacin desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe tener en cuenta esta realidad en
aspectos tales como la evaluacin del empleado y la pol#tica de incentivos.
En ambos casos no se podr)n basar *nicamente en el trabajo individual sino que tambin tendr)n que tener en
cuenta el desempeo del equipo en el que participa. +dem)s, la formacin que se brinde al empleado tendr) que
considerar este nuevo mtodo de trabajo.
7abr) que ense,ar a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que ello comporta respecto al
trabajo individual.
Leccin #
$uesta en "arc%a de un equipo de trabajo
,a puesta en marc&a de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases.
-implemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de
trabajo. El equipo e%ige muc&o m)s' coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad
&acia el equipo, etc.
En primer lugar &ay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deber)
alcanzar. 7ay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo.
1lo se deben formar equipos cuando &aya razones de peso, si no ser) una prdida de tiempo y de esfuerzo.
7ay que determinar su posicin dentro de la organizacin.
-e quin va a depender, cu)les van a ser sus relaciones con el resto de las )reas.
7ay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada &ay que buscar a personas con
capacidades y e%periencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado.
7ay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible
adem)s que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo' unos m)s e%trovertidos que otros$
unos apasionados y otros refle%ivos$ unos generalistas y otros m)s detallistas, etc.
+unque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s# es cierto es que
contribuye a su enriquecimiento !cada persona aporta unas cualidades diferentes".
Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor e%periencia, a su visin
m)s completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.
+l equipo &ay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a
alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneracin de sus miembros.
8a dentro del equipo, el jefe les informar de cmo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus
)reas de responsabilidad, con qu nivel de autonom#a van a funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunir) antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus
miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relacin personal entre ellos.
9o se trata de que tengan que ser #ntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que
e.ista una relacin cordial.
Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. 9o se trata de
fomentar un sentimiento de divisin entre 3nosotros3 !los miembros del equipo" y 3ellos3 !el resto de la organizacin",
pero s# un sentimiento de unidad, de co&esin.
El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad at#pica, e%traa. :uy al contrario,
debe estar plenamente integrada en la misma.
Para ello resulta muy interesante las actividades e.tralaborales' comidas informales, actividades de ocio ;
e%cursiones, equipos deportivos, etc;".
7ay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente.
9ormalmente los equipos ir)n pasando por diversas etapas'
/nicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les &a encomendado$ se
conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
0rimeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre
sus miembros$ las diferencias de car)cter y personalidad asoman.
*coplamiento: los miembros son conscientes de que est)n obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto
adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que,
aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
1adurez: el equipo est) acoplado, controla el trabajo y sus miembros &an aprendido a trabajar juntos !conocen los
puntos dbiles de sus compaeros y evitan &erir sensibilidades". El equipo entra en una fase muy productiva.
*gotamiento: buena parte del proyecto ya est) realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo
comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir
rivalidades. ,lega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando *nicamente aquellas
personas necesarias para rematar el trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en e.ceso, darle tiempo para que
se vaya rodando.
"n equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener +.ito. Por el contrario, un equipo
que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que dif#cilmente
salga.
+dem)s, para muc&as personas trabajar en equipo resulta una e.periencia novedosa, diferente de su forma
&abitual de funcionar, por lo que &ay que darles tiempo.
<esulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre el trabajo en equipo !coordinacin, toma
de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del l#der, etc."
Leccin &
Definicin del proyecto
,os proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta complejidad.
Por ejemplo, desarrollar un producto, elaborar un plan estratgico, &acer frente a un problema de cierta gravedad,
etc.
El equipo tiene que tener muy claro cu)l va a ser su funcin, qu objetivos se le demandan. Estos deben ser'
1otivadores% atractivos% que impliquen un desafo. 1us miembros tan slo dar)n lo mejor de si mismo si el
trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. 9o tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente
preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.
E.igentes pero alcanzables. (an negativo resultan los objetivos poco e%igentes !el equipo no se esforzar), perder)
motivacin", como objetivos inalcanzables, absurdos !el equipo renunciar) desde un principio a intentar lograrlos y si
lo intenta cundir) la frustracin".
El equipo debe disponer de los medios necesarios 2t+cnicos y &umanos3 para desarrollar eficazmente la tarea
encomendada.
'o se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los medios necesarios.
1i el equipo detecta que necesita alg*n apoyo adicional deber#a ponerlo inmediatamente en conocimiento de la
organizacin con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeo no se vea afectado.
!os plazos asignados a los proyectos suelen ser muy e.igentes pero salvo que el asunto realmente lo requiera
no se debe caer por sistema en situaciones absurdas !gente trabajando s)bados y domingos".
'o se puede "quemar" a los empleados salvo que sea absolutamente necesario y en este caso se les deber)
compensar econmicamente.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la
inmediatez y luc&e por alcanzar estos objetivos a corto plazo.
Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda &acer que el equipo se confe !3como tenemos tanto
tiempo....3".
+dem)s el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar enormemente su
motivacin al ver como avanza en la direccin correcta.
Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar
su desempe,o.
Con ello se busca que el equipo sepa cuales son los aspectos crticos del proyecto. 46u es lo principal5
cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc.
1e trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado !por ejemplo, cumplir los plazos"
cuando lo realmente importante sea otro !por ejemplo, no desviarse del presupuesto".
0eridicamente la organizacin debe realizar una valoracin del desempe,o del equipo con vista a detectar
aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes posible.
Leccin '
Jefe del equipo
4odo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. +l igual que todo equipo
de f*tbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director.
El jefe puede ser simplemente eso% un jefe% o puede ser algo m)s, un aut+ntico lder.
(ay jefes que no son lderes y tambin puede &aber lderes que no son jefes.
,a diferencia b)sica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa' la empresa lo &a colocado al frente del equipo.
El lder recibe su autoridad del propio equipo' diversos factores !carisma, personalidad, entrega, energ#a, etc." le
permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.
El desempe,o de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra
un aut+ntico lder.
Un jefe podr) dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no sea capaz de
motivarlo, de obtener su m)%imo rendimiento.
Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se puede producir una dualidad
de mandos, cada uno caminando en una direccin diferente.
+unque el jefe no sea un l#der al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder
dirigir eficazmente un equipo de trabajo'
-ebe ser una persona justa, que sepa e%igir pero tambin recompensar, que no &aga discriminaciones arbitrarias,
sino que trate a todos por igual.
Una persona muy trabajadora, que de ejemplo' si e%ige a los dem)s, l por delante.
Una persona e.igente pero &umana, que busque y persiga la e%celencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la
entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador.
:uc&os jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fr#a, distante, de superioridad, confundiendo altivez con
autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente dif#cilmente va a ser capaz de liderar un
equipo &umano
5espetuosa' que el mismo respeto que muestre &acia sus superiores lo muestre tambin &acia sus colaboradores.
Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir 9= cuando sea necesario.
Un defensor de su equipo, que no tolere ataques e%ternos. 1i &ay que tomar medidas las tomar) l dentro del
equipo, pero no permitir) que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores.
Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la estacada. 1i se produce un
fallo l lo asumir) de cara al e%terior, nunca ec&ar) las culpa a un colaborador !internamente si pedir)
responsabilidades". 6ue se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos
participen activamente.
"n organizador nato' consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos.
"na persona decidida, que sepa tomar decisiones por dif#ciles que sean. 9o se esconde ni pasa el 3marrn3 a
alg*n colaborador.
El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe.
Por otra parte, &ay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen transmitir al resto del
equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.
4Cu)les son los principales cometidos del jefe del equipo5
)rganizar el equipo' quin se va a ocupar de cada aspecto, normas de funcionamiento !nivel de autonom#a de cada
miembro, coordinacin del equipo, reuniones, evaluaciones, etc.".
0rocurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, !tcnicos, materiales, &umanos, etc.".
4ratar de lograr un equipo co&esionado% eficiente.
6igilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va avanzando en la direccin
adecuada tomando en caso contrario las medidas oportunas.
-upervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al rgano supervisor.
Centralizar la relacin del equipo con el resto de la organizacin, especialmente con los niveles superiores.
Leccin (
)oles dentro del equipo
-entro de un equipo de trabajo es f)cil encontrar unos roles muy caractersticos, algunos positivos para el
desempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos.
Entre ellos se encuentran'
!a persona positiva' empuja &acia delante, busca el %ito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto$
contagia su entusiasmo al resto de los compaeros.
El jefe debe reconocer p*blicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
El crtico' es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones$ los compaeros son unos
in*tiles a diferencia de l que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.
1i sobrepasa cierto l#mite el jefe tendr) que darle un toque de atencin.
El discutidor' no est) de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin )nimo
destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo
consigue sacar a la gente de quicio.
7ay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones pr)cticas.
El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando
a los compaeros. +unque se &ace muy pesado no tiene )nimo destructivo.
+l igual que al cr#tico, si sobrepasa cierto l#mite el jefe le tendr) que llamar la atencin.
El bocazas' nunca est) callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe
permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.
En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. 1i &ace falta se le llamar) al orden.
El listillo' l lo sabe todo y de &ec&o suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo de
conocimiento muy superficial, muy poco slido . + veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayor#a de las
veces resultan insufribles.
7abr) que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones v)lidas.
El pcaro' se aprovec&a del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo, pero lo &ace de manera sutil, por
lo que sus compaeros apenas se percatan. 1u aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano' darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.
El cuadriculado' tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy dif#cil moverle. 9o
dispone de la fle%ibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.
1uele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin.
El reservado' le cuesta participar o simplemente no participa y en muc&os casos a pesar de dominar la materia.
9ecesita un primer empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. 1i consigue romper
esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser) muy reducida.
7ay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El gracioso' no suele faltar en los equipos. 1us aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio
cumple un papel fundamental' relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera m)s c)lida, lo que puede
contribuir a una mayor co&esin del equipo. + veces puede llegar a ser un poco incordio.
7ay que dejarle cierto margen, pero seal)ndole tambin unos limites.
El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya
avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.
Contar con l, consultarle, realzar su papel !es un autntico activo para el equipo".
El subempleado' tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. (ermina por aburrirse y
perder inters.
7ay que buscarle nuevas responsabilidades. 1on personas valiosas que no &ay que dejar marc&ar.
El incompetente' justo lo opuesto del anterior$ los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por
no reconocer sus limitaciones ir) asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr) atender, lo que terminara
generando ineficiencias.
7ay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su tec&o de competencia que no &ay
que traspasar.
Leccin *
+ie"bro ideal de un equipo de trabajo
1ealamos a continuacin algunas de las caractersticas que debe presentar un miembro de un equipo de
trabajo' 1on cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores.
Espritu de equipo' debe dejar atr)s su individualismo !algo que no resulta f)cil" y anteponer el inters del equipo.
7ay que tener presente que el +.ito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de
cada uno de sus miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.
=curre igual que en un equipo de f*tbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento
personal.
9o slo debe manifestar este esp#ritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de compaeros.
Colaborador' debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compa,eros. 9o slo cuando un compaero lo
requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
5espetuoso' tanto con el jefe del equipo como con sus compa,eros. -ebe saber defender sus puntos de vista
con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato e%quisito, especialmente en los momentos
de tensin y ante los fallos ajenos.
7uen carcter' una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo,
que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos.
!eal' con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su
beneficio personal al de los dem)s. 1us compaeros deben ver en l a una persona de palabra, de la que uno se
puede fiar.
*sume responsabilidades' acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando
&ay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa.
4rabajador: ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas$ una persona que no intenta quitarse
de en medio para que el trabajo recaigue en otro compaero.
/nconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeo individual como en el del equipo, no se
conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para muc&o m)s.
Leccin 1,
Delegacin de co"petencias
Cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegacin de competencias'
Por una parte, la organizacin delega en el equipo una serie de funciones, concendindole m)s o menos
autonom#a para desarrollar su trabajo.
Por otra parte, dentro del equipo tambin se produce una delegacin de competencias a favor de sus miembros,
para que estos realicen su actividad.
En relacin con el primer nivel de delegacin !de la organizacin al equipo de trabajo" esta delegacin debe ser
suficientemente amplia.
!a organizacin fija los objetivos a alcanzar pero debe dar rienda suelta al equipo para que organice su trabajo
como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades.
!os miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar !son los e%pertos" y los que mejor saben
cmo deben organizarse.
-lo un equipo al que se le deje margen de maniobra ser capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de
una manera eficiente.
8elegar en el equipo es darle un voto de confianza. 1i la organizacin no delega el equipo tendr) las manos
atadas y no podr) cumplir su misin.
En cuanto al segundo nivel de delegacin !dentro del equipo", esta se produce cuando el jefe del equipo,
responsable del proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores.
!os miembros del equipo darn lo mejor de si cuando se sientan valorados profesionalmente y el darles
capacidad de decisin !aunque limitada" es una prueba de ello.
Por otra parte, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario delegar en los colaboradores,
que estos puedan tomar decisiones sobre la marc&a, sin tener que consultar permanentemente al jefe.
!a delegacin conlleva asumir la responsabilidad de la decisin tomada.
+quellos temas de mayor trascendencia ser)n los que se deban consultar con el jefe o los que se debatan en comit.
En toda delegacin es fundamental establecer claramente los lmites de la misma para evitar que se puedan
sobrepasar !arrog)ndose unas facultades que no se &ayan concedido" o dejando de atender unos cometidos que en
cambio s# &an sido delegados.
Por otra parte, quien delega !ya sea la organizacin, ya sea el jefe del equipo" tendr) que asegurarse previamente
de que quien recibe la delegacin cuenta con la preparacin necesaria para &acer un buen uso de la misma.
!a delegacin no e.ime a quien la concede de responder del buen uso que se &aga de ella. 6uien delega no
queda al margen de las decisiones que tome la persona en quien se &a delegado.
Leccin 11
-o"unicacin
0ara que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que e%ista un gran nivel de comunicacin dentro
del mismo.
El trabajo en equipo e%ige ante todo coordinacin y esto slo se logra con una comunicacin fluida entre sus
miembros.
!a comunicacin debe darse en todas las direcciones:
8e arriba &acia abajo !es decir, del jefe &acia sus colaboradores".
8e abajo &acia arriba !de los colaboradores &acia el jefe".
(orizontalmente !directamente entre los colaboradores".
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicacin.
+dem)s, muc&as veces cuando este problema se manifiesta es ya demasiado tarde !parec#a que todo iba bien,
que el ambiente de trabajo era bueno, que no &ab#a conflictos, pero problemas de comunicacin &acen que al final
las distintas partes del proyecto no encajen, que los miembros &ayan asumido supuestos diferentes, que las fec&as
no se cumplan".
Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde el principio un buen nivel de comunicacin en el
equipo.
1i el equipo empieza a funcionar con una comunicacin fluida entre sus miembros es posible que sta se mantenga
durante todo el proyecto. 1i por el contrario en un principio falla la comunicacin es posible que el equipo arrastre
este problema durante toda su e%istencia.
!a comunicacin va a depender en gran medida de la actitud que adopte el jefe.
1i ste es una persona accesible, con una pol#tica de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la
informacin que recibe, que fomenta el di)logo y el debate dentro del grupo, est) sealando a sus colaboradores que
actitud debe imperar en el equipo.
1i por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte informacin, critica las opiniones que no son coincidentes,
etc. es muy probable que en el equipo se imponga el secretismo !los colaboradores se guarden informacin' la
informacin es poder".
El mantener reuniones peridicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicacin dentro del equipo.
Una comunicacin fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando e.iste una buena relacin
personal entre ellos.
El l#der debe favorecer esta relacin personal, siendo para ello muy *til promover actividades e.tra9laborales !el
aperitivo del viernes, comidas de cumpleaos, jornadas de camping con toda la familia, etc.".
Como ya se &a comentado, no se trata de que los miembros del equipo tengan que ser forzosamente amigos #ntimos
pero s# que e%ista una relacin cordial entre ellos.
Por *ltimo, sealar que tambin el equipo debe preocuparse por mantener una comunicacin fluida con el resto
de la organizacin.
El equipo no puede vivir de espalda a la organizacin, tiene que involucrarse en la misma. +dem)s, el equipo
necesitar) con toda seguridad informacin generada dentro de la organizacin por lo que tendr) que establecer los
canales oportunos.
Leccin 12
-o%esin del equipo
!os equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que e.iste una gran co&esin entre sus miembros.
E%iste un sentimiento de equipo' sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo.
En contraposicin con un equipo co&esionado nos podemos encontrar con'
Un equipo disgregado, que es pr)cticamente lo mismo que una ausencia de equipo. +qu# cada miembro act*a por
su cuenta, va a lo suyo, slo le interesa su inters particular y no el del equipo. En esta situacin es pr)cticamente
imposible funcionar eficazmente.
Un equipo bsicamente unido% pero con algunos de sus miembros distanciados. El l#der debe tratar de acercar
a los miembros alejados$ si no lo &ace es posible que estos vayan atrayendo a otros compaeros y al final se termine
como en el caso anterior.
!a co&esin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, todo lo contrario, el ser &umano suele ser
individualista, su car)cter es b)sicamente competitivo' busca su bien por delante !a veces a costa" del bien del
grupo.
Esto conlleva que la co&esin &aya que buscarla, &aya que trabajarla, siendo ste otro de los principales cometidos
del jefe.
,a co&esin de un equipo depende de muc&os factores'
-e su propia composicin' si &a &abido una seleccin de personas preparadas, entregadas, de gente que sabe
trabajar en grupo. ,o contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado por gente de dif#cil
convivencia !en este caso, dif#cilmente se va a poder conseguir un equipo unido".
Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora,
generosa. + veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos
brillante, que con otro muy competitivo pero con un car)cter complicado.
"na sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el ambiente de trabajo.
En la formacin del equipo &ay que cuidar con detalle este aspecto pero a*n as# puede &aber sorpresas y entrar a
formar parte del mismo personas conflictivas.
En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de ra#z este problema, apartando a dic&a persona.
-e su tama,o' por regla general los equipos pequeos tienden a estar m)s co&esionados que los grandes, aspecto
que &ay que tener en cuenta a la &ora de constituir un equipo, tratando de que su tamao sea lo m)s ajustado
posible.
-el carisma del lder' si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la ad&esin de sus
colaboradores tendr) ya buena parte del camino recorrido.
-el proyecto asignado' si se trata de un trabajo interesante, e%igente, motivador, es f)cil que la gente se vuelque
en el mismo. 1i por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso inters, es dif#cil que la
gente se identifique con el equipo y m)s bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.
-el ambiente de trabajo' si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participacin, donde e%ista
comunicacin, donde se reconozcan los mritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente.
+lg*n +.ito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a co&esionar al grupo' ver que forman un equipo
competente, capaz de alcanzar las metas propuestas.
!a co&esin del equipo es ms fcil que e%ista mientras que las cosas marc&an bien, el problema se presenta
cuando aparecen las dificultades !el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.".
-eg#n como el equipo encare estas dificultades su co&esin interna puede aumentar o por el contrario se
puede ver da,ada.
-i ante una dificultad !ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado" los miembros del equipo
&acen causa com#n, se involucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las cr#ticas internas y se apoya al
miembro afectado, la co&esin del equipo aumentar.
-i por el contrario% ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las cr#ticas &acia el miembro
responsable, se busca 3cortar cabezas3, la co&esin del equipo quedar muy da,ada.
!a respuesta del equipo depender) en gran medida de la actitud que adopte su jefe' cerrar filas o buscar
responsables.
Leccin 13
)euniones
,as reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. 1e celebran reuniones con
cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos'
8ebatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinin de
todo el equipo.
0uesta en com#n$ con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento e%acto de la situacin del
proyecto, de las l#neas en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se
van tomando.
(ambin sirven para fijar criterios, &omogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a
crear una cultura com*n !modo de actuar, nivel de e%igencia, escala de valores, etc.".
+dem)s, favorece el contacto personal: facilita la comunicacin y ayuda a co&esionar al equipo.
,a eficacia de las reuniones cuando est)n bien organizadas y dirigidas e%ige que se les preste la atencin debida.
!as reuniones &ay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del equipo. 1i los colaboradores detectan
que ste acude a las reuniones sin &aberlas preparado es posible que terminen imit)ndolo, convirtindose la reunin
en una prdida de tiempo.
,as reuniones #nicamente se deben convocar cuando &aya una razn que lo justifique. 9o se puede frivolizar
convocando reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque toca &acerlo !supone una prdida de tiempo para
todo el equipo, adem)s daa internamente el sentimiento de profesionalidad del equipo".
0reparar las reuniones implica'
:ijar un orden del da que todos los asistentes deben conocer, permitindoles preparar aquellos temas que se
vayan a tratar. El orden del d#a se establece con la intencin de respetarlo, lo que no impide cierta fle%ibilidad para
poder tratar alg*n asunto que pueda surgir sobre la marc&a.
1e debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a presentar alg#n informe para que
tengan tiempo de prepararlos.
El jefe debe establecer desde la primera reunin un elevado nivel de e.igencia, marcando la pauta al resto del
equipo !conocimiento e%&austivo del tema a e%poner, presentaciones en po>er;point, reparto al resto de asistentes
de un dossier con la informacin preparada, etc.".
1e debe fijar un tiempo estimado para la reunin que &ay que tratar de respetar, si no las reuniones se terminan
eternizando y se termina abordando asuntos de escasa trascendencia.
7ay que evitar fijar las reuniones en &orarios "inconvenientes" !lunes a primer#sima &ora de la maana, viernes
por la tarde, o cualquier otro d#a muy avanzada la tarde, etc.".
1i las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma regular para que los asistentes puedan
despejarse. 7ay que evitar reuniones maratonianas que dejen a los participantes e%&austos.
!a sala de reuniones debe ser cmoda, amplia, bien iluminada, con la temperatura adecuada, sin ruido, etc.
El jefe del equipo se preocupar) de la participacin de todos los miembros, evitando que algunos puedan
monopolizar la reunin mientras que otros apenas participan.
-ebe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se
admita la discrepancia y se fomente el debate. (iene que evitar que se produzcan enfrentamientos personales que
enrarezcan el ambiente.
1i bien el debate en alg*n momento se pueda acalorar, lo que no se puede permitir bajo ning#n concepto es que
se produzcan ataques personales.
Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisin, por polmica que sea, se e%igir) a todos los
miembros del equipo un apoyo incondicional !ya no es tiempo de discrepar".
-urante las reuniones alg*n asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados, decisiones adoptadas,
posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
Posteriormente, y una vez finalizada la reunin, se repartir) copia de este acta al resto de asistentes.
En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar porque las reuniones se desarrollen con normalidad
y resulten #tiles.
Leccin 1
.o"a de decisiones
El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir responsabilidades particulares tratando uno
de desviarlas &acia el grupo.
'o se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, tratando de que sea el equipo en
su conjunto o bien el jefe quienes las tengan que asumir.
+dem)s, la agilidad del trabajo e.ige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre la marc&a.
El jefe del equipo debe dejar muy claro desde el principio cual va a ser el mbito de responsabilidad de cada
miembro y con qu autonom#a van a contar para su desempeo.
Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que ste se desarrolle con cierta fluidez es
fundamental que cada miembro asuma ciertas responsabilidades personales.
(ay que e.igir a los colaboradores que decidan ellos mismos$ &ay que evitar la tendencia de algunas personas
de consultar siempre y no querer decidir nunca.
+dem)s, debe favorecerse dentro del equipo una atmsfera que favorezca la toma de decisiones.
Para ello el jefe debe empezar por dar ejemplo, aceptando las propias responsabilidades y no tratando de desviar
&acia el equipo asuntos que a uno le competen.
Por otra parte, si una decisin adoptada por alg#n miembro del equipo% tras un anlisis riguroso y serio%
resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. 9ada de reprender, abroncar o amenazar al colaborador, sino
todo lo contrario, es el momento de darle apoyo !lo va a necesitar".
Esto no implica que no se analicen los motivos del error y se trate de tomar medidas para que no se vuelva a
producir.
!o que no se debe admitir nunca !y en este caso s# debe actuar con contundencia" es cuando el error es
resultado de la improvisacin, de la falta de profesionalidad y de rigor, en definitiva, de cierta frivolidad.
En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles errores &ay que tener presente que por regla general a
cualquier empresa le resulta muc&o ms gravoso no tomar decisiones a tiempo que el &ec&o de que algunas
de ellas resulten errneas.
Un aspecto que &ay que tener presente es que cuando el equipo adopta decisiones de forma colectiva +stas
suelen ser ms e.tremas que las que adoptaran individualmente sus miembros, tanto si la decisin es
conservadora como si es arriesgada.
Esto se e%plica porque individualmente se suelen rec&azar las posiciones radicales por miedo a equivocarse,
mientras que en el grupo las personas se sienten m)s arropadas y ello les lleva a e%tremar sus puntos de vista.
Es un aspecto que &ay que tener en cuenta para evitar tomar decisiones e.cesivamente radicales.
Leccin 1#
$ensa"iento de equipo
El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que les
lleva a tener una visin particular% propia% de la realidad. Es un proceso que se desarrolla de forma gradual.
Cuando el equipo pasa muc&o tiempo junto, cuando sus miembros mantienen una relacin muy estrec&a, puede ir
surgiendo un sentimiento de diferenciacin entre 3nosotros3 !los miembros del equipo" y los 3otros3 !el resto de la
organizacin".
!os miembros del equipo terminan vi+ndose como una clase especial, una especie de lite. El equipo deviene
una especie de coto cerrado en el que se va imponiendo una forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a
veces por cierta prepotencia.
"'osotros tenemos razn y los dems estn equivocados".
Esta percepcin se puede ir alejando de la realidad y ello sin que el equipo sea consciente.
En los equipos de trabajo puede resultar a veces difcil e.presar una opinin que se aparte de la lnea oficial.
,os miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinin discrepante por miedo a ser tac&ados de desleales.
+nte la falta de opiniones crticas, el equipo va desarrollando su propia visin de la realidad sin que nadie sea
capaz de dar la voz de alarma.
El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinin 3oficial3 termina convencido de que era l quien
estaba equivocado.
8 en base a esta visin distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten completamente
errneas.
9o resulta raro que equipos integrados por profesionales muy e%perimentados tomen decisiones completamente
equivocadas debido a que parten de premisas errneas.
+lgunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser'
-e toman decisiones en base a la visin que maneja el grupo, sin e.plorar en profundidad otras posibles
alternativas.
+l estar el equipo plenamente convencido de que su decisin es correcta no se analizan las posibles
consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada.
4ampoco se elaboran planes de emergencia por si la decisin adoptada falla.
Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea mas propenso al pensamiento de equipo
se pueden sealar los siguientes'
Equipos de tama,o mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy estrec&amente.
Equipos con un lder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los miembros.
Equipos que confunden la co&esin con el pensamiento #nico, en los que se impone de forma casi obligatoria la
unanimidad, aceptar la l#nea oficial.
0ara tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento de equipo es necesario favorecer el debate
interno, fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la discrepancia en la fase de deliberacin.
!a diversidad de opiniones no tiene por qu+ amenazar la unida del grupo.
Leccin 1&
Dificultades
En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que pongan a prueba al equipo.
Cuando se forma un equipo y ste ec&a a andar suele &aber una etapa inicial de ilusin, de novedad, pero a medida
que el trabajo va avanzando la realidad se va imponiendo, a veces con toda su crudeza.
1ientras las cosas van bien es fcil que el equipo se muestre unido, co&esionado, que &aya un buen ambiente
de trabajo. 0ero cuando las cosas se tuercen se pone en peligro todo lo anterior.
!as dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar ms al equipo, todo va a depender de
cmo se afronten.
:uc&os equipos se crecen antes los obst)culos y dan lo mejor de s#.
Cuando surgen dificultades, por graves que stas sean, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus
colaboradores, que no trate de 3maquillar3 la situacin.
El equipo perdera confianza en su responsable si se entera de que les &a ocultado informacin, de que les &a
falseado la realidad.
Ellos est)n metidos de lleno en el proyecto, sus carreras profesionales pueden estar en juego, por lo que tienen
derec&o a saber qu es lo que ocurre.
Esta misma transparencia debe e.igir el jefe del equipo a sus colaboradores.
-i en sus mbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para que el equipo
pueda tomar las medidas oportunas.
Para ello es fundamental que la filosofa que impere en el equipo la de ante los problemas no buscar culpables
sino soluciones.
,o peor que puede ocurrir es que, por miedo, alg*n colaborador oculte un problema y cuando ste finalmente salga a
la luz sea ya demasiado tarde para solucionarlo.
!os problemas &ay que afrontarlos con decisin, tomando las medidas necesarias por dr)sticas que sean !en
estos momentos no valen las contemplaciones".
1i &acen falta m)s recursos !&umanos y?o tcnicos" &ay que solicitarlos a la direccin.
-i el problema es grave !pone en peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir los plazos establecidos, etc."
&ay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la direccin.
Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no &aya sorpresas finales.
+unque fuera competencia e%clusiva del jefe tomar las medidas oportunas para &acer frente a un problema
determinado puede resultar conveniente consultar con el equipo, pedirle su opinin.
!os colaboradores siempre valorarn que se les tenga en cuenta.
Por otra parte, el jefe les deber ir informando del desarrollo de los acontecimientos.
6ue el equipo sepa en todo momento la situacin en la que se encuentra el proyecto.
Por *ltimo, sealar que cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable comenzar por los apartados
menos problemticos del proyecto con el fin de que el equipo tenga cierto tiempo para ir rodando.
-e este modo cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contar con una e.periencia que le puede
resultar muy valiosa.
1i inmediatamente al comenzar a operar se presenta una dificultad que el equipo no sabe cmo resolver puede que
d al traste con todas sus ilusiones.
Leccin 1'
-onflictos
En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en alg*n momento puedan surgir conflictos personales,
lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una relacin intensa y prolongada entre personas
surjan ocasionalmente roces.
,a diferencia de car)cter de los miembros, la tensin que genera el trabajo, las dificultades, etc.
El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento grave entre dos o ms
miembros del equipo.
Esta situacin origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato.
Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo &ay enfrentamientos.
"n equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.
Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros estn perfectamente
compenetrados.
Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede permitir que en su seno se produzca
este tipo de enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar de atajarlos inmediatamente.
(odos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, est)n obligados a velar porque e%ista una buena
armon#a, un buen ambiente de trabajo, lo que reducir) considerablemente las posibilidades de enfrentamientos.
El jefe del equipo deber) preocuparse por'
:omentar la comunicacin, el trato personal, buscando que la relacin entre los integrantes no sea meramente
profesional.
Conocer de cerca a su gente, qu piensan, cmo se sienten, qu les preocupa, tratar de conseguir que se
encuentren a gusto.
8arle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. -etectar cambios de
&umor, intentar ver qu puede &aber detr)s.
Evitar situaciones injustas' diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc.
) agravios comparativos' alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a
parte del equipo !compartir con ellos m)s informacin que con el resto, quedar &abitualmente con ellos a comer sin
contar con el resto del equipo, tener reuniones informales sin avisar a los dem)s, etc.".
Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar'
/nicialmente dar un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus
diferencias !a los colaboradores siempre &ay que tratarlos como adultos".
-i el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendr, &ablando con las personas implicadas y e%igindoles que
pongan fin a sus rencillas, advirtindoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto.
-i el conflicto persiste% tomar cartas en el asunto, inform)ndose previamente con detalle de lo sucedido y
adoptando a continuacin la decisin que estime oportuna.
!o que el jefe no puede permitirse bajo ning#n concepto es &acer la vista gorda y no darse por enterado de lo
que est) ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas.
El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequea diferencia se puede convertir en un
enfrentamiento total.
+dem)s, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorar, reduciendo su autoridad
para gestionar ese grupo &umano.
-i alg#n miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el jefe deber) actuar con rapidez y
apartarlo del mismo lo antes posible ya que podr#a causar muc&o dao.
Leccin 1(
+oti/acin
,a motivacin &ace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas a ilusionar a su personal
con vista a conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo.
Cuando una organizacin introduce el trabajo en equipo debe tener en cuenta que a partir de ese momento tendr)
que aplicar un doble esquema de motivaciones.
"no dirigido al equipo y otro dirigido al individuo.
,a organizacin debe conseguir que el equipo est motivado si quiere que rinda al m)%imo y para ello no es
suficiente con que lo estn algunos de sus miembros y otros no.
,a empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo'
0royectos a la altura de las e.pectativas creadas' proyectos e%igentes, que supongan un autntico desaf#o.
9o se puede reunir un grupo de profesionales, ilusionarlos, y luego encomendarles un trabajo gris, anodino, etc. 9o
se pueden defraudar las e%pectativas creadas.
*utonoma' darle al equipo la oportunidad de organizarse, de planificar su trabajo, de tomar sus decisiones.
,a empresa debe e%igir unos resultados determinados pero debe conceder margen de actuacin.
7onus econmico en funcin del resultado alcanzado' si se e%ige a la gente que se sacrifique, que se entregue
en el trabajo, &ay que recompensarles econmicamente$ no valen *nicamente buenas palabras y promesas futuras.
(ambin resulta muy motivador para el equipo el ir alcanzando metas parciales, aunque sean pequeas.
-e a&# la importancia de no fijar *nicamente una gran meta final, sino de establecer tambin objetivos intermedios
que el equipo pueda tratar de alcanzar con cierta rapidez.
"n +.ito temprano contribuye a aumentar la autoconfianza del equipo.
+unque el equipo de trabajo e%ige al miembro renunciar en gran medida a su lucimiento personal anteponiendo el
inters del equipo, siempre le va a seguir preocupando su situacin particular.
Es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo est)n.
Cada empleado es diferente y cada uno tiene su propia escala de valores' ,o que motiva a uno puede ser diferente
de lo que motiva a otro. Pero en mayor o menor medida &ay una serie de objetivos que cualquier empleado busca
en su trabajo'
4ener un sueldo que le permita cubrir con cierta &olgura sus necesidades econmicas.
:ormarse: que el d#a a d#a le permita irse desarrollando profesionalmente.
(acer carrera en la empresa, ir asumiendo responsabilidades, poder tomar decisiones, poder innovar, etc.
"n buen ambiente de trabajo, e%igente pero de respeto, con una relacin fluida con su jefe, que se le trate como
profesional y no como un simple subordinado.
El empleado siempre valorar) un reconocimiento del jefe !a veces puede resultar m)s motivador que una
recompensa econmica".
El jefe del equipo debe ser generoso ante los +.itos de sus colaboradores, reconocindolos p*blicamente
delante del resto del equipo.
8 debe ser comprensivo ante los errores si estos se producen a pesar de que se &aya puesto empeo y seriedad en
el trabajo. ,o que no debe tolerar ser) la falta de dedicacin y de profesionalidad, la improvisacin.
Como conclusin'
,a empresa debe buscar que la participacin de un empleado en un equipo de trabajo suponga para l una
oportunidad de alcanzar las metas anteriores.
Leccin 1*
0/aluacin del equipo
,a organizacin debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo.
,a evaluacin no va dirigida *nicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar posibles deficiencias
y poder tomar las medidas correctoras oportunas.
+dem)s, esto permite al equipo tener cierta idea de cmo percibe la organizacin su desempe,o.
Cuando se constituye un equipo la direccin de la empresa debe dejar muy claro cuales son los criterios que va a
considerar a la &ora de evaluarlo. -e esta manera se consigue que el equipo sepa a que atenerse y se evitan
posibles malos entendidos.
El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluacin sino que debe reunirse con el jefe del
equipo y e%plicarle el porqu de la misma.
Entre ambos acordar)n un programas de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijar)n un sistema de
seguimiento.
9o obstante, esta evaluacin no va dirigida e%clusivamente al jefe del equipo, sino que ste debe compartir los
resultados de la misma con el resto de colaboradores.
El resultado de esta evaluacin ser) tenido en cuenta a la &ora de fijar una gratificacin e.traordinaria para el
equipo.
Por otra parte, dentro del equipo el jefe deber evaluar el rendimiento de sus colaboradores.
Este resultado ser tenido en cuenta a la &ora de repartir entre los distintos miembros la gratificacin otorgada
al equipo.
*unque el trabajo en equipo sea bsicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la
diferente implicacin de sus miembros.
9o resulta justo tratar a todos por igual.
9o obstante, esta diferenciacin debe estar muy meditada y ser tremendamente justa con el fin de evitar posibles
polmicas.
-i esta diferenciacin resulta capric&osa, poco motivada, influida por amiguismos, etc., la unidad del grupo
puede quedar definitivamente tocada.
Leccin 2,
1ratificaciones
+nte un equipo de trabajo la organizacin debe establecer dos niveles de gratificaciones'
"no dirigido al equipo y otro dirigido a sus miembros individualmente.
En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y de la consecucin de los
objetivos e%igidos, la organizacin deber) establecer un esquema de gratificaciones e.traordinarias 2bonus3
dirigidos al mismo.
Este incentivo &ar que el equipo luc&e por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de sus miembros
ayudar) adem)s a aumentar su co&esin interna.
'o se puede premiar e.clusivamente el +.ito individual ya que el equipo e%ige muc&as veces renunciar al
lucimiento personal en favor del %ito del equipo.
-i #nicamente se reconociera al individuo se da,ara el espritu de equipo' sus miembros, en lugar de
sacrificarse por el equipo, tratar#an de destacar individualmente.
0ero tambi+n se debe establecer una gratificacin a ttulo individual ya que dentro del equipo &ay distintos
niveles de dedicacin y de eficiencia.
(ay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye a crear cierto esp#ritu
competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor desempeo.
-i no &ubiera un reconocimiento individual se podra fomentar cierto conformismo !3para que esforzarme m)s
que el resto si voy a cobrar lo mismo3".
Por tanto, si una organizacin introduce en su funcionamiento el equipo de trabajo deber) ajustar su sistema de
retribucin para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida el reconocimiento del mrito individual.
Para terminar, sealar que en todo caso siempre resulta ms eficaz premiar el trabajo bien &ec&o que castigar
el mal &ec&o.
-i se premia el bien &ec&o% +ste sirve de ejemplo al resto de la plantilla sobre el nivel de desempeo que la
organizacin considera sobresaliente.
1i tan slo se castiga el mal &ec&o, los empleados *nicamente conocer)n qu es lo que &ay que evitar para no ser
amonestado y tratar)n simplemente de cumplir con ese m#nimo e%igido y poco m)s.
Leccin 21
0quipo efica2
Equipo eficaz es aqul que consigue coordinar de manera ptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo
el m.imo rendimiento.
Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la direccin.
El +.ito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. -etr)s de este %ito se encuentran
una serie de factores que lo &acen posible.
Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes'
-abe seleccionar a sus componentes' gente con e%periencia, con capacidad de trabajar en equipo, con
personalidades complementarias. @ente motivada, con ganas.
Auenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero tambin buenos equipos consiguen desarrollar buenos
profesionales.
-e nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos &umanos, con capacidad de
organizacin. Una persona que sabe comunicar, motivar, e%igir$ una persona que se sabe ganar la confianza y el
respeto de sus colaboradores.
Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad' el trabajo se realiza concienzudamente, con rigor, no se deja
nada al azar.
-e define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar.
-entro del equipo cada miembro conoce perfectamente cual es su papel.
El proyecto encomendado es difcil% e.igente% pero alcanzable. 1e trata de un proyecto ilusionante que supone
un autntico desaf#o profesional.
!a organizacin presta al equipo el apoyo necesario, facilit)ndole los medios &umanos y tcnicos requeridos, el
acceso a la informacin pertinente.
E.iste muc&a comunicacin dentro del equipo, la atmsfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. E%iste
co&esin dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso.
El ambiente es de participacin, los miembros e%ponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin
cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento *nico.
,a critica constructiva es bienvenida. 9o obstante, una vez adoptada una decisin se e%ige un apoyo sin fisura.
El equipo sabe integrarse dentro de la organizacin, desarrolla lazos eficaces de comunicacin y colaboracin
con el resto de departamentos.
,a organizacin establece un sistema de motivacin y remuneracin que tiene presente tanto al equipo en su
conjunto como a sus miembros individualmente. ,a organizacin sabe recompensar el esfuerzo realizado.
,a organizacin establece un sistema de evaluacin del equipo que permite detectar con rapidez posibles
carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias
Leccin 22
0quipo que no funciona
* veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de &aberse realizado
una seleccin muy rigurosa de sus miembros.
,os motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes'
:alta de liderazgo' el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera.
)bjetivo mal definido' esto origina que el equipo no sepa a qu atenerse, que se produzcan conflictos con otras
)reas de la organizacin por invasin de competencias, que no se aborden temas que en cambio s# le corresponden.
Escasa comunicacin' tanto dentro del equipo como con el resto de la organizacin.
,a labor de un equipo e%ige ante todo coordinacin' los miembros conocen en profundidad un )mbito determinado
del proyecto pero les falta una visin global del mismo.
Poner todas estas piezas en orden, que vayan encajando, e%ige muc&a comunicacin entre todos los componentes
del equipo. -in comunicacin la coordinacin es imposible.
8esmotivacin' se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con
trabajos rutinarios y de poca trascendencia.
Complejidad del proyecto' tambin puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado
complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formacin y e%periencia
necesarias.
En aquellos proyectos complejos, con un plazo de ejecucin muy amplio, que presentan numerosas dificultades,
donde no se aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando.
-e a&# la importancia de establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro.
+ veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organizacin.
El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda
descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa.
*lgunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por desconocimiento, porque no conf#an en su
eficacia, porque le resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrec&amente con otros colegas queden al
descubierto sus carencias.
!os proyectos iniciales pierden inter+s y el equipo va quedando sin cometido.
* veces lo que falla es la adaptacin de la organizacin a esta nueva forma de organizar el trabajo.
1e potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo unos esquemas de evaluacin y
remuneracin enfocados #nicamente en el individuo.
:alta de reconocimiento' 1i el proyecto e%ige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal &ay que
compensarles econmicamente.
8ificultades de relacin dentro del equipo. Bnicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de
&acer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando.
,a tensin del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros !caracteres problem)ticos, ambiciones,
timideces, falta de tacto en el trato, etc.", los pequeos roces personales, etc, van enturbiando las relaciones.
El estrec&o contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede &acer que la atmsfera de trabajo se &aga
insoportable !miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan
informacin, etc.".
!a qumica personal entre los diferentes componentes va a determinar en muc&os casos el %ito o fracaso de un
equipo.
,o que s# suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta
dif#cil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo.
-e a&# la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya
adquiriendo e%periencia.
7ay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan slo comenzar a funcionar ya que el dao
resultante puede ser dif#cil de superar.
Leccin 23
3gendas ocultas
Con esta e%presin se denomina el posible juego sucio que de forma sutil un miembro del equipo puede tratar
de &acerle al jefe.
Cuando un jefe dirige un equipo puede ocurrir que algunos de sus miembros traten de boicotear su gestin. Por
enemistad, por celos profesionales, por querer desbancarle, etc.$ los motivos pueden ser diversos.
En todo colectivo &umano cabe que e%istan personas dainas, lo que obliga al jefe del equipo a estar muy
pendiente de su gente, seguirlas muy de cerca, tratando de detectar cualquier movimiento de oposicin que pueda
surgir.
1ientras antes se descubra ms posibilidades &abr de neutralizarlo.
El jefe del equipo debe tratar de mantener una comunicacin fluida con todos sus colaboradores, conocer sus
preocupaciones, sus frustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas.
Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marc&a, evitando que
se pueda ir generando un malestar interno.
Cuando la oposicin de un miembro del equipo al jefe es directa, el enfrentamiento es abierto, no se puede
&ablar de agendas ocultas. En este caso las cartas est)n sobre la mesa y el jefe sabr) a qu atenerse.
!a oposicin de un colaborador suele ser ms da,ina cuando es tapada% sigilosa, cuando se trata de
menoscabar el prestigio del jefe entre el resto de los compaeros.
El colaborador rebelde tratar) de conseguir apoyos dentro del equipo con vista a intensificar su operacin de acoso.
* veces el jefe del equipo no detecta nada &asta que el da,o ocasionado es ya muy significativo.
El miembro conflictivo &abr) conseguido erosionar muy seriamente su credibilidad, &abr) propagado falsos rumores,
&abr) deteriorado gravemente el ambiente de trabajo, la co&esin del grupo.
Un ataque de este tipo puede arruinar el futuro del equipo.
1i el jefe llega a detectar la e%istencia de estas agendas ocultas debe actuar de inmediato.
-ebe comenzar manteniendo un encuentro con la persona implicada. Esto permite'
-ejarle claro que se est) al tanto de su actuacin y que no se piensa tolerar.
(ratar de conocer los motivos de este ataque y ver si se pueden solucionar.
+ntes de dar este paso &ay que asegurarse plenamente de que esta persona est) efectivamente promoviendo una
3revuelta3 dentro del equipo.
-i este colaborador !o colaboradores" persiste en su actitud no quedar ms remedio que apartarlo del equipo
por muy importante que sea su cometido.
1i siguiera dentro del equipo podr#a ocasionar muc&o dao.
"na estrategia que no suele funcionar es la de no reaccionar, &acer como si uno no supiera nada con la
esperanza de que el tiempo vaya solucionando el problema.
'ormalmente el tiempo lo que &ar es agravarlo. +dem)s, el l#der trasmitir) una imagen de debilidad o en el
mejor de los casos de no enterarse de la pel#cula.
Leccin 2
4anciones
El jefe del equipo de trabajo debe tratar de ganarse el apoyo de sus colaboradores ya que esto permite una
mayor co&esin dentro del grupo, gente m)s involucrada en su trabajo, m)s motivada, etc.
Para ganarse este apoyo son necesarios una serie de requisitos$ dar ejemplo, dispensar un trato correcto, crear un
ambiente de trabajo agradable, no adoptar actitudes dspotas, dictatoriales, etc.
9o obstante, lo anterior no va re,ido con mantener la disciplina necesaria, con ser e%igente con las actuaciones
y con ejercer la autoridad cuando sea conveniente.
+unque la persona sancionada dif#cilmente encontrar) su castigo justificado, a la larga los subordinados
distinguen claramente cuando el jefe usa su autoridad y aplica sanciones de manera arbitraria% capric&osa e
injusta% y cuando lo &ace justificadamente.
En este segundo caso es frecuente que la sancin, sobre todo si es mesurada, en lugar de crear un sentimiento de
animadversin contra el jefe lo que genere es un af)n de superacin, el decir 3a mi esto no me vuelve a suceder3.
"n jefe que no utiliza su autoridad termina perdi+ndola y sin autoridad es imposible dirigir un grupo &umano.
En todo caso, la sancin debe utilizarse con muc&a moderacin, cuando ya no &aya m)s remedio y de modo que
para la persona sancionada no suponga una &umillacin.
Por supuesto se sanciona en privado, nunca en p*blico delante de los compaeros.
7ay que cuidar el estilo'
9o es lo mismo decirle a un colaborador que debido a que su rendimiento &a estado por debajo del requerido se &a
tomado la decisin de suprimir su gratificacin e%traordinaria, que decirle que su nivel de incompetencia es
intolerable, que para vaguear mejor que se quede en casa y que a ver si se larga de una vez y deja a la empresa en
paz.
Cuando se sanciona &ay que informar al colaborador de manera detallada de los motivos de dic&a medida.
!a sancin no puede crear discriminaciones'
+nte &ec&os similares no se pueden aplicar sanciones diferentes en base a la persona que comete la infraccin. ,a
discriminacin genera resentimiento contra el jefe del equipo y puede daar de manera irreparable su unidad.
!a sancin debe ser proporcionada al da,o causado.
9o se puede caer en los e%tremos' ni ser e%cesivamente riguroso ni demasiado blando.
*ntes de sancionar es necesario confirmar lo ocurrido y conocer la parte de culpa que corresponde a la persona
que va a recibir el castigo.
9o se puede sancionar a un colaborador sin motivos, ni tampoco se puede sancionar y luego desdecirse.
En todo caso, la actuacin de la direccin debe ser equilibrada'
-i se sancionan los errores tambi+n se deben premiar los aciertos.
+dem)s, resulta ms aleccionador conceder un premio a un miembro del equipo por un trabajo bien &ec&o
!sirve de ejemplo sobre cmo &ay que trabajar" que sancionar por un trabajo mal &ec&o !esto slo ensea aquello
que &ay que evitar$ sirve para marcar el l#mite inferior, pero no indica que es aquello que se espera del empleado".
El Trabajo en Equipo
La vedette de las organizaciones modernas.
Por Ral Umerez !"
En los ltimos aos hemos asistido a una re-valoracin de la importancia de la participacin del
recurso humano en las organizaciones. Con distintos hallazgos literarios, los autores han redefinido
el alcance de esta disciplina con trminos tales como administracin de recursos
humanos, comportamiento organizacional, administracin del talento, el cliente interno, etc.
Mas all del nombre que se elija, de lo que no cabe duda es de la importancia de adoptar una
visin estratgica acerca del modo en que las organizaciones gestionan la red de relaciones que
conforman el trabajo de las personas.
Qu hay de nuevo viejo?
Ahora bien, podemos preguntarnos porqu razn se pone nfasis ahora en un factor (el trabajo de
las personas) que siempre estuvo presente desde las primeras organizaciones que ide el ser
humano. Efectivamente podemos decir que conceptos como liderazgo, trabajo en equipo, etc., ya
existan embrionariamente en el modo de actuar de las organizaciones mas primitivas creadas por
los homnidos que precedieron al hombre moderno, quienes se organizaban para cazar en grupo
generalmente liderados por uno o ms jefes. Y hasta el reino animal nos da maravillosos ejemplos
de cmo la organizacin genera eficacia y eficiencia para cumplimiento de objetivos comunes,
como nos lo muestran las aves en sus vuelos inter-continentales, las hormigas en la divisin del
trabajo, etc.
Algunos autores(1) sostienen que buena parte de las ideas sobre el trabajo del hombre en las
organizaciones hasta hace poco tiempo atrs, se deban a un enfoque mecnico del pensamiento:
las distintas escuelas administrativas han concebido metafricamente el trabajo como si se tratara
de procesos mecnicos. Desde la revolucin industrial, la humanidad ha pasado a aduearse de la
naturaleza, lejos de competir con ella. La mquina transform la economa, abarat los bienes,
elev el nivel de vida de la gente, ayud a su crecimiento intelectual, puso permanentemente
nuevos productos al alcance de cada vez mas gente exacerbando nuestra natural tendencia al
consumo, influy en el notable crecimiento de la ciencia, fue clave en la innovacin tecnolgica en
los ltimos cincuenta aos en los cuales el ritmo de innovacin fue largamente superior al del resto
de toda la historia. Esta metfora de la mquina impregn todos los compartimientos del
pensamiento del hombre (filosofa y psicologa incluidas), y naturalmente influy en el modo en que
los humanos disearon la gestin de las organizaciones. As, ideas como la divisin y la
especializacin del trabajo, las normas y procedimientos administrativos, la cadena de mando, la
rigidez de los puestos de trabajo, el estudio de mtodos y tiempos para realizar las tareas, el
derecho de los jefes a dar rdenes y ser obedecidos, son hijas de esta concepcin mecnica: si la
organizacin ha sido diseada a imagen de las mquinas, entonces el trabajo de las personas
debe tambin ser mecnico.
En esta concepcin, las personas estaban al nivel de un motor elctrico o una cinta transportadora,
no se valoraba adecuadamente la importancia de su aporte creativo.
Qu es lo que ha ocurrido para esta re-valoracin del recurso humano?. Varios factores:
a) Comoditizacin de la tecnologa: Hasta hace un par de dcadas atrs, quien dispona de la
tecnologa, tena la ventaja competitiva necesaria como para imponerse y desplazar a la
competencia de menor poder econmico. La tecnologa haca la diferencia. Recuerdo
cuando surgieron las primeras computadoras personales, all por los aos 1982/83, el
costo del primer equipo que adquir para la empresa donde trabajaba fue de u$s 5.000,
con slo 512 kb de memoria sin disco fijo y sin impresora!. Hoy, por el quntuplo de ese
valor encontramos gran variedad de equipos, mucho mas poderosos, al alcance no slo de
las organizaciones sino de buena parte de la poblacin media. Y esta situacin se ha
trasladado al resto del parque tecnolgico. De la mano de la revolucin digital, hoy las
organizaciones, cualquiera sea su tamao pueden acceder a distintos tipos de tecnologa
adaptadas a sus necesidades. La tecnologa ya no hace la diferencia.
b) Ambientes complejos en los que se desarrollan los negocios: Factores tales como la mayor
productividad de la economa, la creciente competencia mundial, la apertura de mercados
(Rusia, China, etc), la demanda de clientes mas exigentes ha motivado una complejizacin
de los problemas que deben enfrentar las organizaciones. Las polticas y procedimientos
son papel intil. Es necesario dotar a las organizaciones de flexibilidad y adaptabilidad a
los cambios, lo que slo se logra mediante la aplicacin de la creatividad y el talento de las
personas.
c) El enfoque al cliente. Hasta hace un tiempo atrs las empresas vendan lo que producan
(mandaba el gerente de produccin, o sea el dueo de la mquina). Hoy venden lo que el
cliente requiere. Para satisfacer un cliente exigente se hizo necesario dar vuelta la pirmide
organizacional, y hacer que la organizacin entera se ponga a disposicin del mercado
para detectar sus preferencias actuales, pero fundamentalmente los escenarios futuros
mediante el planeamiento estratgico.
d) Derivado de b), una condicin esencial para la supervivencia de las organizaciones a
travs del tiempo, es su capacidad de aprendizaje, lo cual slo puede obtenerse con
personas que dispongan de autonoma y participacin en el diseo de las metas
organizacionales. Una condicin bsica para el aprendizaje de las organizaciones es que
sus integrantes posean esa capacidad, cosa que no pueden tener las mquinas. Ahora si,
la gente hace la diferencia.
Los equipos de trabajo
Un claro ejemplo de los beneficios del trabajo en equipo es el resurgimiento rpido de Japn
despus de la segunda guerra basado en el criterio de equipo y de la subordinacin del inters
particular al inters general. Japn, luego de la guerra estaba desvastado, no tena recursos
naturales, ni tecnologa, ni recursos financieros. A cambio, tena una poblacin con un alto
concepto de la tica de equipo. Los japoneses pedan lo mximo a sus trabajadores. Incorporaban
los trabajadores a los equipos. En cada funcin y nivel los obreros eran incorporados al equipo de
la compaa y la misin de esos equipos era la mejora continua de los procesos.
Bien, qu beneficios concretos trae aparejado esta idea?. Varios. En primer lugar, los equipos
producen un trabajo de mayor calidad que la de la suma individual de las personas que lo integran,
lo que se conoce como sinergia.
En segundo lugar, como lo expusimos antes, las organizaciones se desarrollan en ambientes de
alta volatilidad, lo que requiere respuestas ante problemas complejos. El trabajo en equipo
proporciona la nica manera posible de abordar la complejidad propia de estos tiempos, mediante
la integracin de grupos inter-disciplinarios.
En tercer lugar, los equipos utilizan mas eficientemente los recursos, concentrando el recurso mas
importante (las personas) en la solucin concreta de los problemas.
En cuarto lugar, los equipos mejoran la calidad y los procesos. Los sistemas de gestin de la
calidad (de los cuales las normas Iso son slo una expresin) se basan en la organizacin del
trabajo en equipos multidisciplinarios: los crculos de calidad que se ocupan de monitorear los
procesos, a efectos de mejorar la generacin de valor para el cliente.
Finalmente, los equipos producen decisiones ms rpidas. Al participar los miembros de un grupo
de la discusin de la decisin y al sentirse involucrados en la misma, seguramente la aceptarn y
la pondrn en prctica de forma ms efectiva que si no tuvieran la oportunidad de hacerlo. La
participacin, por otra parte, incrementa la motivacin para la realizacin de la tarea, generando un
mejor clima laboral.
Una cuestin interesante y que se ha puesto de manifiesto recientemente respecto de los equipos,
es su liderazgo. Si nos preguntan acerca de las condiciones de liderazgo para conducir un grupo
de personas, tenderemos seguramente a identificarlas con un perfil de lder firme, creativo, seguro,
ntegro, capaz, etc, etc. Difcilmente estemos dispuestos a concebir un equipo sin lderes. Eso
porque nuestros modelos mentales formados a partir de nuestras experiencias familiares (el jefe de
familia) o sociales (el cura de la iglesia, el presidente de la Repblica, etc) nos llevan a pensar en
que todo grupo necesita de un lder, tanto como la semilla del agua para poder crecer. Si bien esto
es cierto en buena parte de los casos, cada vez ms vemos aparecer los equipos autodirigidos o
auto administrados, que son grupos que operan sin un gerente y cuya misin es llevar a cabo un
proceso o parte de l, con el objeto de satisfacer la necesidad de un cliente interno o externo (2).
Pero, mas que la nocin de lder acfalo como puede parecer superficialmente, lo que practican
este tipo de equipos de trabajo es un liderazgo distribuido segn el cual todos o la mayora de los
miembros del equipo ejercen alternativa y puntualmente el liderazgo mediante la toma de
decisiones focalizadas en aspectos especficos del proceso y en sobre el cual finalmente el grupo
en su totalidad resulta responsable (3).
Cmo andamos por casa
En nuestro pas pueden observarse dos tipos de comportamiento respecto al concepto de trabajo
en equipo.
Por un lado, las organizaciones grandes han tomado debida nota de la importancia del tema y lo
desarrollan a travs de crculos de calidad, comits de productividad, fuerzas de tareas, etc.
Por otro lado, las pequeas y medianas empresas estn lentamente comenzando a concebir la
organizacin como un conjunto de equipos inter-disciplinarios, ms que como una estructura
funcional clsica. La tarea no es fcil, se trata de implementar un cambio en la cultura, fuertemente
influida por la visin de sus propietarios-directores, quizs con aos de antigedad en la actividad y
acostumbrados manejarse con distintos conceptos administrativos. Pero el proceso ha comenzado
y es inexorable.
(*) Docente Universitario Consultor de empresas Capacitador
Referencias bibliogrficas
(1) Imgenes de la organizacin. Gareth Morgan
(2) S. Robbins M. Coulter Administracin
(3) Al respecto ver Peter Senge y otros The dance of Change