n.

2 Septiembre 2007
El sector:
Las empresas
hortofrutcolas necesitan
globalizar sus operaciones
y profesionalizar su gestin
para ser competitivas
El cliente:
Entrevista con
Flix Lafuente, director
general de
Cermicas Gaya
A fondo:
La gestin del talento,
clave para el desarrollo de
las organizaciones
Editorial
Bienvenido a este segundo nmero de AVAN-
ZA con Improven.
Ha sido una agradable sorpresa los comen-
tarios recibidos tras la lectura del primer
nmero de la revista. Tambin podis suge-
rirnos algunos contenidos que puedan ser de
vuestro inters para presentaros en nmeros
sucesivos.
Estamos en un momento interesante desde el
punto de vista macro y microeconmico. En
los ltimos meses, ha habido varios aconteci-
mientos que parece que estn cambiando el
mundo en general y la realidad espaola en
particular:
La denitiva ralentizacin/crisis del sector
inmobiliario, que parece ser ms importante
que lo que algunos medios de comunicacin
nos estn indicando.
La globalizacin en la que cada vez est
ms claro que operamos (y tenemos que ver
las amenazas y las oportunidades con este
contexto).
La gran liquidez que hay en el sistema, que
provoca gran cantidad de operaciones cor-
porativas tanto por parte de industriales
como de capital riesgo.
Dentro de todo esto, creo que merece especial
atencin la ralentizacin del sector inmobilia-
rio (o crisis en funcin de si queremos ver el
vaso medio lleno o medio vaco), que va a ge-
nerar un cambio importante en muchos secto-
res espaoles. No solo tenemos que considerar
este proceso de ralentizacin como exclusivo
del sector inmobiliario. Mueve una parte rele-
vante de la economa espaola, desde las em-
presas de materiales de construccin, de ser-
vicios auxiliares hasta el impacto que puede
tener en la banca, que tiene una importante
exposicin al negocio inmobiliario.
Desde Improven, vamos a dedicar la prxima
edicin de nuestro estudio al sector inmobi-
liario y constructor, en las prximas semanas
aparecern conclusiones muy interesantes
sobre la situacin actual, hacia dnde parece
que va el sector y qu podemos hacer para ser
jugadores ms competitivos.
En n, como siempre, los momentos de turbu-
lencia son malas noticias para muchos, pero
grandsimas noticias para una minora... Ya
saben que, en situaciones de crisis, la visin
de negocio y la ejecucin se convierten en una
ventaja mucho ms apreciable que en los mo-
mentos de bonanza.
Las primeras semanas, tras la vuelta del ve-
rano, son tambin el momento idneo para
repasar la marcha de nuestro plan de negocio
anual, poner en ejecucin las actividades del
ltimo cuatrimestre y revisar si las previsiones
del Departamento de Ventas nos aseguran un
buen cierre de ao.
Buen trabajo y que disfruten de la revista!
Un cordial saludo.
Eduardo Navarro
Socio director de Improven
enavarro@improven.com
Ralentizacin/crisis del
sector inmobiliario
www.improven.com
Telf.: 902 193 989
Calle Pascual y Gens, 1, Planta 7
46002 Valencia
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Staff
Edita

Produccin tcnica
de los textos
Sus autores
de las imgenes
Sus autores
Depsito legal
V-2626-2007
Septiembre 07 | 2
Sumario
4
El sector 7-9
Para extraer nuestras conclusiones del I
Centro de Competitividad e Innovacin
del sector hortofrutcola de la Comunitat
Valenciana, hemos analizado informacin
y prcticas de gestin de once empresas
valencianas del sector a n de obtener los
factores clave de xito que determinan su
competitividad para su valoracin, entre
los que se encuentran: gestin de la rela-
cin con el cliente e investigacin de nue-
vas variedades, entre otros.
A fondo 4-6
Las ventajas competitivas de las empresas
no se constituyen solo con dinero, con pa-
tentes o invirtiendo en tecnologas, sino con
el compromiso de personas alineadas alre-
dedor de una idea poderosa bien ejecutada.
En denitiva, lo ms importante son las per-
sonas con talento. A lo largo del artculo, les
facilitamos una serie de claves para retener
el talento en nuestras empresas, una premi-
sa que no depende nicamente de recursos
humanos, sino que debe aparecer reejado
en la agenda de direccin.
7
El cliente 10-11
Las nuevas lneas de producto que Cer-
micas Gaya ha lanzado, en estos ltimos
aos, al mercado la llevarn a alcanzar
una facturacin total de 53 millones de
euros, un 80% ms que en 2005.
La empresa azulejera, dirigida por Flix
Lafuente, cuenta con 100.000 metros cua-
drados de instalaciones, una produccin
de siete millones de metros cuadrados y
una plantilla compuesta por 280 profesio-
nales. Adems, exporta sus productos a
85 pases, fundamentalmente de Europa.
3 | Septiembre 07
10
La importancia creciente del talento
en las organizaciones
Los ltimos aos han proliferado los artcu-
los, libros y conferencias que abordan la ges-
tin del talento como clave insustituible para
el devenir de las organizaciones que operan
en mercados altamente competitivos. Omos
decir: las personas son lo ms importante
de la empresa, debemos contratar a cual-
quier precio a los mejores, si motivamos
bien a nuestra gente, se quedar. Tambin
es cierto que se sigue oyendo, con la misma
intensidad, eso de que lo que importa, ms
que el potencial, son los resultados, y que
la gente tiene que hacer lo que tiene que
hacer, no que est contenta.
Lo que falta en el mercado son personas con
talento para pensar en buenas ideas y, sobre
todo, ponerlas en marcha. Las ventajas com-
petitivas ya no se construyen solo con dine-
ro, con patentes o invirtiendo en tecnologas,
sino con el compromiso de personas debida-
mente alineadas alrededor de una idea po-
derosa bien ejecutada. Las compaas que
piensan que pueden seguir tirando con
gente mediocre (es ms fcil gestionar la
gente mediocre) podrn engaar al mercado
durante un tiempo, pero, progresivamente,
perdern su cuota de mercado en detrimen-
to de compaas mejor preparadas. Con
empleados mediocres, uno ya no necesita
competidores!
Qu es el talento?
El talento es mucho ms que las personas,
por eso discrepamos del tpico de que las
personas son lo ms importante de la em-
presa, lo ms interesante son las personas
con talento. Pero cmo se dene el talen-
to?, son solo personas con un buen perl
acadmico, buenas ideas y orientadas al
cumplimiento de los objetivos?
Qu duda cabe de que debemos rodear-
nos de individuos con estas caractersticas
y otras, pero tambin es cierto que estas,
como tal, no garantizan la sostenibilidad del
modelo empresarial a largo plazo.
TALENTO = CAPACIDAD * COMPROMISO
* EXPECTATIVAS ALINEADAS
Con esta ecuacin, vamos entendiendo por
qu el talento es un bien escaso. A la gente,
no le suele faltar capacidad, le falta compro-
miso y, si lo tiene, cuadran sus expectativas
de vida/trabajo con la cultura de la empresa
como para mantener el compromiso por mu-
cho tiempo?
Septiembre 07 | 4
La gestin del talento,
clave para el desarrollo
de las organizaciones
A fondo
De esta reexin, se deduce que todos los
aspectos relacionados con el proceso de se-
leccin, que seguidamente repasamos, son
vitales para reducir el nivel de rotacin no
deseada.
En la guerra por el talento, no gana el que
paga ms, sino el que sepa atraer y delizar
a los mejores. De lo primero, podemos decir
que las empresas han empezado a trabajar
en los ltimos aos. De hecho, un estudio
revela que, para el 75% de los directivos de
Recursos Humanos, esta es la prioridad n-
mero uno. De lo segundo, se sigue estando
verde. Veamos cmo llevar a cabo estas dos
funciones.
Cmo conseguir que los mejores
vengan a trabajar con nosotros?
Los primeros contactos que el talento po-
tencial tiene con nuestras organizaciones,
mientras se llevan a cabo los procesos de
seleccin, se hacen:
A travs de la imagen que se tiene de
nosotros (lo que sugiere nuestra marca e
imagen social, junto a la percepcin que el
candidato pueda tener de nosotros como
cliente).
Consultando nuestra pagina web. La
tenemos desarrollada pensando solo en
clientes o disponemos, tambin, de espa-
cios para futuros empleados en los que es-
tos pueden, adems de consultar vacantes,
conocernos mejor?
Consultando la opinin de antiguos em-
pleados. Proliferan los foros en internet
sobre estos temas, por lo que cuidado con
la reputacin
Hablando con actuales empleados. Si son
felices con nosotros, sern buenos pres-
criptores.
Por nuestra parte, adems de trabajar en la
medida de lo posible en los puntos antes
descritos (esto es responsabilidad de todos,
no solo del Departamento de Personas), es
fundamental que desarrollemos una Marca
como Empleador, lo que ha venido a llamar-
se Employer Branding.
Desarrollar una Marca como Empleador tie-
ne que ver con los siguientes puntos:
Identicar nuestros targets profesiona-
les, tanto las capacidades requeridas
como los perles individuales que deben
de reunir los candidatos, y tambin cmo
vamos a ser capaces de cubrir sus necesi-
dades. Hemos visto antes que vericar, a
priori, que las expectativas del candidato
estn alineadas con nuestra cultura es
fundamental para su compromiso y per-
manencia futura en la empresa.
Claricar sus expectativas. Sabemos lo
que esperan realmente de nuestra empre-
sa? Qu vamos a ofrecerles a cambio de
su compromiso y dedicacin?
Construir una propuesta de valor clara
y entendible. De la misma manera que
necesitamos una propuesta de valor cla-
ra para salir a vender, necesitamos
otra para salir a comprar y tiene que
ver con identicar aquellos elementos
diferenciales que nos permitirn conectar
emocionalmente con el candidato desea-
do (un proyecto profesional atractivo, una
remuneracin interesante, una estructura
organizativa clara).
Y ahora que los tenemos, qu?
Es razonable pensar que las personas, que
no son ricas y, por tanto, no tienen ms pa-
trimonio que su profesionalidad, tienen la
obligacin de desarrollarse en entornos
que les aportan, y si no lo consiguen en sus
actuales organizaciones, cambiarse a otras
que s se lo ofrecen.
El talento no ofrece su compromiso con fa-
cilidad y esto no es tanto debido a su baja
implicacin como por culpa de las empresas
que, una vez contratado, tienden a relajarse
y se olvidan de la delizacin.
Debemos actuar con nuestros mejores em-
pleados como lo hacemos con nuestros me-
jores clientes. De la misma manera que es vi-
tal identicar los clientes ms rentables de la
empresa y disear acciones especcas que
consigan su delizacin, debemos identicar
a nuestros empleados ms valiosos y disear
acciones que ayuden a vincularlos an ms.
Cmo hacer que se queden?
Proponemos, a continuacin, unas buenas
prcticas que nos ayudarn a conseguirlo:
5 | Septiembre 07
A fondo
Establecer mecanismos de comunicacin
frecuentes, cercanos y multi-fuentes (el
70% de los empleados se van de sus je-
fes) que fomenten los intercambios des-
cendentes y ascendentes de los directivos
con sus empleados.
Disear sistemas de compensacin espe-
ccos que recompensen los buenos re-
sultados a corto plazo y otros que abran
perspectivas de futuro (efectos en el me-
dio plazo).
Situar el talento ah donde ms puede
aportar, cerca de sus campos de intereses
naturales. Si no es posible, que la situa-
cin sea provisional, como dice el refrn:
no pongas a un pavo a trepar un rbol,
es mejor que contrates a una ardilla.
Crear espacios para el desarrollo del ta-
lento. En la medida en que pasa el tiempo
(una media de cuatro aos) y se van cum-
pliendo los objetivos, la curva de apren-
dizaje de los individuos decrece. Si no les
buscamos nuevos alicientes, el talento
puede llegar a descomprometerse. Aqu
tenemos otro buen motivo que justica la
necesidad que tienen hoy las empresas de
crecer, ya que si no lo hacen, no podrn
crear espacios sucientes de responsabili-
dad para los que vienen detrs
Indicadores que ayudan a medir
cmo lo hacemos
Debemos entender que es de suma impor-
tancia contar con un cuadro de mando de
la funcin de Recursos Humanos que recoja
las mtricas de gestin de personas ms
adecuadas a la realidad; pocas, pero bue-
nas. Es cierto que no resulta fcil relacionar
los benecios aportados por el talento (la
relacin con clientes, las patentes, el capital
intelectual o la marca) con los resultados
empresariales. La mayor contribucin en
relacionar los intangibles con la creacin
de valor en la empresa se encuentra en el
modelo de Cuadro de Mando Integral, de-
sarrollado por Kaplan y Norton.
En el cuadro adjunto, aparecen los indica-
dores que, segn nuestra experiencia y al-
gunos estudios, son ms sencillos de enten-
der y seguir por parte de la organizacin.
Estos indicadores, y otros, deben llevarse
en el mbito de la empresa y en el mbito
de unidad de negocio y/o departamento,
lo que nos dar informacin sobre la mo-
ral de la tropa y el estilo de gestin del
responsable del departamento. Conviene,
dentro del rea analizada, segmentar por
posicin, edad, antigedad y sexo, entre
otras variables.
Como conclusin, cabe decir que la gestin
del talento de nuestras organizaciones es
clave para la competitividad en nuestras
empresas. Tan importante, que no se trata
de una responsabilidad de Recursos Huma-
nos, sino que debe estar permanentemen-
te en la agenda de la direccin, que debe
asegurarse de que dispone siempre de los
mejores recursos en todos los puestos clave
de la organizacin.
David Gandia
Gerente de Improven
dgandia@improven.com
Septiembre 07 | 6
A fondo
Indicadores
Satisfaccin del empleado evaluado con una encuesta de clima laboral.
Experiencia = aos de experiencia del personal / n. de personas.
Evolucin del nivel de desempeo = n. de empleados con desempeo ptimo /
total evaluados.
Permanencia en el puesto = tiempo en el puesto / n. de empleados.
Promociones realizadas = empleados promocionados / total vacantes internas.
Rotacin no deseada = salidas < 12 meses desde fecha contratacin / n. total
de salidas.
Absentismo = n. empleados con ausencias no planicadas / total empleados.
Adecuacin competencial = n. personas con perl adecuado / n. personas con
perl inferior.
Nivel de formacin = nmero de horas de formacin / total de horas de tra-
bajo.
Exponemos las conclusiones del I Centro de
Competitividad e Innovacin del sector Hor-
tofrutcola. Se trata de empresas comerciali-
zadoras cuya actividad va desde la compra y
recoleccin de la fruta en el campo, su trata-
miento y envasado en instalaciones, hasta su
venta y transporte a la gran supercie, merca-
dos y distribuidores.
Analizamos informacin y prcticas de gestin
de once empresas del sector con sede en la
Comunidad Valenciana. Se han identicado,
valorado y ponderado los Factores Claves de
xito del sector con el n de determinar el ni-
vel de competitividad del sector.
Factores claves de xito del sector
1. Gestin de la relacin con el cliente
Modelo de relacin: la relacin que es ne-
cesario establecer y mantener con el cliente
nal es estratgica, ya que marca tanto su
delidad, el feedback de producto como
la rentabilidad del negocio. La gestin por
categoras, puede facilitar la vida a los
clientes, preocupndose por aumentar su
margen de contribucin (rentabilidad bruta
por metro lineal de estantera de la tienda),
aumentando as la colaboracin fabricante
distribuidor y elevando las barreras de entra-
da a otros competidores. Muchas empresas
tienen pocos clientes de mucho volumen, la
prdida de un cliente clave puede suponer el
cierre del negocio.
Desempeo del equipo comercial proporcio-
nal a la importancia y rentabilidad del clien-
te. Dependiendo del sistema de costes utili-
zado, un cliente puede dar un margen muy
escaso, pero gracias a su volumen, sujetar
toda la estructura de la compaa.
La profesionalizacin de la funcin comer-
cial, del equipo y de las metodologas, marca
la eciencia del departamento comercial.
Desvincularse de la temporalidad: quien
llegue al cliente nal con un producto de
calidad homognea durante todas las po-
cas del ao y sin falta de servicio obtiene un
factor diferencial.
2. Evolucin del proceso de compras hacia
la globalidad
El proceso de compras debe pasar de ser
un proceso local sin profesionalizar a un
proceso global de compras con un departa-
mento con perspectiva internacional, bus-
cando la materia prima de mejor calidad,
con diferente estacionalidad del mercado
y el objetivo tanto de mantener como am-
Centros de Competitividad
e Innovacin
Los Centros de Competitividad e Innova-
cin constituyen una iniciativa puesta en
marcha por Improven en 2006 para con-
vertirla en un referente, en materia de
gestin empresarial, de los principales
sectores de nuestro entorno. Facilitan la
monitorizacin de los principales activos
de las empresas, mediante la elaboracin
de un barmetro con sus principales in-
dicadores de gestin y la comparacin
con las mejores prcticas empresariales
que imperan en el sector de referencia.
Los Centros de Competitividad e Inno-
vacin miden el nivel de competitividad
de un sector, a la vez que ayudan a sus
empresas a denir mejor sus estrategias,
ejecutarlas con ms eciencia y conse-
guir, as, ser ms competitivas.
7 | Septiembre 07
El sector
Las empresas del sector
hortofrutcola necesitan
globalizar sus operaciones
y profesionalizar su gestin
para ser competitivas
Septiembre 07 | 8
pliar oferta y clientes potenciales.
Muchas empresas estn centradas en su-
ministrar producto de su zona de inuencia
(independientemente de sus condiciones or-
ganolpticas), cuando los consumidores pre-
tenden productos de una calidad constante
12 meses al ao, lo que obliga a suministrase
por fuerza de diversas reas geogrcas.
3. Investigacin de nuevas variedades
Las empresas que inviertan en investigar
nuevas variedades, y obtener patentes y
exclusividades de stas, obtienen un fac-
tor diferencial en amplios mercados por
variedades no comercializadas por la com-
petencia. Se debe focalizar los recursos en
especies primerizas, tardas o sustitutivas
de especies no rentables.
4. Gestin de la relacin con proveedores
Integrar al agricultor en el proceso de compra
a travs de un sistema de recproca conan-
za, donde su esfuerzo se vea reejado en el
valor de su fruta y en la transparencia de esa
valoracin. Informacin, cuidado y gestin de
la materia prima que aporta el agricultor.
Existen empresas con sistemas de retribucin
poco transparentes, que no tienen en cuenta
el mantenimiento de proveedores de calidad
en el largo plazo. Estas prcticas daan la re-
lacin y afectan a la dedicacin e inversiones
en la calidad del producto (con el resultado
de cadenas de suministro ms dbiles).
5. Nivel de automatizacin
Existen procesos con un alto potencial de
automatizacin y de reduccin de costes con
la logstica con RFID, tras con nuevos siste-
mas de visin, encajados automticos... En el
campo, existe un potencial desarrollo con la
recoleccin automtica.
6. Sistemas de costes
Mantener un sistema de costes implanta-
do, con una produccin monitorizada para
obtener informacin y mantener costes y
mrgenes dentro del presupuesto. Ejem-
plo: aplicarle los costes reales al porcentaje
de fruta menos rentable comercialmente,
puede llevar a verdaderas sorpresas y a
cambios en las decisiones de retribucin al
proveedor de MP.
7. Profesionalizacin de la gestin
Evolucin de la gerencia familiar hacia la
profesional: prever la evolucin gerencial,
realizar protocolos que otorguen futuro a
la organizacin y profesionalizar puestos
clave de direccin que no llegan a aportar
los propios familiares. Existe alguien im-
prescindible en la compaa sobre el que
recae una parte importante de la gestin, o
la empresa posee un equipo capaz de suplir
a alguno de sus miembros y de producir un
sustituto en caso de una eventualidad?
Planicacin estratgica: cambiar la tenden-
cia de trabajo operativo y de resolucin de
problemas cortoplacistas para planicar las
campaas con previsin en lo que respecta
a variedades, zonas de cultivo, envases y
mano de obra y as transmitir, a los mandos
intermedios, los objetivos alineados para
cumplir la planicacin.
Cuadro de Mando: contar con un plan a me-
dio largo plazo, que permita denir y plani-
car objetivos, implantando una direccin
por objetivos y desarrollando un cuadro de
mando que recoja las variables relevantes
del negocio y facilite su seguimiento hacia
la consecucin de sus objetivos. Debemos
interpretar como bueno que el comercial
de la zona X venda un determinado nivel
de ventas? Debera vender ms? Cmo
debemos incentivarle para que consiga un
determinado nivel de ventas?
Nivel de competitividad
La principal conclusin que se puede extraer es
que, en su conjunto el nivel de competitividad
del sector es bajo (4,1/10). Las empresas ms
grandes, obtienen una calicacin en compe-
titividad de 5,1/10, una puntuacin algo justa
para afrontar los retos y oportunidades que se
avecinan. Las empresas con una facturacin
inferior a los 20 millones de euros obtienen
El sector
una calicacin en competitividad de 3,1/10.
Son las que disponen de un mayor margen
para aplicar mejoras en su gestin.
Oportunidades de Mejora
para el sector
Enumeramos algunas oportunidades de me-
jora que se han puesto en marcha en algunas
empresas, y que inciden directamente en la
mejora de la competitividad de las empresas:
Revisar la gestin de ventas
Las relaciones comerciales son una respon-
sabilidad que en muchas empresas estu-
diadas recae en la gerencia. Pocos clientes
con mucho volumen de negocio las con-
vierten en un asunto tan estratgico como
delicado. Es necesario formar un equipo
comercial que sepa gestionar las grandes
cuentas y sea hbil con las peculiaridades
del sector. Se debe ampliar los mbitos de
actuacin y buscar nuevos clientes que
desfocalicen la temporalidad del sector,
llegando a nuevos mercados potenciales.
Se debe obtener y gestionar la informacin
en tiempo real, ya que las negociaciones
son continas.
Globalizar los procesos de compras
Nuestra experiencia demuestra que se pue-
de mejorar la cuenta de resultados entre 3
y 4 puntos, incidiendo en este punto. Re-
denir el perl comprador hacia profesio-
nales ms tcnicos, buscar variedades co-
mercializables y de stocks en nuevos pases
productores, iniciar procesos de gestin de
compra a nivel internacional en solitario o
en asociacin, y obtener patentes de varie-
dades negociando su inclusin en los dife-
rentes mercados.
Externalizar procesos
Sacar fuera procesos productivos no es-
tratgicos, como modelo de crecimien-
to sostenible y de bajo riesgo, mejora la
competitividad propia y de las empresas
subcontratadas al variabilizar los costes y
reducir los recursos propios y permitir, a la
direccin de las empresas, dedicarse a los
procesos clave del negocio.
Automatizar los procesos
Conviene tender a la reduccin de costes
automatizando procesos en planta que, a da
de hoy, requieren de recursos intensivos en
mano de obra. Para cumplir con las exigen-
cias de trazabilidad, los plazos de entrega,
la mayor exibilidad de confecciones nales,
as como tener un mayor control del produc-
to e informacin en tiempo real. Mejora la
cuenta de resultados entre 1 y 2 puntos.
rea de Estudios Sectoriales
improven@improven.com
El sector
9 | Septiembre 07
Muestra analizada
Empresas: 11
Tamao: facturacin menor de 6
millones de euros
Sede: Comunitat Valenciana
Segmento: hortofrutcola
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Relacin con
el cliente
Globalidad
del proceso
de compras
I+D
Relacin con
proveedores
Automatizacin
Sistemas
de costes
Gestin
profesional
Empresas de menos de 20 millones de euros
Media del sector
Empresas de ms de 20 millones de euros
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Relacin con
el cliente
Globalidad
del proceso
de compras
I+D
Relacin con
proveedores
Automatizacin
Sistemas
de costes
Gestin
profesional
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Relacin con
el cliente
Globalidad
del proceso
de compras
I+D
Relacin con
proveedores
Automatizacin
Sistemas
de costes
Gestin
profesional
El cliente
Septiembre 07 | 10
Cermicas Gaya, empresa azulejera funda-
da en 1920, cerrar el ao 2007 con una
facturacin total de 53 millones de euros,
una cifra que representa un incremento de
casi el 80% con respecto al ejercicio de
2005. Flix Lafuente, director general de la
compaa, asegura que este crecimiento se
debe, entre otras razones, a las nuevas l-
neas de producto que Gaya ha lanzado en
los ltimos aos al mercado. Con 100.000
metros cuadrados de instalaciones y una
produccin de siete millones de metros
cuadrados, la rma se prepara para afron-
tar los nuevos retos del sector, aunando
criterios de rentabilidad e introduccin de
soluciones decorativas integrales. Con una
plantilla de 280 profesionales, la empresa
ha renovado la certicacin ISO 9001, al
mismo tiempo que ha obtenido, das atrs,
la certicacin ISO 14001 para su sistema
de gestin medioambiental.
Qu cualidades diferencian a Gaya
de sus competidores ms directos?
Fundamentalmente, el diseo y el servi-
cio. Hemos sido pioneros en la introduc-
cin de elementos y materiales decorati-
vos con mucha anticipacin sobre el resto
de empresas del sector. Sobre el servicio al
cliente, la inmediatez de las operaciones
que se realizan en la actualidad nos exige,
precisamente, satisfacer la demanda de
forma casi inmediata.
Cmo se ha adaptado Gaya a las
nuevas exigencias que plantea el
mercado?
Junto a todas las innovaciones tecno-
lgicas, incluimos, en nuestras lneas de
produccin, diversidad de estilos y forma-
tos para un segmento medio-alto, junto a
los pavimentos y revestimientos de lnea
ms clsica, de tal forma que puedas
adaptarte a un mercado lo ms amplio
posible. Buscamos, sobre todo, aportar
soluciones decorativas tanto para el hogar
como para otro tipo de instalaciones, es
decir, dar un paso ms all en el concepto
de diseo.
Qu parte de la produccin destina
la compaa a la exportacin?
Actualmente, la cifra se sita en torno al
60% de la facturacin en un total de 85
pases, fundamentalmente de Europa.
Cuntos centros de produccin tie-
ne Gaya?
Dos, ubicados en Onda fbrica adqui-
rida en 2006, especializada en la fabri-
cacin de revestimiento de pasta blanca y
porcelnico; y otra en Castelln, para la
produccin de revestimiento y pavimento
en pasta roja.
Y puntos de distribucin?
Tenemos catorce almacenes regulados
en Espaa y una red mundial en todos los
pases a los que exportamos. En la actua-
lidad, trabajamos en la implantacin de
un call-center con rea privada para el
distribuidor, que nos permite establecer la
conexin directa y que ya est operativa
en nuestra pgina web (www.gaya.es). Es
la base de lo que ser el comercio electr-
nico en un futuro no muy lejano.
Se ha situado ya la cermica como
un elemento decorativo ms?
En Gaya, intentamos conseguir que el
consumidor, que todava es un poco reti-
cente al empleo de estos materiales, apre-
cie las ventajas y la calidad de algunas de
las innovaciones que se introducen en los
pavimentos. Este es un proceso lento, pero
que, poco a poco, tambin va encontrando
su sitio. La cermica intenta posicionarse
en otros espacios de vida y ello implica
Cermicas Gaya apuesta
por la decoracin integral
Flix Lafuente, director general
de la compaa azulejera
Buscamos aportar soluciones de-
corativas tanto para el hogar como
para otro tipo de instalaciones, es
decir, dar un paso ms all en el
concepto de diseo
cambiar tendencias. Como digo, es un ca-
mino a medio-corto plazo porque, hasta
ahora, el pavimento estaba destinado casi
exclusivamente al bao y a la cocina de
la casa, y a espacios generalistas, pero no
como un elemento ms de la decoracin
integral. Pienso que esta tendencia cam-
biar en los prximos aos.
Qu novedades destacara dentro
de este concepto de decoracin inte-
gral?
Tenemos proyectos donde combinamos
texturas, colores y acabados, mezclando
materiales cermicos. Tambin desarrolla-
mos, conjuntamente con unos arquitectos
italianos, una lnea nueva lnea de acce-
sorios integrados con la cermica que no
precisan soportes tradicionales para su
instalacin. Asimismo, destacara el siste-
ma de fachadas ventiladas, es decir, una
estructura de aluminio sobre la que se en-
sambla la cermica y asla trmicamente,
mejorando las condiciones del interior de
la vivienda. Se utiliza fundamentalmente
en edicios pblicos, aunque la tendencia
est cambiando y, cada vez ms, las pro-
motoras apuestan por este sistema para la
vivienda privada.
Qu lneas de actuacin marca su
plan de mrquetin?
Nuestras promociones se concentran, so-
bre todo, en el punto de venta del distribui-
dor. En este sentido, realizamos acciones
de promocin de producto con merchan-
dising tradicional hasta el nuevo concepto
de shop in shop, fundamentalmente en
tienda, que ya hemos implementado en
seis centros de toda la geografa espao-
la. Tambin hemos realizado acciones de
patrocinio cultural, concretamente con los
artistas Sara Baras y Jos Carreras.
Cuntenos su relacin con Impro-
ven.
Iniciamos, hace dos aos, una estrategia
de trabajo centrada, sobre todo, en la opti-
mizacin de las lneas de produccin. Con
ello, se consigue una importante reduccin
de costos. En estos momentos, estamos
estudiando una nueva colaboracin para
el anlisis de la logstica y distribucin de
nuestros centros.
El cliente
Entre nuestras novedades, des-
tacara el sistema de fachadas
ventiladas, una estructura de
aluminio sobre la que se ensam-
bla la cermica y asla trmica-
mente, mejorando las condicio-
nes del interior de la vivienda
Flix Lafuente, director general de Cermi-
cas Gaya
11 | Septiembre 07
Las dos imgenes inferiores recogen
diversos puntos de las instalaciones de la
empresa azulejera de Castelln