Fase Definicion BB

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB
H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007
FASE DE DEFINICIN
H. Hernndez / P. Reyes
Noviembre 2007
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CONTENIDO
1. Fase de definicin
Objetivo
Etapas
2. Resumen fase de definicin
Propsitos
Project Charter
Enfoque al cliente
Herramientas
Mtricas
Definicin del problema
Salidas de la fase de definicin
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FASE DE DEFINICION
Definir
Definir
Medir
Medir
Analizar
Analizar
Mejorar
Mejorar
Controlar
Controlar
Objetivo
Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por
ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la familia de productos por
importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de
medicin), despus identificar el producto, la lnea donde se hace, el equipo
especfico, etc. En este momento podemos definir el problema y la oportunidad de
mejora. En esta fase ,la primera de la metodologa de Seis Sigma, estamos
interesados en detectar cual es el problema, definir los CTQS (Critico para la
calidad) basndonos en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el
negocio la realizacin del el proyecto, las metas que pretendemos lograr, el
alcance y los ahorros financieros.
Etapas
1. Identificacin de clientes internos y externos:
El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cuales son los clientes
a los cuales el proceso impacta, definimos como cliente interno a la persona o las
personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compaa. Por ejemplo el
cliente de almacn es produccin ya que ellos se encargan de proveer las materias
primas e insumos para que produccin pueda realizar el proceso de
transformacin.
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Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto
o servicio
2. Determinar los CTQS del proyecto:
CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o caracterstica de
calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente.
Nota: Tambin existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical
to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en
reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos
Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos,
aumentar la satisfaccin del cliente y aumentar las utilidades.
Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo
(VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto
que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente podemos saber cual es el
grado de satisfaccin que este tiene.
Ejemplo de CTQ:
Entregas a tiempo
Mantenimiento
Durabilidad
Confiabilidad
Seguridad
Para determinar los CTQS podemos basarnos en lo siguientes puntos:
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Metas del negocio
Entrevistas
Encuestas
Quejas
Datos de Benchmarking
Discusiones ejecutivas
Discusiones de trabajo especfico
Matriz de Causa Efecto
QFD
Tendencias del mercado futuras
3. Seleccin del problema:

El problema se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas
tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.
Seleccionamos el problema en base a las polticas de la organizacin, al jefe
inmediato y a los resultados de sus actividades diarias.
Criterios para seleccionar el problema
Seguridad
Calidad
Entrega
Costo
Nivel de servicio
4. Razn de la Seleccin
Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
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En este punto explicamos porqu se seleccion el problema:
Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas ,

otros.
Impacto para los procesos posteriores,
monto de prdida, incremento de
tiempo de operacin, paro de lnea, etc.

Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas
mediante la matriz de evaluacin (Figura 2-1) y enfocarse en un solo tema.
5. Impacto en el negocio:
En este punto enunciamos como impacta la mejora del proceso al negocio. Se
mencionan cuales seran las consecuencias en caso de no realizar el proyecto.
Debemos conocer cual ha sido la situacin en el negocio debido al proceso actual .
Qu nos ha ocasionado: Prdida de clientes? Incumplimiento en los niveles de
servicio?, As como cuantificar (en porcentajes y en prdidas de dinero).
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del
negocio. Estas ltimas son definidas por la direccin
.
6. Descripcin del problema:
Se debe estratificar o preguntar porque? Porque? Porque? hasta definir el
problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma especfica,
Criterio cualitativamente
de evaluacin
3 puntos
2 puntos
1 punto
indicando
de ser
posible en cifras,
o porcentajes
que demuestren
la necesidad de modificar su estado actual.
Es necesario
expresar
Evaluacin
concretamente el grado del problema. (el tema
no deber ser demasiado amplio).
Es mejorProblema
no usar la solucinImporpara nombrar
un problema, sin antes realizar
la
Prior.
Poltica Periodo FactiOrden
tancia
Depto.
de Ejec. bilidad
bsqueda de la causa verdadera,
se crear duda
de si esa
solucin es la definitiva.
DEVOLUCIONES
12 Puntos
1er. lugar
ENTREGAS TARDIAS
10 Puntos
2o. lugar
DOCS. INADEC.
NIVEL SERVICIO
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10 Puntos
2o. lugar
9 Puntos
3er. lugar
Figura 1 Matriz de evaluacin.
7. Definicin de los objetivos del proyecto

Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos qu es lo que
vamos a obtener con la realizacin del proyecto? Generalmente es mejorar e
implementar el proceso para una fecha especfica. Ej: Implementar el 100% de las
mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en
un 98%.
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Aclarar la meta del valor del objetivo .

plasmar simplemente
los deseos y puntos a
En la* No tabla
1 encontramos
expectativas en el objetivo, si no establecer
un objetivo factible de manera esmanera
precisa.
calonada .
8.
* Indicar el objetivo con valores en forma numrica

en lo posible.
* El objetivo debe
tenerdefinir
relacin con
considerar
para
losel objetivos
efecto esperado .
* El objetivo debe de ser concreto.
Ejemplo:
QU? ****** Reducir el defectuoso en productos A
* Establecer un objetivo con fundamento,

no se debe tomar una decisin de impulso
Alcance
del proyecto:
(sin analizar).
HASTA CUNDO?**** De Mayo del 2002
Sirve(Punto
paraclave
delimitar
el proceso.
de Calidad).
97 a
para establecer
el valor (alcance del proyecto
Octubre del 2002
objetivo).
HASTA CUANTO?**** Bajar hasta 1%
* Definirlo
tomando Identificar
en cuenta las polticas
menos del
1% promedio
defectuoso.
Punto
de inicio:
la actividad en donde
empieza
el de
proceso.
de la empresa.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.

* En caso de no tener un
concepto claro de
* Hay un mtodo para establecer el objetivo
polticas,
analizar la
importancia de que se encuentran
final de unadentro
vez; otro del
estableciendolo
Dentrolas
del
alcance:
Actividades
proceso. en forma
los problemas y / o mejoras, cuando nos
gradual entre objetivo primario y secundario,
un defecto al proceso posestablecer periodos de tiempo cortos.
Fueraocasionen
del, alcance:
terior
factibilidad deActividades
cumplimiento, pro-que no estn dentro del proceso.
grama, distribucin de cargo, etc. y definirlo .
Establecer objetivos graduales en los casos

Siguientes :
(1).- Que el tema sea demasiado grande y se
requiera dividirlo.
(2).- Que el tema sea complicado y que se relacione
con otras reas.
(3).- Que se requiera la seleccin de las actividades
conforme a la habilidad real del grupo de trabajo
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Establecer un objetivo que tenga relacin con la seleccin del tema y razn de la seleccin.
de
Tabla1 Definicin de los objetivos del proyecto.
Ejemplo:
(%)
V
E
N
T
A
S
6
5
4
3
2
1
0
CONDICION ACTUAL
OBJ. PRIMARIO
OBJ. SECUNDARIO
0%
OBJETIVO FINAL
PERIODO DE TIEMPO
Figura 2 Ejemplo objetivos del proyecto.
Los proyectos de los Green Belt son relacionados a sus actividades diarias- a nivel
transaccional y operativo, para que estn bien enfocados y con un alcance corto.
Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre
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diferentes Green Belts. Por ejemplo en una empresa de desarrollo de software se

piensa optimizar el
proceso de seleccin de personal, este proceso comienza
desde que surge un requerimiento por parte del cliente, el lder de proyecto hace la
peticin del personal en base a las habilidades requeridas a recursos humanos,
este a su vez hace todo el proceso de reclutamiento y proporciona el recurso al
lder, en este punto termina el proceso. Realizar un proyecto con todas estas
etapas es demasiado complejo por lo cual se decide particionarlo en tres etapas:
a) Requerimiento del personal por parte del cliente al gerente de cuenta.
b) Requerimiento del personal a recursos humanos.
c) Proceso de reclutamiento y asignacin del personal.
9. Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros financieros para el
proyecto de Calidad. Cuales son las fuentes o actividades de donde se van a
estimar los ahorros.
Ej. Reduccin de costos al automatizar un proceso, reduccin del tiempo horashombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables y asignados a un
proyecto), reubicar el Headcount, incrementar las ventas en un 20% al disear una
estrategia de canales de distribucin, etc.
Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una mejora
de la competencia, se har una inversin.
10. Metas cualitativas
Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de
seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con
lineamientos corporativos.
11. Mapa del proceso: Realizaremos un mapeo del proceso de alto nivel,
identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes.
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PROVEEDOR
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTE
Figura 2 Mapa de proceso. high level
12. Seleccin del equipo de trabajo.

-
Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn involucradas

directamente y que reciben beneficios del proceso.
Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear en el

desarrollo del proyecto.
Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion del

proceso as como un Black belt
Recomendaciones:
-
Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que persiguen
como tal es importante para ellos y para la empresa.
Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades
y potencial.
Desarrollar un cdigo de conducta, as como reglas para que ste se cumpla.
Se debe proporcionar retroalimentacin y reconocimiento en forma oportuna.
La estructura de comunicacin debe asegurar el flujo de informacin requerido

para la toma de decisiones.
Asignacin de recursos y financiamiento para la realizacin de planes de

mejora.
Orientacin y supervisin de los equipos para que tengan un mejor desempeo.

Es importante identificar en que casos se debe seguir la metodologa Seis
Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados ms
rpidos o para solucin de problemas crnicos como la de crculos de
calidad. En realidad aunque se quisieran proponer soluciones a un problema
despus de estratificarlo, sera imposible llevarlo a cabo.
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RESUMEN FASE DE DEFINICIN

A. Voz del cliente
B. Project Charter o Contrato del proyecto
C. Seguimiento del proyecto
Propsitos
Seleccin inicial del proyecto
Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad) desde la

perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico manejable (Team

Charter)
Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto
A. Voz del cliente

1. Identificacin de clientes
2. Retroalimentacin del cliente
3. Requerimientos del cliente
Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

o La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la
entrega.
o Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la prdida de
productividad.
Escuchar la voz del cliente para:

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Tomar decisiones en productos y servicios
Identificar caractersticas y especificaciones de producto
Enfocarse en planes de mejora
Desarrollar mtricas objetivo sobre satisfaccin del cliente
Identificar impulsores de la satisfaccin del cliente
Proceso para colectar informacin de la voz del cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantas, devoluciones, reclamaciones)
Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
Coleccin de datos del cliente:
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Seleccionar los atributos ms importantes que el cliente quiere o

caractersticas crticas para la calidad
Obtener especificaciones de las caractersticas crticas para la calidad
Para el caso de informacin compleja se puede utilizar el Diagrama de

Afinidad como apoyo
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IV.A.1 Identificacin del cliente:
Un cliente en trminos simples, es el receptor de un producto o servicio.
Identificacin del cliente: el cliente principal del proceso es el ms

impactado por el proceso
Informacin de los clientes: no colectar informacin de los clientes

equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el
producto no fue diseado, por tanto no cubre sus requerimientos
Quienes son los clientes?
Clientes satisfechos actuales
Clientes insatisfechos actuales
Clientes perdidos
Clientes de competidores
Clientes prospectos
Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
Quines son los clientes?
Qu productos o servicios le proporcionamos?
Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de

importancia?
o Cumplimiento
o Exactitud
o Tiempo de ciclo o de respuesta
o Trato
Quines son los clientes?
Identificar las entidades que confen en las salidas de tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atencin y

servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes ms importantes

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Identificar los clientes inmediatos y ltimos
Identificar quin usa el producto vs quin lo compra
Clientes internos
Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado

(siguiente operacin)
La comunicacin interna con los empleados enfocada a mejorar la

satisfaccin al cliente puede mejorarse con:
Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de

clientes, compartir la informacin de la empresa, publicacin de objetivos y
avances, reconocimientos de calidad clientes
Es necesario entrenar continuamente a los empleados
Clientes externos
Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y

otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque,

modificacin o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo:
detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.
Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados

por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
Identificacin de clientes
Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran nmero, compras pequeas y simples, no saben mucho del

producto
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El proveedor no comparte informacin propietaria con el cliente
Los clientes de negocios son:
Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra es alto a travs de

personal especializado, el cliente puede conocer ms el producto que el
cliente
El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de informacin
Segmentacin del mercado
La segmentacin inicia por la identificacin de necesidades y

requerimientos, algunos segmentos son:
Geogrficos: regionales, municipales, ciudades
Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia, ingresos, etc.
Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores,

lderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad,

estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)
Factores de mercado: lealtad a marcas
Espacio de productos: percepcin de marca
Los beneficios de la segmentacin son:
Mejor posicin para atender a cambios en necesidades, competencia y

niveles de satisfaccin del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de promocin para cada

mercado
Es esencial conocer:
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Quienes son los clientes
Conocer sus necesidades y expectativas
Trabajar para satisfacerlos
Servicio orientado al cliente
70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del
servicio y no del producto
Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:
Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado;

direccin de servicio
Crear un espritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los

clientes
Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua
Obtener retroalimentacin constante y estar abiertos a cambios para mejorar

el servicio
Retencin de clientes
Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces ms que los actuales por lo que
retenerlos es muy importante
El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:

o Adquisicin (alto costo)
o Retencin (25% del costo de adquirirlo)
o Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su
insatisfaccin)
o Prdida (el cliente se va)
o Readquisicin (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)
Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apstoles o

terroristas contra la empresa
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Retencin de clientes
Tcnicas para conocer mejor al cliente:
No usar nuestros sentimientos como encuesta
Ver el mundo desde el punto de vista del cliente
Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren quejarse
Investigar para retener a los clientes
Determinar el nivel de su satisfaccin
Desarrollar un perfil de cliente
Compartir los resultados de la investigacin de clientes
Aprovechar los resultados de la investigacin
La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida

Lealtad de clientes
El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante

su tiempo de vida:
Un cliente de pizzas vale $8,000 US
Un propietario de Cadillac vale $332,000 US
Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US
La lealtad del cliente se demuestra a travs del acto de ejecucin, confianza,

o servicio excelente. Se transforman en socios
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IV.A.2 Retroalimentacin del cliente
Enfoque al cliente
Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la prdida de

productividad.
Voz del cliente
Escuchar la voz del cliente para:
Tomar decisiones en productos y servicios
Identificar caractersticas y especificaciones de producto
Enfocarse en planes de mejora
Desarrollar mtricas objetivo sobre satisfaccin del cliente
Identificar impulsores de la satisfaccin del cliente
Proceso para colectar informacin de la voz del cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio, garantas,

devoluciones, reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,

encuestas
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Seleccionar los atributos ms importantes que el cliente quiere o

caractersticas crticas para la calidad
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Obtener especificaciones de las caractersticas crticas para la calidad
Para el caso de informacin compleja se puede utilizar el Diagrama de

Afinidad como apoyo
Mtodos de coleccin
Coleccin de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales
Encuestas
Grupos de enfoque
Entrevistas
Sistemas de quejas
Investigacin de mercados
Programas de compradores
Coleccin tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o

potenciales:
Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado
Tarjetas de registro de clientes
Bases de datos y minera
Auditorias de clientes y proveedores
Despliegue de la funcin de calidad
La informacin recolectada permite identificar los requerimientos de clientes

y sus tendencias futuras
Experiencia como cliente
Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como

consumidor ya sea positiva o negativa
Cules son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
Positivos
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Los positivos son los requerimientos
Negativos
Reflexionar acerca de una

experiencia reciente que
hayas tenido como
consumidor ya sea positiva o
negativa
Cules son tus

pensamientos acerca de esta
experiencia?
Positivos
Los positivos son los requerimientos
Negativos
Qu hace un buen servicio de caf?
Perspectiva del Proveedor Hotel
Buen caf caliente
Vajilla limpia
Display atractivo
Bocadillos extras
Por qu difieren?
Perspectiva del cliente Participantes a un curso
Buen caf caliente
Fila rpida para rellenar tasa
Cerca de sanitarios
Cerca de telfonos
Espacio para platicar
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Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como estn establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente
Resultados sobre los que el equipo es medido
Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos
Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad,

caractersticas y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una
categora para tener xito, posicionarse en un nicho especfico (coches
lujoso y compacto).
Definicin de los CTQs: son las caractersticas del producto/servicio que son
importantes desde el punto de vista del cliente
Se tienen los tipos de clientes siguientes:
Cliente internos
Clientes externos
Escuchar su voz de forma reactiva
La informacin llega a la empresa se tome o no accin
Quejas, devoluciones, garantas, descuentos
Con este se inicia
Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la informacin con el cliente
Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
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Identificar las caractersticas Importantes para el cliente
Expectativas del cliente
Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben estar presentes (un
coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto

(explicaciones sobre las polticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete

(explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado

se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son
orientadas a cumplir con requerimientos legales o econmicos
Expectativas del cliente (Albrecht)
Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben estar presentes (un
coche rentado debe estar listo)
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Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto

(explicaciones sobre las polticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete

(explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado

se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
Determinacin de caractersticas crticas para el cliente -Necesidades
Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere

nuevos atributos, son cambiantes.
De acuerdo a Juran:
Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche)
Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte)
Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)
Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW

para cargar blocks)
Necesidades respecto al uso del producto
Conveniencia: productos con alta tecnologa
Necesidades de seguridad: productos protectores de sol
Productos de uso sencillo: nuevos productos
Comunicaciones: necesidad de estar informados
Servicio para fallas en el producto: garantas, devoluciones
Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas
Prioridades del cliente
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Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 aos ms

(peridicos)
Se debe obtener informacin de:
qu atributos son de valor?
qu tan deseable es cada atributo?
cmo nos comparamos con la competencia?
qu otras caractersticas o servicios son de valor?
Se puede hacer una tabla comparativa para evaluacin

Coleccin de datos del cliente
Cliente a Nivel de negocios
Son grupos de inters y personal directivo
Su inters es en informacin financiera peridica trimestral y anual
Clientes a Nivel de operaciones
Son los clientes que compran el producto (externos) y los que administran
las operaciones (internos), se enfocan a la satisfaccin del cliente y la
eficiencia, su medicin es diaria o semanal

Cliente a Nivel de procesos
Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye tambin a proveedores
Utilizan herramientas estadsticas para control y capacidad del proceso. Las

mediciones varian de segundos a horas
Jack Welch de GE recomendaba evaluar:
Satisfaccin en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con

respeto y dignidad; inters de la empresa en el bienestar
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Voz del cliente interno
Se debe colectar informacin sobre los esfuerzos de mejora y algunos de

los factores siguientes:
Situacin de la empresa
Esfuerzos de calidad
Situacin de los procesos
Reacciones a polticas
Calificacin de satisfaccin en el empleo
Calificacin de la satisfaccin en la empresa
Voz del cliente externo
Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por medio de

distintos instrumentos:
Encuestas de clientes (por muestreo)
Encuestas de seguimiento
Contacto personal con clientes (Director usa 1 da/mes)
Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas)
Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.)
Correo electrnico
Pruebas de mercadotecnia
Garantas de calidad
Comprador misterioso (evala los productos de la comp)
Nmero 800 o buzones de sugerencias
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Encuestas con clientes
Objetivos:
Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir mtricas

de desempeo
Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar

problemas urgentes
Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios

en el mercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10

para responder
Fallas en los cuestionarios

Tener cuidado con:
Diseo inadecuado de formatos
Preguntas indefinidas
Errores de muestreo o tcnicas de muestreo deficientes
Ignorar falta de respuestas
Usar mtodos incorrectos de anlisis
No hacer las preguntas adecuadas
No dar retroalimentacin cuando sea necesario
Usar demasiadas preguntas (tpico 25 a 30 preguntas)
Usar empleados temporales para las entrevistas
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Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas
Instrumentos para colectar datos
Encuestas
Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas
Grupos de enfoque
Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.
Entrevistas cara a cara
Puede ser muy tardada, duracin sugerida 30 a 60 min.
Tarjetas de satisfaccin y quejas
Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentacin
Fuentes de insatisfaccin
Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.
Comprador competitivo
Los compradores evalan a la empresa y a sus competidores
Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atencin y
servicio
Anlisis de datos de clientes
Pruebas no paramtricas y tablas de contingencia. Uso de la escala de

Likert (0-5 o 0-10)
Grficas de lnea
Cartas de control
Diagrama matricial
Grfica de Pareto
Diagrama de Pareto
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El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva perspectiva
Enfocar la atencin en problemas de orden prioritario
Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo
Proporcionar una base para la construccin de una lnea acumulada
Tambin se puede hacer un Pareto ponderado con:
Crticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10
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Diagrama de Pareto- Ejemplo
Modelo Kano
El profesor Noriaki Kano de la universidad de Tokio Rika y sus colegas,
desarrollaron una serie de ideas por medio de este modelo:
1. Las ideas invisibles de calidad se pueden hacer visibles
A veces el cliente tiene ideas confusas en relacin con la calidad, pero conforme el
cliente las aclara, surgen muchos requerimientos, que se pueden clasificar en
varios grupos como sigue:
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2. Para algunos requerimientos de clientes, la satisfaccin del cliente es

proporcional a que tan funcional es el producto
En este caso la lnea a 45 representa esta situacin, denominada requerimientos

unidimensionales del cliente o satisfactores. Por ejemplo, con el rendimiento de
gasolina por milla se observa este comportamiento.
3. Otros elementos son obligatorios(Must be) y deseados (Attractive)
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En los elementos obligatorios indica los aspectos donde el cliente est ms

insatisfecho cuando el producto en menos funcional, pero nunca se incrementa su
satisfaccin no importa cuanto se incremente la funcionalidad del producto. Es el
caso de los frenos, si no son funcionales crean insatisfaccin, pero una ve que
funcionan bien, no elevan el nivel de satisfaccin del cliente, el cliente asume que
deben funcionar bien.
Los elementos deseados implican que el cliente est ms satisfecho cuando el
producto es ms funcional, peo no est insatisfecho cuando el producto no es
funcional, por ejemplo, es el caso de que la antena no baje cuando se apaga el
coche, no crea insatisfaccin, sin embargo el cliente estar ms satisfecho si el
coche tiene este accesorio.
El eje horizontal del diagrama de Kano representa la lnea de indiferencia donde el
cliente no est satisfecho ni insatisfecho, si existe o no el accesorio.
4. Los requerimientos del cliente se pueden clasificar por medio de un cuestionario
En el cuestionario, cada pregunta tiene dos partes: qu piensa si este accesorio
SI est presente en el producto? Y qu piensa si este accesorio NO est presente
en el producto?, en cada caso el cliente tiene cinco opciones.
Con base en la respuesta a las dos partes de la pregunta, la caracterstica o
accesorio del producto (como rendimiento de gasolina) puede calsificarse en
alguna de las siguientes seis categoras:
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Forma funcional del cuestionario

Cmo se sentira si el rendimiento de
gasolina fuera bueno?
Forma no funcional del cuestionario
Cmo se sentira si el rendimiento de
gasolina fuera pobre?
1. Me gusta de esta manera

2. Debe ser de esta manera
3. Me da igual
4. Puedo vivir con esto de esta manera
5. Me disgusta de esta manera
1. Me gusta de esta manera
2. Debe ser de esta manera
3. Me da igual
4. Puedo vivir con esto de esta manera
5. Me disgusta de esta manera
Los pasos para el desarrollo del cuestionario son los siguientes:

1. Desarrollo del cuestionario
2. Probar el cuestionario y probar si es necesario
3. Administrar el cuestionario a los clientes
4. Procesar los resultados
5. Analizar los resultados
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Otra forma de hacerlo en tabulando las respuestas mas frecuentes:
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Se puede apoyar con un cuestionario de evaluacion de importancia de los

requerimientos del cliente:
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El modelo Kano
Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
Insatisfactores (requerimientos bsicos o debe ser)
Si no existen, el cliente estar insatisfecho
Satisfactores (req. Variables o ms es mejor)
Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre ms se le de es

mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes)
Servicios que van ms all de las expectativas del cliente
Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categoras en
este modelo
Deleitadores
Satisfactores
Insatisfactores
Ejemplo del Diagrama de Kano
Satisfaccin
Del cliente
Satisfactores
Deleitadores
Desempeo
Insatisfactores
Modelo Kano
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Mtricas
Las mtricas detalladas se definen en la fase de medicin, provienen de:

Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de
ciclo, valor y personal
Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad:

o Desempeo, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio,
respuesta, apariencia y reputacin
Hill sugiere mediciones de:

o Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, lneas de
productos, diseo, marca, soporte tcnico y servicio post-venta
Mtricas
Las mtricas secundarias numricas se derivan de las mtricas primarias,

por ejemplo:
Defectos por unidad DPU
Defectos por milln de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Lneas de programa de software sin error
Reduccin en desperdicios
Diagrama matricial
Se indican con un crculo las reas problema
Tipo de
defe
cto
Total
12
17
13
37
Ciente
Totales 8
18
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Mtodos simplificados
Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del

cliente:
Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de caractersticas y/o

soluciones de problemas
Ponderar los conceptos listados y considerar los de ms alto rango para

incluirlos en la encuesta a clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las

respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numrico (1-5 en satisfaccin e importancia) para cada

uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual
IIA.3 Requerimientos del cliente

Mtricas clave para la satisfaccin del cliente
rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
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Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numricos

o cuantificados para el producto o servicio (difciles de medir a fciles de
medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores

(drivers); CTQs
rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonalds)
Identificar la necesidad del cliente (Comida rpida)
Identificar el primer conjunto bsico de requerimientos del cliente (rapidez de

servicio, precio y buen gusto)
Avanzar con ms niveles conforme se requieran (2,3)
Preparacin de
Comida rpida
Tiempo de entrega Rapidez

Economa
Precio
Sazn
Bueno
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el rbol de CTQs con el

cliente.
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Despliegue de la funcin de calidad QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan

varias reas en el equipo
El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con
gran xito. Se introdujo a EUA en los 1980s por Don Clausing y se ha
aplicado en la industria automotriz
Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3

aos vs EUA toma 5 aos
Despliegue de la funcin de calidad QFD (toma varios meses)
El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz
principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del

cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso
muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran:

o orientacin al cliente,
o reduccin de ciclo de desarrollo de nuevos productos,
o usa mtodos de ingeniera concurrente,
o reduce los cambios en manufactura,
o incrementa la comunicacin entre reas y
o establece prioridades en los requerimientos.
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El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad es que, permite a la

gente pensar en la direccin adecuada y unida
La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma

de casa de la calidad.
Los diferentes grupos (ingeniera, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto

de cambios de planeacin y diseo de forma de balancear las necesidades
del cliente, costos y caractersticas de ingeniera en el desarrollo de
productos y servicios nuevos o mejorados
Tiene una seccin de QUEs indicando los requerimientos del cliente

clasificados con un ceirto peso
La seccin de COMOs (caractersticas de ingeniera, requerimientos de

diseo, descriptores tcnicos y detalles tcnicos)
La pared derecha representa la comparacin y la parte de abajo el

Cuanto
Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas caractersticas

de ingeniera que deben ser mejoradas colateralmente
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Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking

(cunto de cada valor).
Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al

servicio o producto especfico
De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue (Hauser
1988):
Casa de la calidad principal (QUEs = Atributos del cliente, COMOs =

Caractersticas de ingeniera)
Casa de la calidad de las partes (QUEs = caractersticas de Ingeniera,

COMOs = Caractersticas de las partes)
La planeacin del proceso (QUEs = caractersticas de las partes y COMOs

= Operaciones clave del proceso)
La planeacin de la produccin (QUEs = Operaciones clave del proceso y

COMOs = requerimientos de produccin)
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Matriz de Causa y Efecto

Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para
dar prioridad a las KPIVs:
Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs
Asignar un nmero de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada
KPOV, en el rengln siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar
variabilidad o no conformidad en el proceso
La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un nmero de 1 a 10

indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda
correspondiente
Multiplicar estos nmeros por los de la importancia de cada KPOV y sumar

en renglones para identificar que KPIV deben recibir atencin prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar

el plan de control o un FMEA
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Ejemplo - Pareto de operaciones clave

Lista para el
Pareto
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Corto
Entradas
del Proceso
1 Ensamble A
2 Operacin B
3 Ensamble C
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6
10
11
12
13
Ordenando los
nmeros
resultantes se
observa que:
14
Requisito
Requisito
1
Salidas o CTQs
Requisito
Requisito
Requisito
10
Resistencia
Rango de
Importancia
al Ciente
Tierra
Causa y Efecto
Matriz
Total
10
9
10
6
4
4
10
10
6
7
8
0
262
252
218
9
9
8
6
171
168
104
7
8
El ensamble A,
Operacin B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIVs)
80
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Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Matriz de C-E
Capacidad
Plan de Control
AMEF
Las salidas claves

se anotan y evalan.
Las entradas claves

se evalan
81
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IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definicin del

problema
II.B.1 Establecimiento del problema
Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter)
Alcance del proyecto: la definicin del problema es la parte ms importante para
resolverlo. Algunas tcnicas para esto son:
Propuesta del proyecto (acotaciones)
Anlisis de personal afectado por el proyecto
Definicin del cliente
Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente
Diagramas de afinidad, Modelo Kano
La direccin puede o no proporcionar un enunciado de misin o propsito.
La Propuesta se hace con el apoyo del lder o facilitador
Es til por varias razones:
El equipo tiene claros el alcance y las metas
El equipo puede permanecer enfocado a las metas
El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organizacin
El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas
Contrato del proyecto

Ventajas de contar con un contrato de proyecto:
Elimina confusiones
Establece las fronteras de operacin
Identifica las reas que no sern atendidas
Identifica el producto resultante
Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
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Proporciona acceso a los recursos necesarios
Autoriza la dedicacin de tiempo de los miembros para atender problemas
Elementos del Plan del proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo especfico, fechas
de inicio y terminacin y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos).
Su gestin se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos especficos
En el desempeo o tecnologa deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
Las etapas de la gestin de proyectos son:
Planeacin decidir que hacer
Programacin decidir cuando hacerlo
Control
- Asegurar que se obtienen los resultados planeados
Los elementos clave del proyecto son:
Identificar lmites de programacin
Asignacin de responsabilidades funcionales
Establecer reportes peridicos
Seleccionar metodologas aplicables de negociacin
Medir logros contra planes
Identificacin temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarn o excedern los objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Estructura detallada de trabajo (WBS)

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Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de

actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el lder de
proyecto
Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en

elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realizacin
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con otras. El

programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y
costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para

mantener las fechas de terminacin
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
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Revisin del enfoque del proyecto
Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
El proyecto est alineado con la satisfaccin de sus necesidades?
Project Charter - Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea
posible. La empresa ABC tuvo una cada en ventas del 25% y 40% en
utilidades
Alcance del proyecto
Se refiere a los lmites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de un

nuevo producto en una planta
Project Charter - Ejemplo
Descripcin general del problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos
Nombre, Rol
Otros participantes
Costos y beneficios
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Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
Impacto financiero
Beneficios estimados
Costos estimados
Descripcin general del

problema
Recursos
Nombre, Rol
Otros participantes
Alcance
Costos y beneficios
Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC
Impacto financiero
Meta medible
Sigmas
Beneficios estimados
Costos estimados
El contrato del proyecto (Project Cahrter) debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
Alcance del proyecto (lmites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
Caso del negocio: es un resumen de las razones estratgicas para el proyecto.

Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificacin financiera
Diseo de un producto nuevo
Rediseo de un producto existente
Diseo de un nuevo proceso
Rediseo de un proceso existente
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Contrato del proyecto - Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea
posible. La empresa ABC tuvo una cada en ventas del 25% y 40% en
utilidades
Alcance del proyecto
Se refiere a los lmites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de un

nuevo producto en una planta
Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 das
Una regla comn es la reduccin del 50% en alguna de las mtricas o su

mejora en 50%
Roles de los miembros de los equipos

Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar
lo establecido en la misin del equipo.
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma:
Lder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion, Sponsor)
Definicin del Contrato de proyecto
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo, estableciendo que se espera

de ellos
El Team Charter o Contrato de proyecto

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Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto
Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto

hasta su terminacin. Una carta tpica de etapas es:
Da 0. Iniciar actividades del equipo
Da 1. Iniciar la fase de definicin del proyecto
Da 40. Iniciar la fase de medicin del proyecto
Da 80. Iniciar la fase de anlisis del proyecto
Da 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
Da 160. Concluir el proyecto con una presentacin a la direccin
>Da 160. Seguimiento de los elementos de control
Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de mquinas; telfono
Equipo de cmputo
Energticos, etc.
Anlisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
Carta de comunicacin y de responsabilidades para reducir la resistencia al

cambio, con las categoras:
Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..)
Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)
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Gerencia, Empleados, Clientes
Anlisis econmico del proyecto

El problema del anlisis econmico de proyectos
El valor del dinero en el tiempo
Comparacin de alternativas
Mtodo del valor presente neto
Mtodo de la tasa interna de rendimiento
Mtodo del periodo de pago
Efecto de los impuestos y la depreciacin
La evaluacin de proyectos adems de aspectos econmicos debe considerar el

valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad
La evaluacin econmica sirve para determinar si un proyecto o inversin es

aceptable financieramente
Proporciona valor econmico el proyecto?
Qu proyecto es mejor de una lista de proyectos?
El anlisis econmico cuando se realiza por personal que no tiene una

visin amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o
inexactos
El valor del dinero en el tiempo

Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, aos,
etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar
los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
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Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluacin del

proyecto implica ciencia y arte
La esencia de la evaluacin econmica es el flujo de efectivo descontado,

considerando el costo del dinero
Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs

inters en bancos
Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de

efectivo
Se tienen varios mtodos para determinar el flujo de efectivo

Pasos:
Definir las alternativas
Determinar el periodo de estudio
Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa
Especificar la tasa de inters (TREMA)
Seleccionar los criterios de evaluacin
Comparar alternativas
Realizar anlisis de sensibilidad
Seleccionar la mejor alternativa
El valor presente en el tiempo
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Mtodo del valor presente neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t
r es la tasa de inters, f tasa de inflacin
Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
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Ejemplos
Suponga que un equipo cuesta $15,000 dlares, su vida esperada es de 5

aos, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000.
Si la tasa mnima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor
presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Mtodo de la tasa interna de rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es

igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta

automticamente
El comparar una inversin con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica
solo si la segunda tiene otras ventajas
Mtodo del periodo de pago
Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean

iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en
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el tiempo. Es un mtodo simple, y el criterio comn es tener una

recuperacin en 1 a 2 aos
Ejemplo de Periodo de Pago
Proyectos
P1
P2
Inversin
$2,000
$2,000
Vida til
3 aos
6 aos
Beneficios anuales
1,000
800
2.5
NPV
$487
1,484
TIR
23.4%
32.7%
Periodo de pago,
aos
Efectos de los impuestos y la depreciacin
Los beneficios antes de depreciacin e impuestos no representan los

beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados
La depreciacin es vista como un gasto y as reduce la utilidad bruta para

efectos de impuestos
La depreciacin utilizada en Mxico es la de lnea recta, donde la

depreciacin anual = (costo inicial valor de rescate) / vida til
Efectos de los impuestos y la depreciacin
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Ejemplo: Una mquina cuesta $10,000 con vida til de 5 aos y produce
beneficios de $4,000 cada ao, con depreciacin en lnea recta sin valor de
rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales
$4,000
B. Depreciacin
$2,000
C. Utilidad antes de impuestos

D. Impuestos (40% de C)
($10,000 / 5)
$2,000
$ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200

Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable
Definicin del problema
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en

base a un nivel de desempeo de una mtrica especfica
El problema puede incluir las metas del proyecto si as lo acuerda el equipo
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener

un meta a alcanzar en fecha
La clave de Seis Sigma Identificar y controlar las Xs
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La clave de Seis Sigma Identificar y controlar las Xs para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recin exprimidos
Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones
Y = (X1, X2, X3, X4)
Transportar los limones involucra estas Xs: Y = (X1, X2)
Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los

factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
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Y = (X1)
Ejemplo de definicin del problema
La gente no est lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cncer
Curar el cncer de pulmn
Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin
Definicin de los CTQs
Las caractersticas del producto/servicio que son importantes desde el punto

de vista del cliente
Calidad
del Producto
Calidad del
Servicio
Precio
Confiabilidad
Prestigio
Durabilidad
Servicio
Uso/caractersticas
Recuperacin de fallas
Conveniencia
Trato e interaccin
Confiabilidad
Tangibilidad
Velocidad
Recuperacin de fallas
Precio original bajo
Costos totales
Relacin de valor
Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas
Impuestos, garanta
IV.B.2 Alcance del proyecto

Diagrama de Pareto- Ejemplo
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Diagrama SIPOC pasos para su formacin:
El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared
El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves Cmo se transforma el

producto?
Listar las salidas del proceso Cul es el resultado final, producto o servicio
de este proceso?
Listar los clientes de la salida del proceso quin es el usuario final del
proceso?
Listar las entradas del proceso De dnde vienen los materiales?
Listar los proveedores del proceso quines son los proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los

clientes
Involucrar al lder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la

verificacin del proyecto
Diagrama SIPOC Ejemplo
Suppliers
Proveedo
res
Mat.
Primas
Servicios
Inputs
Entradas
Process
Procesos
Outputs
Salidas
Customers
Clientes
Consultor
es
Mtodos
Especifica
ciones
Actividades de
transformacin
Productos
Servicios
Usuarios
Distribuidores
IV.B.3 Metas y objetivos del Proyecto
Mtricas de referencia
Defectos por unidad DPU
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Defectos por milln de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Lneas de programa de software sin error
Reduccin en desperdicios
Mtricas de Seis Sigma
No Conformidades
FALLA: resulta cuando una caracterstica no tiene el desempeo estndar.
DEFECTO: resulta cuando una caracterstica no cumple con el estndar.
ERROR: resulta cuando una accin no cumple con el estndar.
Naturaleza de las oportunidades
Las necesidades vitales del cliente se traducen en Caractersticas Crticas

para la Satisfaccin (CTS),
Estas a su vez se traducen a Caractersticas Crticas para la Calidad,

Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las
CTSs.
Las Caractersticas Crticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las

CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control
Defectos por oportunidad

60 defectos se observaron en 60 unidades producidas
(1 Defecto / Unidad).
Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la

prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo
sea.
Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de
producto no tenga defectos.
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Diferencia entre YRT y YFT

Rendimiento al final (YFT)
Rendimiento estandard (YRT)

Es la probabilidad de que una
unidad pase por todos los pasos
con 0 defectos
Es la probabilidad de que una unidad

pase el ensamble final con 0
defectos
Si informa sobre la complejidad del

proceso en donde
* No informa sobre la
complejidad del proceso
YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn
o YRT = e -DPU
* YFT = s/ u
en donde
s = unidades aceptadas
donde:
DPU = defectos por unidad
n = nmero de pasos en el proceso
Yn = rendimiento del paso de
proceso n
u = unidades probadas
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Diferencia entre YRT y YFT

Rendimiento estandard
( YRT)
Rendimiento al final ( YFT)
Rendimiento tomado en cada paso

del proceso (oportunidad)
Rendimiento al final del proceso
Rendimiento antes de la inspeccin

o la prueba
Es el rendimiento despus de la
inspeccin la prueba
I ncluye retrabajo y desperdicio
Excluye el retrabajo y el desperdicio
Siempre <YFT
Siempre >YRT
Observa la calidad de todas las

partes que conforman el producto
terminado.
Slo observa la calidad del

producto terminado
Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operacin tiene un
rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un
rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento estndar de la produccin es igual a:
Op 1
Op 2
96%
Sin correcciones
0. 96
Salida
95%
99%
Sin correcciones
0.99
Sin correcciones
0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto

pase a travs de ambas operaciones, libre de defectos.
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Rendimiento de la capacidad estandard

Recibo de partes
del proveedor
95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Despus de la
inspeccin de recepcin
45,000
Unidades
desperdiciadas
28,650
Unidades
desperdiciadas
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
97% de rendimiento
De las operaciones
de Maquinado
94.4% de
rendimiento
En los puestos
de prueba 51,876
1er intento
Unidades
desperdiciadas
125,526 unidades desperdiciadas

por milln de oportunidades
Correcto la
primera
vez
139
Rendimiento real de produccin (RTY):
Identificar el subproceso con el ms bajo rendimiento como rea de

oportunidad de mejora
TYA
90%
TYB
86%
TYC
92%
TYD
87%
TYE
65%
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
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Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y

por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
Rendimiento promedio normalizado
Debido a que cada paso de un proceso tendr su propio nivel sigma, cmo
podemos encontrar un promedio de nivel sigma de todo el proceso?
(Este promedio de nivel sigma podra ser prctico. Para comparar procesos de
diferentes complejidades)
Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este
promedio de nivel sigma.
YNA = (YRT)1 / #Pasos
En donde YRT es el rendimiento de produccin estandard y #Pasos es el nmero
de pasos del proceso
Pgina 67 de 84
Rendimiento promedio normalizado

Op 1
Op 2
96%
Salida
95%
99%
Sin correcciones
Sin correcciones
Sin correcciones
0.97467
YNA = ( YRT) 1 /
YRT = 95%
# Pasos
y # Pasos = 2
1 - 0. 97467
YNA = ( 0.95) 1/ 2 = 0.97467

Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602
[Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel]
Zbench = 1.95
Frmulas aplicables
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad est defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no est defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad
de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n
(Poisson)
(Binomial)
(Se recomienda la distribucin binomial para los casos en donde se conoce el

rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).
Pgina 68 de 84
Capacidad en sigmas transaccional

Como calcular la capacidad SS para un proceso?
Qu proceso se considera?
Facturacin y CxC
Cuntas unidades tiene el proceso?
1,283
Cuntas estan libres de defectos?
1,138
Calcular el desempeo del proceso
1138/1283=0.887
Calcular la tasa de defectos
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de cosas potenciales

que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma
4.1
IV.C Planeacin y seguimiento de proyectos

Herramientas de planeacin
Despus de la lista detallada de actividades, se usan tcnicas como PERT,
Grficas de Gantt y CPM
La reglas para las tcnicas de planeacin de redes son:
Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido
terminadas
Las flechas slo indican precedencia, su tamao no indica nada
Dos eventos cualquiera slo pueden ser conectados por un actividad
Los nmeros de los eventos son nicos
La red debe iniciar y terminar en un solo evento
PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos:

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Todas las actividades individuales deben ser incluidas
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir

la determinacin de la ruta crtica
Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la red,

estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta

crtica es la que tiene la mayor duracin.
Slack Time=Tiempos inicio tardo temprano
Ventajas del PERT (Program evaluation review technique):
Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y

en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
Desventajas
Su complejidad incrementa los problemas de implementacin
Se requieren ms datos como entradas a la red
PERT (Program evaluation review technique)
Evento es cada punto de inicio o terminacin de actividades, tambin se

llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un nmero que indica la duracin
de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:
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CPM (Critical Path Method)

Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM est orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades
Se consideran factores de costos y duracin en cada actividad
Slo se contemplan las actividades que estn en la ruta crtica
Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicacin de recursos

y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crtica
Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminacin
Para acortar una actividad se pueden asignar ms recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades

en la ruta crtica, acortando primero la de menor costo y as sucesivamente
hasta lograr la reduccin de tiempo requerida
Ejemplo de CPM
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Ejemplo de CPM
Tarea
T.
T.
Normal Corto
Costo
Costo
Normal Corto
Costo/ recorte
/ semana
2,000
3,000
1,000
1,000
1,200
200
12,000 15,000 1,500
500
700
100
200
1,000
800
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Grfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal

inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de
terminacin
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Ventajas:
Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar, usa pocos
datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra:
Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas,

detalles de la actividad
Programa de trabajo
Programa con 5Ws 1H
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Documentacin de proyectos
El documento inicial es el contrato del proyecto para lograr un objetivo de

mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobacin
Revisin del proyecto por un comit especfico, se revisa:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto en base a informacin Interna y externa
La efectividad de acciones correctivas
El nivel real de calidad del producto o servicio generado
Documentacin del proceso Entradas y salidas

Diagrama de causa efecto espina de pescado
Divide los problemas en partes ms pequeas
Muestra las causas potenciales de manera grfica
Tambin se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 Ms.
Muestra como interactan las diversas causas
Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas
Diagrama de causa efecto espina de pescado

o Una sesin de diagrama de Ishikawa se divide en tres partes:
o Tormenta de ideas
o Prioritizar
o Desarrollo de un plan de accin
o Diagrama de Ishikawa
o Anotar el problema en el cuadro de la derecha
o Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignndolas
a las ramas correspondientes a:
o Medio ambiente
o Mediciones
o Materia Prima
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o Maquinaria
o Personal y
o Mtodos
o o
o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio
Lluvia de ideas
o Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no es
obvia.
o Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar
adecuado
o El problema a analizar debe estar siempre visible
o Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran nmero de
ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
o Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
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Diagrama de Ishikawa
Personas
Paso 1
Declaracin del
Efecto
Mquinas
EFECTO
CAUSAS
METODOS
Paso 2
Aadir las ramas
principales
MATERIALES
Paso 3
Preguntar,
por qu?, por qu?
por qu?
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Sigue 2 reglas sencillas:
Regla 1: Preguntar, Por qu?, Por qu?, Por qu?

Insiste en cada idea hasta que todas las causas estn en la lista.
Regla 2: Asegurar que la declaracin que se hagas sea una causa, no

una solucin!
Monitoreo del proyecto

El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
Que se va a monitorear
El propsito del monitoreo
Frecuencia de reportes
Mtodo para reportar (por escrito, verbal, resmenes)
Procedimiento para solicitar asistencia
Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales
A quienes se reportar y cmo
Asignacin de responsabilidades en el ciclo cerrado
Acciones a tomar si el desempeo no es el esperado
Evaluacin del proyecto

El xito o fracaso de un proyecto se mide con:
Se lograron las metas y objetivos planeados?
Se cumplieron las fechas de terminacin?
Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
Se utilizaron los recursos asignados?
Una respuesta positiva indica xito del proyecto, o si los beneficios logrados son
importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores
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El desempeo se mide en los resultados no en el esfuerzo, el lder debi haber

sorteado los obstculos
Mtodos de gestin de proyectos

Ventajas del mtodo manual :
Fcil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo, fcilmente
personalizado al proyecto y requiere mnima capacitacin
Ventajas del mtodo computarizado:
Modela escenarios Qu pasa s, puede mostrar el impacto de opciones

alternas
Puede presentar la informacin de diferentes maneras
Los programas se calculan automticamente
Los reportes de avance son fciles de generar
El personal puede alimentar informacin y consultarla desde diferentes

localizaciones geogrficas
Reportes
Reporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a ms largo plazo. A veces

actan como puntos de decisin para continuar o no el proyecto, son
visibles
Reporte final
Reporte de cumplimiento de objetivos, comparacin de beneficios y costos

reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias
Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta
de aprendizaje
Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de

calidad
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Negociacin del contrato
El contrato del proyecto puede ser generado por la direccin al equipo para
su revisin y negociacin en:
Objetivos: necesidad de rediseo
Alcance: el proyecto podra dividirse en partes
Fronteras: pueden ser necesarias reas adicionales (ing., ventas)
Recursos: la direccin puede dar prioridad a los recursos asignados
Transferencia del proyecto: podra hacerlo otro grupo
Cierre del proyecto: la fecha de terminacin se mueve
Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa

del proyecto
Anlisis de riesgos en proyectos
Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
Riesgos asegurables:
Daos a la propiedad
Prdidas indirectas como consecuencia de operaciones
Responsabilidad legal
Personal
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Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y
las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
Anlisis del portafolio de proyectos
Cuando hay un portafolio de proyectos, la direccin los compara y puede

decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio,
periodo de pago y anlisis del riesgo
Tambin se decide en base a sentimientos de xito
Cierre del proyecto
Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo como en presupuesto
Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos
Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos

similares, para ahorrar tiempo
Pgina 83 de 84
Razones del cierre del proyecto:
El propsito del proyecto se ha cumplido
El plan de trabajo ha sido completado
Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algn progreso y es claro

que un mayor progreso requerir un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo
Elementos para un buen cierre:
Evaluacin del trabajo del equipo
Lista de lecciones clave aprendidas
Revisin de las fortalezas y alcances del equipo
Discusin de las debilidades y mayores obstculos que se presentaron

durante el desarrollo.
Recomendaciones para dnde pueden repetirse las mejoras del equipo
Complemento de la documentacin del proyecto
Compartir los resultados y experiencias con otros
Celebrar los esfuerzos del equipo
Salidas Fase de definicin
Importancia del proyecto
Metas del proyecto
Conocimiento del champion, lder y miembros
Alcance del proyecto en trminos de tiempo y recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados
Mtricas en relacin a indicadores actuales
Cuales son los requerimientos del cliente
Pgina 84 de 84

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H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

Para determinar los CTQS podemos basarnos en lo siguientes puntos:

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

Metas del negocio

Discusiones de trabajo especfico

Matriz de Causa Efecto

Tendencias del mercado futuras

3. Seleccin del problema:

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

En este punto explicamos porqu se seleccion el problema:

Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas ,

Impacto para los procesos posteriores,

monto de prdida, incremento de

tiempo de operacin, paro de lnea, etc.

la necesidad de modificar su estado actual.

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

Figura 1 Matriz de evaluacin.

7. Definicin de los objetivos del proyecto

* Aclarar la meta del valor del objetivo .

* Indicar el objetivo con valores en forma numrica

* Establecer un objetivo con fundamento,

HASTA CUNDO?**** De Mayo del 2002

HASTA CUANTO?**** Bajar hasta 1%

Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.

* Hay un mtodo para establecer el objetivo

Establecer objetivos graduales en los casos

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

Tabla1 Definicin de los objetivos del proyecto.

Figura 2 Ejemplo objetivos del proyecto.

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

diferentes Green Belts. Por ejemplo en una empresa de desarrollo de software se

proceso de seleccin de personal, este proceso comienza

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

Figura 2 Mapa de proceso. high level

12. Seleccin del equipo de trabajo.

Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn involucradas

Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear en el

Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion del

Desarrollar un cdigo de conducta, as como reglas para que ste se cumpla.

Se debe proporcionar retroalimentacin y reconocimiento en forma oportuna.

La estructura de comunicacin debe asegurar el flujo de informacin requerido

Asignacin de recursos y financiamiento para la realizacin de planes de

Orientacin y supervisin de los equipos para que tengan un mejor desempeo.

FASE DE DEFINICIN SEIS SIGMA BB

H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

RESUMEN FASE DE DEFINICIN

Seleccin inicial del proyecto

Identificar a los clientes del proceso o producto afectados

Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad) desde la

Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico manejable (Team