Teoria de La Contingencia Iap

INSTITUTO ALAS PERUANAS ICA
TEORA DE LA CONTINGENCIA

ESCUELA DE ADMINISTRACIN 1

INTRODUCCIN


CASO INTRODUCTORIO
POWER SOLUTIONS
Para la teora de la contingencia no existe nada absoluto en las organizaciones
o en la teora administrativa, todo es relativo, todo depende. Existe una relacin
funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Las
variables ambientales son independientes, mientras las tcnicas
administrativas son variables dependientes dentro de una relacin funcional. En
realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes
y dependientes, pues el ambiente no causa la ocurrencia de las tcnicas
administrativas. En lugar de una relacin de causa y efecto entre variables
independientes del ambiente y variables administrativas dependientes, existe
una relacin funcional entre ellas. Esa relacin funcional es del tipo "si...,
entonces..." y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
NOTA INTERESANTE
Relacin funcional
Orgenes de la teora de la contingencia
La teora de la contingencia surgi a partir de varias investigaciones realizadas
para verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en
determinados tipos de empresas.2 Esas investigaciones pretendan confirmar
si las organizaciones ms eficaces seguan las presuposiciones de la teora
clsica, como divisin del trabajo, rea de control, jerarqua de la autoridad, etc.
Los resultados llevaron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura
de la organizacin y su funcionamiento dependen de la interaccin con el
ambiente. No existe una nica y mejor forma (the best way) de organizar.
Investigacin de Chandier sobre estrategia y estructura
Chandier llev a cabo una investigacin histrica sobre los cambios
estructurales de cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General

Motors, Standard Oil Co. de Nueva Jersey y Sears Roebuck & Co.), las
relacion con la estrategia de negocios para demostrar cmo la estructura de
esas empresa se haba adaptado y ajustado continuamente a su estrategia. La
estructura organizacional corresponde al diseo de la organizacin, es decir, a
la forma que la organizacin asumi para integrar sus recursos, mientras la
estrategia corresponde al plan global de asignacin de recursos para atender a
las demandas del ambiente. Las grandes organizaciones pasaron por un
proceso histrico que involucr cuatro fases:
Acumulacin de recursos.
Racionalizacin del uso de los recursos.
Continuacin del crecimiento.
Racionalizacin de uso de recursos en expansin.
Investigacin de Burns y Stalker sobre las organizaciones
Tom Burns y G. M. Stalker, dos socilogos, investigaron industrias inglesas
para verificar la relacin entre prcticas administrativas y ambiente externo de
esas industrias.
El enfoque de la contingencia

NOTA INTERESANTE
La estrategia define la estructura organizacional
Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias
y las clasificaron en dos tipos: organizaciones "mecanicistas" y "orgnicas".
1. Las organizaciones mecanicistas tienen las siguientes caractersticas:

Estructura burocrtica basada en una minuciosa divisin del trabajo.

Cargos ocupados por especialistas con atribuciones claramente
definidas.
Decisiones centralizadas y concentradas en la cpula de la empresa.
Jerarqua rgida de autoridad basada en el mando nico.
Sistema rgido de control: la informacin sube por medio de filtros y las
decisiones bajan por medio de una sucesin de amplificadores.
Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado.
rea de control administrativo ms estrecha.
Le conceden mucha importancia a las reglas y procedimientos formales.
Importancia a los principios universales de la teora clsica.
2. Las organizaciones orgnicas tienen las siguientes caractersticas:
Estructuras organizacionales flexibles con poca divisin de trabajo.
Cargos continuamente modificados y re-definidos por medio de la
interaccin con otras personas que participan de la tarea.
Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen
de la empresa como un todo.
Caractersticas de los sistemas mecnicos y orgnicos.


Jerarqua flexible, con predominio de la interaccin lateral sobre la
vertical.
rea de control administrativo ms amplia.
Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales.
Le otorgan ms importancia a los principios de relacin humana de la
teora de las relaciones humanas.
Pareca haber dos sistemas divergentes de prcticas administrativas: un
sistema "mecanicista" apropiado para empresas que operan en condiciones
ambientales estables y un sistema "orgnico" apropiado para empresas que
operan en condiciones ambientales de cambio.
La conclusin de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organizacin
es apropiada para condiciones ambientales estables, mientras que la forma
orgnica es apropiada para condiciones de cambio e innovacin. Para ambos
autores, parece haber un imperativo ambiental: el ambiente determina la
estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
Investigacin de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente
Lawrence y Lorsch10 hicieron una investigacin sobre la confrontacin entre
organizacin y ambiente, lo que provoc la aparicin de la teora de la
contingencia. Queran saber las caractersticas organizacionales para enfrentar
las condiciones externas, tecnolgicas y de mercado.11 Concluyeron que los
problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin e integracin
Todas las organizaciones tienen caractersticas de diferenciacin y de
integracin.
Diferenciacin. La organizacin se divide en subsistemas o
departamentos, cada cual desempea una tarea especializada para un
contexto ambiental tambin especializado. Cada departamento reacciona slo
a la parte del ambiente que es relevante para su tarea. La diferenciacin en el

ambiente de la tarea provoca diferenciacin en la estructura de los
departamentos.
Integracin. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciacin y se genera
por presiones que se originan en el ambiente de la organizacin con la finalidad
de obtener unidad en el esfuerzo y coordinacin entre los varios
departamentos.
Propiedades de la estructura mecanicista y de la orgnica.

NOTA INTERESANTE
La adhocracia
NOTA INTERESANTE
Diferenciacin frente a integracin
Burocracia frente a adhocracia.


Teora de la contingencia
En funcin de los resultados de la investigacin, los autores formularon la
teora de la contingencia: no existe una nica forma mejor de organizar; al
contrario, las organizaciones necesitan estar sistemticamente ajustadas a las
condiciones ambientales.
La teora de la contingencia contempla los siguientes aspectos bsicos:
La organizacin es de naturaleza sistmica, es decir, ella es un sistema abierto.
9 Las caractersticas organizacionales presentan una interaccin entre s y con
el ambiente. Eso explica la ntima relacin entre las variables externas (como la
certeza y la estabilidad del ambiente) y las caractersticas de la organizacin
(diferenciacin e integracin organizacionales). Las caractersticas ambientales
funcionan como variables independientes, mientras las organizacionales son
variables dependientes.
NOTA INTERESANTE
Relativismo en la administracin
Investigacin de Joan Woodward sobre la tecnologa
Joan Woodward hizo una investigacin para evaluar si los principios de
administracin tenan correlacin con el xito del negocio.17 Compar una

muestra de 100 empresas inglesas clasificadas en tres grupos de tecnologa de
produccin, a saber:
1. Produccin unitaria o taller. La produccin se hace por unidades o pequeas
cantidades, cada producto a su tiempo se modifica en la medida en que se
hace. Los trabajadores utilizan una variedad de instrumentos y herramientas. El
proceso productivo es menos estandarizado y automatizado. Como en la
produccin de barcos, generadores y motores de gran tamao, aviones
comerciales, locomotoras y confecciones sobre medida.
2. Produccin en masa o mecanizada. La produccin se hace en gran
cantidad. Los obreros trabajan en lnea de montaje u operando mquinas que
pueden desempear una o ms operaciones sobre el producto. La produccin
requiere de mquinas operadas por el hombre y lneas de produccin o
montaje estandarizadas, tal como las empresas montadoras de automviles.
3. Produccin en proceso o automatizada. Produccin en proceso continuo,
donde uno o pocos empleados vigilan un proceso total o parcialmente
automtico de produccin. La participacin humana es mnima. Es el caso del
proceso de produccin utilizado en las refineras de petrleo, en la produccin
qumica o petroqumica, en las siderrgicas, cementeras, entre otras.
Los tres tipos de tecnologa: produccin unitaria, mecanizada y automatizada,
involucran diferentes enfoques en cuanto a la manufactura de los productos. La
tecnologa extrapola la produccin e influencia toda la organizacin
empresarial.
Las conclusiones de Woodward son las siguientes:
El diseo organizacional se ve afectado por la tecnologa Utilizada. Las
empresas de produccin en masa exitosas tienden a organizarse en lneas
clsicas, como deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de
mando, clara distincin entre lnea y personal, adems de una estrecha rea de
control (cinco a seis subordinados para cada ejecutivo). En la tecnologa de
produccin en masa, la forma burocrtica de organizacin se presenta
asociada con el xito. Sin embargo, en los otros tipos de tecnologas,

produccin unitaria y produccin continua, la forma organizacional ms viable
nada tiene que ver con los principios clsicos.
Arreglo fsico de la produccin, segn la tecnologa utilizada.

Los tres tipos de tecnologa de produccin


Existe una fuerte correlacin entre estructura organiza-cional y
previsibilidad de las tcnicas de produccin. La previsin de resultados es alta
para la produccin por un proceso continuo y es baja para la produccin
unitaria (taller). La previsibilidad de los resultados afecta a la cantidad de
niveles jerrquicos de la organizacin, al presentarse una fuerte correlacin
entre ambas variables: a menor previsibilidad de los resultados, ser menor la
necesidad de aumentar los niveles jerrquicos, y viceversa, a mayor
previsibilidad, se tendr mayor cantidad de niveles jerrquicos.
Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras
diferentes a las de las organizaciones con tecnologa cambiante.
Organizaciones estructuradas y burocrticas con un sistema mecanicista de
administracin son ms apropiadas para operaciones estables, mientras la
organizacin innovadora con tecnologa variable requiere de un sistema
"orgnico" y adaptable.
Siempre existe el predominio de alguna funcin en la empresa. La
importancia de cada funcin, como ventas, produccin e ingeniera, en la
empresa depende de la tecnologa utilizada, como se presenta en el cuadro
18.1.

Las cuatro investigaciones, de Chandler, Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch y
de Woodward, revelan aspectos de la dependencia de la organizacin en
relacin con su ambiente y a la tecnologa adoptada. Las caractersticas de la
organizacin no dependen de ella misma, sino de las circunstancias
ambientales y de la tecnologa que utiliza. Por esto, la teora de la contingencia
presenta que las caractersticas de la organizacin son variables, dependientes
y contingentes en relacin con el ambiente y a la tecnologa. Eso explica la
importancia del estudio del ambiente y de la tecnologa.
NOTA INTERESANTE
El imperativo tecnolgico
Tecnologa y sus consecuencias


EJERCICIO
El punto central interno de BioVita
Ambiente
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organizacin (o el
sistema). Es la situacin en la que una organizacin se inserta. Como es un
sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente.
Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente
en la organizacin.
Ambiente general
Es el macroambiente, es decir, el ambiente general y comn a todas las
organizaciones. Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones en forma tambin general. Este
ambiente se constituye de un conjunto de condiciones comunes para todas las
organizaciones:
Continuum de las teoras de la administracin en relacin con el
ambiente.

Condiciones tecnolgicas. El desarrollo que ocurre en las otras
organizaciones provoca la influencia profunda en las otras, principalmente
cuando se trata de tecnologa sujeta a innovaciones, es decir, tecnologa

dinmica y de futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse e
incorporar tecnologa que proviene del ambiente general para que no pierdan
su competitividad.
Condiciones legales. Constituye la legislacin vigente y que afecta directa o
indirectamente a las organizaciones, con apoyos o al imponerles restricciones a
sus operaciones. Son leyes de carcter comercial, laboral, fiscal, civil, etc., que
constituyen elementos normativos para la vida de las organizaciones. 9
Condiciones polticas. Son las decisiones y definiciones polticas tomadas en
un nivel federal, estatal y municipal que influyen a las organizaciones y que
orientan las propias condiciones econmicas.
Condiciones econmicas. Constituyen la coyuntura que determina el
desarrollo econmico, por un lado, o la retraccin econmica, por el otro, y que
condicionan fuertemente a las organizaciones. La inflacin, la balanza de
pagos del pas, la distribucin de la renta interna, etc., constituyen aspectos
econmicos que no pasan desapercibidos por las organizaciones.
Condiciones demogrficas. Como tasa de crecimiento, poblacin, raza,
religin, distribucin geogrfica, distribucin por sexo y edad son aspectos
demogrficos que determinan las caractersticas del mercado actual y futuro.
Condiciones ecolgicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro
demogrfico que involucra a la organizacin. El ecosistema se refiere al
sistema de intercambio entre los seres vivos y su medio ambiente. Tambin
existe la llamada ecologa social: las organizaciones influyen y son influidas por
aspectos como contaminacin, clima, transportes, comunicaciones, etctera.
Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones por medio de las expectativas de sus participantes y de sus
consumidores.
Ambiente de tarea
Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Constituye el
segmento del ambiente general del cual la organizacin extrae sus entradas y

deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin y se
constituye por:
Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de
recursos que una organizacin necesita para trabajar: recursos materiales
(proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores),
recursos financieros (los de capital, que forman el mercado de capitales) y
recursos humanos (de personas, que forman el mercado de candidatos).
Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organizacin.
Competidores. Ninguna organizacin se encuentra sola, mucho menos en el
vaco, pero se disputa con otras organizaciones los mismos recursos (entradas)
y los mismos consumidores de sus salidas. Por esto son competidoras en
cuanto a recursos y clientes.
Entidades reguladoras. Cada organizacin est sujeta a una porcin de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de
los sindicatos, organizaciones obrero-patronales, rganos del gobierno que
reglamentan, rganos protectores del consumidor, organizaciones no
gubernamentales, entre otros.
El problema actual con el que las organizaciones se enfrentan es la
incertidumbre. sta es el desafo actual de la administracin. Pero la
incertidumbre no est en el ambiente, y sin la percepcin ni la interpretacin de
las organizaciones queda fuera de la realidad ambiental observada. Es ms
adecuado hablar de incertidumbre en la organizacin, pues el mismo ambiente
puede observarse en formas diferentes por organizaciones diferentes. Mejor
dicho, la incertidumbre est en la cabeza de sus administradores.
NOTA INTERESANTE
Campo dinmico de fuerzas ambiental
Ambiente general y ambiente de tarea.


La disminucin progresiva de esa incertidumbre ocurre en la medida en que la
organizacin logra obtener control sobre esos elementos. La incertidumbre de
la organizacin sobre el ambiente es la incertidumbre de saber cules son las
oportunidades y amenazas existentes en el ambiente y cmo utilizarlas o
evitarlas, respectivamente.
Tipologa de ambientes
A pesar de que el ambiente es nico, cada organizacin est expuesta slo a
una parte de l y sta presenta caractersticas diferentes de las dems. Para
facilitar el anlisis ambiental existen tipologas de ambientes, relacionados con
el ambiente de tarea. Veamos algunas clasificaciones de los ambientes.22
1. En cuanto a su estructura. Los ambientes pueden clasificarse en
homogneos y heterogneos:
Ambiente homogneo. Cuando se compone de proveedores, clientes y
competidores semejantes. El ambiente es homogneo cuando existe poca
segmentacin o diferenciacin de los mercados.
Ambiente heterogneo. Cuando ocurre mucha diferenciacin entre los
proveedores, clientes y competidores, lo que provoca una diversidad de

problemas a la organizacin. El ambiente es heterogneo cuando existe mucha
diferenciacin de los mercados.
NOTA INTERESANTE
Qu es el dominio?
En realidad, los ambientes homogneos y heterogneos constituyen dos
extremos de un continuum y no solamente dos tipos de ambientes.
2. En cuanto a su dinmica. Los ambientes pueden clasificarse en estables e
inestables:
Ambiente estable. Es el ambiente caracterizado por poco o ningn cambio. Es
en donde los cambios son lentos y previsibles o en donde casi no ocurren
cambios. Es un ambiente tranquilo y previsible.
Ambiente inestable. Es el ambiente dinmico que se caracteriza por muchos
cambios. Es el ambiente en donde los agentes constantemente provocan
cambios e influencias recprocas, con lo que forman un campo dinmico de
fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre para
la organizacin.
Las dos tipologas pueden reducirse a dos secuencias: homogeneidad-
heterogeneidad y estabilidad-inestabilidad, segn la figura 18.9.
Homogeneidad y heterogeneidad ambiental.


El continuum entre homogeneidad y heterogeneidad ambiental

EJERCICIO
El escenario de operaciones de Amaralina Confecciones
El continuum estabilidad-inestabilidad ambiental


Correlacin entre estructura y dinmica ambiental.

NOTA INTERESANTE
La influencia ambiental
Influencia del ambiente en la conducta de las organizaciones


Tecnologa
Al lado del ambiente, la tecnologa constituye otra variable independiente que
influye en las caractersticas organizacionales (variables dependientes).
Adems del impacto ambiental (para ciertos autores, imperativo ambiental),
existe el efecto tecnolgico (para otros autores, imperativo tecnolgico) sobre
las organizaciones.
Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. La tecnologa adoptada puede ser tosca y
rudimentaria (por ejemplo, la limpieza profunda y la limpieza hecha con
escobas) como puede ser sofisticada (por ejemplo, el procesamiento de datos
por la computadora). Pero es evidente que las organizaciones dependen de la
tecnologa para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
NOTA INTERESANTE
Tecnologa
DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
POWER SOLUTIONS
La tecnologa puede estar, o no, incorporada a los bienes fsicos. La tecnologa
incorporada est contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o
componentes, etctera. As, una placa de metal se constituye por el metal ms
la tecnologa que hizo posible su fabricacin que se encuentra incorporada en
el equipo industrial. En ese sentido, la tecnologa no incorporada se encuentra
en las personas (como tcnicos, peritos, especialistas, ingenieros,
investigadores) bajo la forma de conocimientos intelectuales u operacionales,
facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones; tambin puede ser en
documentos que la registran y tienen romo objetivo asegurar su conservacin y
transmisin, como mapas, planos, diseos, proyectos, patentes, reportes.
Corresponde aqu al concepto de software. Las dos formas de tecnologa,
incorporada y no incorporada, con frecuencia interactan ntegramente entre s.
NOTA INTERESANTE
Tecnologa y conocimiento

La tecnologa puede considerarse bajo dos ngulos diferentes: como una
variable ambiental y externa, y como una variable organizacional e interna.
1. Tecnologa como variable ambiental. La tecnologa es un componente del
medio ambiente cuando las empresas adquieren, incorporan y absorben en sus
sistemas las tecnologas creadas y desarrolladas por otras empresas de su
ambiente de tarea.
2. Tecnologa como variable organizacional. La tecnologa es un componente
organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la
organizacin que, ya incorporada, influye en l poderosamente, en
consecuencia, tambin influye en su ambiente de tarea.
Debido a su complejidad, los autores intentaron proponer clasificaciones o
tipologas de tecnologas pjfira facilitar el estudio de su administracin.
Tipologa de Thompson
Thompson indica que "la tecnologa es una importante variable para la
comprensin de las acciones de las empresas".24 La accin de las empresas
se fundamenta en los objetivos deseados y en las convicciones acerca de
relaciones de causa y efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el
conocimiento humano prev cules son las acciones necesarias y las formas
de conducirlas hacia aquel objetivo. Esas acciones se dictan por las
convicciones que las personas tienen sobre cmo alcanzar los objetivos
deseados y constituyen la tecnologa, tambin denominada racionalidad
tcnica. La racionalidad tcnica puede evaluarse con dos criterios: el criterio
instrumental (que permite conducir hacia los objetivos deseados) y el criterio
econmico (que permite alcanzar los objetivos con el mnimo de recursos
necesarios). As, la tecnologa instrumentalmente perfeccionada lleva al
objetivo deseado, mientras la tecnologa que lo es menos promete un resultado
probable o posible. Thompson propone una tipologa de tecnologas, citadas en
seguida, conforme a su funcin dentro de la organizacin.
Tecnologa de eslabones en secuencia. Se basa en la interdependencia
seriada de las tareas necesarias para completar un producto: la accin Z podr
ejecutarse despus de completar con xito la accin Y que, a su vez, depende

de la accin X y as sucesivamente; en una secuencia de eslabones
encadenados e interdependientes. Es el caso de la lnea de montaje de la
produccin en masa. La repeticin de los procesos productivos proporciona la
experiencia capaz de eliminar imperfecciones en la tecnologa, modifica la
maquinaria y sirve de base para el mantenimiento preventivo programado. La
repeticin hace que los movimientos humanos mejoren por medio de
capacitacin y prctica, lo cual reduce los errores y prdidas de energa a un
mnimo. sa fue la mayor contribucin de la administracin cientfica.
Tecnologa de eslabones en secuencia.

Tecnologa mediadora. Algunas organizaciones tienen como funcin bsica la
conexin de clientes que son o desean ser interdependientes. El banco
comercial conecta a los ahorradores con aquellos que piden prestado. La
empresa de seguros conecta aquellos que desean asociarse en riesgos
comunes. La empresa de propaganda vende tiempo o espacio, y contacta a los
medios con las otras organizaciones. La empresa telefnica conecta a aquellos
que quieren llamar con los que quieren ser llamados. La agencia de
colocaciones es la mediadora de la bsqueda con la oferta de empleos. La
complejidad de la tecnologa mediadora reside en el hecho (no en la necesidad
de que cada actividad sea coherente con las necesidades de la otra, como en
la tecnologa de eslabones en secuencia) de que se requieren modalidades
estandarizadas para involucrar extensivamente mltiples clientes o
compradores distribuidos en el tiempo y espacio. El banco comercial necesita
encontrar y agregar depsitos de varios ahorradores. Pero, por ms diversos
que sean estos ltimos, la transaccin debe corresponder a los trminos
estandarizados y a los procedimientos uniformes de escrituracin y
contabilizacin. Por otro lado, se necesita encontrar los clientes que deseen

prstamos; pero no importa qu tan variados sean sus deseos o necesidades,
los prstamos se hacen segn los criterios estandarizados y condiciones
aplicadas en forma uniforme, pues los riesgos desfavorables que reciban
tratamiento preferencial perjudican la solvencia del banco. La estandarizacin
lleva a la empresa de seguros a definir categoras de riesgo y a clasificar a sus
clientes en esas categoras.
La estandarizacin permite el funcionamiento de la tecnologa mediadora en el
tiempo y el espacio, de este modo se asegura en cada segmento de la
empresa que otros segmentos funcionen en forma compatible. Las tcnicas
burocrticas de categorizacin y de aplicacin impersonal de los reglamentos,
son caractersticos.
Tecnologa mediadora.

Tecnologa intensiva. Representa la convergencia de varias habilidades y
especializaciones sobre un nico cliente. La organizacin emplea una variedad
de tcnicas para modificar un objeto especfico. La seleccin, la combinacin y
el orden de aplicacin se determinan por la retroalimentacin proporcionada
por el propio objeto. El hospital, la industria de la construccin civil e industrial y
los astilleros navales utilizan ese tipo de organizacin.
El hospital general ilustra la aplicacin de la tecnologa intensiva: una
hospitalizacin de emergencia exige la combinacin de servicios dietticos,
radiolgicos, de laboratorio, etc., en conjunto con diversas especialidades
mdicas, servicios farmacuticos, terapias ocupacionales, servicio social y
servicios espirituales religiosos. Cul de ellos y cundo, esto nicamente se
determinar por la evidencia del estado del paciente o de su respuesta al
tratamiento. La tecnologa intensiva requiere de aplicacin de un parte o de

toda la disponibilidad de las aptitudes potencialmente necesarias, esto depende
de la combinacin exigida por el caso o proyecto individual. Ella conduce a una
organizacin con base en el tipo de proyecto.
Tecnologa intensiva.

Tipologa de tecnologas

Thompson y Bates clasifican la tecnologa en dos tipos bsicos:
1 Tecnologa flexible. La flexibilidad de la tecnologa se refiere a la extensin en
que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden
utilizarse para otros productos o servidos diferentes. La maleabilidad de la
tecnologa permite que sta tenga otras aplicaciones.


2. Tecnologa fija. Es aquella que no permite la utilizacin en otros productos o
servicios. Es la tecnologa inflexible y utilizada para un nico fin.
La influencia de la tecnologa (flexible o fija) es perceptible cuando se asocia
con el tipo de producto de la organizacin. Existen dos tipos de productos:
1. Producto concreto. Es el producto que puede ser descrito con precisin,
identificado con especificidad, medido y evaluado. Es el producto palpable.
2. Producto abstracto. No permite descripcin exacta ni identificacin o
especificacin notable. Es el producto no palpable.
Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipologa de tecnologa
y productos que considera sus consecuencias para la elaboracin de la
estrategia global de la organizacin. En donde se originan las cuatro
combinaciones:
1. Tecnologa fija y producto concreto. Tpica de organizaciones en donde
las posibilidades de cambios tecnolgicos son pequeos y difciles. La
preocupacin reside en la posibilidad de que el mercado rechace o acepte el
producto ofrecido por la organizacin.' La formulacin de la estrategia global de
la organizacin resalta la colocacin del producto con especial refuerzo en el
rea de marketing. Es el caso de las empresas de la rama automotriz.
2. Tecnologa fija y producto abstracto. La organizacin puede cambiar la
tecnologa fija o inflexible, pero dentro de ciertos lmites. La formulacin de la
estrategia global de la organizacin resalta la obtencin del soporte ambiental
necesario para el cambio. Las partes relevantes del ambiente de tarea
necesitan ser influidas para que acepten los nuevos productos que la
organizacin desea ofrecer. Es el caso de las instituciones educacionales
basadas en conocimientos especializados y que ofrecen cursos variados.
3. Tecnologa flexible y producto concreto. La organizacin puede hacer
con relativa facilidad cambios para un producto nuevo o diferente por medio de
la adaptacin de mquinas, equipos, tcnicas, conocimientos, etc. La estrategia
global resalta innovacin por medio de la investigacin y desarrollo, es decir, la
creacin constante de productos diferentes o de caractersticas nuevas para

productos antiguos. Es el caso de empresas de la rama de plstico o equipos
electrnicos, sujetas a cambios e innovaciones tecnolgicas, lo que permite
que las tecnologas adoptadas se reevalen y se modifiquen constantemente.
4. Tecnologa flexible y producto abstracto. Encontrada en organizaciones con
gran adaptabilidad al ambiente. La estrategia global resalta la obtencin del
consenso externo en relacin con el producto o servicio que ser ofrecido al
mercado (consenso de clientes) y a los procesos de produccin (consenso de
empleados), ya que las posibilidades de cambios tecnolgicos son muchos. El
problema ms grande de la organizacin reside en la eleccin de cul es la
alternativa ms adecuada entre todas. Es el caso de las organizaciones
secretas o inclusive abiertas y extraoficiales, empresas de propaganda y
relaciones pblicas, empresas de consultora administrativa, de consultora
legal, de auditora, organizaciones no gubernamentales (ONG).
Matriz de tecnologa/producto

NOTA INTERESANTE
Tecnologas fijas y flexibles
Influencia de la tecnologa
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin es enorme porque:


La tecnologa determina la estructura organizacional y la conducta
organizacional. Algunos autores hablan de imperativo tecnolgico: la tecnologa
determina la estructura de la organizacin y su conducta. A pesar de lo
exagerado de la afirmacin, no hay lugar a dudas de que existe una fuerte
influencia de la tecnologa sobre la vida y el funcionamiento de las
organizaciones,
La tecnologa, es decir, la racionalidad tcnica, se transform en un sinnimo
de eficiencia. Y sta, a su vez, se transform en el criterio normativo por el cual
las organizaciones se evalan por el mercado.
La tecnologa hace que los administradores mejoren cada vez ms la eficacia
dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
Influencia de los factores tecnolgicos y humanos.

POWER SOLUTIONS
EJERCICIO Las modernas tecnologas del Banco Mltiplo
Las organizaciones y sus niveles


Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios
de administracin ni siquiera una nica y mejor forma de organizar y estructurar
las organizaciones. La estructura y la conducta organizacional son variables
dependientes mientras las variables independientes son el ambiente y la
tecnologa. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras
la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos
externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, que son:
1. Nivel institucional o estratgico. Corresponden al nivel ms elevado y
consiste de directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el
nivel en que las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la
organizacin y las estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional es
bsicamente extravertido, pues mantiene una relacin directa con el ambiente
se enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no tener control sobre los
eventos ambientales presentes y mucho menos capacidad de prever con
razonable precisin los eventos ambientales futuros.
2. Nivel intermedio. Tambin llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel
colocado entre los niveles institucional y operacional y que cuida de la
articulacin interna entre ambos. Se trata de la lnea del mando medio. Acta
en la eleccin y en la captacin de los recursos necesarios, as como en la
distribucin y colocacin de lo que se produjo por la empresa en los diversos
segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de
adecuacin de las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) con
las operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la
organizacin). El nivel inter medio se compone de los mandos medios de la
administracin, es decir, de las personas u rganos que transforman las
estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas
de accin. La mandos medios forma una cadena escalar de autoridad.
NOTA INTERESANTE
Nivel intermedio o nivel mediador

Nivel operacional. Denominado nivel tcnico o ncleo tcnico es el nivel
ubicado en las reas inferiores de la organizacin. Est conectado con los
problemas de ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la
organizacin, orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la
tarea tcnica que ser ejecutada, con los materiales que van a ser procesados
y la cooperacin de varios especialistas necesarios para encaminar los
trabajos. Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se
realizan: involucra el trabajo bsico relacionado con la fabricacin de los
productos o servicios de la organizacin. Se compone por las reas que
programan y ejecutan tareas y operaciones bsicas de la organizacin. Es en
el que se encuentran las instalaciones fsicas, mquinas, equipos, lneas de
montaje, oficinas, ventanillas de atencin; cuyo funcionamiento debe atender a
rutinas y procedimientos programados dentro de cierta regularidad y
continuidad que aseguren la utilizacin plena de los recursos disponibles y la
mxima eficiencia de las operaciones.
Relacin sistmica entre la organizacin y su ambiente.

Los niveles organizacionales y su relacin con la incertidumbre.


Arreglo organizacional
Las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos que se confrontan con
la incertidumbre que proviene de las presiones y contingencias externas
impuestas por el ambiente, las cuales penetran en ellas por medio del nivel
institucional. Su eficacia reside en la toma de decisiones capaz de permitir que
las organizaciones se anticipen a las oportunidades, se defiendan de las
presiones y se ajusten a las contingencias del ambiente.
Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados que tienen como
objetivo que funcione el nivel operacional en trminos de certeza y de
previsibilidad, con la operacin de la tecnologa segn los criterios de
racionalidad limitada. La eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro
de programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cclicos, repetitivos en
los moldes de la "mejor manera" (the best way) y de la optimizacin en la
utilizacin de los recursos disponibles.
As, la estructura y la conducta organizacionales dependen del ambiente
externo y de la tecnologa adoptada por la organizacin.
Nuevos enfoques al diseo organizacional

La teora de la contingencia se interes en el diseo de las organizaciones
debido a la influencia del enfoque de sistemas abiertos. El diseo
organizacional retrata la configuracin estructural de la organizacin e implica
el arreglo de los rganos dentro de la estructura para aumentar la eficiencia y la
eficacia organizacional. Como las organizaciones viven en un mundo de
cambio su estructura debe caracterizarse por la flexibilidad y adaptabilidad al
ambiente y a la tecnologa. Mientras mayor sea la incertidumbre ambiental,
ser mayor la flexibilidad de la estructura organizacional.
Estructura matricial
Se le denomina matriz u organizacin en malla, cuya i esencia es combinar las
dos formas de departamentalizacin (la funcional con la departamentalizacin
de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. Se trata, por
tanto, de una estructura mixta o mejor dicho, hbrida. La organizacin adopta
los dos tipos de departamentalizacin.
El diseo matricial tiene dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de
productos o de proyecto. Con ello, el principio de la unidad de mando pierde
totalmente su posicin y fuerza, con lo que se crea una delicada balanza de
doble poder que caracteriza la matriz. Cada departamento tiene una doble
subordinacin: sigue la orientacin de los gerentes funcionales y de los
gerentes de producto/proyecto simultneamente. La estructura matricial
funciona como una tabla de doble entrada.
Estructura matricial.


La doble subordinacin en la estructura matricial.

En realidad, la estructura matricial es una especie de parche en la vieja
estructura funcional para hacerla ms gil y flexible a los cambios. Una especie
de turbo en un motor viejo y agotado con la finalidad de hacerlo funcionar con
ms velocidad.
Ventajas de la estructura matricial. El diseo en matriz permite ventajas
de ambas estructuras (funcional y de producto/proyecto), mientras neutraliza
las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional resalta la
especializacin, pero no el negocio; mientras que en la estructura de producto/
proyecto lo que sobresale es el negocio, pero no la especializacin de
funciones. Una alternativa es sobreponer al gerente de producto con

responsabilidad en la utilidad con los gerentes funcionales que administran los
recursos de la empresa. El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades
de la organizacin: especializacin y coordinacin.
Limitaciones de la estructura matricial. A pesar de utilizarse por las
grandes organizaciones como un medio para traer innovacin y flexibilidad, la
estructura en matriz viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables
de duplicidad de supervisin, lo cual debilita la cadena de mando y la
coordinacin vertical, mientras intenta mejorar la coordinacin lateral. El diseo
matricial impone una nueva cultura organizacional, una nueva mentalidad y un
nuevo tipo de comportamiento dentro de la organizacin. Aplicaciones de la
estructura matricial. La matriz constituye un esquema participativo y flexible,
pues depende de la colaboracin de las personas involucradas y resalta la
interdependencia entre departamentos. La necesidad de enfrentarse con la
complejidad es una de las razones para su utilizacin, pues emplea equipos
cruzados (funcionales y por producto /proyecto) como respuesta al cambio y a
la innovacin. La estructura matricial es un trmino medio en un conjunto de
combinaciones de diseos organizacionales, como en la figura 18.20.
Organizacin por equipos
La fuerte tendencia actual consiste en implementar los conceptos de equipo en
las organizaciones. La cadena vertical de mando constituye un poderoso medio
de control; sin embargo, su punto dbil es echar la responsabilidad hacia la
cima. Desde 1990, las organizaciones empezaron a desarrollar medios para
delegar autoridad y dispersar la responsabilidad en todos los niveles por medio
de la creacin de equipos participativos para alcanzar el compromiso de las
personas. El facultamiento (empowerment) forma parte de eso. El enfoque de
equipos hace que las organizaciones sean ms flexibles y giles al ambiente
global y competitivo.
Interrelacin entre rganos funcionales y de productos/proyectos.


Estructura matricial de una empresa multinacional.

Ventajas de la estructura de equipos

La estructuracin de las actividades por medio de equipos presenta las
siguientes ventajas:


Aprovecha las ventajas de la estructura funcional, como economas de escala
y capacitacin, con ventajas de la relacin grupal.
Reduccin de las barreras entre departamentos, al aumentar el
compromiso por la mayor proximidad entre las personas.
Tiempo ms corto de reaccin a los requisitos del cliente y a los cambios
ambientales, pues las decisiones del equipo son ms rpidas debido al hecho
que dispensan la aprobacin jerrquica.
Continuum de diseos organizacionales.

Sustitucin de la estructura funcional por estructuras de equipos.


Participacin de las personas debido al total involucramiento en
proyectos; en lugar de tareas montonas del departamento, stas se
enriquecen y amplan.
Costos administrativos reducidos, pues el equipo derrumba la jerarqua,
pues no requiere de gerentes para su supervisin.
Desventajas de la estructura por equipos
La estructuracin por equipos tiene algunas desventajas, como:
A pesar del entusiasmo por su participacin, los miembros del equipo
enfrentan conflictos y una doble lealtad. El equipo funcional cruzado impone
diferentes requerimientos a sus miembros, lo que provoca conflictos que
necesitan ser solucionados.
Aumento del tiempo y recursos dispendidos en juntas, evento que
aumenta la necesidad de coordinacin.
Puede provocar la descentralizacin exagerada y no planeada. Aunque
los gerentes departamentales toman decisiones segn los objetivos
organizacionales, no siempre los miembros del equipo tienen una nocin

corporativa y suelen tomar decisiones buenas para el equipo y que pueden ser
malas para la organizacin como un todo.
Enfoques en redes
El enfoque ms reciente es la estructura en red (network organization), en la
cual la organizacin transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia
empresas o unidades separadas o independientes, que se interconectan por
medio de una pequea unidad coordinadora, la cual se transforma en el ncleo
central. Produccin, ventas, ingeniera, contabilidad comienzan a constituir
servicios prestados por unidades separadas que trabajan bajo contrato, que se
conectan electrnicamente a una oficina central para efecto de coordinacin e
integracin. La empresa central retiene el aspecto esencial del negocio (core
business), mientras transfiere hacia terceros las actividades que las otras
empresas pueden hacer mejor y en forma ms econmica.
El enfoque en redes tiene dos caractersticas, que son:
1. Modularidad. Constituye una alternativa en que reas o procesos de la
organizacin que constituyen mdulos completos e independientes. Cada
mdulo funciona como un bloque en un caleidoscopio, lo que permite
conectividad, arreglos, transferencias y, principalmente, agilidad en los
cambios.
2. Sistema celular. Constituye una combinacin de procesos y arreglos de
productos, en los cuales las personas y mquinas se agrupan en clulas
autnomas y autosuficientes que contienen todas las herramientas y
operaciones requeridas para producir un producto en particular o familia de
productos. Cada clula de produccin tiene total autonoma para planear y
trabajar.
NOTA INTERESANTE
Organizacin en redes
Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, McDonald's, KFC son ejemplos de empresas
organizadas en redes en todo el mundo. Se trata de un enfoque revolucionario

y que hace difcil reconocer dnde empieza y dnde termina la organizacin en
trminos tradicionales.
Organizacin en redes.

Ventajas de la organizacin en redes
Las ventajas de la estructura en redes son:
Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en
todo el mundo, asimismo alcanza calidad y precio en sus productos y servicios.
Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en
donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rpidamente sin
restricciones o limitaciones de fbricas propias o de equipos fijos. La
organizacin puede redefinirse continuamente en direccin a nuevos productos
y nuevas oportunidades de mercado.
Costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarqua
simple de dos o tres niveles jerrquicos contra 10 o ms de las organizaciones
tradicionales.
Desventajas de la organizacin en redes
Las posibles desventajas de la estructura en redes son:


Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las
operaciones dentro de su empresa y dependen de contratos, coordinacin,
negociacin y mensajes electrnicas con otras empresas para hacer que todo
funcione en conjunto.
Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresa
subcontratada deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse. La
incertidumbre es mayor porque no existe el control directo sobre todas las
operaciones.
La lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sienten que
pueden ser sustituidas por otros contratos de servicios. La cultura corporativa
se hace frgil. Con un producto y mercado variables, la organizacin puede
necesitar cambiar a los empleados para poder adquirir el compuesto adecuado
de nuevas habilidades y competencias humanas.
POWER SOLUTIONS
El hombre complejo
Para la teora de la contingencia las concepciones anteriores respecto de la
naturaleza humana cuentan nicamente una parte de la historia y no
consideran toda la complejidad del hombre y los factores que influyen en su
motivacin para alcanzar los objetivos organizacionales. En esta teora se
propone, una concepcin situacional a la cual se denomina "hombre complejo":
el hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, caractersticas
personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de
mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas
externas del ambiente. Ese sistema interno se desarrolla en respuesta a la
necesidad urgente del individuo por solucionar los problemas que surgen de su
confrontacin con el ambiente externo, sea con la familia, amigos, en las
organizaciones donde acta, entre otros.
NOTA INTERESANTE
La complejidad humana

Orgenes del concepto del hombre complejo.

Algunos puntos son esenciales para comprender al hombre complejo:
El hombre es un ser transaccional, que no solamente recibe insumos del
ambiente, reacciona a ellos y adopta una posicin proactiva, anticipndose y
provocando cambios en su ambiente. Es decir, el hombre es un modelo de
sistema abierto. El hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios
patrones de percepcin, valores y motivos. Las percepciones se refieren a la
informacin que cada sistema individual recoge de su ambiente. Los valores
son el conjunto de creencias y convicciones sobre la realidad externa. Los
motivos son los impulsos o necesidades que se desarrollan inconscientemente
a medida en que el individuo experimenta xito o fracaso al dominar su
ambiente. Esas tres variables (percepciones, valores y motivos) se
interrelacionan: lo que un individuo observa en una situacin est bajo la
influencia de sus valores y motivos, y viceversa, el desarrollo de estos ltimos
recibe influencia del proceso de percepcin, que determina cul es la
informacin que el sistema debe buscar en el ambiente.
Los sistemas individuales no son estticos, pero se encuentran en desarrollo
continuo aunque mantienen su identidad e individualidad a lo largo del tiempo.
La forma por la cual un individuo se motiva a tener cierta conducta en una

determinada situacin es funcin tanto de la historia del desarrollo de su
sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en aue se
encuentra.
NOTA INTERESANTE La variabilidad humana
Modelo situacional de motivacin
Los autores de la contingencia sustituyen las tradicionales teoras de
McGregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme,
jerrquica y universal de necesidades humanas por nuevas teoras que
rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las diferencias
individuales como las diferentes situaciones en que las personas se encuentran
involucradas.
Modelo de Vroom
El modelo situacional propuesto por Vctor H. Vroom40 muestra que el nivel de
productividad depende de tres fuerzas bsicas en cada individuo, que son:
1. Expectativas. Son los objetivos individuales, que pueden incluir dinero,
seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y una infinidad de
combinaciones de objetivos.
2. Recompensas. Es la relacin observada entre productividad y alcance
de los objetivos individuales.
3. Relaciones entre expectativas y recompensas. Es la capacidad
observada para aumentar la productividad y as satisfacer sus expectativas con
las recompensas.
Esos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en
cualquier circunstancia en que se encuentre. El modelo parte de la hiptesis de
que la motivacin es un proceso que orienta opciones de conducta (resultados
intermedios) para alcanzar un determinado resultado final. Los resultados
intermedios componen una cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando
la persona desea alcanzar un objetivo individual (resultado final) lo busca por
medio de varios resultados intermedios que funcionan como objetivos
graduales (path goal) para alcanzar el objetivo final.


El modelo situacional de Vroom se basa en objetivos graduales, as como en la
hiptesis de que la motivacin es un proceso que gobierna la eleccin entre
conductas. El individuo observa las consecuencias de cada posibilidad de
accin como un conjunto de posibles resultados que se derivan de su
conducta. Esos resultados constituyen una cadena entre medios y fines.
Cuando el individuo persigue un resultado intermedio (como productividad
elevada, por ejemplo), busca medios para alcanzar un resultado final (como
dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, promocin o aceptacin del
grupo).
Modelo de Lawler
El modelo propuesto por Vroom lo desarroll Lawler III, quien lo relacion con
el dinero. Las conclusiones de Lawler III son las siguientes:
Las personas desean el dinero porque ste les permite satisfacer
necesidades fisiolgicas y de seguridad (alimentacin, bienestar, nivel de vida,
entre otras), como tambin les brinda plenas condiciones para la satisfaccin
de las necesidades sociales (relaciones, amistades, etc.), de estima (estatus,
prestigio) y de autorrealizacin (realizacin del potencial y talento individual).
Las tres dimensiones bsicas de la motivacin.

Modelo de expectativa.


NOTA INTERESANTE
Instrumentalidad
Si las personas creen que la obtencin del dinero (resultado final) depende
del desempeo (resultado intermedio), se aplicarn en l, pues se tendr la
expectativa de que el desempeo se valorar en relacin con el alcance del
resultado final.
NOTA INTERESANTE
El efecto del dinero
Implicaciones gerenciales de la teora de la expectativa.


Teora de la expectativa.

Clima organizacional
El concepto de clima organizacional representa el cuadro ms amplio de la
influencia ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la calidad o
propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los
participantes de la organizacin y que influye sobre su conducta. El ambiente
organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivacin
para determinadas conductas. As, las dimensiones del clima organizacional
son:
Estructura organizacional. Puede imponer lmites o libertad de accin
para las personas, por medio del orden, restricciones y limitaciones impuestas
en la situacin de trabajo, como reglas, reglamentos, procedimientos,
autoridad, especializacin, etc. A mayor libertad, mejor clima.

Responsabilidad. Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas
por medio de la dependencia de su superior, negacin de la iniciativa personal,
restriccin relacionada con decisiones personales, etc. Cuanto ms se
incentiva, tanto mejor ser el clima organizacional.
Riesgos. La situacin de trabajo puede ser esencialmente protectora
para evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafos
nuevos y diferentes; cuando ms se impulsa, mejor ser el clima.
Recompensas. La organizacin puede resaltar crticas y sanciones,
como puede estimular recompensas e incentivos para el alcance de resultados,
al mismo tiempo que deja el mtodo de trabajo a criterio de cada persona.
Cuanto ms se estimula con recompensas e incentivos, tanto mejor ser el
clima.
Calor y apoyo. La organizacin puede mantener un clima fro y negativo
de trabajo, al igual que puede crear calor humano, compaerismo y apoyo a la
iniciativa personal y grupal. De este modo al ser ms clida la organizacin,
mejor ser su clima.
Conflicto. La organizacin puede establecer reglas y procedimientos
para evitar choques de opiniones diferentes como puede incentivar diferentes
puntos de vista y administrar los conflictos que se derivan por medio de la
confrontacin. Al haber ms incentivos a diferentes puntos de vista, mejor ser
el clima.
sas son las principales dimensiones del clima organizacional. Diferentes
climas organizacionales pueden crearse por medio de variaciones en algunas
de esas dimensiones. Lo importante es que el clima organizacional tiene una
influencia poderosa en la motivacin de las personas y sobre el desempeo y
la satisfaccin en el trabajo.
EJERCICIO El nuevo diseo organizacional de Colmia
Estrategia organizacional
El enfoque en la contingencia trajo nuevos aires a la estrategia organizacional.
La estrategia ya no es un proceso formal, rgido y secuencial que segua

etapas preestablecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para
alcanzar los objetivos. La estrategia es ahora una conducta global y
contingente en relacin con los eventos ambientales. El cuadro referencial
involucra ambiente y organizacin.
Los ms importantes enfoques contingenciales a la estrategia organizacional
son la escuela ambiental, la del diseo y la del posicionamiento.
Escuela ambiental
Los autores de la teora de la contingencia visualizan el ambiente ms como un
actor que como un factor. Como consecuencia, consideran la organizacin
como el elemento pasivo que reacciona a un ambiente el cual establece las
condiciones del juego. La estrategia funciona como un proceso reactivo a las
fuerzas ambientales. La organizacin debe ubicar su nicho ecolgico donde
pueda competir con otras. El concepto de nicho para la escuela ambiental
corresponde al de mercado para la escuela de posicionamiento. Las
caractersticas de la escuela ambiental son:
El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es el agente
central en el proceso de generacin de la estrategia.
La organizacin necesita responder a esas fuerzas ambientales o ser
eliminada.
El liderazgo en la organizacin debe saber leer el ambiente y garantizar
una adaptacin adecuada por la organizacin. Es la llamada respuesta
estratgica.
Escuela del design
La escuela del diseo estratgico es el enfoque ms influyente en el proceso
de formacin de la estrategia organizacional. Tambin se denomina enfoque de
adecuacin, pues busca compatibilizar aspectos internos de la organizacin y
aspectos externos del ambiente. La formulacin de la estrategia es un proceso
enfocado hacia objetivos definidos. La responsabilidad por la estrategia
pertenece al ejecutivo principal: el presidente es el estratega de la
organizacin.


Las premisas bsicas de la escuela de diseo son las siguientes:
Mapeo ambiental. El modelo empieza con un diagnstico externo para
verificar las oportunidades (que se deben explorar) y las amenazas
ambientales (que se deben neutralizar). En fin, lo que existe en el ambiente.
Evaluacin interna de la organizacin. A continuacin se hace un
diagnstico interno para verificar los puntos fuertes (que deben ser ampliados)
y los puntos dbiles (que deben ser corregidos o mejor dos) de la organizacin.
En resumen, lo que existe en la organizacin.
El mapeo ambiental y el anlisis interno proporcionan los medios para la
creacin de la tabla SW (strenghts, weakness, opportunities, threats), vase la
figura 18.27.
Ejemplo de matriz SWOT.

Compatibilizacin. Al hacerse ese doble diagnstico se pasa a la prescripcin,
es decir, a la forma de compatibilizar los aspectos internos (endgenos) con los
aspectos externos (exgenos) de la mejor forma posible.


Definicin de la estrategia organizacional. Esto es la accin, es decir, el cambio
estratgico. La estructura organizacional, la cultura, los productos y servicios,
los procesos internos, etc., siguen la estrategia que proporciona el soporte
maestro de la organizacin y el rumbo que sta tome lo debern seguir a largo
plazo.
Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG)
El modelo BCG46 parte de la premisa de que la organizacin necesita tener
una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes
participaciones en el mercado. El modelo se basa en cuatro tipos de productos
que definen el flujo de caja:
1. Vacas lecheras. Son productos con alta participacin en el mercado y
crecimiento lento. Producen grandes volmenes de caja, superiores a la
reinversin necesaria para mantener la participacin. Ese exceso no necesita y
no debe ser reinvertido en esos productos. Son productos que proveen fondos
para el crecimiento futuro de la organizacin.
2. Perros callejeros. Son productos con baja participacin de mercado y
bajo crecimiento. Pueden presentar utilidad contable; sin embargo, sta
necesita reinvertirse en ellos para mantener su participacin, sin ningn
sobrante en la caja. Son evidencia de fracaso y son innecesarios para la
cartera, pues no tienen valor, excepto en liquidaciones. Todos los productos
acaban transformndose en vacas lecheras o perros callejeros.
La eleccin estratgica en el enfoque situacional.


3. Nios problema. Son productos de baja participacin de mercado y alto
crecimiento. Casi siempre exigen ms dinero de lo que pueden generar. Si ste
no se aplica, caern y morirn. Son productos que pueden convertirse en
estrellas con los fondos adicionales.
4. Estrellas. Son productos de alta participacin y alto crecimiento. Casi
siempre presentan utilidades; sin embargo, pueden o no generar en su
totalidad su propia imagen. Son productos que garantizan el futuro.
La organizacin necesita una cartera de negocios integrado y equilibrado para
aprovechar oportunidades de crecimiento: productos en los cuales se debe
invertir y productos que generan imagen. Todo producto debe llegar a ser un
generador de imagen, pues de lo contrario no tiene valor.
Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de anlisis competitivo
Porter propuso un tercer enfoque.49 Su preocupacin fue analizar el ambiente,
al cual se le da el nombre de industrias. Para l, la estrategia de negocios debe
basarse en la estructura del mercado en el cual las organizaciones operan.
Porter identifica cinco fuerzas en el ambiente de una organizacin que influyen
en la competencia, stas son:

1. Amenaza de nuevos integrantes. Para entrar en una industria las
empresas necesitan superar las barreras en la entrada, tales como economas
de escala, requisitos bsicos de capital, de lealtad de los clientes a las marcas
establecidas, etc. Barreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos
competidores. Barreras bajas llevan a una elevada competencia.
2. Poder de negociacin de los proveedores. Como los proveedores
quieren cobrar los precios ms altos por sus productos, surge la lucha de poder
entre las empresas y sus proveedores. La ventaja se inclina hacia el lado que
tiene ms opciones o que tiene menos que perder con el trmino de la relacin.
3. Poder de negociacin de los clientes de la organizacin. Los clientes
quieren que los precios bajen o que la calidad suba. Su capacidad para
conseguirlo depende de cunto compran, de hasta qu punto estn bien
informados, de su disposicin para experimentar otras opciones, etctera.
4. Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende de la
cantidad de productos que en una industria son sustituibles por productos de
otra. Los servicios postales compiten con los de mensajera; stos con
mquinas de fax, las cuales a su vez, con el correo electrnico y as
sucesivamente. Cuando una industria innova, las otras pueden verse
afectadas.
5. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras. Todos los
factores anteriores convergen hacia la rivalidad, que constituye un cruzamiento
entre la guerra abierta y la diplomacia pacfica. Las empresas maniobran para
conquistar posiciones y pueden atacarse unas a otras o ponerse de acuerdo
tcitamente en coexistir, hasta formar alianzas entre s.
Las empresas necesitan elegir entre tres estrategias generales para alcanzar
un desempeo por encima del promedio en la industria: liderazgo en costo,
diferenciacin y enfoque. La empresa que se engancha en dos de estas
estrategias, pero no logra alcanzar ninguna de ellas, se encontrar atorada
entre ellas. Las estrategias generales son:


1. Liderazgo en costo. Tiene como meta la produccin de bajo costo de la
industria. Se realiza con la ganancia de experiencia, con la inversin en
instalaciones para producir en escala, por medio del empleo de economas de
escala y del monitoreo cuidadoso de los costos operacionales totales (como
programas de downsizing y gestin de la calidad total).
2. Diferenciacin. Involucra el desarrollo de productos o servicios nicos,
basados en la lealtad del cliente a la marca. La empresa puede ofrecer una
calidad ms alta, mejor desempeo o caractersticas nicas. Cualquiera de
esos factores puede justificar precios ms elevados.
3. Enfoque (punto de atencin central). El blanco angosto procura atender
segmentos de mercado definidos y estrechos. La empresa puede enfocar
grupos de clientes, lneas de productos o mercados geogrficos. La estrategia
puede ser enfocarse en la diferenciacin, por la cual las ofertas se distinguen
en el mercado deseado, o de atencin en el liderazgo en costo, por el cual la
empresa vende a bajo costo en el mercado deseado. Esto permite que la
empresa se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus
competencias.
Porter introdujo tambin el concepto de cadena de valor. Sugiere que la
organizacin puede desdoblarse en actividades primarias y de soporte. Las
actividades primarias estn directamente involucradas en el flujo de productos
hasta el cliente, incluyen una logstica de entrada (recepcin, almacenaje),
operaciones (o transformaciones), logstica de salida (procesamiento de
pedidos, distribucin fsica), marketing, ventas y servicios (instalacin,
reparaciones y otros). Las actividades de soporte apoyan a las primarias e
incluyen el suministro, desarrollado tecnolgicamente, la administracin de
recursos humanos y la provisin de infraestructura de la organizacin, con la
inclusin de finanzas, contabilidad, etc. La palabra margen indica que las
organizaciones alcanzan mrgenes de utilidades basados en cmo se
administra la cadena de valor.

Elementos que constituyen una industria.


Apreciacin crtica de la teora de la contingencia
La teora de la contingencia representa el enfoque ms reciente de la teora
administrativa. A pesar de que sus races se remontan a los primeros estudios
de Wood ward, Burns y Stalker, Chandler, Emery y Trist, Sherman, Evan, pero
slo hasta 1967 con el trabajo de Lawrence y Lorsch, se convirti en un tema
consolidado y consistente.
NOTA INTERESANTE
La integracin sistmica de la teora de la contingencia
Cadena de valor genrico de Porter.


POWER SOLUTIONS
Relativismo en administracin
La teora de la contingencia rechaza los principios universales y definitivos de
la administracin. La prctica administrativa es situacional y circunstancial. Es
contingente, pues depende de situaciones y circunstancias diferentes y
variadas. Todo es relativo y todo depende, nada es absoluto o universalmente
aplicable. El enfoque en la contingencia representa el primer intento serio por
responder a la pregunta de cmo los sistemas intercambian con su ambiente.
Requiere habilidades de diagnstico situacional y no slo habilidades para
aplicar herramientas o esquemas de trabajo. Administrar no es slo indicar qu
hacer, sino analizar por qu se deben hacer las cosas. La teora situacional
proporciona conceptos, mtodos, instrumentos, diagnsticos y tcnicas para el
anlisis y resolucin de problemas.
Bipolaridad contina
Los conceptos bsicos de la teora de la contingencia se utilizan en trminos
relativos, como en un continuum. Los autores de ese enfoque no utilizan'
conceptos nicos y estticos en trminos absolutos y definitivos; sino

conceptos dinmicos que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y,
sobre todo, en diferentes grados de variacin.
nfasis en el ambiente
La teora de la contingencia se enfoca en la organizacin de afuera hacia
adentro. A pesar de que autores ms radicales hayan pregonado un
determinismo ambiental (el ambiente determina y condiciona las caractersticas
y conducta de las organizaciones que en l actan) lo que ciertamente es una
exageracin, el hecho es que el enfoque situacional muestra la influencia
ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.
nfasis en la tecnologa
La visin situacional se enfoca en la organizacin como un medio de utilizacin
racional de la tecnologa. Algunos autores promueven el imperativo
tecnolgico: la tecnologa constituye la variable independiente que condiciona
la estructura y la conducta organizacionales, que conforman las variables
dependientes del sistema.
Las teoras administrativas y sus fundamentos bsicos

La prctica administrativa es situacional.


Las varias dimensiones bipolares y continuas.

Los lados opuestos del ambiente: fuente de oportunidad y de amenazas.


NOTA INTERESANTE
Congruencia entre la organizacin y el ambiente
A pesar de tratarse de una evidente exageracin, no hay lugar a duda de que la
tecnologa influye fuertemente en las caractersticas organizacionales. La
organizacin funciona como un medio para utilizar adecuadamente la
tecnologa que le permite producir y distribuir sus productos y servicios. Y hasta
cierto punto, la tecnologa tiene una fuerte influencia en las caractersticas
personales y los conocimientos que los miembros organizacionales debern
ofrecer desde el punto de vista profesional. La tecnologa representa una
variable ambiental y una variable organizacional, es decir, una variable
exgena y endgena para las organizaciones.
Compatibilidad entre enfoques de sistema cerrado y abierto
Con la teora de sistemas se observ la dificultad de integrar los enfoques de
sistema abierto (las recientes teoras administrativas y las de sistema cerrado)
la teora clsica, de las relaciones humanas y el modelo burocrtico, ya que sus

perspectivas eran contradictorias. La teora de la contingencia muestra que los
enfoques mecanicistas se preocuparon por los aspectos internos e ntimos de
la organizacin, mientras que los enfoques orgnicos se dirigan hacia los
aspectos de periferia organizacional y de los niveles organizacionales ms
elevados.
Con los trabajos de Burns y Stalker, se pensaba que las organizaciones
podran ser burocrticas o mecanicistas, por un lado, y adhocrticas u
orgnicas, por el otro, como si existieran nicamente dos diferentes tipos de
organizacin.
Con los trabajos de Thompson se observ que una^ misma organizacin posee
simultneamente caractersticas mecanicistas y orgnicas. Mientras los niveles
inferiores y situados en el centro de la organizacin trabajan dentro de la lgica
del sistema cerrado, los niveles ms elevados, ubicados en la periferia
organizacional, sirven de vnculo para los eventos ambientales, trabajan con la
lgica del sistema abierto.
La coherencia de la organizacin con el ambiente.

Las diferencias entre el enfoque mecanicista y orgnico


Organizaciones burocrticas y adaptables.

NOTA INTERESANTE
Organizaciones como sistemas abiertos y cerrados simultneamente
Caractersticas de los tres niveles organizacionales.


Caractersticas de los tres niveles organizacionales.

Carcter eclctico e integrador


El enfoque situacional es eclctico e integrador, absorbe los conceptos de las
teoras administrativas para ampliar horizontes y muestra que nada es
absoluto. La tesis central es que no existe un mtodo o tcnica que sea vlido,
ideal o excelente para todas las situaciones. Lo que existe es una variedad de
mtodos y tcnicas de las diversas teoras administrativas apropiados para
determinadas situaciones. Cada teora administrativa se forj y desarroll para
una situacin dada dentro de la cual funciona adecuadamente. Al cambiarse la
situacin, sta ya no produce resultados. En primer lugar, se deben
diagnosticar las caractersticas del ambiente y de la tecnologa para verificar las
caractersticas organizacionales requeridas y, a partir de ese punto, adoptar el
enfoque ms adecuado dentro del arsenal de las teoras que componen la
TGA.
Proceso administrativo en los tres niveles organizacionales.

El enfoque situacional es el ms eclctico e integrador de todas las teoras
administrativas. Adems de considerar todas las contribuciones de las
diferentes teoras anteriores, logra abarcar y medir las cinco variables bsicas
de la teora administrativa, que son: tareas, estructuras, personas, tecnologa y
ambiente. Es con la teora de la contingencia que se observa con mayor nitidez
que las fronteras entre las distintas teoras administrativas se hacen cada vez

ms permeables e inciertas debido a un creciente y activo intercambio de ideas
y conceptos. Eso muestra que, en el futuro, la TGA tiende a ser cada vez ms
una teora integradora y nica, en lugar de un enmaraado de teoras
individualizadas
CASO
EL FENMENO XEROX
PREGUNTAS
1. Explique las razones del xito, de la cada y del regreso
(turnaround) de Xerox.
2. Cmo los factores ambientales externos condujeron a una nueva
estrategia de la Xerox?
3. Explique el complicado ambiente de tarea de la Xerox.
4. Cmo ve usted la utilizacin de alianzas estratgicas de Xerox?
5. Explique el cambio de la estructura organizacional de Xerox.
6. Si usted dirigiera Xerox, cmo desencadenara el proceso de
cambio si considera la manera de hacer negocios de la empresa?
Resumen
1. La teora de la contingencia es la ms reciente de las teoras
administrativas y marca un paso ms all de la teora de sistemas. Sus
orgenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker,
Woodward y Lawrence, y Lorsch sobre las organizaciones y sus ambientes.
Esas investigaciones revelaron que la teora administrativa disponible era
insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus
ambientes en forma proactiva y dinmica.
2. Se verific que las caractersticas de las organizaciones se derivan de lo
que existe fuera de ellas: sus ambientes. Se estudiaron los ambientes y la
interdependencia entre la organizacin y el medio ambiente. Las
organizaciones eligen sus ambientes y despus se condicionan por stos, y as
necesitan adaptarse a ellos para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del

ambiente se hizo vital para la comprensin de los mecanismos
organizacionales. Mientras tanto, el anlisis ambiental an es muy precario y
requiere de mucha investigacin futura.
3. Otra variable que condiciona la estructura y la conducta organizacional
es la tecnologa utilizada por la organizacin. Para enfrentarse al ambiente, la
organizacin utiliza tecnologas que condicionarn su estructura organizacional
y su funcionamiento. A partir de la teora de la contingencia, la variable
tecnolgica asumi un papel importante en la teora administrativa. Algunos
autores llegan a hablar de un imperativo tecnolgico sobre la estructura
organizacional.
4. La teora de la contingencia parte hacia nuevos modelos
organizacionales ms flexibles y orgnicos, como la estructura matricial, la
estructura en redes y la estructura en equipos. Tambin resalta el modelo del
hombre complejo y enfoques situacionales sobre motivacin y liderazgo.
5. En una apreciacin crtica se verific que la teora de la contingencia es
eclctica e interactiva, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En
algunos aspectos, parece que la teora de la contingencia es ms una forma
relativa de enfrentar el mundo que una teora administrativa.
REFERENCIAS
1. Fred Luthans, Introduction to Management. A Contingency Approach,
Nueva York, McGraw-Hill, 1976, p. 31.
2. Es donde se origina el nombre de neoestructuralismo dado por Schein y
autores como Laurence, Lorsch, Galbraith, etc., por el enfoque inicialmente
dado a la

CONCLUSIN



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