2

ARQ. DAISY ARANGUIZ DAZ VELIS

ARQ. CLORIS CABALLERO RODRGUEZ
DESARROLLO
DE UN SERVICIO DE
CONSULTORA DE
GESTIN EMPRESARIAL
UAM-AZC
ANUARIO 2007
35
INTRODUCCIN
ARQ. DAISY ARANGUIZ DAZ VELIS
ARQ. CLORIS CABALLERO RODRGUEZ
El rol a desempear por el Centro de Informacin y Gestin Tecnolgica (CIGET) de Villa Clara, Cuba, est
indisolublemente ligado a propiciar el desarrollo y la innovacin tecnolgica en el sector empresarial estatal
del territorio y, para ello, debe brindar servicios de consultora de manera fexible y proactiva que garanticen
una respuesta efectiva a las demandas del mercado, as como la satisfaccin con los resultados alcanzados.
La insufciencia organizativa demostrada en el servicio de consultara, que difculta obtener servicios de
mayor valor agregado, ms abarcadores e integradores, que impulsen de manera signifcativa los procesos
de cambio empresariales constituyen el problema cientfco a resolver.
El presente trabajo tiene como objetivo general contribuir al ordenamiento, estandarizacin y mejoramiento
constante de los servicios de consultara ofertados por el Centro de Informacin y Gestin Tecnolgica de
Villa Clara Y brinda, como resultado fnal, un procedimiento para la realizacin de servicio. ste sirve de
sustento fundamental al sistema de gestin de la calidad que se encuentra en fase de diseo y contribuye
decisivamente a conservar clientes y elevar el impacto de la actividad de interfase.
DESARROLLO
CONTEXTO DE APLICACIN DEL CASO DE ESTUDIO.
Cuba es una isla enclavada en el Golfo de Mjico y perteneciente a las Antillas Mayores. Villa Clara se con-
stituy como provincia en 1976 segn la ltima divisin poltico-administrativa. Con una poblacin de 811 671
habitantes, es la quinta ms poblada del pas, y posee un ndice de urbanizacin del 76%. Est situada en el
centro de la isla, limitando al norte con el Ocano Atlntico, al sur con las provincias de Cienfuegos y Sancti
Spritus, con las que tambin limita por el este, sudeste y sudoeste y hacia el oeste con Matanzas. Cuenta
con 13 municipios, el de mayor densidad poblacional es Santa Clara con 444,7 habitantes por kilmetros
cuadrados, siendo su municipio cabecera. (Perfl Provincial, Villa Clara, 2007).
Su territorio abarca el espacio que ocupaban tres regiones histricas surgidas desde los tiempos coloniales,
Remedios, Sagua la Grande y Villa Clara, propiamente dicha. Posee una extensin territorial de 8662.4 km,
incluidos 719,2 de cayos adyacentes lo que la ubica en el quinto lugar por extensin entre las 14 provincias
del territorio nacional, su extensin representa el 7,8 % del rea total del pas.
Para una provincia como Villa Clara, el progreso que se ha alcanzado en la ciencia y la tcnica, y su utilizacin
en benefcio del progreso econmico y social del territorio, constituyen una muestra evidente de lo que ha
acaecido en esta esfera en cerca de 45 aos de Revolucin. En este sentido son instituciones emblemticas
el Centro de Biotecnologa de las Plantas y el de Bioactivos Qumicos, el Instituto Nacional de Investigacin
CYAD
36
A D MI N I S T R A C I N
PA R A E L D I S E O
DESARROLLO DE UN SERVICIO DE
CONSULTORA DE GESTIN EMPRESARIAL
de Vitroplantas de Santo Domingo, la Estacin Provincial de Investigaciones de la Caa de Azcar y otros
dedicados a alcanzar resultados favorables para la produccin y los servicios en benefcio de los villaclare-
os y de todos los cubanos. Adems brindan un gran aporte en la investigacin y el desarrollo cientfco los
centros de Educacin Superior como la Universidad Central , en un amplio espectro de temas; el Instituto
Superior Pedaggico, en la esfera educacional; el Instituto Superior de Ciencias Mdicas, en la medicina y
la Facultad de Cultura Fsica, en el campo del deporte y la educacin fsica.
Figura 1: Mapa de la provincia de Villa Clara
Fuente: Perfl Provincial. Villa Clara. 2007
La Delegacin Provincial del Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente (CITMA) rectora, fscaliza,
orienta y gestiona todos los temas de su competencia, y se destaca en el pas por sus resultados sostenidos
que la hacen merecedora de distinciones y reconocimientos en los ltimos 5 aos. El Centro de Informacin
y Gestin Tecnolgica de Villa Clara (CIGET), forma parte de la Delegacin Territorial del CITMA en la pro-
vincia, y se subordina al Sistema de Direccin vertical del Instituto Nacional de Documentacin e Informacin
Cientfco Tecnolgica (IDICT). (En http://idict.villaclara.cu/).
Se inaugur el 4 de mayo del 2000 a partir del Centro Multisectorial de Informacin Cientfca y Tcnica que
exista desde 1977. Es una entidad de interfase entre las organizaciones de produccin de bienes y servicios
y de investigacin-desarrollo por lo que brinda servicios de gestin de informacin, gestin tecnolgica, in-
novacin y propiedad industrial. Contribuye a viabilizar la planifcacin estratgica y la toma de decisiones
de las empresas y sectores priorizados del territorio con su amplia gama de servicios y productos de valor
agregado, ante las exigencias de un mundo cada vez ms competitivo.
Para el desempeo de sus funciones el Centro de Informacin y Gestin Tecnolgica cuenta con especialistas
que conforman tres grupos de trabajo: Gestin de Informacin, Gestin Empresarial y la seccin de la Ofcina
Cubana de la Propiedad Industrial.
El mismo declara como su MISIN: Satisfacer las necesidades en Villa Clara, de resultados de la ciencia vin-
culados a la informacin, la tecnologa, el conocimiento y el medio ambiente, mediante la prestacin de servicios
cientfco-tecnolgicos, con una adecuada actualizacin y de acuerdo con la especifcidad de cada cliente.
UAM-AZC
ANUARIO 2007
37
ARQ. DAISY ARANGUIZ DAZ VELIS
ARQ. CLORIS CABALLERO RODRGUEZ
Y su aspiracin o VISIN para el periodo 2007-2009 es: Somos la organizacin lder en la regin central de
Cuba en la prestacin de servicios cientfco-tecnolgicos en informacin y consultoras integrales. Contamos
con una estructura integradora, capacidades tecnolgicas requeridas y capital humano altamente califcado.
ALGUNAS REFLEXIONES TERICAS SOBRE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA
GERENCIAL
Las consultoras gerenciales ejercen en la actualidad una poderosa infuencia sobre la forma como operan
las empresas y funcionan las dependencias gubernamentales. Las nuevas situaciones han puesto en crisis
los paradigmas que durante dcadas han prevalecido sobre los enfoques gerenciales. Peter Drucker, el
ms connotado gur del management contemporneo ha dicho: Desde mediados de los setenta, lo que
conocamos sobre administracin ya no nos sirve... En el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser ca-
paces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer....(citado
por Codina, 2002).
La celeridad en los cambios del entorno tambin afecta a los enfoques gerenciales algunos poco difundi-
dos sobre los que han generado mltiples ofertas de servicios de consultora. Ante este nivel de incertidumbre
en el medio empresarial y de insatisfaccin por parte de los especialistas en temas gerenciales --sobre las
limitaciones de los conocimientos y experiencias acumulados para dar respuesta a las nuevas situaciones (a
veces algo exagerados para vender algn nuevo enfoque)--, se han multiplicado las demandas y ofertas
de servicios de consultora en el mundo.
Los empresarios sienten que esta es la va ms efectiva para apropiarse y poner en prctica rpidamente
enfoques y tecnologas que les ayuden a producir los cambios necesarios. Los consultores son el puente
entre las escuelas de administracin de empresas y el mundo empresarial, son los que transferen nuevas
ideas del mundo acadmico al comercial
DEFINICIN DEL CONCEPTO DE CONSULTORA
Schein (1990) defne la consultora en la esfera gerencial de la siguiente forma: Servicio de ayuda prestado
por un colaborador profesional independiente (consultor) a una organizacin (cliente) que solicita su apoyo
para: identifcar problemas, proponer sugerencias para su solucin, y mejorar su desempeo. Proceso que
facilita el aprendizaje y el cambio de la organizacin cliente.
El objetivo de un proceso de consultora rara vez consiste en mantener el statu quo. Facilitar el cambio es
la razn de ser de la consultora.... Las relaciones entre el consultor y la organizacin-cliente son relaciones
voluntarias, colaborativas y transitorias que se establecen con base en un contrato (convenio), no necesari-
amente escrito. El consultor acta como consejero o asesor profesional y ayuda a la gerencia, pero no la
sustituye, no tiene autoridad para tomar decisiones, ni para dirigir la organizacin. Acta como facilitador
o promotor de cambios, pero no es un mago que aporta remedios milagrosos. La responsabilidad de la
gerencia es intransferible, su apoyo y disposicin para el cambio es decisivo El consultor es un formador, su
servicio es una inversin con sentido de futuro. Tambin aporta experiencias que acumula en otras organiza-
CYAD
38
A D MI N I S T R A C I N
PA R A E L D I S E O
DESARROLLO DE UN SERVICIO DE
CONSULTORA DE GESTIN EMPRESARIAL
ciones y vincula la teora con la prctica. Suministra nuevos conocimientos y habilidades para la solucin de
problemas, as como un nuevo enfoque para la implementacin e introduccin del cambio.
MODELOS DE CONSULTORA EN LA ESFERA GERENCIAL
Schein identifca tres modelos de consultora en la esfera gerencial: la adquisicin de un servicio de experto,
el modelo mdico-paciente, y la consultora de procesos. En la adquisicin de un servicio de experto, el
cliente ha defnido cul es el problema, qu tipo de ayuda requiere y a quin debe acudir para obtenerla.
Las condiciones para que este modelo funcione con efcacia son: que el cliente haya diagnosticado correcta-
mente el problema, tenga identifcada plenamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesora
experimentada, pueda expresar en forma correcta el problema y la clase de experto, o de informacin, que debe
obtenerse y considere y acepte las consecuencias potenciales de obtener la informacin o el servicio.
El modelo mdico-paciente es una variante del modelo de experto, pero en este caso se le pide al con-
sultor que haga un diagnstico y que recomiende el tipo de informacin y experiencia que solucionarn el
problema. En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa sntomas insatisfactorios, pero no
sabe en realidad qu es lo que anda mal, ni cmo arreglarlo.
En la consultora de procesos (CP), el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a
percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fn de mejorar la
situacin de la organizacin. El consultor procura dar al cliente una idea sobre lo que ocurre a su alrededor,
en su interior, y entre l y otras personas o entidades. Con base en ello, ayuda al cliente a decidir qu debe
hacer para mejorar la situacin. El consultor que se gua por el modelo CP comienza con ideas muy diferentes
sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultora. La premisa fundamental
de la CP es que el problema es del cliente y seguir sindolo a lo largo de todo el proceso de consultora.
Es su problema, pero le ayudar a resolverlo es el enfoque del consultor.
Su papel es ms como facilitador que como experto. Consecuente con esto, el cliente es el que hace el
diagnstico de su problema y participa activamente en la preparacin de las recomendaciones y en su
implementacin en la prctica. As se ayuda de manera signifcativa a crear nuevas capacidades empresari-
ales para explotar y mantener la solucin propuesta con independencia del modelo que se utilice, los con-
sultores pueden ser externos a la organizacin, que es el caso ms generalizado cuando se desea aplicar
enfoques o tcnicas muy recientes sobre los cuales la organizacin no cuenta con especialistas, o internos,
cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organizacin. Las ventajas ms sobresalientes del
consultor externo son su visin global y externa a la organizacin, no condicionada por su propia dinmica
y las circunstancias que la rodean, contar con conocimientos profesionales especializados y actualizados y
experiencias acumuladas en mbitos concretos de actividad, y que logran incrementar la capacidad de trabajo
concentrada en un rea y un tiempo determinados. Por ello, las aportaciones de consultores externos son
fundamentales para la resolucin de problemas o la implantacin de nuevos objetivos en las organizaciones
y son grandes facilitadores del cambio organizacional. Sin embargo desconoce las caractersticas propias
de la empresa cliente y sus personas, no conoce la estructura, la cultura organizacional, los sistemas de
trabajo y tipo de negocio.
UAM-AZC
ANUARIO 2007
39
ARQ. DAISY ARANGUIZ DAZ VELIS
ARQ. CLORIS CABALLERO RODRGUEZ
Por otra parte, segn Rasaam (1992), los consultores tienen que:
-Comprender la cultura de la empresa.
-Utilizar los talentos internos.
-No imponer sus mtodos y valores.
-Saber orientarse.
-Descubrir cmo funciona la empresa.
-Describir cules son sus reglas informales.
-Identifcar quines son los que infuyen.
-Conocer cmo funciona el negocio.
-Establecer confanza rpidamente.
-Ayudar a formular preguntas y a generar soluciones.
CARACTERIZACIN DE LA CONSULTORA EN GESTIN EMPRESARIAL
PERTENECIENTE AL CENTRO DE INFORMACIN Y GESTIN TECNOLGICA
DE VILLA CLARA, CUBA.
En nuestro pas tambin se ha impuesto la necesidad de contar con expertos externos a la entidad que
faciliten la adopcin de diferentes paradigmas de gestin, sobre todo a partir de la aplicacin del Proceso
de Perfeccionamiento Empresarial, ya que a partir de la aprobacin del expediente comienza la etapa de
rediseo creativo de la empresa y la adopcin ms efectiva de enfoques como la direccin estratgica, la
mercadotecnia, la gestin ambiental, de la calidad, los recursos humanos, la innovacin tecnolgica, entre
otros. As han surgido y desarrollado diferentes tipos de consultora en gestin empresarial dentro de cada
ministerio y en particular en los centros de educacin superior y entidades de interfase del Ministerio de
Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente (CITMA). Sin embargo, se puede apuntar como una generalidad de las
experiencias cubanas la utilizacin de un equipo mixto, integrado por consultores internos y externos, en el que
estos ltimos se ocupan del diseo del programa de consultora, del entrenamiento de los consultores internos
y de actuar como facilitadores en las dinmicas grupales y en la integracin de informaciones de diferente
procedencia, adems de transmitir experiencias de otras organizaciones, conocidas por trabajos anteriores,
por intercambios con otros consultores, por la bibliografa especializada o por su actividad acadmica.
Una problemtica general en este mbito est dada por la falta de disponibilidad de enfoques gerenciales endgenos y la
poca divulgacin de los resultados prcticos exitosos en este esfuerzo por implementar nuevos enfoques y tcnicas ger-
enciales al mbito empresarial cubano. En particular, existe una estructuracin de grupos consultores sobre esta temtica
pertenecientes a los Centros de Informacin y Gestin Tecnolgica que hay en cada provincia con excepcin de Ciudad
Habana, los que se encuentran subordinados al Instituto de Informacin Cientfca Tecnolgica (IDICT) del CITMA. En estos
centros tambin existen capacidades de hacer vinculados a la gestin de la informacin. Los mismos reconocen como su
misin contribuir de manera efcaz a impulsar el desarrollo empresarial mediante el desarrollo de la actividad de interfase.
Por ello desarrollan servicios de consultora y cuentan con grupos de trabajo interdisciplinarios que han ido desar-
rollando sus propias competencias, metodologas y herramientas de acuerdo con la demanda de cada territorio.
CYAD
40
A D MI N I S T R A C I N
PA R A E L D I S E O
DESARROLLO DE UN SERVICIO DE
CONSULTORA DE GESTIN EMPRESARIAL
Hoy es aspiracin comn desarrollar servicios integrados de alto valor agregado que impulsen con efectividad
demostrada los procesos de cambio empresariales y trabajar en la estandarizacin y mejora continua.
PROCEDIMIENTO GENERAL DEL SERVICIO DE CONSULTORA EN GESTIN
EMPRESARIAL CON ENFOQUE DE PROCESO Y ORIENTADO AL CLIENTE.
El procedimiento general que aqu mostramos ha sido diseado por el equipo consultor del CIGET VC y se
aplica desde el 2004 con probada efectividad. En ste se defnen etapas y fases generales que han contri-
buido a alcanzar los resultados deseados por la organizacin (Anexo 1):
1. Contar con un equipo ms competente, que comparte sus conocimientos y actualiza sistemti-
camente su formacin tanto por vas formales como informales.
2. Mejorar la satisfaccin del cliente, expresados en el 100% de fdelizacin de clientes signifcativos
y en el incremento de la calidad percibida.
3. Ofertar y comercializar servicios de consultara integrados en el 100% de los casos, lo que implica
la entrega de resultados de alto valor agregado que utilizan la informacin, la propiedad industrial y
las tecnologas TIC.
4. Incremento anual de nuevos y mejorados servicios susceptibles de proteccin como derechos de autor.
A continuacin describiremos brevemente cada etapa:
Identifcacin de la demanda:
El negocio puede ser identifcado de manera reactiva, cuando el cliente solicita formal (va escrita) o infor-
malmente (va oral) un servicio o producto para satisfacer una necesidad o, de manera proactiva, cuando un
actor del sistema (consultor) detecta una posible oportunidad de negocios aunque no sea de su competencia
y consta de las siguientes fases:
Deteccin de la oportunidad potencial.
Designacin de jefe de proyecto y grupo de trabajo.
Evaluacin del negocio potencial. (diagnstico preliminar)
Diseo y planifcacin del servicio:
Una vez evaluado y caracterizado el cliente y su demanda real, y aceptada esta demanda por el o los prov-
eedores del servicio o producto, se procede al diseo del mismo.
Agrupa las siguientes fases:
Designacin del jefe de proyecto y equipo de proyecto real.
Determinacin de objetivo, resultado y alcance fnal del proyecto.
Anlisis de tareas, recursos y capacidades demandadas.
Realizacin de rbol de objetivos, desglose de tareas, precedencias, recursos y capacidades,
duracin, condiciones crticas. Etapas y resultados parciales e Indicadores de impacto
Obtencin de aprobacin por expertos del grupo consultor
UAM-AZC
ANUARIO 2007
41
ARQ. DAISY ARANGUIZ DAZ VELIS
ARQ. CLORIS CABALLERO RODRGUEZ
La primera fase a ejecutar es la defnicin de la composicin y gerencia del equipo de proyecto y es esencial
en la calidad de los resultados fnales previstos. Generalmente, se asume a partir del anlisis de una matriz
de decisin de acuerdo con los nuevos datos que ofrece el diagnostico preliminar, teniendo en cuenta el
peso relativo que tienen los recursos humanos de cada grupo (gestin tecnolgica, informacin. propiedad
industrial e informtica) en la solucin del problema empresarial, aunque tambin se consideran los recursos
fnancieros y/o tecnolgicos.
Resulta vital la seleccin del equipo de proyecto, el cual debe poseer las competencias tcnicas individuales
requeridas para solucionar el problema identifcado, pero a su vez debe tener competencias grupales que les
permitan trabajar con efectividad como equipo de alto rendimiento, tomar decisiones colegiadas, compartir
la informacin y el conocimiento.
La fgura esencial para el xito es el jefe de proyecto, quien deber ejercer el liderazgo participativo Entre
sus competencias se destacan la habilidad para planifcar, organizar y controlar, el poder negociador, la
facilidad para comunicarse y solucionar confictos, el poder de integracin, capacidad para motivar y educar,
ser agente de cambio y ser proactivo, fexible y dinmico. Es en esta etapa donde se defne la forma que
adoptar el servicio, teniendo en cuenta el tipo y complejidad del o los problemas identifcados, el nivel de
desarrollo del cliente, el tipo de negocio y caracterstica del mercado, la cultura organizacional, los recursos
tecnolgicos, humanos y fnancieros disponible, entre tres factores.
Muy importante resulta identifcar el punto de abandono de la negociacin durante la presentacin de la oferta
y el contrato, o sea debe concurrirse al punto de concertacin con el cliente teniendo claro los mrgenes
permisibles de cada etapa.
Proceso de negociacin del SCT:
Consta de las siguientes fases:
Elaboracin y presentacin de la oferta.
Elaboracin presentacin del contrato.
La no aceptacin por el cliente implica modifcacin de la etapa anterior (diseo), modifcacin de la etapa
actual (negociacin) o abandono. Si las anteriores etapas se han hecho de manera correcta se debe culminar
con el acuerdo entre las partes y se da continuacin al paso siguiente. Es muy importante destacar que, hasta
este momento, se est trabajando a riesgo, es decir, se est invirtiendo tiempo, conocimientos y esfuerzo sin
garantas formales. En la negociacin, tiene carcter obligatorio la participacin activa del jefe de proyecto
como experto en el problema empresarial identifcado de mayor nivel. Se recomienda que, adems, el grupo
negociador sea integrado por un especialista comercial y otro miembro del equipo de trabajo.
Ejecucin del servicio CT:
Esta es la etapa ejecutiva, en sta se realizan las etapas previstas y se alcanzan los resultados parciales y
fnales planifcados. Resulta muy recomendable programar el proyecto utilizando una herramienta automa-
tizada, en nuestro caso se utiliza el Microsoft Project. En sta se elabora la memoria del proyecto, permitiendo
la transformacin del conocimiento tcito en explicito, lo que constituye patrimonio del centro.
CYAD
42
A D MI N I S T R A C I N
PA R A E L D I S E O
DESARROLLO DE UN SERVICIO DE
CONSULTORA DE GESTIN EMPRESARIAL
Forman parte de estas memorias los documentos de trabajo, la bibliografa consultada, el informe tcnico
sobre estado del arte, el aval de la sesin cientfca sobre el nuevo o mejorado servicio, se registran los pro-
cedimientos a utilizar y estandarizan y automatizan herramientas. El jefe de proyecto debe elaborar reportes
mensuales contentivos de: estado el proyecto, valoracin cualitativa y cuantitativa del trabajo realizado por los
consultores y reporte de gastos de materiales. Adems se elabora, presenta y evala el preinforme tcnico,
que se discute y colegia ante el Jefe de Grupo.
Aunque las metodologas y herramientas empleadas por cada equipo constituyen un know how individual y/o
colectivo, y la forma que en cada caso se organice y ejecute es propio de cada servicio y contexto. Existen
pasos a cumplimentar en todas las consultoras como lo son: la actualizacin del estado del arte a partir de
consultas a Internet, bibliografa impresa disponible en revistas, libros y otros, revisin de tesis de maestras
y doctorados, consulta bases de datos y anlisis de patentes sin son pertinentes, as como la adecuacin de
las metodologas y herramientas y la imparticin de capacitacin a miembros de la empresa.
Uno de los grandes errores que se cometen en el servicio de consultora tradicional es que una vez que
comienza la ejecucin del contrato y hasta su ejecucin defnitiva no se realiza vigilancia comercial, o sea no
se captura, registra, analiza y difunde informacin relevante que implique afectacin a las etapas, alcance y
resultados previstos, lo que en proyectos largos y complejos, donde los resultados fnales dependen esen-
cialmente de resultados parciales anteriores puede comprometerse decisivamente la calidad del servicio.
Conclusin del servicio CT:
Se elabora, presenta y aprueba el informe tcnico fnal, se realiza el cobro de los servicios y se evala el
nivel de satisfaccin alcanzado por el cliente. Generalmente se recomienda presentar el informe fnal medi-
ante acto formal ante el consejo de direccin de la entidad-cliente, con participacin del equipo consultor y
representacin de la direccin de la entidad oferente en este caso el CIGET de VC.
Supervisin y ajuste del servicio CT:
Incluye el Monitoreo y control sistemtico y la Evaluacin y retroalimentacin fnal:
El primero permite adecuar o ajustar el proyecto durante su ejecucin, garantizando la coherencia interna
del equipo de proyecto, y la estrecha vinculacin entre la demanda y la oferta.
Es esencial que el sistema de informacin logre con efectividad este objetivo y capture los datos necesarios
para conocer la satisfaccin del cliente con los parmetros de calidad que se le ofrecen, que debe de manera
gil mantener actualizada la informacin de comercial que permita adaptar y modifcar el servicio durante
su prestacin (medidas correctivas).
El segundo se ocupa de evaluar el impacto alcanzado, al comparar el estado de los indicadores y variables
antes y despus de la ejecucin del servicio y se mantiene asesoramiento durante las primeras etapas de
implantacin y explotacin de cada SCT, velando por la efectividad de las capacidades creadas en la empresa
para administrar y mantener cada propuesta.
UAM-AZC
ANUARIO 2007
43
ARQ. DAISY ARANGUIZ DAZ VELIS
ARQ. CLORIS CABALLERO RODRGUEZ
La aplicacin y mejora sistemtica de este procedimiento desde el 2005 en el Grupo de Gestin Tecnolgica
ha permitido fdelizar clientes de alto impacto econmico y social, con el consiguiente aumento del recono-
cimiento y diferenciacin de los servicios de consultora brindados; aumentar los niveles de demanda; me-
jorar el prestigio y profesionalidad percibida por nuestros clientes y mejorar sustancialmente la actividad de
interfase. ste es coherente con las aspiraciones de nuestro grupo y centro y se inserta en las metas del
Sistema IDICT y el CITMA en Villa Clara.
Sin embargo contar con l y aplicarlo no es absoluta garanta de calidad, exige inevitablemente la gestin de
las competencias individuales y grupales del equipo consultor y su lder, la organizacin y gestin efectiva de
los proyectos y la clarifcacin de las estrategias competitivas. Si las empresas, lideres y directivos perciben
la honestidad y compromiso de nuestra palabra y accionar se produce un matrimonio para toda la vida, ya
que confan en que la solucin a sus problemas ser de solucin conjunta y adecuada a sus necesidades.
En muchas ocasiones las empresas no saben realmente cual es el problema, o no tienen experiencias an-
teriores con consultores de procesos y creen que solo es responsabilidad del consultor la solucin mgica
a sus difcultades. Convencer, formar, comprometer, movilizar, requiere tiempo y perseverancia y por eso
mantener los clientes, y seleccionarlos a partir de sus complejidades e impactos en la sociedad resultan vitales
para aumentar la credibilidad de las metodologas y herramientas, procedimientos y formas de actuar.

A pesar de que en nuestro pas existe la tendencia a cubrir los mercados territoriales, o sea en dependencia
de la ubicacin geogrfca de la Consultora se atienden las demandas del mismo territorio, los resultados
alcanzados nos han permitido escalar al mercado de la Ciudad Habana, capital de Cuba, donde el nivel
de competencia es mucho mayor y trabajar con clientes de gran importancia econmica como una empresa
mixta de capital espaol y un empresa exportadora e importadora de la rama qumica, ambas del Ministerio
de la Industria Bsica.
CONCLUSIONES
CYAD
44
A D MI N I S T R A C I N
PA R A E L D I S E O
Anexo #1: Flujograma de proceso de consultora empresarial
UAM-AZC
ANUARIO 2007
45
CYAD
46
A D MI N I S T R A C I N
PA R A E L D I S E O
UAM-AZC
ANUARIO 2007
47
Codina, Alexis (2002): Introduccin de la Consultora de Procesos en Cuba. Enfoques y herramientas
principales. Ponencia presentada al Primer Congreso Internacional de Consultores-CONSULT 2002,
La Habana, 4-6 de noviembre del 2002.
Filippo, Giuseppe (2006): Tipos de Consultora Empresarial. Consultora Estratgica. Visitado en 2005 en
http://nextwave.universia.net
Jurez Hernndez, Orthn (2005): Consultora. Defnicin. Utilizacin de Servicios Especializados Ex-
ternos por parte de la Pequea y Mediana Empresa. Visitado en el 2005 en http://www.gestiopolis.
com/recursos/documentos/fulldocs/emp/consulpyme.htm.
Krynsk, Marcelo (2004): Consultora en Coaching Ontolgico. Hacia una multimedia colectiva. Visitado en
2006 en http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/concoon.htm.
La consultora: necesidad e importancia en el contexto actual. Compendio informativo digital. Centro de
Informacin y Gestin Tecnolgica Villa Clara, Cuba. 2005.
Perfl Provincial, Villa Clara. Producto Multimedia. Editado por el Centro de Informacin y Gestin Tec-
nolgica. ISBN 978-959-234-067-1
Rassam, C.; Dates D. (1992). El Mundo de la Consultora Gerencial. Ediciones Macci, Buenos Aires.
Schein, E.; (1990). Consultora de procesos. Su papel en el desarrollo organizacional. Volumen 1., Segunda
Edicin, Addison-Wesley, Argentina.
Schein, E.; (1990). Consultora de procesos. Recomendaciones para gerentes y consultores. Volumen 2,
Addison-Wesley, Argentina.
Servicios Especializados de Consultora. Visitado en el 2005 en http://www.drpconsultores.com/html/con-
sultoriaDRPyBCP.htm
Yunn, Carlos (2006): Introduccin de la consultora de procesos en Cuba. Enfoques y herramientas
principales. Visitado en 2006 en http://www.cgmeta.com/consultoriagerencial.pdf.
BIBLIOGRAFA