Caso: Normas claras, conservan un equipo

La experiencia laboral de Ismael no haba sido buena. Desde hace algn tiempo las
reuniones se haban hecho ineficientes; no lograban llegar a acuerdos, no se cumplan
los objetivos y finalmente se convertan en tiempo perdido. Por ello, cuando le
comunicaron que debera asistir a una jornada de planificacin no se sinti motivado,
puesto que eso no resolvera lo que a l le interesaba.
Reunin? Estoy lleno de pega como para ir a perder el tiempo!, reclamaba Ismael. ste
haba llegado hace slo algunas semanas a la empresa de telefona Ytlm, y no estaba de
acuerdo en ir todo un da a conversar con sus nuevos colegas acerca del funcionamiento de
la compaa.
Para este nuevo empleado, las reuniones siempre se transformaban en un momento de
tensin, provocando desagrado y conflicto en el grupo.
Sin embargo, esta no era la perspectiva de esta empresa. Muy por el contrario, los equipos de
Ytlm esperaban expectantes las reuniones mensuales, pues eran una buena manera de
compartir y evaluar el desempeo de la organizacin.
El CEO de Ytlm, Jorge Ipinza, saba la importancia de crear buenos equipos de trabajo. La idea
era que todos se sintieran comprometidos con los objetivos de la empresa, pues as, se lograba
un sentimiento de propsito compartido, lo que haca que todos tiraran para un mismo lado.
El da anterior a la reunin, cada equipo se preocup de confeccionar exposiciones, para que
los compaeros de otras reas observaran sus logros, y prximas metas. Ismael observaba
expectante cmo entre todos planeaban la exposicin y se repartan las labores.
Coaching y Trabajo en Equipo
Mdulo 3 - Caso
Claudia Marfin y Ginny Walker
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PROFESORAS: GINNY WALKER Y SCARLETT JARA
Pauteando una exitosa reunin
El mircoles en la maana, toda la compaa se junt en un hotel para realizar la reunin
correspondiente al mes de noviembre. Ismael estaba nervioso, pues siempre aquellas jornadas
lo dejaban con una sensacin de angustia e impotencia. Le pareca ms saludable hacer su
trabajo en la oficina, sin tener que lidiar mucho con otras personas.
Al iniciarse la jornada, Ipinza sostuvo la importancia del desarrollo de la autoconciencia en los
miembros de un equipo, pues stos eran los responsables de la gestin de su propio
funcionamiento.
Y de esta manera dio inicio al certamen.
Antes de comenzar, el gerente decidi presentar la agenda y las normas que se deban seguir.
La idea era que el desarrollo fuese ordenado y, por tanto, productivo. Seores, este no es un
da de relajo, es un da de trabajo, pero marcado por la capacidad de escuchar. Por tanto
nuestra conversacin tendr ciertos acuerdos. Sostuvo Ipinza.
Las normas que todos, no slo el jefe, deban asumir eran las siguientes:
- Claridad acerca del propsito de la reunin, es decir, qu se persigue lograr en ese espacio.
- Volver al tema cada vez que hubiese una desviacin.
- Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del grupo.
- Formular preguntas sobre los procedimientos.
- Saber escuchar al otro: basndose en la discusin continua o explicitando si se quiere
cambiar de tema.
- Cerrar el proceso teniendo claridad acerca de las responsabilidades de cada miembro, los
plazos individuales de los entregables y el seguimiento respectivo.
La reunin se fue llevando a cabo siguiendo las normas planteadas por el lder. Cada equipo
fue exponiendo sus logros y fracasos. Estos eran evaluados y entre todos planeaban frmulas
eficientes para solucionar los problemas. Las crticas eran escuchadas con respeto, y cada uno
tena la opcin de expresar su pensar, sin miedo a ser juzgado.
Ismael fue relajndose a medida que avanzaba la jornada y cuando le toc su turno de exponer
lo hizo sin mayores problemas, incluso se sorprendi as mismo por su templanza. Sin duda,
Jorge Ipinza era uno de los factores que influa directamente para que se desarrollaran
reuniones tan centradas e interesantes. ste era un lder emocionalmente muy inteligente y
saba como desarrollar equipos exitosos. Sin duda, ninguna de las normas del proceso, eran
excepcionales. Lo inusual era el modo en que este ejecutivo se aseguraba de explicitarlas,
alentando la colaboracin y la confianza para decirse las cosas sin herirse.
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Un buen equipo autosuficiente
Un punto muy importante sobre la autogestin de los equipos es que las normas positivas solo
se mantendrn si el grupo las ejercita una y otra vez. Es decir, la relacin emocionalmente
inteligente que exista entre los integrantes de la compaa telefnica Ytlm, produjo una
experiencia provechosa que maximiz su potencial y aument su eficacia. Adems, la
explicitacin de las normas tambin favoreci la integracin de los recin llegados.
Para lograr este tipo de grupos autos suficientes, se requiere de un lder fuerte y
emocionalmente inteligente. Cuando los valores esenciales y la misin global del equipo estn
claros, y las normas de autogestin se hallan explcitas y practicadas, la eficacia del equipo
mejora. De hecho, en esos casos se puede prescindir de la presencia fsica del lder para lograr
el buen funcionamiento del equipo.
En estos casos, la participacin se convierte en algo recompensante en s mismo. Pues de esta
manera, las emociones positivas alientan la energa y se produce una gran motivacin por
alcanzar los objetivos que el grupo se ha propuesto.
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