1

ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS MINERAS


FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACION

FIM UNP



2
Definicin Etimolgica de Administracin:

Administracin viene de "ad" que significa hacia, y
"minister" que significa subordinacin u obediencia
El que realiza una funcin bajo el mando de otro; el
que presta un servicio a otro.

Definicin Prctica
Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima
eficiencia en la coordinacin de las cosas y
personas.
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CONCEPTO Y ANTECEDENTES
HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS ADMINISTRADORES:

a) Exigencias
1) Su trabajo a realizar en forma general.
2) Su participacin personal en algn rea que lo requiera.
3) Reuniones.
4) Problemas laborales.

b) Restricciones
1) Limitaciones en cuanto a recursos.
2) Actitudes de otras personas por lo que corresponde a
sueldos, condiciones de trabajo, procedimientos que con
frecuencia es necesario cambiar.
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c) Decisiones:
Factor fundamental del buen administrador.
1) Qu se va a hacer.
2) Cmo se va a hacer.
3) Quin lo va hacer.
4) Cuando lo va hacer.
5) Infinidad de decisiones de diversa ndole.

Tipos de puestos gerenciales,

a) Por el nivel que ocupan en la jerarqua.
b) Por el grado en que estn especializados o si son
administradores generales.
5


Por el nivel :

a) Supervisores.

b) Nivel medio y

c) Alta Direccin.
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Por el grado de especializacin :

a) Funcional: A estos gerentes se les asignan
tareas especializadas y responsabilidades
especficas de una organizacin.
vg. Compras -ventas - finanzas

b) Gerentes Generales: A estos se le asignan
responsabilidades muy amplias.
Gerente de una empresa, etc.


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Papeles o funciones principales a
desarrollar por un Administrador,
Gerente o Director.
a) Interpersonales

1) Representante de la organizacin.
2) Lder del grupo.
3) Enlace : Vincula su organizacin con el
medio ambiente.

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b) Informacionales

1) Buscador de informacin :
Busca y recibe la informacin sobre las
reas de su responsabilidad y del medio
ambiente.
2) Diseminador:
Trasmiten a los dems miembros de la
organizacin la informacin del exterior.
3) Portavoz:
Habla en favor de su empresa con otras
personas ajenas a la compaa.





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c) Decisionales

1) Empresario: Aqu el significado que se le da es :
esfuerzo extra de los administradores para
mejorar el funcionamiento y logros de la empresa.
2) Solucionador de problemas: Punto vital.
3) Asignador de recursos: Decisiones sobre
la forma y aplicacin de recursos de la empresa.
4) Negociador: Interviene en la negociacin
(regateo) e intercambio y de all se toman
acuerdos. Ej : forma de pago a proveedores o
crdito especial a algunos clientes.


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EL MUNDO ES UNA SOCIEDAD
COMPUESTA DE
ORGANIZACIONES

Las personas nacen,crecen y aprenden,
viven, trabajan, se divierten, se curan y
mueren en las organizaciones.
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TIPOS DE ORGANIZACIONES
a) Lucrativas: Empresas cuyo fin principal es
generar riqueza.
b) No lucrativas: Sus fines son filantrpicos.

Ambas requieren de una eficiente administracin
para alcanzar sus fines.

No existen dos organizaciones iguales como no
existen dos personas iguales.
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DISTINTOS ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN CIENTFICA.
Taylor (1856-1915). nfasis en las tareas, Estudio de
tiempos y movimientos. Incentivos salariales.
Organizacin racional del trabajo.

TEORA CLSICA.
Fayol (1841-1925). nfasis en la estructura.
Proceso administrativo: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.


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PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN SEGN FAYOL

1.- DIVISIN DEL TRABAJ O :
Es el principio de la especializacin necesaria y se
aplica a todo tipo de trabajo - administrativo, tcnico
o de cualquier ndole-.

2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD :
Ambas balanceadas : Derecho de dar rdenes y de
esperar que se cumplan.
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3.- DISCIPLINA :
Respeto a los reglamentos. Superiores buenos
y justos en todods los niveles.

4.- UNIDAD DE MANDO :
El empleado debe recibir rdenes de un solo
superior, para as evitar las confusiones.

5. UNIDAD DE DIRECCIN :
Desde el nivel mas alto hasta el mas bajo con
mismos objetivos en su parte relativa
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6.- SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL
AL INTERS GENERAL :
El inters del grupo o de la empresa debe
sobreponerse al inters personal.

7.- REMUNERACIN DEL PERSONAL :
Pago justo para el personal y para la empresa.
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8.- CENTRALIZACIN :
El grado de centralizacin est determinado por
circunstancias personales con miras a producir el
mejor resultado general.

9.- JERARQUA :
Lnea de autoridad desde el ejecutivo mas alto
hasta el mas bajo.

10.- ORDEN :
Orden material y orden social. Arreglo y disposicin
de cosas y de personas.

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11.-EQUIDAD :

Bondad y justicia en el trato con los subordinados.


12.- ESTABILIDAD DEL PERSONAL :

La inestabilidad es causa y efecto de una mala
administracin. Es de destacarse el costo y peligro
de una alta rotacin de personal.

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13.- INICIATIVA :
Propiciar que el personal experimente y mejore con
sus propuestas la situacin actual.

14.- ESPRITU DE EQUIPO :

Trabajar en equipo; con lealtad, compromiso y con
alta comunicacin.
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1930. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Elton Mayo. Preocupacin por el hombre y su grupo
social; aspectos psicolgicos y sociolgicos.

1950. TEORA DE SISTEMAS.
Bertalanffy. Sistema : conjunto de elementos
interrelacionados para alcanzar un objetivo.

TEORA DE LA CONTINGENCIA.
En la teora administrativa no hay nada de absoluto,
todo es relativo.
20
Peter Drucker:
Estudioso de la administracin afirma que :

No existen pases desarrollados y pases
subdesarrollados sino que existen pases
que saben administrar sus recursos y
tecnologa y pases que todava no lo saben".
21
TEORAS QUE DIERON ORIGEN A
LA ADMINISTRACIN.
TEORIA ENFASIS
Cientfica Tareas
Clsica Estructura
Relaciones Humanas Personas
Sistemas Medio ambiente (perfeccionada por Ia
teoria de contingencia)
Contingencias Tecnologia
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VARIABLES BSICAS
DE LA EMPRESA
TAREAS
ESTRUCTURA
MEDIO AMBIENTE
PERSONAS
TECNOLOGA
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TIPOS DE HABILIDADES DEL
ADMINISTRADOR.
a) Tcnicas : Conocimientos, mtodos y tcnicas as
como experiencia para la realizacin de su trabajo.

b) Humanas: Capacidad para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar su
liderazgo de una manera eficaz.

c) Conceptuales: Capacidad para comprender los
problemas de la organizacin en forma global, es
decir: como un todo.

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* A medida que se va ascendiendo en los diferentes
niveles, va disminuyendo la necesidad de la habilidad
tcnica y aumenta la conceptual.

* En nuestra poca la administracin se ha vuelto una
de las actividades mas importantes de la vida.

*La tarea bsica de la administracin es la de hacer
las cosas a travs de las personas, estas personas
lograrn los objetivos sealados si existe una
administracin eficiente.
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CAMPO DE TRABAJO DEL
ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS
1.- Organizaciones Comerciales.
2.- Organizaciones Industriales.
3.- Organizaciones Agrcolas.
4.- Organizaciones Ganaderas.
5.- Organizaciones Pesqueras.
6.- Organizaciones Mineras



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6.- Organizaciones de servicios.

a.- Ramo hotelero.
b.- Ramo turstico.
c.- Instituciones financieras.
d.- Instituciones gubernamentales .
e.- Instituciones educativas :
En Ia Administracin Educativa
En la docencia, investigacin y extensin.
f- En despachos de asesoras o consultoras
g.- En despachos de auditoras administrativas.
h.- En cooperativas.
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7.- En instituciones no lucrativas

Cruz Roja, en su nivel direccin .
Organizaciones con fines benficos.

Especficamente dentro de las organizaciones.

A.- En los diferentes niveles gerenciales desde supervisores
hasta ejecutivos de alto nivel.

B.- En las reas funcionales: compras, ventas, finanzas,
recursos humanos , produccin.
28
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
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PROCESO ADMINISTRATIVO.
Segn los estudios realizados por George Terry y Koontz y
O'Donell :

FASE MECNICA:
PREVISIN : Qu puede hacerse?
PLANEACIN: Qu se va a hacer?
ORGANIZACIN: Cmo se va a hacer?
FASE DINMICA:
INTEGRACIN: Con qu se va a hacer?
DIRECCIN: Ver que se haga.
CONTROL: Cmo se ha realizado?

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ETAPAS DEL PROCESO
FASE ELEMENTO ETAPA
MECANICA 1. Previsin
2. Planeacin
3. Organizacin
Objetivos
Investigaciones
Alternativas
Polticas
Procedimientos
Programas
Funciones
Jerarquas
Obligaciones
DINAMICA 4. Integracin
5. Direccin
6. Control
Seleccin
Introduccin
Desarrollo
Autoridad
Comunicacin
Supervisin
Su establecimiento
Su operacin
Su interpretacin.
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ELEMENTOS DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
PREVISIN :
Consiste en la determinacin de lo que se desea
lograr por medio de un organismo social, cuales
sern sus condiciones futuras y sus posibles cursos
de accin.
PLANEACIN :
Consiste en la determinacin del curso concreto de
accin que se habr de seguir, fijando los principios,
la secuencia de operaciones y los tiempos.
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ORGANIZACIN :
Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones,
que debe darse entre las jerarquas, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un
organismo social para su mayor eficiencia

INTEGRACIN :
Consiste en los procedimientos para dotar al
organismo social de todos los medios necesarios
para eficientar su funcionamiento
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DIRECCIN:
Es impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro con el fin de alcanzar los planes sealados
de la manera mas eficaz.

CONTROL:
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos
permitan medir los resultados actuales y pasados en
relacin con los esperados, para corregir, mejorar y
formular nuevos planes.

34
LA PLANEACIN
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ROBERT E. WOOD EJECUTIVO
DE SEARS ROEBUCK
LOS NEGOCIOS SON COMO LA
GUERRA EN UN ASPECTO : SI SU
ESTRATEGIA MAESTRA ES CORRECTA,
CUALQUIER NMERO DE ERRORES
TCTICOS PUEDEN COMETERSE Y
TODAVA LA EMPRESA PROBAR EL
XITO
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ESTRATEGI A :
* El arte de preparar un plan de campaa.
* El arte de dirigir una armada hacia una
posicin decisiva.
* El arte de explorar las posiciones donde
el mayor nmero de tropas deberan ser
colocadas para ganar una batalla.

Charles H. Tabel.

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ESTRATEGIA :

Un enunciado para una organizacin
sobre sus prioridades de inversin, la
penetracin de la gerencia y la forma
como utilizar sus ventajas y corregir
sus limitaciones para perseguir oportu-
nidades y evitar amenazas.
Wiliam E. Rothsclild.
38
PLANEACION:

Proyectar un futuro deseado y los medios
efectivos para conseguirlo"

La planeacin es una de las tareas principales
de la alta direccin y de las que implican mayor
dificultad.
Existe la planeacin intuitiva y la planeacin formal
(conocimiento). Lo conveniente es utilizar ambas.
No basta la primera sobre todo en las grandes
empresas.
39
IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIN

Una cosa es cierta : la planeacin le
proporcionar a a una empresa una ventaja
competitiva en relacin a las empresas que no la
tienen.

Asimismo, los directores saben que hacer
principalmente en situaciones de emergencia.
40
PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA
1.- Anlisis y Diagnstico .
2.- Decisin (eleccin)
3.- Realizacin .
4.- Evaluacin.


1.1 Anlisis y Diagnstico: Aqu se toma en
cuenta el medio ambiente y la organizacin.

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1.1.1 Medio ambiente:
Amenazas y oportunidades de:

ASPECTOS POLTICOS :
a) Ideologa del gobierno.
b) Poltica laboral y sindical.
c) Promocin del gobierno a la empresa privada
( Ej : Impuesto, subsidio )

ASPECTOS ECONMICOS :
a) Inflacin.
b)Desempleo.
c) Salario Mnimo.
d) Tasas de inters, etc.
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ASPECTOS TECNOLGICOS :

a) Cambio repentino de tecnologa.
b) Desarrollo de nuevos materiales.
c) Posible modificacin de las fuentes de energa
d) Nuevas tcnicas en capacitacin y adiestramiento.
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1.2 De la organizacin : Fuerzas y Debilidades

a) Administracin:
Anlisis del proceso administrativo

b) Recursos: Humanos, financieros, tecnolgicos
y materiales.

c) Funciones: Produccin, finanzas, mercadotecnia,
compras, relaciones humanas y laborales.

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2.- DECISIN (ELECCIN), 2do. PASO
DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.
Estrategias de Michael Porter :
a) Diferenciacin :
Distinguir el producto o servicio de los de la
competencia en base a calidad, servicio o diseo.

b) Liderazgo en costos:
Competir produciendo y vendiendo bienes y servicios
similares a los de la competencia, pero a menor
costo.
45
Estrategias de Michael Porter :

c) Alta Segmentacin :
Encontrar un espacio apropiado y seguro en el
mercado y obtener recursos para competir en el,
sin enfrentarse directamente a los grandes com-
petidores.
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3.- IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN :

Es necesario considerar que la organizacin (2o. paso
del proceso administrativo) y la direccin (3er. paso
del proceso administrativo) no tienen otra finalidad
que la de poner en prctica la estrategia y el objetivo.

nica finalidad del control (4o. paso del proceso
administrativo) es la de evaluar la estrategia y su
realizacin.
Una estrategia se puede evaluar antes, durante y
despus de implantarla.
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ANTES :
Esta evaluacin -se hace de acuerdo a los
siguientes criterios :

Congruencia: Es compatible con los objetivos,
suposiciones del medio ambiente y condiciones internas.
(Polticas internas, recursos y estructura).

Adecuacin: Es adecuado el plan, tomando en cuenta
los recursos (asignados a cada rea), los riesgos (hay
riesgos al aceptarla? la direccin la acepta?) y el tiempo
(el plazo es adecuado para Ilevarse a cabo?).

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Factibilidad: Se puede poner en prctica el plan?
Hay compromiso de los directores para hacer que el
plan d resultado ?

DURANTE :
Se toman en cuenta los 3 puntos anteriores. Esta
evaluacin se da en el momento en el que se est llevando
a cabo el hecho. Ej: La atencin adecuada al cliente en el
momento en que interpone sus quejas o expresa sus ideas.
DESPUS :
Se toman en cuenta los 3 factores anteriores. Esta
evaluacin se hace de acuerdo a los resultados obtenidos.
Ej: Ventas obtenidas en un periodo determinado, realizacin
de exmenes y sus resultados.

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Poltica:
Guas, criterios o pautas para la toma de decisiones.
Limitan el area dentro de la cual se toman decisiones.
Ej : Contratar personas entre 18 y 35 aos de edad.
Ej : Ventas a 15 - 30 -45 - 60 - dias de crdito.
Se puede decir que las polticas son los
indicadores que sealan la manera de
conducirse de los empleados hacia los
objetivos.

Con las polticas, es muy probable que los directores y
empleados tomen decisiones semejantes cuando se
encuentran en situaciones parecidas.
50
Polticas Explcitas: Las formuladas en forma
escrita u oral. (Conocidas)

Polticas Implcitas: No se declaran en forma
escrita u oral porque nadie se ha tomado la
molestia de formularlas.
Ej: El empleado ve como el Director o jefe de ventas trata a un
cliente.
Tambin pueden permanecer implcitas porque a los
directores les causa vergenza o por ser ilegales.

Ej : El empleo para algunas mujeres o cuando se negaba o niega
el empleo o algn individuo por no ser bien parecido (empresas
de servicios).
51
Ej : Tambin hay directores o gerentes que bloquen la
promocin de sus subordinados injustamente o por ser su brazo
derecho en la empresa.

Reglas: Puede ser una orden o simplemente una
prohibicin.
Ej: La entrada al trabajo es a las 07:00 horas y la salida a las
15:00 horas.
Ej : Se prohibe fumar en areas crticas.
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PLANEACIN OPERATIVA
La fase final del proceso de planeacin la
constituye la planeacin operativa, definida como
: compromisos especficos para poner en prctica los
objetivos y las polticas establecidas en la planeacin
estratgica.
* La planeacin estratgica proporciona el
panorama "amplio".
* La planeacin operativa proporciona los detalles,
sin los cuales el panorama amplio sera una mera
ilusin.
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Estos detalles de la planeacin operativa son
los siguientes:

1.- Compromisos con los mtodos de trabajo,
llamados procedimientos (mtodos para llevar a
cabo actividades).
Ej: Los procedimientos de los cajeros para el cobro de
cheques.

2. Compromisos de dinero llamados presupuestos;
son planes que especifican las cantidades de
ingresos y gastos que se anticipan para un periodo.

54
.

3.- Compromisos de tiempo llamados programas; son
planes que especifican periodos para la terminacin
de actividades especficas.

* Los mtodos de programacin varan desde la ms
simple anotacin en un calendario de escritorio hasta
tcnicas avanzadas de computacin para la
realizacin de una autopsia.

* Los programas son fundamentales en la planeacin
operativa, puesto que indican el inicio y terminacin
de las actividades.
55
ORGANIZACIN

56
ORGANIZACIN


1) Como entidad social (Empresa):

Es un conjunto relativamente estable de personas,
en un sistema estructurado y en evolucin cuyos
esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar
metas en un ambiente dinmico.
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2) Como 2a. fase del proceso administrativo:

Consiste en la divisin de la organizacin en
departamentos o secciones, con sus respectivas
funciones, autoridad y responsabilidad.

En toda organizacin existe la tarea a desarrollar y la
tecnologa (mtodos, maquinaria, equipo).

La tecnologa es con lo que se hacen las tareas.
58
Joan Woodward investigadora Britnica descubri en
un estudio de 110 empresas industriales lo siguiente:

Primero las agrup de acuerdo a su tecnologa de
produccin.

Descubri que dichas tecnologas podan tener tres
grandes categoras: unidad, masa y proceso.

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Cada una de estas categoras tiene un mtodo
diferente de hacer productos, siendo la principal
distincin entre cada mtodo (modo de hacer las
cosas) el grado, en que los procesos, para elaborar
el producto se estandariza y se hace automtico.

Produccin por unidad o artesanal:

Los productos se hacen de uno en uno e incluso se
modifican por trabajadores que usan varias
herramientas.
60

Produccin en masa o mecanizada :
Cuando los trabajadores realizan una o ms
operaciones de un producto.
Por ejemplo : las fbricas de T.V., las de refrigeradores,
etc.

Produccin en proceso o automatizado :
Es aquel en el que un trabajador vigila un proceso
automtico.
Ej: Una planta de productos qumicos o
farmacuticos, una refinera o una empresa
refresquera.
61
APORTACIN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A medida en que van creciendo las empresas, van
realizando actividades mas diversas y es necesario
dividir las tareas en responsabilidades
departamentales.

Lo anterior constituye la base de una buena
administracin. Ej : Dividir el departamento de ventas en
ventas locales y ventas forneas. Dividir el departamento de
administracin en contabilidad - finanzas, recursos humanos,
etc.
62
VENTAJAS DE TENER UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.- Aclara la reponsabilidad y la autoridad (que grupo
hace cada trabajo ) y la cadena de mando o
jerarqua.

2.- Facilita la comunicacin y el control :
Agrupa a los trabajadores que tienen obligaciones
similares de trabajo.


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3.- Mejora la Toma de Decisiones:

Se toman los datos en el sitio donde se encuentra la
informacin.

4.- Da diferencia entre las actividades:

Les da importancia diferente a las tareas y les da
tambin una posicin diferente en los diversos niveles
jerrquicos.

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CONSIDERACIONES BSICAS A TOMARSE
EN CUENTA PARA SELECCIONAR
LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN
1.- Estrategia:
En arquitectura se dice : La forma depende de la
funcin.
La administracin tiene un principio similar a la
arquitectura, que dice: La estructura depende de la
estrategia .

Ej: Si la estrategia es introducir un producto a determinado
mercado, la estructura debe adecuarse para tal fin, es decir
poner los medios humanos y materiales para tal efecto.
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2.- Tecnologa :

La produccin por unidad tiende a administrarse con
estructuras de pocos niveles es decir, estructuras
planas. Con estas estructuras se facilita la gran
cantidad de comunicacin diaria.

La produccin en masa y la produccin en proceso
son administradas mejor con estructuras altas, es
decir, de varios niveles, reflejando la separacin de
estos niveles y departamentos.
66

3.- Medio ambiente:


En la estructura de una organizacin es indispensable
considerar el medio ambiente donde opera la
organizacin.

Cuanto mas tranquilo y predecible sea el medio
ambiente, ms fcil ser organizar las estructuras con
un criterio de mayor temporalidad.
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Cuanto ms intranquilo e impredecible sea el
medio ambiente, ms difcil ser organizar las
estructuras y se tendrn que hacer a corto plazo.


NOTA :
Tener una buena estructura organizacional
exige identificar las condiciones estratgicas,
las tecnolgicas y las ambientales, de toda la
organizacin.
68
SISTEMAS FUNDAMENTALES
DE ORGANIZACIN
Son las diversas combinaciones de la divisin de
funciones y autoridad, a travs de las cuales se
realiza la organizacin.
- Se expresan en grficos de relaciones de personal y
organigramas y se complementan con los manuales
de organizacin.
- Existen 3 tipos de Estructuras Bsicas.

A.- Organizacin Lineal: Este sistema se caracteriza porque la
autoridad se concentra en una sola persona, ya sea propietario,
director o gerente, es decir, quien toma todas las decisiones y
tiene la responsabilidad bsica del mando.
69
- Aqu, el jefe asigna y distribuye el trabajo a los
subalternos, los cuales deben ejecutarlo siguiendo
estrictamente las instrucciones dadas, quienes a su
vez reportan a un solo jefe.

- Este tipo de organizacin se da particularmente en el
ejrcito o en centros de trabajo donde el propietario o el
jefe, estn dotados de facultades excepcionales y pueden
centralizar el mando absoluto. En las pequeas empresas
se da con frecuencia este tipo de organizacin.

- En este tipo de organizacin cada subordinado obedece
a un solo jefe para todos los aspectos y nicamente a
este jefe o director reporta.
70
B.- Organizacin Funcional : Se basa en la naturaleza de las
actividades a realizar. Se dividen los departamentos de manera
que cada uno de ellos contenga un conjunto de obligaciones y
responsabilidades que no sean similares, basndose en el
principio de la divisin del trabajo, y aprovechando la
preparacin y las aptitudes profesionales del personal, en
donde puedan rendir mejor.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y
establecer la especializacin de manera que cada persona,
desde el director hasta el obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones.

- Este tipo de organizaciones se aplica particularmente en los
pequeos, medianos y grandes centros de trabajo, donde al frente
de cada departamento est un jefe que tiene a su cargo una
funcin determinada.
71
C.- Lnea - Staff :
Este tipo de organizacin surge como consecuencia de las
grandes organizaciones y del avance tecnolgico, lo que origina
la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de
proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.

- Por lo general la organizacin de lnea staff no se da por si
sola, sino que se genera de las combinacin de dos tipos de
organizacin: la lineal y la funcional anteriormente
mencionadas; aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas.

Tienen gran aplicacin en organizaciones medianas y grandes.
- Su funcin staff puede existir en cualquier nivel de la
organizacin.
72
NIVELES JERRQUICOS
- La administracin implica necesariamente delegar
responsabilidades y autoridad.

- El grado de autoridad y responsabilidad que se da
dentro de cada lnea, determina los niveles
jerrquicos.

CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL

- Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos
auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de
l existe crecimiento horizontal.
73
- Cuando por el contrario, considera que ya es numeroso el
grupo de personas a las que tiene que supervisar; hace que
dependan de 2 ms y coloca a los dems bajo la supervisin
de stos, entonces existe crecimiento vertical.

CONCLUSIONES: El crecimiento horizontal implica el aumento de
funciones o jefes sin que aumente el nmero de niveles; y el
crecimiento vertical supone simultneamente crecimiento en
jefes y en niveles jerrquicos.
Ahora bien, el nombre que se les puede dar a los niveles es el
siguiente:
a) Divisin - 1er. Nivel
b) Departamento - 2do. Nivel
c) Seccin - 3er. Nivel
d) Grupo y subgrupos - 4o. y 5o.Niveles
74
HERRAMIENTAS ESCRITAS PARA
LA ORGANIZACIN FORMAL
Los organigramas y los manuales son
herramientas comunes de la organizacin formal.
Estas indican con cierto detalle cmo deben ser las
relaciones formales, cules son sus requisitos y las
condiciones de trabajo.
Otras herramientas son: Los manuales
organizacionales, diagramas de flujo, programas,
planes, presupuestos, polticas, etc.
Para que la organizacin formal sea efectiva el
gerente debe conocer especficamente cuales son
las actividades que va a administrar, quin va a
ayudarlo, a quin informa y quin le reporta a l.
75
ORGANIGRAMAS
Sirven para
visualizar las
principales
relaciones de
la organizacin
formal. Escriba aqu el nombre
Escriba aqu el cargo
Escriba aqu el nombre
Escriba aqu el cargo
Escriba aqu el nombre
Escriba aqu el cargo
76
ORGANIGRAMAS
DEBEN CONTENER:
TITULO.
NOMBRE DE QUIEN
ELABOR EL
ORGANIGRAMA.
LUGAR Y FECHA DE
ELABORACIN.
AUTORIZACIN .
EXPLICACIN DE LA
SIMBOLOGA.
SU CLASIFICACIN:
1.- POR SU CONTENIDO.

2.- POR SU AMBITO DE
APLICACIN.

3.- POR SU PRESENTACIN.

77
D I R E C C I N
78
Se le denomina direccin porque en el nivel
gerencial la ejecucin es :

HACER QUE TODOS LOS MIEMBROS DEL
GRUPO DESEEN ALCANZAR LOS
OBJETIVOS. QUE SE ESFUERCEN EN
LOGRAR LOS OBJETIVOS QUE EL GERENTE
DESEA QUE SE LOGREN, PORQUE ADEMS
ELLOS QUIEREN LOGRARLOS.
Direccin :
79

Podemos hacer planes, organizar y tomar
decisiones, pero no se logra ningn resultado
tangible hasta que se llevan a cabo las
decisiones respecto a las actividades
propuestas y organizadas.

Esto requiere de lo que literalmente significa:
ponerse en accin.
80
Por lo general se obtienen esfuerzos
favorables de ejecucin tratando a
los empleados como seres humanos,
fomentando su crecimiento y
desarrollo, reconociendo el trabajo
bien hecho y asegurndoles un
juego limpio.
PRINCIPIOS DE LA EJECUCIN
81
A. LA ACCIN ORIENTADA EN FUNCIN DE
LA TAREA A REALIZAR.
( Fijar metas, planificar y conseguir las
metas propuestas ).

B. LA ACCIN ORIENTADA EN FUNCIN DE
LAS PERSONAS. ( Motivar, cuidar las
relaciones humanas)
ESTILOS DE DIRECCIN
82
Define claramente su propio cometido y el de su
personal.
Establece objetivos y le dice a cada uno lo que
espera de l.
Establece procedimientos para medir los progresos y
el grado en que se alcanzan.
Toma en su manos la direccin de la planificacin,
ejecucin y control de las actividades encaminadas
al logro de los objetivos.
Se interesa por aumentar la productividad.
ORIENTACIN A LA TAREA
83
Muestra preocupacin por mantener la armona de su
organizacin.
Es considerado con sus trabajadores, ve en ellos
personas y no medios de produccin.
Comprende y respeta sus necesidades, fines, deseos,
sentimientos e ideas.
Mantiene una buena comunicacin con su personal.
Delega autoridad y responsabilidad y estimula la
iniciativa.
Crea una ambiente de trabajo en equipo y
colaboracin.
ORIENTACIN EN FUNCIN
DE LAS PERSONAS
84
En una sociedad el comportamiento humano est
condicionado por las culturas. Las variaciones
culturales dan origen a las diferencias en los
motivos humanos.
Qu motivadores usar ?

El gerente multiplicador.
La administracin por resultados.
La participacin.
Relaciones humanas objetivas.

MOTIVADORES
85
Qu motivadores usar ?

Ambiente de realizacin del trabajo.
Enriquecimiento y rotacin de puestos.
El poder mental.
Crtica efectiva.
Cero defectos.
86
La gente difiere en sus necesidades bsicas y
espera ser tratada como individuo.
Es mas probable que se logre la aceptacin de
nuevos cambios e ideas si la gente esta preparada
para ello. Normalmente debe evitarse la implantacin
de cambios sbitos.
Los hbitos y las emociones son de mayor
importancia para explicar el comportamiento de la
gente, la razn es de importancia secundaria.
OBSERVACIONES RELATIVAS A LA
SATISFACCIN DE NECESIDADES
87
La gente desea crdito por el trabajo desempeado,
cuando lo merezca.
La sensacin de pertenecer a un grupo aceptable y
de sentirse importante son fuerzas motivadoras para
la mayora de la gente.
El temor es una fuerza motivadora pero es negativa
en su efecto y normamente disminuye con el tiempo.
Los empleados desean ejecutar cosas de las que se
puedan sentir orgullosos.
Los empleados prefieren supervisores en quienes
confian y a quienes respetan.
OBSERVACIONES RELATIVAS A LA
SATISFACCIN DE NECESIDADES
88
PASOS DEL PROCESO DE DECISIN

1.- Definir el problema:

Cuando se presenta un problema es necesario
analizarlo en todas sus partes y no solamente
aceptndolo a simple vista, puesto que puede
tener otro planteamiento.
TOMA DE DECISIONES
89
2.- Conseguir informacin:
Tolerar la ambigedad, la informacin incompleta
y la incertidumbre y pese a ello decidir; es
indispensable para un buen administrador.

3.- Formular alternativas :
Si se acepta el 1er. planteamiento de un problema
como definitivo, algunas personas formulan unas
cuantas alternativas de solucin.

Si no se tiene definido debidamente el problema
estas opciones sern inadecuadas.
90
4.- Evaluar y decidir (ponderar y escoger) :
- Quienes toman decisiones, al evaluar alternativas
deben hacerse estas preguntas:

A) Qu tanto contribuye cada alternativa a lograr nuestros
objetivos? y qu tanto se ajusta a las polticas?
B)Qu tan econmica es cada alternativa? Cules son sus costos
con relacin a sus beneficios?
C) En qu medida puede ser puesta en prctica?

Por ltimo, hay que decidir: Poner en prctica la
opcin seleccionada y si es del mismo valor,
aplicar criterios para implementar la mas efectiva.
91
EL CONTROL ADMINISTRATIVO
92
DEFINICIN
Control :
Es determinar lo que se est haciendo.
Es decir, evaluar el desempeo y si es
necesario, aplicar medidas correctivas
de manera que el desempeo vaya
acorde a los planes.
93
OBSERVACIONES
El control est formado por un
mecanismo que descubre y corrige las
variaciones importantes entre los
resultados obtenidos y las actividades
planeadas.
El propsito del control es ayudar a que
las cosas sucedan, no a impedirlas.
94
OBSERVACIONES
En estricto sentido el control no existe previo
a la planeacin, organizacin y ejecucin.

Un control establecido en forma dependiente
est destinado a no ser efectivo.

La accin correctiva incluye una revisin en
los esfuerzos de planeacin, organizacin y
ejecucin.
95
EL PROCESO DE CONTROL
Medicin del desempeo.
Comparacin del desempeo con el
estndar y averiguar la diferencia, si es
que existe.
La correccin de desviaciones no
favorables por medios de acciones
remediadoras.
96
MEDICIN DEL DESEMPEO
QU FACTORES MEDIR?

Resultados.
Gastos.
Costos.
97
COMPARACIN
En la comparacin del desempeo contra el
estndar se requiere precisin y criterio para
determinar la importancia de la diferencia.

Este paso debe hacerse lo ms cerca posible
del punto de desempeo.

Ubicar las reas que deban corregirse.
98
CORRECCIN

La correccin deber ir acompaada de una
responsabilidad fija e individual.

Ante cualquier desviacin siempre es mejor
la accin remediadora que la accin
correctiva.
99
CORRECCIN
Este paso obliga y procura que las
operaciones estn ajustadas a lo esperado.

Si se descubren variaciones de importancia,
no solo se requiere una accin enrgica sino
inmediata. No se pueden tolerar excusas o
excesivas excepciones.

Ante una variacin, la verdadera causa debe
ser descubierta y eliminada por completo.