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Curso Sistemas. Un Departamento de Servicios. Administracion en El Servicio Al Cliente.
Curso Sistemas. Un Departamento de Servicios. Administracion en El Servicio Al Cliente.
UN DEPARTAMENTO DE SERVICIOS
ADMINISTRACION EN EL SERVICIO AL CLIENTE
http://www.monografias.com/trabajos/departservi/departservi.shtml
RESUMEN DE CONTENIDO
INTRODUION
!"ITU#O I $U% %& %# D%"!RT!'%NTO D% &I&T%'!&
(. Definici)n
*. Organigrama
+. Descripci)n de p,estos
-. Normas . "rocedimientos
!"ITU#O II /UNION%& D%# D%"!RT!'%NTO
*.( "rincipales /,nciones . servicios 0,e ofrece
*.* lientes "rincipales
*.+ 'etas . Objetivos
!"ITU#O III "RINI"!#%& 1%RR!'I%NT!& UTI#I2!D!& "OR %# D%"!RT!'%NTO
+.( Rec,rsos Necesarios
1,manos
'ateriales
/inancieros
+.* Relaciones p3blicas como herramienta de Trabajo
+.+ Importancia de la com,nicaci)n
+.- #idera4go . 'otivaci)n
ON#U&ION%&
!"%NDI% !
5I5#IO6R!/I!
INDICE
INTRODUCCIN 7
CAPITULO I. QUE ES EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS. 7
(.( Definici)n. 7
(.* Organigrama. 7
(.+ Descripci)n de ",estos. 7
",esto...................: 6erente Del Departamento de &istemas 7
",esto...................: %ncargado de Redes . com,nicaciones. 7
",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para Redes . "cs. 7
",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para !s/-88. 7
",esto...................: %ncargado de &oporte t9cnico !s/-88. 7
",esto...................: &ecretaria. 7
",esto...................: Operador e Instalador. 7
(.- Normas . "rocedimientos. 7
Reglamento Interno. 7
"rocedimientos. 7
&olicit,d de "roceso. 7
Reembolsos. 7
&olicit,d de Orden de ompra. 7
&olicit,d de he0,e. 7
&alida de !lmac9n. 7
Orden de Trabajo. 7
ontrataci)n de "ersonal. 7
&eg,ridad. 7
CAPITULO II. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO. 7
*.( "rincipales f,nciones . servicios 0,e ofrece. 7
*.* lientes "rincipales. 7
*.+ 'etas . Objetivos. 7
CAPITULO III. PRINCIPALES HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR EL DEPARTAMENTO. 7
+.( Rec,rsos Necesarios. 7
Rec,rsos . apacidades. 7
Rec,rsos 1,manos. 7
aracter:sticas del "ersonal. 7
%strategia . %ficiencia de los Rec,rsos 1,manos. 7
Rec,rsos 'ateriales. 7
Rec,rsos /inancieros. 7
+.* R%#!ION%& "U5#I!& O'O 1%RR!'I%NT! D% TR!5!;O 7
%ntrevista con el Us,ario. 7
U%&TION!RIO 7
+.+ #a Importancia de la om,nicaci)n. 7
+.- #idera4go . 'otivaci)n 7
#:der. 7
'otivaci)n al "ersonal. 7
"rincipio de %0,ilibrio. 7
"rincipio de fle<ibilidad. 7
"rincipio de /acilitaci)n del #idera4go. 7
"oder "ersonal . de #idera4go de %0,ipo. 7
%stilos de #idera4go. 7
CONCLUSIONES 7
APENDICE A 7
BIBLIOGRAFIA 7
INTRODUCCIN
! men,do c,ando nos referimos a los clientes= todos pensamos en a0,ellos 0,e vienen de la calle
a comprar o cons,mir n,estros bienes . servicios= . por ende a0,ellos 0,e nos dejan alg3n
dividendo. &in embargo no solo a ellos se les debe denominar clientes.
%<isten en las diferentes organi4aciones= personas 0,e forman parte de ella . 0,e re0,ieren
tambi9n de los servicios 0,e a s, ve4 ofrecen otros empleados o >reas. %ste es el caso de ,n
Departamento de &istemas= 0,e al ig,al 0,e el de mantenimiento= compras . m,chos otros=
brindan servicios . sol,ciones a las dem>s >reas de la empresa= 0,e re0,ieren de ellos para s,
b,en f,ncionamiento.
',chas veces los departamentos denominados como de servicios= no son considerados tan
importantes como los 0,e generan divisas= los 0,e tienen contacto directo con los clientes
cons,midores= los 0,e venden= etc9tera= sin embargo son tan importantes como a0,ellos= .a 0,e
sin los servicios 0,e estos ofrecen= las compa?:as dif:cilmente ser:an lo 0,e son.
#a ma.or:a de las veces= la falta de atenci)n hacia estos departamentos se debe al
desconocimiento de los mismos . de s,s actividades= se sabe 0,e e<isten= 0,e tienen gastos= pero
no se tiene ,n panorama amplio . real de lo 0,e hacen . de s,s alcances.
%ste trabajo pretende dar a conocer la e<istencia de los departamentos de servicios= enfoc>ndose
al Departamento de &istemas @llamado tambi9n Inform>ticaA . 0,e dentro de los anteriores es
reg,larmente el menos conocido= precisamente por el tab3 e<istente de 0,e es ,n >rea
completamente t9cnica llena de cibern9tica . t9rminos incomprensibles.
1asta la d9cada de los sesenta= las empresas no sab:an ni conoc:an nada acerca de los sistemas
. la a,tomati4aci)n= todas s,s operaciones las llevaban man,ales . cons,m:an ,n sin n3mero de
horas hombre para llevarlas a cabo= s, eficiencia era m,. pobre . s, confiabilidad m,. poca. on
la introd,cci)n de la comp,tadora= las empresas empie4an a refor4ar s,s procesos . a prod,cir
con menos costos . menos esf,er4os= a,n0,e la a,tomati4aci)n seg,:a siendo ,n tab3 . lo
sig,iera siendo por m,cho tiempo= poco a poco las organi4aciones empe4aron hacer cada ve4 m>s
,so de estas bondades= for4ando a la tecnolog:a a concebirse de ,na manera m>s pr>ctica .
tangibleB no obstante= . .a casi en el siglo CCI= e<iste desconocimiento . cierto recelo sobre este
tema.
%l trabajo dar> a conocer el departamento desde s, estr,ct,ra organi4acional . mostrar> los
diferentes servicios 0,e ofrece= haciendo hincapi9 en lo importantes 0,e estos son . la aplicaci)n
pr>ctica 0,e tienen. &e?alar> hacia 0,ien van dirigidos dichos servicios . demostrar> 0,e las
diferentes >reas de ,na organi4aci)n 0,e hacen ,so . re0,ieren de los servicios son tambi9n
considerados clientes= . 0,e a,n0,e no generen ingresos= son tan importantes como c,al0,ier
otro.
!l terminar de comprender este trabajo= el lector podr> responderse preg,ntas tales como:
D$,9 es ,n Departamento de &istemasE.
D$,9 es ,n &istema de Informaci)nE
D)mo es s, estr,ct,ra organi4acionalE.
D$,9 tipo de servicios ofreceE.
D$,9 tipo de herramientas ,tili4aE
D$,9 tan 3til es o p,ede ser dentro de la organi4aci)nE
D! m:= como parte de la empresa . cliente de 9l= en 0,9 p,ede a,<iliarmeE
%s p,es= ,n trabajo de gran ,tilidad 0,e deber> ser parte de los man,ales administrativos . de
operaci)n de la organi4aci)n.
CAPITULO I. QUE ES EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS.
(.( Definici)n.
Todas las empresas , organi4aciones= tambi9n llamadas instit,ciones est>n comp,estas por >reas
o departamentos= los c,ales permiten confortar ,na estr,ct,ra organi4acional basada en centros
especiali4ados de actividades . ,na distrib,ci)n mejor definida de responsabilidades. %s por eso
0,e es importante definir primeramente D$,9 es ,na instit,ci)nE.
Una instit,ci)n es ,na estr,ct,ra social estable . formal 0,e toma los rec,rsos del medio ambiente
. los procesa para la obtenci)n de prod,ctos. @(A
! lo largo de la e<istencia de dichas instit,ciones la e<periencia ha ido formando distintos tipos de
organi4aci)n . estableci9ndolos de ac,erdo al 0,e mejor satisface a s,s necesidades= . a la fecha=
podr:amos decir 0,e .a e<isten modelos bien definidos dentro de cada ,na de las compa?:as. #os
modelos cl>sicos establecen la e<istencia de gerencias o direcciones= las c,ales est>n formadas a
s, ve4 por departamentos 0,e se agr,pan de ac,erdo a las actividades 0,e llevan a cabo . a s,s
responsabilidadesB . as: encontramos a ,n departamento de ontabilidad= ,no de ompras=
'antenimiento= 'ercadotecnia= etc9tera= cada ,no con ,n objetivo . ,n sin n3mero de actividades.
Dichos departamentos m,chas veces est>n clasificados por s, importancia la c,al se basa en los
ingresos 0,e gracias a ellos se obtienen= debiendo ser m>s bien por lo vital 0,e res,ltan para el
b,en f,ncionamiento de la empresa.
!s: como ha. departamentos 0,e por definici)n deben e<istir= est>n a0,ellos 0,e se forman por
necesidades especificas . a s, ve4 los 0,e se les considera de l,jo para dar ,na mejor imagen o
por 0,e no= por 0,e est>n de moda.
1asta hace alg,nos a?os ,n Departamento de &istemas pertenec:a al 3ltimo gr,po= . solo lo
consideraban a0,ellas organi4aciones con los s,ficientes rec,rsos para mantenerlo= a3n c,ando
no generara ingresos= pero poco a poco esta idea ha dejado de e<istir para convertirse en la
convicci)n de 0,e ,n Departamento de &istemas es de vital importancia dentro de la compa?:a .a
0,e es el encargado de proveer a esta= de informaci)n= lo c,al en n,estros d:as es indispensable
para la sobrevivencia de las empresas.
"ero= D$,9 es ,n Departamento de &istemasE. %s la parte o >rea de ,na instit,ci)n 0,e se
encarga de proveer de informaci)n as: como de las herramientas necesarias para manip,larla. %s
el departamento 0,e a,<iliado con el e0,ipo de c)mp,to= es capa4 de convertir simples datos en
informaci)n= es el encargado= de satisfacer las necesidades . preparaci)n comp,tacional a todos
los miembros de ,na empresa= . es el responsable de ofrecer sol,ciones inform>ticas . el e0,ipo
necesario para s, implementaci)n.
@(A !dministraci)n de los &istemas de Informaci)n. Tercera edici)n. Fenneth . . ;ane . #a,don
apit,lo - pp GH.
&e le llama Departamento de &istemas por0,e es precisamente a trav9s de &istemas de
Informaci)n= 0,e se ofrecen la ma.or:a de las sol,ciones= sin embargo es llamado tambi9n
Departamento de Inform>tica por ser precisamente el proveedor de informaci)n.
%l trabajo med,lar de ,n Departamento de Inform>tica se hace= como lo mencionamos
anteriormente= a trav9s de ,n &istema de Informaci)n. %l conocimiento de sistemas de informaci)n
abarca tanto perspectivas t9cnicas como cond,ct,ales= destacando la conciencia de las
dimensiones de administraci)n= organi4aci)n . tecnol)gicas de los mismos. #os sistemas de
informaci)n definen cinco retos claves para los administradores de ho. d:a: el reto del negocio
estrat9gicoB el reto de la globali4aci)n= el reto de la ar0,itect,ra de la informaci)nB el reto de la
inversi)n en sistemas de informaci)n . el reto de la responsabilidad . control.
"roporcionas sol,ciones reales en los distintos tipos de sistemas de informaci)n en las
instit,ciones act,ales: &istemas de procesamiento de las operaciones comerciales= &istemas de
a,tomati4aci)n del conocimiento/trabajo en la oficina= &istemas de informaci)n para la
administraci)n= &istema de soporte a las decisiones= . &istemas de soporte para la gerencia. %stos
sistemas sirven para diversos fines al dar apo.o a los diferentes niveles . f,nciones de la
instit,ci)n.
Tambi9n se ,tili4an los &istemas de Informaci)n en los negocios para obtener ,na ventaja
competitiva. #os sistemas estrat9gicos de informaci)n han transformado los prod,ctos . servicios
de las instit,ciones= las estrategias de mercadotecnia= las relaciones con los clientes . los
proveedores . las operaciones internas. "ara emplear estrat9gicamente los sistemas de
informaci)n= las instit,ciones tienen 0,e s,frir cambios t9cnicos . sociales.
#os sistemas de informaci)n 0,edan delineados de ac,erdo con la estr,ct,ra organi4acional= la
c,lt,ra de los procesos pol:ticos . la administraci)n= .a 0,e la tecnolog:a de la informaci)n p,ede
infl,ir tambi9n a las instit,ciones.
Un sistema de informaci)n p,ede definirse t9cnicamente como ,n conj,nto de componentes
interrelacionados 0,e permiten capt,rar= procesar= almacenar . distrib,ir la informaci)n para
apo.ar la toma de decisiones . el control en ,na instit,ci)n. !dem>s= para apo.ar a la toma de las
decisiones= la coordinaci)n . el control= los sistemas de informaci)n p,eden tambi9n a.,dar a los
administradores . al personal a anali4ar problemas= vis,ali4ar c,estiones complejas . crear n,evos
prod,ctos.
(.* Organigrama.
Debido a 0,e cada empresa tiene diferentes necesidades= es 0,e cada ,na de estas debe
establecer s, organi4aci)n . modificarla en base a s,s re0,erimientos . posibilidades= en el caso
espec:fico n,estro= mostraremos el organigrama act,al aclarando 0,e debido al r>pido crecimiento
0,e estamos e<perimentando= es probable 0,e en breve deba ser modificado:
(.+ Descripci)n de ",estos.
Una de las partes m>s importante dentro de c,al0,ier organi4aci)n es sin d,da el tenerla bien
definida . saber perfectamente lo 0,e cada persona= 0,e forma dicha organi4aci)n= hace o debe de
hacer dentro de ella= es por eso 0,e se v,elve imprescindible trabajar con descripciones de
p,estos. %n ,n departamento de sistemas e<iste p,estos gen9ricos definidos los c,ales son
tomados por la organi4aci)n . adaptados seg3n s,s necesidades. ! contin,aci)n damos ,n
ejemplo de dichos p,estos gen9ricos . posteriormente de c)mo 9stos f,eron adaptados a n,estras
necesidades . casos espec:ficos.
Profesi A!"i#i$%$es & !oo!i'ie"os $ese%()es
Inform>tico 6eneralista on e<periencia amplia en ramas distintas. Deseable
0,e s, labor se ha.a desarrollado en %<plotaci)n . en
Desarrollo de "ro.ectos. onocedor de &istemas.
%<perto en Desarrollo de "ro.ectos !mplia e<periencia como responsable de pro.ectos.
%<perto analista. onocedor de las metodolog:as de
Desarrollo m>s importantes.
T9cnico de &istemas %<perto en &istemas Operativos . &oftware 5>sico.
onocedor de los prod,ctos e0,ivalentes en el
mercado. !mplios conocimientos de %<plotaci)n.
%<perto en 5ases de Datos .
!dministraci)n de las mismas.
on e<periencia en el mantenimiento de 5ases de
Datos. onocimiento de prod,ctos compatibles .
e0,ivalentes. 5,enos conocimientos de e<plotaci)n
%<perto en &oftware de om,nicaci)n !lta especiali4aci)n dentro de la t9cnica de sistemas.
onocimientos prof,ndos de redes. ',. e<perto en
&,bsistemas de teleproceso.
%<perto en %<plotaci)n . 6esti)n de
"DI&
Responsable de alg3n entro de >lc,lo. !mplia
e<periencia en !,tomati4aci)n de trabajos. %<perto en
relaciones h,manas. 5,enos conocimientos de los
sistemas.
T9cnico de Organi4aci)n %<perto organi4ador . coordinador. %specialista en el
an>lisis de fl,jos de informaci)n.
T9cnico de eval,aci)n de ostes %conomista con conocimiento de Inform>tica. 6esti)n
de costos.
Dentro del departamento e<isten diferente p,estos= a los c,ales se les asignan diferentes
actividades . responsabilidades= a contin,aci)n se describen las caracter:sticas de cada ,no de
estos.
&e c,enta con:
( 6erente
( %ncargado de desarrollo !s/-88
( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88
( %ncargado de desarrollo en Redes
( %ncargado de Redes . om,nicaciones
( Operador e Instalador
( &ecretaria
D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: 6,stavo 5onifa4 &.
Departamento.......: &istemas
",esto...................: 6erente Del Departamento de &istemas
Definici)n:
%s el responsable ante la direcci)n del establecimiento . f,ncionamiento del departamento= de
manera 0,e satisfaga las necesidades de la empresa a corto . largo pla4o.
%s el asesor de la gerencia en c,anto a la ,tili4aci)n de la comp,tadoras . es el director t9cnico .
administrativo de todas las actividades del procesamiento de datos.
!.,da a la gerencia a determinar las necesidades en lo referente a la informaci)n . e0,ipo
necesario para 0,e se p,edan alcan4ar los objetivos de la empresa.
Define . controla el pres,p,esto . medios necesarios para el departamento.
Interpreta las necesidades de la empresa . confecciona . da a conocer el plan de a,tomati4aci)n.
"repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo
apropiado . sean j,stificados . aprobados.
%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de e0,ipo de comp,to . accesorios.
&,giere la ampliaci)n o s,bstit,ci)n de las instalaciones e<istentes
%standari4a los m9todos . establece las normas de eficacia . los costos aseg,r>ndose 0,e el
personal las conoce . acepte.
&e informa de los distintos problemas por medio de s,bordinados . da seg,imiento para aplicar
sol,ciones r>pidas . efectivas.
%stablece la com,nicaci)n entre el personal del departamento . fomenta las b,enas relaciones
entre ellos.
&e aseg,rara 0,e los responsables de los servicios a ,s,arios c,mplan de tal manera= 0,e dicho
,s,ario 0,ede satisfecho.
D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: Ignacio 5a?,elos.
Departamento.......: &istemas.
",esto...................: %ncargado de Redes . com,nicaciones.
Definici)n:
%s el responsable del establecimiento . f,ncionamiento de las redes comp,tacionales del gr,po.
%s el encargado del dise?o e implementaci)n de dichas redes.
%s el responsable de la config,raci)n e instalaci)n del software necesario.
%s el responsable de los e0,ipos de com,nicaci)n.
%s el encargado de mantener com,nicados los e0,ipos de comp,to.
%s el encargado de investigar . proponer sol,ciones de redes . com,nicaci)n.
%s el responsable de mantener . controlar el cableado.
D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: !lejandro &olares.
Departamento.......: &istemas
",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para Redes . "cs.
Definici)n:
%s el responsable de la elaboraci)n . mantenimiento de los sistemas 0,e corren en la red . las
pcs.
%s el responsable de los pa0,etes instalados en la red . pcs.
Interpreta las necesidades de los ,s,arios . confecciona las sol,ciones pertinentes.
"repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo
apropiado.
%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para redes . pcs.
%s el encargado de estandari4ar los pa0,etes . software 0,e corre bajo redes . pcs.
%s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para redes . pcs.
%s el responsable de la integridad de la informaci)n 0,e se genera . manip,la en las redes . pcs.
D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: Rodolfo &eg,ra.
Departamento.......: &istemas
",esto...................: %ncargado de desarrollo de software para !s/-88.
Definici)n:
%s el responsable de la elaboraci)n . mantenimiento de los sistemas 0,e corren la !s/-88.
%s el responsable de los pa0,etes instalados en la !s/-88.
Interpreta las necesidades de los ,s,arios . confecciona las sol,ciones pertinentes.
"repara los pro.ectos con los ,s,arios vigilando 0,e los trabajos se integren de ,n modo
apropiado.
%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para !s/-88.
%s el encargado de estandari4ar los pa0,etes . software 0,e corre bajo !s/-88.
%s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para !s/-88.
%s el responsable de la integridad de la informaci)n 0,e se genera . manip,la en la !s/-88.
D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: ;,an ;os9 /ig,eroa.
Departamento.......: &istemas
",esto...................: %ncargado de &oporte t9cnico !s/-88.
Definici)n:
%s el responsable de la instalaci)n . mantenimiento del sistema operativo de la !s/-88.
%s el responsable de la config,raci)n de la !s/-88.
%s el encargado de detectar fallas . de s, correcci)n.
%s el encargado del b,en rendimiento del e0,ipo.
%labora est,dios para la elecci)n . ad0,isici)n de software para !s/-88.
%s el encargado de instalar . config,rar el software de em,laci)n . com,nicaci)n "J!s/-88.
%s el encargado de investigar . probar n,evos prod,ctos para !s/-88.
D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: !raceli &ilva.
Departamento.......: &istemas.
",esto...................: &ecretaria.
Definici)n :
%s la encargada de a,<iliar en los procesos administrativos del departamento.
%s la encargada de controlar las operaciones de mensajer:a.
%s la encargada de elaborar . recibir pedidos= correspondencia= memor>nd,ms= fa<es .
doc,mentos en general.
%s la encargada de recibir . contestar llamadas telef)nicas.
%s la encargada de organi4ar . mantener en )ptimas condiciones el archivo.
%s la encargada de la caja chica.
D%&RI"ION D%# "U%&TO
Nombre................: 'a<imiano "erales.
Departamento.......: &istemas.
",esto...................: Operador e Instalador.
Definici)n :
%s el encargado de ejec,tar . controlar todos los respaldos de la informaci)n de los distintos
e0,ipos.
%s el encargado de controlar el inventario de e0,ipo= . accesorios as: como de los pa0,etes de
software para "c.
%s el encargado de elaborar pedidos de cons,mibles @DisKettes= intas= Tonners= art,chos para
respaldos= %tc.A.
%s el encargado de dar mantenimiento preventivo a las "s.
%s el encargado de hacer las instalaciones de 1ardware . &oftware a las "cs.
%s el encargado de hacer revisiones . reparaciones menores a las "cs.
(.- Normas . "rocedimientos.
!l ig,al 0,e en todas las organi4aciones . partes 0,e la conforman= el departamento de &istemas
debe tener ,na serie de Normas . "rocedimientos 0,e rijan el comportamiento tanto de los
empleados 0,e ah: laboran como de los 0,e hacen ,so de las facilidades 0,e este departamento
les proporcionaB a contin,aci)n presentamos dichas Normas . "rocedimientos.
Reglamento Interno.
Todos los empleados del departamento deber>n presentarse diariamente a s,s labores=
e<cepto domingos . d:as festivos 0,e considere la empresa.
%l horario 0,e deben c,mplir es de l,nes a viernes es de G:88 a (-:88 horas . de (H:+8 a
(L:88 horas= el s>bado de G:88 a (+:+8 horas.
Todos los empleados deben checar s, entrada en el programa de horario 0,e se
enc,entra en la red local de la empresa. Tienen ,n per:odo de (H min,tos como m><imo
para 0,e no se les considere retardo= si por alg,na ca,sa no p,eden llegar deber>n avisar
. la ra4)n deber> ser j,stificada.
%st> prohibido leer revistas= peri)dicos o libros ajenos al trabajo d,rante horas de labor.
Deber>n mantener limpio . en b,en estado s,s l,gares de trabajo.
%l tel9fono es para c,estiones de trabajo= por lo 0,e se debe ,tili4ar lo menos posible en
as,ntos personales.
ada 0,e alg3n empleado deba salir del departamento= es necesario 0,e notifi0,e a la
secretaria o anote en el tablero a donde va.
%l e0,ipo con el 0,e labora cada empleado es responsabilidad s,.a= por lo 0,e deber>
c,idarlo . mantenerlo en b,enas condiciones.
&omos ,n departamento de servicio por lo 0,e es re0,isito 0,e los empleados tengan trato
amable con los ,s,arios.
ada empleado deber> llenar s, reporte de actividades diarias.
No se debe /,mar= omer o 5eber dentro del c,arto de la m>0,ina.
&olo personal a,tori4ado p,ede entrar a las >reas de trabajo.
#a ,ltima persona 0,e salga de las instalaciones es responsable de cerrar . dejar
apagadas las l,ces.
&e deber> c,idar el comportamiento @vocab,lario= vestido= etc.A dentro del centro de trabajo
.
ada l,nes deber> llevarse a cabo ,na re,ni)n interna en la 0,e se revisar>n los planes
de trabajo as: como las actividades desarrolladas . a desarrollar.
Debe e<istir ,n ambiente cordial de trabajo= por lo 0,e en caso de haber alg3n mal
entendido= s9 deber aclarar inmediatamente= .a sea entre los invol,crados o con la
intervenci)n del jefe de departamento
Todo a0,ello 0,e no est> en este reglamento . 0,e p,diera generar d,das o conflictos=
deber> ser tratado directamente con el 6erente del departamento.
"rocedimientos.
!s: como e<isten Normas para reg,lar el f,ncionamiento del departamento internamente=
e<isten alg,nos procedimientos 0,e rigen la relaci)n con las dem>s >reas de la empresa=
cabe mencionar 0,e solo se nombrar>n a0,ellos 0,e afectan directamente al
departamento en relaci)n con los dem>s.
&olicit,d de "roceso.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
ada 0,e alg3n ,s,ario o departamento re0,iere de ,na actividad por parte del
departamento de sistemas podr> solicitarlo a este de ,na forma verbal= siempre . c,ando
la actividad no re0,iera de m,chos rec,rsos de lo contrario deber> hacerlo a trav9s de ,na
solicit,d de proceso.
Reembolsos.
%l departamento c,enta con ,na cantidad de dinero para s,fragar los gastos 0,e se
deriven de alg,na emergencia= la c,al deber> ser j,stificada . a,tori4ada por el gerente.
ada ve4 0,e los gastos han c,bierto el L8N de dicha cantidad deber> hacerse ,na
solicit,d de che0,e para reembolsarla. Dicha solicit,d deber> llevar adj,ntas las notas o
fact,ras 0,e c,bren los gastos debidamente llenadas con el nombre direcci)n . registro
federal de la compa?:a= as: como la firma del gerente . el Iva desglosadoB las notas
deber>n ser pegadas sobre hojas blancas . no deber>n estar alteradas.
&olicit,d de Orden de ompra.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
,ando el departamento re0,iera de ins,mos= e0,ipo o accesorios= deber> solicitar s,
compra a trav9s de dicha solicit,d= en la c,al deber> indicarse la fecha= el departamento
solicitante . 9l= o los art:c,los re0,eridos= adem>s de la@sA firma@sA de a,tori4aci)n.
&olicit,d de he0,e.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
ada 0,e se re0,iera hacer ,n pago .a sea por concepto de honorarios , alg3n otro gasto
0,e no sea de emergencia= deber> solicitarse ,n che0,e con mediante ,na solicit,d= en el
c,al se debe indicar la fecha= el nombre del beneficiario @a 0,ien se le va a pagarA= la
cantidad indicando si son d)lares o moneda nacional . el concepto= adem>s de la@sA
firma@sA de a,tori4aci)n.
&alida de !lmac9n.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
,ando el departamento re0,iera de alg3n art:c,lo 0,e se enc,entras en alg,no de los
almacenes de la empresa @"apeler:a= 6eneral= !limentos . bebidasA= deber> solicitarlo por
medio de la@sA correspondiente@sA re0,isici)n@esA= indicando el c)digo= descripci)n .
cantidad de 9l= o los art:c,los re0,eridos= el destino de la mercanc:a adem>s de la@sA
firma@sA de a,tori4aci)n.
Orden de Trabajo.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
&i se llegara a re0,erir alg3n trabajo o instalaci)n especial= se deber> solicitar al
departamento de mantenimiento a trav9s de ,na orden de trabajo= describiendo
brevemente el trabajo solicitado= el l,gar donde deber> llevarse a cabo . la@sA firma@sA de
a,tori4aci)n.
ontrataci)n de "ersonal.
@Mer forma en el ap9ndice !.A
Debido a la rotaci)n de personal 0,e tenemos en el departamento de sistemas= . dada la
importancia 0,e este rec,rso tiene para el b,en f,ncionamiento del departamento= se hace
necesario dictar ,n procedimiento para 0,e las contrataciones se hagan de ,na manera
adec,ada.
!ct,almente el departamento c,enta con los sig,ientes p,estos= para los c,ales se hacen
las contrataciones.
( 6erente
( %ncargado de desarrollo !s/-88
( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88
( %ncargado de desarrollo en Redes
( %ncargado de Redes . om,nicaciones
( Operador e Instalador
( &ecretaria
(.J Una ve4 0,e se tiene conocimiento de 0,e ,na persona dejar> de laborar en el
departamento= se procede a enviar ,na solicit,d de contrataci)n al departamento de
Rec,rsos h,manos= en la c,al se debe especificar el p,esto a c,brir= a 0,ien s,bstit,.e= si
el re0,erimiento es de planta o no= . los re0,isitos 0,e deber> c,mplir el candidato. %sta
solicit,d deber> venir firmada por el 6erente del departamento . el encargado del >rea.
#os re0,isitos para cada p,esto son los sig,ientes:
6erente del Departamento.
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de - a?os en p,esto similar
J %<periencia en manejo de personal
J %dad entre *H . +H a?os
J Dominio del idioma ingles
%ncargado de Desarrollo !s-88
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar
J %dad entre ** . +8 a?os
J Dominio del idioma ingles
J %<periencia en el manejo de e0,ipo !s-88 . "Os compatibles
J onocimiento de obol= . herramientas de desarrollo en !s-88
J /acilidad de trato con la gente.
%ncargado de &oporte T9cnico !s-88
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar
J %dad entre ** . +8 a?os
J Dominio del idioma ingles
J %<periencia en el manejo de e0,ipo !s-88 . "Os compatibles
J onocimiento de &istema operativo O&/-88
J 'anejo de instalaci)n . config,raci)n de software para !s-88
%ncargado de Desarrollo en Redes
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar
J %dad entre ** . +8 a?os
J Dominio del idioma ingles
J %<periencia en el manejo de e0,ipo "
J onocimiento de lipper= Delph.= Pindows +.(/GH/GL/NT DO&
. dem>s herramientas para manejo de ".
J /acilidad de trato con la gente.
%ncargado de Redes . om,nicaciones
J "rofesionista en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de * a?os en p,esto similar
J %dad entre ** . +8 a?os
J Dominio del idioma ingles
J %<periencia en el manejo de e0,ipo "
J %<periencia en el manejo de com,nicaciones @h,bs=ro,ters=etcA
J onocimiento de lipper= Delph.= Pindows +.(/GH/GL/NT DO&
. dem>s herramientas para manejo de ".
J onocimiento de &istemas operativos de redes
J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de software
J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de 1ardware
J onocimientos de instalaci)n . config,raci)n de e0,ipo de
om,nicaciones.
Operador
J "asante o t9cnico en el >rea de sistemas comp,tacionales
J %<periencia m:nima de Q meses en operaci)n de as-88
J %<periencia m:nima de Q meses en instalaci)n de software
para "Os
J %<periencia m:nima de Q meses en instalaci)n de 1ardware
para "Os
J %dad entre (G . *L a?os
J onocimiento del idioma ingles
&ecretaria
J %st,dios de secretariado
J %<periencia m:nima de Q meses
J %dad entre (L . *+ a?os
J onocimiento en el manejo de teclados . e0,ipo comp,tacional
J onocimiento del idioma ingles
J Disponibilidad de tiempo completo
J Trato amable con la gente
J &e<o femenino
*.J Rec,rsos 1,manos debe recl,tar candidatos . enviarlos al Departamento de &istemas
con ,na solicit,d previamente llenada por el candidato.
+.J %l gerente del departamento deber> entrevistar a los candidatos . en relaci)n al
c,mplimiento de los re0,isitos previamente en,merados= aplicando s, criterio deber> elegir
a ,no. %n caso de 0,e ning,no c,bra satisfactoriamente el p,esto se com,nicara a
rec,rsos h,manos para proceder a m>s recl,tamientos.
-.J Una ve4 elegida la persona se env:a a rec,rsos h,manos para 0,e se pidan s,s
papeles= firme s, contrato temporal . empiece a laborar.
H.J !l inicio de s,s labores se le dar> ,na pe0,e?a ind,cci)n 0,e consiste en presentarle a
la gente . herramientas con las 0,e va a trabajar a partir de ese momento.
Q.J Desp,9s de ,n mes de estar laborando se eval3a . en caso de calificar se le hace s,
contrato definitivo.
&eg,ridad.
Un p,nto m,. importante dentro de ,n centro de c)mp,to . ,n Departamento de &istemas es sin
d,da la seg,ridad= los activos . la informaci)n 0,e ah: se manejan son tan cr:ticos 0,e c,al0,ier
da?o 0,e p,dieran s,frir se convertir:a en ,n gran desastre para la instit,ci)n. "or ello es de vital
importancia implementar ,n procedimiento 0,e reg,le precisamente este p,nto.
(.J ontrolar el acceso al >rea de &istemas.
*.J Utili4ar antivir,s act,ali4ados.
+.J Definir responsabilidades para la seg,ridad de datos= sistemas . programas.
-.J Invol,crar a varias personas en f,nciones delicadas. No depender de ,na sola para la
reali4aci)n de ellas.
H.J %nfati4ar al personal del departamento la importancia de la seg,ridad . s, responsabilidad
personal.
Q.J %stablecer planes de contingencia . para casos de emergencia.
R.J Dar a conocer solo a personal a,tori4ado donde se enc,entran . como obtener los datos
confidenciales.
L.J 'antener en b,en estado los detectores de incendios= e<ting,idores . dem>s e0,ipo para caso
de incendio , otro desastre.
G.J "roteger el e0,ipo de da?os f:sicos. @"olvo= h,mo= etc.A
(8.J !lejar todo material magn9tico dado 0,e p,ede da?ar las ,nidades de almacenamiento.
((.J ambiar claves de acceso con reg,laridad.
(*.J Tener . llevar a cabo ,n plan de respaldos.
(+.J Revisar peri)dicamente dichos respaldos.
(-.J Tener ,n procedimiento de rec,peraci)n de datos.
(H.J'antener el >rea limpia . ordenada.
(Q.J Utili4ar reg,ladores= acondicionadores . bater:as para cambios de corriente.
(R.J %laborar sistemas . programas seg,ros.
(L.J Implementar ,n sistema de seg,ridad para accesos @/ire wallA.
CAPITULO II. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO.
*.( "rincipales f,nciones . servicios 0,e ofrece.
#a principal f,nci)n de ,n Departamento de &istemas es crear . ofrecer sistemas de informaci)n
0,e permitan dar sol,ci)n a las necesidades inform>ticas . de toma de decisiones de la instit,ci)n.
%s necesario hacer notar 0,e nosotros como departamento de &istemas somos ,n departamento
de servicio= . 0,e n,estros clientes son precisamente los dem>s departamentos 0,e conforman el
gr,po. #os prod,ctos 0,e nosotros ofrecemos son servicios . se p,eden agr,par en las sig,ientes
f,nciones:
(.J #a administraci)n . mantenimiento de los sistemas e<istentes en el gr,po
*.J!sesor:a . capacitaci)n a los diferentes departamentos . empresas del gr,po.
+.J %st,dios de factibilidad= compra e instalaci)n de e0,ipo
-.J %val,aci)n . ad0,isici)n de software . pa0,eter:a.
H.J Desarrollo de n,evos sistemas.
Q.J %laboraci)n de man,ales . doc,mentaci)n
R.J !dministraci)n . mantenimiento de "cs= Redes . e0,ipo !s-88
L.J Revisi)n peri)dica de las necesidades de informaci)n.
G.J ontrataci)n de servicios . asesor:as e<ternas.
(8.J 'antenimiento . reparaci)n de e0,ipo de comp,to.
((.J ontrol de compras de todo lo relacionado con e0,ipo= software= cons,mibles .
accesorios comp,tacionales.
(*.J Implementaci)n . administraci)n de los servicios de Internet e Intranet . correo
electr)nico.
*.* lientes "rincipales.
"ara ,n departamento de servicios dentro de ,na empresa= s,s clientes son todos los
departamentos= >reas . personas a las 0,e brinda precisamente s,s servicios. %n el caso
especifico del Departamento de &istemas= s,s clientes van desde la alta gerencia o direcci)n=
hasta el personal a,<iliar administrativo 0,e re0,iere de informaci)n para ejec,tar s, trabajo de
,na manera adec,ada.
N,estros clientes p,di9ramos clasificarlos de la sig,iente manera:
aA #os ejec,tivos. &on a0,ellos 0,e se enc,entran en la parte s,perior de la estr,ct,ra
organi4acional= ellos re0,ieren de n,estros servicios en forma de informaci)n p,ra= es decir no
re0,ieren de sistemas o programas 0,e les permitan procesar ni capt,rar informaci)n= a ellos se
les debe proveer de herramientas sencillas 0,e les arroje informaci)n concisa 0,e les sirva para la
toma de decisiones.
bA #os jefes . coordinadores. &on a0,ellos 0,e se enc,entran en la parte media del organigrama=
ellos s,pervisan las labores . entregan res,ltados. Re0,ieren de n,estros servicios a trav9s de
programas . sistemas 0,e les permitan vis,ali4ar . s,pervisar el trabajo de s,s s,bordinados= 0,e
les permita tambi9n= manejar la informaci)n 0,e res,lta de las operaciones diarias . a s, ve4 0,e
p,edan= generar informes para presentar res,ltados. #a informaci)n a este nivel es ,n poco m>s a
detalle . este tipo de ,s,ario tiene la facilidad de operarla.
cA #os a,<iliares administrativos= operadores= secretarias 0,e operan directamente los sistemas.
&on a0,ellos 0,e s, trabajo es alimentar los sistemas con datos para obtener informaci)n= estos
son n,estros clientes m>s n,merosos . re0,ieren de n,estros programas para reali4ar s, trabajo.
dA #os trabajadores en general. %stos son los 0,e sin ,tili4ar sistema alg,no= re0,ieren tambi9n de
informaci)n o servicio= es decir para cobrar re0,ieren 0,e se ejec,te el proceso de n)mina 0,e es
sin d,da todo ,n sistema.
eA #os clientes e<ternos. $,e al ig,al 0,e los anteriores re0,ieren de la informaci)n generada por
los diferentes sistemas . servicios.
Todos los anteriores re0,ieren adem>s de sistemas= capacitaci)n= doc,mentaci)n= adiestramiento=
instalaci)n . dem>s servicios 0,e ofrece el departamento.
*.+ 'etas . Objetivos.
%l objetivo b>sico del Departamento de &istemas consiste en s,ministrar la informaci)n 0,e se
necesita para controlar la estrategia . llevar a cabo las diferentes f,nciones de la empresa= as:
como de las herramientas necesarias para s, manip,laci)n.
!,n0,e el objetivo es 3nico . primordial= se dice 0,e es inalcan4able .a 0,e es el fin al 0,e se
debe llegar= . el fin maraca la terminaci)n de todo. !l objetivo ,no se acerca . los avances hacia 9l=
se miden por medio de metas= las c,ales son concretas . alcan4ables.
Desde la creaci)n del departamento se marcaron ,n conj,nto de metas= las c,ales se han ido
alcan4ando conforme pasa el tiempo= sin embargo al c,mplir el ciclo administrativo @planeaci)n .
controlA . revisar los planes de acci)n . los logros obtenidos= se replantean n,evas metas 0,e
m,chas veces son las mismas con alg,nas innovaciones o mejoras= p,diendo centrarnos en las
sig,ientes como principales . constantes.
aA onstit,ir el gr,po como ,na sola instit,ci)n e implementar ,n sistema de informaci)n
3nico 0,e f,ncione para todas las >reas.
bA %standari4ar los e0,ipos . sistemas.
b. cA rear . aplicar ,n plan de capacitaci)n . adiestramiento constante . efica4.
d. rear . llevar a cabo ,n plan de renovaci)n . act,ali4aci)n de e0,ipo . software.
e. 'antener la integridad de la informaci)n.
f. rear ,n plan efectivo de contingencia.
g. %laborar programas . sistemas confiables . operativos 0,e faciliten las labores de los
empleados . logren ahorros considerables . la toma de b,enas decisiones.
h. Tener doc,mentados todos los sistemas.
i. rear ,n pres,p,esto real . confiable.
j. rear ,n plan . llevar a cabo las acciones necesarias para salvag,ardarnos del problema
del a?o *888.
K. rear ,n ambiente sano . cordial entre el personal del departamento . para con los dem>s
,s,arios.
l. 'antenernos como ,n departamento l:der en los servicios 0,e ofrecemos.
CAPITULO III. PRINCIPALES HERRAMIENTAS
UTILIZADAS POR EL DEPARTAMENTO.
+.( Rec,rsos Necesarios.
#a organi4aci)n= para lograr s,s objetivos re0,iere de ,na serie de rec,rsos= estos son elementos
0,e= administrados correctamente= le permitir>n o le facilitar>n alcan4ar s,s metas.
Rec,rsos . apacidades.
#as habilidades distintivas de ,na organi4aci)n s,rgen de dos f,entes complementarias: rec,rsos .
capacidades.@*A. #os rec,rsos se refieren a los medios financieros= f:sicos= h,manos= tecnol)gicos .
organi4acionales de la compa?:a. %stos se p,eden dividir en rec,rsos tangibles @terrenos=
edificaciones= plantas . ma0,inariaA . rec,rsos intangibles @marcas= rep,taci)n= patentes . KnowJ
how de marKeting o tecnol)gicoA. "ara crear ,na habilidad distintiva= los rec,rsos de ,na empresa
deben ser 3nicos . valiosos. Un rec,rso 3nico es el 0,e ning,na otra compa?:a posee. "or
ejemplo= la habilidad distintiva de "olaroid en la fotograf:a instant>nea est> f,ndamentada en ,n
e<cl,sivo rec,rso intangible: el KnowJhow tecnol)gico invol,crado en el proceso de revelado
instant>neo. %ste KnowJhow tecnol)gico de "olaroid era valioso debido a 0,e generaba gran
demanda de s,s prod,ctos fotogr>ficos.
#as capacidades se refieren a las habilidades de ,na compa?:a para coordinar s,s rec,rsos .
destinarlos al ,so prod,ctivo. %stas habilidades residen en las r,tinas de ,na organi4aci)n= es
decir= en la forma como ,na empresa toma decisiones . maneja s,s procesos internos con el fin de
lograr objetivos organi4acionales. %n general= las capacidades de ,na firma son el prod,cto de s,s
estr,ct,ras . sistemas de control organi4acional. %stas especifican c)mo . d)nde se toman la
decisiones en s, interior= el tipo de comportamiento 0,e retrib,.e . s,s normas . valores
c,lt,rales.
%<isten ,n sin n3mero de rec,rsos 0,e son necesarios e indispensables para el f,ncionamiento de
,na empresa o instit,ci)n= lo c,al se ve reflejado directamente en s,s distintas >reas o
departamentos p,esto 0,e son 9stos precisamente los 0,e la forman.
#os rec,rsos 0,e ,tili4amos en el Departamento de &istemas los podemos agr,par en tres grandes
ramas: 1,manos= 'ateriales . /inancieros.
Rec,rsos 1,manos.
D$,9 es el Rec,rso 1,manoE.
@*A &. 6hoshal and .!. 5arlet. Matsushita Electrical Industrial in 1987. 1arvard b,siness school
case +GGJ(--. (GGL.
&on todas las personas 0,e laboran en ,na empresa . es el elemento b>sico de la calidad.@+A.
#os rec,rsos m>s importantes con los 0,e c,enta ,na instit,ci)n= s,s hombres. @-A.
aracter:sticas del "ersonal.
No p,eden ser propiedad de la organi4aci)n= a diferencia de los otros rec,rsos. #os conocimientos=
la e<periencia= las habilidades= etc.B son parte del patrimonio personal.
#as actividades de las personas en las organi4aciones son= como se ap,nto= vol,ntariasB pero= no
por el hecho de e<istir ,n contrato de trabajo la organi4aci)n va a contar con el mejor esf,er4o de
s,s miembrosB por lo contrario= solamente contara con el si perciben 0,e esa actit,d va a ser
provechosa en alg,na forma.
#as e<periencias= los conocimientos= las habilidades= etc.= intangiblesB se manifiestan solamente a
trav9s del comportamiento de las personas en las organi4aciones. #os miembros de ellas prestan
,n servicio a cambio de ,na rem,neraci)n econ)mica . afectiva.
%l total de rec,rsos h,manos de ,n pa:s o de ,na organi4aci)n en ,n momento dado p,ede ser
incrementado. 5>sicamente e<isten dos formas para tal fin: desc,brimiento . mejoramiento.
#os rec,rsos h,manos son escasosB no todo m,ndo posee las mismas habilidades= conocimientos=
etc. "or ejemplo= no c,al0,ier persona es ,n b,en cantante= ,n b,en administrador o ,n b,en
matem>tico.
%<isten ,n sin n3mero de definiciones para el rec,rso h,mano= si embargo todas coinciden en 0,e
es ,n conj,nto de personas . 0,e son b>sicas para el f,ncionamiento de c,al0,ier instit,ci)n= por
tanto m,chos de los a,tores 0,e han escrito sobre este tema lo consideran el rec,rso m>s
importante.
No solo el esf,er4o o la actividad h,mana 0,edan comprendidos en este gr,po= sino tambi9n otros
factores 0,e dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos= e<periencias= motivaci)n=
intereses vocacionales= aptit,des= actit,des= habilidades= potencialidades= sal,d= etc.
#os rec,rsos h,manos= p,eden mejorar . perfeccionar el empleo . dise?o de los rec,rsos
materiales . financieros= lo c,al no s,cede a la inversa.
%s por eso 0,e se convierte en imperativo el establecer estrategias 0,e nos permitan manejar=
conservar . desarrollar este rec,rso.
@+A alidad en el &ervicio al liente. Diplomado en Administracin en el Servicio al Cliente. Modulo
VII.
@-A Re.es "once= !g,st:n. Administracin de personal. "rimera edici)n= (GRG.
%strategia . %ficiencia de los Rec,rsos 1,manos.
#a prod,ctividad del empleado es ,no de los determinantes claves de la eficiencia . estr,ct,ra de
costo de ,na compa?:a. ,anto m>s prod,ctivos sean los empleados= menores ser>n los costos
,nitarios. %l reto para la f,nci)n de rec,rsos h,manos en ,na empresa es inventar formas para
incrementar la prod,ctividad del trabajador. %sta posee tres alternativas f,ndamentales: capacitar a
los empleados= organi4ar la f,er4a de trabajo en e0,ipos a,togestionarios . vinc,lar el pago al
desempe?o.
apacitaci)n del empleado #os individ,os son ,n importante ins,mo dentro del proceso de
prod,cci)n. %s probable 0,e ,na firma 0,e emplea personas con grandes habilidades sea m>s
eficiente 0,e a0,ella 0,e c,enta con personal menos calificado. #os individ,os m>s calificados
p,eden reali4ar tareas en forma m>s r>pida . precisa= . e<iste ma.or probabilidad de 0,e
aprendan tareas complejas asociadas a m,chos m9todos modernos de prod,cci)n 0,e 0,ienes
poseen menos habilidades. #a capacitaci)n p,ede mejorar los niveles de habilidad del empleado=
proporcionando a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la prod,ctividad .@HA.
%n efecto= la investigaci)n reali4ada por la comisi)n sobre prod,ctividad ind,strial de 'IT indica
0,e ,na de las principales f,entes de la ventaja competitiva 0,e m,chas compa?:as japonesas
tienen sobre s,s rivales e,ropeas . estado,nidenses es s, compromiso con el mejoramiento del
nivel de habilidades de s,s empleados mediante permanentes programas de capacitaci)n.@QA. %stos
programas poseen c,atro componentes importantes. %n primer l,gar= rotar empleados a trav9s de
varios departamentos les permite ad0,irir habilidades generales. "or ejemplo= todos los
trabajadores n,evos contratados por &an.o= la empresa japonesa de electrodom9sticos= deben
pasar ,n tiempo en ventas . en rotaciones entre investigaci)n . fabricaci)n.
%n seg,ndo l,gar= m,chas firmas japonesas tienen amplia capacitaci)n f,era del trabajo..De
+8=888 empleados de &an.o= (8=888 pasan an,almente por el &an.o orporate %d,cational
Training enter= donde cada ,no permanece por lo menos tres d:as en 9l. %n tercer l,gar= m,chas
organi4aciones japonesas motivan a s,s empleados para 0,e desarrollen destre4as a trav9s de
c,rsos por correspondencia= c,.os costos a men,do reembolsan los empleadores al fin del
programa. "or 3ltimo= la participaci)n en actividades de e0,ipo concentradas en mejorar el
desempe?o de la compa?:a genera ,n incremento general en los niveles de habilidades del
empleado. #as compa?:as no japonesas 0,e desean mejorar las habilidades de s,s empleados
podr:an considerar la posibilidad de adoptar medidas similares.
%0,ipos a,togestionarios %stos e0,ipos son ,n fen)meno relativamente reciente en la ind,stria
norteamericana. Unas c,antas compa?:as los ,tili4aron hasta mediados de la d9cada de (GL8= sin
embargo= desde ese entonces se han dif,ndido en forma r>pida.
@HA !. &orge and '. Parner. 'anpower Training= 'an,fact,ring Organi4ation= and PorK "lace
Relations in 6reat 5ritain and Pest 6erman.. 5ritish jo,rnal of ind,strial relations= (L. (GL8. "p
+(LJ+++.
@QA '.#. Derto,4os= R.F. #ester= R.'. &olow. 'ade in !merica. 'IT "ress. (GLG
%l crecimiento de las c9l,las de fabricaci)n fle<ible= 0,e constit,.en e0,ipos de trabajadores= sin
d,da facilit) la e<pansi)n de los e0,ipos a,togestionarios.
%l t:pico e0,ipo comprende de H a (H empleados 0,e elaboran ,n prod,cto completo o ,n
s,bensamblaje. #os miembros del e0,ipo aprenden todas las tareas de 9ste . se rotan cada ,na.
%l res,ltado es ,na f,er4a de trabajo m>s fle<ible. #os miembros del e0,ipo p,eden rempla4ara los
compa?eros a,sentes. #os e0,ipos tambi9n as,men deberes administrativos como programaci)n
de labores . vacaciones= pedido de materiales . contrataci)n de n,evos miembros.
#a gran responsabilidad imp,esta a los miembros del e0,ipo . el empowerment 0,e implica se
consideran motivaciones. @%mpowerment es el proceso de dar poder a los empleados de nivel
inferior para tomar decisionesA. #as personas a men,do responden bien c,ando se les da ma.or
a,tonom:a . responsabilidad. #as bonificaciones por desempe?o ,nidas a la prod,cci)n en e0,ipo
. a los objetivos de calidad f,ncionan como ,na motivaci)n adicional.
%l efecto neto de la introd,cci)n de e0,ipos a,togestionarios es s,p,estamente ,n a,mento en la
prod,ctividad de ,n treinta por ciento o m>s= . ,n incremento s,stancial en la calidad del prod,cto.
#os ahorros adicionales en costos s,rgen al eliminar s,pervisores . crear ,na jerar0,:a
organi4acional m>s plana. $,i4> la combinaci)n m>s potente es la 0,e corresponde a los e0,ipos
a,togestionarios . c9l,las de fabricaci)n fle<ible. #os dos parecen hechos el ,no para el otro. "or
ejemplo= desp,9s de la introd,cci)n en (GLL de la tecnolog:a de fabricaci)n fle<ible . pr>cticas
laborables con base en e0,ipos a,togestionarios= ,na planta en 6eneral %lectric locali4ada en
&alisb,r.= arolina del Norte= a,ment) la prod,ctividad en ,n doscientos cinc,enta por ciento
comparada con otras plantas de la compa?:a 0,e fabricaban los mismos prod,ctos en (GL-@RA. &in
embargo= estos e0,ipos no son ,na panaceaB a menos 0,e se enc,entren integrados con la
tecnolog:a de fabricaci)n fle<ible= los e0,ipos p,eden no desarrollar todo s, potencial.
"ago por desempe?o. #as personas trabajan por dinero= por esta ra4)n= c,esta sorprenderse con
el hecho de 0,e vinc,lar el pago con el desempe?o p,eda a.,dar a incrementar la prod,ctividad
del empleado. &in embargo= el as,nto no es tan simple como s)lo introd,cir sistemas de pago
mediante incentivosB tambi9n es importante definir 0,9 tipo de desempe?o se retrib,ir> . c)mo.
!lg,nas de las compa?:as m>s eficientes del m,ndo= atentas a la necesidad de cooperaci)n entre
empleados para obtener beneficios en prod,ctividad= no vinc,lan el pago con el desempe?o
individ,al. "or el contrario= lo asocian con el desempe?o de gr,po o e0,ipo. "or ejemplo= en N,cor=
ampliamente considerado ,no de los prod,ctores de acero m>s eficientes del m,ndo= la f,er4a de
trabajo se enc,entra dividida en e0,ipos de treinta individ,os o m>s. %l pago de bonificaciones=
0,e p,ede ascender a ,n treinta por ciento del s,eldo b>sico= se vinc,la con la habilidad del e0,ipo
para satisfacer las metas de prod,ctividad . calidad. %sta instancia general f,erte motivaci)n para
0,e los individ,os cooperen entre s: en el logro de metas de e0,ipoB es decir= facilita el trabajo en
conj,nto.
*+, -. Hoerr. T.e P)%&off fro' Te%'/or0. B1siess 2ee0 -1)& 3454. P6 7898:.
%l rec,rso h,mano en el Departamento de &istemas es s, gente= el personal 0,e ah: labora . 0,e
esta integrado por:
( 6erente
( %ncargado de desarrollo !s/-88
( %ncargado de &oporte T9cnico !s/-88
( %ncargado de desarrollo en Redes
( %ncargado de Redes . om,nicaciones
( Operador e Instalador
(. &ecretaria
Rec,rsos 'ateriales.
&e refiere a todos a0,ellos objetos palpables 0,e se ,tili4an como herramientas para facilitar las
labores.
%s m,. importante tener ,n control estricto sobre ellos= por 0,e a,n0,e m,chos de ellos no sean
m,. costosos= los ha. tambi9n de gran valor tanto econ)mico como ,tilitario= generalmente se
re0,ieren . a veces hasta se depende de ellos= por lo 0,e es m,. importante obtenerlos=
mantenerlos en b,en estado . conservarlos.
%s necesario establecer procedimientos para s, ad0,isici)n . control .a 0,e si no c,mplen con los
re0,isitos de calidad . f,ncionalidad solo ser>n art:c,los . no c,mplir>n plenamente con s,s
objetivos.
%ntre los rec,rsos materiales necesarios para el Departamento de &istemas tenemos:
%0,ipo de )mp,to.
Instalaciones de cableado.
%0,ipo de com,nicaci)n.
!ccesorios . cons,mibles @cintas= toners= disKettes= etc.A
"apeler:a . art:c,los de oficina.
'obiliario . e0,ipo de oficina.
Instalaciones el9ctricas.
Oficinas.
#:neas telef)nicas.
!rt:c,los decorativos.
'an,ales= libros . doc,mentaci)n escrita.
!rt:c,los de limpie4a.
1erramienta.
&oftware . pa0,eter:a.
Refacciones para e0,ipo de comp,to e instalaciones de com,nicaci)n.
Dependiendo de la corriente . el criterio de alg,nos a,tores= otro rec,rso podr:a ser el T9cnico= en
el 0,e se agr,pan &oftware= 1abilidades= Tecnolog:a= Investigaciones etc.= sin embargo para
efectos de este trabajo= solo los agr,pamos en tres . en ellos colocamos los 0,e alg,nas personas
definen como Rec,rsos T9cnicos.
Rec,rsos /inancieros.
S6ran caballero es don dineroS= dice ,n dicho m,. certero. Son dinero baila el "erroS= dice otroB .
as: podr:amos nombrar ,na serie de refranes . oraciones 0,e hacen referencia a este rec,rso= lo
c,al no es otra cosa m>s 0,e reafirmar s, importancia en la vida diaria . cotidiana= m,cho m>s lo
es para la apert,ra . f,ncionamiento de c,al0,ier instit,ci)n. /,ertes inversiones . s,mas de
dinero se in.ectan a diario para la s,bsistencia . desarrollo de las empresas= . es por medio de
este factor 0,e se mide el rendimiento . res,ltado de la ma.or:a de las compa?:as mercantiles .
comerciales.
%s sin d,da alg,na 0,e el rec,rso financiero es m,. importante para la operaci)n de las
organi4aciones . s,s departamentos= . a,n0,e c,ando hablamos de rec,rsos financieros=
normalmente pensemos en dinero= s,s componentes son variados . en ocasiones complejos. %ntre
los principales componentes de los rec,rsos financieros podemos nombrar: Dinero= !cciones=
,entas por pagar= ,entas por cobrar= he0,es= "agares= Doc,mentos= Inversiones= r9ditos=
5onos= Tarjetas de r9dito . D9bito= . m,chos m>s.
"ara el caso espec:fico de n,estro departamento= p,di9ramos decir 0,e el m>s ,s,al es el dinero .
lo ,tili4amos para compra de los diferentes rec,rsos materiales= para pago de n)minas=
prestaciones e incentivos= compra de alimentos . pagos de serviciosB sin embargo para esto mismo
,tili4amos tambi9n che0,es= c,entas bancarias= bonos . en alg,nos casos cr9ditos o
financiamientos para la ad0,isici)n de e0,ipo.
%n la act,alidad se empie4a a ,tili4ar cada ve4 m>s el comercio electr)nico= . por el momento se
reali4a a trav9s de tarjetas cr9dito= pero en breve es probable 0,e se creen alg3n otro instr,mento
para este tipo de operaciones= . es seg,ro 0,e nosotros= como departamento . empresa lo hemos
de ,tili4ar.
+.* R%#!ION%& "U5#I!& O'O 1%RR!'I%NT! D% TR!5!;O
Una de las principales herramientas en el trabajo son las relaciones p3blicas= para ,na mejor
com,nicaci)n . alcance de ,n >rea de sistemas.
%ntre las relaciones p3blicas destaca la entrevista a ,s,arios= .a 0,e p,di9ramos decir 0,e todo se
basa en interacci)n entre las personas.
%ntrevista con el Us,ario.
#a entrevista se deber> llevar a cabo para comprobar datos proporcionados . la sit,aci)n de la
dependencia en el Departamento de &istemas. &, objeto es conocer la opini)n 0,e tienen los
,s,arios sobre los servicios proporcionados= as: como la dif,si)n de las aplicaciones de la
comp,tadora . de los sistemas en operaci)n.
#as entrevistas se deber>n hacer= en caso de ser posible= a todos los a ,s,arios o bien en forma
aleatoria a alg,nos de ellos= tanto de los m>s importantes como de los de menor importancia= en
c,anto al ,so del e0,ipo.
Desde el p,nto de vista del ,s,ario los sistemas deben:
,mplir con los re0,erimientos totales del ,s,ario.
,brir todos los controles necesarios.
No e<ceder las estimaciones del pres,p,esto inicial.
&er>n f>cilmente modificables.
"ara 0,e ,n sistema c,mpla con los re0,erimientos del ,s,ario= se necesita ,na com,nicaci)n
completa entre ,s,arios . responsable del desarrollo del sistema.
%n esta misma etapa debi) haberse definido la calidad de la informaci)n 0,e ser> procesada por la
comp,tadora= estableci9ndose los riesgos de la misma . la forma de minimi4arlos. "ara ello se
debieron definir los controles adec,ados= estableci9ndose adem>s los niveles de acceso a la
informaci)n= es decir= 0,i9n tiene privilegios de cons,lta= modificar o incl,so borrar informaci)n.
%sta etapa habr> de ser c,idadosamente verificada por el a,ditor interno especialista en sistemas .
por el a,ditor en inform>tica= para comprobar 0,e se logr) ,na adec,ada comprensi)n de los
re0,erimientos del ,s,ario . ,n control satisfactorio de informaci)n.
"ara verificar si los servicios 0,e se proporcionan a los ,s,arios son los re0,eridos . se est>n
proporcionando en forma adec,ada= c,ando menos ser> preciso considerar la sig,iente
informaci)n.
Descripci)n de los servicios prestados.
riterios de eval,aci)n 0,e ,tili4an los ,s,arios para eval,ar el nivel del servicio prestado.
Reporte peri)dico del ,so . concepto del ,s,ario sobre el servicio.
Registro de los re0,erimientos planteados por el ,s,ario.
on esta informaci)n se p,ede comen4ar a reali4ar la entrevista para determinar si los servicios
proporcionados . planeados por la direcci)n de Inform>tica c,bren las necesidades de informaci)n
de las dependencias.
! contin,aci)n se presenta ,na g,:a de c,estionario para aplicarse d,rante la entrevista con el
,s,ario.
CUESTIONARIO
(. Donsidera 0,e el Departamento de &istemas proporciona los res,ltados esperadosE.J
&i @ A No @ A
D"or 0,9E
*. D)mo considera ,sted= en general= el servicio proporcionado por el Departamento de
&istemas E.
Deficiente @ A !ceptable @ A &atisfactorio @ A %<celente @ A
D"or 0,9E
+. D,bre s,s necesidades el sistema 0,e ,tili4a. E
No las c,bre @ A "arcialmente @ A #a ma.or parte @ A Todas @ A
D"or 0,9E
-. D1a. disponibilidad del Departamento de &istemas para s,s re0,erimientosE
6eneralmente no e<iste @ A Ocasionalmente @ A Reg,larmente @ A &iempre @ A
D"or 0,9E
H. D&on entregados con p,nt,alidad los trabajosE
N,nca @ A Rara ve4 @ A Ocasionalmente @ A 6eneralmente @ A &iempre @ A
D"or 0,9E
Q. D$,e piensa de la presentaci)n de los trabajos solicitados al Departamento de &istemasE
Deficiente @ A !ceptable @ A &atisfactorio @ A %<celente @ A
D"or 0,9E
R. D$,e piensa de la asesor:a 0,e se imparte sobre inform>ticaE
No se proporciona @ A %s ins,ficiente @ A &atisfactoria @ A %<celente @ A
D"or 0,9E
L. D$,e piensa de la seg,ridad en el manejo de la informaci)n proporcionada por el sistema
0,e ,tili4aE
N,la @ A Riesgosa @ A &atisfactoria @ A %<celente @ A #o desconoce @ A
D"or 0,9E
G. D%<isten fallas de e<actit,d en los procesos de informaci)nE
D,>lesE
(8. D)mo ,tili4a los reportes 0,e se le proporcionanE
((. D,>les no Utili4aE
(*. De a0,ellos 0,e no ,tili4a Dpor 0,9 ra4)n los recibeE
(+. D$,9 s,gerencias presenta en c,anto a la eliminaci)n de reportes modificaci)n= f,si)n=
divisi)n de reporteE
(-. D&e c,enta con ,n man,al de ,s,ario por &istemaE
&I @ A NO @ A
(H. D%s claro . objetivo el man,al del ,s,arioE
&I @ A NO @ A
(Q. D$,e opini)n tiene el man,alE
NOT!: "ida el man,al del ,s,ario para eval,arlo.
(R. D$,i9n interviene de s, departamento en el dise?o de sistemasE
(L. D$,e sistemas desear:a 0,e se incl,.eranE
(G. Observaciones:
+.+ #a Importancia de la om,nicaci)n.
%l p,nto clave de la evol,ci)n h,mana radica en ,n b,en entendimiento entre las gentes= ,na
b,ena com,nicaci)n es la base para 0,e los problemas= antes de 0,e s,cedan= se analicen . se
traten de evitar.
! medida 0,e evol,cionan las jerar0,:as f,ncionales separadas= las f,nciones crecen m>s
distantes entre s:. omo res,ltado= se hace cada ve4 m>s dif:cil com,nicarse a trav9s de las
f,nciones . coordinar s,s actividades. %ste problema proviene de orientaciones f,ncionales. on
ma.or diferenciaci)n= las diversas f,nciones desarrollan distintas orientaciones hacia los problemas
. dific,ltades 0,e enfrente la organi4aci)n. #as diferentes f,nciones tienen distintos tiempos ,
orientaciones hacia las metas. !lg,nas f,nciones= como fabricaci)n= consideran los pro.ectos a
per:odos limitados . se concentran en el logro de metas a corto pla4o= como la red,cci)n de los
costos de fabricaci)n. Otras= como investigaci)n . desarrollo= observan las cosas desde ,n p,nto
de vista a largo pla4o= . s,s metas @es decir= innovaci)n . desarrollo de prod,ctosA p,eden tener ,n
hori4onte de tiempo de varios a?os. %stos factores p,eden ca,sar 0,e cada f,nci)n desarrolle ,na
visi)n diferente de los aspectos estrat9gicos 0,e enfrenta la compa?:a. "or ejemplo= fabricaci)n
p,ede considerar ,n problema como la necesidad de red,cir los costos= para ventas p,ede ser la
necesidad de incrementar la capacidad de satisfacer al cliente= e investigaci)n . desarrollo p,ede
definirlo como la necesidad de crear n,evos prod,ctos.
%n tales casos= las f,nciones tienen problemas de com,nicaci)n . coordinaci)n entre s: . los
costos b,rocr>ticos se incrementan.
%s por eso 0,e en el Departamento de &istemas la base del trabajo es la com,nicaci)n
interdepartamental= esto es anali4ar los sistemas a reali4ar . la modificaci)n de los .a e<istentes.
!l e<istir la com,nicaci)n entre los departamentos invol,crados se anali4a la sit,aci)n a crear . se
llega a ,n p,nto= anali4ado por los departamentos= . se crea ,n sistema adoc a las necesidades=
tomando en c,enta las caracter:sticas del e0,ipo de c)mp,to donde se reali4ar> el sistema . todo
lo 0,e est> a s, alrededor.
%sto= por ejemplo= evita 0,e el programador de sistemas realice ,n trabajo sin cons,ltar al
interesado . hacer las cosas sin tomar en c,enta al mismo= evita la red,ndancia de trabajo as:
como reali4arlo m,chas veces. Tambi9n evita 0,e el ,s,ario se 0,ede con ,na idea vaga de lo 0,e
recibir> como prod,cto final.
#os ac,erdos a 0,e se llegan= se deben de registrar .a sea en ,na min,ta o en ,n memor>nd,m=
para tener anotado dichos ac,erdos.
%n el >rea de sistemas tenemos varios m9todos de com,nicaci)n:
om,nicaci)n
Merbal. ",ede ser
persona a
persona= a trav9s
de llamadas
telef)nicas= j,ntas
. sesiones de
trabajo.
om,nicaci)n
%scrita. artas=
man,ales= fa<=
doc,mentos .
memor>nd,ms.
om,nicaci)n
electr)nica. &e
hace ,tili4ando el
e0,ipo de
comp,to= las
comp,tadoras
personales= el
correo
electr)nico=
Internet e Intranet.
om,nicaci)n
"ictogr>fica !
trav9s de iconos
en los programas
. sistemas= .
letreros con
s:mbolos.
+.- #idera4go . 'otivaci)n
No se p,ede hablar de ,na empresa e<itosa= sin 0,e al frente de ella ha.a ,n l:der.
#:der.
&er l:der= significa tener la habilidad de conj,ntar las acciones 0,e se ejercen sobre las personas
para lograr de ellas 0,e afloren s,s sentimientos= intereses= aspiraciones= valores= actit,des=
aptit,des . en general todo tipo de reacciones h,manas.
Un l:der debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del
entorno de s, organi4aci)n= .a 0,e el b,en l:der no s)lo inicia el movimiento sino 0,e debe dirigirlo
o c,ando menos orientarlo.
Una organi4aci)n efectiva es a0,ella 0,e logra 0,e todas las personas 0,e forman parte de ella=
cono4can los objetivos 0,e 9sta persig,e as: como lo 0,e no es b,eno para ellaB en esta forma=
p,eden tomar las decisiones m>s adec,adas en el nivel 0,e les corresponde sin necesidad de
rec,rrir a niveles s,periores de dicha organi4aci)n.
"ara ser l:der es necesario saber administrar . ejercer la a,toridad . el poder sobre las dem>s
personas.
Un l:der es a0,el 0,e tiene la capacidad de resolver problemas= satisfacer necesidades . ense?a a
dar significado a la vida teniendo la fac,ltad de convertir a gente ordinaria en gente e<traordinaria.
#os tiempos act,ales llevan a ver al jefe como ,n ig,al= incl,sive a criticarlo . desafiarlo. %n a?os
pasados el jefe contaba con apo.o . respeto . se le ve:a como a ,n s,periorB ahora el jefe debe
contar con la habilidad para manejar sit,aciones . tratar a s,s empleados adec,adamente para
ganarse as: s, obediencia . lealtad= 9ste es ,n m9rito 0,e s)lo p,ede obtener el 0,e es l:der.
%l lidera4go no se est,dia en ning,na ,niversidad= es prod,cto del convencimiento personal de
hacerse l:der= es tener car>cter= visi)n= decisi)n= vol,ntad . confian4a en s: mismo. No basarse en
s,s limitaciones sino en s,s posibilidades= las limitaciones deben 0,edar en el a.er= las
posibilidades en el ma?ana.
"ara ser l:der= se debe pensar siempre en innovar= en desarrollar= en prever= decidir e inspirar
confian4aB vis,ali4ar a pe0,e?o= mediano . largo pla4oB enfrentar los problemas . no depender de
nadie para darles la mejor sol,ci)n en el menor tiempo posible.
&e debe estar disp,esto a aprender a diferenciar entre lo 0,e se 0,iere . lo 0,e se p,ede= entre lo
0,e se necesita . lo 0,e satisface . sobre todo entre los valores personales . los de la
organi4aci)n 0,e 9l dirige para lograr el dominio de s: mismo . obtener la fac,ltad creativa para
crecer en conocimientos . e<periencias.
Dirigir ,sando la palabra e inspirar confian4a= logra 0,e los empleados tomen la iniciativa de
reali4ar s, trabajo con ent,siasmo . dedicaci)n= motiv>ndolos para 0,e e<presen las necesidades
relacionadas con s, trabajo obteniendo as: la f)rm,la para saber c)mo motivarlos.
#a forma m>s sencilla de motivar= es saber 0,e el empleado corresponder> de ac,erdo a s,s
propios interesesB es decir= e<iste ,na relaci)n entre la motivaci)n . las necesidades del empleado.
%sto significa 0,e para lograr 0,e los seg,idores se motiven= se re0,iere 0,e los l:deres hagan
posible la satisfacci)n de s,s necesidades.
#as necesidades m>s com,nes son: %l alimento= vestido= vivienda . ed,caci)n entre otros.
%n s,ma: Un empresario l:der= es a0,el 0,e logra crear l:deres en s, organi4aci)n permiti9ndoles
bajo s, direcci)n enfrentar los problemas cotidianos de la empresa para 0,e= mediante s, sol,ci)n=
se capaciten obteniendo la e<periencia necesaria para aprender . ejec,tar mejor s, trabajo.
'otivaci)n al "ersonal.
#a habilidad es el poder de saber hacer las cosas= mientras 0,e la motivaci)n es 0,erer hacer las
cosas.
%n este orden de ideas= podr:a decirse 0,e la habilidad se obtiene como res,ltado de tener las
sig,ientes aptit,des:
%d,caci)n . formaci)n
onocimiento
%ntrenamiento
%<periencia
Inter9s
Destre4a
%l empleado 0,e tiene estas aptit,des es ,n b,en candidato para 0,e el l:der lo motive . obtenga
de 9l ,n b,en desempe?o en el trabajo al ,sar s,s habilidades en beneficio de la %mpresa.
&e debe tener presente 0,e entre todos los activos de la empresa= los rec,rsos h,manos @el capital
intelect,alA son los 3nicos 0,e se valori4an mientras todos los dem>s se deprecian.
Malori4arlos significa interesarlos= capacitarlos . desarrollarlos para obtener s, lealtad . s, mejor
deseo de 0,erer hacer las cosas.
#a falta de motivaci)n prod,ce ineficiencia . monoton:a en el trabajo= improd,ctividad . mala
calidad en el servicio . como res,ltado de todo esto= ,n alto porcentaje en la rotaci)n de personal.
#a motivaci)n prod,ce ,na reacci)n en cadena 0,e se inicia con el deseo interno de satisfacer
necesidades 0,e dan l,gar a la fijaci)n de metas= 0,e provocan acciones tendientes a s, logro .
por ende= a la satisfacci)n de esas necesidades.
'otivar es ejec,tar acciones tendientes a lograr reacciones= por lo tanto= motivar es ind,cir al
trabajador a act,ar.
%l l:der debe b,scar c,>les son estas acciones llamadas motivadores= 0,e debe ,tili4ar para lograr
0,e s, personal reaccione.
"ara lograr 0,e ,na %mpresa sea prod,ctiva es necesario 0,e el l:der valore 0,e el trabajador es
s, rec,rso m>s importante= . por ello debe trabajar en la constante satisfacci)n de las necesidades
de los mismos.
#a ma.or:a de las necesidades de ,n empleado se satisfacen c,ando 9ste siente 0,e tiene ,n
empleo seg,ro 0,e le permite estabilidad en s, medio . consistencia en s, econom:a familiar.
!ct,almente la moderni4aci)n de todos los sistemas del comercio= han provocado 0,e los
empleados posean ma.ores conocimientos . habilidades 0,e p,eden convertirse en contrib,ciones
significativas al mejoramiento de la calidad . prod,ctividad en el servicioB 0,e deben ser
aprovechados proporcionando ,n ambiente . condiciones adec,adas 0,e motiven al empleado a
,sar s,s habilidades en la optimi4aci)n del desempe?o laboral.
"rincipio de %0,ilibrio.
%n toda estr,ct,ra e<iste la necesidad del e0,ilibrio.
%l principio del e0,ilibrio es com3n a todas las >reas de las ciencias . a toda las f,nciones del
administrador. #as ineficacias de e<tensos tramos de administraci)n se deben e0,ilibrar con las
ineficacias de largas l:neas de com,nicaci)n. #as p9rdidas ocasionadas por el mando m3ltiple se
deben e0,ilibrar con las ganancias provenientes de la pericia . la ,niformidad para delegar la
a,toridad f,ncional en los departamentos de SstaffS . de servicios. #os ahorros de la
especiali4aci)n f,ncional en la departamentali4aci)n se deben e0,ilibrar con las ventajas de
establecer departamentos responsables de ,tilidades= semi independientes por el cond,cto o por
territorio. De n,evo res,lta evidente 0,e la aplicaci)n de la teor:a de la administraci)n depende de
la sit,aci)n espec:fica.
"rincipio de fle<ibilidad.
'ientras m>s medidas se tomen para otorgar ma.or fle<ibilidad a la estr,ct,ra de ,na
organi4aci)n= mejor podr> 9sta c,mplir con s, prop)sito. %n cada estr,ct,ra se deben incorporar
procedimientos . t9cnicas para anticipar . reaccionar ante el cambio. Toda empresa avan4a hacia
s, meta en ,n ambiente cambiante= tanto e<terno como interno. #a empresa 0,e s,fre de
infle<ibilidad= tanto si se trata de resistencia al cambio= procedimientos demasiado complicados o
l:neas departamentales demasiado r:gidas= se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos
de los cambios econ)micos= t9cnicos= biol)gicos= pol:ticos . sociales.
"rincipio de /acilitaci)n del #idera4go.
",esto 0,e la gerencia depende en alto grado de la calidad del lidera4go de 0,ienes se enc,entran
en p,estos gerenciales= es importante 0,e la estr,ct,ra organi4acional contrib,.a a crear ,na
sit,aci)n en la 0,e el administrador p,eda dirigir con ma.or eficacia. %n este sentido= la
organi4aci)n es ,na t9cnica para fomentar el lidera4go. &i la asignaci)n de a,toridad . los arreglos
estr,ct,rales crean ,na sit,aci)n en la 0,e e<ista la tendencia a 0,e los jefes de departamentos
sean considerados como l:deres . en el c,al se les a.,de en s,s tareas de lidera4go la
estr,ct,raci)n organi4acional habr> c,mplido ,na tarea esencial.
"oder "ersonal . de #idera4go de %0,ipo.
#idera4go es ,na palabra . ,n tema en boga. #a ambici)n por desarrollar habilidades de lidera4go
in,nda los niveles ejec,tivos de las organi4aciones en todo el m,ndo. !,tores . conferencistas=
l:deres empresariales= pol:ticos= religiosos . militares son esc,chados con inter9s= como f,ente de
conocimientos para desarrollar esta capacidad 0,e m,chas veces es observada como ,n don.
%ste conocimiento es ,n p,nto de partida necesario para preg,ntarse:
D!prendemos a ser l:deres desde este conocimientoE
D!prendemos a j,gar f3tbol hablando o esc,chando hablar de f3tbolE
D)mo podemos constr,ir n,estro propio lidera4go personalE
D)mo pasar del lidera4go carism>tico al lidera4go de e0,ipoE
Sl:der es el 0,e otros reconocen como tal;
"artimos de los sig,ientes post,lados:
#os l:deres constr,.en narrativas poderosas 0,e dan sentido a s, vida= . a la vida
de otros. Narrativas en las 0,e los seg,idores se reconocen como protagonistas.
%l lidera4go nace en la prof,nda esc,cha de las aspiraciones propias . de otros=
m>s all> de s, e<presi)n en palabras.
%l lidera4go basado en la constr,cci)n de narrativas poderosas genera lidera4go
de e0,ipo= en tanto este es el 0,e mantiene . desarrolla esa narrativa.
#a acci)n de liderar implica desarrollar competencias en:
%l >mbito de la creatividad= de la constr,cci)n de interpretaciones 0,e generen n,evas
oport,nidades para el entorno.
%n el >mbito del leng,aje= de la com,nicaci)n de visiones . narrativas 0,e movili4an a
otros.
%n el >mbito emocional= de la creaci)n de n,evas disposiciones para esc,char=
comprometerse . act,ar en pos de ,na visi)n.
%n el >mbito corporal= del desarrollo de presencia= empat:a= pro<imidad.
S!0,ellos 0,e tienen ,na misi)n claramente definida siempre han liderado a
a0,ellos 0,e no la tienenS
#iderar s,pone confiar en la capacidad de acci)n de los seg,idores= en s,
importancia= en s, rol enri0,ecedor de las propias visiones del l:der.
&)lo es l:der el 0,e hace el trabajo de liderar= de inspirar a s,s seg,idores.
D$,i9n necesito ser para prod,cir lidera4goE
#os l:deres son f,ente de inspiraci)n para otros. D! 0,i9n inspiro .oE
D$,9 inspiraci)n p,ede obtenerse de mi cond,cta . de las ideas 0,e transmitoE
#os l:deres sirven a otros= dan sentido a la vida de otros. D ! 0,i9n sirvo .oE= D$,9
sentido p,eden encontrar otros en mi disc,rso . mi acci)nE
%stilos de #idera4go.
"or s, parte= !braham NosniK emplea la diferenciaci)n de ;ames 'c6regor 5,rns de l:deres
negociadores . transformadores. %l l:der negociador da algo a cambio de algoB s, contacto con el
s,bordinado es ,na transacci)n de rec,rsos de prestigio= estat,s= materiales= de tiempo=
compromiso= etc9tera. %l l:der transformador cambia . es cambiado c,ando entra en contacto con
s,s s,bordinados.
%<iste ,na m,t,a satisfacci)n de necesidades .= como res,ltado de esa interacci)n= ambas partes
salen beneficiadas= transformadas. %l l:der transformador es el 0,e compromete a la gente con la
acci)n= 0,e convierte a seg,idores en l:deres= . 0,e p,ede convertir a l:deres en agentes de
cambio. @LA
'>s adelante afirma:
S%n n,estro medio= de ac,erdo con los est,dios disponibles . mi propia
e<periencia= son m>s a3n los l:deres negociadores 0,e los transformadores.S@GA
Tambi9n se ha mencionado la elevada resistencia a los programas de desarrollo organi4acional en
las instit,ciones me<icanas.
%sto se atrib,.e a 0,e los cambios amena4an dismin,ir el estat,s o el prestigio de los individ,os o
de los gr,pos. ,al0,ier cambio 0,e provo0,e 0,e ,n directivo o ,n gr,po pierda prestigio ser>
resistido. %n ocasiones los cambios p,eden res,ltar en ,na desventaja potencial para ,n individ,o
o gr,po. ",eden amena4arse empleos= red,cir el potencial de promoci)n= cambiar las
oport,nidades de desarrollo profesional= red,cci)n en s,eldos o beneficios= o a,mentar la carga de
trabajo.
@LA NosniK OstrowiaK= !braham= S%mpresarios transformadores . efectividad organi4acional: ap,ntes para el
caso me<icano.S= en ;avier %lg,ea &.= S#a %conom:a 'e<icana . s,s %mpresariosS= Universidad !n>h,ac del
&,r= '9<ico= (GLG= pp. R( JLG.
@GA 5erm3de4 Rold>n= %loisa= SRes,ltados obtenidos en empresas me<icanas con la implantaci)n de
programas de desarrollo organi4acionalS= Tesis para obtener el t:t,lo de #icenciado en !dministraci)n de
%mpresas= Instit,to Tecnol)gico !,t)nomo de '9<ico= IT!'= '9<ico= (GLH.
Uno de los retos m>s importantes 0,e enfrentan las organi4aciones es la administraci)n del
cambio. /rente a las demandas imp,estas por el ambiente din>mico se presenta la necesidad de
reali4ar cambios r>pidos . complejos. "ara poderlos reali4ar es necesaria ,na preparaci)n mental
. emocional. %l cambio de ,na organi4aci)n implica modificar los sistemas organi4acionales=
estr,ct,rales . c,lt,rales para llegar a ,n n,evo nivel de desempe?o o a ,n est>ndar diferente. #a
ma.or:a de los administradores reconocen 0,e si ,na organi4aci)n pretende mantener la
e<celencia debe responder a los cambios ambientales significativos.
"or ejemplo= !lfredo !cle Tomasini arg,menta en s, libro S"laneaci)n %strat9gica . ontrol Total
de alidadS:
S%n ,na empresa moderna J . esto es ,na forma de elevar la calidad de vida J
todos deben pensar . participar democr>tica mente en la sol,ci)n de los
problemas de s, >rea de trabajo. ada 0,i9n en la medida de s, responsabilidad .
nivel jer>r0,ico= pero siempre bajo la idea de trabajo en e0,ipo= lo c,al no s)lo
debe representar la s,ma aritm9tica de la capacidad de cada individ,o 0,e lo
integre= sino 0,e mediante el esf,er4o conj,nto se logre desarrollar ,na sinerg:a
0,e eleve el potencial del gr,po.S @(8A.
%l otro reto importante al lidera4go latinoamericano es el derivado del nacimiento de la %ra de la
Informaci)n. %n esta era= las empresas . el gobierno estar>n apo.ados en los conocimientos .
estar>n formados= en gran medida= por especialistas 0,e dirigen . disciplinan s, propio desempe?o
a trav9s de la retroalimentaci)n organi4ada recibida de colegas . clientes.
#a proliferaci)n de organi4aciones apo.adas en la informaci)n plantea n,evos problemas de
administraci)n= pero entre ellos destaca el desarrollo de recompensas= reconocimiento .
oport,nidades de desarrollo para los especialistas. %n general= las posibilidades de desarrollo en
las empresas tradicionales se han dise?ado para ascender a los profesionistas hasta p,estos
administrativos TIncidentalmente= en general= los especialistas est>n mal capacitados para p,estos
administrativosU.
%sto no ser> posible en las empresas del f,t,ro. &er> necesario crear oport,nidades de mejoras
salariales para los especialistas independientes de las act,ales estr,ct,ras salariales= 0,e est>n
enfocadas principalmente a rem,nerar de ac,erdo a la posici)n en la estr,ct,ra jer>r0,ica. De esta
forma= los especialistas deber>n poder ganar m>s 0,e los mismos administradores 0,e los dirigen.
%sto choca de frente con el act,al sistema jer>r0,ico 0,e prevalece en la ma.or:a de las empresas
latinoamericanas.
@(8A !cle Tomasini= !lfredo= S"laneaci)n %strat9gica . ontrol Total de alidad. Un aso Real 1echo en
'9<ico.S= %ditorial 6rijalbo= '9<ico= (GG8= pp. *G J +8.
CONCLUSIONES
%s ,n hecho 0,e ,n Departamento de &istemas es ,n departamento de servicios= 0,e s,s clientes
son los propios empleados . >reas de la empresa= . 0,e son ellos los 0,e oc,pan de s,s servicios=
los c,ales= son tan importantes como los 0,e se le ofrecen a los clientes e<ternosB por0,e a,n0,e
err)neamente se crea 0,e ,n departamento de servicios solo ocasiona gastos . no genera
ingresos= estos 3ltimos est>n impl:citos en los ahorros 0,e prom,eve . 0,e logra a trav9s de ,n
adec,ado manejo de la informaci)n.
D ",eden los sistemas de informaci)n aplanar las instit,ciones al red,cir el n3mero de s,s
nivelesE. D"ermitir>n los sistemas de informaci)n 0,e las instit,ciones operen con menos gerentes
. empleadosE. D",eden los sistemas de informaci)n dismin,ir la cantidad de trabajo con
doc,mentosE. D",eden ser empleados para hacer la Sreingenier:aS de las instit,ciones de manera
0,e se hagan m>s chicas= eficientes . 0,e ata0,en a fondoE. D",eden las instit,ciones emplear
tecnolog:a de informaci)n para descentrali4ar el poder hasta los trabajadores de los niveles bajos
.= por lo tanto= liberar los talentos creativos de millones de trabajadoresE
%stas se enc,entran entre las preg,ntas m>s importantes de car>cter administrativo. #as
c,estiones 0,e hacen s,rgir los sistemas de informaci)n contempor>neos @eficiencia= creatividad=
b,rocracia= empleo= calidad de la vida de trabajoA son c,estiones de largo alcance en la sociedad
ind,strial . son anteriores a las comp,tadoras. #os avances en los sistemas de informaci)n han
incrementado el inter9s por estas c,estiones= por0,e m,chos conocidos escritores sobre el tema
de negocios afirman 0,e la tecnolog:a de los sistemas de informaci)n= p,eden transformar
radicalmente a las instit,ciones en m>0,inas pe0,e?as . ligeras. Nadie p,ede negar 0,e los
sistemas de informaci)n han contrib,ido a la eficiencia . eficacia organi4acional.
#a innovaci)n en la instit,ci)n es dif:cil . compleja de alcan4ar. Implica m>s 0,e s)lo la compra de
tecnolog:a. on el objeto de obtener los beneficios de la tecnolog:a= las innovaciones deben ser
empleadas . administradas adec,adamente. %sto= a s, ve4= re0,iere de cambios en los valores=
normas . lineamientos de los gr,pos de inter9s dentro de la instit,ci)n.
#a f,nci)n de los l:deres es sacar ventaja de las circ,nstancias para solidificar s,
"oder . el de la empresa misma. #os l:deres deben ,sar las oport,nidades e<ternas para manejar
el conflicto interno en ,na instit,ci)n a s, favor . hacia el desarrollo e<itoso de ella= . de s,s
propias agendas.
APENDICE A
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Trabajo reali4ado por:
/ig,eroa Rangel ;,an ;ose
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gbonifa4Vcaliente.com.m<