Unidad II

Parte I. Planificacin
del Sistema
Proceso de Planificacin del
Proyecto
El objetivo de la planificacin del proyecto
de software es proporcionar un marco de
trabajo que permita al gestor estimar
razonablemente recursos, costo y
programa de trabajo.
Existe un cierto grado de incertidumbre, el
equipo de software se embarca en un plan
establecido como consecuencia de las
tareas de planificacin.
Dicho plan se debe de adaptar y actualizar
conforme avance el proyecto.
Planificacin del tiempo:
Cada programa refleja el conjunto, nico, de
prioridades y responsabilidades de la persona
que lo ha realizado. No hay dos personas que
tengan exactamente la misma idea de lo que
constituye la gestin perfecta del tiempo.
Planificacin del tiempo:
La idea final es simplemente ver si tu relacin con
el tiempo es buena, si te permite responder a
tus obligaciones profesionales, disfrutar de la
compaa de tus seres queridos y cuidar bien
de tu activo ms importante, la salud. No hay
un nico modelo a gusto de todos sobre cmo
gestionar el tiempo, pero hay una serie de
principios bsicos que se pueden aplicar a una
gran variedad de circunstancias.
Planificacin por adelantado
Planificar es la piedra sobre la que se basa la
gestin del tiempo, todo el tiempo que le
dediques a esa tarea merece la pena. Pero no
consiste slo en crear una buena planificacin o
programa, debes ser capaz de llevarlo a cabo.
Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de
tu trabajo y el resto de responsabilidades, contar
con las interrupciones, conflictos y retrasos
habituales. Como si fuera una prenda de vestir,
debes sentirte cmodo y que te quede un poco
amplia por si acaso encoge.
Programa actividades de ocio
Los mejores planes de gestin de tiempo te
acompaan durante toda la vida, no slo durante
tus horas de trabajo. Intenta programar periodos
de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer
ejercicio, intereses especiales o proyectos
especiales, en vez de dedicarles el tiempo que
quede despus de la rutina diaria habitual. Esto
te dar la oportunidad de observar tu relacin
actual del trabajo que te llevas a casa y del
tiempo libre, para ayudar a restablecer el
equilibrio si se ha perdido.
Promete menos y cumple ms
Una de las reglas ms inteligentes que se pueden
aplicar es establecer fechas de entrega que sean
viables. En otras palabras, es una buena idea
sobrestimar el tiempo que piensas que te va a
llevar un trabajo para, primero, asegurarse el
cumplimiento del plazo incluso si hay que
enfrentarse a retrasos imprevistos y segundo,
sorprender positivamente a tu jefe, clientes,
compaeros de comit y familia, terminando
antes de lo previsto.
Divide los trabajos grandes en tareas
manejables
Es muy fcil aceptar trabajos de grandes
proporciones. Por ejemplo, pintar la casa ser
un proyecto menos desalentador si se siguen
bien los pasos hasta conseguir ese objetivo:
seleccionar el color, comprar la pintura y empezar
a trabajar en la fachada de atrs. Dividiendo un
trabajo enorme en pasos manejables,
estableciendo un horario para llevar a cabo cada
paso y reduciendo paulatinamente el alcance del
proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y
con menos estrs que si se pretende hacerlo todo
a la vez.
Haz un seguimiento de tus progresos
Cada proyecto de envergadura requiere su propia
programacin, agenda y calendario para identificar
los pasos principales o hitos en el camino hacia su
consecucin. Si has establecido fechas objetivo
realistas, y tienes previsto tiempo para resbalones
posibles, tus progresos deberan responder a tu plan.
Si hay imprevistos que te sitan por detrs de la
fecha prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente y
establecer una fecha de consecucin revisada o dar
los pasos necesarios para acelerar su progreso y
recuperar el tiempo perdido. Nota: Si puedes, deja
espacio en tu programa para anotar trabajos en
proceso de realizacin.
Delega lo que puedas
Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de
personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Si
eres uno de los ltimos y encuentras todo tipo de
razones para hacer las cosas por t mismo (se tarda
demasiado en explicrselo a otra persona o al final
acabo por tener que repetirlo) entonces es intil
intentarlo. Sin embargo, si piensas que no eres tan
indispensable como crees, es hora de empezar a
delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren
mucho tiempo y que sabes que alguien ms puede
llevar a cabo. Acepta que ensear a otra persona
puede llevar un poco de tiempo, y permite una curva de
aprendizaje razonable. Te beneficiars en tener ms
tiempo y menos estrs.
Establece parmetros para decir No
Todos conocemos a gente que establecen sus
lmites de tiempo: No es mi trabajo, dicen. Son
las cinco y me voy. Puede parecer excesivo pero
tambin sabemos que muchas personas
terminan trabajando hasta tarde o se llevan
trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede
que haya llegado el momento de empezar a decir
no y no slo a los otros, sino tambin a t
mismo. Trabajar durante horas y horas, tanto si
recibe paga extra o no, daa el equilibrio entre
trabajo y ocio que es bsico para la salud y el
bienestar.
Haz y sigue una lista de prioridades
No hace falta que seas un experto para elaborar
listas de prioridades. Algunas personas llevan
varias listas a la vez: una de mayor prioridad para
las tareas urgentes y muy importantes, una de
prioridad media para las tareas menos urgentes o
medianamente importantes, y otra de baja
prioridad para tareas que le gustara hacer
cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican
el proceso haciendo slo una lista de las cosas
que tiene que hacer al da siguiente al final de
cada da.
Agrupa tareas segn las
capacidades requeridas
Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de
realizar los trabajos ms difciles, aquellos que
requieren la mxima concentracin y mayor eficiencia
en aquellos momentos del da en los que tus niveles
de energa y atencin son mayores. Si puedes
coordinar esos momentos con periodos en los que
tienes menos interrupciones de lo normal, mucho
mejor. De la misma forma, trata de programar tu
rutina, tareas de bajo nivel para las horas del da en
las que te resulta ms difcil concentrarse. El truco
est en identificar tus horas de mayor rendimiento y
programar tu trabajo en consecuencia.
Mantn los ojos abiertos para
encontrar atajos
Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de
la forma en que se han hecho siempre, porque es
con lo que se est familiarizado. Encontrar,
adaptar y aplicar nuevas tcnicas ms eficientes
a tus responsabilidades, no slo te ahorrar
tiempo, sino que rebajar tu carga de trabajo
total.


El objetivo de gestin de un
proyecto es controlar el proyecto
para que como mnimo:
vaya segn lo esperado (plan) y,
si no es as (seguimiento)
tomar las decisiones adecuadas (control)
... que permitan finalizar el proyecto con xito (que
se cumplan los objetivos)
Qu hay que controlar?
Un proyecto puede ser algo muy complejo pero al
final es simplemente un conjunto de variables a
controlar (recursos). Los recursos tpicos son
generalmente:
Tiempo. Respecto a la variable tiempo hay que
aclarar que una cosa es el esfuerzo (horas de
trabajo) y otra la duracin (el plazo que tengo). Es
decir, el plazo para terminar una tarea puede ser de
una semana (duracin: desde el inicio hasta el fin) y
son necesarias 2 horas (esfuerzo).

Qu hay que controlar?
Dinero. El control del dinero se llama tambin
control presupuestario. El presupuesto es el plan
previsto del recurso dinero y hay que tener en
cuenta tanto los ingresos/gastos (en qu lo gasto)
como el flujo temporal (cuando lo gasto)

En los proyectos de desarrollo de software y de
sistemas informticos lo que interesa generalmente
es controlar el tiempo y generalmente se hace en
horas. Por eso se habla de horas/persona,
horas/proyecto, etc.

Fases a Controlar
En la gestin de un proyecto podemos hablar de las
siguientes fases:
Planificacin: lo que pienso que va a ocurrir.
Por ejemplo, voy a tardar 4 horas (tiempo de la tarea) en el
requerimiento Req001 Analisis Reporte de Ventas(alcance
de la tarea)
Seguimiento: lo que en realidad ocurre.
Tard slo 2 horas en realizarlo, es decir el 100% del
alcance de la tarea en el 50% del tiempo previsto.
Control: toma de decisiones en funcin de lo ocurrido.
Por ejemplo, en el caso anterior, utilizar las 2 horas
sobrantes para realizar otra actividad.
Planificacin
Hacer un buen plan de proyecto no es fcil. Todos los
planes ( de proyecto, de una estrategia, de un departamento,
etc) son similares aunque todo depende del caso concreto,
los conceptos son similares.
Lo que buscamos
Cuando nos piden realizar un plan de trabajo se busca
anticipar, es decir, saber antes de asignar recursos los
tres aspectos principales de un proyecto, es decir:

qu queremos conseguir (objetivos). El Qu
en qu tiempo (cronograma). El Cuando
y a qu costes (presupuesto). El Cuanto

Planificacin
Es lo que se denomina habitualmente tringulo de la gestin
de proyectos. El tringulo implica tres puntos unidos, es
decir, existe un compromiso entre los tres: variar uno
implica variar los otros.
Un buen plan tiene que reflejar, de forma sencilla y clara,
esos tres aspectos y facilitar la toma de decisiones (a tus
jefes, tu equipo o a t).
Y por ltimo, para entender la obsesin por la planificacin
simplemente decir que es mucho mejor pensar antes de
hacer, que hacer y luego pensar. Porqu? Pues porque
una vez que arrancan los trabajos, se asumen muchos
compromisos (calidad, tiempo o dinero) que impactan sobre
el proyecto. Todo el tiempo invertido inicialmente en un buen
plan, hace que disminuyan los cambios. Ojo, es imposible
evitarlos (ningun plan se cumple al 100%)
Objetivos y Actividades
Uno de los errores comunes al principio es confundir
objetivos y actividades. Lo ms sencillo es describir
actividades, incluso se pueden organizar jerrquicamente
(tcnicamente se llama EDT o WBS) es decir, descomponer
el trabajo en tareas. Eso es lo fcil, lo difcil es que esas
actividades cumplan tus objetivos, es decir, que se cumpla
el alcance (o xito) del proyecto. Pero, porqu es tan difcil?
Porque es difcil determinar:
Como medir el xito de los objetivos
Como medir la relacin causa efecto (Actividad Objetivo)

Actividades e Indicadores
Un indicador es un dato objetivo que permitir:
Medir el impacto de una actividad
Medir el grado de xito de un objetivo
Generalmente un indicador es un nmero. Sin indicadores no sirve
de nada la planificacin porque no hay forma de medir si va bien
o mal. Es importante pensar en buenos indicadores que de
forma general deberan conseguir ciertos equilibrios:
Precio vs Precisin. Lo ideal es lo ms barato posible a una
precisin razonable
Disponibilidad vs Precisin. Lo ideal es tener el indicador lo
ms rpido posible porque permite anticipar decisiones.
Los indicadores deben estar en los informes de seguimiento. Sirven
para medir el estado del proyecto (actual) y su relacin respecto al
plan previsto (seguimiento). Es una forma de relacionar
actividades y objetivos.

El Cronograma (La Planificacin)
El cronograma es el plan de la variable tiempo. Es decir, un
conjunto de actividades con sus plazos correspondientes
(fecha de inicio y fin). Es decir, relaciona actividades y
tiempo. La herramienta ms utilizada es el diagrama de
Gantt y tambin se utiliza mucho el concepto de ruta crtica y
red PERT. Pero yendo a lo sencillo buscamos responder
ciertas preguntas:
Cuando terminar el Proyecto? Plazo de Ejecucin
Cuando se har tal actividad? Inicio/Fin/Duracin de una
actividad
Qu avance de proyecto tendr en tal fecha? Hitos del
Proyecto

El Cronograma (La Planificacin)
Un cronograma debe servir para tomar decisiones, por
ejemplo saber la implicacin de un retraso en una actividad o
de la modificacin del alcance (nuevas tareas). La fecha
fundamental es la de entrega del proyecto, el resto de plazos
y fechas no son ms que las causas que llevan (o no) a
cumplir con el plazo de entrega
El Cronograma (La Planificacin)
El Cronograma (La Planificacin)
Tarea
Investigacin para el dia lunes:
Como se lleva a cabo el proceso Scrum.

Para el jueves.
Cronograma del proyecto, definiendo minimo lo siguiente:

Cuando terminar el Proyecto? Plazo de Ejecucin
Cuando se har tal actividad? Inicio/Fin/Duracin de una
actividad(identificacin de actividades)
Qu avance de proyecto tendr en tal fecha? Hitos del
Proyecto

Herramientas de Seguimiento
El uso de una herramienta de seguimiento ha de tener las
siguientes caractersticas:
Fcil de Utilizar (para mi y para mi equipo de trabajo)
til (para m y para mi equipo de trabajo)
Barata (en dinero y en tiempo)
Un ejemplo tpico de herramienta sera el uso de una tabla. Una
tabla tpica podra ser:
Objetivos y Actividades
Uno de los errores comunes al principio es confundir
objetivos y actividades. Lo ms sencillo es describir
actividades, incluso se pueden organizar jerrquicamente
(tcnicamente se llama EDT o WBS) es decir, descomponer
el trabajo en tareas. Eso es lo fcil, lo difcil es que esas
actividades cumplan tus objetivos, es decir, que se cumpla
el alcance (o xito) del proyecto. Pero, porqu es tan difcil?
Porque es difcil determinar:
Como medir el xito de los objetivos
Como medir la relacin causa efecto (Actividad Objetivo)

Conjunto de tareas para la
planificacin del proyecto
1. Establecer el mbito del proyecto.
2. Determinar la factibilidad
3. Analizar riesgos
4. Definir recursos requeridos
(humanos, hardware, software,
recursos de entorno)
5. Estimar costo y esfuerzo
6. Desarrollar un plan del proyecto
mbito del software y Factibilidad
El mbito del software describe las
funciones y caractersticas que se
entregaran a los usuarios finales.
Los datos que son entrada y
salida, el contenido que se
presenta a los usuarios como
consecuencia de emplear el
software, asi como el desempeo,
las restricciones, las interfases y la
confiabilidad que acotan el
sistema.
Definicin del mbito
Se pueden utilizar una de las dos tcnicas
siguientes:
1. Despus de una comunicacin con todos los
participantes se desarrolla una descripcin
narrativa del mbito del software.
2. Los usuarios finales desarrollan un conjunto de
casos de uso.
Las funciones descritas en el enunciado del
mbito, se evalan y en algunos casos se
refinan para proporcionar mas detalles antes
de comenzar la estimacin.


Dudas respecto al proyecto
Es posible construir el software para satisfacer el
mbito?
El proyecto es factible?
La factibilidad del software tiene cuatro dimensiones
slidas:
Tecnologa
Finanzas
Tiempo
Recursos
Una vez que el mbito se comprende, el equipo de
software y otros deben trabajar para determinar si se
puede hacer dentro de las dimensiones mencionadas.

Recursos
La segunda tarea de la
planificacin es la estimacin de
los recursos necesarios para
complementar el esfuerzo de
desarrollo del software.
Existen tres grandes categoras de
los recursos de la ingeniera de
software:
Personal
Entorno
Software Reutilizable
Hacer figura
Recursos Humanos
El planificador comienza evaluando el
mbito del desarrollo de software y
seleccionando las habilidades requeridas
para complementar el desarrollo.
Se debe especificar tanto la posicin
organizacional (gestor, ing. de software)
como la especialidad (telecomunicaciones,
bases de datos, etc.).
El numero de personas que requiere un
proyecto de software solo se determina
despus de que se ha hecho una
estimacin del esfuerzo de desarrollo (por
ejemplo, personas-mes).
Recursos de software reutilizables
La ing. de software basada en componentes enfatiza
la reutilizacin.
Pueden definirse cuatro categoras de recursos de
software:
Componentes ya desarrollados: Puede adquirirse por un
tercero o se desarrollo internamente.
Componentes experimentados: Especificaciones,
diseos, cdigo o datos de prueba existentes que se
desarrollaron para proyectos previos.
Componentes de experiencia parcial: Diversos elementos
que ya se desarrollaron para otros proyectos pero que
requerirn modificaciones sustanciales.
Componentes nuevos: El equipo de software debe
construir los componentes de software especficamente
para las necesidades del proyecto actual.
Recursos de entorno
El entorno que soporta un proyecto de software,
con frecuencia denominado entorno de la
ingeniera de software (EIS), incorpora hardware
y software.
El planificador del proyecto debe prescribir la
ventana de tiempo requerida por el hardware y
el software, y verificar que estos recursos estn
disponibles.
Que recursos de software ocupara nuestro
proyecto?
Y cuales de hardware?
Estimacin de proyectos de
software
El software es el elemento mas caro de virtualmente
todos los sistemas basados en computadora.
En sistemas complejos, personalizados, un gran error en
la estimacin del costo puede hacer la diferencia entre
beneficio y perdida.
Rebasar el costo puede ser desastroso para el
desarrollador.
En una era de subcontratacion y competencia creciente, la habilidad para estimar con
mayor presicion. ha surgido como un factor de xito crucial para muchos grupos de
IT (Tecnologias de la Informacion).
Rob Thomsett
La estimacin del costo y el esfuerzo nunca ser una
ciencia exacta. Bennatan.
Existen varios factores que afectan el costo final del
software y el esfuerzo aplicado a desarrollarlo.
Para lograr estimaciones confiables de costo y
esfuerzo se tienen varias opciones:
1. Demorar la estimacin hasta mas tarde en el
proyecto (ya que este completo un buen porcentaje,
o ya que este terminado).
2. Basar las estimaciones en proyectos similares que
ya hayan sido completados
3. Emplear tcnicas de descomposicin relativamente
simples para generar estimaciones de costo y
esfuerzo del proyecto.
4. Utilizar uno o mas modelos empricos en la
estimacin de costo y esfuerzo.
Estimacin de proyectos de
software
Tcnicas de descomposicin
(Estimaciones)
Las tcnicas de descomposicin asumen
un enfoque de divide y venceras respecto
a la estimacion del proyecto de software.
Al descomponer un proyecto en funciones
principales y actividades de ingeniera de
software relacionadas, las estimaciones de
costo y esfuerzo se pueden realizar en
forma escalonada.
Ejemplos de tcnicas de descomposicin:
Tamao del software
Estimacin basada en el problema
Mtodos heursticos para la
estimacin
Los mtodos heursticos por definicin se
basan en las practicas a travs de las
cuales los profesionales experimentan y
encuentran soluciones a sus problemas
mas frecuentes.
Mtodos heursticos
Mtodo basado en la experiencia o el juicio experto: son
tiles en ausencia de datos cuantificados o empricos.
Mtodo por analoga: utiliza la experiencia de los ltimos
proyectos.
Mtodo descendente: se estiman primero los mdulos
principales, submodulos y funciones individuales.
Mtodo Algortmico: basado en patrones de datos de
proyectos previos, que se transforman en formulas
matemticas que se pueden utilizar para derivar
estimaciones de software.
Tamao del software
La precisin de la estimacin de un proyecto de
software se manifiesta en varios factores:
1. El grado en el cual el planificador ha estimado
adecuadamente el tamao del proyecto que se construir.
2. La habilidad para traducir la estimacin del tamao en
esfuerzo humano, programa de trabajo y dinero (una
funcin de la disponibilidad de las mtricas de software
confiables a partir de proyectos previos).
3. El grado en el cual el plan del proyecto refleja las
habilidades del equipo de software.
4. La estabilidad de los requisitos del producto y el entorno
que soporta el esfuerzo de ingeniera de software.
Desarrollar o Comprar
En muchas reas de aplicacin de software
es mas rentable adquirir que desarrollar.
Esta es una difcil decisin que enfrentan los
gestores de software, que se complica aun
mas por varias opciones de adquisicin:
Se puede comprar software ya desarrollado y que
se adapte a las necesidades de la empresa.
El software se puede construir de manera
personalizada por medio de un contratista
externo para satisfacer las necesidades del
comprador.
Desarrollar o Comprar
En el anlisis final, la decisin de
desarrollar-comprar se realiza
basndose en las siguientes
condiciones:
1. El producto de software estar disponible
antes que el software desarrollado de
manera interna?
2. El costo de la adquisicin mas el costo de
personalizacin ser menor que el costo de
desarrollar el software de manera interna?
3. El costo del soporte externo (por ejemplo,
un contrato de mantenimiento) ser menor
que el costo del soporte interno?
Subcontratacin
Cualquier compaa que desarrolla
software por computadora se plantea la
pregunta fundamental existe forma de
conseguir los sistemas y software
necesarios a un precio mas bajo?.
Normalmente la respuesta a esa
pregunta podra ser la de:
Subcontratacin.
La decisin de subcontratar usualmente
es financiera.

Como regla, la subcontratacion requiere incluso mas gestion
experta que e desarrollo en casa Steve McConnel
Subcontratacin
El lado positivo, usualmente es factible
ahorrar en el costo reduciendo el numero
de personal de software y las instalaciones
que lo soportan.
El lado negativo, una compaa pierde
cierto control sobre el software que
necesita. Dado que el software es una
tecnologa hace diferencia en los sistemas,
servicios y productos, una compaa corre
el riesgo de poner el destino de su
competitividad en las manos de una
tercera parte.
Hitos y productos a entregar
Los administradores necesitan informacin. Como el software es
intangible, esta informacin slo se puede proveer como documentos
que describan el estado del software que se est desarrollando. Sin
esta informacin, es imposible juzgar el progreso y no se pueden
actualizar los costos y calendarios.
Cuando se planea un proyecto, se debe establecer una serie de hitos
-puntos finales de una actividad del proceso del software. En cada
uno, debe existir una salida formal, como un informe, que se debe
presentar al administrador. Los informes de hitos no deben ser
documentos amplios. Deben ser informes cortos de los logros en una
actividad del proyecto.


Hitos y productos a entregar
Un producto a entregar es el resultado del proyecto que se entrega al
cliente. De forma general, se entrega al final de una fase principal del
proyecto como la especificacin, el diseo, etctera. Como regla
general, los productos a entregar son hitos, pero stos no
necesariamente son productos a entregar. Dichos hitos pueden ser
resultados internos del proyecto que son utilizados por el
administrador del proyecto para verificar el progreso del mismo pero
que no se entregan al cliente.
Para establecer los hitos, el proceso del software debe dividirse en
actividades bsicas con sus salidas asociadas. Por ejemplo, la figura
de abajo muestra las actividades involucradas en la especificacin de
requerimientos cuando la construccin de prototipos se utiliza para
ayudar a validar dichos requerimientos. tambin se muestran las
salidas principales de cada actividad (los hitos del proyecto). Los
productos a entregar por el proyecto son la definicin y especificacin
de requerimientos.

ACTIVIDADES






HITOS



Calendarizacin del proyecto
sta es una tarea demandante para los administradores de
software. Estos administradores estiman el tiempo y los
recursos requeridos para completar las actividades y organi.
zarlas en una sucesin coherente. A menos que el proyecto a
calendarizar sea similar a uno previo, las estimaciones previas
son una base incierta para la calendarizacin del nuevo
proyecto. La estimacin de la calendarizacin se complica ms
por el hecho de que proyectos diferentes pueden utilizar
mtodos de diseo y lenguajes de implementacin diferentes..
Calendarizacin del proyecto
Si el proyecto es tcnicamente complejo, las estimaciones
iniciales casi siempre son optimistas aun cuando los
administradores traten de considerar las eventualidades. A
este respecto, la calendarizacin del tiempo para la creacin
del software no es diferente a la de cualquier otro tipo de
proyecto grande y complejo. Los nuevos aeroplanos, los
puentes e incluso los nuevos modelos de automviles se
retrasan debido a problemas no anticipados. Por lo tanto, los
calendarios se deben actualizar continuamente en la medida
que se disponga de mejor informacin acerca del progreso.

Calendarizacin del proyecto
La calendarizacin del proyecto (ver figura implica separar
todo el trabajo de un proyecto en actividades complementarias
y considerar el tiempo requerido para completar dichas
actividades. Por lo general, algunas de stas se llevan a cabo
en paralelo. Los que establecen el calendario de proyectos
deben coordinarlas y organizar el trabajo para que la mano de
obra se utilice de forma ptima. Si una tarea no ha se ha
terminado, deben evitarse situaciones crticas de retraso en la
totalidad del proyecto.

Proceso de calendarizacin del proyecto

Calendarizacin del proyecto
Al estimar la calendarizacin, los administlfadores no deben
suponer que cada etapa del proyecto estar libre de
problemas. Las personas que trabajan en l pueden
enfermarse o renunciar, el hardware puede fallar y la ayuda de
software o hardware puede llegar tarde. Si el proyecto es
nuevo y tcnicamente complejo, ciertas partes podran ser
ms complicadas y se llevaran ms tiempo del que se estim
originalmente.
Como en los calendarios, los administradores deben estimar
los recursos necesarios para completar cada tarea. El recurso
principal es el esfuerzo humano que se requiere. Otros
recursos pueden ser el espacio en disco requerido en un
servidor, el tiempo requerido de hardware especializado, como
un simulador, y el presupuesto para viajes del personal del
proyecto.
Calendarizacin del proyecto
Una buena regla prctica es estimar como si nada fuera a salir
mal, y entonces incrementar la estimacin para cubrir los
problemas previstos. A la estimacin se le debe agregar un
factor de contingencia adicional para cubrir los problemas
previstos. Este factor extra de contingencia depende del tipo
de proyecto, de los parmetros del proceso (fecha de entrega,
estndares, etctera) y de la calidad y experiencia de los
ingenieros de software que trabajen en el proyecto. Como
regla, para los problemas previstos siempre debe agregarse
30 por ciento a la estimacin original y otro 20 por ciento para
cubrir algunas cosas no previstas.
Grficos de barras y redes de actividades
Los grficos de barras y las redes de actividades son
notaciones grficas que se utilizan para ilustrar la
calendarizacin del proyecto. Los grficos de barras muestran
quin es responsable de cada actividad y cundo debe
comenzar y finalizar sta. Las redes de actividades muestran
las dependencias entre las diferentes actividades que
conforman un proyecto. Los graficos de barras y las redes de
actividades se generan automaticamente a partir de una base
de datos de la informacin del proyecto utilizando una
herramienta de administracin de proyectos.

Grficos de barras y redes de actividades
Considere el conjunto de actividades que se muestra en la figura . Esta tabla
muestra las actividades, la duracin e interdependencias de stas. En la figura
se muestran que la Tarea T3 es dependiente de la Tarea TI. Esto significa que
TI debe completarse antes que d inicio T3. Por ejemplo, TI podra ser la
preparacin de un diseo de un componente y T3 la implementacin de ese
diseo. Antes de que la implementacin inicie, el diseo debe estar terminado.

Evaluacin del Costo-Beneficio
El costo-beneficio es una lgica o razonamiento basado
en el principio de obtener los mayores y mejores
resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por
eficiencia tcnica como por motivacin humana. Se
supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse
bajo esta lgica, aquellos dnde los beneficios superan
el coste son exitosos, caso contrario fracasan.

El anlisis de costo-beneficio es un trmino que se refiere
tanto a:
Una disciplina formal (tcnica) a utilizarse para
evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o
propuesta, que en s es un proceso conocido como
evaluacin de proyectos.
Evaluacin del Costo-Beneficio
Un planteamiento informal para tomar decisiones de
algn tipo, por naturaleza inherente a toda accin
humana.
Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea
explcita o implcitamente, un peso total de los gastos
previstos en contra del total de los beneficios previstos
de una o ms acciones con el fin de seleccionar la
mejor opcin o la ms rentable. Muy relacionado, pero
ligeramente diferentes, estn las tcnicas formales que
incluyen anlisis coste-eficacia y anlisis de la eficacia
del beneficio.

Evaluacin del Costo-Beneficio
El anlisis costo-beneficio es una tcnica importante
dentro del mbito de la teora de la decisin. Pretende
determinar la conveniencia de un proyecto mediante la
enumeracin y valoracin posterior en trminos
monetarios de todos los costes y beneficios derivados
directa e indirectamente de dicho proyecto. Este
mtodo se aplica a obras sociales, proyectos colectivos
o individuales, empresas privadas, planes de negocios,
etc., prestando atencin a la importancia y
cuantificacin de sus consecuencias sociales y/o
econmicas.
Evaluacin del Costo-Beneficio
El anlisis de costo-beneficio es una herramienta de toma
de decisiones para desarrollar sistemticamente
informacin til acerca de los efectos deseables e
indispensables de los proyectos pblicos. En cierta
forma, podemos considerar el anlisis de costo-
beneficio del sector pblico como el anlisis de
rentabilidad del sector privado. En otras palabras, el
anlisis de costo-beneficio pretende determinar si los
beneficios sociales de una actividad pblica propuesta
superan los costos sociales. Estas decisiones de
inversin pblica usualmente implican gran cantidad de
gastos y sus beneficios se esperan que ocurran a lo
largo de un perodo extenso.
Evaluacin del Costo-Beneficio
Para evaluar proyectos pblicos diseados para lograr
tareas muy distintas, es necesario medir los beneficios
o los costos con las mismas unidades en todos los
proyectos, de manera que tengamos una perspectiva
comn para juzgar los diversos proyectos. En la
prctica, esto comprende expresar los costos y los
beneficios en unidades monetarias, tarea que con
frecuencia debe realizarse sin datos precisos. Al
efectuar anlisis de costo-beneficio, lo ms usual es
definir a los usuarios como el pblico y a los
patrocinadores como el gobierno.
Evaluacin del Costo-Beneficio
El esquema general para el anlisis de costo-beneficio se
puede resumir de la siguiente manera:
1.- Identificar los beneficios para los usuarios que se
esperan del proyecto.
2.- Cuantificar en la medida de lo posible, estos
beneficios en trminos monetarios, de manera que
puedan compararse diferentes beneficios entre s y
contra los costos de obtenerlos.
3.- Identificar los costos del patrocinador.
4 .-Cuantificar, en la medida de lo posible, estos costos
en trminos monetarios para permitir comparaciones.

Evaluacin del Costo-Beneficio
Valuacin de Costos y Beneficios.
Beneficios para el Usuario: Para iniciar el anlisis costo-
beneficio, se identifican todos los beneficios del proyecto
(resultados favorables) y sus perjuicios o
contrabeneficios (resultados no favorables) para el
usuario. Tambin debemos considerar las consecuencias
indirectas relacionadas con el proyecto, los llamados
efectos secundarios.
Beneficios para el usuario (B) = beneficios - perjuicios
Evaluacin del Costo-Beneficio
Costos del Patrocinador: Podemos determinar el costo para
el patrocinador identificando y clasificando los gastos
necesarios y los ahorros (o ingresos) que se obtendrn.
Los costos del patrocinador deben incluir la inversin de
capital y los costos operativos anuales. Cualquier venta
de productos o servicios que se lleve acabo al concluir el
proyecto generar ingresos; por ejemplo, las cuotas de
peaje en carreteras. Estos ingresos reducen los costos
del patrocinador. Entonces podemos calcular los costos
del patrocinador combinando estos elementos de costo:
Costos del patrocinador = Costos de capital + Costos de
operacin y mantenimiento - Ingresos
Evaluacin del Costo-Beneficio
Seleccin de una tasa de inters.
Anteriormente aprendimos que la seleccin de una
TMAR apropiada para la evaluacin de un proyecto de
inversin es un aspecto crtico en el sector privado. En
los anlisis del sector pblico tambin hay que
seleccionar una tasa de inters, llamada tasa de
actualizacin social, para determinar los beneficios y
costos equivalentes. La seleccin de una tasa de
actualizacin social para la evaluacin de un proyecto
pblico es tan crtica como la seleccin de la TMAR en el
sector privado.
Evaluacin del Costo-Beneficio
Seleccin de una tasa de inters.
En los proyectos pblicos como no tiene fines de lucro,
se dice que debe de seleccionarse una tasa de
actualizacin social que refleje nicamente la tasa
gubernamental vigente de obtencin de prestamos
(CETES); y cuando se desarrollan proyectos con
contrapartidas privadas una TMAR mixta resultante de la
tasa de actualizacin social y la tasa exigida por los
inversionistas privados.
Estudio de factibilidad
Para qu sirve el Estudio de Factibilidad?

Para evitar desarrollar proyectos que no son factibles.
Para planear los recursos.
Para aterrizar al personal administrativo de sistemas,
usuarios, auditores, etc. respecto a las expectativas
reales del sistema.
Estudio de factibilidad
Quines participan en la etapa?
Los usuarios: proporcionan los requerimientos del sistema.
Los analistas, programadores, jefes de proyecto, director
de sistemas.
Personal de auditora: asegura los controles y seguridad
del sistema.
Actividades de la etapa
Entender el proyecto.
Establecer la duracin y tamao del proyecto.
Determinar costos y beneficios.
Determinar la factibilidad del sistema.
Elaborar un documento con recomendaciones en el cual
debe quedar claro si el proyecto es o no factible.

Estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad contiene:

Definicin organizada de los requerimientos de informacin.
Recursos requeridos para el desarrollo del proyecto.
Anlisis de factibilidad.
Alternativas de desarrollo.
Cronograma de actividades.
Descripcin de los principales componentes del Estudio
de Factibilidad

1.-Reconocimiento general del sistema
Ubicacin del sistema (Organizacin, departamento,
sistema)
Organizacin:
Objeto social, tamao, organigrama, ubicacin geogrfica,
visin, misin.
Sistema:
Objetivos del sistema: debe reflejar la necesidad de satisfacer
informacin requerida por el usuario.
Descripcin de los principales componentes del Estudio
de Factibilidad
1.-Reconocimiento general del sistema
Delimitacin o alcance del sistema (mdulos a
implementar): Define los lmites hasta los cuales se va a
expandir el proyecto. Resuelve las siguientes preguntas:
Qu har el sistema? Qu No har el sistema?
Beneficios que traer el desarrollo del sistema.
Restricciones o condiciones que tendr el sistema: a nivel
tecnolgico o de funcionalidad.
Definicin del sistema (Narracin):
Objetivos:
Definir caractersticas y necesidades de informacin.
Identificar cada uno de los componentes, las entradas, las
salidas y las relaciones entre cada uno de ellos.

Descripcin de los principales componentes del Estudio
de Factibilidad
2.-Recursos requeridos
Objetivo: definir las caractersticas y cantidades necesarias
de talento humano, recursos tcnicos y materiales, as
como sus costos, necesarios para el desarrollo del
proyecto.
3.-Usuarios del sistema
Se identifican los usuarios que utilizarn el sistema, el
cargo (dentro de la organizacin) y la ubicacin geogrfica
de cada uno de ellos.
Descripcin de los principales componentes del Estudio
de Factibilidad
Usuario primario: puede definir con adecuado criterio y
autoridad las caractersticas fundamentales del sistema,
dado que ste hace parte de su responsabilidad.
Usuarios secundarios: son ellos quienes utilizan el sistema
y por lo tanto no tienen una visin global de ste, pero
brindan aportes importantes a nivel de detalle en los
procesos ms comnmente utilizados por ellos,
especialmente en interfaces con otras aplicaciones.

4.-Beneficios esperados del proyecto
Con el fin de asegurar la viabilidad del proyecto, todos los
beneficios deben ser claramente identificados.
Para identificar los beneficios en aconsejable detectar los
problemas del sistema actual y los costos que representan.
Si el sistema propuesto elimina el problema o reduce su
costo, puede decirse que se tendr un beneficio en la
cantidad que en la actualidad representa dicho costo.
Beneficios tangibles: son de fcil cuantificacin,
generalmente estn relacionados con la reduccin de
recursos o talento humano.

4.-Beneficios esperados del proyecto
Beneficios intangibles: no son fcilmente cuantificables y
estn relacionados con elementos como el impacto sobre
aspectos como Good Will o mejora en otros procesos de la
organizacin.
Ejemplo de beneficios:
Mejoras en la eficiencia del rea bajo estudio.
Reduccin de personal.
Reduccin de futuras inversiones y costos.
Disponibilidad del recurso humano.
Mejoras en planeacin, control y uso de recursos.
Suministro oportuno de insumos para las operaciones.
Cumplimiento de requerimientos gubernamentales.
4.-Beneficios esperados del proyecto
Toma acertada de decisiones.
Disponibilidad de informacin apropiada.
Aumento en la confiabilidad de la informacin.
Mejor servicio al cliente externo e interno
Logro de ventajas competitivas.
Valor agregado a un producto de la compaa.
Cuantificacin de beneficios
Es necesario cuantificar ($) los beneficios cuantificables
durante los aos de VIDA TIL del sistema. Requerimiento
para el clculo de la relacin: Costo/Beneficio.


5. Costos del proyecto

Los costos del proyecto pueden estar dados por la
adquisicin o utilizacin de equipos, personal, compra de
software, costos en los procedimientos para la recopilacin
de informacin, preparacin de documentacin,
mantenimiento de sistemas etc. Deben ser calculados para
cada uno de los recursos en cada una de las etapas del
ciclo de vida del sistema.
Requerimiento para el clculo de la relacin:
Costo/Beneficio.
6.-Anlisis de alternativas de implementacin
Es necesario evaluar cada una de las alternativas de
implementacin, eligiendo una de ellas y descartando una
por una las dems alternativas. Deben sustentarse las
razones de cada decisin.
Mejoras al sistema actual: en esencia el sistema actual se
mantiene con algunas mejoras.
Adquisicin de paquetes
Desarrollo externo a la medida Outsourcing
Desarrollo interno a la medida: realizado por analistas de la
organizacin (nosotros).
7.-Anlisis de factibilidad del sistema
El estudio de factibilidad se hace necesario cuando el
desarrollo del sistema no tiene una justificacin econmica
establecida, existe un alto riesgo tecnolgico, operativo,
jurdico o no se cuenta con una alternativa clara de
implementacin.
Factibilidad econmica
Se debe hacer una comparacin de los costos de las posibles
soluciones contra los beneficios que ofrecen, de acuerdo
con lo documentado en los numerales anteriores.
Indicador: Relacin Costo / Beneficio (<1 Factible, >1 No
factible)
7.-Anlisis de factibilidad del sistema
Debe hacerse para cada una de las alternativas de
implementacin.
Factibilidad tcnica
Se debe hacer un anlisis de la tecnologa requerida para
conseguir la funcionalidad y el rendimiento del sistema
propuesto, cul es el riesgo de desarrollo y cmo afectan
stos elementos el costo del proyecto. Adems, se debe
definir si el problema se puede resolver con los medios
actualmente existentes y el grado de adaptacin de la
solucin a la tecnologa con la que cuenta la organizacin.
Existe la tecnologa requerida para el desarrollo del sistema?
Puede la organizacin acceder a dicha tecnologa?

7.-Anlisis de factibilidad del sistema
Factibilidad operacional
Explica cmo hacer funcionar el sistema propuesto en las
operaciones de la organizacin. Muestra como puede
cambiar el sistema el entorno del usuario y las actividades
que realiza.
Comprende dos aspectos:
Impacto sobre los usuarios: cuenta el proyecto con respaldo y
compromiso verdadero, en trminos de actitud y asignacin
de recursos? Consideran que el proyecto beneficia a la
organizacin? Est la alta direccin comprometida?
Impacto sobre los dems sistemas de la organizacin:
Cul ser el impacto del sistema sobre otros procesos de la
organizacin? Ser positivo? Negativo?

8.-Definir el impacto sobre los planes generales de la
organizacin o sobre su planeacin estratgica
Se debe determinar cmo contribuye el sistema a:
El logro de los planes del departamento.
El logro de los planes especficos de la compaa.
El logro de la misin organizacional.
El logro de la visin organizacional.

9.-Cronograma
Se realiza con base en las etapas del ciclo de vida y bajo
las restricciones de tiempo que siempre existen.


Gestin de la Configuracin del
Software (GCS)
Durante el proceso de construccin de un software, los
cambios son inevitables. Los cambios provocan confusin
e incertidumbre, sobre todo cuando no se han analizado
o pronosticado correctamente. Es importante considerar
ciertas modificaciones que pueden ocurrirle al software
dentro de todo el proceso de ingeniera.
El arte de coordinar el desarrollo de software para
minimizarla confusin, se denomina gestin de la
configuracin. La gestin es el arte de identificar,
organizar y controlar las modificaciones que sufre el
softwarela meta es maximizar la productividad
minimizando errores. Babich [BAB86].

Gestin de la Configuracin del
Software (GCS)
Es el arte de identificar, organizar y controlar
modificaciones al software que se construye por medio
de un equipo.
La meta es maximizar la productividad al minimizar
equivocaciones.
Las actividades de la GCS se desarrollan para:
1. Identificar el cambio
2. Controlar el cambio
3. Garantizar que el cambio se implementara de manera
adecuada
4. Reportar el cambio a otros que pudieran estar interesados

Soporte vs Gestin de la
Configuracin del Software
Es un conjunto
de actividades
de la Ingeniera
de Software que
ocurren
despus de que
este ha sido
integrado al
cliente y fue
puesto en
operacin
Es un conjunto
de actividades
de seguimiento
y control que se
inician cuando
comienza un
proyecto de
Ingeniera de
Software y
terminan solo
cuando ste se
retira de la
operacin
Soporte GCS
Gestin de la Configuracin del
Software
Desgraciadamente, en el
proceso de ingeniera del
software existe una
variable importantsima
que entra en juego, el
cambio.
La primera Ley de la
ingeniera de sistemas
establece: Sin importar
en que momento del ciclo
de vida del sistema nos
encontremos, el sistema
cambiar y el deseo de
cambiarlo persistir a lo
largo de todo el ciclo de
vida.
Gestin de la Configuracin del
Software
Entonces nos
hacemos
diferentes
preguntas: Por
qu cambiar el
sistema? Que
produce los
cambios en el
sistema ?
La respuesta a las anteriores interrogantes se puede encontrar en
cuatro aspectos fundamentales y a menudo muy tradicionales
dentro del desarrollo del software:
Nuevos requisitos del negocio o condiciones que dictan los
cambios en las condiciones del producto o en las normas
comerciales.
Nuevas necesidades del los clientes que demandan la
modificacin de los datos producidos por un sistema basado en
computadora.
Reorganizacin y/o reduccin del volumen comercial que provoca
cambios en las prioridades del proyecto o en la estructura del
equipo de ingeniera del software.
Restricciones presupuestarias o de planificaciones que provocan
una redefinicin del sistema o del producto.

La gestin de configuracin del software realiza un conjunto de
actividades desarrolladas para gestionar y registrar los cambios a
lo largo del ciclo de vida del software de computadora.
Gestin de la Configuracin del Software
La GCS es una actividad de garanta de calidad del software que
se aplica en todas las fases del proceso de ingeniera del
software.
1.- LINEAS BASE
Una lnea base es un concepto de gestin de configuracin del
software que nos ayuda a controlar los cambios sin impedir
seriamente los cambios justificados. La IEEE define una lnea
base como:
Una especificacin o producto que se ha revisado formalmente y
sobre los que se ha llegado a un acuerdo, y que de ah en
adelante sirve como base para un desarrollo posterior y que
puede cambiarse solamente a travs de procedimientos
formales de control de cambios.
Gestin de la Configuracin del Software
Ejemplo linea base:
Una forma de describir la lnea base es mediante una analoga:
Considere las puertas de la cocina de un gran restaurante. Para
evitar colisiones una puerta esta marcada como SALIDA y la
otra como ENTRADA las puertas tienen topes que hacen que
solo se puedan abrir en la direccin apropiada. Si un
camarero recoge un pedido en la cocina lo coloca en una
bandeja y luego se da cuenta de que ha cogido un plato
equivocado, puede cambiar el plato correcto rpidamente
informalmente antes de salir de la cocina.
Sin embargo, si abandona la cocina le da el plato al cliente y luego
se le informa de su error, debe seguir el siguiente proceso: 1)
Mirar en la orden de pedido si ha cometido algn error. 2)
Disculparse insistentemente. 3) Volver a la cocina por la
puerta de entrada. 4) Explicar el problema etc.
Gestin de la Configuracin del Software
Linea base:
Una lnea base es anloga a un plato mientras pasa por las
puertas de la cocina de un restaurante antes de que un
elemento de configuracin del software se convierta en lnea
base, el cambio se puede llevar a cabo rpida e
informalmente. Sin embargo, una vez que se establece una
lnea base, pasamos, de forma figurada, por una puerta de un
solo sentido. S pueden llevar a cabo los cambios, pero se
debe aplicar un procedimiento formal para evaluar y verificar
cada cambio.
Gestin de la Configuracin del Software
2.-ELEMENTO DE CONFIGURACIN DE SOFTWARE
Un elemento de la configuracin del software es la informacin
creada como parte del proceso de ingeniera un ECS
(elemento de configuracin de software) es un documento, un
conjunto completo de casos de prueba o un componente de
un programa dado. Los siguientes ECS son el objetivo de las
tcnicas de gestin de configuracin y forman un conjunto de
lneas base:

1) Especificacin del sistema
2) Plan de proyecto
3) Especificacin de requisitos
4) Manual de usuario preliminar
5) Especificacin de diseos
6) Listados del cdigo fuente
Gestin de la Configuracin del Software
2.-ELEMENTO DE CONFIGURACIN DE SOFTWARE
Un elemento de la configuracin del software es la informacin
creada como parte del proceso de ingeniera un ECS
(elemento de configuracin de software) es un documento, un
conjunto completo de casos de prueba o un componente de
un programa dado. Los siguientes ECS son el objetivo de las
tcnicas de gestin de configuracin y forman un conjunto de
lneas base:

1) Especificacin del sistema
2) Plan de proyecto
3) Especificacin de requisitos
4) Manual de usuario preliminar
5) Especificacin de diseos
6) Listados del cdigo fuente
Gestin de la Configuracin del Software
3.- EL PROCESO DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN DEL
SOFTWARE

La GCS es un elemento importante de garanta de calidad es
responsable de controlar los cambios. Sin embargo tambin
se debe identificar los ECS individuales. El proceso se puede
definir en cinco tareas :
A) Identificacin
B) Control de versiones
C) Control de cambios
D) Auditorias de configuracin
E) Generacin de informes
Gestin de la Configuracin del Software
3.- EL PROCESO DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN DEL
SOFTWARE
A) Identificacin
Se pueden identificar dos tipos de objetos los objetos bsicos y los
objetos compuestos.
Un objeto bsico es una unidad de texto creada durante el
anlisis, diseo, codificacin o prueba. Un objeto compuesto
es una coleccin de objetos bsicos u objetos compuestos.
Cada objeto tiene un conjunto de caractersticas que los
identifican como nicos. El nombre del objeto es una cadena
de caracteres que identifica al objeto sin ambigedad. La
descripcin del objeto es una lista de elementos de datos que
identifican:
1.-El tipo de ECS (documento, programa, datos) que est
representado por el objeto.
2.-Un identificador del proyecto; y la informacin de la versin y/o
el cambio.
Gestin de la Configuracin del Software
3.- EL PROCESO DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN DEL
SOFTWARE
B) Control de versiones
El control de versiones combina procedimientos y
herramientas para gestionar las versiones de los objetos de
configuracin creadas durante el proceso de ingeniera del
software.

"La gestin de configuracin permite a un usuario especificar
configuraciones alternativas del sistema de software mediante
la seleccin de las versiones adecuadas. Esto se puede
gestionar asociando atributos a cada versin del software y
permitiendo luego especificar y construir una configuracin
describiendo el conjunto de atributos deseado."
Gestin de la Configuracin del Software
3.- EL PROCESO DE
GESTIN DE LA
CONFIGURACIN DEL
SOFTWARE
B) Control de versiones
Los atributos pueden ser tan
sencillos como un
nmero especfico de
versin asociado a cada
objeto o tan complejos
como una cadena de
variables lgicas que
especifiquen tipos de
cambios funcionales
aplicados al sistema.
Gestin de la Configuracin del Software
3.- EL PROCESO DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN DEL
SOFTWARE
c) Control de cambios
En un gran proyecto de desarrollo de software, el cambio incontrolado
lleva rpidamente al caos. El control de cambios combina los
procedimientos humanos y las herramientas automticas para
proporcionar un mecanismo para el control de cambio.
Gestin de la Configuracin del Software
Gestin de la Configuracin del Software
Proceso de control de cambios
3.- EL PROCESO DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN DEL
SOFTWARE
D)Auditoria de la configuracion
Cmo podemos asegurar que el cambio se ha implementado
correctamente? La respuesta es doble: 1) revisiones tcnicas
formales y 2) auditorias de configuracin del software.
Las revisiones tcnicas formales se centran en la correccin
tcnica del elemento de configuracin que ha sido modificado.
Los revisores evalan el ECS para determinar la consistencia
con otros ECS, las omisiones o los posibles efectos
secundarios.
Gestin de la Configuracin del Software
Una auditoria de configuracin del software complementa la
revisin tcnica formal al comprobar caractersticas que
generalmente no tiene en cuenta la revisin. La auditoria se
plantea y responde con las siguientes preguntas:
Se ha hecho el cambio especificado en la OCI? Se han
incorporado modificaciones adicionales?
Se ha llevado a cabo una revisin tcnica formal para evaluar
la correccin tcnica?
Se han seguido adecuadamente los estndares de ingeniera
de software?
Se han "recalcado" los cambios en el ECS?Se han
especificado la fecha del cambio y el autor?Reflejan los
cambios los atributos del objeto de configuracin?
Se han seguido procedimientos del GCS para sealar el
cambio, registrarlo y divulgarlo?
Se han actualizado adecuadamente todos los ECS
relacionados?
Gestin de la Configuracin del Software
3.- EL PROCESO DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN DEL
SOFTWARE
E)Generacin de Informes
La generacin de informes de estado de la configuracin es una
tarea de GCS que responde a las siguientes preguntas:
1) Qu pas?
2) Quin lo hizo?
3) Cundo pas?
4) Que ms se vio afectado?
La generacin de informes de estado de la configuracin
desempea un papel vital en el xito del proyecto de desarrollo
de software. Cuando aparece involucrada mucha gente es muy
fcil que no exista una buena comunicacin. Pueden darse
errores entre las personas desarrolladoras del software. El IEC
ayuda a eliminar esos problemas, mejorando la comunicacin
entre todas las personas involucradas.
Gestin de la Configuracin del Software