D i a g n s t i c o d e l a s i t u a

c i n
U n i d a d 5
No hay viento favorable para el que no sabe donde navega

Lucio Anneo Sneca
2
En qu consiste el diagnstico?

Anlisis
Mercado
Anlisis
Macro
Anlisis
Interno
Objetivos y estrategia
adecuada
Conclusiones
diagnsticas
Anlisis
del Sector
3
Herramientas para el diagnstico
FODA
Factores claves
de xito
perfil de la
empresa
MATRIZ
POSIC.
COMPETI-
TIVA
Atractivo del sector
Posicin
competitiva
MTODO
DE
ESCENARI
OS
4
Anlisis de la
situacin externa


MERCADO
Factores clave para
el xito


OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
Anlisis de la
situacin interna


EMPRESA
Perfil de la empresa
(rea Comercial/Mkt)

PUNTOS FUERTES Y
DBILES
Oportunidades


-
-
-

Amenazas


-
-
-
-
-
-



Fortalezas
-
-
-



Debilidades
Esquema general de la etapa de diagnstico de la situacin
5
Anlisis F.O.D.A.
OPORTUNIDADES

- Factores externos
- No controlables

AMENAZAS
-Factores externos a las
empresa
- No controlables por la
misma
FORTALEZAS
- Factores internos
- Mejor posicin que la
competencia
- En un aspecto
valorado por los
clientes
DEBILIDADES
- Factores internos
- Peor desempeo que
la competencia
- En un aspecto
valorado por los clientes
Favorecen o
pueden
favorecer el
cumplimiento
de las metas y
objetivos

Perjudican o
pueden
perjudicar el
cumplimiento de
las metas y
objetivos de la
Empresa

6
Concepto de Valor Percibido
CLIENTES
COMPETIDORES EMPRESA
Valor Valor
Costo
Es el posicionamiento del cliente
en torno a la utilidad del producto,
en base a la percepcin de lo que
se recibe y se da
7
Actividades que generan valor
Valor de PRODUCTO
Calidad, innovacin, ecologa, envase, formatos,
salubridad, y otras caractersticas funcionales del producto

Valor de PRECIO
Precio, condiciones de pago, promociones, etc., que puedan
producir un ahorro de dinero al cliente.
Valor de SERVICIO
Informacin, comodidad, disponibilidad del producto,
rapidez, trato, profesionalidad, etc.
Valor de
IDENTIFICACIN
Imagen, marca, confianza, relaciones u otros aspectos
psicolgicos relevantes.
8
Cmo detectamos las ventajas competitivas?
Identificar los PF y PD de la competencia.
Identificar los puntos fuertes (PF) y puntos dbiles (PD) de la empresa.

Estudiar la escala de valores del segmento estratgico y de la UTD.
(UTD) conocer algunas de las actividades clave que generan valor para el
cliente.
Analizar qu ventajas y desventajas competitivas tiene la Empresa.
1
2
3
4
9
Cuando en algunos de sus PF, es mejor
que sus competidores y, adems, el
cliente lo valora.
cuando se le atribuye un valor superior
a igual precio o menor
Cuando en algo que el cliente valora, la
empresa tiene un PD y, adems, est peor
que sus competidores y, adems, el
cliente/consumidor/usuario lo valora.
Cmo detectamos las ventajas competitivas? (Cont.).
VENTAJA COMPETITIVA
DESVENTAJA COMPETITIVA
POSIBILIDAD
qu tan
probable es:
que se
manifieste con
total seguridad
(3),
muy
posiblemente
(2),
posiblemente
(1)
raramente (0)?
IMPORTANCIA
Impresin
subjetiva sobre las
consecuencias
para cumplir con
los objetivos:
si asegura o casi
asegura su
cumplimiento
(3),
si incide muy
favorablemente
(2),
si incide
favorablemente
(1),
si es casi nula la
incidencia (0).
10
Anlisis F.O.D.A.
Relacin Preliminar
de FODA
Ordenacin por su
grado de posibilidad
Ordenacin por su
grado de
importancia/
gravedad
Cuadro de Cruz

11
Pasos para construir un F.O.D.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
FORTALEZAS DEBILIDADES
12
Matriz F.O.D.A. Cuadro de Cruz
13
FO
Estrategias de
fuerzas y
oportunidades

DO
Estrategias de
debilidades y
oportunidades

FA
Estrategias de
fuerzas y
amenazas

DA
Estrategias de
debilidades y
amenazas

Matriz EFE EFI
Es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias:
14


FUERZAS-F
1.
2. Anotar las fuerzas
3.
4.
DEBILIDADES-D
1.
2. Anotar las debilidades
3.
4.
OPORTUNIDADES-O
1. Anotar las oportunidades
2.
3.
4.
Hasta 6
ESTRATEGIAS-FO
1. Usar las fuerzas para
aprovechar las oportunidades
2.

3.
ESTRATEGIAS-DO
1. Superar las
debilidades aprovechando las
oportunidades
2.
3.
4.
AMENAZAS-A
1.
2. Anotar las amenazas
3.
4.
Hasta 6
ESTRATEGIAS-FA
1.Usar las fuerzas para evitar las
amenazas
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS-DA
1. Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
2.
3.
4.
2
1
3 4
5 6
7 8
Ejemplo
16
Matriz Atractivo de la industria/ Atractivo de la empresa
A
t
r
a
c
t
i
v
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o

Bajo Medio Alto
Alto
Medio
Bajo
Posicin competitiva de la empresa
Bajo Medio Alto
Alto
Medio
Bajo
FACTORES DE MERCADO
Dimensin del mercado
Tasa de crecimiento global y
por empresa
Poder de negociacin de
clientes
Barreras de entrada y salida
Rentabilidades medias

FACTORES TECNOLGICOS
Acceso a materias primas
Intensidad de la inversin
Nivel de recambio tecnolgico
FACTORES COMPETITIVOS
Estructura de la competencia
Cuota de mercado

FACTORES ECONMICOS Y FINANCIEROS
Economas de escala y experiencia
Mrgenes de contribucin

FACTORES SOCIALES
Tendencias y actitudes sociales
Normativas legales
Grupos de presin
17
VARIABLE: Atractivo del Mercado
POSICIN EN EL MERCADO
Cuota de mercado
Gama de productos
Cumplimiento de necesidades del cliente

POSICIN ECONMICA Y TECNOLGICA
Posicin relativa en costos
Capacidad utilizada
Posicin tecnolgica

CAPACIDADES PROPIAS
Experiencia y habilidades de la empresa
Sistemas de distribucin utilizados
Organizacin y gestin interna
Diferenciacin de los competidores
18
VARIABLE: Posicin Competitiva
19
Paso 1:
Factores
de cada
variable
Paso 2: Ponderacin de cada factor (la
sumatoria es = 1 100)
Paso 3: Calificacin de cada
factor (utilizando una escala del
1 al 10)
Ubicacin
para la matriz
atractivo /
posicin
competitiva
Proceso de eleccin de segmentos: EJEMPLO
Factores de atractivo de mercado Importancia Calificacin Total
Necesidades desatendidas
0.5 10 5.0
Tamao del segmento
0.3 7 2.1
Tasa de crecimiento
0.2 8 1.6
Total atractivo del mercado
1.0 8.7
Factores posicin competitiva
Oportunidad de ventaja competitiva
0.6 7 4.2
Capacidad y Recursos
0.2 5 1.0
Experiencia en el ramo o industria
0.2 7 1.4
Total posicin competitiva
1.0 6.6
20
A
t
r
a
c
t
i
v
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o

Posicin competitiva de la empresa
Alto
Medio
Bajo
(8 a 10)
(4 a 7)
(0 a 3)
Bajo Medio Alto
(0 a 3) (4 a 7) (8 a 10)
Paso 4: Previsin situacin futura
Paso 5: Seleccin de
segmento y estrategia
Proceso de eleccin de segmentos : EJEMPLO (Cont.).
?
Proteger y
reenfocar
Proteger
posicin
Construir
selectivamente
Liquidar
21
A
t
r
a
c
t
i
v
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o

Posicin competitiva de la empresa
Bajo Medio
Alto
Medio
Bajo
?
Selectividad oportunista
Invertir y crecer
selectivamente, para
mejorar posicin
competitiva
Invertir y crecer
Productos con prioridad
(prod. estrella)
Desinversin controlada,
con tcticas invisibles
Prudencia en asignacin
de recursos. Va
segmentacin
Invertir y crecer
selectivamente para
mantener posicin

Desinvertir rpidamente
Abandonar desinvertir
parcialmente va
segmentacin, con
prudencia

Proteger
(productos vaca)

Bajo Medio
Alto
Matriz Atractivo de la Industria/Atractivo de la empresa
Trata de vincular y de relacionar los sucesos externos
e internos de una empresa, y en imaginar los posibles
resultados de estos enganches en el futuro.
Requieren de un ejercicio intelectual profundo
Necesitan de la participacin de gran cantidad de personas de la Organizacin.
Utilizan la prospectiva, que permite estimar escenarios probables (lo que podra ocurrir si la situacin no
vara significativamente) y un escenario deseable (lo que quisiramos en el futuro)
22
Tcnica de Diseo de Escenarios
23
Sub-escenario Econmico
Interaccin de los Sub-Escenarios
Sub-escenario de
Demanda
Sub-escenario
Tecnolgico
Sub-escenario
Poltico/Sindical
NOSOTROS
Otros
mercados
Otros
mercados
Mercado
Objetivo
Otro
Sector
Industri
al
Otro
Sector
Industri
al
Nuestro Sector Industrial
Identificar el perodo objeto de anlisis (un ao, etc.)

Considerar los distintos tipos o modelos de escenarios: OPTIMISTA, INTERMEDIO y
PESIMISTA.

C/ escenario estar compuesto por 4 sub-escenarios:
Econmico (, poltica monetaria, PBI, tasa de desempleo, etc.)
Tecnolgico (nuevas tecnologas, productos y /materiales, etc.)
De Demanda (cambios en hbitos de consumo, etc.)
Poltico sindical (huelgas, compromisos sectoriales, etc.)

C/sub-escenario se definir por una serie de macro variables
Asignar un valor y probabilidad de ocurrencia, a cada macro variable, segn el tipo de
escenario que se disea (optimista, intermedio, pesimista)
24
Cmo armar escenarios?
1
2
3
4
25
Listado de Macro variables
ECONMICAS: Tasas de inters, de inflacin y devaluacin; retenciones a las exportaciones,
promocin industrial, etc.
TECNOLGICAS: Sustitucin tecnolgica, M de tecnologa, franchising, JIT, etc.
DE DEMANDA: Hbitos de consumo, nuevos productos, alianzas estratgicas.
POLITICO/SINDICALES: Poltica gremial, lobby, leyes laborales, elecciones.
Fecha 10/03/2013
Tipo de escenario (Optimista/ Intermedio/ Pesimista) OPTIMISTA
Periodo considerado Desde Junio 2013 Hasta junio 2014
Sub-escenario Nombre variable Valor Prob. De ocurrencia
Econmico
1 Tasa de Desempleo Bajo 5%
2 Tasa de Inflacin Muy bajo 0.5%
3
Tecnolgico
1 Desarrollo de Franchising Alto 50%
2 Popularizacin de Internet Muy alto 75%
3
De demanda
1 Incremento ventas por Internet Muy alto 78%
2
3
Poltico
1
2
3
26
Formulario de armado de escenarios
Crear interfase entre el mundo exterior y la Empresa, para evaluar
cuantitativamente la influencia de c/escenario.

Designar las variables internas (Micro variables) Por ej.: volumen de
ventas, rentabilidad, costos fijos, etc.

Armar la Matriz de Impactos, teniendo en cuenta las macro y micro variables
27
5
7
6
Impacto sobre el negocio: Combinacin de escenarios
28
Listado de Micro variables importantes
Conflictos
internos
Calidad del
producto
Grado de
notoriedad
Dominio
canales de
distribucin
Inversin en
activos
Inversin en
MKT
Poltica de
precios
Volumen de
ventas
Etctera
Macro variables
Econmico Tecnolgico De demanda Poltico-sindical
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Total
M
i
c
r
o
v
a
r
i
a
b
l
e
s
m1 1,2
m2
m3
m3
m4 4,5 m
m5
m6 (-m)
m7
m8
m9
m10
Total
(-M) M
29
Matriz de Impacto
o Cada elemento de la matriz muestra el impacto que tiene una macro variable en una micro
variable. Por ej: 3,1 (M3 y m1)
o El impacto debe ser un n entero POSITIVO (1 a 5) o NEGATIVO (-1 a -5).
o La sumatoria de los valores que surgen de cada columna:
o +M = Oportunidades -M= Amenazas
o La sumatoria de valores que surgen de las filas :
o +m = Fortalezas -m = Debilidades
Completada la matriz de impacto, se construye la Matriz de Oportunidades y Amenazas, y
se analizan los pasos a seguir para controlar la situacin.
30
Impacto sobre el negocio: Combinacin de escenarios
8
Macro variables
Econmico Tecnolgico De demanda Poltico-sindical
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Total
M
i
c
r
o
v
a
r
i
a
b
l
e
s
m1 5
m2
m3
m3
m4 1 1
m5
m6
m7 2 3 5
m8
m9
m10
Total
7 4
31
Matriz de Impacto
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Muy Bajo
0 50% 100%
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Muy Bajo
0 50% 100%
32
Grado de
impacto
favorable
(M)
M1
M5
Grado de
impacto
desfavora
ble (-M)
M2
M7
Matriz de Oportunidades Matriz de Amenazas
Matrices de Oportunidades y Amenazas
Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de ocurrencia
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Estrategias FO
Aprovechar oportunidades que
surgen de las preferencias de
los clientes, desde nuestro
conocimiento y potenciando
nuestras fortalezas
Evitar o relativizar amenazas
potenciando fortalezas
Debilidades
Estrategias DO
Aprovechar oportunidades, y
eliminar debilidades de nuestro
producto
Estrategias DA
Evitar amenazas neutralizando
o atenuando debilidades.
Matriz F.O.D.A. POR ESCENARIO
Estrategias FA