AO 15 NM.

87 JUNIO / JULIO 2014

87
Revista portavoz en Mxico del Comit Panamericano
de Ingeniera de Mantenimiento de la Unin
Panamericana de Asociaciones de Ingeniera (CopimanUPADI)
www.conmantenimiento.com.mx
Hacia un diccionario
especializado para
el mantenente
ISO 55000, la normativa
destinada a la ecacia de
los activos industriales
Entrevista con David
Hitchen, global asset
management scheme
manager de BSI
Retos y proyecciones
RCM: casos de xito y
sus factores clave
(segunda y ltima parte)
NDICE
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08
MANTENENTE ACTUAL
TENDENCIAS
NDICE DE ANUNCIANTES
MEJORES PRCTICAS
EXPECIALISTAS
TRES DCADAS DE
AGASAJAR A LOS PINTORES
DE MXICO
RETOS Y PROYECCIONES
RCM: CASOS DE XITO Y
SUS FACTORES CLAVE
(SEGUNDA Y LTIMA
PARTE)
ISO 55000,
LA NORMATIVA
DESTINADA A
LA EFICACIA DE
LOS ACTIVOS
INDUSTRIALES
HACIA UN
DICCIONARIO
ESPECIALIZADO PARA
EL MANTENENTE
DIRECTOR EJECUTIVO
Miguel Cmara Puerto
mcamara@revistacontacto.com.mx
EDITOR
Luis Lpez Rosales
llr@revistacontacto.com.mx
editorcontacto@yahoo.com.mx
EDITOR ADJUNTO
Hctor Gutirrez Cruz
jredaccin_contacto@yahoo.com.mx
hgutierrez@revistacontacto.com.mx
COORDINADOR DE FOTOGRAFA
Carlos Porraz Snchez
cpscontacto@yahoo.com.mx
cporraz@revistacontacto.com.mx
DISEO
Jorge Aranda Fernndez
jorgearandaf@gmail.com
COLABORADORES DE ESTE NMERO
Jess vila Espinosa
Carlos Mario Prez Jaramillo

EJECUTIVOS DE VENTAS
Arturo ngeles Cuevas
arturo@conmantenimiento.com.mx
Toms Ojeda Miranda
tmiranda@revistacontacto.com.mx
SUSCRIPCIONES
Gabriela Garca Guerrero (0155) 5699 6851
ggarcia@revistacontacto.com.mx
CONSEJO EDITORIAL
Luis Jos Amendola (Universidad Politcnica de Valencia /
asociaciones espaolas de Mantenimiento y para la Calidad);
Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrs Duelt Moscardo (Klber
Lubricacin Ibrica); Jos Luis Fabres (Asociacin Espaola de
Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klber Lubricacin
Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latn Amrica).
EDITADA POR:
Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V.
Nicols San Juan 807, Col. Del Valle, Delegacin Benito Jurez,
C.P. 03100,
Mxico, D.F. Tels.: 5536 4024 5536 4032 5536 4096
CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
Juniojulio 14, ao 15, nm. 87.
Revista bimestral con distribucin nacional. Tiraje de 8,000
ejemplares. Registro ante la Cmara Nacional de la Industria
Editorial: 3104; certifcado de licitud de ttulo: 11282; certifcado
de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del
ttulo: 04-2000-41211460300-102; certifcado ante la Direccin
General de Correos: PP09-1513 y caractersticas en trmite.
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Nm. 87 / Junio / Julio 2014
Circulacin certifcada por el
Instituto Verifcador de Medios
Registro No. 478 / 002
48 NDICE DE ANUNCIANTES
MANTE NE NTE ACTUAL
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www.conmantenimiento.com.mx
Tres dcadas de
agasajar a los
pintores de Mxico
M
s de 30 aos de festejar en un da, al pintor. Para el Grupo
Comex, empresa mexicana con una fuerte presencia a nivel
internacional y lder en la fabricacin de pinturas decorati-
vas, impermeabilizantes, texturas, recubrimientos industriales, y una
gran variedad de productos para el cuidado de las maderas, paneles
de yeso, y muchas aplicaciones ms, el 1 de mayo est reservado
para festejar el Da del Pintor, la gran celebracin con la que la firma
mexicana da las gracias a los pintores mexicanos; una tradicin para
los profesionales y sus familias, los invitados de honor.
Carlos PORRAZ Snchez
El compromiso con el desarrollo profesional
En la Ciudad de Mxico, la festa reuni a ms de 30,000
asistentes en Six Flags; en Guadalajara, la sede fue el parque
de diversiones Selva Mgica, donde se recibieron a ms de
16,000 personas; en Monterrey, Bosque Mgico aloj a ms
de 12,000 asistentes En fn, la fecha se conmemor en ms
de 100 puntos a nivel nacional. Aparte de los juegos mec-
nicos de los centros respectivos, se organizaron para los pre-
sentes entretenidos juego de destreza y actividades para los
pintores y sus familiares, en lo que no faltaron premios.
Una de las principales actividades que organiza Comex
ese da son los talleres para mostrar nuevos productos y sus
aplicaciones ms adecuadas, los cuales son impartidos por
especialistas de la empresa; con base en dinmicas entrete-
nidas ensean cmo usar los productos.
De esta forma, Comex deja constancia de lo que prego-
na, que los profesionales de la pintura son su prioridad. El
compromiso con ellos consiste en acompaarlos en su de-
sarrollo, por esa razn se han creado espacios de profesio-
nalizacin como el Club del Pintor Seleccin Comex, el cual
presenta las siguientes oportunidades:
Academia Comex: cursos gratuitos para los pintores re-
gistrados; en ellos aprenden a aplicar los productos para
madera, impermeabilizantes, la lnea Plaka, los recubri-
mientos industriales, adems de cursos de computa-
cin, entre otras posibilidades.
Lnea 01800 de asesora tcnica. Marcando a ese nmero
el pintor encuentra orientacin en todo el proceso de su
trabajo y resuelve problemas.
Recomendaciones laborales. Se recomiendan a los pinto-
res del club en las tiendas, lo que les permite ampliar su
red de contactos laborales.
Agustn Martnez Justo y Alfonso Flix Guzmn
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Carlos PORRAZ
MANTE NE NTE ACTUAL
Programa de lealtad, con el cual el profesional accede a
benefcios exclusivos y herramientas para desempear
mejor su trabajo.
Por otra parte, gracias al Centro de Formacin Integral
(CFI), la Certifcacin Comex se ha podido expandir al merca-
do laboral de Mxico y al de Centroamrica, proporcionan-
do capacitacin por competencias a su red de distribuidores
y personal de tienda, brindando asesora y capacitacin a los
empleados y a sus principales aliados, los pintores, carpinte-
ros, plakeros, decoradores, interioristas, amas de casa, etc.
Incluso, los pintores que forman parte del centro pueden
certifcarse ante la SEP. A nivel nacional, ya son ms de 250
los pintores que gozan de este reconocimiento.
Para Comex, nuestros ms grandes aliados son los pin-
tores de todo Mxico. Ellos son los principales actores para
que los sueos de muchas personas se hagan realidad, ya
que dan color a los hogares y, sobre todo, con su trabajo
transforman positivamente la vida de sus familias y las de
muchas personas ms. Por eso y muchas otras razones, des-
de hace ms de 30 aos hemos organizado el Da del Pintor
Comex, como una forma de reconocer el talento y esfuerzo
de nuestros pintores, permitindonos que juntos proteja-
mos y embellezcamos Mxico, coment Marcos Achar Levy,
CEO de Comex.
Por su parte, Alfonso Flix Guzmn, al frente del rea VIP
comercial, asegur que Comex invierte una gran cantidad de
dinero en el desarrollo de sus productos para que sean amiga-
bles con el ambiente como ejemplo, la pintura sin plomo.
Contamos con lo mejores productos a nivel internacio-
nal, como son nuestros recubrimientos para obras y proyec-
tos, nuestros recubrimientos de alto desempeo, la pintura
anticorrosin, los impermeabilizantes y aislamientos trmi-
nos Top, en acrlicos, asfaltos, cementosos, prefabricados,
as como nuestra variedad en placas para construccin: STD,
RH, RF, Platinum, y las pinturas sustentables, enfatiz Agus-
tn Martnez Justo, director de la divisin profesional.
El disfrute
Junto con su familia, cada pintor pudo disfrutar de eventos
especiales, partidos de futbol, conciertos, lucha libre y mu-
cho ms. De eso se trata el Da del Pintor, de divertirse.
Y como ya es esperado en cada ocasin, musicalmente el
evento suele estar amenizado por los grandes, en esta oca-
sin nada menos que La Sonora Santanera, La Sonora Dina-
mita y Perfume de Aroma de Mujer, y la Banda del Rocodo.
El reconocimiento al talento y al esfuerzo de los pintores,
Comex lo cobij con un eslogan: Por proteger y embellecer
a Mxico.

E SPE CI AL I STAS
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Hacia un diccionario
especializado para el
mantenente
Jess VILA Espinosa
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partir de sta, la Sociedad Mexicana de Mantenimiento (Sommac) pu-
blicar en algunas ediciones de CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO, listas de
trminos tcnicos y de uso cotidiano en los ambientes profesionales
de los mantenentes en Mxico; se trata de una actualizacin del glosario pu-
blicado previamente en ediciones particulares de la sociedad. El objetivo es
ir confeccionando un diccionario prctico, es decir, ms que definiciones se
trata de explicaciones de uso.
En general, se pretende incorpo-
rar aquellos trminos que se conside-
ran adecuados, claros y precisos. En
ocasiones se han adaptado algunos
trminos para las condiciones de la ac-
tividad del mantenimiento, tomados
de otras disciplinas. Cuando ha sido
necesario, incluso se han creado ex-
presiones para califcar una actividad,
funcin o condicin que se presenta
en el mantenimiento (por ejemplos,
bif y mantenibilidad). De esta forma
se pretende obtener un lxico comn,
simple, actual y dinmico para la disci-
plina, que se ir enriqueciendo y con-
cretando.
De esta manera, el diccionario de
trminos tcnicos de Somman (en
preparacin) incorporar los concep-
tos que representan las palabras y
expresiones ms usuales. Deseando
la participacin activa de los mante-
nentes esperamos ir acrecentando la
lista de vocablos propios del mante-
nimiento.
Administracin. Gobierno (lat. ad ha-
cia, direccin, tendencia, y minister
subordinacin, obediencia). Activi-
dades sustantivas del mantenimiento:
Direccin.
Organizacin.
Planeacin.
Programacin.
Control.
Barato. Representa un concepto de
gastos en forma puntual, a diferencia
de econmico, que se refere a los gas-
tos a lo largo de la vida (life cycle cost,
LCC) del bif.
Bif. Acrnimo para bienes fsicos de la
empresa. Se emplea para determinar
el mbito de aplicacin del manteni-
miento.
Clasifcacin de bif para edifcios:
Almacenes, bodegas.
Cobertizos.
Ofcinas.
Plantas, naves industriales.
Servicios.
Talleres.
Clasifcacin de bif para reas
abiertas:
Accesos.
Estacionamiento.
Expansin.
Jardines.
Libres.
Patios.
Recreo.
Clasifcacin de bif para equipo:
Herramientas.
Produccin.
Clasifcacin de bif para mqui-
nas herramientas:
Proceso.
Clasifcacin de bif para maniobras:
Fijos.
Mviles.
Transporte.
Clasifcacin de bif para servicio:
Administrativos.
Infraestructura.
Clasifcacin de bif para instala-
ciones:
E SPE CI AL I STAS
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Bsicas generales.
Especiales de proceso.
Clasifcacin de bif para razones
tcnicas para su substitucin:
Obsolescencia.
Operacin y mantenimiento.
Produccin.
Cambio. Tipos de partes para:
Reparables. Cuando una parte
puede continuar en operacin, una
vez haya sido reparada.
No reparables. Cuando una parte
debe ser desechada, no siendo po-
sible su reparacin.
Rotacin. Cuando una parte puede
continuar en operacin, simplemen-
te alterando su posicin relativa.
Comercial. Es el cambio para el em-
pleo de materiales y equipo ms co-
munes y accesibles en el mercado.
Comprobacin. Es la accin de ins-
peccionar y comparar la operacin de
un bif, contra parmetros determina-
dos por las especifcaciones de diseo,
normas, datos contractuales o valores
preestablecidos.
Conservacin. Es parte del manteni-
miento dedicado generalmente a las
actividades fsicas destinadas a garan-
tizar el buen estado de los bif
sin permitir su deterioro; para
conservar hay que mantener.
Costo del ciclo de vida (life cycle cost,
LCC). Reducir los costos totales a lo
largo de la vida (temporal) del bif, as
como los gastos (inversiones) relacio-
nados y a consecuencia de las tareas y
actividades desarrolladas sobre el bif,
incluyendo los conceptos de riesgo.
Despiece (de los bif para el manteni-
miento). Esta actividad aplica para:
Partes.
Componentes.
Sistemas.
Estandarizacin (E). Es el cambio para
el cumplimiento de los bif con las nor-
mas y reglamentos vigentes, as como
a las tendencias de cambio en las dis-
posiciones legales, y para obtener una
mayor accesibilidad en el mercado.
Fallas. Clasifcacin por:
Acumulacin.
Fugas.
Mecnicas.
Qumicas.
Regulacin.
Variacin.
Funciones. Clasifcacin por activida-
des o tipos de mantenimiento:
Rutinario (MR).
Correctivo (MC).
Preventivo (MC).
Identifcacin. De acuerdo con la cla-
ve NULI:
Nominacin (nombre del bif).
Ubicacin fsica.
Localizacin dentro del proceso,
diagrama de fujo, balance de
materiales y balance energtico.
Inventario.
Ingeniera de la planta. rea en la que
se consideran las siguientes actividades:
Proyecto.
Construccin.
Mantenimiento.
Inspeccin. Formas de inspeccin:
Manual (IM).
Automtica (IT).
Control supervisorio (IS).
Monitoreo (IV).
Inspeccin. Tiene por objetivo la de-
teccin de las fallas potenciales en
cualquiera de sus etapas. Tipos:
Rutinaria.
Peridica.
Especial.
Inspeccin como funcin de vigi-
lancia:
Anlisis de fallas.
Clasifcacin de elementos.
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E SPE CI AL I STAS
Inspeccin, conocimientos bsicos:
Pruebas.
Arranque inicial.
Rearranque.
Paros imprevistos.
Calibracin y ajuste.
Inspeccin. Factores que defnen
la frecuencia:
Condiciones de servicio.
Diagnstico.
Informacin.
Tcnica general.
Jerarquizar. Ponderacin de la impor-
tancia relativa de los bifs.
Mantenibilidad. Grado de factibilidad
para darle mantenimiento a un bif.
Mantenimiento. Es el conjunto de acti-
vidades desarrolladas con el objetivo de
tener los bienes fsicos industriales (bif)
de una empresa en condiciones ade-
cuadas de funcionamiento. En forma
estricta, el mantenimiento es economa,
habiendo una mxima que expresa
esto de manera contundente: Un buen
mantenimiento cuesta; un pobre man-
tenimiento cuesta ms. Por lo tanto, se
entiende que el mantenimiento es una
inversin y no un gasto. Los parme-
tros principales del mantenimiento son:
Costo.
Tiempo.
Calidad.
Objetivos del mantenimiento:
Aprovechamiento.
Costos.
Disponibilidad.
Efciencia y efcacia.
Fiabilidad.
Valor (relevancia).
Ecologa (naturaleza).
Seguridad en la operacin.
Tiempo.
Costo del ciclo de vida.
Mantenimiento creativo (inventivo).
En este mantenimiento se determinan
las bases para la inventiva, creatividad
e investigacin. Se trasciende la modi-
fcacin del diseo original.
Mantenimiento correctivo. Es la elimi-
nacin de las fallas a medida que stas
se presentan o se hacen inminentes. Es
no hacer nada de mantenimiento hasta
que esto se presenta. Debe entenderse
que falla es una condicin del bif a la
que no se debera llegar; no implica ne-
cesariamente un paro operativo.
Mantenimiento externo (outsourcing)
Es la forma de contratacin de otras
empresas para la realizacin de tareas
de mantenimiento en particular. Este
procedimiento se ha empleado desde
siempre; actualmente se le denomina
en ingls as por malinchismo.
Mantenimiento de mejora (tambin
referido en ingls: improvement). En
su aplicacin se desarrolla la ingeniera
necesaria para reducir el mantenimien-
to requerido, modifcando el diseo
original del equipo.
Mantenimiento predictivo (futuro).
Es la determinacin del desarrollo de
las diferentes tareas del mantenimien-
to, previas a la falla, con base en diag-
nsticos del estado del bif, tiempo de
servicio, condiciones de operacin y
resultados de la inspeccin. Es decir, se
trata de un mantenimiento en funcin
del comportamiento del bif.
Mantenimiento preventivo. Es la
deteccin de las posibles fallas y su
correccin antes del tiempo en que se
podran presentar; o bien, se hace la
correccin de la falla en su fase inicial.
Es hacer todo lo necesario intentando
que no se presenten las fallas.
Mantenimiento productivo total
(muy conocido por su nombre en
ingls total productive maintenan-
ce, TPM). Es el mantenimiento de los
bif productivos a travs de la participa-
cin activa del operador.
Mantenimiento programado (siste-
mtico). Es el mantenimiento preven-
tivo garantizando que las tareas sean
efectuadas con base en la planeacin
de la empresa, su organizacin, un
programa preestablecido (schedule) y
un adecuado control de su desarrollo.
Es decir, administracin del manteni-
miento.
Carlos PORRAZ
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Mantenimiento rutinario. Es el con-
junto de tareas repetitivas de servicio
realizadas a un bif. De hecho, este MR
debe crear hbito, efectuarse por cos-
tumbre. Generalmente lo aplica el per-
sonal de operacin o produccin (con-
cepto del MT).
Mantenimiento total. Es el desarrollo
del mantenimiento a travs de la parti-
cipacin activa de todo el personal de
la empresa relacionado de alguna ma-
nera con el bif, y su mejora como con-
secuencia de la aplicacin de todo ello.
Mantenimiento integral o full service.
Representa su desarrollo por una em-
presa especializada asociada, compar-
tiendo riesgos y utilidades.
Modifcacin. Tarea del mantenimien-
to para reducir o eliminar las fallas re-
petitivas mediante la alteracin del
diseo original.
Normalizacin. Es el cumplimiento del
desempeo de los bif acorde con las nor-
mas y reglamentos vigentes, as como
en funcin de las tendencias de cambio
en las disposiciones legales y acuerdos
(Sistema Internacional de Medidas).
Prioridad. Orden u oportunidad de
aplicacin del mantenimiento a los bif
en funcin de su jerarquizacin como:
Emergencia. Para ejecucin in-
mediata.
Disponibilidad. Programar para
hacer despus.
Diferir. Programar para cuando
haya carga baja de trabajo y re-
cursos.
Cancelar. Ocasionalmente.
Reacondicionamiento. Es realizar las
tareas necesarias de mantenimiento
para adecuar el bif a nuevos usos o
condiciones de operacin.
Recambio. Es la tarea de reemplazo
cuando las partes empleadas son pro-
ducto de recuperacin; es decir, partes
usadas que se retiraron de un bif, por
ejemplo las llantas viejas de un auto-
mvil (gallitos).
Reconversin. Es la remanufactura con
la incorporacin de avances tecnolgi-
cos y criterios de uniformidad, estanda-
rizacin y condiciones del mercado.
Reconstruccin. Es la tarea tendiente
a restablecer, a un nivel predetermina-
do, las funciones del bif al trmino de
su vida til nominal. Para este efecto se
puede aplicar el reacondicionamiento
y la reconversin.
Reemplazo. Es restablecer el adecua-
do funcionamiento de los bif al rem-
plazar los elementos que han fallado,
estn defectuosos o cuya vida til o
econmica ha concluido.
Rehabilitacin (overhaul). Es el desa-
rrollo integral de mantenimiento a un
bif, dentro de su vida nominal. Es una
reconstruccin parcial.
Remanufactura. Es la reconstruccin
integral con garanta de bif nuevo.
Reparacin mayor. Contempla las for-
mas de rehabilitacin y reconstruccin.
Reparacin menor. Es la tarea de res-
tablecer las condiciones adecuadas de
operacin de un bif, mediante la co-
rreccin de fallas de sus sistemas, com-
ponente o partes.
Restauracin. Es restablecer el fun-
cionamiento y/o presentacin de un
bif, conservando el diseo original
e incluso, en ocasiones, materiales y
tecnologa. Esta tarea es usual en los
trabajos de conservacin de las obras
de arte, piezas de coleccin y trabajos
ecolgicos.
Reparacin. Es restablecer el adecua-
do funcionamiento de los bif mediante
la correccin de las fallas. Es dicho
de forma coloquial componer.
Revisin. Es la accin de inspeccin
por medio de la cual se observa el esta-
NSK Rodamientos Mexicana S.A. de C.V.
Av. Presidente Jurez No. 2007 Lote 5 Col. San Jernimo Tepetlacalco, Tlalnepantla, Edo. de Mx., C. P. 54090, Tel: (55) 3682 2900, www.mx.nsk.com





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do del equipo, en la puesta en servicio
en forma pasiva, sin retirar elementos.
Servicio. Es mantener la buena apa-
riencia y adecuado funcionamiento de
los bif, la higiene del personal y la se-
guridad de las instalaciones fsicas de
la empresa.
Objetivos del servicio:
Apariencia.
Funcionamiento.
Higiene.
Seguridad.
Substitucin (de un bien fsico). Es el
reemplazo de un bif por otro, no nece-
sariamente idntico, puede tener carac-
tersticas diferentes pero con operacin
y funciones similares. La substitucin
evita la posible dependencia hacia un
nmero reducido de proveedores.
Razones para la substitucin:
Comerciales.
Econmicas.
Financieras.
Polticos.
Sociales.
Tcnicas.
Intangibles.
Tareas. Son las actividades fsicas del
mantenimiento.
Clasifcacin de las tareas de
acuerdo con su objetivo:
Servicio.
Cambio.
Reparacin.
Inspeccin.
Modifcacin.
Perfl:
Jess vila Espinosa est al frente de la Sociedad
Mexicana de Mantenimiento (Sommac).
Tareas de servicio:
Ajuste.
Apriete
Calibracin.
Carga de fuidos.
Control de plagas y roedores.
Desinfeccin.
Jardinera.
Limpieza.
Lubricacin.
Pintura.
Proteccin contra la corrosin.
Recubrimiento.
Secado.
TPM. Ver mantenimiento producti-
vo total.
Tringulo bsico del mantenimiento.
Secado.
Apriete.
Limpieza.
Uniformidad. Es la substitucin de los
bif por otros de iguales caractersticas, in-
cluso de las mismas marcas comerciales.
Consiste en desplazar bif por otros igua-
les, algo opuesto a la substitucin simple;
tiene la desventaja de incrementar la po-
sible dependencia hacia un proveedor.
USE (uniformidad, substitucin y es-
tandarizacin). Tareas de cambio como
acciones planteadas y coordinadas por
el rea de mantenimiento dentro de un
programa especfco (USE), conforme a
la planeacin de la empresa.
Uniformidad. Se refere al uso de bif
o elementos
en vez de otros semejantes.
Substitucin. Cambio por ele-
mento equivalentes.
Estandarizacin. Ajustar bif
o elementos
a normas o tipos aplicables.
Valores ndice. Criterios de referencia:
Factor de infuencia para el
mantenimiento.
Ranking index for maintenance
expenditures.
ndice de costos generales del
mantenimiento.
Referenciacin (benchmarking).
Valores ndice para mantenimien-
to, establecidos en funcin de:
Inversin.
Operacin.
Por unidad.
Referenciacin.
Verifcacin. Es la accin especfca
en el proceso de inspeccin, de medir
para asegurar la correcta puesta en
servicio de un equipo.
E SPE CI AL I STAS
Carlos PORRAZ
ME JORE S PRCTI CAS
18
www.conmantenimiento.com.mx
ISO 55000, la normativa
destinada a la ecacia de
los activos industriales
Entrevista con David Hitchen, global asset
management scheme manager de BSI.
E
l pasado 20 de enero se dio a conocer que Babcock
y Scottish Water fueron las dos primeras empresas
en haber sido auditadas de forma independiente, y en
lograr la certifcacin para la nueva norma de sistemas
de gestin de activos ISO 55001, habiendo sido publica-
da apenas cinco das antes, y que se bas en la especif-
cacin popular PAS 55. La empresa auditora y certifca-
dora fue BSI.
Luis LPEZ Rosales
La norma permite a las organizaciones alcanzar sus obje-
tivos empresariales ms amplios, a travs de la gestin efcaz
y efciente de sus activos. Ayuda a desarrollar una estrategia
de gestin centrada en conseguir el mximo aprovecha-
miento y rentabilidad de cada activo, mientras que reduce
el costo total de propiedad o gestin.
ISO 55001 es especialmente benfca para empresas que
poseen o administran un gran nmero de activos. Algunos
de los benefcios clave incluyen el retorno optimizado de la
inversin y el crecimiento, la planifcacin a largo plazo, la
capacidad para demostrar mejor la relacin calidadprecio
dentro de los presupuestos limitados, y la mejora de la ges-
tin de riesgos y el gobierno corporativo. ISO 55001 defne
los requisitos para un sistema de gestin integrado y efcaz
de los activos, en forma muy similar a como ISO 9001 espe-
cifca las caractersticas esenciales de un sistema de gestin
de calidad.
David Hitchen, global asset management scheme mana-
ger de BSI, ha estado involucrado los ltimos dos aos en el
desarrollo tcnico e implementacin de la norma ISO 55001
como producto de certifcacin de dicha empresa britnica.
Hitchen acept una entrevista.
ME JORE S PRCTI CAS
20
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La familia de normas ISO 55000 tiene su antecedente en
la gua PAS 55, desarrollada por BSI. Esta gua y por lo tanto la
nueva norma, en qu se basaron de origen, qu hueco busca-
ban llenar?
La nueva profesin de gestin de activos identifc la
necesidad de defnir la terminologa estndar y los requi-
sitos del sistema de gestin comnmente reconocidos y
aceptados para profesionales de la gestin de activos, espe-
cfcamente para la gestin de los activos fsicos.
PASS 55 fue desarrollada por BSI en conjunto con el Ins-
tituto de Gestin de Activos en el Reino Unido, ya que no
haba una norma generalmente reconocida en la materia.
Fue publicada en 2004 y revisada en 2008. Desde entonces
ha sido ampliamente adoptada en todo el mundo como una
herramienta para la integracin y mejora de las prcticas de
gestin de activos y apoyar a las empresas en el logro de
resultados y valor ptimo de sus activos.
A raz del creciente inters internacional y de las organi-
zaciones que consideran principios y prcticas de PASS 55
para la gestin ptima de los activos no fsicos, el comit PC
251 de ISO fue el encargado de elaborar una norma interna-
cional del sistema de gestin de activos aplicable a los acti-
vos fsicos y no fsicos.
Cul fue el desarrollo de los conceptos de la gestin de
activos que se tomaron en cuenta con la PAS 55?
Los conceptos clave en el desarrollo de PAS 55 e ISO
55001 fueron los del ciclo PDCA (plandocheckact), que
es el concepto de mejora continua comn a las normas de
sistemas de gestin ISO; ms el reconocimiento de la impor-
tancia del sistema de gestin de activos y las prcticas y ter-
minologa del desarrollo de gestin de activos.
Cules fueron los referentes de estandarizacin si los
hubo que se involucraron en el desarrollo de la familia ISO
55000, y cmo se articula esta norma con el entramado norma-
tivo referido a la seguridad industrial, la gestin ambiental, la
produccin con calidad, etc.?
ISO 55001 se ha estructurado de acuerdo con la es-
tructura de alto nivel de ISO conocida como ISO 2012, anexo
SL. Esta arquitectura de referencia es comn a las versiones
actuales del estndar de sistema de continuidad de negocio
(ISO 22301), al estndar de sistema de seguridad de la infor-
macin (ISO 27001), y corresponder a las futuras revisiones
de los estndares de sistema de salud y seguridad ocupa-
cional (ISO 45001), sistema medioambiental (ISO 14001) y al
sistema de gestin de la calidad (ISO 9001).
Cul es la estructura de cumplimiento que tiene la nor-
ma; es decir, en qu consiste su aplicacin, cules son sus eta-
pas?
La estructura de los requisitos de la norma ISO 55001
se construye en torno al modelo PDCA, que es una caracte-
PASS 55 fue desarrollada por BSI en conjunto con el
Instituto de Gestin de Activos en el Reino Unido, ya
que no haba una norma generalmente reconocida
en la materia. Fue publicada en 2004 y revisada
en 2008. Desde entonces ha sido ampliamente
adoptada en todo el mundo como una herramienta
para la integracin y mejora de las prcticas de
gestin de activos y apoyar a las empresas en el
logro de resultados y valor ptimo de sus activos.
Carlos PORRAZ
ME JORE S PRCTI CAS
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rstica de las normas de sistema de gestin ISO. Est vincula-
do a ISO 55000, que describe una visin general, los princi-
pios y terminologa y la ISO 55002, que abarca las directrices
para la aplicacin de ISO 55001.
Los requisitos de cumplimiento de ISO 55001 estn
cubiertos desde la clusula 4 hasta la clusula 10 e inclu-
yen: contextos de la organizacin, liderazgo, apoyo a la
planificacin, operaciones, evaluacin del desempeo y
mejora.
La norma ofrece un valioso mecanismo para asegurar
que los principios del ciclo de vida de la planificacin, la
gestin del riesgo, costo/beneficio, orientacin al cliente
y sustentabilidad, etctera, sean entregadas dentro de las
actividades del da a da de la implementacin de proyec-
tos de capital, operaciones, mantenimiento, etc.
Tiene requerimientos previos ISO 55000, por ejemplo la
existencia de un sistema de la calidad basado en ISO 9000, o
ciertos recursos tcnicos industriales y de capacitacin?
Una organizacin no tiene que tener implementado
ningn otro sistema de gestin para cumplir con el requisito
de ISO 55001, sin embargo, las organizaciones que mantie-
nen los sistemas de gestin conforme a los conceptos de la
norma ISO 9001 tendrn una ventaja en la comprensin de
los requisitos.
Cul debe ser el perfl profesional de quien tenga a su
cargo el desarrollo de aplicacin de la norma?
Esta es una muy buena pregunta. Tradicionalmente
se piensa que un buen administrador de activos puede ser
un ingeniero con experiencia o gerente de las instalaciones,
sin embargo las competencias clave en la gestin de acti-
vos son: capacidad de entender la evaluacin de riesgos y
la mitigacin de riesgos en toda la organizacin, la gestin
del conficto a corto plazo, y las necesidades a largo plazo de
presupuesto.
Cmo se disea un sistema de gestin de activos y cules
son los aspectos clave a cuidar?
El sistema de gestin de activos (AMS, por sus siglas
en ingls) se encuentra dentro de la estrategia de gestin
de activos ms amplia y es el marco que facilita las activi-
dades de gestin de activos consistentes y controladas. Una
vez que una organizacin ha identifcado la necesidad de
una estrategia de gestin de activos, el sistema es un con-
junto interrelacionado de elementos que traen los procesos
y procedimientos funcionales cruzados juntos, para apoyar
a la organizacin en su capacidad para lograr y mantener el
mejor valor posible de los activos.
A qu organizaciones va dirigida la ISO 55000? Consi-
derando en su conjunto a la familia del estndar, compuesto
por las defniciones (que contiene propiamente la ISO 55000),
ms los complementos de requerimientos para el estable-
cimiento, implementacin, mantenimiento y mejora de un
sistema de gestin de activos (ISO 55001), y las guas para la
aplicacin (ISO 55002), en qu forma posibilita a las orga-
nizaciones el desarrollo de su propio sistema?
ISO 55000 e ISO 55002 son documentos relativos a la
visin general de la gestin y direccin de sistemas de ges-
tin de activos para la implementacin de un sistema de
gestin de activos que se ajusta a ISO 55001. ISO 55001 espe-
cifca los requisitos de un sistema de gestin de activos. Los
sectores clave son probablemente construccin, transporte,
servicios pblicos y proveedores de energa.
Finalmente, cmo puede medirse y en qu plazo el im-
pacto fnanciero por el uso de la norma? Qu inversin requie-
re y cules son los benefcios que debera reportar una correcta
implantacin de la norma?
Se ha reportado que la implementacin conforme
de sistemas de gestin de activos ha alcanzado 30% de
los costos de mantenimiento y ms del 10% de disponibi-
lidad del sistema, en una mina de cobre en Chile; y parte
de la implementacin de los principios del sistema de ges-
tin de activos en el ICE, Costa Rica, alcanz una mejora
signifcativa de la fabilidad de su planta de Garabito en
el 2011, y fueron ganadores del primer premio de la IAM
Asset Managemente en 2013.
Tradicionalmente se piensa que un buen
administrador de activos puede ser un ingeniero
con experiencia o gerente de las instalaciones, sin
embargo las competencias clave en la gestin de
activos son: capacidad de entender la evaluacin
de riesgos y la mitigacin de riesgos en toda la
organizacin, la gestin del conficto a corto plazo,
y las necesidades a largo plazo de presupuesto.
Carlos PORRAZ
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C
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P
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R
R
A
Z
El proceso RCM
E
l anlisis RCM lo realiza un
grupo de expertos en el activo
a ser analizado, llamado equipo de
anlisis. Su responsabilidad es con-
testar siete preguntas acerca del
activo que est siendo analizado:
1. Cules son las funciones y es-
tndares de rendimiento asocia-
dos al activo en su actual contex-
to operativo?
Retos y proyecciones
RCM: casos de xito y sus factores clave
(segunda y ltima parte)
Carlos Mario PREZ Jaramillo
2. De qu formas no realiza sus funciones?
3. Qu causa que deje de cumplir su funcin?
4. Qu sucede cuando ocurre cada falla?
5. De qu forma impacta cada falla?
6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada fa-
lla?
7. Qu debe hacerse si una adecuada labor no pudo ser
determinada antes de la falla?
RCM se enfoca en identifcar lo que se debe hacer para
garantizar las funciones del sistema en forma segura, ren-
table, confable. Por lo tanto, el primer paso en el proceso
es identifcar claramente las funciones del activo desde el
punto de vista del usuario. Por es necesario aclarar algunas
nociones.
Las funciones. Son las que hace el sistema, sea en modo
activo o pasivo. Las funciones que se consideran principales
o esenciales son comnmente las evidentes; algunos siste-
mas tambin tienen funciones secundarias menos obvias y
TE NDE NCI AS
TE NDE NCI AS
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generalmente de proteccin. Cada funcin tiene una serie
de lmites operativos, parmetros que defnen la operacin
normal de la funcin.
Falla funcional. Es aquella que sucede cuando el siste-
ma opera por fuera de los parmetros normales o deseados;
entonces se considera que tiene una falla. Las fallas funcio-
nales, o la forma en la cual el activo puede fallar para satisfa-
cer las expectativas del usuario, son identifcadas.
Modos de falla. Los modos de falla son el tercer paso
a identifcar en el proceso RCM. Un modo de falla es defni-
do como un evento que causa una falla funcional; tambin
como el por qu del sistema que falla al desempear su
funcin. Por supuesto, hay muchas causas posibles que para
cada falla que deben considerarse, y as poder determinar la
accin correcta de mantenimiento a ser aplicada para evitar
la falla o sus consecuencias.
Efectos de las fallas. Luego de los modos de falla, lo si-
guiente es describir los efectos de esas fallas. Un efecto de
falla descrito adecuadamente permitir hacer un buen an-
lisis de las consecuencias.
Consecuencias de las fallas. Cuando una falla ocurre en
cualquier sistema, equipo o dispositivo, el resultado es que
pueden existir varios grados de impacto; como no todas las
fallas son iguales, las consecuencias de las fallas tienen re-
percusiones diferentes en el resto del sistema, la empresa y
el entorno operativo en el cual ocurren.
Al conocer las consecuencias de cada falla se puede de-
terminar si vale la pena prevenirla, si amerita un esfuerzo
RCM reconoce que las consecuencias de las fallas
son mucho ms importantes que sus caractersticas
tcnicas; que la nica razn para hacer cualquier
tipo de mantenimiento proactivo antes de que la
falla ocurra no es evitar las fallas por s mismas,
sino evitar o al menos reducir las consecuencias
de la falla. Precisamente, respecto de las tareas
para predecir o prevenir la falla, la sexta pregunta
en el proceso RCM se dirige al establecimiento de
las tareas de mantenimiento proactivo (predictivo
y preventivo). Cuando una es tcnicamente viable
y justifcada, puede asignarse alguna de las
siguientes clases de acciones: tareas por condicin;
restauracin o reparacin programada, y tareas a
falta de (es decir, bsqueda de fallas, rediseo,
no hacer el mantenimiento programado).
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predecirla, o si se justifca alguna clase de intervencin pe-
ridica para evitarla, un rediseo para eliminarla, o no em-
prender ninguna accin.
RCM reconoce que las consecuencias de las fallas son
mucho ms importantes que sus caractersticas tcnicas,
que la nica razn para hacer cualquier tipo de manteni-
miento proactivo que se haga antes de que la falla ocu-
rra no es evitar las fallas por s mismas, sino evitar o al
menos reducir las consecuencias de la falla. Precisamente,
respecto de las tareas para predecir o prevenir la falla, la sex-
ta pregunta en el proceso RCM se dirige al establecimiento
de las tareas de mantenimiento proactivo (predictivo y pre-
ventivo). Cuando una es tcnicamente viable y justifcada,
puede asignarse alguna de las siguientes clases de acciones:
Tareas por condicin. Muchas fallas muestran sntomas
de que estn ocurriendo antes de que alcancen un punto
en el que ocurre la falla funcional. Es decir, en ocasiones se
reconoce que la falla est ocurriendo pero no ha progresa-
do hasta el punto de degradar la funcionalidad del sistema.
Al encontrar estas fallas en este estado potencial, es posible
evitar las consecuencias sobre el desempeo funcional ge-
neral. En pocas ocasiones hay una relacin entre la confabi-
lidad del equipo y la edad. Sin embargo, muchas fallas dan
una indicacin o seal inicial de que la falla est ocurriendo.
Es decir, hay una diferencia muy grande entre darse cuenta
de que una falla est empezando a ocurrir y el momento en
que est a punto de hacer que el equipo deje de cumplir su
funcin.
Restauracin o reparacin programada, y tareas progra-
madas de reemplazo. Algunas fallas son muy predecibles,
aun si no pueden ser detectadas con sufciente tiempo; en
estos casos es prctico reemplazar componentes o restau-
rarlos, de manera que queden como nuevos a travs de
algn tipo de uso o accin basada en el tiempo. Este tipo
RCM no es una palabra casera del estilo hgalo
usted mismo, y aunque algunos acadmicos amigos
del esquema prstamo de anlisis realizados, o los
de la descarga de casos en internet, dicen a veces
con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad
que ellos lo pueden todo sin ayuda, no sucede de
esta manera en los foros, congresos y conferencias,
donde es claro el reconocimiento de que RCM debe
ser aprendido y practicado para lograr habilidad
y ganar los benefcios que el proceso en s trae. La
implementacin del RCM requiere la seleccin de
un equipo de practicantes o analistas motivados.
TE NDE NCI AS
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de tareas son apropiadas para aquellos componentes que
muestran un patrn de falla relacionado con la edad. Inde-
pendiente de su condicin en el momento, los componen-
tes son restaurados a su resistencia original o son reempla-
zados completamente.
Tareas a falta de El RCM provee tres acciones por de-
fecto si una adecuada labor proactiva no puede ser identif-
cada; la seleccin de la ms apropiada constituye la sptima
pregunta (vista anteriormente). En otras palabras, RCM re-
conoce que no todas las veces se podr prevenir la falla. Las
tres posibles acciones son:
Bsqueda de fallas. En el caso de modos de falla de
sistemas protectores, no es posible monitorear en busca de
deterioro porque el sistema est normalmente inactivo; en
esos casos la lgica de RCM pide realizar pruebas para hallar
la falla funcional.
Rediseo. Puede ser un cambio fsico al equipo, tam-
bin cambios en la operacin, capacitacin, procedimientos
y tipos de abastecimiento. Un rediseo puede implicar el
cambio de una publicacin tcnica o una recomendacin
para usar mejor una herramienta, o simplemente buscar una
mejor.
No hacer el mantenimiento programado. Aquellas
fallas que no tienen consecuencias ambientales o de segu-
ridad pueden no ameritar un mantenimiento programado
que sea tcnicamente viable; as, el equipo puede ser ope-
rado deliberadamente hasta fallar. Esto no signifca que se
deba dejar destruir los equipos, sino permitir que dejen de
cumplir alguna de sus funciones por alguna causa o modo
de falla especfco.
El producto de RCM
El fruto del RCM es un plan de mantenimiento. Este docu-
mento contiene listados consolidados del monitoreo por
condicin, las intervenciones basadas en el tiempo o en el
uso, y las labores para hallar fallas, el rediseo, y las decisio-
nes de permitir que funcione hasta fallar.
El equipo debe ser multidisciplinario y tener
disposicin de recibir conocimiento de los
especialistas en la materia, requeridos cuando
sea necesario. El trabajo de estos grupos no
slo permite el acceso de forma sistemtica al
conocimiento y experiencia de cada miembro,
adems reparte de forma extraordinaria los
problemas del mantenimiento y sus soluciones. Los
grupos de anlisis de RCM trabajan bajo la asesora
de un especialista bien entrenado conocido
como facilitador, el participante ms importante
en el proceso de revisin del RCM pues es el
campen del entusiasmo y las claves del xito.
TE NDE NCI AS
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El proceso puede ser descrito como un proceso de pro-
pietario. Construir nuevos planes de mantenimiento es una
gran mejora por dos razones. Primero, son los expertos en
operar y mantener equipo quienes realizan el anlisis RCM,
y segundo, las empresas saben que los planes de manteni-
miento son justifcados tcnicamente.
La informacin obtenida durante el anlisis RCM es in-
gresada a bases de datos de CMMS o ERP. La informacin
es legalmente defendible y sirve como una auditora para
todas las decisiones. Los anlisis RCM son una solucin eco-
nmica y segura, en tanto que hace posible enfocarse en
reas con problemas y dirigir los esfuerzos a los eventos que
consumen los fondos de los cuales carecen o dicen care-
cer las empresas. En resumen, los resultados de un anlisis
RCM son:
Tareas a realizar por parte de mantenimiento.
Tareas a realizar por parte del operador del equipo.
Frecuencia con la que deben realizarse las diferentes tareas.
Nuevos procedimientos para operar/mantener el equipo.
Verifcaciones operativas.
Algunas recomendaciones para modifcar el equipo.
Por lo tanto, RCM reconoce que todo tipo de manteni-
miento es vlido y da pautas para decidir cul es el camino
ms adecuado para cada situacin.
Aplicacin del proceso RCM
RCM no es una palabra casera del estilo hgalo usted mismo,
y aunque algunos acadmicos amigos del esquema prsta-
mo de anlisis realizados, o los de la descarga de casos en
internet, dicen a veces con ligereza y cierto grado de irres-
ponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda, no sucede
de esta manera en los foros, congresos y conferencias, donde
es claro el reconocimiento de que RCM debe ser aprendido
y practicado para lograr habilidad y ganar los benefcios que
el proceso en s trae. La implementacin del RCM requiere la
seleccin de un equipo de practicantes o analistas motivados;
al respecto, vale la pena revisar un par de temas.
Capacitacin en RCM. En la prctica, el personal de
mantenimiento no puede contestar a las siete preguntas
El xito de un proceso RCM se inicia con el
convencimiento, apoyo y seguimiento de los
directivos de la empresa. Esto se manifesta en
un buen presupuesto, exigencias de informes y
resultados, impulso a la extensin de los esfuerzos
a todas las reas de la compaa, adems de
seleccionar un buen equipo de trabajo, consultores y
formadores, que deben liderar el proyecto con inters
y frmeza. Por el contrario, algunas de las fallas ms
comunes en este aspecto son: carencia de liderazgo
administrativo, apoyo slo verbal por las directivas,
dfcit de recursos apropiados para respaldar el
esfuerzo, reduccin sistemtica de recursos internos,
lo cual reduce la capacidad de adelantar RCM.
TE NDE NCI AS
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por s mismo. Muchas de las respuestas slo pueden pro-
porcionarlas los operadores, especialmente las que con-
ciernen al funcionamiento deseado, los efectos de las fallas
y las consecuencias de las mismas. Por esta razn, una re-
visin de los requerimientos del mantenimiento de cual-
quier equipo debera hacerse por grupos de trabajo, que
incluyan operadores y mantenentes. La antigedad de los
miembros del grupo es menos importante que el hecho de
que deben tener un amplio conocimiento de los equipos
que estn estudiando. Cada miembro del grupo debe ha-
ber sido entrenado en RCM. De ah que sea esencial seguir
este programa:
Ensear a otros interesados en la operacin y el man-
tenimiento, lo que el RCM puede lograr.
Seleccionar un proyecto piloto para optimizar la con-
fabilidad del equipo RCM.
Extensin del proceso a otras reas de la empresa.
Equipos de trabajo. El equipo debe ser multidisciplina-
rio y tener disposicin de recibir conocimiento de los espe-
cialistas en la materia, requeridos cuando sea necesario. El
trabajo de estos grupos no slo permite el acceso de forma
sistemtica al conocimiento y experiencia de cada miembro,
adems reparte de forma extraordinaria los problemas del
mantenimiento y sus soluciones. Los grupos de anlisis de
RCM trabajan bajo la asesora de un especialista bien entre-
nado conocido como facilitador, el participante ms im-
portante en el proceso de revisin del RCM pues es el cam-
pen del entusiasmo y las claves del xito.
Razones para el fracaso de RCM
No hay secretos en cuanto a los elementos que estn inclui-
dos en un mantenimiento de clase mundial. Algunas com-
paas usan una pirmide para representar el camino a la
excelencia en el mantenimiento, otras usan un arco, otras
una escalera y algunas ms diagramas de bloque, slo por
mencionar algunos casos. La pregunta es: se conoce qu
elementos son necesarios para un mantenimiento efectivo?
Por qu no son generalizados los altos niveles de confabili-
dad de las organizaciones?
Algunos esfuerzos en varias compaas parecen estan-
carse, fracasan en obtener aceptacin e mpetu, y eventual-
mente se desvanecen bajo cierta categora de otro pro-
grama empresarial del da o sabor del mes. Otras
empresas hacen que unas cuantas de las optimizaciones se
mantengan en las compaas y estn haciendo un buen tra-
bajo, incluso creen que podran hacer las cosas de una mejor
forma, aunque no saben cmo.
TE OR A
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Hay varias razones para el fracaso del RCM, las cuales
se encuentran en diferentes reas. Comentemos algunas a
continuacin.
Empresa. El xito de un proceso RCM se inicia con el
convencimiento, apoyo y seguimiento de los directivos de
la empresa. Esto se manifesta en un buen presupuesto, exi-
gencias de informes y resultados, impulso a la extensin de
los esfuerzos a todas las reas de la compaa, adems de
seleccionar un buen equipo de trabajo, consultores y forma-
dores, que deben liderar el proyecto con inters y frmeza.
Por el contrario, algunas de las fallas ms comunes en este
aspecto son:
carencia de liderazgo administrativo;
ausencia de claridad en las directivas de la empresa;
apoyo slo verbal por parte de la direccin;
dfcit de recursos apropiados para respaldar el es-
fuerzo;
manejo disociado de los turnos de los operadores y
mantenentes, lo cual inhibe la presencia continua de las per-
sonas;
agilizacin del proceso sacrifcando la metodologa;
reduccin sistemtica de recursos internos, lo cual re-
duce la capacidad de adelantar RCM;
Medir los benefcios econmicos y de otro tipo que
se hayan obtenido y que constituyen la razn de
ser de RCM, dan informacin y datos utilizados de
mejor forma por el personal de mantenimiento. La
falta de medicin, seguimiento y control explica
por qu varios proyectos de RCM fracasan. En
una encuesta realizada fueron revisadas algunas
causas principales del fracaso de un proceso
de implementacin de RCM; las tres de mayor
porcentaje fueron: falta de apoyo de la gerencia:
23%; falta de personal para el anlisis: 24%;
anlisis terminados y no implementados: 17%.
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frecuente afectacin por otros programas gerenciales
del negocio.
Por lo anterior, es necesario formular una pregunta con-
creta a las organizaciones que estudian la posibilidad de
aplicar RCM: realmente se van a comprometer durante el
proceso?
Facilitadores. Cuando se trata de mejorar los resultados
de una compaa, es necesario saber qu hacer: esto es slo
la mitad de la batalla. Tambin se requiere ser capaz de guiar
a las otras personas que sern afectadas. La administracin de
RCM est basada en tareas que incluyen planeacin, elabora-
cin de presupuesto, solucin de problemas, y muchas otras
cosas que se deben hacer rutinariamente. El liderazgo requie-
re capacidad de inspirar a otros a que hagan bien su trabajo.
Ser lder en un proyecto de RCM no es fcil, en la medida
en que haya hbitos reactivos, planeacin defciente, caren-
cia de respeto por el mantenimiento, errores en proyectos
anteriores, carencia de entendimiento y apoyo administra-
tivo, y fnanciacin inadecuada. Si el facilitador asocia la ins-
piracin con las capacidades en materia de liderazgo, crea
un slido plan a largo plazo con un caso empresarial vlido.
Los lderes no permiten que los obstculos les bloqueen el
camino a medida que ellos hacen progresos hacia el objeti-
vo fjado, aun si tales obstculos incluyen a las personas que
ostentan el poder o a aquellos que tienen el control admi-
nistrativo. Los grandes lderes encuentran el camino para
infuir en las personas, no slo a quienes controlan, incluso
a sus empleadores.
De los errores ms comunes con respecto a los facilitado-
res se encuentran:
cantidad de facilitadores inadecuada;
facilitadores por obligacin (empleados gerentes,
jefes, etc. obligados a desempear el rol);
facilitadores que ven el proceso RCM como algo que
debe hacerse sacrifcando las labores realmente importan-
tes;
darse por vencido antes de completar la implementa-
cin;
errores continuados en el proceso de anlisis por falta
de experiencia y carencia de seguimiento;
la mala composicin del grupo de anlisis.
Cultura. Las iniciativas de optimizacin usualmente
pierden mpetu porque las personas se familiarizan con el
cambio de la relacin y buscan nuevas claves sobre cmo
actuar. Si no ha sido ejecutado un plan de comunicacin
como parte del cambio, las personas que realizan el trabajo
no tienen tiempo para ajustarse a la nueva funcin y no en-
contrarn razones para iniciar algo nuevo. Esto explica que
algunas causas de fracaso sean:
entrenamiento en las direcciones proactivas de RCM,
contra una cultura de empresa altamente reactiva;
Perfl:
Carlos Mario Prez Jaramillo es ingeniero mecnico egresado de la Uni-
versidad Pontifcia Bolivariana de Medelln, Colombia, y especialista en sis-
temas de informacin por la Universidad EAFIT de la misma localidad. Es un
profesional certifcado en mantenimiento y confabilidad por la Sociedad de
Profesionales de Mantenimiento y Confabilidad (SMRP) de Estados Unidos. Es
especialista en gestin de activos y gerencia de proyectos y tiene estudios de
maestra en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsi-
cos. Tambin es endorsed assessor y endorsed trainer por el Institute of Asset
Management, experto en RCM2 de Aladon Network, y ha sido entrenado en
Inglaterra, Estados Unidos y Chile.
Es asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarro-
llado y apoyado la aplicacin de modelos de gestin de activos en compaas
del sector alimenticio, petrolero, petroqumico, textil, servicios pblicos, en-
tretenimiento y energtico. Es instructor en confabilidad, anlisis de fallas,
planeacin y programacin de mantenimiento, costos e indicadores de gestin
de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar PAS 55
para la gestin ptima de activos. Es divulgador y capacitador en aplicacin de
RCM2. Conferencista y consultor en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina,
Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia. Email:
direccion@rcm2soporte.com.
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falta de informacin tcnica acerca el equipo a ser ser-
vido o de los sistemas analizados,
la organizacin carece de capacidad para implemen-
tar los resultados del anlisis de RCM (uso inadecuado o au-
sencias de CMMS, ausencia de procesos sanos de manteni-
miento);
los resultados no ocurren rpidamente, los impactos
de realizar el correcto programa de mantenimiento no suce-
den de inmediato, y se toma tiempo para que los resultados
sean mostrados;
la frustracin porque las labores generadas por el an-
lisis RCM parecen ser las mismas del programa de manteni-
miento que haba estado en uso previamente;
no hay razn que mantenga el mpetu si se retrasa el
proyecto.
Entre los obstculos y excusas ms frecuentes dadas por
los responsables de los anlisis de RCM, es frecuente encon-
trar:
No hay tiempo para hacer el anlisis.
Esto es imposible de resolver.
Se ha tratado de resolver por 20 aos.
Es un equipo viejo, se supone que falle.
Los anlisis reducirn el nmero de personal de man-
tenimiento.
No se necesitan los anlisis porque nosotros conoce-
mos la respuesta.
Operaciones no suministr a los operadores para las
reuniones.
Tenemos otras cosas que hacer.
Hubo un anlisis que no sali como se esperaba, as
que no se harn ms.
sta es una empresa muy poderosa, no requiere ayu-
da.
Aqu se tienen libros, no hay que formar afuera a na-
die.
Se puede abreviar porque al fn y al cabo todos los
mtodos son iguales.
Control del proceso RCM. Mejorar la confabilidad,
la seguridad, la rentabilidad y la disponibilidad, ser el re-
sultado de los esfuerzos por implantar RCM, con grandes
ventajas y benefcios para la organizacin. Revisar un plan
de mantenimiento con un enfoque RCM no es una opcin
fcilmente desechable para un administrador responsable;
de no hacerlo se arriesga a pasar por alto muchos elementos
que pueden ser crticos y que son signifcantes en materia
de seguridad y medio ambiente. Debemos repetirlo:
Para aplicar RCM hay que invertir en formacin, entrena-
miento, consultora y tiempo del personal.
Un programa de medicin de resultados y documenta-
cin debe establecer indicadores de desempeo apro-
piados para obtener y mantener soportes con datos ad-
ministrativos y tcnicos que nutran el RCM.
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Las mediciones tienen muchas ventajas, en especial se
educa al personal que va a participar en los equipos de
anlisis RCM, en lo referente a las expectativas que todos
tienen en comn en relacin a cada esfuerzo.
Hay que mantener informados a los promotores, geren-
tes de proyecto y supervisores, acerca de la cantidad de
esfuerzo requerido en un anlisis RCM completo.
Finalmente, el control del proceso RCM sirve como una
base para evaluar el avance a medida que el anlisis si-
gue su curso.
Resultados. Para mostrar los resultados de un buen an-
lisis deben segmentarse en cuatro partes:
1. Proceso. Medir los resultados del esfuerzo de la empresa y
el equipo interno de anlisis, con el fn de evaluar el con-
sumo y uso de los recursos, para facilitar el aprendizaje
y optimizar los anlisis posteriores. Esto permite ubicar
el caso de anlisis en la compaa; adems, es necesario
revisar el consumo de horas, tanto en calendario (tiem-
pocalendario) como en personal (tiempooperador/
mantenente) involucrado:
Horas hombre y/o calendario en relacin con:
elaboracin de contextos, recopilacin de informa-
cin y defnicin de funciones;
elaboracin del AMFE;
defnicin de tareas;
consultora, asesora y auditoras;
reuniones administrativas.
No menos importante es el conocimiento del costo del
proceso, con el fn de hacer el balance del costo y del be-
nefcio, elemento que no es el objetivo nico de RCM pero
que le agrada y reconforta a algunas administraciones.
De igual manera, el costo de formacin en cursos bsicos
para analistas y facilitadores; del personal de anlisis; de
los suministros para apoyar los anlisis, y de consultora.
2. Resultados. El objetivo es medir el grado de aceptacin e
impacto del nuevo enfoque en las tareas de mantenimien-
to, y entender los hallazgos del anlisis. Lo primero es estu-
diar qu tipo de consecuencias se hallaron. Este escenario
ayuda a entender cul es el real impacto de las fallas del
activo o sistema, fruto del trabajo RCM; igualmente es im-
portante evaluar el tipo de tareas encontradas.
Se sigue con la evaluacin sobre cmo fue afectado el
plan de mantenimiento con respecto a la aplicacin de
las estrategias encontradas: tareas que incrementaron y
disminuyeron su frecuencia; tareas que no cambiaron, se
desecharon y adicionaron.
3. Impacto en mantenimiento. Muchos creen que el primer
objetivo de RCM es mejorar el mantenimiento; esta visin
es de corto alcance y til para los anlisis internos de man-
HE RRAMI E NTAS
45
MANTENIMIENTO JUNIOJULIO 2013
TE NDE NCI AS
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www.conmantenimiento.com.mx
tenimiento. En el apartado siguiente (Ejemplos de logros
notables RCM) son descritos algunos comparativos que
pueden hacerse revisando cmo cambi la estrategia de
mantenimiento. Esta mtrica compara el antes de RCM
(programa antiguo o actual) con el perfl del manteni-
miento para un sistema dado despus del RCM. Incluye
comparaciones entre labores de mantenimiento que son
idnticas en ambas instancias, labores que cambiaron, la-
bores que ya no son requeridas, modifcaciones y redise-
os, entre otros. Los indicadores que pueden seguirse al
menos deben incluir:
Cantidad de averas, actividades preventivas, detectivas
y predictivas, anuales.
Horashombre en tareas preventivas, predictivas, de-
tectivas y averas, anuales.
Costos anuales de ejecucin de tareas preventivas, pre-
dictivas, detectivas y por averas anuales.
4. Impacto en la empresa. Medir los benefcios econmicos
y de otro tipo que se hayan obtenido y que constituyen
la razn de ser de RCM. Revisa y mide a travs del avance
de la implementacin de RCM algunos benefcios econ-
micos, y otros tangibles que pueden ser obtenidos. Los
resultados y la mtrica son utilizados de mejor forma por
el personal de mantenimiento.
La falta de medicin, seguimiento y control explica por
qu varios proyectos de RCM fracasan. En una encuesta
realizada fueron revisadas algunas causas principales del
fracaso de un proceso de implementacin de RCM; las
tres de mayor porcentaje fueron:
Falta de apoyo de la gerencia: 23%.
Falta de personal para el anlisis: 24%.
Anlisis terminados y no implementados: 17%.
De acuerdo con los elementos trabajados, puede obser-
varse que uno de los elementos clave para el xito en un
proceso de RCM es la seleccin adecuada y el continuo
mejoramiento del facilitador.
Ejemplos de logros notables RCM
Armada de Estados Unidos. Cambio de horashombre en
mantenimiento, en un tipo de aeronave, de 435,925 horas
hombreao en preventivo, a 160,000, es decir, 63%; de
272,332 horashombreao en preventivo a 88,559, esto es,
67%. En otro tipo de aeronave, de 160.060 horashombre
ao en preventivo, a 78,810, o sea. 61%. Aumento de horas
de vuelo de las aeronaves en promedio 28%.
Empresa de productos lcteos.
50% de reduccin del costo de mantenimiento.
50% de mejoramiento del rendimiento de equipos.
Empresa minera. Incremento de un 10% de disponibilidad
en equipo mvil.
Empresa siderrgica.
Cambio en el nmero de operaciones exitosas en el
cambiador de rollos: de 48% a 75%.
Incremento de 94% a 97% en la disponibilidad de un
transportador.
Ahorro de 200,000 dlares en la operacin del sistema
de aire comprimido de 11 compresores.
Ensambladora de automviles. Reduccin de 62% de las
tareas de mantenimiento de baja frecuencia en una lnea de
produccin de automviles.
Empresa de transmisin y distribucin de energa. Dis-
minucin de un 35% de las rdenes de trabajo de manteni-
miento preventivo.

Material de apoyo
Carlos Mario Perez J. Gerencia de mantenimiento. Siste-
mas de informacin. Soporte y Ca., Colombia.
Carlos Mario Perez J. Evolucin del mantenimiento.
RCM2. Reliability Centered Maintenance. Aladon, Inglate-
rra.
Jim V. Picknell. Es el RCM la herramienta adecuada para
usted?
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Christer Idhammmar. The RCM trap.
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Murray Wiseman. Can RCM and streamlined RCM pace-
fully coexist?
Forrest Pardue, Ken Piety y Ron Moore. Elementos del
mantenimiento basado en confabilidad.
ALKOAT IMPERMEABILIZANTES 9
BSI 21
CAPIHUM 43
COMIT NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIN
TECNOLGICA (COMPITE)
39
COMEX 1
CONTACTO DE UNIN EMPRESARIAL 41
COSMOS 33
DEUBLIN 5
DIRECTORIOS INDUSTRIALES 23
EUCLID CHEMICAL 19
EXPO ELCTRICA 29
FUNDACIN UNAM 37
IN4MEX 45
INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC) 35
KLUBER LUBRICACIN MEXICANA 2 de forros
KOYO MEXICANA 11
LITOGRFICA TOCA 47
MACHINETOOLS.COM 31
MAXIGAS NATURAL 13
MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON) 17
NATIONAL INSTRUMENTS (NI) 3 de forros
NORIA LATN AMRICA 27
NSK RODAMIENTOS MEXICANA 15
PRIMROSS 14
RODAMIENTOS FAG 67
SKF 2425
SOPORTE Y COMPAA 4 de forros
TIMKEN 3
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