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ELABORADOS POR: M. C. IRMA AMALIA MÉNDEZ CASTREJÓN. M. C. ATENÓGENES DÍAZ GALVÁN. LIC. USBÉN SERNA GONZÁLEZ. M. C. BLANDINO AGATÓN BIBIANO. LIC. CARLOS MONTENEGRO ÁVILA. M. C. JOSÉ ELÍAS ARCOS VILLANUEVA. LIC. AUSENCIO ORBE RODRÍGUEZ.

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BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA EN ESTOS APUNTES: 1. Introducción a la teoría de la administración Idalberto Chiavenato México, McGraw Hill 2. Historia del pensamiento administrativo Claude S. George Jr. México, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A 3. Proceso administrativo José Antonio Fernández Arena México, Trillas

4. Administración, una perspectiva global Harold Koontz & Heinz Weihrich, 11a. Edición. México McGraw-Hill 5. Administración de empresas Agustín Reyes Ponce México, Limusa 6. Fundamentos de administración Lourdes Münch Galindo y José García Martínez México, Trillas 7. Introducción a la administración Un enfoque teórico práctico Sergio Hernández y Rodríguez México, McGraw-Hill 8. Tratado de administración general Desarrollo de la teoría administrativa José Galván Escobedo México, Trillas
9.- Administración

Montana y Charnov 1ª. Reimpresión, México 2003. Ed. Cecsa.
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Í N D I C E.
1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN.................................................................................................4 1.1. ¿Qué es un Administrador?.................................................................................................................4 1.2 Definición de la administración según diferentes autores..................................................................5 1.2.1. Definición Etimológica................................................................................................................5 1.2.2 Otras definiciones........................................................................................................................6 1.2.3. Definición General .....................................................................................................................7 1.3. Objeto y finalidad de la administración............................................................................................7 1.4 Tipos de administración.......................................................................................................................8 1.5 Características de la administración...................................................................................................9 1.6 La administración y las ciencias auxiliares.........................................................................................9 2. LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN.............................................................11 2.1 Pueblos antiguos...............................................................................................................................11 2.1.1. Sumerios....................................................................................................................................12 2.1.2 Babilonia.....................................................................................................................................12 2.1.3 Hebreos.......................................................................................................................................14 2.1.4 China...........................................................................................................................................14 2.1.5 Egipto..........................................................................................................................................17 2.1.6 Grecia.........................................................................................................................................22 2.1.6.1 Sócrates................................................................................................................................26 2.1.6.2 Platón...................................................................................................................................26 2.1.6.3 Aristóteles............................................................................................................................27 2.1. 7 Roma..........................................................................................................................................28 2.2. La administración durante el período medieval................................................................................31 2.2.1. Organización feudal...................................................................................................................31 2.2.2 Los Mercaderes de Venecia........................................................................................................33 2.2.3 Influencia de la iglesia católica y la época medieval..................................................................33 2.2.4. Escritores del Siglo XVI............................................................................................................34 2.2.4.1 Tomás Moro.........................................................................................................................34 2.2.4.1 Nicolás Maquiavelo.............................................................................................................36 2.3 La administración y la revolución industrial...................................................................................39 2.3.1 Richard Arkwright......................................................................................................................42 2.3.2 James Steuart .............................................................................................................................43 2.3.3 Adam Smith................................................................................................................................44 3. PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. ..................................................................46 3.1. Precursores de la Administración...................................................................................................46 3. 1. 1 Henry Poor...............................................................................................................................46 3. 1. 2 Daniel C. McCallum................................................................................................................47 3.2. EL MOVIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA...................................................48 3.2.1 Henry R. Towne.........................................................................................................................48 3.2.2 Henry Metcalfe..........................................................................................................................49 3.2.3 Frederick Halsey........................................................................................................................50 3.2.4 Educación para la Administración..............................................................................................51 4. LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN..................................................................................52 4.1 Panorama General .............................................................................................................................52 4.2. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.................................................................53 4.2.1 Frederick Winslow Taylor..........................................................................................................53 4.2.2 Primer período de Taylor............................................................................................................54 4.2.3 Taylor expresa en su obra Shop Management: ..........................................................................55 4.2.3 Segundo período de Taylor.............................................................................................................55 4.2.5 La administración como ciencia.................................................................................................56 4.2.6 Principios de la administración científica de Taylor...................................................................56 4.2.7 Otros principios de la administración científica.........................................................................57 4.2.8 Análisis crítico de Taylor............................................................................................................57 4.2.98 Henry L. Gantt..........................................................................................................................58 4.2.10 Los Gilbreth..............................................................................................................................59 3

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS ACADEMIA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS 4.3 ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN...........................................62 4.3.1 HENRY FAYOL. ......................................................................................................................62 4.3.1.1 Enfoque Principal.................................................................................................................62 4.3.1.2 Aportaciones de Fayol a la Administración.........................................................................62 4.3.1.3 Universalidad de la teoría administrativa............................................................................63 4.3.1.4 El proceso administrativo....................................................................................................63 4.3.1.5 Los principios administrativos generales............................................................................64 4.3.1.6 Importancia de la Enseñanza de la Administración ............................................................66 4.3.1.7 Las áreas funcionales de las organizaciones........................................................................66 4.3.1.8 Perfil de cualidades de los Administradores........................................................................66 4.3.2 LYNDALL URWICK...............................................................................................................67 4.3.3 WILFREDO PARETO...............................................................................................................68 4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS............................................................................68 4.4.1 Enfoque psicológico de la administración..................................................................................68 4.4.2Elton Mayo...................................................................................................................................70 4.5. ESCUELA ESTRUCTURALISTA.................................................................................................74 4.5.1 Características generales.............................................................................................................74 4.5.2 Max Weber..................................................................................................................................75 4.5.3 Renate Maynz................................................................................................................................76 4.5.4 Amitai Etzioni ............................................................................................................................76 4.5.5 Chester Barnard .........................................................................................................................77 4.5.6 Ralph Dahrendorf ...........................................................................................................................78 4.5.7 Análisis Comparativo y Crítico. ....................................................................................................78 5. EL ADMINISTRADOR Y SU AMBIENTE.........................................................................................78 5.1 La Administración como Profesión...................................................................................................79 5.2 Capacidades y Habilidades del Administrador..................................................................................79 5.3 Capacidades personales para el éxito del Administrador..................................................................80 5.4 Roles del Administrador....................................................................................................................80 5.5 Los Ambientes Sociocultural, Económico, Político y Tecnológico..................................................82 5.5.1 Factores socioculturales. ............................................................................................................82 5.5.2 Factores políticos. ......................................................................................................................82 5.5.3 Factores económicos...................................................................................................................83 5.5.4 Factores tecnológicos. ................................................................................................................83

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1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN 1.1. ¿Qué es un Administrador?
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Un administrador es una persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las operaciones de un departamento u organización entera. Una Organización es un grupo estructurado de personas que trabajan en común en el cumplimiento de ciertas metas que los individuos no podrían alcanzar solos. El término administrador comprende a muchos tipos de personas. Incluye a los operadores de pequeñas empresas, directores generales como especialistas. También las organizaciones no lucrativas (como los organismos gubernamentales y los grupos religiosos) tienen administradores. Los administradores representan sólo una fracción de los empleados de grandes empresas. La mayoría de los empleados realizan labores no administrativas. Recepcionistas, programadores de computadoras, operadores de maquinaria, secretarias, diseñadores gráficos y trabajadores de mantenimiento son todos ellos empleados de importancia, pero no son administradores. ¿Qué distingue a los administradores? Para decirlo plenamente, la diferencia es que a los administradores se les evalúa con base en qué tan bien hacen su trabajo los demás. Adicionalmente, es responsabilidad de los administradores intentar determinar y planear el medio más eficaz y eficiente de cumplir las metas de la organización. 1.2 Definición de la administración según diferentes autores Desafortunadamente en administración es difícil encontrar definiciones uniformes para muchos de los términos frecuentemente usados; sin embargo, es importante analizar como ha ido evolucionando el término administración a través de la conceptualización que le dan diversos autores: 1.2.1. Definición Etimológica. “La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndose para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el “verdadero” (étimos) significado de esa misma palabra y del concepto que expresa. La palabra “administración”, se forma del prefijo “ad”, hacia y de “ministratio”, Esta última palabra viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus” comparativo de inferioridad y del sufijo “ter”, que sirve como término de comparación. “minister” significa subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro: de un servicio que se
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presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.” 1.2.2 Otras definiciones. Agustín Reyes Ponce: “Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manjar un organismo social”. E.F.L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.” J.D Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular” Koontz and O´Donnell: Consideran la administración como: “la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes” George R. Terry. “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno” F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a sus subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa” Henry Fayol: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. Koentz y O'Donell: “La administración es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". Koontz y Weihrich: "La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados". Idalberto Chiavenato: "La administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planificación, organización, dirección y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación".

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Fernández Arena: "La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operación y mediante el esfuerzo humano. . 1.2.3. Definición General "La administración es un ciencia social que se manifiesta y proyecta a través de un grupo social, cuyo finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificación, organización, dirección y control de sus actividades y con el USO de recursos, de manera que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad". 1.3. Objeto y finalidad de la administración. Objeto: ¿Sobre qué recae la administración? ¿En qué medio puede darse solamente? Es indiscutible que quien realiza por sí mismo una función no merece ser llamado “administrador”. Pero desde el momento en que delega en otros, determinadas funciones, siempre que estas funciones se realizan en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los demás realizan, comienza a recibir el nombre de administrador. Ahora bien; la experiencia nos enseña (y los estudios sociológicos se encargan de justificar esta apreciación) que el hombre se agrupa en sociedad, principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por sí solo. La sociedad -esto es “la unión moral de hombres, que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común”- es, por lo tanto, el objeto sobre el que recae la administración. Precisamente, el elemento “coordinación sistemática de medios”, es el que exige el concepto de administración en toda sociedad. El primer hecho analizado, de naturaleza sociológica, nos da como elemento para formar la definición el siguiente. La administración se da necesariamente en un organismo social. Finalidad. Cuando el hombre busca la satisfacción de sus necesidades en la sociedad, lo hace con la mira inmediata de lograr esto a través del mejoramiento de una serie de funciones que él solo no podría realizar, o bien, que lograría más imperfectamente, para esto debe coordinarse con las personas y cosas que forman una empresa, y precisamente en razón de la manera en que se coordine, se obtendrá mayor o menor eficiencia, independientemente de la eficiencia que sea resultado del tipo de maquinaria, de la bondad de los sistemas de producción, de la capacidad del mercado, del monto del capital disponible, etc., ya que esa coordinación, no sólo aprovecha mejor y multiplica la eficiencia de cada elemento, sino que, sin ella, cada una
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de esas eficiencias particulares sería inútil, o, por lo menos insuficientemente aprovechada. Esto significa que la coordinación, traducida en concreto en la forma como se estructure y maneje una empresa está también sujeta a la ley de máxima eficiencia, y que existen reglas y técnicas específicas para lograr esa máxima eficiencia de la coordinación. La administración busca en forma directa precisamente la obtención de resultados de máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella, se refiere a la máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, máquinas... 1.4 Tipos de administración Administración pública: La administración pública se define de varias maneras; Gulick y Urwick dicen que “la administración pública es aquella parte de la ciencia de la administración que concierne al gobierno, fundamentalmente al Poder Ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas gubernamentales” Pfiffner y Presthus señalan que “la administración pública consiste en llevar a cabo el trabajo del gobierno coordinando los esfuerzos de modo que puedan colaborar unidos en el logro de sus propósitos”. Por su parte, Wilson opina que la administración pública es la “aplicación detallada y sistemática de la ley. Toda aplicación concreta de una ley general es un acto de administración, ya sea la aplicación o cobro de un impuesto, la condena de un criminal, la ejecución de una obra pública o el rendimiento militar” La administración pública es, pues la ejecución y observancia de la política gubernamental, según ha sido delineada por las autoridades competentes, y por tanto a ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que llevan implícita la aplicación de las leyes y políticas formuladas por las dependencias gubernamentales encargadas de ello. La administración pública, en consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encargan, por mandato legal, de tramitar los negocios públicos que se le han asignado. Sin embargo, los negocios públicos pueden abarcar ámbitos políticos distintos, y en esa forma la administración pública pude ser de carácter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Administración privada: La administración privada concierne a las actividades de los particulares en todos sus órdenes y es, por tanto, también muy amplia. La industria es la ilustración más evidente de la administración privada, pero también la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesiástico, los colegios, las universidades, y las instituciones privadas de beneficencia. Para fines de clasificación de acuerdo con el ámbito que abarca la administración privada, puede ser, también, de tipo internacional, como ciertas
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sociedades de carácter cultural, político y social, y los consorcios y carteles que van más allá de las fronteras de un país. En la misma forma, puede ser también de tipo nacional, regional o local. Por la estructura de la organización a la cual se aplica, la administración privada puede ser bancaria, industrial, comercial, agrícola. Escolar, eclesiática, entre otras, y por la aplicación específica que se le da dentro del organismo, puede referirse también, como en el caso de la administración pública, a la administración del presupuesto, del personal de las finanzas, del equipo, etc. La administración mixta: La administración mixta o causi pública se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo la jurisdicción tanto del poder público como el sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participación estatal, descentralizadas o autónomas, que prolíficamente se han desarrollado en los últimos tiempos y que forman lo que se llama la administración paraestatal. Por el ámbito que barca, la administración mixta puede ser de carácter internacional, nacional y regional, y por la estructura del organismo a que sirve, puede ser de tipo descentralizado, autónomo. Semioficial, de participación, etc. Por su aplicación específica, puede ser, como las anteriores, de personal, de presupuestos, etc. 1.5 Características de la administración Su universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variables accidentales. 2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (por ejemplo en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas. Etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, por ejemplo un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así por ejemplo, al hacer los planes no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter y modalidades, de la misma administración. Así por ejemplo en una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último empleado.
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1.6 La administración y las ciencias auxiliares Derecho. El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar
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firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás, sea éstas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces, derivan directamente de un convenio, pero éste, a su vez descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la máxima eficiencia en la coordinación. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible; pero en el mero cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que la administración se dirige. El derecho proporciona, a la administración, la estructura jurídica indispensable para que cualquier organismo social pueda ser administrado. La administración, a su vez, da al derecho la eficacia jurídica de sus normas, sobre todo de aquellas que directamente tienden a la organización de la sociedad. Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la producción, distribución y consumo, de los bienes y servicios. La economía aporta valiosos datos a la administración: disponibilidad de la materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, balanza de pagos entre otros aspectos. Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administración son: estudio de la estructura social de la empresa, sociogramas y demás. Psicología: Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en áreas como: selección de personal, pruebas psicométricas, recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo.

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Antropología: Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, étnicos, entre otros, influye sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administración, principalmente en las etapas de planeación y control. Sus aportaciones más importantes se encuentran en el área de matemáticas aplicadas. Específicamente en: modelos probabilísticas, simulación, investigación de operaciones, estadísticas, y demás. Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propósito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una técnica de control, y no debe confundirse con la administración. Ergonomía. Estudia la interrelación existente entre las máquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. Cibernética. Esta ciencia, de recién origen, es definida como la ciencia de la información y del control, en el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administración, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computación e información. 2. LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN 2.1 Pueblos antiguos Los orígenes de algunos de los así llamados conceptos y prácticas de administración moderna fácilmente se descubren en la antigüedad. El famoso legislador bíblico, Salomón, dirigió el establecimiento de elaborar acuerdos comerciales, manejó proyectos de construcción y formó tratados de paz en el siglo X a. de J.C. Sin embargo, antes de la existencia de legisladores como Salomón, surgió la necesidad de un método, de un sistema, para gobernar y administrar al pueblo. Muchos legisladores antiguos emplearon a sus servidores de confianza para llevar a cabo sus deseos, dando a tales servidores la autoridad suficiente para actuar en su lugar. Colectivamente entonces, esos servidores llegaron a ser el consejo o junta de consultores para los jefes. En la medida en que su poder y reputación creció, muchos de esos jefes asumieron en sus tribus, posiciones teocráticas. Tanto temporal como espiritualmente fueron líderes del pueblo;
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para dirigirlo establecieron tabús y reglas de conducta. A través de su posición espiritual, usaron el temor a lo sobrenatural así como el temor al ridículo secular, para asegurar la obediencia a sus normas. 2.1.1. Sumerios En algunos de los más antiguos documentos del mundo, encontramos en la civilización sumeria de hace cinco mil años, hay evidencias de prácticas de control administrativo. Los sacerdotes de los templos sumerios a través de su vasto sistema tributario recogieron y administraron considerables cantidades de bienes materiales, incluyendo hatos, rebaños, rentas y propiedades. Siendo humanos, se exigió a tales sacerdotes rendir cuenta de su gestión a su superior - una práctica de control administrativo -, Sin embargo, dada la magnitud y variedad de la riqueza amasada, los sacerdotes se encontraron, en esta tarea, con problemas sin precedentes en la historia humana. Para rendir cuentas de las deudas pagadas, transacciones consumadas, etc., no podían confiar en la memoria, ni tampoco descansar en medios primitivos, como las muescas de madera, comúnmente usados por individuos particulares para indicar que sus deudas han sido pagadas. De este modo los sacerdotes sumerios se vieron envueltos en el manejo de la riqueza y operaciones de un negocio u organización religiosa que siendo inmortal, usaba los métodos del hombre mortal. Este aspecto mortal del hombre aumentó la complejidad, ya que en caso de defunción de un sacerdote había que establecerse algún sistema de control administrativo para asegurar, por ejemplo, que un préstamo sería pagado y que su monto al así hacerlo sería precisado por el sucesor del sacerdote-administrador. Al hacerlo así, los sacerdotes sumerios desarrollaron un sistema de escritura o registro de datos, de todas las transacciones sentadas en cuenta por los numerosos sacerdotes en las vastas posesiones de la “corporación” religiosa. Debido a que estos pueblos sumerios reconocieron la necesidad de este control administrativo, no es sorprendente que los documentos escritos más antiguos del mundo sean las cuentas de sus inventarios de hace cinco mil años. Es muy probable que las necesidades administrativas de esta antigua civilización hayan conducido a la invención de la escritura sumeria. El estímulo, por supuesto uso de la escritura fue con propósito de control administrativo y no para fines litúrgicos. Muy cercano al desarrollo sumerio vino el surgimiento de Egipto, con su arquitectura, su gobierno y sus escritos, dejando evidencias ulteriores de desarrollo administrativo. 2.1.2 Babilonia Bajo Hammnurabi, rey de Babilonia, las ciudades a los largo del valle fueron forzadas a unirse para mantener la paz, promulgando leyes que regulaban la propiedad personal, bienes raíces, comercio y negocios, la familia y el trabajo. Virtualmente todas las leyes que nos llegaron de la civilización babilónica son
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de naturaleza mercantil tratando temas tales como ventas, préstamos, contratos, sociedades, acuerdos y pagarés. Como se podría esperar de esta avanzada civilización, sus transacciones mercantiles fueron abundantemente documentadas sobre tablillas como un medio de control. En ellas encontramos uno de los primeros reconocimientos del principio sobre la no delegación de la responsabilidad. Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construcción de un canal. En la carta se hace saber que si la otra no fuera adecuadamente acabada, sería el supervisor y no los subordinados, quién sería castigado. Se opina que el más antiguo código conocido y que precede al de Hammurabi, en más de 150 años, es el Código Akkadian de Eshnunna, con sus regulaciones de precios y penalidades criminales. Hammurabi. Probablemente, sin embargo, la contribución más significativa de los babilonios al pensamiento administrativo, fue el Código de Hammurabi, vigente durante el período entre el 2000 y 1700 a. de J.C. Este Código, como el Código Akkadian, es uno de los más antiguos códigos legales conocidos en el mundo y nos ofrece perspicazmente penetrar en su pensamiento sobre la administración. Los siguientes extractos son ilustrativos. Sobre salarios mínimos: Si un hombre contrata a un agricultor, le pagará 8 gus de granos por año. Sobre control: Si un hombre entrega a otro plata, oro, o cualquier cosa en depósito, cualquiera que sea la cosa que dé, arreglará los contratos y mostrará a un testigo y entonces hará el depósito. Si un mercader da a un agente grano, lana, aceite o mercaderías de cualquier clase para negociar con ellas, el agente pondrá abajo por escrito el valor y el dinero que devolverá al mercader. Si el agente es descuidado y no reclama un recibo por el dinero que ha dado al mercader, el dinero no ingresó para ser asentado en su cuenta. Sobre responsabilidad: El arquitecto que construye una casa que se derrumba matando al ocupante será condenado a muerte. Si el hijo de un hombre muerto bajo el cuidado de una nodriza, y la nodriza ha sido sustituido por otra (nodriza) sin consentimiento del padre y de la madre, a esa nodriza se le cortarán los senos. Si un cirujano opera en una herida con una lacenta de cobre y el paciente muere, o sobre el ojo de un gentilhombre que como consecuencia pierde su ojo, le serán cortadas sus manos. Nabucodonosor. Mil años después de la declinación siguiente al reinado de Hammurabi, Nabucodonosor subió al trono en el 604 a. de J.C. llevando a Babilonia a otra brillante época. Encontramos ejemplos de control de producción y pagos incentivos de salario en las fábricas textiles de este
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período. Por ejemplo, se usó del color como un medio para controlar la entrada del hilo de lino a la fábrica cada semana. Así, el lino para esta semana podría ser mercado con un marbete rojo, la siguiente, con uno azul y así sucesivamente, proporcionando al administrador, de esta manera, un claro artificio de control para determinar cuanta materia prima para un lote particular había estado en la fábrica. El mismo tipo de sistema se usó en los graneros de Nabucodonosor. Cuando el grano era cosechado, se almacenaba en grandes jarras de barro marcándose el sello de cada jarra con un color rojo, así que era evidente cuanto tiempo había estado el grano, de una jarra particular, almacenado. Y, finalmente, se pagaron salarios en forma de alimentos a las mujeres comprometidas en operaciones de hilado y tejido, dependiendo el monto de la producción individual de cada trabajadora. Verdaderamente era un incentivo básico y altamente motivador. 2.1.3 Hebreos Se ha dicho de los hebreos, que ningún otro pueblo en la historia tan pequeño en número y tan políticamente débil, con la posible excepción de los griegos, ha ejercido tan importante influencia en la civilización. Moisés, uno de los hebreos prominentes, fue un líder y administrador cuya habilidad en el gobierno, en la legislación y en relaciones humanas lo hizo digno de especial nota. La preparación, organización y ejecución del éxodo de los hebreos que los libró de la servidumbre con los egipcios fue una tremenda empresa administrativa. Siguiendo el consejo de su suegro, Moisés hizo un magnífico trabajo de selección de personal, adiestramiento y organización. El relato completo se encuentra en el Capítulo 18 del Éxodo y claramente ilustra tanto el principio de delegación como el de excepción: «Ellos juzgarán de cada asunto pequeño, pero te traerán a ti los asuntos importantes.» Este relato escrito nos ofrece uno de los registros, para una filosofía y plan de organización, más antigua y más comúnmente disponible. El consejo de Jetro, suegro de Moisés, indica un reconocimiento de la necesidad de delegar autoridad mediante la asignación de tareas, así como también de la efectividad del principio de excepción. Es una anotación simple de un concepto administrativo fundamental para toda administración. 2.1.4 China Los chinos han sido sobre todo conocidos por su sabiduría, pero pocas investigaciones se han emprendido para entender sus sentimientos hacia la administración. Los antiguos escritos de Mencius y Chow (1100 a alrededor de 500 a. de J.C.) hacen saber, sin embargo, que los chinos estuvieron entera dos de ciertos principios de comportamiento sobre organización, planificación, dirección y control. Chow. La constitución de Chow, probablemente escrita alrededor de 1100 a. de J.C. es un directorio de todos los sirvientes civiles del emperador, desde el
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primer ministro hasta los sirvientes domésticos, con sus tareas y deberes cuidadosamente relacionados. Hablando de los poderes del primer ministro, por ejemplo, se escribe lo siguiente: Ocho cosas retiene para ayudar al rey a manejar sus numerosos oficiales: La primera es el rango que controla su distinción. La segunda es el emolumento que controla su riqueza. La tercera es el favor que controla su fortuna. La cuarta es la estipulación que controla su conducta. La quinta es su cuidado que controla sus mercedes. La sexta es la confiscación que controla su desamparo. La séptima es la remoción que controla sus fallos. La octava es la muerte que controla sus abusos. Ocho regulaciones retiene para regir los diferentes departamentos del gobierno. La primera pertenece a la organización de forma que el gobierno del estado pueda ser establecido. La segunda pertenece a sus funciones de manera que el gobierno del estado pueda ser clarificado. La tercera pertenece a sus relaciones de forma que el gobierno del estado pueda ser colaborador. La cuarta pertenece al procedimiento de modo que el gobierno del estado pueda ser eficiente. La quinta pertenece a sus formalidades, de forma que el gobierno del estado pueda reflejar permanencia. La sexta pertenece a su control, de manera que el gobierno del estado pueda ser completo. La séptima pertenece a lo punitivo, de modo que el gobierno del estado pueda ser corregido. La octava pertenece a su contabilidad, de forma que el gobierno del estado pueda estar sujeto a auditoria. Ocho métodos retiene para gobernar al país. El primero es de ritos y cultos, a fin de controlar su espíritu. El segundo es de reglamentos y normas, a fin de controlar a sus grandes funcionarios. El tercero es de remoción y nombramientos, a fin de controlar a sus funcionarios menores. El cuarto es de remuneración y rango, a fin de controlar a sus eruditos. El quinto es de impuestos y tributos. a fin de controlar sus recursos. El sexto es de ceremonias y costumbres, a fin de controlar su pueblo. El séptimo es de penas y premios, a fin de controlar su fortaleza. El octavo es de cultivos y otros empleos, a fin de controlar a la plebe, De este modo encontramos en China, hace más de tres mil años, conceptos que tienen resonancia administrativa contemporánea: organización, funciones, cooperación, procedimientos para mejorar la eficiencia y varias técnicas de control. Uso de la Junta de Consejo. El emperador Yao, quien de acuerdo con la leyenda reinó alrededor de 2350 a 2256 a. de J.C., hizo uso constante de su junta de consejo consultándola en cada decisión importante. Shun, también empleó la junta de consejo, reuniéndose con los más altos funcionarios de su gobierno en su reino entero, buscando su consejo sobre cómo abrir todas las
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puertas de la comunicación entre la corte y el imperio, de manera que pudiera ver con los ojos y escuchar con los oídos de todos sus súbditos. Más tarde (1766-1754 a. de J.C.), Tang, fundador de la dinastía Shang, siguió el mismo principio permitiendo a sus ministros capaces, tener libertad en el manejo del gobierno a fin de hacer uso completo de su sabiduría y talento debido al buen éxito y poder de estos y otros monarcas antiguos, el uso de este principio llegó a ser una institución tradicional en el gobierno de China. Esta tradición fue tan fuerte que cuando el joven emperador Tai Chai (1753-1721 a. de J.C.) de la dinastía Shang ignoró repetidamente el consejo de sus asesores, su primer ministro, que había servido muchos años bajo esa dinastía, lo depuso por un período de tres años, reinstalándolo sólo después de que arrepentido, estuvo de acuerdo en respetar los futuros consejos de sus consultores. Con el paso del tiempo, este principio comenzó a ser usado por mandatarios de rango más bajo. King Wu (1122-1116 a. de J.C.), fundador de la dinastía Chow, promovió su uso entre sus reyes vasallos e incluso especificó en su designación del príncipe Ching que mantendría consejeros para consultar antes de tomar cualquier decisión importante. Mencius. Volviendo ahora a los escritos de Mencius, encontramos que él creyó que las leyes por sí solas eran insuficientes para regular los negocios -que todo interesado debería adherirse a un modelo de operación que fuera ordenado por la ley de Dios y usarse como un patrón para gobernar. Escribiendo alrededor del 500 a. de J.C., Mencius claramente indicó la necesidad de sistema, metodología y modelos para una eficiente administración cuando dijo: Cualesquiera que sean las metas de un negocio en este mundo debe tener un sistema. Un negocio que triunfa sin un sistema no existe. De ministros y generales abajo a los cientos de artesanos, todos tienen un sistema. El artesano emplea la regla para trazar un cuadro y el compás para hacer un círculo. Todos ellos, calificados y no calificados, usan este sistema. Los calificados pueden a veces trazar un círculo y un cuadrado con sólo su destreza. Pero con un sistema, aún los no calificados pueden alcanzar los mismos resultados, aunque no posean ninguna destreza. De aquí que cada artesano posea un sistema como modelo. Ahora, si nosotros gobernamos el imperio, o una gran ciudad, sin un sistema como modelo, ¿no somos menos inteligentes que un artesano común? Los antiguos chinos destacaron también la especialización, comprometiendo de por vida a los artesanos con su industria y haciendo hereditarias cada una de las ocupaciones. Los artesanos vivieron juntos en distritos especiales, separados del resto de los ciudadanos, de forma que ellos pudieran fácilmente, en ausencia de distracciones, dominar su oficio 31 El mismo Mencius también trató este tema cuando preguntó:
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¿Pero por qué Hsü por si mismo no actúa como alfarero y herrero, satisfa ciendo sus necesidades con artículos hechos con sus propias exigencias? ¿Por qué estas diferentes negociaciones con toda suerte de artesanos?. Mencius respondió: …hombres de alta y baja condición por igual tienen sus propias y convenientes actividades y cualquier hombre se proveerá con los productos del trabajo de otros hombres. Si él los fabricara todos para su propio uso, todos en el imperio serían desalojados de los caminos. Sun Tsu. Escrito alrededor del 500 a. de J.C., El Arte de la Guerra de Sun Tsu es el más viejo tratado militar en el mundo. Y todavía hoy, desaparecidos los carros de guerra y transformadas las armas, esta antigua pieza persiste debido a su fundamental tratamiento. Para aquellos jefes militares y administradores modernos que lo han estudiado con cuidado, este tratado es aún una valiosa guía, como se indica por los siguientes fragmentos: Sobre planificación: El general victorioso hace muchos cálculos mentales antes que la batalla se pierda. El general que pierde una batalla hace pocos cálculos antes de manejarla. Teniendo en cuenta este punto, yo puedo ver quién es probable el que gane o pierda Sobre dirección: Si las palabras de mando no son claras ni precisas, si las órdenes no son completamente comprendidas, el general es culpable. Pero si sus órdenes son claras, y, sin embargo, los soldados desobedecen, entonces el fallo es de sus oficiales. Finalmente, hace más de dos mil años hablando sobre organización, Sun Tsu previno: «Cuando el general es débil y sin autoridad; cuando sus órdenes no son claras ni precisas; donde no hay deberes fijos asignados a hombres y oficiales; una extrema desorganización será el resultado». La selección científica de trabajadores por medio de exámenes fue establecida por el gobierno chino alrededor de 120 a. de J.C. Debido a la incapacidad de empleados y funcionarios para leer los edictos y leyes del gobierno, el primer ministro Kung-Sun Hung estableció un sistema de pruebas, dando a quienes quedaron más altamente clasificados, posiciones en el gobierno. En el 219 d. de J.C. este sistema fue ampliado clasificando a los postulantes en nueve grados distintos dependiendo del conocimiento, experiencia, carácter y habilidad de los hombres. La clasificación quedó al cuidado de un juez imparcial. El juez, sin embargo, no fue lo suficientemente imparcial y el sistema fue remplazado en 606 d. de J.C. ( de ensayarlo durante cuatrocientos años!) por un examen gubernamental . 2.1.5 Egipto
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Construcciones. La construcción de las pirámides con una tecnología que bajo los patrones modernos podría considerarse como primitiva, nos proporciona un mudo testimonio de las habilidades administrativas y de organización del antiguo Egipto - 5000 a 525 a. de J.C. - Por ejemplo, la gran pirámide de Cheops, cubre trece acres y contienen 2´300,000 bloques de piedra pesando cada una un promedio de una y media a dos toneladas. Se ha estimado que su construcción requirió el trabajo, durante veinte años, de más de cien mil hombres. En nuestros días esto significaría manejar y dirigir los esfuerzos de una ciudad con igual número de habitantes y por un periodo semejante, ¡verdaderamente una tarea administrativa de proporciones masivas! Cuando consideramos la planificación, organización y control que se han debido ejercer en esta empresa, está claro que los conceptos y técnicas administrativas que conocemos no nacieron en el siglo XX. Trastornan la imaginación los problemas incidentales de alimentación, transporte y habitación anejos a tal multitud. La planificación administrativa de cuántas piedras, de qué tamaño, de dónde serían extraídas y cuándo, requirieron la práctica de lo que hoy podría denominarse planificación a largo plazo. La explotación de la cantera, por ejemplo, se haría durante el invierno y la primavera, marcándose cada piedra tanto para señalar claramente el lado de arriba, como para indicar que está lista para removerse al lugar de la tumba real. Para reducir los altos costos de transporte, éste se haría durante la inundación anual del Nilo, y finalmente, todos los bloques serían labrados y cada lado numerado antes de ser colocados en su posición. Este laboreo de canteras y su movimiento hacia las tumbas nos proporciona una excelente ilustración del sistema de organización egipcio. Debido a que el Nilo proporcionó un conveniente medio de transporte, la ubicación de las minas se escogió en sus proximidades. Sin embargo, Hammamat, una de las minas más explotadas, estaba a dos o tres días jornada del Nilo, por lo cual, completar el trabajo y transportar las provisiones requirieron cientos de hombres y animales. Durante el Nuevo Imperio bajo el reinado de Ramses IV, se verificó en estilo regio una expedición a las minas de cantera de Hammamat. Aunque la expedición se efectúo bajo el liderazgo del Gran Sacerdote de Amón (ya que los monumentos eran para un dios) y otros servidores del Rey, ninguno de ellos hizo una contribución importante. Los hombres efectivamente responsables fueron oficiales militares, ya que los trabajos de esta naturaleza recaían frecuentemente sobre el ejército. Los jefes de esta expedición fueron 110 oficiales de cada cargo, 50 oficiales civiles y eclesiásticos, 130 canteros, 2 pintores y 4 grabadores. El transporte se hizo por 5000 soldados comunes, 200 miembros de la corte del rey, 800 bárbaros y 2000 servidores del templo. En conjunto, la expedición agrupó 8368 hombres.
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Utilizando masas de trabajo organizado, los egipcios fueron capaces de completar tareas que nos dejan atónitos. Aunque su sistema de organización puede parecernos brumoso, engorroso y aún con desperdicios, realmente no tenían razones para ahorrar trabajo, ya que campesinos, mercenarios y esclavos estaban disponibles siempre con sólo solicitarlos. Su mérito radica en que fueron capaces de hacer su tarea con los recursos disponibles, y los restos de sus construcciones claramente indican la efectividad y complejidad de su administración. Escritos. Además de su arquitectura se encuentran en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo, frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo. El libro de instrucción de Ptah-hotep se supone que se compuso por un visir del rey Issi alrededor de 2700 a. de J.C., aunque la validez de esta atribución es dudosa. Sin embargo, es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a. de J.C. como mucho en 1500 a. de J. C, y que fue utilizado en las escuelas. Como ejemplo de lo que el libro contiene, la instrucción de Ptah-hotep a su hijo dice: Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud, busca por ti mismo cada acción benéfica, hasta que el asunto quede libre de injusticia. Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su efectividad es permanente... La injusticia jamás lleva su empresa hasta su término. Si se te formula una petición, escucha con calma lo que el peticionario tenga que decirte, no lo repliques antes de que él haya vaciado su alma o antes de que te haya dicho por qué vino... No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido, (pero) ¿no tranquiliza al corazón un buen oyente? Compare ese antiguo consejo con este encontrado en un libro actual sobre personal: Escuchar puede ser valioso para ambas partes. Aparte de otros beneficios que un trabajador perturbado puede obtener de la entrevista, no puede dejar de experimentar un valor terapéutico si se le permite echar el problema “fuera del pecho” a un inteligente y simpático oyente. Los egipcios reconocieron, también, el valor de la planificación y el uso de juntas de consejo, como queda indicado por lo que sigue de un manuscrito intitulado aboyet (instrucción) de un padre a su hijo: Trata de negocios sin disimulo... Se debería decir plenamente qué sabe uno y qué no sabe. (Exigencia de honestidad en el trato administrativo.) El jefe debería mantener en su mente los días que están por venir. (Necesidad de planificar) Grande es el ilustre cuyos consejos son relevantes. (Valor de una junta de consejeros para un administrador.)
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Escribe con tus manos, lee con tu boca y busca consejo de aquellos que tienen más conocimientos que tu... Persevera, no desprecies pedir consejo... (Uso de juntas de consejo por los empresarios). Encontramos también que los egipcios fueron cuidadosos de los principios y prácticas administrativos. Comprendieron y apreciaron, por ejemplo, la autoridad y responsabilidad administrativas y reconocieron el valor de las descripciones en detalle para desarrollar una tarea. Queda ilustrado, por ejemplo, por las instrucciones siguientes que fueron entregadas con el nombramiento de cada visir o administrador: Es abominable a Dios mostrar parcialidad. Esta es la enseñanza: Harás lo equitativo, considerarás al que te es conocido de la misma manera que al que te es desconocido, y al que está cerca de ti de la misma manera que al que está lejos... pues un funcionario que se comporta de esta menear prosperará grandemente en su puesto. No te enfurezcas injustamente con el hombre, pero irrítate con aquél con quien deberías de hacerlo. La salida de todos los que salen de la casa del rey será a él notificada y la entrada de todos los que entran en la casa del rey será a él notificada. El capataz de cientos y el capataz de (palabra no traducida) notificarán a él sus negocios. Después, él entrará en consejo sobre los negocios del rey, y ahí cada día en su casa le serán notificados los negocios de las dos tierras. El es quien hace entrar a los oficiales del distrito; él es quien los hace salir; ellos le notifican los negocios de su distrito. Pondrá cada petición por escrito, no permitiéndola oralmente. Cada peticionario se le notificará al rey, después lo pondrá por escrito. Le notificarán a él todo lo que entre ellos suceda en el primer día de cada estación de cuatro meses; de eso, en sus manos junto con su consejo local, le traerán el escrito. Cada oficina de la primera a la última tiene su origen en la sala del visir para tomar a conocer su deber de acuerdo con la estipulación de cada asunto. Estas son las reglas o principios operativos de administración usados por los egipcios en su antigua civilización. Como consejos, esos principios fácilmente podrían ser aplicados a muchos usos gubernamentales en el presente. Gobierno. El estudio del gobierno egipcio a través de los períodos del Viejo Imperio, Imperio Medio y Nuevo Imperio, nos provee con ilustraciones de su
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reconocimiento del principio del control como una operación extendida a través de una organización centralizada. Primero establecieron en su imperio una forma vagamente descentralizada de gobierno. Del 2160 a 1788 a. de J. C el gobierno fue tan altamente descentralizado que la comisión de impuestos fue la única atadura real entre el gobierno central y los subastados. El jefe de cada uno de esos estados debía, por supuesto, lealtad al faraón. El control, sin embargo, fue tan remoto, que esos estados podrían fácilmente ser comparados con los estados feudales de la historia medieval europea. Reconociendo que este tipo de control resultaba una pérdida de ingresos y control, los legisladores del período del Nuevo Imperio, comenzando alrededor del 1600 a. de J.C., iniciaron una recentralización por medio de la ocupación militar. De este modo los oficiales del ejército ocuparon posiciones administrativas y reorganizaron el gobierno central. Esta centralización puso el total del territorio en manos de los oficiales reales con el faraón a la cabeza. La autoridad descansó en el faraón, quien delegó autoridad local a los territorios a través de gobernadores o corregidores nombrados por el gobierno central. Los nuevos gobernadores no actuaron independientemente como lo hicieron los del Antiguo Reino, sólo aplicaron las directivas del faraón. El ejército mantenido por el gobierno central recolectaba los tributos. Para su ayuda, el faraón tenía un primer ministro quien realmente tomó parte de la administración del estado, haciendo frecuentes inspecciones de los territorios. De este modo, los egipcios claramente reconocieron (¡cerca de mil años después!) que las posesiones dispersas, requiriendo de un gobierno descentralizado, sólo sería una forma de organización administrativa eficaz, si se establecía controles centrales efectivos. Más tarde durante el Nuevo Imperio (1530-1050 a. de J. C.) los gobiernos provinciales del antiguo Imperio desaparecieron completamente y el poder real lo fue también titularamente. La centralización del gobierno fue completada durante la regla de los hyksos, quienes expulsaron a los invasores extranjeros de las provincias y asumieron control absoluto. Con eso, el rey se adueñó de toda la propiedad en Egipto, recaudando del país una renta anual, usualmente 20 por 100, y en forma de grano. Si el control vía registros y papeleo es la mejor señal de una civilización avanzada, los egipcios del Nuevo Imperio podrían ser considerados verdaderamente civilizados. Detallados registros mantuvieron ocupados a sus escribanos. En sus negocios y asuntos de gobierno, guardaron documentos para mostrar exactamente cuánto se recibía, de quién y cuándo, con detalles de cómo era usado. Nada se hizo en el gobierno sin apoyo documental. El siguiente extracto de una carta comercial sugiere la inclinación de los antiguos egipcios por la documentación: Que te escribo, puede servir como un testimonio entre nosotros, y tú debes guardar esta carta, que en el futuro puede servir como un testimonio.
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Los egipcios también reconocieron la importancia de la especialización en la organización total, como se indica en sus leyes, estableciendo que ningún negociante podría continuar en cualquier actividad salvo aquella transmitida por sus padres. Cada actividad quedó así continuamente sujeta a competencia conformando su propio tipo. Los mercaderes fueron también exceptuados de participar en asuntos políticos, por cuanto podría distraerlos en detrimento de sus obligaciones primarias. La región del Nilo, sin embargo, no fue la única en desarrollar altos niveles de civilización durante este período. El imperio babilónico desarrollado a lo largo del Tigris y del Eúfrates también nos ofrece muchos ejemplos de prácticas administrativas tempranas. 2.1.6 Grecia Griegos, fenicios y minoanos, luciendo su poder algo después que los chinos, babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificación y capacidad para administrar las operaciones de compañías comerciales. Grecia desarrolló un gobierno democrático con todas las complicaciones administrativas que tal gobierno necesariamente conlleva, y en la civilización griega encontramos el origen del método científico. Para los griegos la palabra historia llegó a significar investigación del conocimiento verdadero. Cuestionando toda clase de ideas y conocimientos, los griegos descubrieron los criterios de la investigación e introdujeron la ciencia y la educación en muchas esferas. La influencia del método científico sobre la administración es obvia. Este tipo de inquisición objetiva llegó a ser después la meta última de hombres como Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank B. Gilbreth y otros líderes en el campo de la administración. Los griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobierno de la ciudad, la polis, que alentó el libre intercambio de ideas. La polis proporcionó práctica y experiencia en la discusión abierta y gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y evidencia amplia de los valores de esos procesos que en administración conocemos como deliberación o supervisión deliberativa. Principios de Administración. Los griegos tempranamente reconocieron el principio de que la producción máxima es alcanzada mediante el uso de métodos uniformes a tiempos estipulados. Esto fue especialmente cierto, pero duro y monótono. Donde el trabajo era repetitivo, el tiempo se estableció musicalmente. La flauta y el clarinete gobernaron los movimientos, con sonidos para cada tarea y para cada operación. De esta forma introdujeron ritmo, tiempos de trabajo, y movimientos tipo, trabajando en armonía con la música. Cuando a esas ventajas agregamos el efecto psicológico positivo de la música, podemos comprender por qué el resultado fue un aumento en la producción y una reducción en el esfuerzo y fatiga desperdiciados.

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Como en otras civilizaciones, en Grecia el comercio fue hereditario y la especialización estuvo a la orden del día. La especialización fue llevada tan lejos que los canteros no afilaban sus propias herramientas, y Platón llegó a establecer en sus leyes que ningún hombre debería trabajar simultáneamente la madera y el hierro, ya que así no descollaría En su República, Platón dio a la ciencia económica su primera teoría sobre la especialización o división del trabajo, cuando estableció: ¿Quién será mejor, el que se dispersa en diferentes actividades o aquél que se confina en la propia? Se hace mejor y más fácilmente cuando un hombre hace una cosa en armonía con su habilidad y en el momento oportuno. No debemos sorprendernos al encontrar que en las grandes ciudades los artículos están mejor hechos que en las pequeñas. En éstas, el mismo trabajador hace una cama, una puerta, un arado, una mesa, y frecuentemente hasta una casa. .Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea igualmente diestro en todas. En las grandes ciudades por otra parte... un hombre puede vivir de una ocupación singular, algunas veces sólo practica una rama especial de una ocupación. Uno hace zapatos de hombre, otro de mujer, uno vive de solo coser zapatos, otro de cortar las pieles... Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada debe necesariamente sobresalir en ella. Una de las primeras anotaciones del principio de universalidad de la administración se encuentra en un discurso de Sócrates, tal como lo registró (o imaginó) Jenofonte, uno de sus discípulos. Claramente se indica que ya en la quinta centuria a. de J.C. los hombres eran conscientes o empezaban a serlo de que un buen administrador para una empresa jabonera, trabajaría igualmente bien como jefe de una empresa automotriz o como secretario de defensa. Jenofonte registra el discurso como sigue: Mirando a Nicomaquides. un día, al venir de la asamblea para la elección de magistrados, Sócrates le preguntó: « han sido elegidos generales, Nicomaquides? » Son los atenienses los mismos de siempre, Sócrates?» replicó él; pues ellos no me han elegido, que estoy agotado sirviendo desde el tiempo en que por primera vez fui elegido, como capitán y centurión, y habiendo recibido muchas heridas del enemigo (él entonces hizo a un lado su toga y mostró las cicatrices de las heridas); sino que han elegido a Antistenes. quien jamás ha servido en el ejército pesado de infantería, ni hecho nada memorable en la caballería, y quien en verdad no sabe otra cosa que conseguir dinero. «No es bueno, sin embargo, saber eso», dijo Sócrates, «puestos que él será entonces capaz de conseguir lo necesario para las tropas?». «Pero los mercaderes», replicó Nicomaquides. «son capaces para reunir dine ro, y no serán, para lo que cuenta, capaces de dirigir un ejército».
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«Antistenes. sin embargo», continuó Sócrates, «se entrega a la emulación, una cualidad necesaria en un general. ¿No sabes que siempre que ha sido director del coro él ha ganado la superioridad en todos sus coros?» «Pero, por Júpiter», rechazó Nicomaquides, «no hay nada parecido en manejar un coro y un ejército». «A pesar de todo Antistenes», dijo Sócrates, «sin estar calificado en música ni en la enseñanza coral fue capaz de encontrar la maestría en esos campos. «En el ejército, consecuentemente», exclamó Nicomaquides, «¡él encontrará otros que ordenen sus tropas por él, y otros que peleen por él!’. «Bien, entonces», replicó Sócrates, «si él encuentra y selecciona los mejores hombres en los asuntos militares, como lo ha hecho en la dirección de sus coros, probablemente también alcanzará la superioridad a este respecto». «Entonces Sócrates», respondió él, «¿está en poder de un mismo hombre el manejar bien un coro y manejar bien un ejército?». «Digo, exclamó Sócrates», que sobre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe lo que necesita, y es capaz de proveerlo, será un buen presidente, ya tenga la dirección de un coro, una familia, una ciudad, o un ejército». «Por Júpiter, Sócrates», gritó Nicomaquides, «yo nunca habría esperado oír de ti que los buenos administradores de una familia pudieran ser también buenos generales». «Entremos, entonces», siguió Sócrates, «a considerar los deberes de cada uno de ellos, así podremos comprender si son los mismos, o son diferentes en cualquier aspecto». «En todos los aspectos», respondió él. « es, entonces, el deber de ambos», preguntó Sócrates, «sujetar a aquéllos bajo su mando a la obediencia y sumisión?». «Incuestionablemente». es también el deber de ambos señalar y fijar a las personas que cumplan los diferentes deberes?» «Eso es también incuestionable.» «Castigar al malo, y premiar al bueno, pertenece también, creo yo a cada uno de ellos.» «Indudablemente.» « no es honorable para ambos lograr la buena disposición de sus subordina dos hacia ellos?» «Eso también es cierto.» «Y qué crees, ¿es o no el interés de ambos ganar para sí aliados y auxiliares?» «Ciertamente; pero pregunto», ¿servirá de algo saber manejar bien una familia, si es necesario pelear’?» «En ese caso, será sin duda grandemente ventajoso», dijo Sócrates; «pues el buen administrador de una casa, sabiendo que nada es tan ventajoso o provechoso como obtener la derrota de los enemigos cuando se contiende con ellos, nada tan improductivo y dañoso como ser derrotado; fervorosamente buscará y proveerá con todo aquello que puede conducir a la victoria: cuidadosamente vigilará y se guardará contra cualquier cosa que lo lleve a perder, se compromete rá vigorosamente si ve que sus fuerzas tienen

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probabilidades de ganar, y, lo que no es menos importante, cautamente evitará comprometerse si se encuentra insuficientemente preparado». «De aquí, Nicomaquides», agregó, «no desprecies a los hombres superiormente calificados en manejar una familia; pues la conducta de los negocios privados difiere de los de interés público sólo en su magnitud; en otros aspectos son similares; pero lo que más cabe observar, es, que ninguno se maneja sin hombres; y que los de importancia privada no son conducidos por una especie de hombres, y los de interés público por los de otra; pues aquéllos que manejan negocios públicos hacen uso de hombres en nada diferentes en naturaleza de los que emplean aquéllos que conducen asuntos privados; y aquéllos que saben cómo emplearlos, conducen los asuntos privados o públicos juiciosamente, mientras aquéllos que no saben, errarán en el manejo de ambos» Y así Sócrates revisó los deberes de un buen negociante y un buen general para mostrar que son, de hecho, los mismos. Es deber de ambos lograr de sus subordinados disposición a servir y obediencia, y colocar al hombre adecuado en cada puesto. Además, tanto uno como el otro deberán castigar al malo y premiar al bueno. Ambos harán bien ganándose la buena voluntad de sus inferiores. Es interés de los dos atraerse aliados y auxiliares. Ambos serán capaces de mantener lo que tienen. En su propia tarea, los dos deberán ser diestros y diligentes. Nicomaquides aceptó que esos deberes son comunes a ambos, pero pelear no lo es. Y Sócrates apuntó que ciertamente los dos están constreñidos para descubrir enemigos y que es importante para ambos alcanzar superioridad sobre ellos. Desde que de la victoria se obtienen provechos y de la derrota pérdidas, el buen negociante ardientemente buscará y proporcionará todo lo que contribuya a la victoria y será cuidadoso para considerar y evitar aquello que conduzca a la derrota. Y, finalmente, Sócrates advierte a Nicomaquides no subestimar al negociante; que la administración de intereses privados y públicos emplean los mismos hombres y principios y que el empresario victorioso es aquel que comprende esos principios y los emplea en cualquier area en que pueda haber empresa —y falla si el no comprende esta universalidad de aplicación. El arte de la administración. Jenofonte indicó claramente también que reconocía y creía en la administración como un arte distinto y separado cuando escribió: ¿Es la administración doméstica el nombre de un arte, como el de curar, el de trabajar en bronce, o el de la construcción? «Así me parece», dijo Critobulus, «El que está calificado para edificar puede hacerlo igualmente bien para otro que para sí mismo; y seguramente el que está calificado en

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administración doméstica puede actuar similarmente.... pero lo que es común a todas las ocupaciones, sea agrícola, o política, doméstica, o militar, es que aquél que sobresale en ellas debe ser capaz de dirigir a otros…” 2.1.6.1 Sócrates Sócrates (470-399 a. De C.), fue el primer occidental en afirmar que “todo el conocimiento de los sentidos es falso, no digno de confianza por imperfección de los mismos”, es decir, genera conocimiento subjetivo, no objetivo como el basado en los hechos. Se puede considerar a este filósofo como padre de la dialéctica, ya que afirmó: “lo único que sé, es que no sé nada”. Este era su principio fundamental para llegar a la verdad, por lo cual preguntaba a todo aquel que encontraba el porqué de las cosas. Llegó a la conclusión de que lo iletrados, hombres del mercado, lograban profundas deducciones con mayor rapidez que los eruditos de la época. Como una extensión del pensamiento socrático, hoy podemos afirmar que, en las organizaciones modernas, el empleado y el operativo conocen ciertas causas de los procesos mejor aun que los directivos, aunque estos últimos tengan una visión global más precisa. Hay que recordar que Sócrates fue condenado a morir envenenado con cicuta. A pesar de ello, consideró que era la ignorancia de sus jurados quien realmente le condenaba, ya que según él, éstos no eran hombres de mala de, sino ignorantes, puesto que lo acusaban de pervertir a la juventud de cuestionarle dialécticamente sobre el origen de los dioses griegos. 2.1.6.2 Platón Platón. Nació en Atenas en el 427 a. De C. Fue discípulo de Sócrates, escribió La República, obra en la que pretendió formular un modelo de organización social gobernada por una aristocracia de filósofos y sabios, a los que se prohibía acumular riqueza, por ser esta contraria a la naturaleza de la bondad y la virtud. Platón derivó el origen del Estado de la necesidad humana de asociarse y de la división del trabajo. Éstas son palabras: La ciudad nace, en mi opinión, por darse la circunstancia de que ninguno de nosotros se basta a sí mismo, sino que necesita de muchos cosas... Así, pues, cada uno va tomando consigo a tal hombre para satisfacer esta necesidad y a tal otro para aquélla; de este modo, al necesitar todos de muchas cosas vamos reduciendo en una sola vivienda a multitud de personas en calidad de asociados y auxiliares y a esta cohabitación le damos el nombre de ciudad.

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En otro párrafo dice “Cuanto más, mejor y más fácil se produce, es cuando cada persona realiza un solo trabajo de acuerdo con sus aptitudes... y sin ocuparse de nada más que de él.” Algo semejante ocurre en las empresas y organizaciones modernas, ya que por regla general los hombres no poseen todas las habilidades necesarias para realizar todas y cada una de las diversas actividades implicadas en el funcionamiento de dichas empresas y organizaciones. El mismo directivo debe percatarse de que sus subordinados y colaboradores debe percatarse de que sus subordinados y colaboradores pueden tener habilidades natas o adquiridas que él no posee. Platón se inclinó por el régimen aristocrático, en el que los gobernantes deben ser filósofos y tender a la contemplación del bien. Describe cómo han de seleccionarse y probarse, y detalla los elementos de la formación que deben recibir. Platón sostiene que existen tres clases de hombres, según su nivel de raciocinio: La de oro: los gobernantes La de plata: los guerreros La de hierro y bronce: labradores y artesanos. El pensamiento platónico aún subsiste en muchas organizaciones modernas, en donde es común oír: “Dios hizo a unos cuantos para mandar (la aristocracia) y a los demás para obedecer.” 2.1.6.3 Aristóteles. Aristóteles (384-322 a. de C.) El más destacado discípulo de Platón fue Aristóteles, nacido en Estagira, Macedonia, por lo cual fue llamado el “Estagirita”. En sus trabajos, Aristóteles criticó el pensamiento de su maestro, sobre todo en lo relativo a las ideas utópicas de la República y las Leyes. También, en el campo filosófico se apartó de sus ideas, a partir de su propia concepción del origen de las ideas. Se dice que Platón fue el “idealista” y Aristóteles el “realista”. Su obra más discutida en administración, ciencia política, derecho y economía es La Política, en la que distingue los conceptos de Estado y Gobierno (autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del Estado en tres poderes; legislativo, ejecutivo y judicial, para lo cual señala la organización y funciones de éstos. Tal división se conserva hasta nuestros días en muchos
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Estados. En este aspecto se le considera antecesor de Montesquieu, quien estableció la operatividad del principio de división de poderes, base de la limitación en el ejercicio del poder. Aristóteles, al referirse al orden de la sociedad, critica que Platón hubiera saltado del concepto de individuo al de aldea, sin tomar en cuenta a la familia como la célula social básica del Estado. El “Estagirita” incluye al esclavo como elemento de la familia, tratando de justificar. Así, la esclavitud.

Según él, los actos administrativos desde el punto de vista económico, Pertenecen a dos categorías: La economía natural, que se encarga de la administración de los recursos b) La crematística, que se encarga del incremento y adquisición de los recursos.
a)

No cabe duda que los pensamientos de Aristóteles continúan vigentes en nuestra civilización, ya que las empresas, en tiempos de abundancia de recursos, orientan su crecimiento hacia el mercado, se dedican a vender y descuidan su administración interna e incluso desperdician recursos. En épocas de crisis se dedican a controlar mejor los recursos y logran disminuir desperdicios, tiempos muertos y gastos innecesarios. La ética aristotélica influyó en mayor o menor medida durante casi 2000 años. En el medioevo, esta concepción limitó mucho el desarrollo comercial, ya que lo consideraba necesario aunque poco ético. La filosofía aristotélica también plantea la importancia de la teleología y la ontología en la acción humana, pues ambas estudian los últimos fines y la esencia del quehacer existencial. Hoy se conoce a esto como la misión de la existencia del ser humano y de las organizaciones. Aclara la misión de la organización y del ser se aclara la acción. 2.1. 7 Roma Con singular inclinación hacia la determinación y talento administrativo superior, los romanos consiguieron el control de una población estimada en cincuenta millones de personas, extendiéndose desde Gran Bretaña en el oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de África. A pesar de que los fallos administrativos causaron la caída de Roma fuera capaz de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto éxito durante tantos años, es un tributo a su superior y avanzada capacidad y habilidad administrativas. Organización imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los romanos tempranamente concentraron su mente en la manera
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más efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la administración tanto de los éxitos de Roma como también de sus errores en el área de la organización (realmente el primer experimento del mundo en organizar un imperio en verdad muy dilatado). El problema, por supuesto, consistió en cómo mantener el control, la lealtad y los impuestos en un imperio geográficamente disperso. Demasiada delegación a nivel local tentó a los militares y a otros a dividir o a desligarse de su lealtad a Roma. Y debido a la distancia existente y a la necesidad local de “autonomía”, en forma de organización altamente centralizada probó no ser funcional para enfrentarse a las peculiaridades locales. En el año 284 d. De J. C siendo Diocleciano emperador, instituyó un nuevo sistema de organización en el que se ponía énfasis en la delegación sucesiva de autoridad. Comprendiendo que no podría controlar las dilatadas fronteras del imperio sin una mayor delegación de su autoridad, dividió el imperio en 101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para formar trece diócesis, finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones geográficas. Nombró tres asistentes (uno con el título de Augusto y los otros dos con el título de César) para gobernar tres de las divisiones, reservando una para sí mismo. Nombró vicarios para gobernar las diócesis y gobernadores para las provincias. A cada uno les delegó sólo la autoridad relacionada con el gobierno civil, negándoles el control del ejército estacionado dentro de sus provincias y removiéndolos a dos niveles del emperador. La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial, extendiendo de esta manera el “principio de gradación”, los antiguos gobernadores provinciales, directamente responsables ante el emperador, desaparecieron, dejando sucesivas gradaciones de autoridad delegada. El efecto neto fue solidificar la organización reduciendo la importancia de la provincia como unidad de gobierno. Algunos escritores califican como descentralizada la organización romana. Esto parece haber sido cierto, sólo durante la República y quizá en el primer período del imperio, cuando el gobierno estaba plagado de problemas internos, como resultado del tremendo poder retenido por los gobernadores provinciales. Bajo el sistema centralizado de Dioclesiano, sin embargo, llegó a ser incomparable más difícil para éstos y otros gobernantes desafiar o transformar el poder central. Los administradores de hoy están aplicando esos mismos principios de organización cuando emplean un sistema graduado de control central en un esfuerzo para estabilizar la autoridad centralizada. Administración rural. El estudio de los libros de Catón y de Varrón sobre administración rústica romana podría ser de utilidad para el agricultor de hoy sin importar lo práctico o científico que él pudiera ser. Como se ve, hace dos mil años que los romanos estudiaron los mismos problemas que hoy existen, resolviéndolos con un razonamiento inteligente y una buena administración.
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Catón, por ejemplo, indica que cuando el propietario inspecciona sus tierras debe observar cuánto ha progresado el trabajo, qué se ha hecho y qué queda por hacer. Debe convocar entonces a su supervisor y pedir un informe de lo que se ha hecho y preguntar por qué no ha sido posible completar el resto. De acuerdo con Catón, el supervisor de la antigüedad tendrá una muy moderna respuesta: “Algunos de los trabajadores han estado enfermos, otros ausentes; el tiempo ha sido malo...” Después de relacionar esas y otras excusas. Catón indica que la atención del supervisor debe centrarse en el programa de trabajo puesto por él en la visita previa y debe compararlo con los resultados obtenidos. Si el mal tiempo impide que ciertos trabajos sean completados. Catón aconseja entonces que el propietario repase con el supervisor qué trabajos a pesar de la lluvia se podrían haber hecho, tales como limpieza del estado, clasificar granos, limpiar semilla y repara aparatos. Finalmente el propietario debe dar órdenes para la terminación del trabajo que se ha descuidado, órdenes que deben ser claras y completamente comprendidas por el supervisor. Catón establece que las cuentas de dinero, abastecimiento y provisiones deberán ser anotadas para descubrir cuánto vino y aceite se ha vendido, qué precio se obtuvo, cuánto está disponible, y cuánto queda para ser vendido. Finalmente, Catón señala que el propietario debe dar al supervisor por escrito un plan de trabajo para el año. Catón relaciona los deberes del supervisor lo siguiente:  Debe mantener la disciplina  Debe respetar los derechos de otros y firmemente proteger los propios  Debe solventar riñas físicas; si alguno es culpable debe administrar el castigo  Debería mostrar aprecio por la cortesía para alentar a otros a practicarla  Debe mantenerse ocupado  Debe atender a aquéllos a quienes el patrón le ha recomendado y establecer relaciones con otros dos o tres agricultores de tal modo que pueda intercambiar cosas necesarias en una emergencia.  Debería llevar frecuentemente sus cuentas con su patrón.  Debería dar los más altos cumplimientos al equipo de domadores que mantiene su ganado en las mejores condiciones  Finalmente debe planear todo el trabajo con anticipación suficiente. ¡pues si algo se hace tardíamente todo se retardará, y aún detenido el trabajo, los gastos continuarán! ¿Cuáles son las obligaciones presentes del capataz? Sostener fluida la producción, mantenimiento de la planta y equipo, mantenimiento de las comunicaciones, mantenimiento de la disciplina, manejo de las relaciones humanas, anticipar planes, participación —todo lo cual fue ya establecido o implicado por Caton que vivió entre 234 y 149 a. de J.C. Durante los últimos cincuenta años se ha puesto bastante atención y énfasis en la selección y ubicación del personal. Sin embargo, Varrón, que vivió entre 116 y 28 a. de J.C., ha dicho esto sobre la selección de braceros agrícolas:
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“Selecciona para braceros a aquéllos aptos para el trabajo pesado y que tengan algunas aptitudes para la agricultura, lo cual puede lograrse probándolos en diferentes tareas y preguntándoles acerca de lo que hicieron para sus anteriores patrones. El capataz deberá tener alguna educación, una buena disposición y hábitos de ahorro y es mejor que sea más viejo que los braceros, pues ellos en ese caso lo escucharán con más respeto. El capataz debería ser muy experimentado en trabajos agrícolas, de forma que los trabajadores puedan apreciar que lo que le confiere mando al capataz es el gran conocimiento y habilidad. Nunca se deberá autorizar al capataz a reforzar su disciplina con el látigo si puede lograr sus resultados con palabras. Es prudente elegir un capataz casado porque el matrimonio lo hará más estable y lo arraigará en el lugar. El capataz trabajará más vigorosamente si se le ofrecen recompensas...” 2.2. La administración durante el período medieval. Con la caída del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. La necesidad primaria a que se enfrentó un individuo fue la protección contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta protección el individuo frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él, pagando corno precio con su propia servidumbre, incluyendo la pérdida de la libertad individual y el nacimiento de una relación feudal. Dadas esas condiciones económicas y ambientales el crecimiento de las instituciones feudales fue natural e inevitable. Por sí mismo el sistema feudal, por supuesto, no fue verdaderamente más que una extensión de las prácticas que aparecieron en los últimos días del Imperio Romano. Por ejemplo, muchos poderes civiles fueron concedidos por la corona a los ricos terratenientes romanos. Como consecuencia de esto creció la práctica entre los pobres y pequeños terratenientes de ceder la propiedad de sus tierras a cambio de protección. Así algunas condiciones del feudalismo existieron ya en tiempos de Roma. 2.2.1. Organización feudal Quizás una breve descripción de las principales características de la organización feudal que existieron entre la caída del Imperio Romano y las tempranas formas conceptualizadas de administración, pudiera ayudar a darnos una mejor idea del sistema de organización que dominó en Europa durante esas cuatro centurias, a veces conocida, como la época obscurantista. La organización del feudalismo fue de «gradación» con grados descendentes de autoridad delegada. En la cúspide de la gran pirámide feudal estaba el emperador o el rey, perteneciendo a él toda la tierra y sus dominios. El retuvo
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grandes áreas para su uso personal, cediendo el resto a la más alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenían esos feudos con la condición de rendir ciertos servicios específicos, principalmente militares y financieros. De modo similar, esos vasallos, a su vez, exigieron servicios análogos en clase de sus subvasallos. Este sistema de subfeudalización acabó en una sucesiva graduación hacia abajo hasta la más pequeña unidad feudal: el señor feudal tenía arrendadores dependientes, clasificados como libros y bajando hasta los siervos. El proceso de descentralización representado por esta pirámide fue posteriormente acentuado por el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio. Bajo este sistema, el vasallo ganó el derecho a gobernar su propio territorio como él deseara. El señorío, una unidad feudal, llegó a ser en algunos aspectos una unidad gubernamental con su tribunal de sólo un hombre. El feudalismo, por consiguiente, representó otra aventura de descentralización en gran escala, que involucraba las mismas condiciones y problemas con los que se enfrentan las organizaciones contemporáneas gubernamentales y de negocios. Durante el medievo, no se escribió virtualmente ningún libro concerniente a conceptos de administración. Esto no es sorprendente cuando nos detenemos a considerar el ambiente, los autores y sus factores. El pueblo vivió bajo condiciones hostiles: La autoconservación fue uno de los intereses primordiales; y poca o ninguna atención se prestó a conceptos muy opuestos a las cosas físicas. Quienes escribieron fueron escribas, miembros de órdenes religiosas, o líderes bien educados de la corte. Los libros fueron laboriosamente escritos a mano y solamente los conceptos más importantes fue valioso registrarlos bajo esas tediosas y penosas circunstancias. Los temas típicos incluyeron religión, gobierno del reino, empresas bélicas y las leyes de la tierra. Aquéllos que «sabían de letras» y podían leer esos libros fueron los sacerdotes y escribanos, los legisladores y nobles y los hacendados educados. No le fue dada una alta prioridad al arte de la administración, a pesar de su importancia para cada uno de esos grupos. Administrar o manejar un feudo, por ejemplo, fue frecuentemente descargado sobre uno de los súbditos, mientras el instruido señor se mostraba más interesado con los más «importantes» conocimientos del día, tales como cazar, montar y jugar. No es sorprendente, bajo esas circunstancias, que pocos o ningún escrito sobre administración se realizara durante este período; sin embargo, encontramos alguna evidencia de agudeza administrativa. En 1494, por ejemplo, Lucas Pacioli * publicó un tratado describiendo el sistema contable de la partida doble. Pacioli no inventó el sistema de la partida doble; él indicó que el sistema empleado en Venecia debería ser adoptado recomendándolo sobre los demás. Para los estudiantes de administración. el trabajo de Pacioli es significativo por varias razones. Técnicamente, la metodología contable sugerida en su libro es aplicable a gran parte de nuestras modernas prácticas contables. Muchos fragmentos del
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escrito de Pacioli podrían ser insertados en nuestros textos ordinarios de contabilidad sin ningún cambio de palabras. Además, Pacioli señaló la necesidad por un interés en los controles internos administrativos. Siguiendo esta línea recomendó que el memorándum, el diario y el libro mayor fueran numerados y fechados, que los documentos de todas las transacciones se completaran en detalle y se archivaran permanentemente, y que deberían de hacerse auditorías periódicas para la verificación interna. Cuando consideremos que Pacioli no fue un negociante, sino un estudiante y profesor en campos tan diversos como matemáticas, teología, arquitectura y tácticas militares, su atención y sus escritos acerca de esos requerimientos administrativos sugiere que el estudio de la administración de negocios había ganado alguna respetabilidad como una valiosa materia de esfuerzo académico. 2.2.2 Los Mercaderes de Venecia Andrea Barbarigo: Merchant of Venice (1418-1449) describe el florecimiento del comercio de Venecia en el siglo xv. Lane elige a Barbarigo como su objeto para una biografía porque el registro de las transacciones comerciales de Barbarigo estaban disponibles y porque fue él un típico mercader veneciano. Las dos principales áreas de interés para el moderno estudiante de la administración son los tipos de organización de negocios empleados y el uso veneciano de la contabilidad como un instrumento administrativo. La asociación y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La asociación fue diseña da y usada princípalmente en el negocio permanente, mientras la comandita fue frecuentemente empleada en negocios singulares, exploraciones, o empresas de riesgo. Algunas veces la asociación familiar veneciana llegó a ser una combinación fiduciaria de inversiones y compañía propietaria de acciones en que las disponibilidades fueron desparramadas entre bienes raíces, bonos del gobierno, mercaderías, y cuentas mercantiles por pagar. Las empresas familiares con su enorme prestigio y riqueza fueron frecuentemente capaces de ejercer poder económico y presión política 2.2.3 Influencia de la iglesia católica y la época medieval La iglesia católica como institución y como organización social es y ha sido modelo de estructura: su sistema jerárquico, se división territorial, su división entre lo administrativo y lo eclesiástico le han permitido subsistir durante casi dos milenios, y muchos autores la citan como paradigma organizacional. También el concepto de autoridad y obediencia es básico para el funcionamiento de esta institución, ya que el sacerdote católico debe obedecer tal cual cadaverum, esto quiere decir que un cadáver no reclama y si se le mueve una mano se queda conforme a la voluntad del sujeto que la ha movido.
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Por otro lado, la iglesia católica fue rectora de los valores del hombre durante el medioevo y en el campo comercial impuso valores éticos severos; la actividad de los mercaderes se consideraba vergonzosa e ilícita. La usura equivalía a un robo. El valor fundamental de este periodo radicó en la salvación del alma, objetivo surgido del siguiente principio: el hombre fue puesto en la Tierra durante un período en que su primer afán debía consistir en prepararse para la eternidad. Esta concepción ética detuvo el desarrollo industrial. En la última parte del medioevo, se desarrolla una creciente actividad comercial en los estados italianos, debido al incremento de las actividades gremiales de los artesanos. Se produce al mismo tiempo un creciente intercambio comercial de productos entre los estados. “Las Cruzadas no sólo tuvieron un objetivo religioso, sino que también obedecieron a causas económicas, para desarrollar el comercio con el Medio Oriente”, señala Silva Herzog. Por las razones antes expuestas, la influencia que la iglesia católica ha tenido en el mundo industrial moderno ha sido determinante, tanto para el desarrollo como para el retraso, además de constituir un modelo de estructura organizacional que aún se estudia en la formación del licenciado en administración. En el transcurso del tiempo la Iglesia católica estructuró su organización, su jerarquía de autoridad, su estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional. La Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia católica, le fue delegada por una autoridad divina superior. La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo a muchas organizaciones que, ávidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia católica. 2.2.4. Escritores del Siglo XVI. 2.2.4.1 Tomás Moro Como muchos otros libros sobre la materia, la Utopía es un intento literario de Tomás Moro para crear un estado ideal. Adiestrado en la ley, pero quizá más famoso aún como hombre religioso y de letras, Moro concibió a su estado, por encima de todo, como un estado bueno. Fue inevitable que la sociedad ideal de Moro pudiera ser una sociedad buena. El fue, en efecto, un hombre verdaderamente noble que finalmente fue a su muerte, simplemente porque no pudo reconciliar sus principios con los deseos de su rey. Nacido en Londres en 1478, por un tiempo Moro consideró ingresar al sacerdocio católico, pero prefirió el derecho y destacando llegó a ser alguacil
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de Londres y señor canciller de Inglaterra. Primero se granjeó la ira del Rey Enrique VII al oponerse a un requerimiento de éste, a un subsidio extravagante. Más tarde, cuando el Rey Enrique VIII insistió en divorciarse de Catalina de Aragón para casarse con Ana Bolena, Moro renunció como señor canciller. Fue transigente para aceptar el Acta de Sucesión al trono que hizo en favor de sus hijos con Ana Bolena, pero no pudo hacer el juramento para impugnar la autoridad del Papa sobre la Iglesia de Inglaterra. Por desafiar al Rey, Moro fue tratado como un traidor, condenado y degollado en 1535. Los lectores de la Utopía de Moro fueron sus contemporáneos mejor que la posteridad. Su estado ideal podría corregir los abusos y las injusticias administrativas como él las vio en la Inglaterra y Europa de sus días. El libro 1 de Utopía bosqueja las insuficiencias de su sociedad; el libro II describe el estado ideal. Moro culpó de los males económicos de Inglaterra a la mala administración de la clase noble existente. Como él los vio, los nobles fueron parásitos improductivos que vivieron del trabajo de los posesionarios de sus tierras; rodeando a los nobles hubo otro grupo improductivo, su cortejo, hombres que ni aprendieron un negocio ni ganaron su subsistencia Para complicar las dificultades de los posesionarios, muchos nobles convirtieron su tierra en pastizales para ovejas lanzando a los agricultores de la tierra, al desempleo. Tales ex-agricultores fueron frecuentemente arrojados en prisión por vagancia, aunque hubieran podido ofrecer sus servicios gustosamente si un empleo hubiera estado disponible. Como un economista moralista, Moro vio los placeres y las diversiones de ricos y pobres como una fuente más de sus dificultades económicas. Atacó el consumo conspicuo del rico, sus vestiduras ostentosas y su gula en comer. Mientras el pobre atrajo su propia ruina económica disipando sus reducidas ganancias en bebidas baratas, establecimientos de vino y prostitución, juegos de azar y tejos. En su estado ideal Moro propuso mediante una mejor administración, eliminar el consumo suntuoso del rico y las diversiones del pobre y canalizar los fondos a más útiles propósitos. En Utopía las ocupaciones son caracterizadas por los principios de especialización del trabajo y máxima utilización de la fuerza de trabajo. Al lado de unos cuantos individuos que podrían dedicar sus vidas a las letras (¡que deberían ser de la variedad más útil!), todas las personas de ambos sexos, podrían ser obligadas en una edad temprana a aprender un oficio que las ocuparía por el resto de sus años productivos. La mayor parte de los individuos normalmente aprenderían el oficio de sus padres, pero se les podría permitir elegir otro si se ajustara mejor a sus capacidades e inclinaciones. De acuerdo con Moro, los oficios útiles, podrían incluir los textiles de lino y lana, la albañilería, metalurgia y carpintería Aunque Moro no se refirió por sí mismo a la materia de organización y administración en Utopía, contribuyó, sin embargo, con algunos puntos notables. Sus comedores comunales subrayaron las economías de la producción masiva. También acentuó las ventajas de la especialización del
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trabajo cuando habló en su estado ideal de los oficios. En una sección un poco precipitada sobre el gobierno de Utopía, delineó un sistema de gobierno por funcionarios electivos —un nuevo tipo de administración del reino que fue anatema para el rey de Inglaterra. Nicolás Maquiavelo, contemporáneo italiano de Moro, jamás habría aceptado la doctrina humanística presentada en Utopía. De hecho, podría haberse mofado de muchas de las reformas administrativas de Moro de haber leído Utopía, así como de la estrategia bélica de los piadosos utopianos ¡quien, por desaprobar la guerra, contratarían a sus vecinos para que pelearan por ellos! Aparte de sus debates religiosos y sociales, sin embargo, Utopía es un cáustico ataque sobre las prácticas administrativas de la existente nobleza de Inglaterra; y la vida administrativamente organizada de la Utopía de Moro, probablemente representa un mejoramiento considerable para la miserable existencia de los campesinos de ese tiempo. El libro de Moro es importante para nosotros, porque refleja el reconocimiento y la importancia dados a la administración, entre 1480 y 1550, por uno de los hijos más grandes de Inglaterra, aunque, por supuesto, Tomás Moro no hubiera reconocido su libro como un trabajo de administración. No obstante, los comentarios sobre administración de Moro, bien pueden haber servido para abrir los ojos de algún líder inglés y para proveer un esquema de cambios futuros hacia una administración mejor de hombres y recursos. 2.2.4.1 Nicolás Maquiavelo Aunque Tomás Moro fue canonizado, la posteridad ha pagado un mayor tributo de emulación a Nicolás Maquiavelo. Estos dos renacentistas contemporáneos son un interesante estudio de contrastes. Moro, el piadoso predicador, fue una figura prominente entre los humanistas; Maquiavelo, el astuto filósofo y observador de los asuntos del estado, contempló al mundo con realismo práctico. Estadistas y líderes mundiales han sido guiados durante centurias por el consejo sagaz de Maquiavelo si bien no han admirado menos a Tomás Moro como dechado de virtudes. Un investigador de la verdadera filosofía de la vida bien podría intentar una síntesis de las ideas de esos dos intelectuales del renacimiento. Poco afortunado es que, al paso de los años, Maquiavelo haya adquirido una reputación negativa. Shakespeare y otros escritores lo han usado como modelo de caracteres poco escrupulosos, voraces e insidiosos. Para la mayoría de las personas, su nombre conlleva astucia maligna. Nacido en 1469 de una empobrecida familia de la clase media en Florencia, obtuvo una posición a la edad de veintinueve años en la burocracia de la ciudad-estado. Especializándose en el uso de palabras y en la escritura de documentos, rápidamente se distinguió como la imagen renacentista de la burocracia y consejero de confianza del siglo XX. Reconocido como un perspicaz estudioso de hombres y gobierno fue comisionado como emisario no oficial en cada ciudad-estado importante de Italia y en varios países
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extranjeros. Como diplomático tuvo la oportunidad de observar en acción a hombres y gobiernos. Los informes que mandó a Florencia fueron juiciosos y agudos. En una brillante carta al joven Rafael Girolami, que había sido nombrado embajador, Maquiavelo le recomendó buscara las relaciones amistosas en la corte y cómo cultivarlas con el propósito de obtener información confidencial. La carta es indudablemente autobiográfica. Si no hubiera sido por un período de ocio forzado, Maquiavelo jamás hubiera escrito El Príncipe o Los Discursos, los dos trabajos por los cuales es más conocido. Cuando la familia de los Medici fue restaurada en el poder en 1512, perdió su posición en el gobierno florentino, y por el resto de su vida se esforzó en vano para ser reinstalado en un puesto en el gobierno. De esta manera dedicó sus años de declinación a escribir Y escribió volúmenes. Su trabajo abarca poesía, epístolas, comedias, historia; todas las formas literarias. Los discursos, que no tienen tema central, son unos comentarios sobre los primeros diez libros de la Historia de Roma de Livio. El príncipe, que fue resumido de Los discursos, es un libro comprensivo dedicado a uno de los jóvenes príncipes de los Medici en un intento inútil para recuperar su favor. De acuerdo con Max Lerner, el príncipe no es nada extraordinario pero sí original. Una literatura tradicional sobre este tema arranca desde la Edad Media. Fue el enfoque de Maquiavelo, sin embargo, lo que alarmó a sus colegas. Descargando de las cualidades teológicas, metafísicas y sansimonianas los libros tradicionales sobre normas, se atrevió a revelar las maquinaciones interiores detrás del poder de la ciudad-estado. Todos conocieron esas realidades, pero ninguno habló o se atrevió a escribir acerca de ellas. Los principios del poder y mando de que se ocupó Maquiavelo son aplicables a casi todo esfuerzo organizado y proyectado. Si hubiera escrito en el presente, probablemente habría analizado las estructuras de poder de nuestras grandes organizaciones, a fin de aconsejar a los jóvenes ejecutivos sobre cómo alcanzar la cima jerárquica. O en estos días de toma masiva de responsabilidades, podría aconsejarnos insertar nuestros pequeños equipos administrativos, dentro de una o dos factorías clave, de otro modo tendríamos que emplear la mitad de nuestro staff en dar órdenes, expedir peticiones y comprobar si han sido adecuadamente ejecutadas. Añadiría que un equipo administrativo no podría costar mucho y que la única gente que sería mortificada podrían ser los administradores cuyas tareas han sido asumidas — y puesto que éstos no estarían más en la empresa sólo causarían pequeñas dificultades—. Mientras tanto, el resto del staff no protestaría en tanto que mantuvieran sus anteriores tareas, y particularmente si recuerdan el ejemplo de los administradores despedidos. Aquí el principio conductor de Maquiavelo, es que las personas con antigüedad en las empresas «asumidas» deberían ser calurosamente recibidas y alentadas, o despedidas. Ya que, si no separadas quedarán sin poder; pero si son simplemente degradadas, permanecerán unidas, resentidas y determinadas a recuperar su antigua y pasada gloria.

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Pertinentes para la administración en el siglo XX son algunos principios amplios que pueden espigarse a través de El príncipe y Los discursos: 1. Dependencia de la aprobación de las masas. Maquiavelo reiteró frecuentemente el tema de que la existencia continuada de cualquier gobierno, sea monárquico, aristocrático o democrático, depende del apoyo de las masas. Los príncipes pueden heredar el poder o pueden usurparlo, pero para ganar un control firme del estado deben de ganar de algún modo la aprobación del pueblo. Esto claramente establece el conocimiento de Maquiavelo de la aceptada teoría de que la autoridad fluye de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo, un concepto considerado por muchos eruditos como originado en el siglo XX. Continuando en esta línea, Maquiavelo indicó que si un príncipe puede elegir entre ganar poder a través de la nobleza o a través del pueblo, debería inclinarse definitivamente por lo último 2. Cohesión. Como los otros principios de Maquiavelo, el principio de la cohesión en la organización se propone para asegurar la continuación de la viabilidad del estado. En este principio indica que la manera más efectiva cómo un príncipe puede mantener la unidad orgánica, es reteniendo un firme poder sobre sus amigos. Debe observarlos cuidadosamente y sosegarlos a fin de emplearlos con ventaja. Sobre el manejo de dominios extranjeros, aconseja al príncipe vivir en los territorios conquistados, donde puede ejercer un vigoroso control. El elemento crucial de la cohesión organizacional fue asegurar que el pueblo supiera qué puede esperar de su príncipe y a su vez lo que éste puede esperar de ellos; el principio de la responsabilidad definida. Un príncipe que no tiene leyes sino que oscila de una política a otra puede desmoralizar rápidamente al estado entero El pueblo debe saber exactamente la medida de sus penalidades por sus crímenes, y no debe estar dispuesto, para evitar el castigo, a la realización de otros actos meritorios. Un hombre que ha cometido un crimen debe ser castigado sin considerar sus méritos anteriores. 3. Liderazgo. Maquiavelo escribió sobre dos clases de líderes (o administradores): el natural o tipo innato y el tipo cuyas técnicas han sido adquiridas. El único objeto de El Príncipe, fue, por supuesto, asistir al joven príncipe en adquirir las técnicas del liderazgo (de administración). Maquiavelo frecuentemente mencionó reyes y príncipes (el tipo que usualmente heredó su poder), que fallaron como caudillos porque su personalidad básica careció del aura carismática de un gran líder. La inferencia es que algunos individuos, sin considerar el adiestramiento, siempre carecerán de los atributos personales necesarios para llegar a ser líderes capaces. Un príncipe (o administrador) debe con su ejemplo inspirar a su pueblo hacia la búsqueda de metas más elevadas. Especialmente cuando el estado es amenazado por los enemigos, debe intentar elevar la moral de su pueblo. En ocasión de un sitio, el pueblo puede ser exaltado por las cualidades intangibles
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de jefe, de su príncipe, en tanto se prepara para la defensa y el combate Sonando a algo parecido a un consejo en relaciones humanas, Maquiavelo instruye al príncipe para «... poner atención a todos los grupos, mezclándose con ellos de tiempo en tiempo y dándoles ejemplo de su humanidad y munifi cencia, siempre, sin embargo, manteniendo en alto, la majestad de su dignidad, a la cual, jamás le será permitido caer en bagatelas». Para ser un buen administrador, un príncipe debe ofrecer recompensas y otros incentivos a aquellas personas que pudieran mejorar la ciudad y el estado. Debe alentar a la ciudadanía, a la prosecusión de sus profesiones aportando lo mejor de sus habilidades, garantizándole que no será injustamente privada de sus bienes Un buen príncipe debe ser también un sabio observador de los acontecimientos y del pueblo, capaz de usar a ambos para su ventaja. No de una manera subrepticia sino, al modo de un empresario de éxito, debe aprender a tomar ventaja de una oportunidad cuando aparezca. También debe ser sensible y adaptarse a los signos de los tiempos Debe ser bastante sagaz para distinguir entre aquéllos nobles que le son leales y aquéllos que sólo persiguen sus propios fines, Debe ser capaz para reconocer a ambos y usarlos para su ventaja. 4. Derecho a la supervivencia. Uno de los objetivos primarios de cualquier organización, creyó Maquiavelo, debe ser su propia supervivencia. Todos, organismos gubernamentales, órdenes religiosas, y corporaciones buscan su perpetuación. Por consiguiente, aconsejó que, como los romanos, un príncipe debe estar constantemente alerta de los desórdenes a fin de afrontarlos mientras todavía pueden ser remediados. Cuando la supervivencia de su reino esté en riesgo, un príncipe está justificado para tomar medidas crueles y para abandonar, si es necesario, toda pretensión de virtud, y aún quebrantar la confianza cuando las razones que lo auto-constriñen no existen Maquiavelo estableció cuatro preceptos para administrar con éxito, no una cadena de tiendas, sino las operaciones de un estado. Pero en sus principios: de apoyo en la aprobación, cohesión, liderazgo y derecho a la supervivencia, encontramos uno de los primeros pronunciamientos publicados de los fundamentos básicos de todo esfuerzo organizado. Quizá su mayor contribución de interés al pensamiento administrativo académico, es que sobradamente identificó a la administración como un concepto, pues sería aplicando efectivamente la administración cómo los príncipes (o administradores) lograrían sobrevivir. 2.3 La administración y la revolución industrial La revolución industrial inglesa proyectó su luz en el período comprendido entre 1700 y 1785 durante el cual una nueva generación de administradores se desarrolló con sus propios conceptos y técnicas. Fue durante este breve período de tiempo cuando Inglaterra cambió dramáticamente de una nación de
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terrateniente a “taller del mundo” la primera nación que hizo victoriosamente la transición de una sociedad agraria-rural a una comercial-industrial. Probablemente las más importantes innovaciones durante este período fueron los cambios en la organización de la producción básica. Aunque graduales y en gran extensión solapados, esos cambios se pueden considerar mejor cronológicamente y en orden del impacto que cada situación nueva sobre el todo. A partir de 1776, con la invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicación en la producción, una nueva concepción del trabajo modificó por completo la estructura social y comercial de la época y originó, en el lapso aproximado de un siglo, profundos y rápidos cambios económicos, políticos y sociales mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Este período, conocido como Revolución Industrial, se inició en Inglaterra y se extendió con rapidez por todo el mundo civilizado. La Revolución Industrial puede dividirse en dos épocas bien diferenciadas de 1780 a 1860, Primera Revolución Industrial o revolución del carbón y el hierro; de 1860 a 1914, Segunda Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad. Aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución Industrial surgió como una bola de nieve con aceleración creciente, que adquirió todo su ímpetu en el siglo XIX. La Primera Revolución Industrial puede dividirse en cuatro fases Primera fase:
1. Mecanización

de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparición de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico (inventado por Cartwright en 1785) y de la máquina desmotadora de algodón (inventada por Whitney en 1792) sustituyó el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidráulica. Aunque eran máquinas grandes y pesadas, tenían superioridad increíble sobre los procesos manuales de producción de la época. La desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón, mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba sólo cinco. 2. Segunda fase: aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor, descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, quedó sin aplicación hasta 1776 cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las máquinas se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres, que se convirtieron en fábricas, así como en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura. 3. Tercera fase: desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fábricas y a las empresas basadas en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento
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de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provocó el crecimiento de las poblaciones urbanas. 4. Cuarta fase: desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones. La navegación de vapor surgió en los Estados Unidos con Robert Fulton (1807); posteriormente las ruedas propulsoras fueron sustituidas por hélices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera vía férrea se construyó en Inglaterra (1825) y después se tendieron otras en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telé grafo eléctrico (1835), el sello postal surge en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el teléfono (1876). Se esbozaban ya los primeros síntomas del enorme desarrollo económico, social, tecnológico e industrial y las profundas transformaciones y cambios que ocurrirían con una velocidad cada vez mayor. A partir de 1860 la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la Primera Revolución Industrial. Es la llamada Segunda Revolución Industrial provocada por tres acontecimientos importantes: desarrollo de nuevos procesos de fabricación del acero (1856); perfeccionamiento de la dínamo (1873); e invención del motor de combustión interna por Daimler (1873). Las principales características de la Segunda Revolución Industrial son: • Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. • Sustitución del vapor por la electricidad, y la adopción de los derivados del petróleo como principales fuentes de energía. • Desarrollo de las máquinas automáticas y alto grado de especialización del trabajo. • Creciente dominio de la industria por la ciencia. • Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se mejoran y amplían las vías férreas. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania. Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford inicia la producción de su modelo T en 1908 en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont vuela por primera vez en un avión. • Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de socios solidarios, formas típicas de organización comercial cuyo capital proviene de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial), que toman parte activa en la dirección de los negocios.

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2.3.1 Richard Arkwright El espinazo de la revolución industrial en Inglaterra en el siglo XVIII fue la naciente industria del algodón. Generalmente se ha concedido que un hombre más que ningún otro, proporcionó el “Know How” administrativo que tan importante aceleró el advenimiento de la empresa en gran escala en esta industria clave. Mientras John Key, John Wyatt, Lewis Paul y James Hargreaves proporcionaron el genio inventivo en la industria textil del algodón, Richard Arkwright (sin considerar la legitimidad de su derecho a las patentes del bastidor de agua) proporcionó la técnica administrativa para la exitosa coordinación de hombres, dinero, materiales y máquinas en la producción a gran escala. Como un resultado de los requisitos de centralización de las diferentes actividades, preconizados por Arkwrigth, para la producción continua de textiles de algodón bajo el techo de una factoría, surgió la necesidad de una atención mayor a la coordinación y control de las actividades interrelacionadas. Cooke-Taylor en su Introducción a la Historia del Sistema Fabril subrayó este desarrollo cuando dijo: “posteriormente el uso de la maquinaria se completó con una gran división del trabajo y, por consiguiente, se requirió una mayor cooperación para llevar la armonía a todo el proceso de producción bajo una superintendencia central. Así, con la aplicación de la maquinaria pesada impulsada por energía inanimada, la cooperación y coordinación del proceso productivo llegó a ser de importancia suprema. Repetidamente se caracteriza a Arkwright por su habilidad para organizar, coordinar y planificar. Su selección de localización de plantas muestra, también, seguridad en la previsión y planificación. Mantoux señala que este extraordinario capitalista “...personificó al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, reúne, sin embargo, las características de ambos, calificaciones peculiares a él mismo: tales como fundador de grandes compañías, organizador de la producción y líder de hombres”. Aquí están evidentes la mayor parte de las características de los administradores modernos. Además, se reconoce que Arkwright fue impulsor y practicante de conceptos en administración de personal. Por ejemplo, mientras el día de trabajo para la mayoría de las fábricas fue de catorce horas. Este hecho no implica que no se mantuviera una estricta disciplina, pero generalmente se acepta que fue justo. Arkwright, entonces, proporcionó un modelo de aplicaciones administrativas avanzadas para sus contemporáneos. Sus contribuciones de producción continua, planificación de la localización de la planta, coordinación de máquinas, materiales, hombres y capital, disciplina fabril y división del trabajo lo marcan como pionero en el uso de eficientes principios de administración. Si hubiera escrito un libro de principios sobre buenas prácticas de administración, probablemente habría alcanzado el rango de un auténtico líder en este campo. ¿Por qué? La respuesta, así parece, es que ellos estuvieron demasiados ocupados lidiando con los nuevos problemas desplegados de la producción en gran escala, para molestarse con el avance de análisis formalizados escritos de principios correctos de administración y sus
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prácticas y principios fue dejada a los téoricos y economistas. Los primeros economistas, sin embargo, como Richard Cantillon y los Fisiócratas, pusieron el acento sobre la aplicación de prácticas eficientes de administración a la agricultura, pero no a la manufactura. Este énfasis constituyó la principal medida de reforma de la escuela fisiócrata hacia mediados del siglo XIX. 2.3.2 James Steuart Se ha dicho que si uno busca lo bastante, todos los principios importantes macroeconómicos se pueden discernir en una investigación de los principios de política económica de Sir James Steuart. Publicado en 1767, nueve años antes de la Riqueza de las Naciones de Adam Smith, el libro de Steuart fue escrito desde el punto de vista del estadista y su trabajo consistió en los principios que un estadista o administrador, sigue en la administración de la política económica de un país. Escribiendo sobre la fuente de autoridad, dijo. “en tanto que ella sea una cuestión de ley natural, no encuentro la cuestión tan difícil. Toda autoridad está en proporción de la dependencia y debe ser delegado; pues si es arbitrario, puede volverse contra el monarca o contra el sometido” Steuart fue bastante cuidadoso con los problemas inherentes a la manufactura de bienes, y en sus referencias a la destreza adquirida por la función repetitiva precedió al concepto de división del trabajo de Adam Smith. En los siguientes párrafos, por ejemplo, Steuart capta el espíritu de la administración científica y los programas de los salarios incentivos. Anticipó en más de una centuria el corazón de los métodos de trabajo y de los salarios incentivos y paralelamente la división de trabajo entre administración y labor de Frederick W. Taylor: En la primera suposición, es la cabeza del amo la que conduce el trabajo del esclavo, llevando hacia la ingenuidad; la segunda, cada cabeza está en el trabajo y cada mano mejorando en destreza. Consiguientemente, donde principalmente las manos son necesarias, los esclavos tienen la ventaja; donde principalmente las cabezas son las necesarias, la ventaja está a favor de los libres. Si un hombre trabaja sólo un día, lo hará a una tasa regular y nunca buscará mejorar su método; contrátelo por pieza, y él encontrará miles de medios para extender su productividad... Encuentro en esto la diferencia entre el progreso de la industria en los antiguos y modernos tiempos. La automatización existió también como una amenaza en los tiempos de Steuart, como quedó indicado por su respuesta a la pregunta: “¿Es perjudicial al interés del estado la introducción de máquinas en la manufactura?” En su respuesta señala que mientras unos pocos trabajadores pueden quedar temporalmente desempleados, las máquinas crearán muchas más ocupaciones
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de las que ellas destruirán, y los trabajadores vacantes pronto serán contratados en una economía más rica. 2.3.3 Adam Smith Adam Smith es otro economista que mostró gran penetración en el desarrollo de las funciones de la administración. Específicamente, Smith puso mucho énfasis sobre la división del trabajo y sus beneficios concomitantes, anticipándose así en una centuria a la subsecuente acentuación sobre el desmenuzamiento de una ocupación o tarea en sus partes componentes básicas.

Para muchas personas, Adam Smith y economía son sinónimos. Su Riqueza de las Naciones, publicada en 1776, lo coloca entre los intelectuales del mundo moderno. Su pensamiento liberal formó las bases para la doctrina del “laissez faire” como hoy la conocemos y sus contribuciones a la administración, son voluminosas. La discusión de Smith de la división del trabajo en los primeros tres capítulos de la Riqueza de las Naciones en tan conocida que no necesita comentarios. Ilustra los resultados de la división del trabajo por la descripción siguiente de la manufactura de alfileres: Un obrero no educado en este negocio (al cual la división del trabajo ha vuelto una ocupación distinta), ni familiarizado con el uso de la maquinaria empleada (la invención a la cual probablemente la misma división del trabajo dio ocasión), puede escasamente, quizá, usando de toda su habilidad, hacer un alfiler al día y ciertamente no podría hacer veinte. Pero de la manera en que este negocio se realiza, no solamente la totalidad del trabajo es un ocupación particular, sino que se divide en numerosas ramas, siendo la mayor parte de ellas como otras ocupaciones particulares. Un hombre saca el alambre, otro lo endereza y un tercero lo corta, un cuarto lo aguza, un quinto le da la preparación final para recibir la cabeza; hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas; colocarla es una tarea peculiar, cromarlas es otra; es todavía una ocupación en sí misma colocarla en el papel; y la más importante ocupación de hacer un alfiler es, de esta manera, dividida en dieciocho operaciones distintas, las cuales, en algunas empresas, son realizadas todas por manos distintas, aunque entre otras el mismo operario efectuará dos o tres. Yo he visto una pequeña empresa de esta clase donde sólo diez hombres estaban empleados y donde algunos consiguientemente realizaban dos o tres operaciones distinta. Pero aunque eran muy pobres, y de ahí mal equipados con la maquinaria necesaria, pudieron, cuando se esforzaban, hacer alrededor de doce libras de alfileres por día.

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Continuando sus comentarios dio tres razones para el aumento en la producción debido a esta división del trabajo. Este importante aumento de la cantidad de trabajo, que a consecuencia de la división del trabajo el mismo número de personas es capaz de hacer, se debe a tres circunstancias diferentes: primera, al aumento en destreza de cada obrero en particular; segunda, el ahorro de tiempo que comúnmente se pierde al pasa de una especie a otra de trabajo; y finalmente, a la invención de numerosas máquinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos. Muchos críticos de Adam Smith afirman que tuvo en mente un significado diferente cuando se refirió a la “división del trabajo”. En su opinión Smith quiso decir que los trabajadores deberían especilizarse con respeto al producto más bien que a la función. También indican que Smith se refirió a la manufactura artesanal. Hay, sin embargo, amplia evidencia de que Smith habló de la división de funciones en la manufactura. Claramente estableció: “En cada Sociedad mejorada, el agricultor no es generalmente sino un agricultor; el manufacturero, sólo es un manufacturero. El trabajo que es necesario para producir una manufactura completa, es casi siempre dividido entre un gran número de manos. En resumen, se puede decir que Adam Smith escribió sobre muchos problemas y conceptos centrales de la administración. Su idea sobre la división del trabajo es fundamental a la simplificación y estudio de tiempos del trabajo moderno, extendiéndose también hacia áreas tales como la simplificación de la producción. Su énfasis sobre la relación entre especialización y tecnología es cercanamente paralela a las teorías de Charles Babbage y otros pioneros de la administración.

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3. PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. 3.1. Precursores de la Administración Durante la segunda mitad del siglo XIX comenzó en América una nueva era industrial, como consecuencia principal de la expansión de las industrias mecánicas y de la abolición de la esclavitud. La forma moderna del capital no vino a perfilarse sino hasta 1862 cuando se introdujo la empresa de acciones comunes y responsabilidad limitada, una asociación de individuos con algunas de las características de la sociedad civil y de la sociedad anónima. Se parecía a la sociedad anónima en que las acciones eran transferibles, su existencia no se veía afectada por la muerte de uno de los socios y su administración estaba en mano de directores electos. Sin embargo, lo mismo que en la sociedad civil, cada accionista era responsable de todas las deudas de la empresa y las relaciones entre sus miembros eran reguladas por la ley general de sociedades. La introducción de compañías de acciones comunes en la economía marcó la separación entre el capitalista y el empleado y la división entre el capital y la administración. Los propietarios no eran accionistas y los empleados, en su mayoría, eran administradores asalariados. Como resultado de estos cambios, banqueros tales como Jay Gould, j. p. Morgan y Cornelius Vanderbilt crearon enormes organizaciones que, a través del siglo XIX, tuvieron una influencia definitiva en el desarrollo de la economía americana. Durante este período, las empresas más dramáticas de América, los ferrocarriles, crecieron tanto en tamaño como en importancia. Las líneas de rieles fueron extendiéndose, nuevos territorios se abrieron y se agudizó la competencia entre las empresas. Sin embargo, después del período inicial de expansión, los administradores comenzaron a consolidar su posición con el fin de operar más eficientemente y obtener mayores utilidades. Como ejemplo de este tipo de operación, citaremos el Ferrocarril Central de Nueva York, consolidado por Cornelius Vanderbilt, al fusionar a las líneas competidoras de Nueva York a Albany y de Albany a Búfalo. 3. 1. 1 Henry Poor. Los administradores de estos consorcios pronto descubrieron que la gran organización ferrocarrilera implicaba un conjunto completamente nuevo de problemas, diferentes a los encontrados en empresas más pequeñas. Como respuesta a estos problemas, apareció en escena Henry Poor, editor del AmeriCAN Railroad Journal (de 1849 a 1862), estableciendo principios administrativos básicos para las grandes organizaciones de negocios. Fundamentalmente, Poor argüía que los administradores ferrocarrileros debían de guiarse por tres principios: organización, comunicación e información –
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siendo la organización o la cuidadosa distribución del tiempo, la más básica de las tres-. Proponía que la organización del ferrocarril debía estar diseñada para asegurar que el tiempo de cada hombre fuera completamente utilizado y el equipo mantenido en servicio el mayor tiempo posible. Poor entendía por comunicación un sistema de informes que conservaría informada a la gerencia sobre las operaciones y el principio de información era el análisis de informes para mejorar las operaciones. 3. 1. 2 Daniel C. McCallum. Daniel C. McCallum, superintendente del ferrocarril de Erie de 1854 a 1857 trabajó conjuntamente con Henry Poor y fue uno de los primeros en poner en práctica sus recomendaciones administrativas. Nacido en Escocia en 1815, McCallum fue un autodidacta, a excepción de unos cuantos años de educación primaria en Rochester, Nueva York. A pesar de este obstáculo, con su mente abierta, y su viva imaginación, encontró soluciones a las ineficiencias administrativas que plagaban a los ferrocarriles en esa época. Básicamente, el problema era el control. La mayoría de los administradores en ese tiempo creían que los ferrocarriles estaban físicamente demasiado dispersos para tener una supervisión estricta. McCallum no pensaba lo mismo. Creía que la operación efectiva podría resultar de reglas o normas de operación precisas y bien definidas. Creía en una dirección con mano de hierro, y eso es precisamente lo que hizo al ocupar su cargo en Erie en 1854. Como era de esperarse este régimen no les pareció bien a los ingenieros que estuvieron en huelga durante diez días después de que McCallum tomó su puesto. Esencialmente el enfoque administrativo de McCallum para dirigir el Erie estaba basado en sistemas, sentido común, informes y control. Sugirió descripciones de puestos, hizo promociones en base al mérito, e insistió en que aquellos a cargo de operaciones específicas eran responsables de sus éxitos y sus fracasos. Mc Callum desarrolló un organigrama para el ferrocarril con una estructura en forma de árbol. Después de dejar el Erie en 1857. El secretario de guerra, Edwin M. Stanton, lo nombró director y superintendente de todos los ferrocarriles de Estados Unidos en febrero de 1862, con el poder de expropiar y operar cualquier ferrocarril necesario para la culminación exitosa de la guerra. Lo mismo que en Erie, McCallum se distinguió en su nuevo puesto por su capacidad administrativa superior. Bajo su administración se mandaron 160 vagones diarios a una distancia de 360 millas para abastecer la campaña de Sherman en Atlanta empleando cien mil hombres y sesenta mil animales. En este papel, McCallum terminó su ilustre y singular carrera administrativa. Al igual que los ferrocarriles, las empresas industriales, estaban también aumentando su tamaño, y con la apertura de nuevos mercados, pronto
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igualaron a los ferrocarriles en su complejidad. Durante las tres últimas décadas del siglo XIX, los administradores de estas dinámicas y crecientes empresas comenzaron a darse cuenta que también tenían problemas administrativos y esta conciencia aunada a la complejidad a la que se enfrentaban, animó en sus principios al movimiento por la administración científica. 3.2. EL MOVIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA En su búsqueda de soluciones, los administradores de estos complejos industriales comenzaron a discutir sus problemas y a presentar conferencias ante asociaciones, tales como la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. Las primeras publicaciones verdaderamente administrativas fueron escasas y publicadas casi exclusivamente en revistas de ingeniería. Una lista de estas primeras publicaciones sobre administración, preparada por la Biblioteca Pública de Nueva York en 1917, por ejemplo, no incluye ningún título americano hasta 1881; once títulos en los diecisiete años comprendidos entre 1881 y 1897; y seis títulos en los tres años subsecuentes, de 1897 a 1899. Al examinar estos escritos iniciales encontramos que uno de los primeros problemas administrativos fue el concerniente a salarios y sistemas de salarios. Este problema, agudizado por la revolución industrial, es un problema de eficiencia laboral. Percibiendo que las grandes organizaciones estaban perdiendo su poder de supervisión directa, los administradores buscaban incentivos como sustitutos. Uno de los primeros practicantes de este nuevo concepto de la administración fue Henry R. Towne. 3.2.1 Henry R. Towne. Como presidente de la compañía manufacturera Yale, Henry R. Towne actuó como instrumento directo en la implementación de nuevos métodos administrativos en las plantas de su empresa. Los editores de Industrial Management, The Engineering Magazine proponen a Henry R. Towne como el pionero de la administración científica : afirman que ya en 1870, Towne iniciaba la aplicación sistemática de métodos administrativos eficientes; y que su conferencia “el ingeniero como economista” presentada ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos en 1886, probablemente inspiró a Frederick W. Taylor a dedicar el trabajo de toda su vida a la administración científica. En su conferencia, Towne destaca que la administración del taller es tan importante como la administración de ingeniería en la eficiente dirección de una empresa. Reconociendo que existía información sobre administración de talleres, pero que no había un medio para intercambiar y diseminar los conocimientos del tema, Towne pedía que la administración fuera considerada una ciencia con su propia literatura, revistas y asociaciones. Sólo a través de
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dicho intercambio, señala Towne, se podrían los empresarios beneficiar de la experiencia de otros. En una segunda conferencia, “Reparto de ganancias”, publicada en 1896, Towne afirma que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni una solución correcta a un problema económico. La ganancia que un departamento obtenía a través de un aumento en sus esfuerzos podía perderse en otro. De ahí que abogara por la determinación del costo de cada elemento de la producción. Entonces, lo que los empleados de un departamento ganaran podía revertírseles de acuerdo con su propio merito. Por la razón anterior, llamaba a su plan “reparto de ganancias” y no reparto de utilidades. En su tercer ensayo, “La evolución de la administración industrial”, escrito en 1921, Towne comparó el estatus de la administración científica en 1886 y en 1921, observando particularmente el establecimiento de cursos de administración industrial en escuelas técnicas y universidades y acreditando a F. W. Taylor como el apóstol del movimiento científico. Sin duda alguna, la principal contribución de Henry R. Towne a la administración fue que fijó el clima y la atmósfera propicia para la posterior aplicación de métodos científicos. Su plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salarios fue de menor importancia.

3.2.2 Henry Metcalfe. Mientras que Towne estaba desarrollando sus ideas en Yale, el capitán Henry Metcalfe exploraba el laberinto de la administración en el Arsenal de Frankford. Después de tomar las riendas, Metcalfe descubrió rápidamente que los métodos tradicionales de organización y control que se usaban en la industria eran tanto despilfarradores como ineficientes. Su solución fue el desarrollo, en 1881, de un sistema de control tan completo y tan exhaustivo que, años después de marcharse Metcalfe, el Arsenal continuaba utilizándolo. Tanto Frederick W. Taylor como la Asociación Americana de Administración señalando el pragmatismo del sistema de Metcalfe para su utilización aun en la actualidad. En 1885, cuatro años después de haber introducido su sistema, John Wiley and Sons publicó su libro “El Costo de producción y la administración de talleres públicos y privados”. Dicho libro fue aclamado como precursor en el área de la ciencia administrativa. Al igual que la de McCallum, la teoría de Metcalfe estaba basada en sistema y control. Metcalfe visualizaba e insistía que toda autoridad debía provenir de una sola fuente, con un flujo de información detallada concerniente a gastos y
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logros volviendo a dicha fuente. Lo anterior no significa que Metcalfe era un generador de registros e informes. Por el contrario, terminó con casi todos los informes, exceptuando los más importantes y necesarios y eliminó trece diferentes tipos de libros e informes que habían sido usados regularmente en el Arsenal de Frankfor. 3.2.3 Frederick Halsey. En 1891, Frederick Halsey presentó un importante trabajo ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos en el cual esbozaba sus ideas sobre salarios. Halsey estaba fundamentalmente en desacuerdo con el plan de informe de ganancias de Towne, ya que pensaba que las utilidades provenían de muchas otras fuentes aparte de la producción de los trabajadores; que los perezosos se beneficiaban de la buena labor de los trabajadores diligentes; que el aumento en la paga se recibía mucho tiempo después de haber sido ganada; y que no era justo que los empleados participaran en las utilidades si no participan en las pérdidas. Además Halsey estaba en completo desacuerdo con la práctica prevaleciente de reducir la tasa de salario a destajo cuando el obrero estaba percibiendo una cantidad de dinero demasiado grande. Para superar estas debilidades, el “plan de primas” de Halsey sugería la determinación de un tiempo normal para efectuar un trabajo, con una prima que le sería pagada al empleado por el tiempo ahorrado. Este plan garantizaba a cada trabajador la paga completa de su día de trabajo más la prima si su iniciativa así lo requería. En otras palabras, bajo el plan de Halsey se les concedía a los trabajadores el tiempo que había utilizado en el pasado como norma. Si aumentaban su producción, dos terceras partes de la ganancia eran para el patrón y una tercera parte para el empleado, con la seguridad para la administración proveniente de las dos terceras partes de la utilidad. Halsey veía también otras ventajas de un sistema: cada trabajador tenía garantizado el salario por día de trabajo sin importar su producción; la fricción obrero-patrono proveniente del sistema de incentivos era eliminada en parte, ya que el empleado recibía su prima tan pronto como empezaba a producir más, y no se necesitaban estudios de tiempos complejos. Halsey no creía que era factible saber exactamente cuánto tiempo tomaba o debía tomar un trabajo y en base a esta creencia, desarrolló su ampliamente difundido plan de primas. Se han desarrollado muchos planes de primas para pago de salarios, pero el de Halsey se le considera una contribución original a la administración por varias razones. En primer lugar, fue un intento de mitigar el antagonismo entre la administración y los empleados causado por los salarios; y garantizaba una tasa diaria o por hora basada en la actuación anterior del empleado más una
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prima adicional de un medio a un tercio del ahorro logrado por el trabajador. Bajo el plan de Helsey, por tanto, las ganancias del empleado no serían excesivas aún si doblaba su producción y el patrón no se vería tentado a reducir la tasa de la prima, ya que él, lo mismo que el trabajador, se beneficiaba con la producción adicional. Finalmente, este plan era un avance sobre el plan de Towne, ya que en este último un amento en la producción implicaba una pequeña recompensa tanto para el buen como para el mal trabajador. Distinguido como un nuevo concepto en el pago de salarios, el plan de Halsey tuvo una importante influencia en Gran Bretaña y en Estados Unidos y, a la par que las ideas de Taylor sobre el pago a destajo, sirvió como modelo para sistemas subsecuentes de pagos de salarios. El sistema de James Rowan en 1901, por ejemplo, está sin lugar a duda basado en el de Halsey. 3.2.4 Educación para la Administración En 1881, apareció un nuevo desarrollo en el horizonte administrativo. Reconociendo la necesidad de una formación administrativa, Joseph Wharton, industrial y financiero de Filadelfia, donó cien mil dólares a la Universidad de Pennsylvania para que estableciera un departamento donde los jóvenes pudieran adquirir la educación y el adiestramiento necesario para ser administradores. De acuerdo con Wharton, las universidades de la época estaban preparando solamente unos cuantos individuos (doctores, abogados y clérigos) para desempeñar sus labores reales en la vida y creía que se debía hacer algo para incorporar la educación administrativa al escalafón universitario. Deseaba que el nuevo departamento de la Universidad de Pennsyvania incluyera en su plan de estudios una educación liberal de administración de empresas que cubriera temas tales como los problemas de las huelgas, principios de cooperación, legislación mercantil, oratoria, funciones de los bancos de liquidación, causas de los pánicos y crisis monetarias, la naturaleza de los bonos y las acciones, etc. Y así empezó la escuela Wharton –otro principio en el continuum de la administración-. Durante diecisiete años fue la única escuela de su tipo, pero en 1898 las universidades de Chicago y California establecieron sus escuelas de administración y para 1911, ya se encontraban funcionando un total de treinta.

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4. LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN. 4.1 Panorama General El estudio de la administración o el criterio para estudiarla varían según el autor que la trate o analice. Estas escuelas o enfoques se deben en su gran mayoría a la forma de pensar de los autores, al criterio utilizado por los mismos y a la semántica dentro de la teoría de la administración. Pero todos los autores están de acuerdo en que existen principios generales de administración, características de la misma, y que para su estudio se requiere sistematización. Así tenemos entre otras escuelas, la escuela de la administración científica, la escuela clásica de la administración, la escuela de las relaciones humanas y la escuela estructuralista, por mencionar algunas, y de las cuales nos ocuparemos en su oportunidad. El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. Esta escuela fue iniciada por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor, a quien se le considera el padre de la administración científica y fundador de la moderna teoría general de la administración (TGA). Taylor tuvo innumerables seguidores (como Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson y Henry Ford, y otros más) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época. Si la administración científica se caracterizaba por el énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia, sean órganos como departamentos o secciones, o personas que ocupan puestos y ejecutan tareas, esta escuela nace de la necesidad de dirigir organizaciones complejas, como fábricas. Se reconoce al ingeniero francés Henri Fayol como el fundador de esta escuela, no por haber sido el primero en investigar el comportamiento gerencial, sino por haber sido el primero en sistematizarlo. La escuela de las relaciones humanas nació en parte porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia

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completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo. Seguían teniendo dificultades y frustraciones pues la gente no siempre observaba los patrones predichos o racionales del comportamiento. Así creció el interés por ayudarles a tratar mejor con el “aspecto humano” de su organización. El énfasis antes puesto en la tarea y en la estructura organizacional se transfiere al énfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Algunos intentaron fortalecer la teoría clásica con conceptos de la sociología y la psicología. Para crear buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psicológicos los motivan. La escuela de las relaciones humanas se fortaleció con los trabajos realizados por Elton Mayo y su equipo de colaboradores como Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson en la planta Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago. Pertenece a esta escuela Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David Mc.Clelland y Kurt Lewin La escuela estructuralista analiza las organizaciones en las estructuras de autoridad y comunicación, también estudia el comportamiento funcional, la estructura de formalización o burocratización, los grupos formales e informales. Sus principales representantes son sociólogos que estudian todo tipo de empresas y el medio ambiente que les rodea, entre ellos encontramos a Max Weber, Chester Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Darendorf. A esta escuela también se le conoce desde el punto de vista sociológico, ya que sus autores analizan a la empresa como un grupo social.

4.2. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. 4.2.1 Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero industrial estadounidense fundador de la administración científica, nacido en Filadelfia en el año de 1856. A los 19 años de edad el mal estado de su vista le obligó a dejar la escuela. Realizó sus estudios en Europa. Siguió un curso de Ingeniería en el Instituto Stevens, se vió obligado a estudiar un curso de contabilidad, y descubrió que la contabilidad es de gran importancia para todo fabricante. Se desarrolló en la industria metalúrgica donde realizó gran parte de sus investigaciones. En 1886, Taylor se hizo miembro de la sociedad Americana de ingenieros mecánicos y oyó la conferencia de Henry R. Towne sobre el ingeniero como economista. Esta conferencia tuvo un profundo impacto sobre Taylor, ya que Towne fue probablemente el primero en, dirigir su atención sobre la administración como algo diferente y adicional a la habilidad ejecutiva innata y afirmaba que la administración debe también incluir la recolección ordenación y
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análisis de todos los hechos y cuentas (salarios, abastecimientos, gastos) pertenecientes a, o teniendo algún efecto sobre la economía de la producción y, por lo tanto, sobre el costo del producto. Las ideas de Taylor son fruto primordialmente de sus años de experiencia y experimentación en tres compañías: Midvale Steel Company, Simonds Rolling Machine y Bethlehem Steel Company.

4.2.2 Primer período de Taylor En 1878 ingresó a trabajar a los talleres de la Midvale Steel Company como jornalero, en 1884 ascendió al puesto de jefe de diseño de modelos, y luego ingeniero en jefe a la edad de veintiocho años, en esta compañía realizó importantes estudios, base de sus teorías. Murió en 1915 en Estados Unidos. El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion - time study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionados y racionalizarlos gradualmente. En los años de trabajo en la Compañía Midvale Steel, Taylor basó su sistema administrativo en sus estudios de tiempos en la línea de producción. Este enfoque marcó el verdadero inicio de la administración científica. En vez de recurrir a los métodos tradicionales del análisis del trabajo, Taylor analizó y cronometró los movimientos de los trabajadores del acero en una serie de tareas. Teniendo por base el estudio de tiempo, estaba en condiciones de dividir cada trabajo en sus componentes y diseñar los métodos más rápidos y eficaces de operaciones para cada parte de la tarea, buscando suprimir los movimientos equivocados, lentos e inútiles. De este modo descubrió cuánto podían hacer los trabajadores con el equipo y los materiales de que disponían. En Midvale Steel, Taylor afrontó el problema de que los empleados tenían miedo a trabajar más rápido, pues pensaban que la tarifa del sueldo sería reducida o que serían suspendidos si terminaban demasiado pronto sus tareas. Para disipar esos temores, Taylor recomendó a la gerencia pagar una tarifa mayor a los trabajadores más productivos. Dicha tarifa se calculaba con mucho cuidado y se basaba en el incremento de las utilidades que se obtenían al elevarse la producción. De esta manera, se estimulaba a los trabajadores a superar sus niveles anteriores de rendimiento y a ganar más a este plan Taylor lo llamó sistema de tarifas diferenciales.

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4.2.3 Taylor expresa en su obra Shop Management:  El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.  Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.  Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.  Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.  Debe establecerse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico. 4.2.3 Segundo período de Taylor Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración científica en 1911, cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En este período desarrolló sus estudios de administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que se podían agrupar en tres factores: 1. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujera sus salarios. 2. Desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizadas. 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema que denominó administración científica, también llamado sistema Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor, la administración científica tiene un 75% de análisis y 25% de sentido común, que su implantación debe ser gradual y requiere de cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones, que para ver el progreso del proceso se requieren entre cuatro y cinco años. Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial
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y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que su país venía sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros. 4.2.5 La administración como ciencia Para Taylor la administración científica puede resumirse así: Ciencia en lugar empirismo Armonía en vez de discordia Cooperación, no individualismo Rendimiento máximo en vez de producción reducida Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son:            Estudio de tiempos y estándares de producción. Supervisión funcional. Establecimiento de un departamento de planificación. El principio de excepción. El uso de la regla de cálculo e instrumentos destinados al ahorro de tiempo. Uso de tarjetas de instrucción para los trabajadores. Bonificación por tareas exitosas. La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados en los oficios. Uso de sistemas nemotécnicos para clasificar los productos y el material utilizado en la manufactura. Un sistema de rutas de producción. Un sistema de costos.

4.2.6 Principios de la administración científica de Taylor
1.

Principio del planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la planeación del método; Principio de preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, preparados y entrenados para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado, preparar también la mano de obra, las máquinas y equipos de producción, como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales;

2.

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Principio de control. Controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible; Principio de ejecución. Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

4.

4.2.7 Otros principios de la administración científica 1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlos para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles; 2. estudiar cada trabajo antes de fijar el método cómo deberá realizarse; 3. seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignadas; 4. dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, es decir, entrenarlos adecuadamente; 5. separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas; 6. especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación del trabajo como en su ejecución; 7. planear la producción y establecer premios e incentivos para cuando se alcancen o se superen los estándares establecidos,8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse; 9. dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización; 10. controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregida y premiarla; 11. clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso. 4.2.8 Análisis crítico de Taylor La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia, principalmente en Estados Unidos y sus ideas se divulgaron con rapidez en Francia, Alemania, Italia, Japón y Rusia. Sin embargo los efectos de su sistema fueron negativos y ocasionó reacciones por parte de los sindicatos . El Taylorismo como escuela, da respuesta a las necesidades de los productores que tienen problemas organizacionales que no logran controlar.
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Se le considera como un instrumento apto para explotar al trabajador, por ello la Federación Americana del Trabajo lo denominó un esquema diabólico para reducir a los hombres a la condición de máquinas. En 1912, el congreso de Estados Unidos investigó el sistema Taylor, y en 1915 se adoptó una enmienda a la ley de asignaciones para el ejército, prohibiendo el cronometraje y el pago de primas u otras compensaciones en los arsenales de guerra. Esta ley estuvo vigente hasta la segunda guerra mundial. En su informe, el profesor Robert F. Hoxis subraya que este sistema contribuye a que aumenta la importancia de los sistemas mecánicos y no humanos. También se ha criticado a Taylor de que abusó del término ciencia, pues llegó a denominar así algunas tareas como la ciencia de cargar lingotes, la ciencia de poner ladrillos, etc., alcanzando lo que se puede definir como el cientificismo. Otra crítica que se hace a la teoría de Taylor consistió en haber separado al obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apéndice de la máquina, ya que toda la tarea en su sistema, es planeada por la dirección. 4.2.98 Henry L. Gantt Gantt es uno de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce años fue colaborador cercano de Frederick W. Taylor, quien, sin lugar a dudas, influyó sobre él. Escribió Adiestramiento a los obreros en los hábitos de la administración y la cooperación, trabajo que presentó ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos. Aportaciones a la administración: 1. “La gráfica de balance diario”, hoy conocida como “gráfica de Gantt”, que tiene muchísima aplicación en la planeación del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar gráficamente la planeación y el control de un plan de actividades. 2. Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero determinado por las condiciones reales del taller donde se aplicaba. 3. Dio gran importancia a la aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados. 4. Consideró que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirmó que la labor del industrial debía dirigirse más a prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo que al afán de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad. Las aportaciones de Gantt son valiosas, y aunque es considerado parte de la escuela científica por la gran influencia que Frederick W. Taylor tuvo sobre él, no cabe duda de que no absorbió totalmente las ideas de este último, sino que tuvo su propia filosofía, la cual presta mucha atención al hombre de la organización.
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4.2.10 Los Gilbreth Otros destacados tratadistas sobre la administración científica que influyeron enormemente en el pensamiento industrial de su época, fueron Lilian Moller y Frank Gilbreth. El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes referencias a los Gilbreth. La industria les debe mucho. La historia de su trabajo es larga y fascinante. Lograron combinar de un modo único los conocimientos psicológicos de Lilian Moller con los de Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas, máquinas e instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonomía, conocida también como ingeniería humana, que es el estudio de métodos eficaces que combinan lo mejor posible los aspectos humanos (físicos y psicológicos) con las máquinas, los materiales y demás medios de producción, incluyendo el espacio físico del local de trabajo. En conclusión, la ergonomía o ingeniería humana, busca como normas generales: Primera: “El mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el mejor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfacción. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mínimos” Segunda: “La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera el gasto y la tensión fisiológica mínimos, expresados en calorías y número de latidos del corazón por minuto”. Para realizar su investigación, los Gilbreth utilizaron cámaras de cine, con el fin de analizar el trabajo y desarrollar métodos de registro estadístico. Frank Gilbreth, a pesar de que su familia tenía una buena posición económica y de que él había aprobado sus exámenes de admisión en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, una de las universidades más importantes de Estados Unidos, decidió trabajar en la industria de la construcción, iniciándose como aprendiz de albañil. Muy pronto observó que el método para colocar ladrillos era deficiente, por lo que se dedicó a desarrollar el sistema de entablillado que lleva su nombre. En aquel entonces, en Estados Unidos, tal como en el México actual, la terminación de una casa-habitación parecía que nunca llegaba, porque los albañiles siempre decían “ya sólo falta un mes”. Por ello, Gilbreth ironizaba: “el último mes de la construcción tiene dieciocho semanas”. Además hizo muchas otras observaciones sobre los movimientos de los albañiles durante su trabajo, las que aplicó posteriormente al ser consultor en ingeniería administrativa.
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Fue el que introdujo el estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de Therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera. Los movimientos elementales o Therbligs de Gilbreth son: 1. 2. 3. 4. 5.
6.

7. 8. 9.

Buscar Escoger Coger Transportar desocupado Transportar cargado inevitablemente Posicionar evitable Pre-posicionar Reunir (amontonar) Separar

10. Utilizar 11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14.Esperar 15.Esperar cuando 16. Reposar 17. Planear

Con estos movimientos elementales se puede descomponer y analizar cualquier tarea. Para determinar el tiempo que tomaba cada movimiento inventó un micrómetro, un reloj con una larga manecilla capaz de registrar el tiempo a 1/2000 de minuto. Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situación de trabajo, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal o lista blanca, precursor de los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones y malos entendidos. También trabajaron en la simplificación del alfabeto inglés, el teclado de la máquina de escribir y la ortografía, desarrollaron un código de símbolos para diagramar el flujo de análisis del proceso de trabajo, elaboró un modelo de la labor administrativa, que denominó proceso de trabajo. Lo explica así: La administración tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever y planear el futuro, demostró la importancia del uso de las estadísticas en la administración para la mejora continua del método de trabajo, destacó la importancia de considerar el elemento humano en la planeación del trabajo y en la determinación de tiempos, también destacó la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicología Comenzaron a investigar en el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad que todavía continúa. El interés de Gilbreth residía en el desarrollo del hombre a su máximo potencial a través del entrenamiento efectivo, métodos de trabajo, mejores ambientes y
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herramientas y una actitud psicológica saludable. En una palabra, estaba interesado en mejorar la totalidad del hombre y su medio ambiente. Aportaciones a la administración 1. Utilizó el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo. 2. Desarrolló estudios de micromovimientos con base en therblig´s (símbolos para representar el trabajo manual). 3. Desarrolló un código de símbolos para diagramar el flujo de análisis del proceso del trabajo. 4. Desarrolló un sistema de “lista blanca” para calificar el método. 5. Elaboró un modelo de la labor administrativa, que denominó proceso de trabajo. Lo explica así: “La administración tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever el futuro.” 6. Demostró la importancia del uso de las estadísticas en la administración para lograr la mejora continua del método de trabajo, que en la década de los ochenta se presenta como una idea nueva. 7. Destacó la importancia de considerar el elemento humano en la planeación del trabajo y en la determinación de tiempos. 8. También destacó la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicología. Se puede afirmar que Gilbreth es un autor importante incluso en la actualidad. En su obra sienta las bases de la mejora continua, e insiste en el uso de las estadísticas, base fundamental de las teorías japonesas modernas. Como dato curioso, esta pareja gestó doce hijos y aplicó los estudios de los movimientos a la organización de la vida familiar, lo que sirvió de base a la película Más barato por docena. A la muerte de Frank Gilbreth, su esposa se ganó la vida difundiendo sus ideas, por lo cual llegó a ser reconocida como técnica en la materia.

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4.3 ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN 4.3.1 HENRY FAYOL. Nació en Francia y vivió 84 años. Posiblemente, es el autor mas distinguido en el campo administrativo. Desempeño diversos puestos en las minas de carbón de Comambault. Cuando fue administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta años después era uno de los consorcios más poderosos de Francia. Considerado padre de la administración moderna de la administración.

4.3.1.1 Enfoque Principal Fayol atribuyo sus logros a la aplicación consecuente y sistemática, en la administración, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, había logrado y que el sintetizo y aplico en forma científica. Abrió así, con claridad, el camino para toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de alta gerencia que había en su época. 4.3.1.2 Aportaciones de Fayol a la Administración 1.- Universalidad de la teoría administrativa 2.- El proceso administrativo a).- Previsión ( o planeacion ) b).- Organización c).- Dirección – comando d).- Coordinación e).- Control 3.- Los principios generales de la administración a).- División del trabajo b).- Autoridad y responsabilidad c).- Disciplina d).- Unidad de mando e).- Unidad de dirección f).- Subordinación del interés individual al general g).- Remuneración al personal h).- Centralización vs. descentralización i).- Jerarquía j).- Orden k).- Equidad
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l).- Estabilidad del personal m).- Iniciativa n).- Unión del personal 4.- Importancia de la enseñanza de la administración en escuelas y universidades 5.- Las áreas funcionales de las organizaciones a).- Técnica b).- Comercial c).- Financiera d).- Contable e).- Seguridad f).- Administrativa 6.- Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerárquicos. 4.3.1.3 Universalidad de la teoría administrativa Fayol señala que la administración es una actividad común a todas las organizaciones humanas y aplicables a toda actividad de grupos, ya sea “ el hogar “, “ los negocios “ o “ el gobierno “ y que, por lo mismo, es “ universal “. 4.3.1.4 El proceso administrativo Henri Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a través del logro de objetivos. Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador esta obligado a prever, organizar, mandar, coordinar, y controlar, fases del proceso administrativo. Previsión.- fayol entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. Lo describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción. ( El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades posibles, pero prevé un lugar para las armas que serán necesarias en las circunstancias inesperadas ) Organización .- L a etapa de organización cosiste en formular una estructura ( normas mas o menos sólidas de una cosa ) dual ( material y humana ) que conforme la entidad. Dirección – comando.- La etapa del comando o de dirección es la que hace funcionar los planes y la organización. Señala que el administrador que manda debe: 1.- Tener un conocimiento completo de su personal.
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2.- Eliminar lo inoperante. 3.- Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados. 4.- Dar un buen ejemplo. 5.- Realizar auditorias periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estudiarlos. 6.- Unir a los asistentes del jefe a través de conferencias para definir unidades de dirección y fijar objetivos. Coordinación.- La etapa de coordinación cosiste en reunir toda la información, en busca de cohesión y unificación. Control.- En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese análisis se puede replantear la gestión administrativa. 4.3.1.5 Los principios administrativos generales 1.- División del trabajo.- Consiste en la especialización de las tareas. El trabajo debe organizarse de tal forma que permita esa especialización, para “ producir mas y mejor con el mismo esfuerzo “ señala que la división del trabajo corresponde al orden natural. 2.- Autoridad y Responsabilidad.- Dice que no se concibe la autoridad sin la responsabilidad y que la responsabilidad es corolario de la autoridad “ se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada por la inteligencia, saber, experiencia, valor moral, aptitud de mando, etc. “ en un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. 3.- Disciplina.- La obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre empresa y sus agentes varían en tiempo y en espacio. 4.- Unidad de mando.- El principio dice que un colaborador no debe recibir órdenes de más de un superior. 5.- Unidad de dirección.- Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Esta es la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas de la convergencia de los esfuerzos. 6.- subordinación del interés individual al general.- Debe prevalecer el interés del grupo, de la organización, ante el interés personal, y anota “ parecería que este concepto no debería ser recordado, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del interés particular.
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7.- Remuneración al personal.- El salario debe ser justo y equitativo, en lo que sea posible; y explica las diversas formas de pago del salario a los trabajadores en las siguientes categorías: a).- por jornadas de trabajo b).- tarifas por tareas c).- por trabajo a destajo Además, hizo interesantes reflexiones sobre el pago de: a).- bonos b).- participación de utilidades c).- pago a directores de nivel medio d).- pago a directores de nivel superior e).- pago en especie f).- trabajo probienestar ( condiciones de higiene y seguridad en el trabajo ) g).- incentivos no monetarios 8.- Descentralización vs. Centralización.- la cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de medidas es decir que los jefes pueden delegar delegar funciones en sus subordinados en la medida en que sea posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su acción personal, podrá llevar lejos la centralización y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecución. Si por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir mas a la experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización. 9.- jerarquía.- Cadena de mando ( también llamado de esta manera ) se incluye los niveles de comunicación y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. Señaló que el abuso en esta materia puede, a su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo. 10.- Orden.- Establece como recomendación “ un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar “. El orden social es clasificar la información y realizar las actividades de un procedimiento en la secuencia preestablecida. 11.- La equidad.- establece que cada superior debe ser justo. Explica que la equidad en lugar de la justicia para no establecer aquí relación con el orden legal y referirse mas que nada a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rígida. El juez debe tener la voluntad de ser equitativo. 12.- Estabilidad del personal.- Fayol destaca la relación con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo. Luego sostiene que: si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, o antes de que antes termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función nunca será desempeñada a satisfacción.
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13.- La iniciativa.- Destaca la importancia que tiene la creatividad para el desarrollo de las organizaciones es decir la posibilidad de concebir un plan y realizarlo, además en igualdad de circunstancias un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo. 14.- Unión del personal.- Fayol destaca este principio para crear espíritu de grupo, destacando la importancia de la cohesión del personal. Fayol anota una serie de axiomas para apoyar su principio: a).- la unión hace la fuerza b).- la armonía y la unión del personal de una empresa constituye una gran fuerza para ella, por ello es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas. 4.3.1.6 Importancia de la Enseñanza de la Administración Otra de las grandes aportaciones de fayol fue demostrar que la administración debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya que creía que el conocimiento general de la administración beneficiaria a todo el mundo. Esta recomendación debería ser tomada en cuenta, sobre todo si consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida, subadministrados. Es importante enseñar al pueblo a organizarse y a producir más. 4.3.1.7 Las áreas funcionales de las organizaciones Fayol destaca y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: 1.- Técnica.- la función de producir y mantener la planta 2.- Comercial.- compra, venta e intercambio 3.- Financiera .- búsqueda y uso optimo del capital 4.- Contable .- balance de operación, inventarios, costos 5.- De seguridad.- protección de personas y propiedad 6.- Administrativa .- proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. 4.3.1.8 Perfil de cualidades de los Administradores A cada grupo de operaciones o función, corresponde una capacidad especial, las cuales son las siguientes: 1.- cualidades físicas.- salud, vigor, habilidad 2.- cualidades intelectuales .- aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales 3.- cualidades morales.- energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad. 4.- cultura general.- nociones diversas que que no son exclusivamente del dominio de la función ejercida
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5.- conocimientos especiales.- concierne exclusivamente a la función, ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etc. 6.- experiencia.- conocimiento personal que se deriva de la práctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los hechos 4.3.2 LYNDALL URWICK. Es un inglés que estudio historia en Oxford. Ha escrito solo y con otros autores, y ha editado un gran numero de libros, pero uno de ellos, los elementos de la administración, publicado en 1943, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento administrativo. Reconociendo que la brecha entre las ciencias físicas y las sociales era la causa de que la ciencia administrativa hubiera permanecido tan imprecisa, Urwick trato de demostrar en su libro que la cantidad de conocimientos sobre administración es lo suficientemente grande para hacerla mas científica y para hacerla mas unida, como campo de estudio, que lo que generalmente se suponía. Para hacerlo, escogió las obras de varios líderes del pensamiento administrativo, tales como Fayol, Taylor, Follett y Money, y analizó sistemáticamente sus pensamientos, conceptos y principios. Utilizando a fayol como esquema de referencia, tabulo los puntos de identidad y similaridad. Cuando uno se da cuenta que estos autores trabajaron prácticamente sin ningún cruce mutuo de ideas, la tesis de Urwick se hace real. Estos diferentes autores siguieron líneas similares de investigación y frecuentemente desarrollaron principios, que aunque puestos en diferentes palabras, eran muy parecidos en muchos aspectos. Dado que estos conceptos tan estrechamente relacionados se desarrollaron en diferentes culturas, diferentes países y diferentes profesiones, el razonamiento de Urwick era que ya existía una gran cantidad de conocimientos administrativos, altamente útiles y confiables y que necesitaban ser correlacionados. Y esta fue su principal contribución, señalar la existencia de dichas similitudes y correlacionarlas, al hacerlo, Urwick ayudó a interpretar las ideas de muchos de estos autores, poniéndolas en la perspectiva correcta para los lectores subsecuentes, y al mismo tiempo, incluyendo algunos de los conceptos personales. Lyndall Urwick no es un innovador en el área administrativa como lo fueron fayol y sheldon. Pero ha contribuido a la misma a través de la consolidación de principios desarrollados por otros. suele suceder que las personas que expresan la teoría correcta en el tiempo apropiado, hacen una mayor contribución que el pionero cuyas ideas no fueron tomadas en cuenta porque eran demasiado avanzadas para su época. Y es de esta manera que Urwick ha servido de continuum de la administración. Su obra cristalizo los conceptos similares que habían sido desarrollados independientemente, dándoles, por tanto, más confiabilidad y ayudando a moldearlos en un sistema de pensamiento administrativo.
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4.3.3 WILFREDO PARETO. Nacionalidad italiana, vivió durante la segunda mitad del siglo pasado y principios del presente. Después de haberse titulado como ingeniero en la universidad de Turín se radicó en Florencia. Su interés por las ciencias sociales, específicamente por la sociología y la economía, le hicieron abandonar su carrera. Fue llamado por la universidad de Lausana para impartir la cátedra de economía política. Colaboró en importantes revistas italianas y francesas especializadas en sociología y economía. De sus estudios sobre la distribución de la riqueza entre las diferentes clases sociales derivó el llamado “Principio de Pareto “, al demostrar que el 20% de la población poseía 80% de la riqueza (es decir, los pocos tenían mucho mientras que los muchos tenían poco). El principio establecido por pareto se ha extrapolado a diferentes situaciones, generalizándose para establecer que el 20% de las variables causa el 80% de los efectos, por lo que se ha denominado regla del 80-20. Kaoru Ishikawa, teórico japonés de la escuela de la calidad total, ha considerado la aplicación del “Principio de Pareto “como una de las siete herramientas básicas para analizar y resolver problemas originados por mala calidad de los productos. Así, el “el Principio de Pareto “ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cuales son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente, de acuerdo con el “principio de pareto “. La experiencia indica que es mejor disminuir en un 50% el efecto adverso de las variables relevantes y con ello lograr una mejora significativa de la situación – problema, que tratar de eliminar los efectos, también adversos, de variables irrelevantes cuya mejora no será significativa. Talcott Parsons reconoció que Pareto, además, aportaciones al desarrollo de la teoría de sistemas. 4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS 4.4.1 Enfoque psicológico de la administración En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas administrativas y a su planeación pero nunca mencionó la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo.
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realizó

significativas

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El Humano-relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración humanística) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposición al cientificismo. Aparece en el año de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Está integrada por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. El sistema aplicado en la Bethlehem Steel Company por Taylor, había tenido tan espectacular resultados que logró eliminar tres cuartas de la fuerza laboral. La eficiencia alcanzada molestó tanto a los propietarios que sustituyeron a Taylor por Charles Schwab, porque, además de esta empresa, eran dueños de la mayoría de las tiendas de la localidad y de las casas habitación y estaban perdiendo sus clientes. En 1889, Elberth Hubbard escribió un artículo titulado “Un mensaje a García”. Este artículo ha sido reproducido millones de veces, y tenía por objetivo resaltar la importancia de la iniciativa del subordinado para la consecución de una meta. Hoy en día muchas organizaciones siguen reproduciendo este documento y lo reparten a sus empleados. En la segunda década de este siglo se iniciaron cursos sobre relaciones humanas. El primer libro de dirección de empresas con enfoque participativo destinado a programas de educación universitaria apareció en Harvard en 1911. Dale Carnegie creó en los veinte un curso sobre relaciones humanas y el famoso libro Cómo ganar amigos e influir en las personas, del cual se han vendido millones de copias desde humanas, a pesar de lo cual no es reconocido formalmente como tal pues sus cursos carecen de sólidos fundamentos científicos. Los primeros estudios científicos de las relaciones humanas datan también de la década de 1920. Esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia de que el desarrollo de la industria y la producción en serie aumentó la tensión nerviosa de los obreros. A esta situación, los empresarios y los estudios de la administración se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicológico. Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección de personal elaborando test (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos físicos con el rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc. y establecer cuáles son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Los primeros test psicológicos se utilizaron para reclutar soldados durante la Primera Guerra Mundial. Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el abandono de la concepción tayloriana de que lo que más afecta a la producción
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es la organización del trabajo, conocida como “concepción mecanicista”, y la idea también taylorista de que el obrero sólo trabaja por dinero. Así, los directores modificaron sus valores y sus modelos de supervisión, concediendo importancia a los factores humanos y a la aplicación del método científico para investigar los fenómenos industriales. A partir de esas ideas surgió la famosa frase: “El elemento humano es lo más importante de la empresa.” En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas administrativas y a su planeación pero nunca mencionó la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. El Humano-relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración humanística) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposición al científicismo. Aparece en el año de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Está integrada por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. 4.4.2 Elton Mayo En una compañía "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtorne Chicago, se toma la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de sociólogos y psicólogos. PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicología industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reacción, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenían de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sacó en conclusión que se les había persuadido psicológicamente.

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SEGUNDO EXPERIMENTO: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja 2.- Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales. TERCER EXPERIMENTO: Se pretendía demostrar la relación del incentivo productividad, los resultados fueron: 1.-Que la relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto económico 2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales 3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. APORTACIONES DE ELTON MAYO: A) Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas. B) Demostró la importancia de la comunicación C) Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. 4.4.3 Mary Parket Follet En este clima nació la escuela de las “relaciones humanas” o humanorrelacionista, la que presenta diversas corrientes que contemplan la problemática organizacional bajo diferentes perspectivas. Los primeros estudios serios a este aspecto se deben a Mary Parkert Follet. Mary Follet, que nació en 1868 y murió en 1933; fue una abierta crítica de la corriente científica de Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicista y olvidaba factores psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicación del método científico en aspectos psicológicos de la administración. Los trabajos de Mary Parker Follet han sido injustamente relegados, puesto que en ellos se formulan ya ciertos elementos básicos de la doctrina de las relaciones humanas.

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Follet escribió La administración como profesión, libro en el que destacó la importancia de la aplicación del “método científico” y la importancia del hombre en la organización. Para entender su filosofía se cita el siguiente párrafo fundamental: ¿Cuáles son los pasos a seguir para hacer más científica la administración de empresas? Si reconocemos que la administración se está acercando más cada día a descansar sobre fundamentos científicos, ¿qué tiene que hacer todavía? Primero, hay que aplicar la norma científica a toda la administración del negocio; en la actualidad es muy frecuente que se le aplique a sólo una parte. La administración de empresas incluye: 1. En el lado técnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de producción y distribución. 2. En el lado personal, un conocimiento de cómo tratar fructíferamente con sus compañeros. Mientras el primer aspecto ya se reconoce como una materia susceptible de ser enseñada, se piensa a menudo que el último, es un don que algunos hombres poseen y otros no. O sea que una parte de la administración de empresas está apoyada en la ciencia, mientras que la otra, se creía que nunca podría estarlo... Además, en dos conocidas conferencias “Elementos esenciales del mando” y “Coordinación”, se refirió a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirmó que, las organizaciones son fuentes de conflictos y que éstos deben ser manejados técnicamente. Otro aspecto que consideró importante fue el problema del mando y la coordinación, así como los factores que los condicionan como, por ejemplo, el tiempo, lugar y el elemento humano. Cuando exhortó a todos para que ejercieran el mando de forma que se lograran métodos más eficientes, dijo: “Los hombres se inclinan más a seguir la costumbre arraigada que a cumplir órdenes arbitrarias.” No cabe duda de que las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a interesantísimas investigaciones. Además, indicó que existen tres formas para resolver deficiencias de la organización, las cuales fueron retomadas por Juran, autor destacado de la escuela de la calidad. Estas formas son: 1. Predominio 2. Compromiso 3. Conflicto constructivo Predominio. Cuando hay abundancia de proveedores, los clientes pueden imponer sus condiciones. En caso contrario, quienes las imponen son los
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proveedores. Cuando un departamento muy poderoso de la organización impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituye un monopolio interno; por ejemplo, finanzas puede obligar e imponer sus formularios y procedimientos sin considerar cómo afecta a otros departamentos, lo cual puede provocar mayor costo de tiempo y recursos para la empresa y el único “beneficiado” es posiblemente un empleado o en el mejor de los casos el departamento de finanzas. Esto es sólo un ejemplo, pero puede suceder con cualquier otra división. Compromiso. En la política, los legisladores tienen objetivos divergentes, pero necesitan votos de otros para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los obliga a comprometer sus propios votos, aunque consideran que algunos casos apoyan propuestas inadecuadas y contrarias a su ideología (yo te apoyo si tu me apoyas). En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo que constituye una práctica insana aunque no tan dañina como el predominio. Desafortunadamente hay organizaciones en donde prevalecen ambas. Conflicto constructivo. Es sano un nivel de “conflicto”, mientras que las partes acuerden lo mejor para el sistema en función de las necesidades del usuario interno, pensando más allá de los límites de la empresa, es decir, en razón del consumidor del producto y de la misión de la empresa. Así, según Follet, el conflicto debe apreciarse como un proceso normal, mediante el cual la diferencia socialmente valiosa se registra para el enriquecimiento de todos. Sin conflicto interno, el predominio de ciertas áreas mataría a la organización, por la imposición de normas y procedimientos sin importar si se afecta a quien produce, el control administrativo y financiero puede convertirse en un fin en sí mismo y en un instrumento para ejercer el poder sobre quien no acata. Sin embargo, Follet reconoce que es imposible prescindir totalmente de la coerción. Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto entre dirección y obreros que participe en la solución de problemas, y hace un llamamiento para que las organizaciones generen climas de auténtica comunidad de intereses, “en cuya base” (a su juicio) “se puede asegurar el máximo aporte de todos los obreros a la eficacia de la labor de la organización.” Todas estas ideas las plasmó en su obra Constructive Conflict, Power and Dynamic Administration (Conflicto constructivo y dinámica administrativa). Para entender a Mary Parker Follett es necesario conocer la diferencia que ella percibe entre poder y autoridad. Para ella, esta última es fundamentalmente moral: es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posición en la organización, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones formales de la teoría clásica, ya que conforme a ésta, la unidad de mando y la jerarquía o cadena de mando provocan que el directivo acumule el poder formal y el operario sea un subordinado pasivo, relación en la que no hay posibilidad de considerar que el jefe se equivoque puesto que, de acuerdo con este enfoque, siempre conoce todo.
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Follett insistió en la participación a todos los niveles, el entrelazamiento y la integración en que todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno subordinado a otro. No hay que preguntar ante quiénes se responde, sino qué se responde. A pesar de que durante mucho años se ignoró el pensamiento de Follett, actualmente ha sido retomado por los modernos enfoques administrativos especialmente los relacionados con la mejora continua de la calidad. 4.5. ESCUELA ESTRUCTURALISTA 4.5.1 Características generales Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras. 2.-COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.

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4.5.2 Max Weber Pincipales aportaciones Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economía y sociedad" y "Ética protestante" Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos: 1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirán preferencias. 2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3: - Legal: Que es la que establece la ley, - Carismática: Que es determinada por el carácter personal y, -Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3.- CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes características: a) Máxima división del trabajo b) Jerarquía de autoridad c) Determinación de reglas d) Administración imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciación clara de los bienes.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5.- CRÍTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre consideró situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".

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4.5.3 Renate Maynz Principales aportaciones Sociólogo Alemán. Su obra : "Sociología de la administración". Dentro de sus principales aportaciones a la administración están: -Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas: 1.- Estructura jerárquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2.- Estructura democrática : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayoría. 3.- Estructuradas por la autoridad técnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de acción y dirección. -Estructura de la comunicación: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atención a la comunicación porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos : Informal: Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales -Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: @ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas @ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo @ Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa @ Cuando existen sobrecargas en el trabajo. -Formalización y Burocratización: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de acción. 4.5.4 Amitai Etzioni Sociólogo estadounidense que escribió las obras : "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organización". Dentro de sus principales aportaciones están : La tipología de las organizaciones y la tipología del comportamiento en las organizaciones.

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Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades específicas de cada organización. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipología de las organizaciones: Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las clasifica en 4: a.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentración, la cárcel, los hospitales mentales, etc. b.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes. c.- Utilitarias: Su único objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios. d.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos. 2) Tipología del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas : 1.- Alienador: Está obligado a pertenecer a la organización. ej. Servicio militar. 2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendrá la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. 4.5.5 Chester Barnard Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teorías de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos básicos : El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeño del jefe.

La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las órdenes estas cumplan los siguientes requisitos:
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a) Comprensión: La orden debe de ser comprendida por los subordinados. b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes : La actitud del jefe y la reacción del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada. 4.5.6 Ralph Dahrendorf Sociólogo Alemán, su obra: "Sociología de la industria y la empresa". Aportaciones: Análisis estructural y del comportamiento. Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obrero-empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las órdenes. Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado. 4.5.7 Análisis Comparativo y Crítico. Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atención a la autoridad y a los conflictos. Bernard se enfoca básicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad. Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.

5. EL ADMINISTRADOR Y SU AMBIENTE
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5.1 La Administración como Profesión Es necesario definir un perfil directivo-gerencial acorde con nuestra realidad cultural, económica y social, en el que se tome en cuenta la idiosincrasia propia de cada país. La teoría y la tecnología deben ser adaptadas y, tanto como sea posible, desarrollar marcos teóricos acordes con la idiosincrasia nacional y regional. La división del trabajo organizacional determina en alto grado el campo de labor de la profesión administrativa que se mueve en diferentes áreas funcionales: producción, finanzas, recursos humanos, comercialización, informática, compras, logística, etc. Asimismo cuando un licenciado en administración cumple las funciones de director general, se dice que se desempeña como administrador general. Como profesionista, el licenciado en administración también trabaja en las áreas de consultoría o asesoría, cuando en forma independiente analiza, por cuenta de sus clientes, problemas específicos y propone soluciones. En las universidades, tecnológicos y otras instituciones de nivel medio y superior, trabajan licenciados en administración en el campo de la docencia y la investigación. También en el sector público, tanto a nivel federal como estatal y municipal, trabajan los licenciados en administración en el campo denominado administración pública. La carrera de administración se consolidará en los próximos años, más aún en los países en vías de desarrollo, como el nuestro. El libre comercio y la globalización de mercados generarán más empleos, principalmente en las áreas de comercio exterior; de esta forma se empieza a ver la calidad como una herramienta indispensable para competir, y es necesario que el administrador difunda la cultura de la excelencia y conozca técnicas para lograrla. Por otro lado, debido al creciente deterioro del medio ambiente, será necesario que las organizaciones cuenten con personal capaz de administrar aspectos ecológicos como: la planeación de acciones tendientes a contrarrestar la contaminación ambiental, poner en práctica programas ecológicos y medir los efectos y avances de tales programas, entre otras actividades. Es importante el hecho, de que tal función no puede ser exclusivamente encomendada a un ingeniero químico o a un biólogo, por lo que éste puede ser un campo de acción del licenciado en administración, especialmente en las empresas pequeñas o medianas, cuyas limitaciones financieras les impiden contratar todo un equipo de especialistas que se encargue de esa labor.

5.2 Capacidades y Habilidades del Administrador
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Se requieren muchas habilidades para dominar la naturaleza retadora del trabajo gerencial, a fin de hacer frente a las tendencias cambiantes en el campo de la administración. Las habilidades y capacidades más importantes son aquellas que permiten a los administradores ayudar a otros a ser eficientes y productivos en su trabajo. Robert L. Katz clasificó las habilidades fundamentales de los administradores en tres categorías: técnicas u operativas, humanas y conceptuales. Aunque estas tres habilidades son esenciales para los administradores, la importancia relativa de éstas tiende a variar por nivel de responsabilidad administrativa. La capacidad directiva es una habilidad que contribuye a un alto desempeño. 5.3 Capacidades personales para el éxito del Administrador • • • • • • • •

Liderazgo- para influir en otros, a fin de que efectúen el trabajo. Auto objetividad- para evaluarse de manera realista. Pensamiento analítico- para interpretar y explicar patrones en información Flexibilidad en la conducta- para modificar la conducta del personal para llegar a una meta. Comunicaciones orales- para expresar ideas con claridad en las presentaciones orales. Comunicación escrita- para expresar sus ideas por escrito. Impacto personal- para causar una buena impresión e inspirar confianza. Resistencia al estrés- para el desempeño en condiciones estresantes. Tolerancia a la incertidumbre- para desempeñarse en situaciones ambiguas.

Un administrador obtiene resultados eficientemente, mediante otros por el proceso de delegación, aunque un administrador no puede delegar la responsabilidad final, puede delegar autoridad. Es mediante la combinación de compartir responsabilidad y hacer uso de cargos y delegar autoridad, que un administrador puede lograr que otros niveles (personas) sean responsables de hacer que las cosas se hagan. 5.4 Roles del Administrador. Concepto de rol. Desde el punto de vista sociológico, significa papel. El término administrador profesional genera una expectación. Hay quien lo asocia con un Midas en los negocios, que por el simple hecho de poseer un título debe ser buen negociante y generador de utilidades para la empresa. Por ello se le considera un maximizador de utilidades. Hay también quien cree que el trabajo del Administrador es convertirse en un ejecutivo de grandes corporaciones, y por lo tanto, ser un funcionario organizado, con apego a la normatividad de la organización y un conocedor
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profundo de los procedimientos de su área (finanzas, personal, mercadotecnia, etc.). Sin embargo, algunos autores han señalado que la verdadera función del profesional de la administración es neutralizar y equilibrar las relaciones entre empresarios y colaboradores, como un vigilante del cumplimiento de la normatividad laboral existente, para generar calidad organizacional. La realidad es que los principios y técnicas administrativas modernas deben aplicarse al uso racional de los recursos para el logro eficiente de resultados, por lo que al administrador le corresponde contribuir, valiéndose de sus conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta sus servicios, público o privado, lucrativo o no, alcance sus metas en forma eficaz mediante la estructuración y coordinación convenientes de los recursos disponibles. El rol que debe jugar es del un profesionista experto en un campo del conocimiento humano, concreto y específico. Las nuevas tecnologías de dirección de grupos requieren que el supervisor del trabajo, llámese jefe, directivo, gerente, licenciado en administración o no, sepa generar la sinergia del trabajo grupal y dejar atrás los modelos del supervisor de hombres-parte, como engranajes de una máquina, sin comunicación y con funciones mecánicas más que de resolución de problemas; se debe pasar de directores de “robots” a directores auténticos de equipos de trabajo. La administración es un campo de conocimientos muy amplio, lo cual ha provocado la especialización igual que en otras profesiones. Por lo tanto, debe dominar técnicas de diagnóstico de dificultades y reconocer sus causas, proponer soluciones alternativas, provocar la toma de decisiones correctas que generen el estado ideal y, en caso de ser contratados para intervenir profesionalmente, guiar a los elementos que intervienen dirigiéndolos hasta encontrar la solución deseada. El administrador al igual que otros profesionistas debe poner todo su empeño para que las organizaciones sociales alcancen su misión con productividad y aprovechar lo mejor posible los recursos para generar productos y servicios de calidad competitiva. Corresponde a las instituciones educativas, a los egresados de éstas, y a las asociaciones profesionales crear y difundir una nueva imagen para el licenciado en administración, ya que éste no es únicamente un maximizador de utilidades, un tecnócrata burocrático, ni una extensión de interés utilitario: dentro de las organizaciones puede ser el promotor y coordinador de las modificaciones requeridas para adaptarse al medio, cuyos cambios son rápidos e impredecibles. El licenciado en administración debe desarrollar una creatividad especial que le permita encontrar los caminos para que las organizaciones puedan crear oportunidades de desarrollo. De esta forma, podría asumir, entre otros los siguientes papeles:

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• • • • •

Promotor de la creación de nuevas empresas, tanto urbanas como rurales. Promotor de la creación de nuevos mercados internos y externos, como ejecutivo o como consultor independiente. Maximizador de la productividad en organismos públicos y privados. Planificador de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos, originando nuevas culturas organizacionales. Diseñador de estructuras administrativas para nuevas formas de producción industrial y agropecuaria.

5.5 Los Ambientes Sociocultural, Económico, Político y Tecnológico 5.5.1 Factores socioculturales. Una perspectiva sociológica del medio ambiente incluye el estatus y tendencias demográficas, la ética que prevalece y, los valores personales y culturales generales. Cada uno de éstos, influye en cómo la administración, cumple con su cometido. Cada país tiene su medio social único, y en la medida en que las empresas se convierten en internacionales, la administración debe comprender estos medios exclusivos. Por ejemplo, a un ejecutivo que planea construir una planta nueva, puede serle útil conocer las áreas en las que un gran número de gente esta mudándose, porque un factor significativo en la selección del lugar para el establecimiento de una fábrica nueva, es la disponibilidad de mano de obra. En otro caso, para una cadena de restaurantes de comida rápida que contrata estudiantes como empleados de medio tiempo, le serán útiles las gráficas de demografía para predecir la oferta de trabajo futura. También se han observado cambios en los valores personales de los trabajadores de hoy, en relación al pasado. No hace más de 30 años, el empleado era leal a la empresa y aceptaba fácilmente ser transferido a un nuevo sitio de trabajo. Sin embargo ahora, éstos rechazan propuestas de transferencias, por su preocupación por su estilo de vida o calidad de vida. Hoy muchos trabajadores expresan su preocupación, no sólo por el empleo, sino también por la necesidad de experiencias de crecimiento personales. Desean ambientes laborales que constituyan un reto y les den oportunidades de crecer personal y profesionalmente. Esto tiene una repercusión en el trabajo ya que los administradores tienen que estructurar el ambiente laboral para que cumpla con las expectativas de los empleados y a la vez contribuya a lograr los propósitos de la organización. 5.5.2 Factores políticos. Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el más importante de éstos es el político y legal. Para ayudar a asegurar el éxito comercial, todos los administradores deben tener presente el estado actual de la organización, y los cambios propuestos en
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estos medios. Ignorar estos cambios en el área política o en los códigos legales, es buscar un problema. Las leyes son el medio fundamental mediante el cual los factores políticos afectan las empresas. Estas deben responder a las leyes y reglamentos locales, estatales y federales, así como a las normas de carácter internacional. 5.5.3 Factores económicos. Toda organización usa sus recursos para producir bienes y servicios, todo esto sucede dentro del ambiente económico general. Los directivos deben considerar el estado de la economía en la toma de decisiones ejecutivas. Estos aspectos que deben ser considerados son la propia economía, los clientes y los competidores. El conocimiento de éstos, le permitirá colocar los bienes y servicios producidos en el lugar, forma y tiempo estratégicos para tener éxito en el mercado.

5.5.4 Factores tecnológicos. Toda compañía existe dentro de un ambiente tecnológico, y la administración debe decidir: 1) el nivel apropiado de tecnología de la empresa, y 2) qué nuevos niveles de tecnología se introducirán. Una manera eficaz de introducir la tecnología nueva, es incrementar los cambios para minimizar la resistencia al cambio. Al considerar la introducción de la tecnología nueva, los directivos deberán considerar el costo en términos financieros y humanos. El progreso en la adopción y adaptación de nuevas tecnologías dependerá en buena medida de la capacidad del administrador de inspirar y motivar al personal a su uso. Indudablemente la innovación tecnológica es vital para el crecimiento y permanencia de las empresas en sus respectivos mercados, y más aún si quieren alcanzar el liderazgo en éstos.

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