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Luis Medina Aquino

TEORIA DE DECISIONES
Mdulo: 1 Unidad: 1 Semana: 3
ANALISIS DE DECISIONES
INTRODUCCIN
El anlisis de decisin proporciona un soporte
cuantitativo a los tomadores de decisiones en todas las
reas tales como ingenieros, analistas en las oficinas
de planificacin, agencias pblicas, consultores en
proyectos de gerencia, planificadores de procesos de
produccin, analistas financieros y de economa,
expertos en diagnsticos de soportes medico y
tecnolgicos e infinidad de otras reas.
Proceso mediante el cual se elige una opcin entre
dos o ms alternativas
DECISIN
ANLISIS DE DECISIONES
Situacin donde el resultado (rendimiento) de una decisin
individual depende de la accin de otro agente (naturaleza),
sobre el cual no se tiene control.
La decisin que debemos seleccionar depender de lo que
creamos que la naturaleza har
El anlisis de decisin proporciona un soporte cuantitativo
a los tomadores de decisiones en todas las reas tales
como
Inversiones
Militar
Industria Medicina
ANLISIS DE DECISIONES
APROXIMACIN PROGRESIVA AL
MODELADO
El tomador de
decisiones
El constructor
del modelo
construccin
progresiva
del modelo
CLASES DE MODELOS DE
DECISIN
DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
Es aquella en la que se sabe cual es el
estado de la naturaleza que va a ocurrir
DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE
Se dice que una decision se toma bajo
incertidumbre cuando no es posible asignar
probabilidades a los eventos posibles.
DECISIONES BAJO RIESGO
Se conocen el problema
Se conocen las posibles soluciones
Pero no se conocen con certeza los
resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las
posibles alternativas de solucin
tienen cierta probabilidad conocida de
generar un resultado
CLASES DE MODELOS DE
DECISIN
EMPLEO PRACTICO
Fabrica de Autos
Do Branco Do Soul
Ri de Janeiro
Mato grosso
PK-33
HU-53
Alternativas
Agresivas (A) El PK-33 es producido en nueva fabrica, grandes inversiones, fuerte marketing
Bsica (B) La produccin del HU-53 se traslada a Mato Grosso y se acondiciona la fabrica para
producir el nuevo PK-33, inventario limitado
Cautelosa (C) Con capacidad sobrante de produccin del UH-53 se produce el PK-33
HU-53
PK-33
PK-33
A
B
C
Decisiones que deben adoptar los
ejecutivos la empresa en elegir la
poltica de produccin del vehiculo, en
funcin del estudio de mercado
realizado por los expertos de la
empresa
Decisin en base
a minuciosos
anlisis
especializados
RE(A)
RE(B)
RE(C)
Rendimiento
esperado
P(F)
RE(A)=(30)P(F)+(-8)P(D) ; P(F) + P(D)=1 ; P(D)=1- P(F)
RE(A)=30P(F)-8[1-P(F)] = -8+38P(F)
RE(B)=30P(F)-8[1-P(F)] = 7+13P(F)
RE(C)=30P(F)-8[1-P(F)] = 15 -10P(F)
RE(A) = RE(B)
-8+38P(F) = 7+13P(F)
P(F) = 0,6
ESTUDIO DE
MAERCADIOTECNIA DA UN
INFORME ALENTADOR
CUAL ES LA PROBABILIDAD DE
QUE EL MERCADO SEA EN
REALAIDAD FUERTE?
P (F/A)
PROBABILIDAD CONDICIONAL
P (A/B)
P (A/F)
Probabilidad de que el evento A ocurra
dado que el evento B ocurra
Probabilidad de que mercadotecnia
proporcione un informe alentador dado
que el mercado de hecho ser fuerte
PROBABILIDAD A POSTERIORI
P (F/A)
CUAL ES LA PROBABILIDAD DE QUE EL MERCADO SEA EN
REALIDAD FUERTE
DEPENDE DE ESTIMACIONES INICIALES DE LAS PROBABILIDADES
DE L MERCADO
RBOL DE DECISIONES
- plantean el problema para que todas las opciones sean
analizadas.
- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias
de tomar una decisin.
- proveen un esquema para cuantificar el costo de un
resultado y la probabilidad de que suceda.
- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la
base de la informacin existente y de las mejores
suposiciones.
los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la
toma de decisiones debido a que:
Desarrollo del
problema utilizando
la herramienta
TreePlan
CALCULO DE PROBABILIDADES A POSTERIORI
0,621
0,379
0,681
0,319
0,435
0,435
13,455
LA IMPORTANCIA DE TOMAR BUENAS
DECISIONES
1.- La capacidad de decidir es uno de los atributos ms altos
del ser humano.
2.- La calidad de las decisiones frecuentemente hace la
diferencia entre el xito y el fracaso.
3.- Las decisiones pueden cambiar nuestras vidas y el futuro
de las organizaciones a la que servimos
4.- La disciplina de la toma de decisiones puede ayudar al
ejecutivo de empresa a tomar mejores decisiones.
Cundo se justifican analizar las
decisiones que se tomaran?
1.- Las decisiones de poca importancia no justifican el
anlisis formal de decisiones( aunque los conceptos bsicos
pueden utilizarse para cualquier decisin).
2.- El anlisis se justifica cuando las situaciones son
complejas, existen factores inciertos importantes, hay mucho
en juego, no se est seguro de lo que se desea lograr, o hay
objetivos en conflicto, entre otros casos.
3.- El anlisis de decisiones es de gran ayuda en la
Administracin Estratgica de la empresa.
Es Importante Distinguir 3 Elementos
Caractersticos De Las Decisiones
1.- Las Preferencias son de orden interno y personal; nos
indican cuanto valoramos cada posible resultado.
2.- Las Alternativas son elecciones bajo nuestro control.
Tenemos plena libertad para seleccionar entre ellas.
3.- Los Eventos Inciertos estn fuera de nuestro completo
control, afectan los resultados que nos interesan y no
sabemos con certeza que va suceder.
Procesos Del Anlisis De Decisiones
1.- Enmarcamiento De La Situacin. Determinar cul es el problema,
identificar elementos .
2.-Determinacin de Objetivos y Preferencias.Determinar lo que es
importante y lo que se desea
3.- Generacin de Alternativas. Crear opciones reales a satisfacer los
objetivos.
4.- Identificacin y Medicin de Incertidumbre. Identificar los eventos
no totalmente controlables, y asignarles probabilidades de acuerdo al
conocimiento disponible.
5.- Evaluacin de Alternativas. Seleccionar la alternativa que optimiza
el logro de los objetivos.
Algunas Tcnicas Utilizadas en
Anlisis de Decisiones
1.- Jerarqua de Objetivos
2.- Anlisis Probabilsticos
3.- rboles de Decisiones
4.- Diagramas de Influencia
5.- Mapas de Conocimiento.
6.- Anlisis de Sensibilidad.
7.- Calculo de Valor de La Informacin
8.- Curvas de Actitud al Riesgo.
9.- Modelos Reusables de Decisin
Ambientes de Decisin
El anlisis de decisin implica el uso de un proceso racional para
seleccionar la mejor entre varias alternativas. La bondad de una
alternativa seleccionada depende de la calidad de los datos utilizados
para describir la situacin de decisin, desde este punto de vista, un
proceso de toma de decisiones cae en tres categoras:
1.- Toma de Decisiones Bajo Certidumbre: En la que se conocen los
datos de forma Determinista.
2.- Toma de Decisiones Bajo Riesgo: en la que los datos se describen
mediante distribuciones de probabilidad.
3.- Toma de decisiones Bajo Incertidumbre: En la que no es posible
asignar a los datos pesos relativos que representen su grado de
relevancia en el proceso de decisin.
reas De Aplicacin Del Anlisis De
Decisiones
Aplicaciones de Negocios: Inversiones en Tecnologa,
introduccin de productos, Reestructuracin de empresas,
exploracin Petrolera, fusiones de empresas.
Aplicaciones Sociales: Programas de salud, construccin de
carreteras, instalacin de plantas nucleares.
Aplicaciones Medicas: Seleccin de tratamientos, autorizacin
de nuevas medicinas, decisiones sobre ciruga.
Aplicaciones Personales: Seleccin de Estudio de postgrado,
adquisicin de bienes duraderos, planeacin del retiro.
CASO APLICATIVO:
PEROFORAR O NO PERFORAR
Terri Underhill ha sido asignada recientemente a la seccin de anlisis econmico
Global Oil. Prescot oil se ha ofrecido recientemente a comprar los derechos de
Burns flat a Global por $15,000 y Terri tiene la tarea de preparar la respuesta de
Global. Los derechos de arrendamiento de Burns Flat le permiten a global buscar
petrleo en 320 acres de tierra al oeste de Oklahoma. Terri debe recomendar si se
deben vender los derechos o perforar.
Si Globarl perfora, los resultados son inciertos. Con base en los registros de
perforaciones en el oeste de Oklahoma y los precios del mercado actuales, Terri
prepara una tabla que muestra los resultados posibles, la probabilidad de cada
resultado y el rendimiento neto de global (Tabla 10.32).
Sin embargo, Terri sabe que no tiene que tomar la decisin basndose
simplemente en registros histricos. DRI, Drilling Resource, Inc., Llevara a cabo
una prueba por $6,000 para determinar la formacin subterrnea del terreno de
Burns Flat. La prueba determinara cual de las 3 clases ( de placa, variada,
ondulada) describe mejor la estructura subterrnea. Las probabilidades
condicionales de los resultados posibles varan segn la estructura subterrnea.
La tabla 10.33 muestra los resultados de las ultimas 50 pruebas.
Si se realiza la prueba, se abandona la oportunidad de vender los derechos. El
mercado de derechos petroleros da por sabido que la decisin de vender despus
de llevar a cabo la prueba indicara que la perforacin no parece ser redituable.
PERFORAR O NO PERFORAR
TABLA 10.32
RESULTADOS POSIBLES PROBABILIDAD RENDIMIENTO NETO
Pozo Seco 0.2 -100,000
Pozo de Gaz 0.4 40,000
Petroleo y Gaz 0.3 90,000
Pozo de Petroleo 0.1 200,000
TABLA 10.33
(RESULTADO DE LA PRUEBA/RESULTADO)
PLACA VARIADO
ONDULA
DO TOTAL
SECO 8 2 0 10
GAS 2 16 2 20
GAS Y PETROLEO 0 14 1 15
PETROLEO 0 0 5 5
10 32 8 50
PREGUNTAS:
1.- Con base en estos datos, debe Global perforar o
vender los derechos?
* Debe de perforar.
2.- Cunto es lo ms que Global Debera pagar por
adelantado para saber el resultado de la perforacin?
* Ya que la decisin de perforar permite un beneficio de
43000 y por vender permite un beneficio de 15000, lo
que podra pagarse adelantadamente por la perforacin
sera = 43000 15000 = 28000.
PREGUNTAS:
3.- Utilice un rbol de decisiones para determinar la
estrategia ptima para Global.
- La estrategia es perforar sin estudio.
4.- Cul es el rendimiento esperado asociado con la
poltica optima?
- El rendimiento esperado es de $ 43000.
PREGUNTAS:
5.- Cual es la cifra mxima adicional que Global debera
estar dispuesta a pagar a DRI por la prueba?
- Si no se reduce el costo de la prueba el beneficio
obtenido sin hacer la prueba y hacindola es igual, por lo
que concluimos que lo que debe de pagarse es 0.
Consejos Para Tomar Buenas Decisiones
1.- Meditar bien cada decisin.
2.- Tener en cuenta las consecuencias futuras.
3.- Evitar el parlisis por anlisis.
4.- Confiar en los propios instintos.
5.- No tomar una decisin si no estamos convencidos.
6.- No tomar decisiones en base a emociones-.
7.- Delegar decisiones.
PARBOLA SABIDURA
Seor Presidente: cul es su secreto para el xito?
"Dos Palabras"
Y cules son estas dos palabras, seor?"
"Decisiones Correctas"
"Y cmo detecta usted la decisin correcta?"
"Una Palabra."
"Y cul es esa palabra, seor?"
"Experiencia."
"Y cmo obtiene usted la experiencia?"
"Dos Palabras"
"Ah, muy bien. Y cules son ellas, por favor, seor?"
"Decisiones Incorrectas"
Gracias !