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Directivo
Consultivo
Participativo
Desertor / abdicador
Vistos los diferentes estilos de forma esquemtica, queremos se-
alar en primer lugar que no hay estilos directivos buenos o malos,
salvo los extremos de uno u otro, que son grados patolgicos, como
es el abdicador o desertor en el caso del participativo o el autcrata
en el directivo; lo que hay son situaciones a las que el estilo personal
de cada uno debe adaptarse.
No hemos de caer en la trampa de pensar que el estilo directivo
es malo y el participativo es bueno porque las modas de los tiem-
pos parecen llevarnos a ello. En absoluto. Es la situacin particular de
cada caso la que determina el estilo ideal y no a la inversa.
Cada uno de nosotros desde nuestra cuna, y an ms con las vi-
vencias que vamos acumulando a lo largo de nuestra vida, tenemos
un estilo de base natural, bien sea el directivo o el participativo, que
forma parte de nuestra personalidad, y ello no es en s mismo ni bue-
no ni malo. Somos as. No son estilos puros, sino dominantes, hay ms
proporcin de un estilo que de otro. Cada uno de nosotros sabemos
perfectamente cul es el estilo que predomina en nuestra personali-
dad, si somos mandones y tendemos a supervisar o, por el contra-
rio, dejamos hacer. Con independencia del estilo que en cada caso
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predomine, es la situacin la que marca el estilo ideal que correspon-
de a cada caso.
Es apropiado aplicar un estilo directivo cuando el equipo que
dirigimos es novato, tiene baja cualificacin profesional, las estruc-
turas de trabajo estn poco definidas, la urgencia es la situacin
ms habitual de trabajo, existe bastante desorganizacin, no hay
cooperacin entre los miembros del grupo, los objetivos no estn
claros y tampoco los medios, la moral de la gente es baja En todas
estas situaciones convienen jefes directivos que apliquen la norma
con rigor.
Por el contrario, conviene aplicar un estilo participativo cuando
el equipo que dirigimos es de alto nivel profesional, existe una or-
ganizacin muy definida, el clima es clido y las relaciones entre los
miembros son fciles y flexibles, la necesidad del trabajo requiere de
la descentralizacin (vendedores) En todas estas situaciones con-
vienen jefes participativos que marquen objetivos y dejen hacer a
sus colaboradores.
As, un jefe de bomberos deber ser por naturaleza directivo y el
director mdico de un hospital que dirige a especialistas de alto nivel
deber ser predominantemente participativo.
No es slo la situacin general la que determina el estilo de di-
reccin ms adecuado, sino tambin la particular de cada uno de los
colaboradores que dirigimos. No es el mismo estilo el que habr que
aplicar a un trabajador bueno que a otro malo. Mientras que con
el primero podemos adoptar un estilo participativo, con el segundo
deberemos ser directivos.
Por ello, debemos ser nosotros los que, con independencia de
nuestro estilo de base natural, tenemos que saber adaptarnos a la si-
tuacin propia y particular de cada uno, que viene caracterizada tan-
to por el mbito profesional en el que desempeemos nuestra activi-
dad como por el tipo de colaboradores con que contemos.
Resumiendo, los directivos que pretendan ser eficaces deben
conocer a su personal lo suficientemente bien como para dar la res-
puesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cam-
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biantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El directivo
debe recordar que tanto el equipo que dirige como sus miembros
desarrollan sus propios patrones de conducta y es a l a quien corres-
ponde adaptarse en cada caso tratando de sacar el mximo partido
de los recursos de que dispone. Y si bien el directivo puede usar un
estilo especfico con el equipo de trabajo en cuanto grupo, puede
que con frecuencia precise comportarse de forma diferente con algu-
nos de sus colaboradores.
XI. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA DIRECCIN DE PERSONAS
Y para terminar este captulo, nada mejor que hacerlo con una sn-
tesis de los aspectos clave en la direccin de personas y que hemos
recogido a modo de diez mandamientos. Son los siguientes:
1. Desarrollars un proyecto compartido.
Una visin ilusionante, retadora e integradora.
2. Fijars objetivos claros.
Establecers retos medibles y atractivos.
Sealars las prioridades.
3. Transformars grupos en equipos.
Compartirs un objetivo comn.
Potenciars la eficiencia y la cohesin.
Propiciars la cooperacin e interdependencia.
Facilitars la participacin.
4. Liderars tratando de influir por tu autoridad personal.
Asumirs la funcin de direccin.
Respetars la estructura.
Facilitars la labor de tus colaboradores.
Utilizars el estilo de direccin apropiado a cada situacin.
5. Delegars y potenciars el desarrollo de tus colaboradores.
Evaluars su rendimiento.
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6. Motivars y reconocers los logros obtenidos.
Recordars que la motivacin empieza en uno mismo.
7. Comunicars tus ideas e informars puntualmente.
Facilitars la comunicacin inter-personal.
Manejars el conflicto como fuente de aprendizaje.
8. Medirs el progreso.
Tendrs indicadores de control y autocontrol.
9. Mantendrs una actitud de mejora y cambio permanente.
10. Gestionars valores y desarrollars una cultura creativa.
XII. BIBLIOGRAFA
Bibliografa del autor
Juan Luis Urcola. Dirigir personas: fondo y formas. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Factores clave de direccin. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. El mus y las funciones directivas. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. La motivacin empieza en uno mismo. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Cmo hablar en pblico y realizar presentaciones pro-
fesionales. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Acertar a vivir. Editorial ESIC.
Bibliografa de direccin
Stephen R. Covey. Los 7 hbitos de la gente eficaz. Ediciones Paids
Empresa.
Koldo Saratxaga. Un nuevo estilo de relaciones. Editorial: FT Prentice Hall.
Luxio Ugarte y Koldo Saratxaga. Sinfona o Jazz? Editorial Granica.
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DIRECCIN DE PERSONAS
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Salvador Garca y Simn L. Dolan. La direccin por valores. Editorial:
McGraw-Hill.
Jos Mara Gasalla. La nueva direccin de personas. Editorial Pirmide.
Stephen R. Covey. Primero, lo primero. Ediciones Paids Empresa 32.
Daniel Goleman. Inteligencia emocional. Editorial Kairs.
Meter J. Frost. Emociones txicas en el trabajo. Ediciones Deusto.
Cuca Ricom y France Ponti. No somos recursos, somos humanos. Edi-
ciones Granica.
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ndice
I. Del autoritarismo al liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
II. Qu entendemos por liderazgo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
III. Direccin y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
IV. Los lderes nacen, pero sobre todo se hacen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
V. Clases de lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
VI. Las armas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
VII. Rasgos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
VIII. Misin y funciones principales de un lder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
IX. El taln de Aquiles de los aspirantes a lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
X. Cmo se gana liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
XI. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
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I. DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO
Es evidente que los modos de mandar y dirigir actuales distan mucho
de los que han sido tradicionales hasta hace relativamente pocos aos.
Del ordeno y mando hemos pasado a otros sistemas ms participativos
y en los que el convencimiento trata de prevalecer sobre la imposi-
cin; en definitiva, se ha producido en gran medida una transformacin
al pasar de un modelo de jefe autoritario hacia otro de jefe lder.
Las organizaciones, y con ellas sus mximos responsables, estn vi-
viendo todo un proceso de transformacin que va desde la gestin au-
toritaria y paternalista a la gestin compartida y ms democrtica. Aun-
que el ordeno y mando todava subsiste en algunas organizaciones,
el mayor nivel formativo de los nuevos directivos y los cambios sociales
producidos hacen que los viejos estilos hayan quedado totalmente
desfasados. Con los patrones y modelos de direccin de hace veinticin-
co aos es imposible dirigir a las personas de hoy en da.
Los especialistas consideran que la gestin autoritaria todava en
uso en algunas de nuestras organizaciones, esconde un directivo sin
capacidad de liderazgo y escasa personalidad, dos de las caractersti-
cas ms valoradas para quienes tienen la responsabilidad de conducir
una organizacin.
Indudablemente, el directivo debe mandar, pero tambin debe
saber motivar a sus colaboradores. Quien sabe hacerlo no necesita de
actos autoritarios, porque sabr determinar en cada caso el estilo y la
forma ms apropiada para lograr la mejor actuacin de los integran-
tes de su equipo.
El liderazgo es una cualidad que se menciona a menudo como im-
prescindible para los directivos de la organizacin, los polticos y las
personas que se ocupan de la direccin de instituciones pblicas.
Hoy las organizaciones demandan directivos con capacidad de li-
derazgo, personas que sean capaces de entusiasmar a sus colabora-
dores y atraerlos hasta unirse a ellos en la realizacin de un proyecto,
personas que sean capaces de descubrir nuevas oportunidades o sis-
temas para dar las mejores soluciones a las demandas que presenta el
mercado.
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El liderazgo es esencial en toda organizacin porque comprome-
te a las personas en un proyecto estimulante y convierte a los segui-
dores en agentes de cambio.
Por ello, el liderazgo se ha convertido en nuestros das en una
de las habilidades directivas ms requeridas. Liderar personas no es
una tarea fcil, requiere de unas condiciones personales precisas y de
unos hbitos que se adquieren con la prctica y el entrenamiento.
Pero qu entendemos por liderazgo? Cualquiera puede ser un
lder? Cul es la misin y las funciones principales de un lder? Qu
diferencia a un jefe de un lder? Qu cualidades debe tener un lder?,
son preguntas a las que vamos a tratar de dar cumplida respuesta a
continuacin.
II. QU ENTENDEMOS POR LIDERAZGO?
Son muchas y diversas las definiciones que podemos dar de lide-
razgo, segn la perspectiva que adoptemos.
As, una primera definicin bsica es aquella que seala que:
Lder es la persona que tiene seguidores
Efectivamente, lder es la persona que tiene seguidores y stos no
le siguen por obligacin, sino por adhesin.
La importancia y categora de un lder se mide por la cantidad y
calidad de sus seguidores.
Y tambin es importante tener muy claro que:
Lder es la persona capaz de ilusionar,
movilizar y comprometer a los seguidores
en la realizacin de un proyecto de cambio
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Esta definicin contiene los tres factores claves en todo proceso
de liderazgo: seguidores, movilizacin y cambio.
El lder mueve a actuar, sabe sacar lo mejor de cada persona, con
la finalidad de producir un cambio.
Lder es la persona que, poseyendo las cualidades necesarias, en
el momento y lugar oportuno es capaz de influir en un grupo, as
como de proporcionar el mtodo para lograr la meta o efectuar un
cambio.
De ah que:
Lder es la persona con capacidad
de efectuar y dirigir el cambio
Detrs de todo proceso de liderazgo hay un cambio. Por tal razn,
lder es la persona que tiene el valor, la capacidad y credibilidad de
inspirar el cambio, de efectuar mejoras a todos los niveles.
Para realizar las actividades ordinarias (prever, organizar, decidir,
coordinar y controlar) no son precisos los lderes, son suficientes los
jefes. Los lderes son necesarios e imprescindibles para efectuar
el cambio.
Esta visin del liderazgo aporta un valor sustancial y es la cla-
ve para la comprensin de la importancia que el liderazgo presenta
como habilidad directiva en los momentos actuales.
Es evidente que todo cambio requiere de considerables esfuerzos
para hacer frente a lo establecido, a lo conocido y admitido por todos.
Todo cambio requiere lderes que abran caminos desconocidos y lu-
chen contra el sistema vigente. Por ello:
Lder es la persona que marca el camino
y asume la incertidumbre
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Una vez puesta de manifiesto la estrecha relacin que hay entre
liderazgo y cambio, y entrando en un orden ms operativo, podemos
sealar que:
Lder es la persona capaz de influir y movilizar
a un grupo con el fin de alcanzar unos objetivos
Efectivamente, lder es aquella persona con capacidad para movi-
lizar a una serie de individuos con el fin de lograr un objetivo previa-
mente establecido.
La funcin de liderazgo requiere cierta capacidad de facilitar al
grupo el mejor mtodo para alcanzar los objetivos que se desean y,
en este sentido, podemos sealar tambin que:
Lder es la persona con capacidad de dar satisfaccin
a las demandas y deseos de sus seguidores
El ejercicio del liderazgo tiene mucho que ver con la oportuni-
dad de una situacin concreta en la que se requiere a alguien con
la capacidad necesaria para hacer frente a la misma. Desde esta pers-
pectiva podemos sealar que:
Lder es la persona que se encuentra en el sitio adecuado,
en el momento preciso y con las cualidades necesarias
para satisfacer las demandas del grupo
El liderazgo es en gran medida una consecuencia, el resultado
de disponer de la persona adecuada para resolver una necesidad
en un momento oportuno, pero tambin tiene mucho de actitud, de
disposicin de querer conducir a un grupo hacia una meta deseada a
travs del convencimiento y la persuasin.
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III. DIRECCIN Y LIDERAZGO
Si bien son dos conceptos prximos y complementarios, y aunque
muchos los confunden, direccin y liderazgo son trminos muy dife-
rentes que conviene distinguir y utilizar con precisin.
Qu diferencia al lder del jefe? Como vamos a ver seguidamente,
son varias y notables las diferencias existentes.
DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LDER
LDER JEFE
Orientado en la visin
Tiene ideas / proyectos
Promotor del cambio
Marca el camino
Crea conflicto
Acta por conviccin
Sirve a las personas
El poder le dan
los colaboradores
Autoridad personal
Relacin de confianza
Gestiona emociones
Apasionado
Se necesita
Audacia y coraje
Compromete / implica
Estimula
Orientado a las personas
Centrado en
las oportunidades
Centrado en el largo plazo
Centrado en la gestin
Realiza / Ejecuta
Ejecutor del cambio
Sigue el camino
Resuelve conflicto
Acta por obligacin
Sirve a la organizacin
El poder le da
la direccin
Autoridad jerrquica
Relacin intercambio
Gestiona procedimientos
Estructural
Se impone
Conformismo
Ordena
Exige / Presiona
Orientado a la tarea
Centrado en
los problemas
Centrado en el corto plazo
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Mientras que el lder es una persona cuya funcin es percibir y
promover el cambio, el jefe es alguien que lleva adelante lo que el l-
der propugna, es ms un realizador que un promotor.
En el mismo sentido, mientras el lder crea la visin, el jefe la
ejecuta.
El lder es quien marca el camino, el jefe quien planifica, organiza,
decide, coordina y controla lo proyectado por el lder.
Si bien el lder est centrado en la eficiencia, en hacer lo que hay
que hacer al menor coste posible, el jefe est centrado en la eficacia,
o sea, en hacer bien las cosas.
El jefe es ms bien un gestor de problemas, mientras que el lder
lo es de oportunidades.
As como el lder tiene que hacer frente al cambio, el jefe tiene
que hacer frente a la complejidad. Tambin les diferencia la perspec-
tiva del plazo en la que actan, ya que mientras el lder est centrado
en el largo plazo, el jefe lo hace en el corto.
Finalmente, al lder el poder se lo otorgan los colaboradores,
mientras que al jefe se lo da la direccin. El lder est al servicio de
las personas y el jefe al de la organizacin. El lder tiene autoridad
personal, mientras que el jefe la tiene jerrquica. El lder comprome-
te, influye, estimula, moviliza y el jefe ordena, exige, presiona.
FIGURA IDEAL
JEFE + LDER
DIRECCIN + LIDERAZGO
Tanto la direccin como el liderazgo tienen su propia funcin y
actividades caractersticas, y ambos son necesarios para el xito de
un entorno organizacional cada vez ms complejo, competitivo y
fluctuante.
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Por ello, aunque lderes y jefes sean figuras diferentes, ello no
implica que no puedan ser complementarias; al contrario, el ideal de
todo directivo estar en ser lder y jefe de forma simultnea. No es
cuestin de ser una cosa o la otra, sino de ser ambas cosas a la vez.
IV. LOS LDERES NACEN, PERO SOBRE TODO SE HACEN
Con frecuencia nos preguntamos si los empresarios nacen o se ha-
cen. Tambin nos hacemos la misma pregunta respecto a los lderes.
Es ya clsica la discusin de si los lderes nacen o se hacen. Todava
hoy son muchas las personas que tienden a pensar que la razn por
la que no hay demasiados lderes es la necesidad de poseer una serie
de caractersticas innatas, que cuesta precisar. Y, por otra parte, se ob-
serva la enorme capacidad de modificacin de la conducta humana y
se tiende a pensar que en el ser humano todo puede ser aprendido.
Segn el enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por la
otra. As, el enfoque personalista se basa en que el lder nace, que el
liderazgo es una cuestin de personalidad y que por tanto lderes
slo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Frente a los per-
sonalistas tenemos el enfoque situacionalista, que seala que es la
situacin la que determina la aparicin de un lder en un momento
oportuno.
Ambos enfoques tienen su gran dosis de razn y, a la vez, cuando
se los considera con rigor, se yerra en sus extremos. La personalidad
ms adecuada no alcanzar nunca el liderazgo si la situacin no le es
propicia, e igualmente, la situacin ms oportuna no llevar al lide-
razgo jams a una persona sin la personalidad adecuada. Por ello, po-
demos sealar que el liderazgo es el ensamblaje de una personalidad
adecuada en una situacin oportuna.
En consecuencia, cada vez se acepta con ms facilidad y de una
forma ms general que los lderes nacen y se hacen. Es cierto que
hay una fuerza potencial inherente que viene en nuestros genes y se
construye durante la infancia. Pero tambin hay otra fuerza, tal vez la
ms importante, que es el conjunto de influencias externas, adquiri-
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das mediante el conocimiento y la experiencia, ms o menos guiadas
y decididas por la voluntad libre de cada individuo.
Por ello insistimos en que, al igual que un buen artista o deportis-
ta, los lderes nacen y se hacen. Seguramente si le preguntamos a Pl-
cido Domingo si su voz le ha nacido as de preciosa o si l la ha con-
seguido, nos dir que buena parte se la ha logrado con muchas horas
de dedicacin y esfuerzo. Pero tambin es cierto que si yo hubiese
hecho tanto esfuerzo como l, nunca habra llegado a su nivel, eso s,
pero s cantara algo mejor a como lo hago en la actualidad.
Pues igual pasa con el liderazgo. Los lderes no se fabrican. Los
lderes se van forjando a s mismos, se van haciendo a s mismos, y
cuando surge el momento, su oportunidad, all estn ellos para dirigir
al grupo hacia la meta deseada.
Han existido lderes con todo tipo de limitaciones fisiolgicas e in-
cluso con caractersticas psicolgicas muy contradictorias. De ello se
desprende que los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo
son muy bajos. La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las
claves de todo liderazgo.
Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad
En consecuencia, podemos sealar que el liderazgo es el resul-
tado de una personalidad base unida al aprendizaje adquirido a tra-
vs de la formacin y del entrenamiento que lleva a una persona a
ser la idnea para resolver una situacin concreta en un momento
oportuno.
V. CLASES DE LDERES
Existen diversos tipos de lderes segn sea el origen o la proce-
dencia del poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de di-
reccin que mantienen.
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CLASES DE LDERES
Lderes sanos
Lderes enfermos
Lderes formales
Lderes informales
Lderes funcionales
Lderes situacionales
Lderes transaccionales
Lderes transformadores
Lderes carismticos
Lderes no carsmticos
Lderes coercitivos / autocrticos
Lderes imitativos
Lderes capacitadores
Lderes orientativos
Lderes participativos
Lderes afiliativos
Hay lderes sanos y lderes enfermos. No pensemos que todos los
lderes son personas inteligentes, equilibradas, sensibles Los hay
que estn para encerrarlos. Cada lder tiene los seguidores que se
merecen. Un colectivo de locos seguir, como es natural, a un lder
loco y a la inversa.
Existen los lderes formales, que son aquellos cuyo poder proviene
del ms alto nivel directivo; son los lderes que cuentan con un poder
jerrquico delegado que les da la estructura. Su influencia sobre sus
colaboradores reside en la autoridad funcional que les da su cargo y
son las personas que habitualmente conocemos con la denomina-
cin de jefes.
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Los lderes informales son aquellos cuyo poder proviene de los se-
guidores, cuentan con el carisma suficiente para ser seguidos sin ne-
cesidad de recurrir a su autoridad jerrquica y lo hacen en base a su
autoridad tcnica o personal. Parece lgico sealar que el lder ideal
es el que cuenta con el liderazgo formal y el informal, es decir, que
adems de tener la autoridad jerrquica tiene tambin la autoridad
personal de sus seguidores.
Los lderes situacionales son aquellos con capacidad de dar satis-
faccin a un grupo de seguidores en un momento puntual. Este tipo
de lder es alguien que con las cualidades precisas sabe captar las
demandas del grupo y, tras ser aceptado por sus seguidores, asume
el reto de satisfacer las necesidades de los suyos. Una vez consegui-
do el objetivo propuesto, este tipo de lder tiende a desaparecer. Los
lderes funcionales son los que desempean un cargo o una actividad
profesional delegada de la direccin.
Tambin podemos contemplar a los lderes segn el tipo de caris-
ma que poseen. Siempre se ha sealado la necesidad o conveniencia
de que los lderes tengan carisma. Pues bien, conforme a este ras-
go podemos distinguir a los lderes carismticos negativos que se ca-
racterizan por su influencia negativa sobre sus seguidores, y as tene-
mos, por ejemplo, a Hitler, Stalin, Bin Laden, Jomeini,; a los lderes
carismticos positivos, que se caracterizan por su influencia positiva,
como por ejemplo han sido Martin Luther King, Gandhi, Mandela,
Juan XXIII, Kennedy, y a los lderes no carismticos que sin tener
esa energa o empata personal capaz de arrastrar a un gran nme-
ro de seguidores, logran conseguir una gran cantidad de adeptos a
su causa en base a su buen hacer y a la capacidad de ganarse, con
el transcurso del tiempo, la confianza de muchas personas. En este
grupo de lderes podemos incluir a Lincoln y Adenauer.
Los lderes transaccionales son aquellos que conducen los es-
fuerzos de sus colaboradores hacia el objetivo establecido. Trabajan
dentro de la cultura organizacional, imponen si es preciso, viven en el
corto plazo y motivan en base a premios y castigos. Por su parte, los
lderes transformadores son aquellos que tratan de lograr metas su-
periores a las inicialmente previstas. Son personas que transforman,
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crean y sobre todo cambian; para ello convencen, son valientes y
asumen riesgos y viven ms en el largo plazo.
Finalmente, los estilos de liderazgo que en el momento actual se
vienen desarrollando y utilizando con mayor profusin son los corres-
pondientes a la siguiente clasificacin:
Lderes coercitivos o autocrticos. Se sustentan en haz lo que
te digo. Exigen obediencia inmediata y estn muy orientados
al logro.
Lderes imitativos. Su lema es haz como yo. Dirigen con el
ejemplo, definen metas ambiciosas y muestran un alto nivel de
exigencia.
Lderes capacitadores. Su lema es intntalo. Son personas
idneas en el desarrollo de sus colaboradores.
Lderes orientativos. Su mensaje es ven conmigo. Marcan
metas y motivan a los seguidores a comprometerse con un
proyecto atractivo.
Lderes participativos. Su lema es qu opinas?. Crean con-
senso a travs de la participacin y generan compromiso e im-
plicacin.
Lderes afiliativos. Para ellos las personas primero. Se preocu-
pan por crear armona y fomentan las buenas relaciones.
VI. LAS ARMAS DEL LIDERAZGO
Vistos los requerimientos necesarios para ser lder, vamos a pasar
a exponer las armas con que cuenta o puede contar toda persona
que tiene la responsabilidad de dirigir o liderar a otras.
Todo dirigente o lder dispone de dos armas bsicas y fundamen-
tales para desarrollar el ejercicio de su liderazgo, como son: el poder
y la autoridad.
Ya en el derecho romano se distingua entre auctoritas y potes-
tas, o sea, entre autoridad y poder.
El poder procede de ostentar un cargo que implica la capacidad
de influir sobre otros en base a la jerarqua que se ostenta.
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Y la autoridad hace referencia a la virtud propia de algunas per-
sonas que, de forma espontnea, reciben la sumisin por parte de
quienes le rodean. Tener autoridad es un hecho concreto, es algo
que se tiene o no se tiene. La autoridad hace referencia a la capaci-
dad que tiene una persona sobre otra en virtud de sus conocimien-
tos tcnicos, su inteligencia, capacidad de trabajo o prestigio perso-
nal. Surge de la libre aceptacin ajena.
La sabia y correcta combinacin de ambas armas es lo que otorga
a una persona la autntica capacidad del liderazgo. Veamos cada una
de ellas.
1. El poder
El poder es la facultad que la direccin de una organizacin otor-
ga a una persona para conseguir unos resultados. Es una delegacin
emanada del rgano superior de la organizacin que le permite deci-
dir y tomar medidas respecto al mejor funcionamiento de las perso-
nas que se hallan bajo su responsabilidad.
Max Weber deca del poder que es la posibilidad de imponer la vo-
luntad de uno sobre la conducta de otras personas.
Partiendo de esta base, vamos a poner de manifiesto en qu con-
siste el poder y seguidamente expondremos las diferentes clases de
poderes existentes.
Poder es la capacidad de influir en el comportamiento
de otras personas bajo criterios de rango superior y,
por tanto, no susceptibles de cuestionamiento
Y tambin:
Poder es la capacidad de influir en el comportamiento
de otras personas a travs de la coaccin externa, bien
sea recurriendo a premios o a castigos
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El poder es el medio ms usual que utilizan muchos jefes para lograr
que sus colaboradores hagan algo, sea por las buenas o por las malas.
Poder es la capacidad de aplicar una norma, una regla o tomar
una decisin en base a una facultad otorgada por un rgano superior.
El poder va asociado a un puesto o cargo. Por ello, cuanto ms
alto se est en una estructura, ms poder se tiene.
El ejercicio del poder se puede efectuar a travs de dos vas dife-
rentes:
CLASES DE PODERES
1. Poder coercitivo
2. Poder utilitario
1. El poder coercitivo
Es aquel que est basado en el miedo y en el temor. Apoyado en
la amenaza o el castigo, un directivo logra que sus colaboradores reali-
cen algo deseado. Evidentemente, el ejercicio del poder coercitivo lle-
va un compromiso superficial con sus seguidores y su energa puede
transformarse rpidamente en sabotaje y destruccin cuando nadie
lo ve o cuando la amenaza ha desaparecido. Es un poder para ser uti-
lizado solamente en ltimo extremo o en situaciones excepcionales.
El ejercicio del poder coercitivo constituye una forma inmadura
de gestionar personas en el momento actual.
2. El poder utilitario
Est basado en los beneficios que pueden obtenerse a travs de
ellos. Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para
que realicen una tarea o logren un objetivo. Este poder tiene el gran
riesgo de acostumbrar a los miembros de nuestro equipo a funcionar
a base de zanahorias. Si no hay prima o beneficio no hay esfuerzo
ni actividad.
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El poder utilitario conduce, a menudo, al individualismo poniendo
grandes resistencias al trabajo en equipo.
Tanto el poder coercitivo como el utilitario no son en s mismos
ni buenos ni malos. Son instrumentos, muchas veces necesarios, que
un directivo debe saber utilizar en casos puntuales con inteligencia y
sensibilidad. La problemtica del poder no est en su uso, sino en su
incorrecta materializacin.
En el uso del poder podemos clasificar a sus poseedores en dos
grupos diferentes:
A) Hay quienes buscan en el poder el medio para lograr la meta
definida. Estos hablarn con pasin de sus proyectos, de los
objetivos que pretenden alcanzar. Se manifestarn entusias-
mados y mostrarn con ilusin sus ideas y planes.
B) Y hay quienes buscan el poder para ocupar un cargo, osten-
tar un ttulo. Para estos ltimos, el poder es un fin en s mismo.
El empeo de stos ir dirigido a establecer relaciones con per-
sonas y ncleos de poder y su satisfaccin se pone de manifies-
to en los actos y festejos que les permiten ostentar su posicin
y categora jerrquica.
De ah que el poder deba ser utilizado siempre como un medio,
en la forma correcta, y nunca como un fin. Tan malo como el abuso de
poder es el vaco de poder.
2. La autoridad
Si el poder es una de las armas bsicas de direccin, la autoridad
lo es del liderazgo.
En tal sentido, podemos sealar que:
La autoridad es la capacidad de influir en el comportamiento
de otras personas a travs del convencimiento y de
motivaciones intrnsecas o trascendentes
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La autoridad es el arte de conseguir que los colaboradores rea-
licen voluntariamente lo que uno desea o propone debido a su in-
fluencia personal. Es la capacidad (habilidad) de influir en las decisio-
nes y acciones de otros, independientemente del poder.
La autoridad se sustenta en la capacidad de servicio y se soporta
en el prestigio personal, en la confianza, en la admiracin, en la capa-
cidad de persuasin y en el respeto mutuo. La autoridad se tiene o
no, pero no se negocia ni se mendiga. La autoridad no se puede im-
poner, se merece.
La autoridad tampoco es algo innato, ni un crdito que los cola-
boradores otorgan a una persona.
La autoridad va asociada a la persona y no al puesto ni al cargo.
La autoridad se basa en la creencia por parte de los seguidores de
que lo establecido por el que responde de los resultados es lo ms
sensato, lo ms seguro y lo menos arriesgado. Los seres humanos ten-
demos a obedecer siempre y cuando la orden que se nos d sea de-
seable, inteligible, posible y coherente.
No es fcil lograr la obediencia de nuestros colaboradores. Como
muy bien seala mi buen amigo Pablo Carreo, la autoridad es el re-
sultado de la combinacin de un prestigio personal, una persua-
sin adecuada y una percusin en ocasiones necesaria. Autoridad
personal + razones + gritos, por este orden, son medios necesarios
para lograr que las actividades se realicen de la forma ms eficiente y
eficaz posible.
Autoridad = Prestigio + Persuasin + Percusin
Y tambin:
Autoridad = Prestigio + Inteligencia + Honestidad
Al igual que lo visto con el poder, tambin podemos establecer di-
versas clases de autoridad:
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CLASES DE AUTORIDAD
1. Autoridad jerrquica
2. Autoridad tcnica
3. Autoridad personal
1. La autoridad jerrquica o formal
Est basada en el rango estructural, en el poder concedido por la
direccin para hacer y deshacer lo que sea necesario. Es el tipo de au-
toridad que dice a los colaboradores que las cosas hay que hacerlas
porque lo manda el jefe.
La autoridad jerrquica es formal y posicional, muy prxima al
concepto de poder que hemos expuesto con anterioridad. Muchos
colaboradores obedecen con facilidad porque el que manda:
Es el nombrado por la direccin de la organizacin.
Es el que tiene la confianza de la organizacin.
Es el enlace con el de arriba.
Es el que est ms cerca de ello.
2. La autoridad tcnica, experta o pericial
Est basada en los conocimientos, experiencias o prestigio de
quien da una orden u orientacin a realizar. Es la autoridad propia del
especialista o del asesor.
3. La autoridad personal
Es aquella que est basada en el valor, carisma y capacidad de
atraccin de una persona respecto a sus seguidores. Es la autoridad
labrada da a da y ganada en el transcurso del tiempo.
A las personas que tienen autoridad personal se les obedece por-
que:
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Tienen las cualidades necesarias para conducir al equipo.
Se tiene necesidad de ellas.
Se las debe obedecer.
Se les prefiere personalmente.
La autoridad por excelencia, sobra decirlo, es la personal; es el
tipo de autoridad a la que todos debemos aspirar, y se logra muchas
veces por la acumulacin de aciertos y el prestigio que da la adecua-
da conduccin de personas. La autoridad personal se gana en el ini-
cio a travs de la autoridad tcnica, pero una vez demostrada sta, se
sustenta en la propia. La autoridad jerrquica es el ltimo recurso uti-
lizable nicamente cuando la importancia o la urgencia del asunto lo
requiera.
La persona que goza de autoridad personal no precisa ejercer el
poder, ni hacer alarde de su galn o grado jerrquico, para que sus
mandatos sean obedecidos o aceptados por los colaboradores.
La autoridad no es un capital fijo que los colaboradores conceden
a uno para siempre, sino que es algo que se gana y se pierde todos
los das.
Se gana autoridad teniendo competencia profesional, dirigien-
do en la forma adecuada, logrando prestigio interno y externo, obte-
niendo resultados satisfactorios y utilizando correctamente el poder
de que se dispone; por el contrario, se pierde autoridad instrumenta-
lizando a las personas, fracasando en las actividades y no ejerciendo
el mando en la forma debida.
Vistos los conceptos de poder y autoridad, nos parece oportuno
presentar a continuacin las diferencias ms notables, y que son las
siguientes:
Se puede tener poder y no tener autoridad (jefe tirnico).
Se puede tener autoridad y no tener poder (empleado lder).
El poder desgasta las relaciones, no as la autoridad, que las re-
fuerza.
El poder va asociado a un cargo, mientras que la autoridad lo
est con la persona.
El poder lo da la direccin, la autoridad los colaboradores.
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VII. RASGOS DE LIDERAZGO
Se han hecho numerosos estudios y tesis doctorales respecto a los
rasgos y caractersticas comunes que tienen los lderes y, despus de
tan arduos trabajos, se ha llegado a la conclusin de que no existe un
perfil ideal de liderazgo, no existen rasgos comunes de liderazgo.
En el mbito del liderazgo existen lderes de todos tipos y colores: in-
teligentes y tontos, honestos y sinvergenzas, con carisma y sin l, me-
tdicos y anrquicos, participativos y autoritarios, serviciales y egostas.
Es cierto que determinados rasgos de personalidad contribuyen
de forma positiva a la configuracin de un lder, pero hay, adems,
otros factores en juego tan determinantes o ms que la personalidad.
No obstante, y partiendo del supuesto que no existen rasgos de
personalidad comunes en todos los lderes, vamos a presentar a
continuacin una serie de aspectos y factores que consideramos de-
terminan, en la mayor parte de los casos, la presencia de un lder. Para
facilitar la comprensin de este apartado vamos a expresarlo a travs
de la regla de las cuatro C.
RASGOS BSICOS DE LIDERAZGO
Los lderes:
1. Contienen
2. Crean
3. Convencen
4. Consiguen
1. Los lderes contienen:
Una fuerte conviccin personal. Creen en el proyecto a realizar.
Una capacidad, una competencia profesional.
Un carcter y un coraje ante las dificultades.
Confianza en s mismos.
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Fuerza interior.
Motivacin de logro: tenacidad, entusiasmo contagioso, pa-
sin, proactividad, iniciativa.
Motivacin de liderazgo. Asumen su papel de lder.
Sentido de responsabilidad.
Capacidad de asumir riesgos.
2. Los lderes crean:
Una visin, o por lo menos la materializan de forma prctica.
Un proyecto ilusionante que compromete a los seguidores.
Un cambio.
Un equipo.
Una clima de confianza en los colaboradores.
Oportunidades de mejora.
3. Los lderes convencen:
Tienen capacidad de comunicacin.
Escuchan.
Convencen, influyen.
Persuaden.
Tienen capacidad de movilizacin.
Generan adhesin entusiasta.
Llevan a la accin.
4. Los lderes consiguen:
Unos seguidores voluntarios.
Unos resultados.
Estimular y movilizar a los colaboradores.
Generar confianza.
VIII. MISIN Y FUNCIONES PRINCIPALES DE UN LDER
En el captulo correspondiente a la direccin de personas seal-
bamos las funciones que corresponde desarrollar a todo jefe y que,
como decamos son: prever, organizar, decidir, coordinar y controlar.
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Vamos a presentar a continuacin las funciones principales del lder, y
que son las siguientes:
FUNCIONES DEL LDER
1. Promover el cambio
2. Marcar el camino
3. Establecer prioridades
4. Movilizar a los seguidores
5. Resolver tensiones y conflictos
6. Mantener y fortalecer la cohesin
7. Conseguir los fines propuestos
8. Hacer nuevos lderes
1. Promover el cambio
La misin principal de todo liderazgo est estrechamente relacio-
nada con la ejecucin del cambio, con la transformacin de situacio-
nes que permitan adaptarse o anticiparse a los cambios que de
forma vertiginosa vienen sucedindose.
A los lderes les caracteriza un olfato especial para percibir y pro-
mover los cambios que es necesario producir y que sus seguidores
demandan de forma abierta o encubierta. Se ponen en el lugar del
otro y tienen gran capacidad de escucha y atencin para captar las
exigencias ms importantes.
Al lder siempre se le ocurre algo que est ms all de lo que ven
los dems. Ensancha y levanta el horizonte. Su visin es la anticipa-
cin de una realidad posible, que tal vez nadie ha podido captar to-
dava.
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La percepcin del cambio puede ser del lder o de otra persona,
ello no es lo fundamental; la esencia del liderazgo est en producir
el cambio, en ser capaz de influir en personas y organizaciones para
realizar el cambio.
Esta es la razn por la que hoy ms que nunca se precisa en nues-
tras organizaciones lderes que sean capaces de llevar a cabo los cam-
bios cada vez ms complejos que las organizaciones requieren.
2. Marcar el camino
Una vez que perciben el cambio son capaces de procesar la infor-
macin, conceptualizarla y formular un proyecto que responde a las
demandas de sus seguidores. Una vez creada la visin establece el ca-
mino y la direccin a seguir.
El lder es el que marca el nuevo camino y hace frente a la incer-
tidumbre facilitando la labor de sus seguidores.
La misin del lder est centrada sobre todo en la eficiencia ms
que en la eficacia, o sea, en tener los objetivos claros y tratar de hacer
lo que hay que hacer, lo principal, lo prioritario, que no es otra cosa
que producir el cambio.
En este proceso, el lder nunca debe olvidar que l es parte del
grupo, que forma parte de l, para lo cual deber tener en cuenta a
sus seguidores, sus intereses y emociones, y ser consciente de que el
poder del liderazgo real se lo dan sus colaboradores.
3. Establecer prioridades
El cambio nunca es fcil. Los frentes de lucha son amplios y con
frecuencia intensos. Las tareas a desarrollar son numerosas y los ries-
gos de dispersin ms que probables. Hace falta alguien que sepa
centrarse en lo principal, en el grano del asunto, y, en consecuen-
cia, que sepa marcar con claridad los objetivos o tareas prioritarias a
abordar.
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4. Movilizar a los seguidores
Una vez definidos los objetivos a lograr es preciso influir sobre
los seguidores para movilizarlos hacia el destino proyectado. Para eso
ser necesario utilizar nuestras mejores armas de comunicacin y
motivacin que faciliten el camino.
5. Resolver las tensiones y los conflictos
La realizacin de todo cambio exige superar y vencer resisten-
cias tanto abiertas como encubiertas y tanto con los lderes o jefes
establecidos como con las personas que por razones muy diversas
no admiten el nuevo proyecto. La resolucin de tensiones y con-
flictos debe ser una habilidad bsica que ha de ser dominada por
todo lder.
6. Mantener y fortalecer la cohesin del equipo
Durante la ejecucin del cambio es ms que probable la divisin
del equipo en grupos con intereses y visiones opuestas. Cada grupo
tendr su propio lder, que tender a enfrentarse al responsable del
cambio. La ruptura es la amenaza constante y se llevar a efecto salvo
que exista un lder lo suficientemente fuerte que llame a la coopera-
cin y sea capaz de aunar intereses y esfuerzos en el logro de un ob-
jetivo comn.
7. Conseguir los fines propuestos
El logro de los objetivos propuestos es bsico y esencial para el
mantenimiento del lder como tal. Si no se obtienen los fines pro-
yectados, surgir un nuevo lder que captar el apoyo del grupo
desplazando al viejo. Un lder slo se mantiene en la medida que es
capaz de ir satisfaciendo las demandas ms importantes de sus se-
guidores.
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8. Hacer nuevos lderes
Y finalmente, al lder le corresponde preparar y facilitar la apari-
cin de nuevos lderes. Hay muchas personas que alcanzan posicio-
nes de liderazgo y tras ellos est el vaco, de forma que cuando se
marchan o desaparecen no hay nadie preparado para continuar diri-
giendo el proyecto emprendido.
IX. EL TALN DE AQUILES DE LOS ASPIRANTES A LDERES
Ahora bien, en este recorrido hacia el liderazgo, es frecuente ob-
servar cmo son muchas las personas que cometen errores manifies-
tos que expondremos seguidamente y que el amigo lector o lectora
deber tratar de sortear. Es lo que podramos denominar el taln de
Aquiles de los aspirantes a lderes. Estos aspectos a evitar son los si-
guientes:
Querer gustar siempre al grupo.
Querer estar a bien con todos. Es imposible.
Pretender no tener opositores o enemigos.
Estar atenazado por la prdida de imagen.
Importarle slo una cosa: permanecer en la cumbre.
Tratar como simples medios a las personas que lidera.
Falta de prudencia, paciencia y mesura.
Tratar ms de parecer que de ser.
En consecuencia, no debemos olvidar nunca que el liderazgo es
sobre todo una relacin de autoridad personal y tcnica, no de clien-
tela, y con ello pondremos remedio al taln de Aquiles de todo aspi-
rante a lder.
X. CMO SE GANA LIDERAZGO
El liderazgo es una cualidad que se gana y se pierde todos los das.
Se gana liderazgo:
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CMO SE GANA LIDERAZGO
1. Teniendo un proyecto atractivo e ilusionante que genere
cambio / mejora
2. Marcando el camino
3. Tratando de implicar e influcenciar al mayor nmero de
personas posible
4. Superando las resistencias
5. Teniendo y generando entusiasmo
6. Transmitiendo confianza y seguridad oportunidades de
mejora
7. Mostrando una actitud de servicio
8. Estimulando la participacin y el trabajo en equipo
9. Sabiendo estimular y motivar en la tarea
10. Estando prximo y accesible
11. Logrando resultados
1. Teniendo un proyecto atractivo e ilusionante que genere
cambio / mejora
Es la base del liderazgo. El lder es una persona con un proyecto
o una idea, propia o recogida de otros, que trata de llevarla adelan-
te. Todas las personas que han sido lderes se han caracterizado por
haber conseguido un sueo, una visin, un proyecto de cambio que
supona una aspiracin para un colectivo determinado. Gandhi lucho
por la igualdad de las castas, Hitler aspiraba a una Alemania domina-
dora del mundo, Luther King por la igualdad de los negros respecto a
los blancos,
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El lder es la persona que detecta las necesidades de un colectivo,
asume la responsabilidad de los resultados, asume los riesgos y pone
todo su empeo en el logro de la meta.
Muchas personas pierden posibilidades de ser lderes porque se
centran exclusivamente en la resolucin de los problemas que en el
da a da se les van presentando. Para potenciar las aptitudes de lide-
razgo es necesario generar cambios, introducir mejoras y buscar nue-
vas oportunidades asumiendo los riesgos que toda nuevo proyecto
entraa.
2. Marcando el camino
El lder marca el camino, define los objetivos y moviliza e ilusiona
a sus seguidores para alcanzarlos de la forma ms eficiente posible.
3. Tratando de implicar e influenciar al mayor nmero
de personas posible
El lder debe procurar tener el mayor nmero posible de seguido-
res y para ello deber hacer atractivo el proyecto, presentar con clari-
dad los beneficios que se derivan del mismo, as como anticiparse a
las posibles objeciones que se le puedan presentar.
Es importante que el lder transmita ilusin, genere entusiasmo
entre sus seguidores y trate ser lder de lderes. En la medida que con-
siga que sus seguidores sean impulsores del proyecto el efecto ser
multiplicador y los resultados sern ms positivos.
4. Superando las resistencias
Es previsible y natural, que en el camino del logro del proyecto, el
lder se encuentre con personas que manifiesten una clara resistencia
tanto en la consecucin de la meta como en el camino a seguir. Cuan-
do esto ocurre, el lder debe aprender a afrontar las crticas con natu-
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ralidad, animar a los escpticos, y muy especialmente, desarrollar las
mejores habilidades de comunicacin tales como la escucha activa, y
las capacidades de conviccin y persuasin.
5. Teniendo y generando entusiasmo
Los lderes tienen que generar ilusin y entusiasmo entre sus se-
guidores, y para ello es necesario que el propio lder tenga una clara
ilusin y entusiasmo en el logro del proyecto.
Y junto a la ilusin y entusiasmo, el lder se debe caracterizar por
el coraje y la tenacidad ante las adversidades, por demostrar en todo
momento una fuerte conviccin personal en las ideas que defiende y
una clara motivacin en el logro de la meta, as como por ser proactivo
y desarrollar iniciativas que impulsen nuevas vas de actuacin o re-
suelvan los problemas u obstculos que surjan en el camino.
6. Transmitiendo confianza y seguridad
El lder tiene que transmitir confianza y seguridad entre sus segui-
dores, y para ello, nada mejor que obtener resultados positivos. Las
personas slo siguen a lderes que les lleven al triunfo. Nadie sigue a
perdedores. Por ello, el lder debe derribar obstculos, conseguir xi-
tos peridicos constatables que mermen las posiciones de los resis-
tentes y hacer ver que la meta se halla cada vez ms prxima.
7. Mostrando una actitud de servicio
Los seguidores siguen a aquellas personas que luchan por lograr
proyectos que repercuten en beneficio del colectivo y no en el suyo
propio, por ello, es una caractersticas de los buenos lderes el tra-
bajar y poner el mximo empeo en conseguir algo que no es exclu-
sivo para ellos, sino para el grupo. Piensan y operan desde el para
nosotros y no tanto desde el para m.
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Por ello, se gana liderazgo cuando se trabaja con actitud de servi-
cio tratando de facilitar el logro de las metas.
8. Estimulando la participacin y el trabajo en equipo
Se gana liderazgo potenciando la participacin y el trabajo de
equipo. Los proyectos de cambio son ejecutados por equipos que
comparten un objetivo comn, estn cohesionados, hay cooperacin
e interdependencia, comparten informacin y experiencias, y apren-
den tanto de los xitos como de los fracasos.
9. Sabiendo estimular y motivar en la tarea
Para ganar liderazgo es necesario engrasar peridicamente los
motores humanos, estimular y motivar en la tarea, comprender las di-
ficultades que es necesario superar y tener la sensibilidad de contem-
plar a las personas como seres humanos.
10. Estando prximos y accesibles
Es imposible ser lder en la distancia, viviendo alejado de los se-
guidores. El liderazgo se potencia en la proximidad, conociendo y
compartiendo las preocupaciones de los seguidores, teniendo una
estrecha comunicacin y estando accesibles en el momento que nos
necesitan.
11. Logrando resultados
Es una de las claves para ser lder. Las personas siguen a quien les
ofrezca una solucin a su necesidad, a quien les lleve al paraso prome-
tido. Nadie apuesta por un caballo perdedor, igual pasa en el lideraz-
go. Si el lder fracasa en el logro de la meta, los seguidores cambiarn
de lder y seguirn a otro que les movilice hacia el destino deseado.
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XI. BIBLIOGRAFA
Bibliografa del autor
Juan Luis Urcola. Dirigir personas: fondo y formas. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Factores clave de direccin. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. El mus y las funciones directivas. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. La motivacin empieza en uno mismo. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Cmo hablar en pblico y realizar presentaciones pro-
fesionales. Editorial ESIC.
Juan Luis Urcola. Acertar a vivir. Editorial ESIC.
Bibliografa de liderazgo
Daniel Goleman / Richard Boyatzis / Annie McKee. El lder resonante
crea ms. Editorial Plaza Jans.
Luxio Ugarte / Koldo Saratxaga. Sinfona o Jazz? Editorial Granica.
Koldo Saratxaga. Un nuevo estilo de relaciones. Editorial FT Prentice Hall.
Stephen R. Covey. Liderazgo centrado en principios. Ediciones Paids
Empresa.
Dionisio Aranzadi. El arte de ser lder empresarial hoy. Ediciones Deusto.
Edwin A. Locke. Sea un gran lder. Cuatro claves para el xito. Ediciones
Vergara.
Stephen R. Covey. El 8. hbito. Ediciones Paids Empresa.
John C. Maxwell. El lder 360. Editorial RBA Nueva Empresa.
Albert J. Novell. Liderazgo afectivo. Editorial Alienta.
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Direccin de equipos
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ndice
I. El trabajo en equipo: una necesidad individual y directiva . . . . . . . . . . . . 79
II. Qu es un equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
III. Clases de equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
IV. La columna vertebral del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
V. Aspectos bsicos del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
VI. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
VII. Creacin y constitucin del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
VIII. La competencia y la cooperacin en el trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . 99
IX. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
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DIRECCIN DE EQUIPOS
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I. EL TRABAJO EN EQUIPO: UNA NECESIDAD INDIVIDUAL
Y COLECTIVA
La necesidad permanente de alcanzar objetivos y lograr resulta-
dos que estn vedados o son muy improbables como fruto de la ac-
cin individual es el origen de los grupos en general y del trabajo en
equipo en particular entre las personas.
El ser humano precisa unirse a otros para conseguir alcanzar de-
terminados fines que por s solo le resultara imposible. Este hecho
hace de la complementariedad una necesidad si quieren lograrse
metas cuyas exigencias no pueden ser satisfechas por las posibilida-
des individuales. La suma de potenciales puede lograr el nivel exigido
y poner al alcance de los individuos frutos imposibles de conseguir
para cada uno de ellos aisladamente.
Un equipo surge cuando:
Es la mejor manera de alcanzar un objetivo.
Existe un reto de rendimiento excepcional que no pude ser al-
canzado de forma individual.
Existe un reto que trabajando en equipo se lograr un mejor re-
sultado que de forma individual.
Sin embargo, se observa con frecuencia que se presta muy poca
atencin al equipo como tal y a la interaccin entre sus miembros.
Las tareas y objetivos a corto plazo absorben la atencin del directivo
y la de sus colaboradores. Slo segn van apareciendo las tensiones y
conflictos reflexionamos sobre estos aspectos internos; por eso, resul-
ta luego costoso superar estas barreras de relacin personal.
El trabajo en equipo es un medio cada vez ms utilizado por las
organizaciones que van en vanguardia. Han experimentado las enor-
mes ventajas de atajar a tiempo problemas que de la accin indivi-
dual se derivan y, por ello, adiestran a su personal directivo en las tc-
nicas que facilitan la creacin de un equipo y, sobre todo, promueven
entre ellos aquellas actitudes que pueden garantizar la integracin y
cohesin de sus miembros, evitando a la vez individualismos y com-
petencias internas estriles que no conducen ms que a unos mayo-
res gastos estructurales y al fracaso en la misin definida.
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JUAN LUIS URCOLA TELLERA
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El hacer equipo y orientar a los colaboradores hacia un objetivo
comn es una de las manifestaciones ms evidentes de dirigir perso-
nas en los momentos actuales y constituye para muchos directivos
una parte esencial en su forma y estilo de direccin.
Hay formas y formas de trabajar. No hay una forma nica de di-
reccin. Se puede hacer individualizadamente o en equipo. Y cuida-
do, no interpretemos que trabajar en equipo es siempre la mejor
opcin, no!
Trabajar en equipo es, segn los casos y situaciones:
Una actitud, una filosofa de actuacin, un modo de enfocar y
entender la direccin.
Una necesidad de potenciar la mejora de los resultados.
Saber discernir en cada situacin, una y otra, est el arte de la di-
reccin, en general, y del trabajo en equipo, en particular.
Pero vayamos por partes: Qu es un equipo? En qu se diferen-
cia del grupo? Cules son los elementos principales que configuran
el trabajo en equipo? Qu ventajas e inconvenientes tiene el trabajar
en equipo?
Son preguntas a las que vamos a tratar de dar respuesta puntual
seguidamente.
II. QU ES UN EQUIPO?
Con las expresiones equipo y trabajo en equipo se acostumbra
a englobar formas de colaboracin muy diversas que abarcan un es-
pectro muy amplio que van: desde la ayuda mutua entre dos jefes
de departamento que colaboran en un asunto que afecta a sus uni-
dades, al conjunto de personas que se unen para llevar adelante un
proyecto, pasando por un equipo de ftbol, una orquesta, un colegio,
hasta un comit de direccin de una multinacional.
Sin embargo, antes de profundizar acerca del trabajo en equipo
nos parece oportuno definir y situar al lector o lectora el lo que en-
tendemos por grupo, equipo y trabajo en equipo.
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DIRECCIN DE EQUIPOS
81
1. Diferencias entre grupo y equipo
Lo primero que tenemos que tener bien claro son las diferencias
existentes entre grupo y equipo.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO
GRUPO EQUIPO
Cada uno va a lo suyo
Son independientes
Responsabilidad
individual
Control
individual
Jefe: enfoque colaborador
Tienen un objetivo comn
Son interdependientes
Responsabilidad
individual y colectiva
Control individual y
colectivo
Jefe: enfoque equipo
2. Definicin
Vistas las diferencias existentes entre grupo y equipo estamos en
condiciones de definir al ltimo sealando que equipo es un conjun-
to de personas organizadas con un fin comn.
Equipo =