COSTOS ABC

2011

Costeo Basado en Actividades.
El costo de los productos debe comprender el costo de las
actividades necesarias para fabricarlo.
El sistema ABC se basa en la agrupacin de centros de costos que
conforman una secuencia de valor de productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa.
Lo mas importante es conocer el origen de los costos para obtener
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no aadan valor.
Costeo tradicional
CIF se asignan utilizando
como base los productos.
ABC
CIF se asignan a las
actividades que se realizan
para producirlos.
ABC
Es un sistema gerencial y no
un sistema contable.
Los recursos son consumidos
por las actividades, estas a su
vez son consumidas por los
objetos de costos.
Considera todos los costos y
gastos como recursos en una
jerarqua gerencial.
Muestra la empresa como un
conjunto de actividades.
Es una metodologa que
asigna costos a los productos
o servicios con base en el
consumo de actividades.
Qu es una actividad?
Es un acontecimiento
tarea o unidad de
trabajo con un
propsito especfico,
por ejemplo, innovar,
desarrollar, disear
productos o servicios,
alistar u operar una
maquina o
herramienta, etc.
Pasos para establecer un sistema
ABC
a) Determinar el recurso.
b) Identificar las actividades.
c) Identificar los elementos de costos de las
actividades.
d) Determinar los generadores de costos o cost-
drivers.
e) Asignar los costos a las actividades.
f) Asignar los costos de las actividades a los
materiales y al producto.
g) Asignar los costos directos a los productos.
Clasificacin de las actividades.
De acuerdo con su actuacin frente al producto:
Por producto (pintar un vehculo)
Por lote (alistamiento de mquinas)
Por lnea de producto (organizar mano de obra)
Por empresa (administracin)
De acuerdo con la frecuencia:
Repetitivas (preparar materiales)
No repetitivas
De acuerdo con la capacidad para agregar valor al producto
Identificacin de las actividades
Deben ubicarse las actividades de forma adecuada en los
procesos productivos que agregan valor
Establecer unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relacin de transformacin de los factores para medir con ello la
productividad.
Esto le puede ofrecer a los directivos de la organizacin una
visin de los puntos crticos de la cadena de valor
Por ultimo, es necesario establecer un sistema de indicadores de
control que muestren de forma continua cmo va el funcionamiento de
las actividades y procesos y el progreso de los indicadores de
eficiencia.
Identificacin de los elementos del costo.
ABC
No existen gastos, ya que todos los recursos
consumidos por la empresa son COSTOS de los
productos.
Los elementos
del costo son
agrupaciones
de los costos
en que incurre
la empresa.
ELEMENTOS DEL COSTO MAS USUALES:
Materias primas y materiales.
Mano de obra directa.
Servicio de terceros.
Edificio e instalaciones.
Equipos.
Publicidad y gasto de venta.
Generadores de costo (cost-drivers)
Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las
actividades y los CIF respectivos que se pueden relacionar
tambin con el producto terminado.
Son las que hacen
que los CIF
varen.
Entre ms unidades de
actividad del cost-driver
se consuman , mayores
sern los costos
indirectos asociados
para esa actividad.
Asignacin de los costos a las actividades
Determinar en forma aproximada qu proporcin de cada recurso o
elemento de costo ha consumido cada una de las actividades desarrolladas
en el periodo considerado.
Debe identificarse cmo los distintos recursos con que cuenta la
organizacin se han asignado en la ejecucin de las distintas actividades
que la misma desarroll en el perodo,
La etapa final del proceso de costeo por actividades consiste en
asignar los costos de las mismas a los productos.
Esta asignacin de costos debe hacerse a travs de la identificacin de
medidas de consumo adecuadas a fin de determinar qu monto de los
recursos asignados al desarrollo de cada actividad sirvi para soportar
cada producto.
Gerencia basada en actividades
(ABM)
La ABM permite que las actividades
relacionadas con el cliente sean aplicadas a
cada flujo cliente/producto.

Actividades como el procesamiento de pedidos,
embarque, preparacin de lotes, y cobertura de
inventarios, pueden aplicarse a varios grupos de
clientes y productos con el fin de determinar sus
costos totales.
Elementos de la gerencia basada en actividades.
Consumido por
actividades
Consumido por
El objeto del
costo
Productos y
servicios
Actividades y
procesos
Recursos:
Gerencia.
ABM
gerencia
Basada en
actividades
r
Recursos: genera
informacin sobre como
administrar procesos.
Actividades y procesos:
considera que los procesos
y actividades consumen
recursos.
Productos y servicios: los
CIF son asignados a los
procesos segn su
consumo real y son
absorbidos por cada
producto segn el uso que
se haga de los procesos.
Fortaleza competitiva.
La gestin de ABM permite detectar las actividades y procesos que generan
valor a sus clientes y emprender estrategias que incrementen la aceptacin
de sus productos y servicios en el mercado.
Estrategias para desarrollar ABM son:
Conocimiento del mercado.
Investigacin o diseos de productos de acuerdo con los deseos,
expectativas del cliente.
Determinar precio de venta objetivo.
Polticas de precios.
Distribucin y logstica de los productos.
Mercadeo.
Seguimientos de satisfaccin del cliente.
Sistema de Informacin Gerencial.
rentabilidad
competitividad
Racionalizacin
Del gasto
productividad
ABM
Racionalizacin del gasto: costo del
valor agregado.
Competitividad: costo de oportunidad
y de estrategia de precios.
Rentabilidad: de clientes, productos,
servicios, canales de distribucin y
puntos de venta.
Productividad: costo de utilizacin de
recursos.

Cambio a la rentabilidad.
Cuantificar el costo real
y la rentabilidad de:
Productos.
Servicios.
Sucursales.
Clientes
Canales de
distribucin.
Puntos de ventas.
Toma de decisiones en la ABM
Se centra en la conformacin real de costos en el cual pueden
tomarse decisiones estratgicas sobre el negocio.
Segmentacin de mercado
Redefinicin del portafolio de servicios.
Definicin del perfil del cliente rentables.
Optimizacin de canales de distribucin.
Diseos de campaas publicitarias y estrategias de
marketing, orientadas a soportar estrategias rentables.
Dnde implantar un sistema ABC
Empresas cuyo porcentaje de
costos indirectos sobre el total
de costos de la organizacin
tenga un peso significativo.
Organizaciones
sometidas a fuertes
presiones de precios en
el mercado y que deseen
conocer la composicin
del costo de los
productos.
Organizaciones que
posean alta gama de
productos con procesos
de fabricantes
diferentes, donde es
muy difcil conocer la
proporcin de gastos
indirectos de cada
producto.
Fundamentos del sistema ABC
Los tradicionales Los convencionales
Se implementan desde hace cerca de
140 aos, desde las ultimas dcadas
Del siglo XIX
Surgieron hace apenas
de 20 aos
La diferencia es la manera en que cada uno afronta el problema
mas grande que tiene el anlisis de costos: la adjudicacin de los
C.I.F.

Para Robert S. Kaplan y Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de
Costos pasan por cuatro fases que coexisten.
FASE I: La constituyen los sistemas de costeo histricos en los cuales no se
hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se
posibilita la planeacin ni el control
FASE II: Se ubican en esta fase los costeos estndar y los presupuestos
flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y el control; se hace
distincin entre costos fijos y variables

FASE III: Es la aplicacin del costeo basado en actividades tomando como base
costos reales; se considera un sistema de costeo contemporneo, su diferencia con
las fases I y II es el reparto de los C.I.F., que se realiza en funcin de las actividades
relevantes de la empresa.
FASE IV: Es igualmente la aplicacin del costeo basado en actividades, pero
utilizando el enfoque adicional del calculo de costeo estndar y anlisis de
variaciones.
Tiene como base el concepto de la
cadena de valor de costos.
Agrupacin del ABC segn su
casualidad
En este sistema los costos afectan directamente la materia prima y la mano de
obra frente a los productos finales,



Distribuyen entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen
recursos y por otra aquellas se utilizan para obtener los outputs.
Las actividades tienen una relacin directa con los productos, y se origina
una mayor eficacia en la transformacin del costo de los factores en el
costo de los productos y servicios.
Los costos de las actividades de acuerdo con su nivel de casualidad para la
obtencin de los productos y servicios se deben agrupar en:
Actividades a nivel interno
del producto
Actividades relacionadas con los
pedidos de produccin
Actividades relacionadas con el
mantenimiento del producto
Actividades relacionadas con el
mantenimiento de la produccin
Actividades relacionadas
con investigacin y desarrollo
Actividades encaminadas al proceso
Continuo de apoyo al cliente
Asignacin de los costos
En un sistema ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos; as se logra una mayor precisin en la imputacin. Se desarrolla mediante
2 etapas
Primera etapa: los costos se clasifican en un conjunto de costos generales, o pool,
para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost driver.
Segunda etapa: el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos,
se hace utilizando el porcentaje del pool calculado en la primera etapa y la
medida de asignacin de recursos consumidos por cada producto.
Costos generales aplicados = % de pool x unidades utilizadas de cost-driver
Finalidad del sistema ABC
Los estudiosos de este sistema tienen variadas explicaciones sobre su finalidad.
Producir informacin til para
establecer el costo por producto.
Obtener informacin sobre los costos
por lneas de produccin.
Hacer anlisis ex post de la
rentabilidad.
Utilizar la informacin obtenida para establecer
polticas de toma de decisiones de la direccin
Producir informacin que ayude en la
gestin de los procesos productivos.
Qu es una cadena de valor?
El valor se define como la suma de los beneficios que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Una cadena de valor genrica esta constituida por tres elementos bsicos:
Las actividades primarias o
principales: que tienen que ver con
el desarrollo del producto.
Las actividades de soporte o
de apoyo a las actividades
primarias.
El margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
El anlisis de la cadena de valor
como herramienta gerencial
El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de ventaja competitiva.
El propsito de analizar la cadena de valor es identificar las actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Se resaltan tres tipos de actividad:
Las actividades directas
Las actividades indirectas
El aseguramiento de la calidad
Diagnstico de las capacidades
competitivas
Lo anterior indica al gerente que debe:
Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades clave para llevar satisfaccin
a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas.
Que determina el costo de las
actividades en una cadena de
valor?
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor
puede fluir desde atrs o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos
de factores:
Los conductores de costos estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los conductores de costos realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo del tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o
con clientes en la reduccin de costos.
Algunos usos de la cadena de
valor
Anlisis estratgico de costos
Identificar la cadena de valor de la empresa y luego rastrear los costos
relacionados con las actividades y sus categoras.
Establecer los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos o remodelar la propia cadena de valor.
Asegurar que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin, y si lo
hacen que sea una decisin consciente de su parte.

Esquema del modelo de la cadena de valor empresarial.
En la parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las
actividades primarias.