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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ACAPULCO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS


ACADEMIA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

ELABORADOS POR:

M. C. IRMA AMALIA MÉNDEZ CASTREJÓN.


M. C. ATENÓGENES DÍAZ GALVÁN.
LIC. USBÉN SERNA GONZÁLEZ.
M. C. BLANDINO AGATÓN BIBIANO.
LIC. CARLOS MONTENEGRO ÁVILA.
M. C. JOSÉ ELÍAS ARCOS VILLANUEVA.
LIC. AUSENCIO ORBE RODRÍGUEZ.

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BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA EN ESTOS APUNTES:

1. Introducción a la teoría de la administración


Idalberto Chiavenato
México, McGraw Hill

2. Historia del pensamiento administrativo


Claude S. George Jr.
México, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A

3. Proceso administrativo
José Antonio Fernández Arena
México, Trillas

4. Administración, una perspectiva global


Harold Koontz & Heinz Weihrich, 11a. Edición.
México McGraw-Hill

5. Administración de empresas
Agustín Reyes Ponce
México, Limusa

6. Fundamentos de administración
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez
México, Trillas

7. Introducción a la administración
Un enfoque teórico práctico
Sergio Hernández y Rodríguez
México, McGraw-Hill

8. Tratado de administración general


Desarrollo de la teoría administrativa
José Galván Escobedo
México, Trillas

9.- Administración
Montana y Charnov
1ª. Reimpresión, México 2003.
Ed. Cecsa.

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Í N D I C E.
1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN.................................................................................................4
1.1. ¿Qué es un Administrador?.................................................................................................................4
1.2 Definición de la administración según diferentes autores..................................................................5
1.2.1. Definición Etimológica................................................................................................................5
1.2.2 Otras definiciones........................................................................................................................6
1.2.3. Definición General .....................................................................................................................7
1.3. Objeto y finalidad de la administración............................................................................................7
1.4 Tipos de administración.......................................................................................................................8
1.5 Características de la administración...................................................................................................9
1.6 La administración y las ciencias auxiliares.........................................................................................9
2. LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN.............................................................11
2.1 Pueblos antiguos...............................................................................................................................11
2.1.1. Sumerios....................................................................................................................................12
2.1.2 Babilonia.....................................................................................................................................12
2.1.3 Hebreos.......................................................................................................................................14
2.1.4 China...........................................................................................................................................14
2.1.5 Egipto..........................................................................................................................................17
2.1.6 Grecia.........................................................................................................................................22
2.1.6.1 Sócrates................................................................................................................................26
2.1.6.2 Platón...................................................................................................................................26
2.1.6.3 Aristóteles............................................................................................................................27
2.1. 7 Roma..........................................................................................................................................28
2.2. La administración durante el período medieval................................................................................31
2.2.1. Organización feudal...................................................................................................................31
2.2.2 Los Mercaderes de Venecia........................................................................................................33
2.2.3 Influencia de la iglesia católica y la época medieval..................................................................33
2.2.4. Escritores del Siglo XVI............................................................................................................34
2.2.4.1 Tomás Moro.........................................................................................................................34
2.2.4.1 Nicolás Maquiavelo.............................................................................................................36
2.3 La administración y la revolución industrial...................................................................................39
2.3.1 Richard Arkwright......................................................................................................................42
2.3.2 James Steuart .............................................................................................................................43
2.3.3 Adam Smith................................................................................................................................44
3. PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. ..................................................................46
3.1. Precursores de la Administración...................................................................................................46
3. 1. 1 Henry Poor...............................................................................................................................46
3. 1. 2 Daniel C. McCallum................................................................................................................47
3.2. EL MOVIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA...................................................48
3.2.1 Henry R. Towne.........................................................................................................................48
3.2.2 Henry Metcalfe..........................................................................................................................49
3.2.3 Frederick Halsey........................................................................................................................50
3.2.4 Educación para la Administración..............................................................................................51
4. LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN..................................................................................52
4.1 Panorama General .............................................................................................................................52
4.2. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.................................................................53
4.2.1 Frederick Winslow Taylor..........................................................................................................53
4.2.2 Primer período de Taylor............................................................................................................54
4.2.3 Taylor expresa en su obra Shop Management: ..........................................................................55
4.2.3 Segundo período de Taylor.............................................................................................................55
4.2.5 La administración como ciencia.................................................................................................56
4.2.6 Principios de la administración científica de Taylor...................................................................56
4.2.7 Otros principios de la administración científica.........................................................................57
4.2.8 Análisis crítico de Taylor............................................................................................................57
4.2.98 Henry L. Gantt..........................................................................................................................58
4.2.10 Los Gilbreth..............................................................................................................................59

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4.3 ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN...........................................62


4.3.1 HENRY FAYOL. ......................................................................................................................62
4.3.1.1 Enfoque Principal.................................................................................................................62
4.3.1.2 Aportaciones de Fayol a la Administración.........................................................................62
4.3.1.3 Universalidad de la teoría administrativa............................................................................63
4.3.1.4 El proceso administrativo....................................................................................................63
4.3.1.5 Los principios administrativos generales............................................................................64
4.3.1.6 Importancia de la Enseñanza de la Administración ............................................................66
4.3.1.7 Las áreas funcionales de las organizaciones........................................................................66
4.3.1.8 Perfil de cualidades de los Administradores........................................................................66
4.3.2 LYNDALL URWICK...............................................................................................................67
4.3.3 WILFREDO PARETO...............................................................................................................68
4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS............................................................................68
4.4.1 Enfoque psicológico de la administración..................................................................................68
4.4.2Elton Mayo...................................................................................................................................70
4.5. ESCUELA ESTRUCTURALISTA.................................................................................................74
4.5.1 Características generales.............................................................................................................74
4.5.2 Max Weber..................................................................................................................................75
4.5.3 Renate Maynz................................................................................................................................76
4.5.4 Amitai Etzioni ............................................................................................................................76
4.5.5 Chester Barnard .........................................................................................................................77
4.5.6 Ralph Dahrendorf ...........................................................................................................................78
4.5.7 Análisis Comparativo y Crítico. ....................................................................................................78
5. EL ADMINISTRADOR Y SU AMBIENTE.........................................................................................78
5.1 La Administración como Profesión...................................................................................................79
5.2 Capacidades y Habilidades del Administrador..................................................................................79
5.3 Capacidades personales para el éxito del Administrador..................................................................80
5.4 Roles del Administrador....................................................................................................................80
5.5 Los Ambientes Sociocultural, Económico, Político y Tecnológico..................................................82
5.5.1 Factores socioculturales. ............................................................................................................82
5.5.2 Factores políticos. ......................................................................................................................82
5.5.3 Factores económicos...................................................................................................................83
5.5.4 Factores tecnológicos. ................................................................................................................83

1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN

1.1. ¿Qué es un Administrador?


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Un administrador es una persona que asigna recursos humanos y materiales


y dirige las operaciones de un departamento u organización entera.

Una Organización es un grupo estructurado de personas que trabajan en


común en el cumplimiento de ciertas metas que los individuos no podrían
alcanzar solos.

El término administrador comprende a muchos tipos de personas. Incluye a los


operadores de pequeñas empresas, directores generales como especialistas.
También las organizaciones no lucrativas (como los organismos
gubernamentales y los grupos religiosos) tienen administradores.
Los administradores representan sólo una fracción de los empleados de
grandes empresas. La mayoría de los empleados realizan labores no
administrativas. Recepcionistas, programadores de computadoras, operadores
de maquinaria, secretarias, diseñadores gráficos y trabajadores de
mantenimiento son todos ellos empleados de importancia, pero no son
administradores. ¿Qué distingue a los administradores? Para decirlo
plenamente, la diferencia es que a los administradores se les evalúa con base
en qué tan bien hacen su trabajo los demás. Adicionalmente, es
responsabilidad de los administradores intentar determinar y planear el medio
más eficaz y eficiente de cumplir las metas de la organización.

1.2 Definición de la administración según diferentes autores

Desafortunadamente en administración es difícil encontrar definiciones


uniformes para muchos de los términos frecuentemente usados; sin embargo,
es importante analizar como ha ido evolucionando el término administración a
través de la conceptualización que le dan diversos autores:

1.2.1. Definición Etimológica.

“La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea,


la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se
estudia, valiéndose para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa
manera suele encontrarse el “verdadero” (étimos) significado de esa misma
palabra y del concepto que expresa.

La palabra “administración”, se forma del prefijo “ad”, hacia y de “ministratio”,


Esta última palabra viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus”
comparativo de inferioridad y del sufijo “ter”, que sirve como término de
comparación.

“minister” significa subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo


el mando de otro; el que presta un servicio a otro.

La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere


a una función que se desarrolla bajo el mando de otro: de un servicio que se

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presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales


obtenidos.”

1.2.2 Otras definiciones.

Agustín Reyes Ponce: “Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la


máxima eficiencia en las formas de estructurar y manjar un organismo social”.

E.F.L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de


planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propósito dado.”

J.D Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en
un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”.

Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan,


clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”

Koontz and O´Donnell: Consideran la administración como: “la dirección de un


organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes”

George R. Terry. “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el


esfuerzo ajeno”

F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a


sus subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”

Henry Fayol: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

Koentz y O'Donell: “La administración es la dirección de un organismo social y


su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes".

Koontz y Weihrich: "La administración es el proceso de diseñar y mantener un


ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos
eficientemente seleccionados".

Idalberto Chiavenato: "La administración es interpretar los objetivos propuestos


por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la

planificación, organización, dirección y control de todos sus esfuerzos


realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación".

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Fernández Arena: "La administración es una ciencia social que persigue la


satisfacción de objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de
operación y mediante el esfuerzo humano.
.
1.2.3. Definición General

"La administración es un ciencia social que se manifiesta y proyecta a


través de un grupo social, cuyo finalidad es alcanzar objetivos comunes
mediante la planificación, organización, dirección y control de sus
actividades y con el USO de recursos, de manera que puedan satisfacer
eficientemente las necesidades de la sociedad".

1.3. Objeto y finalidad de la administración.

Objeto: ¿Sobre qué recae la administración? ¿En qué medio puede darse
solamente?

Es indiscutible que quien realiza por sí mismo una función no merece ser
llamado “administrador”. Pero desde el momento en que delega en otros,
determinadas funciones, siempre que estas funciones se realizan en un
organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los demás realizan, comienza
a recibir el nombre de administrador.

Ahora bien; la experiencia nos enseña (y los estudios sociológicos se encargan


de justificar esta apreciación) que el hombre se agrupa en sociedad,
principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por sí solo.

La sociedad -esto es “la unión moral de hombres, que en forma sistemática


coordinan sus medios para lograr un bien común”- es, por lo tanto, el objeto
sobre el que recae la administración. Precisamente, el elemento “coordinación
sistemática de medios”, es el que exige el concepto de administración en toda
sociedad.

El primer hecho analizado, de naturaleza sociológica, nos da como elemento


para formar la definición el siguiente. La administración se da
necesariamente en un organismo social.

Finalidad. Cuando el hombre busca la satisfacción de sus necesidades en la


sociedad, lo hace con la mira inmediata de lograr esto a través del
mejoramiento de una serie de funciones que él solo no podría realizar, o bien,
que lograría más imperfectamente, para esto debe coordinarse con las
personas y cosas que forman una empresa, y precisamente en razón de la
manera en que se coordine, se obtendrá mayor o menor eficiencia,
independientemente de la eficiencia que sea resultado del tipo de maquinaria,
de la bondad de los sistemas de producción, de la capacidad del mercado, del
monto del capital disponible, etc., ya que esa coordinación, no sólo aprovecha
mejor y multiplica la eficiencia de cada elemento, sino que, sin ella, cada una
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de esas eficiencias particulares sería inútil, o, por lo menos insuficientemente


aprovechada.
Esto significa que la coordinación, traducida en concreto en la forma como se
estructure y maneje una empresa está también sujeta a la ley de máxima
eficiencia, y que existen reglas y técnicas específicas para lograr esa máxima
eficiencia de la coordinación.
La administración busca en forma directa precisamente la obtención de
resultados de máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella,
se refiere a la máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales,
tales como capital, materias primas, máquinas...

1.4 Tipos de administración

Administración pública: La administración pública se define de varias maneras;


Gulick y Urwick dicen que “la administración pública es aquella parte de la
ciencia de la administración que concierne al gobierno, fundamentalmente al
Poder Ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas
gubernamentales”

Pfiffner y Presthus señalan que “la administración pública consiste en llevar a


cabo el trabajo del gobierno coordinando los esfuerzos de modo que puedan
colaborar unidos en el logro de sus propósitos”. Por su parte, Wilson opina que
la administración pública es la “aplicación detallada y sistemática de la ley.
Toda aplicación concreta de una ley general es un acto de administración, ya
sea la aplicación o cobro de un impuesto, la condena de un criminal, la
ejecución de una obra pública o el rendimiento militar”

La administración pública es, pues la ejecución y observancia de la política


gubernamental, según ha sido delineada por las autoridades competentes, y
por tanto a ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que
llevan implícita la aplicación de las leyes y políticas formuladas por las
dependencias gubernamentales encargadas de ello.

La administración pública, en consecuencia significa primordialmente las


labores de las empresas civiles que se encargan, por mandato legal, de
tramitar los negocios públicos que se le han asignado. Sin embargo, los
negocios públicos pueden abarcar ámbitos políticos distintos, y en esa forma la
administración pública pude ser de carácter internacional o nacional; puede ser
de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana.

Administración privada: La administración privada concierne a las actividades


de los particulares en todos sus órdenes y es, por tanto, también muy amplia.
La industria es la ilustración más evidente de la administración privada, pero
también la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesiástico,
los colegios, las universidades, y las instituciones privadas de beneficencia.
Para fines de clasificación de acuerdo con el ámbito que abarca la
administración privada, puede ser, también, de tipo internacional, como ciertas
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sociedades de carácter cultural, político y social, y los consorcios y carteles que


van más allá de las fronteras de un país. En la misma forma, puede ser
también de tipo nacional, regional o local. Por la estructura de la organización a
la cual se aplica, la administración privada puede ser bancaria, industrial,

comercial, agrícola. Escolar, eclesiática, entre otras, y por la aplicación


específica que se le da dentro del organismo, puede referirse también, como en
el caso de la administración pública, a la administración del presupuesto, del
personal de las finanzas, del equipo, etc.

La administración mixta: La administración mixta o causi pública se refiere a las


actividades de aquellos organismos que están bajo la jurisdicción tanto del
poder público como el sector privado, y a ellos corresponden las instituciones
de participación estatal, descentralizadas o autónomas, que prolíficamente se
han desarrollado en los últimos tiempos y que forman lo que se llama la
administración paraestatal. Por el ámbito que barca, la administración mixta
puede ser de carácter internacional, nacional y regional, y por la estructura del
organismo a que sirve, puede ser de tipo descentralizado, autónomo.
Semioficial, de participación, etc. Por su aplicación específica, puede ser, como
las anteriores, de personal, de presupuestos, etc.

1.5 Características de la administración

1. Su universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que


existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo
en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y
los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los
mismos, aunque lógicamente existan variables accidentales.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de
otros fenómenos de índole distinta (por ejemplo en la empresa funciones
económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas. Etc.), el
fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser, por ejemplo un magnífico ingeniero de producción (como técnico
en esta especialidad) y un pésimo administrador.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento
de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos. Así por ejemplo, al hacer
los planes no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter y modalidades, de la
misma administración. Así por ejemplo en una empresa forman “un solo
cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último empleado.

1.6 La administración y las ciencias auxiliares

Derecho. El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social.


Sólo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar

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firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es


inconcebible, aun para la administración privada. Sólo puede administrarse un
organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los
demás, sea éstas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven
inmediatamente de un convenio.

Las normas administrativas muchas veces, derivan directamente de un


convenio, pero éste, a su vez descansa en un ordenamiento de derecho. Sin
embargo, cabe hacer notar que la administración no es de suyo jurídica, sino
meta-jurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de
derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación espontánea,
activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una
empresa u otro organismo social, para lograr la máxima eficiencia en la
coordinación.

Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible;


pero en el mero cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo
elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al
que la administración se dirige.

El derecho proporciona, a la administración, la estructura jurídica indispensable


para que cualquier organismo social pueda ser administrado.

La administración, a su vez, da al derecho la eficacia jurídica de sus normas,


sobre todo de aquellas que directamente tienden a la organización de la
sociedad.

Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres
en la producción, distribución y consumo, de los bienes y servicios. La
economía aporta valiosos datos a la administración: disponibilidad de la materia
prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e
importación, balanza de pagos entre otros aspectos.

Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica


de sus estructuras.

Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de


la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administración
son: estudio de la estructura social de la empresa, sociogramas y demás.

Psicología: Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades,


comportamiento y operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el
estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para
el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa,
en áreas como: selección de personal, pruebas psicométricas, recursos
humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud,
entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo.

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Antropología: Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y


desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos,
étnicos, entre otros, influye sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí

la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al


elemento humano dentro de las organizaciones.

Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible


que ha permitido grandes avances en la administración, principalmente en las
etapas de planeación y control. Sus aportaciones más importantes se
encuentran en el área de matemáticas aplicadas. Específicamente en: modelos
probabilísticas, simulación, investigación de operaciones, estadísticas, y
demás.

Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de


una empresa, con el propósito de informar e interpretar los resultados de la
misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una técnica de
control, y no debe confundirse con la administración.

Ergonomía. Estudia la interrelación existente entre las máquinas, instrumentos,


ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su
eficiencia.

Cibernética. Esta ciencia, de recién origen, es definida como la ciencia de la


información y del control, en el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación
en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la
administración, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a
sistemas de computación e información.

2. LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN

2.1 Pueblos antiguos

Los orígenes de algunos de los así llamados conceptos y prácticas de


administración moderna fácilmente se descubren en la antigüedad. El famoso
legislador bíblico, Salomón, dirigió el establecimiento de elaborar acuerdos
comerciales, manejó proyectos de construcción y formó tratados de paz en el
siglo X a. de J.C.

Sin embargo, antes de la existencia de legisladores como Salomón, surgió la


necesidad de un método, de un sistema, para gobernar y administrar al pueblo.
Muchos legisladores antiguos emplearon a sus servidores de confianza para
llevar a cabo sus deseos, dando a tales servidores la autoridad suficiente para
actuar en su lugar. Colectivamente entonces, esos servidores llegaron a ser el
consejo o junta de consultores para los jefes. En la medida en que su poder y
reputación creció, muchos de esos jefes asumieron en sus tribus, posiciones
teocráticas. Tanto temporal como espiritualmente fueron líderes del pueblo;

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para dirigirlo establecieron tabús y reglas de conducta. A través de su posición


espiritual, usaron el temor a lo sobrenatural así como el temor al ridículo
secular, para asegurar la obediencia a sus normas.

2.1.1. Sumerios

En algunos de los más antiguos documentos del mundo, encontramos en la


civilización sumeria de hace cinco mil años, hay evidencias de prácticas de
control administrativo. Los sacerdotes de los templos sumerios a través de su
vasto sistema tributario recogieron y administraron considerables cantidades de
bienes materiales, incluyendo hatos, rebaños, rentas y propiedades. Siendo
humanos, se exigió a tales sacerdotes rendir cuenta de su gestión a su superior
- una práctica de control administrativo -, Sin embargo, dada la magnitud y
variedad de la riqueza amasada, los sacerdotes se encontraron, en esta tarea,
con problemas sin precedentes en la historia humana. Para rendir cuentas de
las deudas pagadas, transacciones consumadas, etc., no podían confiar en la
memoria, ni tampoco descansar en medios primitivos, como las muescas de
madera, comúnmente usados por individuos particulares para indicar que sus
deudas han sido pagadas.

De este modo los sacerdotes sumerios se vieron envueltos en el manejo de la


riqueza y operaciones de un negocio u organización religiosa que siendo
inmortal, usaba los métodos del hombre mortal. Este aspecto mortal del
hombre aumentó la complejidad, ya que en caso de defunción de un sacerdote
había que establecerse algún sistema de control administrativo para asegurar,
por ejemplo, que un préstamo sería pagado y que su monto al así hacerlo sería
precisado por el sucesor del sacerdote-administrador. Al hacerlo así, los
sacerdotes sumerios desarrollaron un sistema de escritura o registro de datos,
de todas las transacciones sentadas en cuenta por los numerosos sacerdotes
en las vastas posesiones de la “corporación” religiosa. Debido a que estos
pueblos sumerios reconocieron la necesidad de este control administrativo, no
es sorprendente que los documentos escritos más antiguos del mundo sean las
cuentas de sus inventarios de hace cinco mil años. Es muy probable que las
necesidades administrativas de esta antigua civilización hayan conducido a la
invención de la escritura sumeria. El estímulo, por supuesto uso de la escritura
fue con propósito de control administrativo y no para fines litúrgicos.

Muy cercano al desarrollo sumerio vino el surgimiento de Egipto, con su


arquitectura, su gobierno y sus escritos, dejando evidencias ulteriores de
desarrollo administrativo.

2.1.2 Babilonia

Bajo Hammnurabi, rey de Babilonia, las ciudades a los largo del valle fueron
forzadas a unirse para mantener la paz, promulgando leyes que regulaban la
propiedad personal, bienes raíces, comercio y negocios, la familia y el trabajo.
Virtualmente todas las leyes que nos llegaron de la civilización babilónica son

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de naturaleza mercantil tratando temas tales como ventas, préstamos,


contratos, sociedades, acuerdos y pagarés.

Como se podría esperar de esta avanzada civilización, sus transacciones


mercantiles fueron abundantemente documentadas sobre tablillas como un
medio de control. En ellas encontramos uno de los primeros reconocimientos
del principio sobre la no delegación de la responsabilidad. Esto se ilustra en
una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construcción de
un canal. En la carta se hace saber que si la otra no fuera adecuadamente
acabada, sería el supervisor y no los subordinados, quién sería castigado. Se
opina que el más antiguo código conocido y que precede al de Hammurabi, en
más de 150 años, es el Código Akkadian de Eshnunna, con sus regulaciones
de precios y penalidades criminales.

Hammurabi. Probablemente, sin embargo, la contribución más significativa de


los babilonios al pensamiento administrativo, fue el Código de Hammurabi,
vigente durante el período entre el 2000 y 1700 a. de J.C. Este Código, como el
Código Akkadian, es uno de los más antiguos códigos legales conocidos en el
mundo y nos ofrece perspicazmente penetrar en su pensamiento sobre la
administración. Los siguientes extractos son ilustrativos.

Sobre salarios mínimos: Si un hombre contrata a un agricultor, le pagará 8


gus de granos por año.

Sobre control: Si un hombre entrega a otro plata, oro, o cualquier cosa en


depósito, cualquiera que sea la cosa que dé, arreglará los contratos y
mostrará a un testigo y entonces hará el depósito.

Si un mercader da a un agente grano, lana, aceite o mercaderías de


cualquier clase para negociar con ellas, el agente pondrá abajo por escrito
el valor y el dinero que devolverá al mercader. Si el agente es descuidado
y no reclama un recibo por el dinero que ha dado al mercader, el dinero no
ingresó para ser asentado en su cuenta.

Sobre responsabilidad: El arquitecto que construye una casa que se


derrumba matando al ocupante será condenado a muerte.

Si el hijo de un hombre muerto bajo el cuidado de una nodriza, y la nodriza


ha sido sustituido por otra (nodriza) sin consentimiento del padre y de la
madre, a esa nodriza se le cortarán los senos.

Si un cirujano opera en una herida con una lacenta de cobre y el paciente


muere, o sobre el ojo de un gentilhombre que como consecuencia pierde
su ojo, le serán cortadas sus manos.

Nabucodonosor. Mil años después de la declinación siguiente al reinado de


Hammurabi, Nabucodonosor subió al trono en el 604 a. de J.C. llevando a
Babilonia a otra brillante época. Encontramos ejemplos de control de
producción y pagos incentivos de salario en las fábricas textiles de este

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período. Por ejemplo, se usó del color como un medio para controlar la
entrada del hilo de lino a la fábrica cada semana. Así, el lino para esta
semana podría ser mercado con un marbete rojo, la siguiente, con uno
azul y así sucesivamente, proporcionando al administrador, de esta
manera, un claro artificio de control para determinar cuanta materia prima para
un lote particular había estado en la fábrica. El mismo tipo de sistema se usó
en los graneros de Nabucodonosor. Cuando el grano era cosechado, se
almacenaba en grandes jarras de barro marcándose el sello de cada jarra
con un color rojo, así que era evidente cuanto tiempo había estado el
grano, de una jarra particular, almacenado. Y, finalmente, se pagaron
salarios en forma de alimentos a las mujeres comprometidas en operaciones
de hilado y tejido, dependiendo el monto de la producción individual de cada
trabajadora. Verdaderamente era un incentivo básico y altamente motivador.

2.1.3 Hebreos

Se ha dicho de los hebreos, que ningún otro pueblo en la historia tan pequeño
en número y tan políticamente débil, con la posible excepción de los griegos,
ha ejercido tan importante influencia en la civilización.

Moisés, uno de los hebreos prominentes, fue un líder y administrador cuya


habilidad en el gobierno, en la legislación y en relaciones humanas lo hizo
digno de especial nota. La preparación, organización y ejecución del éxodo de
los hebreos que los libró de la servidumbre con los egipcios fue una tremenda
empresa administrativa. Siguiendo el consejo de su suegro, Moisés hizo un
magnífico trabajo de selección de personal, adiestramiento y organización. El
relato completo se encuentra en el Capítulo 18 del Éxodo y claramente
ilustra tanto el principio de delegación como el de excepción: «Ellos
juzgarán de cada asunto pequeño, pero te traerán a ti los asuntos
importantes.»

Este relato escrito nos ofrece uno de los registros, para una filosofía y plan de
organización, más antigua y más comúnmente disponible. El consejo de
Jetro, suegro de Moisés, indica un reconocimiento de la necesidad de
delegar autoridad mediante la asignación de tareas, así como también de
la efectividad del principio de excepción. Es una anotación simple de un
concepto administrativo fundamental para toda administración.

2.1.4 China

Los chinos han sido sobre todo conocidos por su sabiduría, pero pocas
investigaciones se han emprendido para entender sus sentimientos hacia la
administración. Los antiguos escritos de Mencius y Chow (1100 a alrededor de
500 a. de J.C.) hacen saber, sin embargo, que los chinos estuvieron entera dos
de ciertos principios de comportamiento sobre organización, planificación,
dirección y control.

Chow. La constitución de Chow, probablemente escrita alrededor de 1100 a. de


J.C. es un directorio de todos los sirvientes civiles del emperador, desde el

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primer ministro hasta los sirvientes domésticos, con sus tareas y deberes
cuidadosamente relacionados. Hablando de los poderes del primer ministro,
por ejemplo, se escribe lo siguiente:

Ocho cosas retiene para ayudar al rey a manejar sus numerosos


oficiales:
La primera es el rango que controla su distinción. La segunda es el
emolumento que controla su riqueza. La tercera es el favor que controla
su fortuna. La cuarta es la estipulación que controla su conducta. La
quinta es su cuidado que controla sus mercedes. La sexta es la
confiscación que controla su desamparo. La séptima es la remoción que
controla sus fallos. La octava es la muerte que controla sus abusos.

Ocho regulaciones retiene para regir los diferentes departamentos


del gobierno. La primera pertenece a la organización de forma que el
gobierno del estado pueda ser establecido. La segunda pertenece a sus
funciones de manera que el gobierno del estado pueda ser clarificado.
La tercera pertenece a sus relaciones de forma que el gobierno del
estado pueda ser colaborador. La cuarta pertenece al procedimiento de
modo que el gobierno del estado pueda ser eficiente. La quinta
pertenece a sus formalidades, de forma que el gobierno del estado
pueda reflejar permanencia. La sexta pertenece a su control, de manera
que el gobierno del estado pueda ser completo. La séptima pertenece a
lo punitivo, de modo que el gobierno del estado pueda ser corregido. La
octava pertenece a su contabilidad, de forma que el gobierno del estado
pueda estar sujeto a auditoria.

Ocho métodos retiene para gobernar al país. El primero es de ritos y


cultos, a fin de controlar su espíritu. El segundo es de reglamentos y
normas, a fin de controlar a sus grandes funcionarios. El tercero es de
remoción y nombramientos, a fin de controlar a sus funcionarios
menores. El cuarto es de remuneración y rango, a fin de controlar a sus
eruditos. El quinto es de impuestos y tributos. a fin de controlar sus
recursos. El sexto es de ceremonias y costumbres, a fin de controlar su
pueblo. El séptimo es de penas y premios, a fin de controlar su fortaleza.
El octavo es de cultivos y otros empleos, a fin de controlar a la plebe,

De este modo encontramos en China, hace más de tres mil años, conceptos
que tienen resonancia administrativa contemporánea: organización,
funciones, cooperación, procedimientos para mejorar la eficiencia y
varias técnicas de control.

Uso de la Junta de Consejo. El emperador Yao, quien de acuerdo con la


leyenda reinó alrededor de 2350 a 2256 a. de J.C., hizo uso constante de su
junta de consejo consultándola en cada decisión importante. Shun, también
empleó la junta de consejo, reuniéndose con los más altos funcionarios de su
gobierno en su reino entero, buscando su consejo sobre cómo abrir todas las

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puertas de la comunicación entre la corte y el imperio, de manera que pudiera


ver con los ojos y escuchar con los oídos de todos sus súbditos.

Más tarde (1766-1754 a. de J.C.), Tang, fundador de la dinastía Shang, siguió


el mismo principio permitiendo a sus ministros capaces, tener libertad en el
manejo del gobierno a fin de hacer uso completo de su sabiduría y talento
debido al buen éxito y poder de estos y otros monarcas antiguos, el uso de este
principio llegó a ser una institución tradicional en el gobierno de China. Esta
tradición fue tan fuerte que cuando el joven emperador Tai Chai (1753-1721 a.
de J.C.) de la dinastía Shang ignoró repetidamente el consejo de sus asesores,
su primer ministro, que había servido muchos años bajo esa dinastía, lo depuso
por un período de tres años, reinstalándolo sólo después de que arrepentido,
estuvo de acuerdo en respetar los futuros consejos de sus consultores.

Con el paso del tiempo, este principio comenzó a ser usado por mandatarios de
rango más bajo. King Wu (1122-1116 a. de J.C.), fundador de la dinastía Chow,
promovió su uso entre sus reyes vasallos e incluso especificó en su
designación del príncipe Ching que mantendría consejeros para consultar antes
de tomar cualquier decisión importante.

Mencius. Volviendo ahora a los escritos de Mencius, encontramos que él creyó


que las leyes por sí solas eran insuficientes para regular los negocios -que
todo interesado debería adherirse a un modelo de operación que fuera
ordenado por la ley de Dios y usarse como un patrón para gobernar.
Escribiendo alrededor del 500 a. de J.C., Mencius claramente indicó la
necesidad de sistema, metodología y modelos para una eficiente
administración cuando dijo:

Cualesquiera que sean las metas de un negocio en este mundo debe


tener un sistema. Un negocio que triunfa sin un sistema no existe. De
ministros y generales abajo a los cientos de artesanos, todos tienen un
sistema. El artesano emplea la regla para trazar un cuadro y el compás
para hacer un círculo. Todos ellos, calificados y no calificados, usan este
sistema. Los calificados pueden a veces trazar un círculo y un cuadrado
con sólo su destreza. Pero con un sistema, aún los no calificados
pueden alcanzar los mismos resultados, aunque no posean ninguna
destreza. De aquí que cada artesano posea un sistema como modelo.
Ahora, si nosotros gobernamos el imperio, o una gran ciudad, sin un
sistema como modelo, ¿no somos menos inteligentes que un artesano
común?

Los antiguos chinos destacaron también la especialización,


comprometiendo de por vida a los artesanos con su industria y haciendo
hereditarias cada una de las ocupaciones. Los artesanos vivieron juntos en
distritos especiales, separados del resto de los ciudadanos, de forma que ellos
pudieran fácilmente,

en ausencia de distracciones, dominar su oficio 31 El mismo Mencius también


trató este tema cuando preguntó:

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¿Pero por qué Hsü por si mismo no actúa como alfarero y herrero,
satisfa ciendo sus necesidades con artículos hechos con sus propias
exigencias? ¿Por qué estas diferentes negociaciones con toda suerte de
artesanos?.

Mencius respondió:

…hombres de alta y baja condición por igual tienen sus propias y


convenientes actividades y cualquier hombre se proveerá con los
productos del trabajo de otros hombres. Si él los fabricara todos para su
propio uso, todos en el imperio serían desalojados de los caminos.

Sun Tsu. Escrito alrededor del 500 a. de J.C., El Arte de la Guerra de Sun
Tsu es el más viejo tratado militar en el mundo. Y todavía hoy, desaparecidos
los carros de guerra y transformadas las armas, esta antigua pieza persiste
debido a su fundamental tratamiento. Para aquellos jefes militares y
administradores modernos que lo han estudiado con cuidado, este tratado es
aún una valiosa guía, como se indica por los siguientes fragmentos:

Sobre planificación: El general victorioso hace muchos cálculos


mentales antes que la batalla se pierda. El general que pierde una
batalla hace pocos cálculos antes de manejarla. Teniendo en cuenta
este punto, yo puedo ver quién es probable el que gane o pierda

Sobre dirección: Si las palabras de mando no son claras ni precisas, si


las órdenes no son completamente comprendidas, el general es
culpable. Pero si sus órdenes son claras, y, sin embargo, los soldados
desobedecen, entonces el fallo es de sus oficiales.

Finalmente, hace más de dos mil años hablando sobre organización, Sun Tsu
previno: «Cuando el general es débil y sin autoridad; cuando sus órdenes no
son claras ni precisas; donde no hay deberes fijos asignados a hombres y
oficiales; una extrema desorganización será el resultado».

La selección científica de trabajadores por medio de exámenes fue


establecida por el gobierno chino alrededor de 120 a. de J.C. Debido a la
incapacidad de empleados y funcionarios para leer los edictos y leyes del
gobierno, el primer ministro Kung-Sun Hung estableció un sistema de pruebas,
dando a quienes quedaron más altamente clasificados, posiciones en el
gobierno. En el 219 d. de J.C. este sistema fue ampliado clasificando a los
postulantes en nueve grados distintos dependiendo del conocimiento,
experiencia, carácter y habilidad de los hombres. La clasificación quedó al
cuidado de un juez imparcial. El juez, sin embargo, no fue lo suficientemente
imparcial y el sistema fue remplazado en 606 d. de J.C. ( de ensayarlo durante
cuatrocientos años!) por un examen gubernamental .

2.1.5 Egipto

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Construcciones. La construcción de las pirámides con una tecnología que bajo


los patrones modernos podría considerarse como primitiva, nos proporciona un
mudo testimonio de las habilidades administrativas y de organización del
antiguo Egipto - 5000 a 525 a. de J.C. - Por ejemplo, la gran pirámide de
Cheops, cubre trece acres y contienen 2´300,000 bloques de piedra pesando
cada una un promedio de una y media a dos toneladas.

Se ha estimado que su construcción requirió el trabajo, durante veinte años, de


más de cien mil hombres. En nuestros días esto significaría manejar y dirigir los
esfuerzos de una ciudad con igual número de habitantes y por un periodo
semejante, ¡verdaderamente una tarea administrativa de proporciones masivas!
Cuando consideramos la planificación, organización y control que se han
debido ejercer en esta empresa, está claro que los conceptos y técnicas
administrativas que conocemos no nacieron en el siglo XX. Trastornan la
imaginación los problemas incidentales de alimentación, transporte y habitación
anejos a tal multitud.

La planificación administrativa de cuántas piedras, de qué tamaño, de dónde


serían extraídas y cuándo, requirieron la práctica de lo que hoy podría
denominarse planificación a largo plazo. La explotación de la cantera, por
ejemplo, se haría durante el invierno y la primavera, marcándose cada piedra
tanto para señalar claramente el lado de arriba, como para indicar que está lista
para removerse al lugar de la tumba real. Para reducir los altos costos de
transporte, éste se haría durante la inundación anual del Nilo, y finalmente,
todos los bloques serían labrados y cada lado numerado antes de ser
colocados en su posición. Este laboreo de canteras y su movimiento hacia las
tumbas nos proporciona una excelente ilustración del sistema de organización
egipcio.

Debido a que el Nilo proporcionó un conveniente medio de transporte, la


ubicación de las minas se escogió en sus proximidades. Sin embargo,
Hammamat, una de las minas más explotadas, estaba a dos o tres días jornada
del Nilo, por lo cual, completar el trabajo y transportar las provisiones
requirieron cientos de hombres y animales.

Durante el Nuevo Imperio bajo el reinado de Ramses IV, se verificó en estilo


regio una expedición a las minas de cantera de Hammamat. Aunque la
expedición se efectúo bajo el liderazgo del Gran Sacerdote de Amón (ya que
los monumentos eran para un dios) y otros servidores del Rey, ninguno de ellos
hizo una contribución importante. Los hombres efectivamente responsables
fueron oficiales militares, ya que los trabajos de esta naturaleza recaían
frecuentemente sobre el ejército. Los jefes de esta expedición fueron 110
oficiales de cada cargo, 50 oficiales civiles y eclesiásticos, 130 canteros, 2
pintores y 4 grabadores. El transporte se hizo por 5000 soldados comunes, 200

miembros de la corte del rey, 800 bárbaros y 2000 servidores del templo. En
conjunto, la expedición agrupó 8368 hombres.

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Utilizando masas de trabajo organizado, los egipcios fueron capaces de


completar tareas que nos dejan atónitos. Aunque su sistema de organización
puede parecernos brumoso, engorroso y aún con desperdicios, realmente no
tenían razones para ahorrar trabajo, ya que campesinos, mercenarios y
esclavos estaban disponibles siempre con sólo solicitarlos. Su mérito radica en
que fueron capaces de hacer su tarea con los recursos disponibles, y los restos
de sus construcciones claramente indican la efectividad y complejidad de su
administración.

Escritos. Además de su arquitectura se encuentran en la literatura egipcia


muchos aspectos del pensamiento administrativo, frecuentemente planteado
como consejo del padre a su hijo. El libro de instrucción de Ptah-hotep se
supone que se compuso por un visir del rey Issi alrededor de 2700 a. de
J.C., aunque la validez de esta atribución es dudosa. Sin embargo, es un
trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a. de J.C. como mucho en 1500 a. de
J. C, y que fue utilizado en las escuelas. Como ejemplo de lo que el libro
contiene, la instrucción de Ptah-hotep a su hijo dice:

Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud, busca por ti mismo cada
acción benéfica, hasta que el asunto quede libre de injusticia. Maat (traducido
como orden o verdad) es grande y su efectividad es permanente... La injusticia
jamás lleva su empresa hasta su término.

Si se te formula una petición, escucha con calma lo que el peticionario tenga


que decirte, no lo repliques antes de que él haya vaciado su alma o antes de
que te haya dicho por qué vino... No es (necesario) que todo lo que ha pedido
le sea concedido, (pero) ¿no tranquiliza al corazón un buen oyente?

Compare ese antiguo consejo con este encontrado en un libro actual sobre
personal:

Escuchar puede ser valioso para ambas partes. Aparte de otros beneficios que
un trabajador perturbado puede obtener de la entrevista, no puede dejar de
experimentar un valor terapéutico si se le permite echar el problema “fuera del
pecho” a un inteligente y simpático oyente.

Los egipcios reconocieron, también, el valor de la planificación y el uso


de juntas de consejo, como queda indicado por lo que sigue de un
manuscrito intitulado aboyet (instrucción) de un padre a su hijo:

Trata de negocios sin disimulo... Se debería decir plenamente qué sabe uno y
qué no sabe. (Exigencia de honestidad en el trato administrativo.)

El jefe debería mantener en su mente los días que están por venir. (Necesidad
de planificar)

Grande es el ilustre cuyos consejos son relevantes. (Valor de una junta de


consejeros para un administrador.)

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Escribe con tus manos, lee con tu boca y busca consejo de aquellos que
tienen más conocimientos que tu... Persevera, no desprecies pedir
consejo... (Uso de juntas de consejo por los empresarios).

Encontramos también que los egipcios fueron cuidadosos de los principios y


prácticas administrativos. Comprendieron y apreciaron, por ejemplo, la
autoridad y responsabilidad administrativas y reconocieron el valor de las
descripciones en detalle para desarrollar una tarea. Queda ilustrado, por
ejemplo, por las instrucciones siguientes que fueron entregadas con el
nombramiento de cada visir o administrador:

Es abominable a Dios mostrar parcialidad. Esta es la enseñanza: Harás lo


equitativo, considerarás al que te es conocido de la misma manera que al que
te es desconocido, y al que está cerca de ti de la misma manera que al que
está lejos... pues un funcionario que se comporta de esta menear prosperará
grandemente en su puesto.

No te enfurezcas injustamente con el hombre, pero irrítate con aquél con quien
deberías de hacerlo.

La salida de todos los que salen de la casa del rey será a él notificada y la
entrada de todos los que entran en la casa del rey será a él notificada.

El capataz de cientos y el capataz de (palabra no traducida) notificarán a él sus


negocios.

Después, él entrará en consejo sobre los negocios del rey, y ahí cada día en
su casa le serán notificados los negocios de las dos tierras.

El es quien hace entrar a los oficiales del distrito; él es quien los hace salir;
ellos le notifican los negocios de su distrito.

Pondrá cada petición por escrito, no permitiéndola oralmente. Cada


peticionario se le notificará al rey, después lo pondrá por escrito.

Le notificarán a él todo lo que entre ellos suceda en el primer día de cada


estación de cuatro meses; de eso, en sus manos junto con su consejo local, le
traerán el escrito.

Cada oficina de la primera a la última tiene su origen en la sala del visir para
tomar a conocer su deber de acuerdo con la estipulación de cada asunto.

Estas son las reglas o principios operativos de administración usados por los
egipcios en su antigua civilización. Como consejos, esos principios fácilmente
podrían ser aplicados a muchos usos gubernamentales en el presente.

Gobierno. El estudio del gobierno egipcio a través de los períodos del Viejo
Imperio, Imperio Medio y Nuevo Imperio, nos provee con ilustraciones de su

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reconocimiento del principio del control como una operación extendida a


través de una organización centralizada.

Primero establecieron en su imperio una forma vagamente descentralizada de


gobierno. Del 2160 a 1788 a. de J. C el gobierno fue tan altamente
descentralizado que la comisión de impuestos fue la única atadura real entre el
gobierno central y los subastados. El jefe de cada uno de esos estados debía,
por supuesto, lealtad al faraón. El control, sin embargo, fue tan remoto, que
esos estados podrían fácilmente ser comparados con los estados feudales de
la historia medieval europea.

Reconociendo que este tipo de control resultaba una pérdida de ingresos y


control, los legisladores del período del Nuevo Imperio, comenzando alrededor
del 1600 a. de J.C., iniciaron una recentralización por medio de la ocupación
militar. De este modo los oficiales del ejército ocuparon posiciones
administrativas y reorganizaron el gobierno central. Esta centralización puso el
total del territorio en manos de los oficiales reales con el faraón a la cabeza. La
autoridad descansó en el faraón, quien delegó autoridad local a los territorios a
través de gobernadores o corregidores nombrados por el gobierno central.

Los nuevos gobernadores no actuaron independientemente como lo hicieron


los del Antiguo Reino, sólo aplicaron las directivas del faraón. El ejército
mantenido por el gobierno central recolectaba los tributos. Para su ayuda, el
faraón tenía un primer ministro quien realmente tomó parte de la administración
del estado, haciendo frecuentes inspecciones de los territorios. De este modo,
los egipcios claramente reconocieron (¡cerca de mil años después!) que las
posesiones dispersas, requiriendo de un gobierno descentralizado, sólo sería
una forma de organización administrativa eficaz, si se establecía controles
centrales efectivos.

Más tarde durante el Nuevo Imperio (1530-1050 a. de J. C.) los gobiernos


provinciales del antiguo Imperio desaparecieron completamente y el poder real
lo fue también titularamente. La centralización del gobierno fue completada
durante la regla de los hyksos, quienes expulsaron a los invasores extranjeros
de las provincias y asumieron control absoluto. Con eso, el rey se adueñó de
toda la propiedad en Egipto, recaudando del país una renta anual, usualmente
20 por 100, y en forma de grano.

Si el control vía registros y papeleo es la mejor señal de una civilización


avanzada, los egipcios del Nuevo Imperio podrían ser considerados
verdaderamente civilizados. Detallados registros mantuvieron ocupados a sus
escribanos. En sus negocios y asuntos de gobierno, guardaron documentos
para mostrar exactamente cuánto se recibía, de quién y cuándo, con detalles
de cómo era usado. Nada se hizo en el gobierno sin apoyo documental. El
siguiente extracto de una carta comercial sugiere la inclinación de los antiguos
egipcios por la documentación:

Que te escribo, puede servir como un testimonio entre nosotros, y tú debes


guardar esta carta, que en el futuro puede servir como un testimonio.

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Los egipcios también reconocieron la importancia de la especialización


en la organización total, como se indica en sus leyes, estableciendo que ningún
negociante podría continuar en cualquier actividad salvo aquella transmitida por
sus padres. Cada actividad quedó así continuamente sujeta a competencia
conformando su propio tipo. Los mercaderes fueron también exceptuados de
participar en asuntos políticos, por cuanto podría distraerlos en detrimento de
sus obligaciones primarias.

La región del Nilo, sin embargo, no fue la única en desarrollar altos niveles de
civilización durante este período. El imperio babilónico desarrollado a lo largo
del Tigris y del Eúfrates también nos ofrece muchos ejemplos de prácticas
administrativas tempranas.

2.1.6 Grecia

Griegos, fenicios y minoanos, luciendo su poder algo después que los chinos,
babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificación y capacidad para
administrar las operaciones de compañías comerciales. Grecia desarrolló un
gobierno democrático con todas las complicaciones administrativas que
tal gobierno necesariamente conlleva, y en la civilización griega
encontramos el origen del método científico. Para los griegos la palabra
historia llegó a significar investigación del conocimiento verdadero.
Cuestionando toda clase de ideas y conocimientos, los griegos descubrieron
los criterios de la investigación e introdujeron la ciencia y la educación en
muchas esferas. La influencia del método científico sobre la administración es
obvia. Este tipo de inquisición objetiva llegó a ser después la meta última de
hombres como Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank B. Gilbreth y otros
líderes en el campo de la administración.

Los griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobierno de la ciudad, la polis, que


alentó el libre intercambio de ideas. La polis proporcionó práctica y experiencia
en la discusión abierta y gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y
evidencia amplia de los valores de esos procesos que en administración
conocemos como deliberación o supervisión deliberativa.

Principios de Administración. Los griegos tempranamente reconocieron el


principio de que la producción máxima es alcanzada mediante el uso de
métodos uniformes a tiempos estipulados. Esto fue especialmente cierto,
pero duro y monótono. Donde el trabajo era repetitivo, el tiempo se estableció
musicalmente. La flauta y el clarinete gobernaron los movimientos, con
sonidos para cada tarea y para cada operación. De esta forma introdujeron
ritmo, tiempos de trabajo, y movimientos tipo, trabajando en armonía con la
música. Cuando a esas ventajas agregamos el efecto psicológico positivo de la
música, podemos comprender por qué el resultado fue un aumento en la
producción y una reducción en el esfuerzo y fatiga desperdiciados.

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Como en otras civilizaciones, en Grecia el comercio fue hereditario y la


especialización estuvo a la orden del día. La especialización fue llevada tan
lejos que los canteros no afilaban sus propias herramientas, y Platón llegó a
establecer en sus leyes que ningún hombre debería trabajar
simultáneamente la madera y el hierro, ya que así no descollaría

En su República, Platón dio a la ciencia económica su primera teoría


sobre la especialización o división del trabajo, cuando estableció:

¿Quién será mejor, el que se dispersa en diferentes actividades o aquél que


se confina en la propia? Se hace mejor y más fácilmente cuando un hombre
hace una cosa en armonía con su habilidad y en el momento oportuno. No
debemos sorprendernos al encontrar que en las grandes ciudades los
artículos están mejor hechos que en las pequeñas. En éstas, el mismo
trabajador hace una cama, una puerta, un arado, una mesa, y
frecuentemente hasta una casa. .Es imposible ahora que un trabajador que
hace tantas cosas sea igualmente diestro en todas. En las grandes
ciudades por otra parte... un hombre puede vivir de una ocupación singular,
algunas veces sólo practica una rama especial de una ocupación. Uno hace
zapatos de hombre, otro de mujer, uno vive de solo coser zapatos, otro de
cortar las pieles... Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada
debe necesariamente sobresalir en ella.

Una de las primeras anotaciones del principio de universalidad de la


administración se encuentra en un discurso de Sócrates, tal como lo
registró (o imaginó) Jenofonte, uno de sus discípulos. Claramente se indica que
ya en la quinta centuria a. de J.C. los hombres eran conscientes o empezaban
a serlo de que un buen administrador para una empresa jabonera, trabajaría
igualmente bien como jefe de una empresa automotriz o como secretario de
defensa. Jenofonte registra el discurso como sigue:

Mirando a Nicomaquides. un día, al venir de la asamblea para la elección de


magistrados, Sócrates le preguntó: « han sido elegidos generales,
Nicomaquides? »

Son los atenienses los mismos de siempre, Sócrates?» replicó él; pues ellos
no me han elegido, que estoy agotado sirviendo desde el tiempo en que por
primera vez fui elegido, como capitán y centurión, y habiendo recibido
muchas heridas del enemigo (él entonces hizo a un lado su toga y mostró
las cicatrices de las heridas); sino que han elegido a Antistenes. quien
jamás ha servido en el ejército pesado de infantería, ni hecho nada
memorable en la caballería, y quien en verdad no sabe otra cosa que
conseguir dinero.

«No es bueno, sin embargo, saber eso», dijo Sócrates, «puestos que él será
entonces capaz de conseguir lo necesario para las tropas?».
«Pero los mercaderes», replicó Nicomaquides. «son capaces para reunir dine
ro, y no serán, para lo que cuenta, capaces de dirigir un ejército».

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«Antistenes. sin embargo», continuó Sócrates, «se entrega a la emulación, una


cualidad necesaria en un general. ¿No sabes que siempre que ha sido director
del coro él ha ganado la superioridad en todos sus coros?»
«Pero, por Júpiter», rechazó Nicomaquides, «no hay nada parecido en manejar
un coro y un ejército».
«A pesar de todo Antistenes», dijo Sócrates, «sin estar calificado en música ni
en la enseñanza coral fue capaz de encontrar la maestría en esos campos.
«En el ejército, consecuentemente», exclamó Nicomaquides, «¡él encontrará
otros que ordenen sus tropas por él, y otros que peleen por él!’.
«Bien, entonces», replicó Sócrates, «si él encuentra y selecciona los mejores
hombres en los asuntos militares, como lo ha hecho en la dirección de sus
coros, probablemente también alcanzará la superioridad a este respecto».
«Entonces Sócrates», respondió él, «¿está en poder de un mismo hombre el
manejar bien un coro y manejar bien un ejército?».
«Digo, exclamó Sócrates», que sobre cualquier cosa que un hombre pueda
presidir, si sabe lo que necesita, y es capaz de proveerlo, será un buen
presidente, ya tenga la dirección de un coro, una familia, una ciudad, o un
ejército».
«Por Júpiter, Sócrates», gritó Nicomaquides, «yo nunca habría esperado oír de
ti que los buenos administradores de una familia pudieran ser también buenos
generales».
«Entremos, entonces», siguió Sócrates, «a considerar los deberes de cada
uno de ellos, así podremos comprender si son los mismos, o son diferentes en
cualquier aspecto».
«En todos los aspectos», respondió él.
« es, entonces, el deber de ambos», preguntó Sócrates, «sujetar a aquéllos
bajo su mando a la obediencia y sumisión?».
«Incuestionablemente».
es también el deber de ambos señalar y fijar a las personas que cumplan
los diferentes deberes?»
«Eso es también incuestionable.»
«Castigar al malo, y premiar al bueno, pertenece también, creo yo a cada uno
de ellos.»
«Indudablemente.»
« no es honorable para ambos lograr la buena disposición de sus subordina
dos hacia ellos?»
«Eso también es cierto.»
«Y qué crees, ¿es o no el interés de ambos ganar para sí aliados y auxiliares?»
«Ciertamente; pero pregunto», ¿servirá de algo saber manejar bien una familia,
si es necesario pelear’?»
«En ese caso, será sin duda grandemente ventajoso», dijo Sócrates; «pues el
buen administrador de una casa, sabiendo que nada es tan ventajoso o
provechoso como obtener la derrota de los enemigos cuando se contiende con
ellos, nada tan improductivo y dañoso como ser derrotado; fervorosamente
buscará y proveerá con todo aquello que puede conducir a la victoria:
cuidadosamente vigilará y se guardará contra cualquier cosa que lo lleve a
perder, se compromete rá vigorosamente si ve que sus fuerzas tienen

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probabilidades de ganar, y, lo que no es menos importante, cautamente evitará


comprometerse si se encuentra insuficientemente preparado».

«De aquí, Nicomaquides», agregó, «no desprecies a los hombres


superiormente calificados en manejar una familia; pues la conducta de
los negocios privados difiere de los de interés público sólo en su
magnitud; en otros aspectos son similares; pero lo que más cabe observar, es,
que ninguno se maneja sin hombres; y que los de importancia privada no son
conducidos por una especie de hombres, y los de interés público por los de
otra; pues aquéllos que manejan negocios públicos hacen uso de hombres en
nada diferentes en naturaleza de los que emplean aquéllos que conducen
asuntos privados; y aquéllos que saben cómo emplearlos, conducen los
asuntos privados o públicos juiciosamente, mientras aquéllos que no saben,
errarán en el manejo de ambos»

Y así Sócrates revisó los deberes de un buen negociante y un buen


general para mostrar que son, de hecho, los mismos. Es deber de ambos
lograr de sus subordinados disposición a servir y obediencia, y colocar al
hombre adecuado en cada puesto. Además, tanto uno como el otro deberán
castigar al malo y premiar al bueno. Ambos harán bien ganándose la buena
voluntad de sus inferiores. Es interés de los dos atraerse aliados y auxiliares.
Ambos serán capaces de mantener lo que tienen. En su propia tarea, los dos
deberán ser diestros y diligentes.

Nicomaquides aceptó que esos deberes son comunes a ambos, pero pelear no
lo es. Y Sócrates apuntó que ciertamente los dos están constreñidos para
descubrir enemigos y que es importante para ambos alcanzar superioridad
sobre ellos. Desde que de la victoria se obtienen provechos y de la derrota
pérdidas, el buen negociante ardientemente buscará y proporcionará todo lo
que contribuya a la victoria y será cuidadoso para considerar y evitar aquello
que conduzca a la derrota. Y, finalmente, Sócrates advierte a Nicomaquides no
subestimar al negociante; que la administración de intereses privados y
públicos emplean los mismos hombres y principios y que el empresario victo-
rioso es aquel que comprende esos principios y los emplea en cualquier area
en que pueda haber empresa —y falla si el no comprende esta universalidad
de aplicación.

El arte de la administración. Jenofonte indicó claramente también que


reconocía y creía en la administración como un arte distinto y separado cuando
escribió:
¿Es la administración doméstica el nombre de un arte, como el de curar, el
de trabajar en bronce, o el de la construcción? «Así me parece», dijo
Critobulus, «El que está calificado para edificar puede hacerlo igualmente
bien para otro que para sí mismo; y seguramente el que está calificado en

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administración doméstica puede actuar similarmente.... pero lo que es


común a todas las ocupaciones, sea agrícola, o política, doméstica, o
militar, es que aquél que sobresale en ellas debe ser capaz de dirigir a
otros…”

2.1.6.1 Sócrates

Sócrates (470-399 a. De C.), fue el primer occidental en afirmar que “todo el


conocimiento de los sentidos es falso, no digno de confianza por imperfección
de los mismos”, es decir, genera conocimiento subjetivo, no objetivo como el
basado en los hechos.

Se puede considerar a este filósofo como padre de la dialéctica, ya que


afirmó: “lo único que sé, es que no sé nada”. Este era su principio fundamental
para llegar a la verdad, por lo cual preguntaba a todo aquel que encontraba el
porqué de las cosas. Llegó a la conclusión de que lo iletrados, hombres del
mercado, lograban profundas deducciones con mayor rapidez que los eruditos
de la época.

Como una extensión del pensamiento socrático, hoy podemos afirmar que, en
las organizaciones modernas, el empleado y el operativo conocen ciertas
causas de los procesos mejor aun que los directivos, aunque estos últimos
tengan una visión global más precisa.

Hay que recordar que Sócrates fue condenado a morir envenenado con cicuta.
A pesar de ello, consideró que era la ignorancia de sus jurados quien realmente
le condenaba, ya que según él, éstos no eran hombres de mala de, sino
ignorantes, puesto que lo acusaban de pervertir a la juventud de cuestionarle
dialécticamente sobre el origen de los dioses griegos.

2.1.6.2 Platón

Platón. Nació en Atenas en el 427 a. De C. Fue discípulo de Sócrates, escribió


La República, obra en la que pretendió formular un modelo de
organización social gobernada por una aristocracia de filósofos y sabios,
a los que se prohibía acumular riqueza, por ser esta contraria a la naturaleza
de la bondad y la virtud. Platón derivó el origen del Estado de la necesidad
humana de asociarse y de la división del trabajo. Éstas son palabras:

La ciudad nace, en mi opinión, por darse la circunstancia de que ninguno de


nosotros se basta a sí mismo, sino que necesita de muchos cosas... Así,
pues, cada uno va tomando consigo a tal hombre para satisfacer esta
necesidad y a tal otro para aquélla; de este modo, al necesitar todos de
muchas cosas vamos reduciendo en una sola vivienda a multitud de
personas en calidad de asociados y auxiliares y a esta cohabitación le
damos el nombre de ciudad.

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En otro párrafo dice “Cuanto más, mejor y más fácil se produce, es cuando
cada persona realiza un solo trabajo de acuerdo con sus aptitudes... y sin
ocuparse de nada más que de él.”

Algo semejante ocurre en las empresas y organizaciones modernas, ya que por


regla general los hombres no poseen todas las habilidades necesarias para
realizar todas y cada una de las diversas actividades implicadas en el
funcionamiento de dichas empresas y organizaciones. El mismo directivo debe
percatarse de que sus subordinados y colaboradores debe percatarse de que
sus subordinados y colaboradores pueden tener habilidades natas o adquiridas
que él no posee.

Platón se inclinó por el régimen aristocrático, en el que los gobernantes deben


ser filósofos y tender a la contemplación del bien. Describe cómo han de
seleccionarse y probarse, y detalla los elementos de la formación que deben
recibir.

Platón sostiene que existen tres clases de hombres, según su nivel de


raciocinio:

La de oro: los gobernantes


La de plata: los guerreros
La de hierro y bronce: labradores y artesanos.

El pensamiento platónico aún subsiste en muchas organizaciones modernas,


en donde es común oír: “Dios hizo a unos cuantos para mandar (la aristocracia)
y a los demás para obedecer.”

2.1.6.3 Aristóteles.

Aristóteles (384-322 a. de C.) El más destacado discípulo de Platón fue


Aristóteles, nacido en Estagira, Macedonia, por lo cual fue llamado el
“Estagirita”.

En sus trabajos, Aristóteles criticó el pensamiento de su maestro, sobre todo en


lo relativo a las ideas utópicas de la República y las Leyes. También, en el
campo filosófico se apartó de sus ideas, a partir de su propia concepción del
origen de las ideas. Se dice que Platón fue el “idealista” y Aristóteles el
“realista”.

Su obra más discutida en administración, ciencia política, derecho y economía


es La Política, en la que distingue los conceptos de Estado y Gobierno
(autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del Estado en tres
poderes; legislativo, ejecutivo y judicial, para lo cual señala la organización y
funciones de éstos. Tal división se conserva hasta nuestros días en muchos

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Estados. En este aspecto se le considera antecesor de Montesquieu, quien


estableció la operatividad del principio de división de poderes, base de la
limitación en el ejercicio del poder.

Aristóteles, al referirse al orden de la sociedad, critica que Platón hubiera


saltado del concepto de individuo al de aldea, sin tomar en cuenta a la familia
como la célula social básica del Estado. El “Estagirita” incluye al esclavo como
elemento de la familia, tratando de justificar. Así, la esclavitud.

Según él, los actos administrativos desde el punto de vista económico,


Pertenecen a dos categorías:

a) La economía natural, que se encarga de la administración de los


recursos
b) La crematística, que se encarga del incremento y adquisición de los
recursos.

No cabe duda que los pensamientos de Aristóteles continúan vigentes


en nuestra civilización, ya que las empresas, en tiempos de abundancia de
recursos, orientan su crecimiento hacia el mercado, se dedican a vender y
descuidan su administración interna e incluso desperdician recursos. En
épocas de crisis se dedican a controlar mejor los recursos y logran disminuir
desperdicios, tiempos muertos y gastos innecesarios.

La ética aristotélica influyó en mayor o menor medida durante casi 2000 años.
En el medioevo, esta concepción limitó mucho el desarrollo comercial, ya que
lo consideraba necesario aunque poco ético. La filosofía aristotélica también
plantea la importancia de la teleología y la ontología en la acción humana, pues
ambas estudian los últimos fines y la esencia del quehacer existencial. Hoy se
conoce a esto como la misión de la existencia del ser humano y de las
organizaciones. Aclara la misión de la organización y del ser se aclara la
acción.

2.1. 7 Roma

Con singular inclinación hacia la determinación y talento administrativo


superior, los romanos consiguieron el control de una población estimada en
cincuenta millones de personas, extendiéndose desde Gran Bretaña en el
oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de África. A
pesar de que los fallos administrativos causaron la caída de Roma fuera capaz
de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas
proporciones y dirigirlos con tanto éxito durante tantos años, es un tributo a su
superior y avanzada capacidad y habilidad administrativas.

Organización imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios y


pueblos, los romanos tempranamente concentraron su mente en la manera
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más efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la


administración tanto de los éxitos de Roma como también de sus errores en el
área de la organización (realmente el primer experimento del mundo en
organizar un imperio en verdad muy dilatado). El problema, por supuesto,
consistió en cómo mantener el control, la lealtad y los impuestos en un imperio
geográficamente disperso. Demasiada delegación a nivel local tentó a los
militares y a otros a dividir o a desligarse de su lealtad a Roma. Y debido a la
distancia existente y a la necesidad local de “autonomía”, en forma de
organización altamente centralizada probó no ser funcional para enfrentarse a
las peculiaridades locales.

En el año 284 d. De J. C siendo Diocleciano emperador, instituyó un nuevo


sistema de organización en el que se ponía énfasis en la delegación sucesiva
de autoridad. Comprendiendo que no podría controlar las dilatadas fronteras
del imperio sin una mayor delegación de su autoridad, dividió el imperio en
101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para formar trece diócesis,
finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones
geográficas. Nombró tres asistentes (uno con el título de Augusto y los otros
dos con el título de César) para gobernar tres de las divisiones, reservando una
para sí mismo. Nombró vicarios para gobernar las diócesis y gobernadores
para las provincias. A cada uno les delegó sólo la autoridad relacionada con
el gobierno civil, negándoles el control del ejército estacionado dentro de sus
provincias y removiéndolos a dos niveles del emperador.

La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial,


extendiendo de esta manera el “principio de gradación”, los antiguos
gobernadores provinciales, directamente responsables ante el emperador,
desaparecieron, dejando sucesivas gradaciones de autoridad delegada. El
efecto neto fue solidificar la organización reduciendo la importancia de la
provincia como unidad de gobierno.

Algunos escritores califican como descentralizada la organización romana. Esto


parece haber sido cierto, sólo durante la República y quizá en el primer período
del imperio, cuando el gobierno estaba plagado de problemas internos, como
resultado del tremendo poder retenido por los gobernadores provinciales. Bajo
el sistema centralizado de Dioclesiano, sin embargo, llegó a ser incomparable
más difícil para éstos y otros gobernantes desafiar o transformar el poder
central. Los administradores de hoy están aplicando esos mismos principios de
organización cuando emplean un sistema graduado de control central en un
esfuerzo para estabilizar la autoridad centralizada.

Administración rural. El estudio de los libros de Catón y de Varrón sobre


administración rústica romana podría ser de utilidad para el agricultor de hoy
sin importar lo práctico o científico que él pudiera ser. Como se ve, hace dos
mil años que los romanos estudiaron los mismos problemas que hoy existen,
resolviéndolos con un razonamiento inteligente y una buena administración.

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Catón, por ejemplo, indica que cuando el propietario inspecciona sus tierras
debe observar cuánto ha progresado el trabajo, qué se ha hecho y qué queda
por hacer. Debe convocar entonces a su supervisor y pedir un informe de lo
que se ha hecho y preguntar por qué no ha sido posible completar el resto. De
acuerdo con Catón, el supervisor de la antigüedad tendrá una muy moderna
respuesta: “Algunos de los trabajadores han estado enfermos, otros ausentes;
el tiempo ha sido malo...” Después de relacionar esas y otras excusas. Catón
indica que la atención del supervisor debe centrarse en el programa de trabajo
puesto por él en la visita previa y debe compararlo con los resultados
obtenidos. Si el mal tiempo impide que ciertos trabajos sean completados.
Catón aconseja entonces que el propietario repase con el supervisor qué
trabajos a pesar de la lluvia se podrían haber hecho, tales como limpieza del
estado, clasificar granos, limpiar semilla y repara aparatos. Finalmente el
propietario debe dar órdenes para la terminación del trabajo que se ha
descuidado, órdenes que deben ser claras y completamente comprendidas por
el supervisor.

Catón establece que las cuentas de dinero, abastecimiento y provisiones


deberán ser anotadas para descubrir cuánto vino y aceite se ha vendido, qué
precio se obtuvo, cuánto está disponible, y cuánto queda para ser vendido.
Finalmente, Catón señala que el propietario debe dar al supervisor por escrito
un plan de trabajo para el año.

Catón relaciona los deberes del supervisor lo siguiente:


 Debe mantener la disciplina
 Debe respetar los derechos de otros y firmemente proteger los propios
 Debe solventar riñas físicas; si alguno es culpable debe administrar el
castigo
 Debería mostrar aprecio por la cortesía para alentar a otros a practicarla
 Debe mantenerse ocupado
 Debe atender a aquéllos a quienes el patrón le ha recomendado y
establecer relaciones con otros dos o tres agricultores de tal modo que
pueda intercambiar cosas necesarias en una emergencia.
 Debería llevar frecuentemente sus cuentas con su patrón.
 Debería dar los más altos cumplimientos al equipo de domadores que
mantiene su ganado en las mejores condiciones
 Finalmente debe planear todo el trabajo con anticipación suficiente. ¡pues si
algo se hace tardíamente todo se retardará, y aún detenido el trabajo, los
gastos continuarán!
¿Cuáles son las obligaciones presentes del capataz? Sostener fluida la
producción, mantenimiento de la planta y equipo, mantenimiento de las
comunicaciones, mantenimiento de la disciplina, manejo de las relaciones
humanas, anticipar planes, participación —todo lo cual fue ya establecido o
implicado por Caton que vivió entre 234 y 149 a. de J.C.

Durante los últimos cincuenta años se ha puesto bastante atención y énfasis en


la selección y ubicación del personal. Sin embargo, Varrón, que vivió entre 116
y 28 a. de J.C., ha dicho esto sobre la selección de braceros agrícolas:
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“Selecciona para braceros a aquéllos aptos para el trabajo pesado y que


tengan algunas aptitudes para la agricultura, lo cual puede lograrse
probándolos en diferentes tareas y preguntándoles acerca de lo que
hicieron para sus anteriores patrones. El capataz deberá tener alguna
educación, una buena disposición y hábitos de ahorro y es mejor que
sea más viejo que los braceros, pues ellos en ese caso lo escucharán
con más respeto. El capataz debería ser muy experimentado en trabajos
agrícolas, de forma que los trabajadores puedan apreciar que lo que le
confiere mando al capataz es el gran conocimiento y habilidad. Nunca se
deberá autorizar al capataz a reforzar su disciplina con el látigo si puede
lograr sus resultados con palabras. Es prudente elegir un capataz
casado porque el matrimonio lo hará más estable y lo arraigará en el
lugar. El capataz trabajará más vigorosamente si se le ofrecen
recompensas...”

2.2. La administración durante el período medieval.

Con la caída del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron
reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. La
necesidad primaria a que se enfrentó un individuo fue la protección contra el
asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta protección el individuo
frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él, pagando corno
precio con su propia servidumbre, incluyendo la pérdida de la libertad individual
y el nacimiento de una relación feudal.

Dadas esas condiciones económicas y ambientales el crecimiento de las


instituciones feudales fue natural e inevitable. Por sí mismo el sistema feudal,
por supuesto, no fue verdaderamente más que una extensión de las prácticas
que aparecieron en los últimos días del Imperio Romano. Por ejemplo, muchos
poderes civiles fueron concedidos por la corona a los ricos terratenientes
romanos. Como consecuencia de esto creció la práctica entre los pobres y
pequeños terratenientes de ceder la propiedad de sus tierras a cambio de
protección. Así algunas condiciones del feudalismo existieron ya en tiempos de
Roma.

2.2.1. Organización feudal

Quizás una breve descripción de las principales características de la


organización feudal que existieron entre la caída del Imperio Romano y las
tempranas formas conceptualizadas de administración, pudiera ayudar a
darnos una mejor idea del sistema de organización que dominó en Europa
durante esas cuatro centurias, a veces conocida, como la época obscurantista.

La organización del feudalismo fue de «gradación» con grados descendentes


de autoridad delegada. En la cúspide de la gran pirámide feudal estaba el
emperador o el rey, perteneciendo a él toda la tierra y sus dominios. El retuvo

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grandes áreas para su uso personal, cediendo el resto a la más alta nobleza.
Los grandes vasallos de la corona retenían esos feudos con la condición de
rendir ciertos servicios específicos, principalmente militares y financieros. De
modo similar, esos vasallos, a su vez, exigieron servicios análogos en clase de
sus subvasallos. Este sistema de subfeudalización acabó en una sucesiva
graduación hacia abajo hasta la más pequeña unidad feudal: el señor feudal
tenía arrendadores dependientes, clasificados como libros y bajando hasta los
siervos.

El proceso de descentralización representado por esta pirámide fue


posteriormente acentuado por el crecimiento de las instituciones de inmunidad
o privilegio. Bajo este sistema, el vasallo ganó el derecho a gobernar su
propio territorio como él deseara. El señorío, una unidad feudal, llegó a
ser en algunos aspectos una unidad gubernamental con su tribunal de
sólo un hombre. El feudalismo, por consiguiente, representó otra aventura de
descentralización en gran escala, que involucraba las mismas condiciones y
problemas con los que se enfrentan las organizaciones contemporáneas
gubernamentales y de negocios.

Durante el medievo, no se escribió virtualmente ningún libro concerniente


a conceptos de administración. Esto no es sorprendente cuando nos
detenemos a considerar el ambiente, los autores y sus factores.

El pueblo vivió bajo condiciones hostiles: La autoconservación fue uno de los


intereses primordiales; y poca o ninguna atención se prestó a conceptos muy
opuestos a las cosas físicas. Quienes escribieron fueron escribas, miembros de
órdenes religiosas, o líderes bien educados de la corte. Los libros fueron
laboriosamente escritos a mano y solamente los conceptos más importantes
fue valioso registrarlos bajo esas tediosas y penosas circunstancias. Los temas
típicos incluyeron religión, gobierno del reino, empresas bélicas y las leyes de
la tierra. Aquéllos que «sabían de letras» y podían leer esos libros fueron
los sacerdotes y escribanos, los legisladores y nobles y los hacendados
educados. No le fue dada una alta prioridad al arte de la administración, a
pesar de su importancia para cada uno de esos grupos. Administrar o manejar
un feudo, por ejemplo, fue frecuentemente descargado sobre uno de los
súbditos, mientras el instruido señor se mostraba más interesado con los más
«importantes» conocimientos del día, tales como cazar, montar y jugar.

No es sorprendente, bajo esas circunstancias, que pocos o ningún escrito


sobre administración se realizara durante este período; sin embargo,
encontramos alguna evidencia de agudeza administrativa.

En 1494, por ejemplo, Lucas Pacioli * publicó un tratado describiendo el


sistema contable de la partida doble. Pacioli no inventó el sistema de la
partida doble; él indicó que el sistema empleado en Venecia debería ser
adoptado recomendándolo sobre los demás. Para los estudiantes de
administración. el trabajo de Pacioli es significativo por varias razones.
Técnicamente, la metodología contable sugerida en su libro es aplicable a gran
parte de nuestras modernas prácticas contables. Muchos fragmentos del
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escrito de Pacioli podrían ser insertados en nuestros textos ordinarios de


contabilidad sin ningún cambio de palabras. Además, Pacioli señaló la
necesidad por un interés en los controles internos administrativos. Siguiendo
esta línea recomendó que el memorándum, el diario y el libro mayor
fueran numerados y fechados, que los documentos de todas las
transacciones se completaran en detalle y se archivaran
permanentemente, y que deberían de hacerse auditorías periódicas para
la verificación interna. Cuando consideremos que Pacioli no fue un
negociante, sino un estudiante y profesor en campos tan diversos como
matemáticas, teología, arquitectura y tácticas militares, su atención y sus
escritos acerca de esos requerimientos administrativos sugiere que el estudio
de la administración de negocios había ganado alguna respetabilidad como una
valiosa materia de esfuerzo académico.

2.2.2 Los Mercaderes de Venecia

Andrea Barbarigo: Merchant of Venice (1418-1449) describe el florecimiento del


comercio de Venecia en el siglo xv. Lane elige a Barbarigo como su objeto para
una biografía porque el registro de las transacciones comerciales de Barbarigo
estaban disponibles y porque fue él un típico mercader veneciano. Las dos
principales áreas de interés para el moderno estudiante de la administración
son los tipos de organización de negocios empleados y el uso veneciano de la
contabilidad como un instrumento administrativo.

La asociación y la empresa en comandita fueron las dos formas


principales de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La
asociación fue diseña da y usada princípalmente en el negocio permanente,
mientras la comandita fue frecuentemente empleada en negocios singulares,
exploraciones, o empresas de riesgo.

Algunas veces la asociación familiar veneciana llegó a ser una combinación


fiduciaria de inversiones y compañía propietaria de acciones en que las
disponibilidades fueron desparramadas entre bienes raíces, bonos del
gobierno, mercaderías, y cuentas mercantiles por pagar. Las empresas
familiares con su enorme prestigio y riqueza fueron frecuentemente capaces de
ejercer poder económico y presión política

2.2.3 Influencia de la iglesia católica y la época medieval

La iglesia católica como institución y como organización social es y ha sido


modelo de estructura: su sistema jerárquico, se división territorial, su división
entre lo administrativo y lo eclesiástico le han permitido subsistir durante casi
dos milenios, y muchos autores la citan como paradigma organizacional.
También el concepto de autoridad y obediencia es básico para el
funcionamiento de esta institución, ya que el sacerdote católico debe
obedecer tal cual cadaverum, esto quiere decir que un cadáver no reclama y si
se le mueve una mano se queda conforme a la voluntad del sujeto que la ha
movido.

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Por otro lado, la iglesia católica fue rectora de los valores del hombre durante el
medioevo y en el campo comercial impuso valores éticos severos; la actividad
de los mercaderes se consideraba vergonzosa e ilícita. La usura equivalía a un
robo. El valor fundamental de este periodo radicó en la salvación del alma,
objetivo surgido del siguiente principio: el hombre fue puesto en la Tierra
durante un período en que su primer afán debía consistir en prepararse para la
eternidad. Esta concepción ética detuvo el desarrollo industrial. En la última
parte del medioevo, se desarrolla una creciente actividad comercial en los
estados italianos, debido al incremento de las actividades gremiales de los
artesanos. Se produce al mismo tiempo un creciente intercambio comercial de
productos entre los estados. “Las Cruzadas no sólo tuvieron un objetivo
religioso, sino que también obedecieron a causas económicas, para desarrollar
el comercio con el Medio Oriente”, señala Silva Herzog.

Por las razones antes expuestas, la influencia que la iglesia católica ha tenido
en el mundo industrial moderno ha sido determinante, tanto para el desarrollo
como para el retraso, además de constituir un modelo de estructura
organizacional que aún se estudia en la formación del licenciado en
administración.

En el transcurso del tiempo la Iglesia católica estructuró su organización, su


jerarquía de autoridad, su estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional.
La Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su
enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando
de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, según la
Iglesia católica, le fue delegada por una autoridad divina superior.

La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo a muchas


organizaciones que, ávidas de experiencias exitosas, incorporaron
numerosos principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia
católica.

2.2.4. Escritores del Siglo XVI.

2.2.4.1 Tomás Moro

Como muchos otros libros sobre la materia, la Utopía es un intento literario de


Tomás Moro para crear un estado ideal. Adiestrado en la ley, pero quizá más
famoso aún como hombre religioso y de letras, Moro concibió a su estado, por
encima de todo, como un estado bueno.

Fue inevitable que la sociedad ideal de Moro pudiera ser una sociedad buena.
El fue, en efecto, un hombre verdaderamente noble que finalmente fue a su
muerte, simplemente porque no pudo reconciliar sus principios con los deseos
de su rey.

Nacido en Londres en 1478, por un tiempo Moro consideró ingresar al


sacerdocio católico, pero prefirió el derecho y destacando llegó a ser alguacil

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de Londres y señor canciller de Inglaterra. Primero se granjeó la ira del Rey


Enrique VII al oponerse a un requerimiento de éste, a un subsidio extravagante.
Más tarde, cuando el Rey Enrique VIII insistió en divorciarse de Catalina de
Aragón para casarse con Ana Bolena, Moro renunció como señor canciller. Fue
transigente para aceptar el Acta de Sucesión al trono que hizo en favor de sus
hijos con Ana Bolena, pero no pudo hacer el juramento para impugnar la
autoridad del Papa sobre la Iglesia de Inglaterra. Por desafiar al Rey, Moro fue
tratado como un traidor, condenado y degollado en 1535.

Los lectores de la Utopía de Moro fueron sus contemporáneos mejor que la


posteridad. Su estado ideal podría corregir los abusos y las injusticias
administrativas como él las vio en la Inglaterra y Europa de sus días. El libro 1
de Utopía bosqueja las insuficiencias de su sociedad; el libro II describe
el estado ideal.

Moro culpó de los males económicos de Inglaterra a la mala administración de


la clase noble existente. Como él los vio, los nobles fueron parásitos
improductivos que vivieron del trabajo de los posesionarios de sus tierras;
rodeando a los nobles hubo otro grupo improductivo, su cortejo, hombres que
ni aprendieron un negocio ni ganaron su subsistencia Para complicar las
dificultades de los posesionarios, muchos nobles convirtieron su tierra en
pastizales para ovejas lanzando a los agricultores de la tierra, al desempleo.
Tales ex-agricultores fueron frecuentemente arrojados en prisión por vagancia,
aunque hubieran podido ofrecer sus servicios gustosamente si un empleo
hubiera estado disponible.

Como un economista moralista, Moro vio los placeres y las diversiones de ricos
y pobres como una fuente más de sus dificultades económicas. Atacó el
consumo conspicuo del rico, sus vestiduras ostentosas y su gula en
comer. Mientras el pobre atrajo su propia ruina económica disipando sus
reducidas ganancias en bebidas baratas, establecimientos de vino y
prostitución, juegos de azar y tejos. En su estado ideal Moro propuso
mediante una mejor administración, eliminar el consumo suntuoso del rico y las
diversiones del pobre y canalizar los fondos a más útiles propósitos.

En Utopía las ocupaciones son caracterizadas por los principios de


especialización del trabajo y máxima utilización de la fuerza de trabajo. Al lado
de unos cuantos individuos que podrían dedicar sus vidas a las letras (¡que
deberían ser de la variedad más útil!), todas las personas de ambos sexos,
podrían ser obligadas en una edad temprana a aprender un oficio que las
ocuparía por el resto de sus años productivos. La mayor parte de los individuos
normalmente aprenderían el oficio de sus padres, pero se les podría permitir
elegir otro si se ajustara mejor a sus capacidades e inclinaciones. De acuerdo
con Moro, los oficios útiles, podrían incluir los textiles de lino y lana, la
albañilería, metalurgia y carpintería

Aunque Moro no se refirió por sí mismo a la materia de organización y


administración en Utopía, contribuyó, sin embargo, con algunos puntos
notables. Sus comedores comunales subrayaron las economías de la
producción masiva. También acentuó las ventajas de la especialización del
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trabajo cuando habló en su estado ideal de los oficios. En una sección un poco
precipitada sobre el gobierno de Utopía, delineó un sistema de gobierno por
funcionarios electivos —un nuevo tipo de administración del reino que fue
anatema para el rey de Inglaterra.

Nicolás Maquiavelo, contemporáneo italiano de Moro, jamás habría aceptado la


doctrina humanística presentada en Utopía. De hecho, podría haberse mofado
de muchas de las reformas administrativas de Moro de haber leído Utopía, así
como de la estrategia bélica de los piadosos utopianos ¡quien, por desaprobar
la guerra, contratarían a sus vecinos para que pelearan por ellos!

Aparte de sus debates religiosos y sociales, sin embargo, Utopía es un cáustico


ataque sobre las prácticas administrativas de la existente nobleza de Inglaterra;
y la vida administrativamente organizada de la Utopía de Moro, probablemente
representa un mejoramiento considerable para la miserable existencia de los
campesinos de ese tiempo. El libro de Moro es importante para nosotros,
porque refleja el reconocimiento y la importancia dados a la
administración, entre 1480 y 1550, por uno de los hijos más grandes de
Inglaterra, aunque, por supuesto, Tomás Moro no hubiera reconocido su libro
como un trabajo de administración. No obstante, los comentarios sobre
administración de Moro, bien pueden haber servido para abrir los ojos de algún
líder inglés y para proveer un esquema de cambios futuros hacia una
administración mejor de hombres y recursos.

2.2.4.1 Nicolás Maquiavelo

Aunque Tomás Moro fue canonizado, la posteridad ha pagado un mayor tributo


de emulación a Nicolás Maquiavelo. Estos dos renacentistas contemporáneos
son un interesante estudio de contrastes. Moro, el piadoso predicador, fue una
figura prominente entre los humanistas; Maquiavelo, el astuto filósofo y
observador de los asuntos del estado, contempló al mundo con realismo
práctico. Estadistas y líderes mundiales han sido guiados durante centurias
por el consejo sagaz de Maquiavelo si bien no han admirado menos a Tomás
Moro como dechado de virtudes. Un investigador de la verdadera filosofía de la
vida bien podría intentar una síntesis de las ideas de esos dos intelectuales del
renacimiento.

Poco afortunado es que, al paso de los años, Maquiavelo haya adquirido una
reputación negativa. Shakespeare y otros escritores lo han usado como modelo
de caracteres poco escrupulosos, voraces e insidiosos. Para la mayoría de las
personas, su nombre conlleva astucia maligna.

Nacido en 1469 de una empobrecida familia de la clase media en Florencia,


obtuvo una posición a la edad de veintinueve años en la burocracia de la
ciudad-estado. Especializándose en el uso de palabras y en la escritura de
documentos, rápidamente se distinguió como la imagen renacentista de la
burocracia y consejero de confianza del siglo XX. Reconocido como un
perspicaz estudioso de hombres y gobierno fue comisionado como emisario no
oficial en cada ciudad-estado importante de Italia y en varios países

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extranjeros. Como diplomático tuvo la oportunidad de observar en acción a


hombres y gobiernos. Los informes que mandó a Florencia fueron juiciosos y
agudos. En una brillante carta al joven Rafael Girolami, que había sido
nombrado embajador, Maquiavelo le recomendó buscara las relaciones
amistosas en la corte y cómo cultivarlas con el propósito de obtener
información confidencial. La carta es indudablemente autobiográfica.

Si no hubiera sido por un período de ocio forzado, Maquiavelo jamás hubiera


escrito El Príncipe o Los Discursos, los dos trabajos por los cuales es más
conocido. Cuando la familia de los Medici fue restaurada en el poder en 1512,
perdió su posición en el gobierno florentino, y por el resto de su vida se esforzó
en vano para ser reinstalado en un puesto en el gobierno. De esta manera
dedicó sus años de declinación a escribir

Y escribió volúmenes. Su trabajo abarca poesía, epístolas, comedias, historia;


todas las formas literarias. Los discursos, que no tienen tema central, son unos
comentarios sobre los primeros diez libros de la Historia de Roma de Livio. El
príncipe, que fue resumido de Los discursos, es un libro comprensivo dedicado
a uno de los jóvenes príncipes de los Medici en un intento inútil para recuperar
su favor. De acuerdo con Max Lerner, el príncipe no es nada extraordinario
pero sí original. Una literatura tradicional sobre este tema arranca desde la
Edad Media. Fue el enfoque de Maquiavelo, sin embargo, lo que alarmó a sus
colegas. Descargando de las cualidades teológicas, metafísicas y
sansimonianas los libros tradicionales sobre normas, se atrevió a revelar las
maquinaciones interiores detrás del poder de la ciudad-estado. Todos
conocieron esas realidades, pero ninguno habló o se atrevió a escribir acerca
de ellas.

Los principios del poder y mando de que se ocupó Maquiavelo son aplicables a
casi todo esfuerzo organizado y proyectado. Si hubiera escrito en el presente,
probablemente habría analizado las estructuras de poder de nuestras grandes
organizaciones, a fin de aconsejar a los jóvenes ejecutivos sobre cómo
alcanzar la cima jerárquica. O en estos días de toma masiva de
responsabilidades, podría aconsejarnos insertar nuestros pequeños equipos
administrativos, dentro de una o dos factorías clave, de otro modo tendríamos
que emplear la mitad de nuestro staff en dar órdenes, expedir peticiones y
comprobar si han sido adecuadamente ejecutadas. Añadiría que un equipo
administrativo no podría costar mucho y que la única gente que sería
mortificada podrían ser los administradores cuyas tareas han sido asumidas —
y puesto que éstos no estarían más en la empresa sólo causarían pequeñas
dificultades—. Mientras tanto, el resto del staff no protestaría en tanto que
mantuvieran sus anteriores tareas, y particularmente si recuerdan el ejemplo de
los administradores despedidos. Aquí el principio conductor de Maquiavelo, es
que las personas con antigüedad en las empresas «asumidas» deberían ser
calurosamente recibidas y alentadas, o despedidas. Ya que, si no separadas
quedarán sin poder; pero si son simplemente degradadas, permanecerán
unidas, resentidas y determinadas a recuperar su antigua y pasada gloria.

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Pertinentes para la administración en el siglo XX son algunos principios


amplios que pueden espigarse a través de El príncipe y Los discursos:

1. Dependencia de la aprobación de las masas. Maquiavelo reiteró fre-


cuentemente el tema de que la existencia continuada de cualquier gobierno,
sea monárquico, aristocrático o democrático, depende del apoyo de las masas.
Los príncipes pueden heredar el poder o pueden usurparlo, pero para ganar un
control firme del estado deben de ganar de algún modo la aprobación del
pueblo. Esto claramente establece el conocimiento de Maquiavelo de la
aceptada teoría de que la autoridad fluye de abajo hacia arriba y no de arriba
hacia abajo, un concepto considerado por muchos eruditos como originado en
el siglo XX.

Continuando en esta línea, Maquiavelo indicó que si un príncipe puede elegir


entre ganar poder a través de la nobleza o a través del pueblo, debería
inclinarse definitivamente por lo último

2. Cohesión. Como los otros principios de Maquiavelo, el principio de la


cohesión en la organización se propone para asegurar la continuación de la
viabilidad del estado. En este principio indica que la manera más efectiva cómo
un príncipe puede mantener la unidad orgánica, es reteniendo un firme poder
sobre sus amigos. Debe observarlos cuidadosamente y sosegarlos a fin de
emplearlos con ventaja. Sobre el manejo de dominios extranjeros, aconseja al
príncipe vivir en los territorios conquistados, donde puede ejercer un vigoroso
control.

El elemento crucial de la cohesión organizacional fue asegurar que el pueblo


supiera qué puede esperar de su príncipe y a su vez lo que éste puede esperar
de ellos; el principio de la responsabilidad definida. Un príncipe que no tiene
leyes sino que oscila de una política a otra puede desmoralizar rápidamente al
estado entero El pueblo debe saber exactamente la medida de sus penalidades
por sus crímenes, y no debe estar dispuesto, para evitar el castigo, a la
realización de otros actos meritorios. Un hombre que ha cometido un crimen
debe ser castigado sin considerar sus méritos anteriores.

3. Liderazgo. Maquiavelo escribió sobre dos clases de líderes (o


administradores): el natural o tipo innato y el tipo cuyas técnicas han sido
adquiridas. El único objeto de El Príncipe, fue, por supuesto, asistir al joven
príncipe en adquirir las técnicas del liderazgo (de administración). Maquiavelo
frecuentemente mencionó reyes y príncipes (el tipo que usualmente heredó su
poder), que fallaron como caudillos porque su personalidad básica careció del
aura carismática de un gran líder. La inferencia es que algunos individuos, sin
considerar el adiestramiento, siempre carecerán de los atributos personales
necesarios para llegar a ser líderes capaces.

Un príncipe (o administrador) debe con su ejemplo inspirar a su pueblo hacia la


búsqueda de metas más elevadas. Especialmente cuando el estado es
amenazado por los enemigos, debe intentar elevar la moral de su pueblo. En
ocasión de un sitio, el pueblo puede ser exaltado por las cualidades intangibles

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de jefe, de su príncipe, en tanto se prepara para la defensa y el combate


Sonando a algo parecido a un consejo en relaciones humanas, Maquiavelo
instruye al príncipe para «... poner atención a todos los grupos, mezclándose
con ellos de tiempo en tiempo y dándoles ejemplo de su humanidad y munifi
cencia, siempre, sin embargo, manteniendo en alto, la majestad de su dignidad,
a la cual, jamás le será permitido caer en bagatelas».

Para ser un buen administrador, un príncipe debe ofrecer recompensas y otros


incentivos a aquellas personas que pudieran mejorar la ciudad y el estado.
Debe alentar a la ciudadanía, a la prosecusión de sus profesiones aportando lo
mejor de sus habilidades, garantizándole que no será injustamente privada de
sus bienes

Un buen príncipe debe ser también un sabio observador de los acontecimientos


y del pueblo, capaz de usar a ambos para su ventaja. No de una manera
subrepticia sino, al modo de un empresario de éxito, debe aprender a tomar
ventaja de una oportunidad cuando aparezca. También debe ser sensible y
adaptarse a los signos de los tiempos Debe ser bastante sagaz para distinguir
entre aquéllos nobles que le son leales y aquéllos que sólo persiguen sus
propios fines, Debe ser capaz para reconocer a ambos y usarlos para
su ventaja.

4. Derecho a la supervivencia. Uno de los objetivos primarios de cualquier


organización, creyó Maquiavelo, debe ser su propia supervivencia. Todos,
organismos gubernamentales, órdenes religiosas, y corporaciones buscan su
perpetuación. Por consiguiente, aconsejó que, como los romanos, un príncipe
debe estar constantemente alerta de los desórdenes a fin de afrontarlos
mientras todavía pueden ser remediados. Cuando la supervivencia de su reino
esté en riesgo, un príncipe está justificado para tomar medidas crueles y para
abandonar, si es necesario, toda pretensión de virtud, y aún quebrantar la
confianza cuando las razones que lo auto-constriñen no existen

Maquiavelo estableció cuatro preceptos para administrar con éxito, no una


cadena de tiendas, sino las operaciones de un estado. Pero en sus principios:
de apoyo en la aprobación, cohesión, liderazgo y derecho a la supervivencia,
encontramos uno de los primeros pronunciamientos publicados de los
fundamentos básicos de todo esfuerzo organizado. Quizá su mayor
contribución de interés al pensamiento administrativo académico, es que
sobradamente identificó a la administración como un concepto, pues sería
aplicando efectivamente la administración cómo los príncipes (o
administradores) lograrían sobrevivir.

2.3 La administración y la revolución industrial

La revolución industrial inglesa proyectó su luz en el período comprendido


entre 1700 y 1785 durante el cual una nueva generación de administradores se
desarrolló con sus propios conceptos y técnicas. Fue durante este breve
período de tiempo cuando Inglaterra cambió dramáticamente de una nación de

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terrateniente a “taller del mundo” la primera nación que hizo victoriosamente la


transición de una sociedad agraria-rural a una comercial-industrial.
Probablemente las más importantes innovaciones durante este período fueron
los cambios en la organización de la producción básica. Aunque graduales y en
gran extensión solapados, esos cambios se pueden considerar mejor
cronológicamente y en orden del impacto que cada situación nueva sobre el
todo.

A partir de 1776, con la invención de la máquina de vapor por James Watt


(1736-1819), y su posterior aplicación en la producción, una nueva concepción
del trabajo modificó por completo la estructura social y comercial de la época y
originó, en el lapso aproximado de un siglo, profundos y rápidos cambios
económicos, políticos y sociales mucho mayores que los ocurridos en el milenio
anterior. Este período, conocido como Revolución Industrial, se inició en
Inglaterra y se extendió con rapidez por todo el mundo civilizado.

La Revolución Industrial puede dividirse en dos épocas bien diferenciadas de


1780 a 1860, Primera Revolución Industrial o revolución del carbón y el hierro;
de 1860 a 1914, Segunda Revolución Industrial o revolución del acero y de la
electricidad.

Aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución Industrial surgió como


una bola de nieve con aceleración creciente, que adquirió todo su ímpetu en el
siglo XIX.

La Primera Revolución Industrial puede dividirse en cuatro fases Primera


fase:

1. Mecanización de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la


aparición de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767),
del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico
(inventado por Cartwright en 1785) y de la máquina desmotadora de algodón
(inventada por Whitney en 1792) sustituyó el trabajo del hombre y su fuerza
muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidráulica. Aunque eran
máquinas grandes y pesadas, tenían superioridad increíble sobre los procesos
manuales de producción de la época. La desmotadora de algodón procesaba
mil libras de algodón, mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba
sólo cinco.

2. Segunda fase: aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza


elástica del vapor, descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, quedó sin
aplicación hasta 1776 cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la
aplicación del vapor a las máquinas se iniciaron las grandes transformaciones
en los talleres, que se convirtieron en fábricas, así como en los transportes, en
las comunicaciones y en la agricultura.

3. Tercera fase: desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller


desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fábricas y a las empresas
basadas en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento
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de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas


hacia las proximidades de las fábricas provocó el crecimiento de las
poblaciones urbanas.

4. Cuarta fase: desarrollo acelerado de los transportes y de las


comunicaciones. La navegación de vapor surgió en los Estados Unidos con
Robert Fulton (1807); posteriormente las ruedas propulsoras fueron sustituidas
por hélices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La
primera vía férrea se construyó en Inglaterra (1825) y después se tendieron
otras en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se
popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de
comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telé grafo eléctrico
(1835), el sello postal surge en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el
teléfono (1876). Se esbozaban ya los primeros síntomas del enorme desarrollo
económico, social, tecnológico e industrial y las profundas transformaciones y
cambios que ocurrirían con una velocidad cada vez mayor.

A partir de 1860 la Revolución Industrial entró en una nueva fase


profundamente diferente de la Primera Revolución Industrial. Es la llamada
Segunda Revolución Industrial provocada por tres acontecimientos
importantes: desarrollo de nuevos procesos de fabricación del acero (1856);
perfeccionamiento de la dínamo (1873); e invención del motor de combustión
interna por Daimler (1873).

Las principales características de la Segunda Revolución Industrial son:

• Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico.


• Sustitución del vapor por la electricidad, y la adopción de los derivados del
petróleo como principales fuentes de energía.
• Desarrollo de las máquinas automáticas y alto grado de especialización del
trabajo.
• Creciente dominio de la industria por la ciencia.
• Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se
mejoran y amplían las vías férreas. A partir de 1880, Daimler y Benz
construyen automóviles en Alemania. Dunlop perfecciona el neumático en 1888
y Henry Ford inicia la producción de su modelo T en 1908 en los Estados
Unidos. En 1906, Santos Dumont vuela por primera vez en un avión.
• Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de
socios solidarios, formas típicas de organización comercial cuyo capital
proviene de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial), que toman parte
activa en la dirección de los negocios.

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2.3.1 Richard Arkwright

El espinazo de la revolución industrial en Inglaterra en el siglo XVIII fue la


naciente industria del algodón. Generalmente se ha concedido que un hombre
más que ningún otro, proporcionó el “Know How” administrativo que tan
importante aceleró el advenimiento de la empresa en gran escala en esta
industria clave. Mientras John Key, John Wyatt, Lewis Paul y James
Hargreaves proporcionaron el genio inventivo en la industria textil del algodón,
Richard Arkwright (sin considerar la legitimidad de su derecho a las patentes
del bastidor de agua) proporcionó la técnica administrativa para la exitosa
coordinación de hombres, dinero, materiales y máquinas en la
producción a gran escala. Como un resultado de los requisitos de
centralización de las diferentes actividades, preconizados por Arkwrigth, para la
producción continua de textiles de algodón bajo el techo de una factoría, surgió
la necesidad de una atención mayor a la coordinación y control de las
actividades interrelacionadas. Cooke-Taylor en su Introducción a la Historia del
Sistema Fabril subrayó este desarrollo cuando dijo: “posteriormente el uso de la
maquinaria se completó
con una gran división del trabajo y, por consiguiente, se requirió una mayor
cooperación para llevar la armonía a todo el proceso de producción bajo una
superintendencia central.

Así, con la aplicación de la maquinaria pesada impulsada por energía


inanimada, la cooperación y coordinación del proceso productivo llegó a ser de
importancia suprema. Repetidamente se caracteriza a Arkwright por su
habilidad para organizar, coordinar y planificar. Su selección de
localización de plantas muestra, también, seguridad en la previsión y
planificación. Mantoux señala que este extraordinario capitalista “...personificó
al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante,
reúne, sin embargo, las características de ambos, calificaciones peculiares a él
mismo: tales como fundador de grandes compañías, organizador de la
producción y líder de hombres”. Aquí están evidentes la mayor parte de las
características de los administradores modernos. Además, se reconoce que
Arkwright fue impulsor y practicante de conceptos en administración de
personal. Por ejemplo, mientras el día de trabajo para la mayoría de las
fábricas fue de catorce horas. Este hecho no implica que no se mantuviera una
estricta disciplina, pero generalmente se acepta que fue justo.

Arkwright, entonces, proporcionó un modelo de aplicaciones administrativas


avanzadas para sus contemporáneos. Sus contribuciones de producción
continua, planificación de la localización de la planta, coordinación de
máquinas, materiales, hombres y capital, disciplina fabril y división del
trabajo lo marcan como pionero en el uso de eficientes principios de
administración. Si hubiera escrito un libro de principios sobre buenas
prácticas de administración, probablemente habría alcanzado el rango de un
auténtico líder en este campo. ¿Por qué? La respuesta, así parece, es que
ellos estuvieron demasiados ocupados lidiando con los nuevos problemas
desplegados de la producción en gran escala, para molestarse con el avance
de análisis formalizados escritos de principios correctos de administración y sus

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prácticas y principios fue dejada a los téoricos y economistas. Los primeros


economistas, sin embargo, como Richard Cantillon y los Fisiócratas, pusieron
el acento sobre la aplicación de prácticas eficientes de administración a la
agricultura, pero no a la manufactura. Este énfasis constituyó la principal
medida de reforma de la escuela fisiócrata hacia mediados del siglo XIX.

2.3.2 James Steuart

Se ha dicho que si uno busca lo bastante, todos los principios importantes


macroeconómicos se pueden discernir en una investigación de los principios
de política económica de Sir James Steuart. Publicado en 1767, nueve años
antes de la Riqueza de las Naciones de Adam Smith, el libro de Steuart fue
escrito desde el punto de vista del estadista y su trabajo consistió en los
principios que un estadista o administrador, sigue en la administración
de la política económica de un país.

Escribiendo sobre la fuente de autoridad, dijo. “en tanto que ella sea una
cuestión de ley natural, no encuentro la cuestión tan difícil. Toda autoridad está
en proporción de la dependencia y debe ser delegado; pues si es arbitrario,
puede volverse contra el monarca o contra el sometido”

Steuart fue bastante cuidadoso con los problemas inherentes a la manufactura


de bienes, y en sus referencias a la destreza adquirida por la función repetitiva
precedió al concepto de división del trabajo de Adam Smith. En los siguientes
párrafos, por ejemplo, Steuart capta el espíritu de la administración científica y
los programas de los salarios incentivos. Anticipó en más de una centuria el
corazón de los métodos de trabajo y de los salarios incentivos y paralelamente
la división de trabajo entre administración y labor de Frederick W. Taylor:

En la primera suposición, es la cabeza del amo la que conduce el trabajo del


esclavo, llevando hacia la ingenuidad; la segunda, cada cabeza está en el
trabajo y cada mano mejorando en destreza. Consiguientemente, donde
principalmente las manos son necesarias, los esclavos tienen la ventaja;
donde principalmente las cabezas son las necesarias, la ventaja está a favor
de los libres. Si un hombre trabaja sólo un día, lo hará a una tasa regular y
nunca buscará mejorar su método; contrátelo por pieza, y él encontrará
miles de medios para extender su productividad... Encuentro en esto la
diferencia entre el progreso de la industria en los antiguos y modernos
tiempos.

La automatización existió también como una amenaza en los tiempos de


Steuart, como quedó indicado por su respuesta a la pregunta: “¿Es perjudicial
al interés del estado la introducción de máquinas en la manufactura?”

En su respuesta señala que mientras unos pocos trabajadores pueden


quedar temporalmente desempleados, las máquinas crearán muchas más
ocupaciones

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de las que ellas destruirán, y los trabajadores vacantes pronto serán


contratados en una economía más rica.

2.3.3 Adam Smith

Adam Smith es otro economista que mostró gran penetración en el desarrollo


de las funciones de la administración. Específicamente, Smith puso mucho
énfasis sobre la división del trabajo y sus beneficios concomitantes,
anticipándose así en una centuria a la subsecuente acentuación sobre el
desmenuzamiento de una ocupación o tarea en sus partes componentes
básicas.

Para muchas personas, Adam Smith y economía son sinónimos. Su Riqueza


de las Naciones, publicada en 1776, lo coloca entre los intelectuales del
mundo moderno. Su pensamiento liberal formó las bases para la doctrina
del “laissez faire” como hoy la conocemos y sus contribuciones a la
administración, son voluminosas. La discusión de Smith de la división del
trabajo en los primeros tres capítulos de la Riqueza de las Naciones en tan
conocida que no necesita comentarios. Ilustra los resultados de la división del
trabajo por la descripción siguiente de la manufactura de alfileres:

Un obrero no educado en este negocio (al cual la división del trabajo ha


vuelto una ocupación distinta), ni familiarizado con el uso de la maquinaria
empleada (la invención a la cual probablemente la misma división del trabajo
dio ocasión), puede escasamente, quizá, usando de toda su habilidad, hacer
un alfiler al día y ciertamente no podría hacer veinte. Pero de la manera en
que este negocio se realiza, no solamente la totalidad del trabajo es un
ocupación particular, sino que se divide en numerosas ramas, siendo la
mayor parte de ellas como otras ocupaciones particulares. Un hombre saca
el alambre, otro lo endereza y un tercero lo corta, un cuarto lo aguza, un
quinto le da la preparación final para recibir la cabeza; hacer la cabeza
requiere dos o tres operaciones distintas; colocarla es una tarea peculiar,
cromarlas es otra; es todavía una ocupación en sí misma colocarla en el
papel; y la más importante ocupación de hacer un alfiler es, de esta manera,
dividida en dieciocho operaciones distintas, las cuales, en algunas
empresas, son realizadas todas por manos distintas, aunque entre otras el
mismo operario efectuará dos o tres. Yo he visto una pequeña empresa de
esta clase donde sólo diez hombres estaban empleados y donde algunos
consiguientemente realizaban dos o tres operaciones distinta. Pero aunque
eran muy pobres, y de ahí mal equipados con la maquinaria necesaria,
pudieron, cuando se esforzaban, hacer alrededor de doce libras de alfileres
por día.

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Continuando sus comentarios dio tres razones para el aumento en la


producción debido a esta división del trabajo.

Este importante aumento de la cantidad de trabajo, que a consecuencia de la


división del trabajo el mismo número de personas es capaz de hacer, se debe a
tres circunstancias diferentes: primera, al aumento en destreza de cada obrero
en particular; segunda, el ahorro de tiempo que comúnmente se pierde al pasa
de una especie a otra de trabajo; y finalmente, a la invención de numerosas
máquinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para
hacer el trabajo de muchos.

Muchos críticos de Adam Smith afirman que tuvo en mente un significado


diferente cuando se refirió a la “división del trabajo”. En su opinión Smith quiso
decir que los trabajadores deberían especilizarse con respeto al producto más
bien que a la función. También indican que Smith se refirió a la manufactura
artesanal. Hay, sin embargo, amplia evidencia de que Smith habló de la
división de funciones en la manufactura. Claramente estableció: “En cada
Sociedad mejorada, el agricultor no es generalmente sino un agricultor; el
manufacturero, sólo es un manufacturero. El trabajo que es necesario para
producir una manufactura completa, es casi siempre dividido entre un gran
número de manos.

En resumen, se puede decir que Adam Smith escribió sobre muchos problemas
y conceptos centrales de la administración. Su idea sobre la división del trabajo
es fundamental a la simplificación y estudio de tiempos del trabajo moderno,
extendiéndose también hacia áreas tales como la simplificación de la
producción. Su énfasis sobre la relación entre especialización y tecnología es
cercanamente paralela a las teorías de Charles Babbage y otros pioneros de la
administración.

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3. PRELUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

3.1. Precursores de la Administración

Durante la segunda mitad del siglo XIX comenzó en América una nueva era
industrial, como consecuencia principal de la expansión de las industrias
mecánicas y de la abolición de la esclavitud.

La forma moderna del capital no vino a perfilarse sino hasta 1862 cuando se
introdujo la empresa de acciones comunes y responsabilidad limitada, una
asociación de individuos con algunas de las características de la sociedad civil
y de la sociedad anónima. Se parecía a la sociedad anónima en que las
acciones eran transferibles, su existencia no se veía afectada por la muerte de
uno de los socios y su administración estaba en mano de directores electos.
Sin embargo, lo mismo que en la sociedad civil, cada accionista era
responsable de todas las deudas de la empresa y las relaciones entre sus
miembros eran reguladas por la ley general de sociedades.

La introducción de compañías de acciones comunes en la economía marcó la


separación entre el capitalista y el empleado y la división entre el capital y la
administración. Los propietarios no eran accionistas y los empleados, en su
mayoría, eran administradores asalariados. Como resultado de estos cambios,
banqueros tales como Jay Gould, j. p. Morgan y Cornelius Vanderbilt crearon
enormes organizaciones que, a través del siglo XIX, tuvieron una influencia
definitiva en el desarrollo de la economía americana.

Durante este período, las empresas más dramáticas de América, los


ferrocarriles, crecieron tanto en tamaño como en importancia. Las líneas de
rieles fueron extendiéndose, nuevos territorios se abrieron y se agudizó la
competencia entre las empresas. Sin embargo, después del período inicial de
expansión, los administradores comenzaron a consolidar su posición con el fin
de operar más eficientemente y obtener mayores utilidades. Como ejemplo de
este tipo de operación, citaremos el Ferrocarril Central de Nueva York,
consolidado por Cornelius Vanderbilt, al fusionar a las líneas competidoras de
Nueva York a Albany y de Albany a Búfalo.

3. 1. 1 Henry Poor.

Los administradores de estos consorcios pronto descubrieron que la gran


organización ferrocarrilera implicaba un conjunto completamente nuevo de
problemas, diferentes a los encontrados en empresas más pequeñas. Como
respuesta a estos problemas, apareció en escena Henry Poor, editor del
AmeriCAN Railroad Journal (de 1849 a 1862), estableciendo principios
administrativos básicos para las grandes organizaciones de negocios.

Fundamentalmente, Poor argüía que los administradores ferrocarrileros


debían de guiarse por tres principios: organización, comunicación e
información –

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siendo la organización o la cuidadosa distribución del tiempo, la más básica de


las tres-. Proponía que la organización del ferrocarril debía estar diseñada para
asegurar que el tiempo de cada hombre fuera completamente utilizado y el
equipo mantenido en servicio el mayor tiempo posible. Poor entendía por
comunicación un sistema de informes que conservaría informada a la gerencia
sobre las operaciones y el principio de información era el análisis de informes
para mejorar las operaciones.

3. 1. 2 Daniel C. McCallum.

Daniel C. McCallum, superintendente del ferrocarril de Erie de 1854 a 1857


trabajó conjuntamente con Henry Poor y fue uno de los primeros en poner en
práctica sus recomendaciones administrativas.

Nacido en Escocia en 1815, McCallum fue un autodidacta, a excepción de unos


cuantos años de educación primaria en Rochester, Nueva York. A pesar de
este obstáculo, con su mente abierta, y su viva imaginación, encontró
soluciones a las ineficiencias administrativas que plagaban a los ferrocarriles
en esa época.

Básicamente, el problema era el control. La mayoría de los administradores


en ese tiempo creían que los ferrocarriles estaban físicamente demasiado
dispersos para tener una supervisión estricta. McCallum no pensaba lo mismo.
Creía que la operación efectiva podría resultar de reglas o normas de
operación precisas y bien definidas. Creía en una dirección con mano de hierro,
y eso es precisamente lo que hizo al ocupar su cargo en Erie en 1854.

Como era de esperarse este régimen no les pareció bien a los ingenieros que
estuvieron en huelga durante diez días después de que McCallum tomó su
puesto. Esencialmente el enfoque administrativo de McCallum para dirigir el
Erie estaba basado en sistemas, sentido común, informes y control. Sugirió
descripciones de puestos, hizo promociones en base al mérito, e insistió en que
aquellos a cargo de operaciones específicas eran responsables de sus éxitos y
sus fracasos. Mc Callum desarrolló un organigrama para el ferrocarril con una
estructura en forma de árbol.

Después de dejar el Erie en 1857. El secretario de guerra, Edwin M. Stanton, lo


nombró director y superintendente de todos los ferrocarriles de Estados Unidos
en febrero de 1862, con el poder de expropiar y operar cualquier ferrocarril
necesario para la culminación exitosa de la guerra. Lo mismo que en Erie,
McCallum se distinguió en su nuevo puesto por su capacidad administrativa
superior. Bajo su administración se mandaron 160 vagones diarios a una
distancia de 360 millas para abastecer la campaña de Sherman en Atlanta
empleando cien mil hombres y sesenta mil animales. En este papel, McCallum
terminó su ilustre y singular carrera administrativa.

Al igual que los ferrocarriles, las empresas industriales, estaban también


aumentando su tamaño, y con la apertura de nuevos mercados, pronto

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igualaron a los ferrocarriles en su complejidad. Durante las tres últimas


décadas del siglo XIX, los administradores de estas dinámicas y crecientes
empresas comenzaron a darse cuenta que también tenían problemas
administrativos y esta conciencia aunada a la complejidad a la que se
enfrentaban, animó en sus principios al movimiento por la administración
científica.

3.2. EL MOVIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

En su búsqueda de soluciones, los administradores de estos complejos


industriales comenzaron a discutir sus problemas y a presentar conferencias
ante asociaciones, tales como la Sociedad Americana de Ingenieros
Mecánicos. Las primeras publicaciones verdaderamente administrativas fueron
escasas y publicadas casi exclusivamente en revistas de ingeniería. Una lista
de estas primeras publicaciones sobre administración, preparada por la
Biblioteca Pública de Nueva York en 1917, por ejemplo, no incluye ningún título
americano hasta 1881; once títulos en los diecisiete años comprendidos entre
1881 y 1897; y seis títulos en los tres años subsecuentes, de 1897 a 1899.

Al examinar estos escritos iniciales encontramos que uno de los primeros


problemas administrativos fue el concerniente a salarios y sistemas de salarios.
Este problema, agudizado por la revolución industrial, es un problema de
eficiencia laboral. Percibiendo que las grandes organizaciones estaban
perdiendo su poder de supervisión directa, los administradores buscaban
incentivos como sustitutos. Uno de los primeros practicantes de este nuevo
concepto de la administración fue Henry R. Towne.

3.2.1 Henry R. Towne.

Como presidente de la compañía manufacturera Yale, Henry R. Towne actuó


como instrumento directo en la implementación de nuevos métodos
administrativos en las plantas de su empresa. Los editores de Industrial
Management, The Engineering Magazine proponen a Henry R. Towne como el
pionero de la administración científica : afirman que ya en 1870, Towne iniciaba
la aplicación sistemática de métodos administrativos eficientes; y que su
conferencia “el ingeniero como economista” presentada ante la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecánicos en 1886, probablemente inspiró a
Frederick W. Taylor a dedicar el trabajo de toda su vida a la administración
científica.

En su conferencia, Towne destaca que la administración del taller es tan


importante como la administración de ingeniería en la eficiente dirección de una
empresa. Reconociendo que existía información sobre administración de
talleres, pero que no había un medio para intercambiar y diseminar los
conocimientos del tema, Towne pedía que la administración fuera considerada
una ciencia con su propia literatura, revistas y asociaciones. Sólo a través de

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dicho intercambio, señala Towne, se podrían los empresarios beneficiar de la


experiencia de otros.

En una segunda conferencia, “Reparto de ganancias”, publicada en 1896,


Towne afirma que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni una
solución correcta a un problema económico. La ganancia que un departamento
obtenía a través de un aumento en sus esfuerzos podía perderse en otro. De
ahí que abogara por la determinación del costo de cada elemento de la
producción. Entonces, lo que los empleados de un departamento ganaran
podía revertírseles de acuerdo con su propio merito. Por la razón anterior,
llamaba a su plan “reparto de ganancias” y no reparto de utilidades.

En su tercer ensayo, “La evolución de la administración industrial”, escrito


en 1921, Towne comparó el estatus de la administración científica en 1886 y en
1921, observando particularmente el establecimiento de cursos de
administración industrial en escuelas técnicas y universidades y acreditando a
F. W. Taylor como el apóstol del movimiento científico.

Sin duda alguna, la principal contribución de Henry R. Towne a la


administración fue que fijó el clima y la atmósfera propicia para la posterior
aplicación de métodos científicos. Su plan de reparto de ganancias como
sistema de pago de salarios fue de menor importancia.

3.2.2 Henry Metcalfe.

Mientras que Towne estaba desarrollando sus ideas en Yale, el capitán Henry
Metcalfe exploraba el laberinto de la administración en el Arsenal de Frankford.

Después de tomar las riendas, Metcalfe descubrió rápidamente que los


métodos tradicionales de organización y control que se usaban en la industria
eran tanto despilfarradores como ineficientes. Su solución fue el desarrollo, en
1881, de un sistema de control tan completo y tan exhaustivo que, años
después de marcharse Metcalfe, el Arsenal continuaba utilizándolo. Tanto
Frederick W. Taylor como la Asociación Americana de Administración
señalando el pragmatismo del sistema de Metcalfe para su utilización aun en la
actualidad.

En 1885, cuatro años después de haber introducido su sistema, John Wiley and
Sons publicó su libro “El Costo de producción y la administración de talleres
públicos y privados”. Dicho libro fue aclamado como precursor en el área de la
ciencia administrativa.

Al igual que la de McCallum, la teoría de Metcalfe estaba basada en sistema y


control. Metcalfe visualizaba e insistía que toda autoridad debía provenir de una
sola fuente, con un flujo de información detallada concerniente a gastos y

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logros volviendo a dicha fuente. Lo anterior no significa que Metcalfe era un


generador de registros e informes. Por el contrario, terminó con casi todos los
informes, exceptuando los más importantes y necesarios y eliminó trece
diferentes tipos de libros e informes que habían sido usados regularmente en el
Arsenal de Frankfor.

3.2.3 Frederick Halsey.

En 1891, Frederick Halsey presentó un importante trabajo ante la Sociedad


Americana de Ingenieros Mecánicos en el cual esbozaba sus ideas sobre
salarios.

Halsey estaba fundamentalmente en desacuerdo con el plan de informe de


ganancias de Towne, ya que pensaba que las utilidades provenían de muchas
otras fuentes aparte de la producción de los trabajadores; que los perezosos se
beneficiaban de la buena labor de los trabajadores diligentes; que el aumento
en la paga se recibía mucho tiempo después de haber sido ganada; y que no
era justo que los empleados participaran en las utilidades si no participan en las
pérdidas. Además Halsey estaba en completo desacuerdo con la práctica
prevaleciente de reducir la tasa de salario a destajo cuando el obrero estaba
percibiendo una cantidad de dinero demasiado grande.

Para superar estas debilidades, el “plan de primas” de Halsey sugería la


determinación de un tiempo normal para efectuar un trabajo, con una prima que
le sería pagada al empleado por el tiempo ahorrado.

Este plan garantizaba a cada trabajador la paga completa de su día de trabajo


más la prima si su iniciativa así lo requería. En otras palabras, bajo el plan de
Halsey se les concedía a los trabajadores el tiempo que había utilizado en el
pasado como norma. Si aumentaban su producción, dos terceras partes de la
ganancia eran para el patrón y una tercera parte para el empleado, con la
seguridad para la administración proveniente de las dos terceras partes de la
utilidad.

Halsey veía también otras ventajas de un sistema: cada trabajador tenía


garantizado el salario por día de trabajo sin importar su producción; la fricción
obrero-patrono proveniente del sistema de incentivos era eliminada en parte, ya
que el empleado recibía su prima tan pronto como empezaba a producir más, y
no se necesitaban estudios de tiempos complejos. Halsey no creía que era
factible saber exactamente cuánto tiempo tomaba o debía tomar un trabajo y
en base a esta creencia, desarrolló su ampliamente difundido plan de primas.

Se han desarrollado muchos planes de primas para pago de salarios, pero el


de Halsey se le considera una contribución original a la administración por
varias razones. En primer lugar, fue un intento de mitigar el antagonismo entre
la administración y los empleados causado por los salarios; y garantizaba una
tasa diaria o por hora basada en la actuación anterior del empleado más una

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prima adicional de un medio a un tercio del ahorro logrado por el trabajador.


Bajo el plan de Helsey, por tanto, las ganancias del empleado no serían
excesivas aún si doblaba su producción y el patrón no se vería tentado a
reducir la tasa de la prima, ya que él, lo mismo que el trabajador, se
beneficiaba con la producción adicional. Finalmente, este plan era un avance
sobre el plan de Towne, ya que en este último un amento en la producción
implicaba una pequeña recompensa tanto para el buen como para el mal
trabajador.

Distinguido como un nuevo concepto en el pago de salarios, el plan de Halsey


tuvo una importante influencia en Gran Bretaña y en Estados Unidos y, a la par
que las ideas de Taylor sobre el pago a destajo, sirvió como modelo para
sistemas subsecuentes de pagos de salarios. El sistema de James Rowan en
1901, por ejemplo, está sin lugar a duda basado en el de Halsey.

3.2.4 Educación para la Administración

En 1881, apareció un nuevo desarrollo en el horizonte administrativo.


Reconociendo la necesidad de una formación administrativa, Joseph Wharton,
industrial y financiero de Filadelfia, donó cien mil dólares a la Universidad de
Pennsylvania para que estableciera un departamento donde los jóvenes
pudieran adquirir la educación y el adiestramiento necesario para ser
administradores. De acuerdo con Wharton, las universidades de la época
estaban preparando solamente unos cuantos individuos (doctores, abogados y
clérigos) para desempeñar sus labores reales en la vida y creía que se debía
hacer algo para incorporar la educación administrativa al escalafón
universitario. Deseaba que el nuevo departamento de la Universidad de
Pennsyvania incluyera en su plan de estudios una educación liberal de
administración de empresas que cubriera temas tales como los problemas de
las huelgas, principios de cooperación, legislación mercantil, oratoria, funciones
de los bancos de liquidación, causas de los pánicos y crisis monetarias, la
naturaleza de los bonos y las acciones, etc.

Y así empezó la escuela Wharton –otro principio en el continuum de la


administración-. Durante diecisiete años fue la única escuela de su tipo, pero
en 1898 las universidades de Chicago y California establecieron sus escuelas
de administración y para 1911, ya se encontraban funcionando un total de
treinta.

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4. LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

4.1 Panorama General

El estudio de la administración o el criterio para estudiarla varían según el autor


que la trate o analice. Estas escuelas o enfoques se deben en su gran mayoría
a la forma de pensar de los autores, al criterio utilizado por los mismos y a la
semántica dentro de la teoría de la administración.

Pero todos los autores están de acuerdo en que existen principios generales de
administración, características de la misma, y que para su estudio se requiere
sistematización.

Así tenemos entre otras escuelas, la escuela de la administración científica, la


escuela clásica de la administración, la escuela de las relaciones humanas y la
escuela estructuralista, por mencionar algunas, y de las cuales nos
ocuparemos en su oportunidad.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en


las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición. Esta escuela fue iniciada por el ingeniero norteamericano Frederick
Winslow Taylor, a quien se le considera el padre de la administración científica
y fundador de la moderna teoría general de la administración (TGA). Taylor
tuvo innumerables seguidores (como Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker
Gilbreth, Harrington Emerson y Henry Ford, y otros más) y provocó una
verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial
de su época.

Si la administración científica se caracterizaba por el énfasis en la tarea que


realiza el obrero, la teoría clásica se caracterizaba por el énfasis en la
estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia, sean
órganos como departamentos o secciones, o personas que ocupan puestos y
ejecutan tareas, esta escuela nace de la necesidad de dirigir organizaciones
complejas, como fábricas.

Se reconoce al ingeniero francés Henri Fayol como el fundador de esta


escuela, no por haber sido el primero en investigar el comportamiento
gerencial, sino por haber sido el primero en sistematizarlo.

La escuela de las relaciones humanas nació en parte porque los


administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia

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completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo. Seguían


teniendo dificultades y frustraciones pues la gente no siempre observaba los
patrones predichos o racionales del comportamiento. Así creció el interés por
ayudarles a tratar mejor con el “aspecto humano” de su organización. El énfasis
antes puesto en la tarea y en la estructura organizacional se transfiere al
énfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones.
Algunos intentaron fortalecer la teoría clásica con conceptos de la sociología y
la psicología.

Para crear buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por
qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psicológicos
los motivan.

La escuela de las relaciones humanas se fortaleció con los trabajos realizados


por Elton Mayo y su equipo de colaboradores como Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson en la planta Hawthorne de la Western Electric Company de
Chicago. Pertenece a esta escuela Mary Parker Follet, Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, David Mc.Clelland y Kurt Lewin

La escuela estructuralista analiza las organizaciones en las estructuras de


autoridad y comunicación, también estudia el comportamiento funcional, la
estructura de formalización o burocratización, los grupos formales e informales.
Sus principales representantes son sociólogos que estudian todo tipo de
empresas y el medio ambiente que les rodea, entre ellos encontramos a Max
Weber, Chester Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Darendorf.

A esta escuela también se le conoce desde el punto de vista sociológico, ya


que sus autores analizan a la empresa como un grupo social.

4.2. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

4.2.1 Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero industrial estadounidense fundador


de la administración científica, nacido en Filadelfia en el año de 1856. A los 19
años de edad el mal estado de su vista le obligó a dejar la escuela. Realizó sus
estudios en Europa. Siguió un curso de Ingeniería en el Instituto Stevens, se
vió obligado a estudiar un curso de contabilidad, y descubrió que la contabilidad
es de gran importancia para todo fabricante. Se desarrolló en la industria
metalúrgica donde realizó gran parte de sus investigaciones.
En 1886, Taylor se hizo miembro de la sociedad Americana de ingenieros
mecánicos y oyó la conferencia de Henry R. Towne sobre el ingeniero como
economista. Esta conferencia tuvo un profundo impacto sobre Taylor, ya que
Towne fue probablemente el primero en, dirigir su atención sobre la
administración como algo diferente y adicional a la habilidad ejecutiva innata y
afirmaba que la administración debe también incluir la recolección ordenación y

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análisis de todos los hechos y cuentas (salarios, abastecimientos, gastos)


pertenecientes a, o teniendo algún efecto sobre la economía de la producción
y, por lo tanto, sobre el costo del producto.

Las ideas de Taylor son fruto primordialmente de sus años de experiencia y


experimentación en tres compañías: Midvale Steel Company, Simonds Rolling
Machine y Bethlehem Steel Company.

4.2.2 Primer período de Taylor

En 1878 ingresó a trabajar a los talleres de la Midvale Steel Company como


jornalero, en 1884 ascendió al puesto de jefe de diseño de modelos, y luego
ingeniero en jefe a la edad de veintiocho años, en esta compañía realizó
importantes estudios, base de sus teorías. Murió en 1915 en Estados Unidos.

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro


Shop Management (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupa
por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio
de tiempos y movimientos (Motion - time study). Taylor comenzó por abajo, con
los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis
de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionados y racionalizarlos gradualmente.

En los años de trabajo en la Compañía Midvale Steel, Taylor basó su sistema


administrativo en sus estudios de tiempos en la línea de producción. Este
enfoque marcó el verdadero inicio de la administración científica. En vez de
recurrir a los métodos tradicionales del análisis del trabajo, Taylor analizó y
cronometró los movimientos de los trabajadores del acero en una serie de
tareas. Teniendo por base el estudio de tiempo, estaba en condiciones de
dividir cada trabajo en sus componentes y diseñar los métodos más rápidos y
eficaces de operaciones para cada parte de la tarea, buscando suprimir los
movimientos equivocados, lentos e inútiles. De este modo descubrió cuánto
podían hacer los trabajadores con el equipo y los materiales de que disponían.
En Midvale Steel, Taylor afrontó el problema de que los empleados tenían
miedo a trabajar más rápido, pues pensaban que la tarifa del sueldo sería
reducida o que serían suspendidos si terminaban demasiado pronto sus tareas.
Para disipar esos temores, Taylor recomendó a la gerencia pagar una tarifa
mayor a los trabajadores más productivos. Dicha tarifa se calculaba con mucho
cuidado y se basaba en el incremento de las utilidades que se obtenían al
elevarse la producción. De esta manera, se estimulaba a los trabajadores a
superar sus niveles anteriores de rendimiento y a ganar más a este plan Taylor
lo llamó sistema de tarifas diferenciales.

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4.2.3 Taylor expresa en su obra Shop Management:

 El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener


bajos costos unitarios de producción.
 Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos
científicos de investigación y experimentación a su problema global, con
el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que
permitan el control de las operaciones de producción.
 Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
adecuados, para que las normas puedan cumplirse.
 Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución del
servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se
cumpla la producción normal.
 Debe establecerse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre
la administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de
este ambiente psicológico.

4.2.3 Segundo período de Taylor

Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de


administración científica en 1911, cuando concluyó que la racionalización del
trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la
empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios.
En este período desarrolló sus estudios de administración científica, sin
abandonar su preocupación por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que se
podían agrupar en tres factores:

1. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían la producción a


casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia
redujera sus salarios.

2. Desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y el tiempo


necesario para realizadas.

3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema que denominó
administración científica, también llamado sistema Taylor, gerencia
científica, organización científica en el trabajo y organización racional del
trabajo. Según el propio Taylor, la administración científica tiene un 75% de
análisis y 25% de sentido común, que su implantación debe ser gradual y
requiere de cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen
descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones, que para ver el
progreso del proceso se requieren entre cuatro y cinco años.
Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la
intensificación del ritmo de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial
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y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que su país venía
sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros.

4.2.5 La administración como ciencia

Para Taylor la administración científica puede resumirse así:

Ciencia en lugar empirismo


Armonía en vez de discordia
Cooperación, no individualismo
Rendimiento máximo en vez de producción reducida
Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica


son:

 Estudio de tiempos y estándares de producción.


 Supervisión funcional.
 Establecimiento de un departamento de planificación.
 El principio de excepción.
 El uso de la regla de cálculo e instrumentos destinados al ahorro de
tiempo.
 Uso de tarjetas de instrucción para los trabajadores.
 Bonificación por tareas exitosas.
 La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados
en los oficios.
 Uso de sistemas nemotécnicos para clasificar los productos y el material
utilizado en la manufactura.
 Un sistema de rutas de producción.
 Un sistema de costos.

4.2.6 Principios de la administración científica de Taylor

1. Principio del planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual


del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la planeación del método;

2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente a los


trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, preparados y entrenados para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado, preparar
también la mano de obra, las máquinas y equipos de producción, como
la distribución física y la disposición racional de las herramientas y
materiales;

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3. Principio de control. Controlar el trabajo para certificar que el mismo


está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según
el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que
la ejecución sea lo mejor posible;

4. Principio de ejecución. Distribuir diferencialmente las atribuciones y las


responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

4.2.7 Otros principios de la administración científica

1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos


elementales y cronometrarlos para, después de un análisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar
los útiles;
2. estudiar cada trabajo antes de fijar el método cómo deberá realizarse;
3. seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que les serán asignadas;
4. dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, es
decir, entrenarlos adecuadamente;
5. separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas;
6. especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación del
trabajo como en su ejecución;
7. planear la producción y establecer premios e incentivos para cuando se
alcancen o se superen los estándares establecidos,-
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo
los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;
9. dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento
de producción proporcionado por la racionalización;
10. controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles
deseados, perfeccionarla, corregida y premiarla;
11. clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales
a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y
uso.

4.2.8 Análisis crítico de Taylor

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue de gran


trascendencia, principalmente en Estados Unidos y sus ideas se divulgaron con
rapidez en Francia, Alemania, Italia, Japón y Rusia.
Sin embargo los efectos de su sistema fueron negativos y ocasionó reacciones
por parte de los sindicatos .
El Taylorismo como escuela, da respuesta a las necesidades de los
productores que tienen problemas organizacionales que no logran controlar.

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Se le considera como un instrumento apto para explotar al trabajador, por ello


la Federación Americana del Trabajo lo denominó un esquema diabólico para
reducir a los hombres a la condición de máquinas.
En 1912, el congreso de Estados Unidos investigó el sistema Taylor, y en 1915
se adoptó una enmienda a la ley de asignaciones para el ejército, prohibiendo

el cronometraje y el pago de primas u otras compensaciones en los arsenales


de guerra. Esta ley estuvo vigente hasta la segunda guerra mundial. En su
informe, el profesor Robert F. Hoxis subraya que este sistema contribuye a
que aumenta la importancia de los sistemas mecánicos y no humanos.
También se ha criticado a Taylor de que abusó del término ciencia, pues
llegó a denominar así algunas tareas como la ciencia de cargar lingotes, la
ciencia de poner ladrillos, etc., alcanzando lo que se puede definir como el
cientificismo.
Otra crítica que se hace a la teoría de Taylor consistió en haber separado al
obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apéndice de la
máquina, ya que toda la tarea en su sistema, es planeada por la dirección.

4.2.98 Henry L. Gantt

Gantt es uno de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce


años fue colaborador cercano de Frederick W. Taylor, quien, sin lugar a dudas,
influyó sobre él. Escribió Adiestramiento a los obreros en los hábitos de la
administración y la cooperación, trabajo que presentó ante la Sociedad
Estadounidense de Ingenieros Mecánicos.

Aportaciones a la administración:

1. “La gráfica de balance diario”, hoy conocida como “gráfica de


Gantt”, que tiene muchísima aplicación en la planeación del trabajo y
que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar
gráficamente la planeación y el control de un plan de actividades.

2. Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema


Taylor, pero determinado por las condiciones reales del taller donde
se aplicaba.
3. Dio gran importancia a la aplicación de la psicología en las
relaciones con los empleados.
4. Consideró que el adiestramiento del empleado es fundamental
para la buena marcha de las empresas. Afirmó que la labor del
industrial debía dirigirse más a prestar un servicio social y crear
fuentes de trabajo que al afán de obtener utilidades elaborando
productos de buena calidad.

Las aportaciones de Gantt son valiosas, y aunque es considerado parte de la


escuela científica por la gran influencia que Frederick W. Taylor tuvo sobre él,
no cabe duda de que no absorbió totalmente las ideas de este último, sino que
tuvo su propia filosofía, la cual presta mucha atención al hombre de la
organización.
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4.2.10 Los Gilbreth

Otros destacados tratadistas sobre la administración científica que influyeron


enormemente en el pensamiento industrial de su época, fueron Lilian Moller y
Frank Gilbreth.

El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes referencias
a los Gilbreth. La industria les debe mucho. La historia de su trabajo es larga y
fascinante. Lograron combinar de un modo único los conocimientos
psicológicos de Lilian Moller con los de Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar
a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión del factor humano, tanto
como el conocimiento de los materiales, herramientas, máquinas e
instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonomía, conocida
también como ingeniería humana, que es el estudio de métodos eficaces que
combinan lo mejor posible los aspectos humanos (físicos y psicológicos) con
las máquinas, los materiales y demás medios de producción, incluyendo el
espacio físico del local de trabajo.

En conclusión, la ergonomía o ingeniería humana, busca como normas


generales:

Primera: “El mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea
en el mejor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfacción. La frecuencia,
la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mínimos”

Segunda: “La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera el


gasto y la tensión fisiológica mínimos, expresados en calorías y número de
latidos del corazón por minuto”.

Para realizar su investigación, los Gilbreth utilizaron cámaras de cine, con el fin
de analizar el trabajo y desarrollar métodos de registro estadístico.

Frank Gilbreth, a pesar de que su familia tenía una buena posición económica y
de que él había aprobado sus exámenes de admisión en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts, una de las universidades más importantes de
Estados Unidos, decidió trabajar en la industria de la construcción, iniciándose
como aprendiz de albañil. Muy pronto observó que el método para colocar
ladrillos era deficiente, por lo que se dedicó a desarrollar el sistema de
entablillado que lleva su nombre.

En aquel entonces, en Estados Unidos, tal como en el México actual, la


terminación de una casa-habitación parecía que nunca llegaba, porque los
albañiles siempre decían “ya sólo falta un mes”. Por ello, Gilbreth ironizaba: “el
último mes de la construcción tiene dieciocho semanas”. Además hizo muchas
otras observaciones sobre los movimientos de los albañiles durante su trabajo,
las que aplicó posteriormente al ser consultor en ingeniería administrativa.

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Fue el que introdujo el estudio de tiempos y movimientos de los obreros como


técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando
inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus
propias técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede
reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de Therblig,
anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios en la
ejecución de una tarea cualquiera.

Los movimientos elementales o Therbligs de Gilbreth son:

1. Buscar 10. Utilizar


2. Escoger 11. Descargar
3. Coger 12. Inspeccionar
4. Transportar desocupado 13. Asegurar
5. Transportar cargado 14.Esperar
inevitablemente
6. Posicionar evitable 15.Esperar cuando
7. Pre-posicionar 16. Reposar
8. Reunir (amontonar) 17. Planear
9. Separar

Con estos movimientos elementales se puede descomponer y analizar


cualquier tarea.

Para determinar el tiempo que tomaba cada movimiento inventó un micrómetro,


un reloj con una larga manecilla capaz de registrar el tiempo a 1/2000 de
minuto.

Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situación de


trabajo, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal o lista
blanca, precursor de los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron
énfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones y malos entendidos.
También trabajaron en la simplificación del alfabeto inglés, el teclado de la
máquina de escribir y la ortografía, desarrollaron un código de símbolos para
diagramar el flujo de análisis del proceso de trabajo, elaboró un modelo de la
labor administrativa, que denominó proceso de trabajo. Lo explica así: La
administración tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el
presente y prever y planear el futuro, demostró la importancia del uso de las
estadísticas en la administración para la mejora continua del método de trabajo,
destacó la importancia de considerar el elemento humano en la planeación del
trabajo y en la determinación de tiempos, también destacó la importancia de las
ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicología

Comenzaron a investigar en el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la


productividad que todavía continúa.

El interés de Gilbreth residía en el desarrollo del hombre a su máximo potencial


a través del entrenamiento efectivo, métodos de trabajo, mejores ambientes y

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herramientas y una actitud psicológica saludable. En una palabra, estaba


interesado en mejorar la totalidad del hombre y su medio ambiente.

Aportaciones a la administración

1. Utilizó el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos


del trabajo.
2. Desarrolló estudios de micromovimientos con base en therblig´s
(símbolos para representar el trabajo manual).
3. Desarrolló un código de símbolos para diagramar el flujo de
análisis del proceso del trabajo.
4. Desarrolló un sistema de “lista blanca” para calificar el método.
5. Elaboró un modelo de la labor administrativa, que denominó
proceso de trabajo. Lo explica así: “La administración tiene que
conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever el
futuro.”
6. Demostró la importancia del uso de las estadísticas en la
administración para lograr la mejora continua del método de trabajo,
que en la década de los ochenta se presenta como una idea nueva.
7. Destacó la importancia de considerar el elemento humano en la
planeación del trabajo y en la determinación de tiempos.
8. También destacó la importancia de las ciencias humanas y en
particular las relaciones con la psicología.

Se puede afirmar que Gilbreth es un autor importante incluso en la actualidad.


En su obra sienta las bases de la mejora continua, e insiste en el uso de las
estadísticas, base fundamental de las teorías japonesas modernas.

Como dato curioso, esta pareja gestó doce hijos y aplicó los estudios de los
movimientos a la organización de la vida familiar, lo que sirvió de base a la
película Más barato por docena. A la muerte de Frank Gilbreth, su esposa se
ganó la vida difundiendo sus ideas, por lo cual llegó a ser reconocida como
técnica en la materia.

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4.3 ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

4.3.1 HENRY FAYOL.

Nació en Francia y vivió 84 años. Posiblemente, es el autor mas distinguido en


el campo administrativo. Desempeño diversos puestos en las minas de carbón
de Comambault. Cuando fue administrador general, la empresa estaba a un
paso de la bancarrota. Treinta años después era uno de los consorcios más
poderosos de Francia. Considerado padre de la administración moderna de la
administración.

4.3.1.1 Enfoque Principal

Fayol atribuyo sus logros a la aplicación consecuente y sistemática, en la


administración, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente
aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, había logrado y
que el sintetizo y aplico en forma científica. Abrió así, con claridad, el camino
para toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de
alta gerencia que había en su época.

4.3.1.2 Aportaciones de Fayol a la Administración

1.- Universalidad de la teoría administrativa

2.- El proceso administrativo

a).- Previsión ( o planeacion )


b).- Organización
c).- Dirección – comando
d).- Coordinación
e).- Control

3.- Los principios generales de la administración

a).- División del trabajo


b).- Autoridad y responsabilidad
c).- Disciplina
d).- Unidad de mando
e).- Unidad de dirección
f).- Subordinación del interés individual al general
g).- Remuneración al personal
h).- Centralización vs. descentralización
i).- Jerarquía
j).- Orden
k).- Equidad
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l).- Estabilidad del personal


m).- Iniciativa
n).- Unión del personal

4.- Importancia de la enseñanza de la administración en escuelas y


universidades

5.- Las áreas funcionales de las organizaciones


a).- Técnica
b).- Comercial
c).- Financiera
d).- Contable
e).- Seguridad
f).- Administrativa

6.- Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes


niveles jerárquicos.

4.3.1.3 Universalidad de la teoría administrativa

Fayol señala que la administración es una actividad común a todas las


organizaciones humanas y aplicables a toda actividad de grupos, ya sea “ el
hogar “, “ los negocios “ o “ el gobierno “ y que, por lo mismo, es “ universal “.

4.3.1.4 El proceso administrativo

Henri Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida por
un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a través
del logro de objetivos.
Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe
coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador esta
obligado a prever, organizar, mandar, coordinar, y controlar, fases del proceso
administrativo.

Previsión.- fayol entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. Lo


describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de
acción. ( El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades
posibles, pero prevé un lugar para las armas que serán necesarias en las
circunstancias inesperadas )

Organización .- L a etapa de organización cosiste en formular una estructura


( normas mas o menos sólidas de una cosa ) dual ( material y humana ) que
conforme la entidad.

Dirección – comando.- La etapa del comando o de dirección es la que hace


funcionar los planes y la organización. Señala que el administrador que manda
debe:
1.- Tener un conocimiento completo de su personal.

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2.- Eliminar lo inoperante.


3.- Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus
empleados.
4.- Dar un buen ejemplo.
5.- Realizar auditorias periódicas de la organización y usar diagramas
representativos para estudiarlos.
6.- Unir a los asistentes del jefe a través de conferencias para definir unidades
de dirección y fijar objetivos.

Coordinación.- La etapa de coordinación cosiste en reunir toda la información,


en busca de cohesión y unificación.

Control.- En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A


partir de ese análisis se puede replantear la gestión administrativa.

4.3.1.5 Los principios administrativos generales

1.- División del trabajo.- Consiste en la especialización de las tareas. El


trabajo debe organizarse de tal forma que permita esa especialización, para “
producir mas y mejor con el mismo esfuerzo “ señala que la división del trabajo
corresponde al orden natural.

2.- Autoridad y Responsabilidad.- Dice que no se concibe la autoridad sin la


responsabilidad y que la responsabilidad es corolario de la autoridad “ se
distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad
personal formada por la inteligencia, saber, experiencia, valor moral, aptitud de
mando, etc. “ en un buen jefe la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad legal.

3.- Disciplina.- La obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos


exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre empresa
y sus agentes varían en tiempo y en espacio.

4.- Unidad de mando.- El principio dice que un colaborador no debe recibir


órdenes de más de un superior.

5.- Unidad de dirección.- Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de


operaciones que tiendan al mismo fin. Esta es la condición necesaria de la
unidad de acción, de la coordinación de fuerzas de la convergencia de los
esfuerzos.

6.- subordinación del interés individual al general.- Debe prevalecer el


interés del grupo, de la organización, ante el interés personal, y anota “
parecería que este concepto no debería ser recordado, pero la ignorancia, la
ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas
tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del interés
particular.

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7.- Remuneración al personal.- El salario debe ser justo y equitativo, en lo


que sea posible; y explica las diversas formas de pago del salario a los
trabajadores en las siguientes categorías:
a).- por jornadas de trabajo
b).- tarifas por tareas
c).- por trabajo a destajo
Además, hizo interesantes reflexiones sobre el pago de:
a).- bonos
b).- participación de utilidades
c).- pago a directores de nivel medio
d).- pago a directores de nivel superior
e).- pago en especie
f).- trabajo probienestar ( condiciones de higiene y seguridad en el trabajo )
g).- incentivos no monetarios

8.- Descentralización vs. Centralización.- la cuestión de la centralización o


descentralización es una simple cuestión de medidas es decir que los jefes
pueden delegar delegar funciones en sus subordinados en la medida en que
sea posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del
supervisor y del inferior.
Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de
sus concepciones le permiten extender mucho su acción personal, podrá llevar
lejos la centralización y reducir a sus empleados al papel de simples agentes
de ejecución. Si por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices
generales y prefiere recurrir mas a la experiencia, al criterio o al consejo de sus
colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización.

9.- jerarquía.- Cadena de mando ( también llamado de esta manera ) se


incluye los niveles de comunicación y autoridad que deben respetarse para
evitar conflictos e ineficiencias. Señaló que el abuso en esta materia puede, a
su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo.

10.- Orden.- Establece como recomendación “ un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar “. El orden social es clasificar la información y realizar las
actividades de un procedimiento en la secuencia preestablecida.

11.- La equidad.- establece que cada superior debe ser justo. Explica que la
equidad en lugar de la justicia para no establecer aquí relación con el orden
legal y referirse mas que nada a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin
embargo, la justicia no es rígida. El juez debe tener la voluntad de ser
equitativo.

12.- Estabilidad del personal.- Fayol destaca la relación con el desarrollo que
el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo. Luego
sostiene que: si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el
período de aprendizaje, o antes de que antes termine, no habrá tenido tiempo
de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite
indefinidamente, la función nunca será desempeñada a satisfacción.

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13.- La iniciativa.- Destaca la importancia que tiene la creatividad para el


desarrollo de las organizaciones es decir la posibilidad de concebir un plan y
realizarlo, además en igualdad de circunstancias un jefe que sabe inspirar la
iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe
hacerlo.

14.- Unión del personal.- Fayol destaca este principio para crear espíritu de
grupo, destacando la importancia de la cohesión del personal.
Fayol anota una serie de axiomas para apoyar su principio:
a).- la unión hace la fuerza
b).- la armonía y la unión del personal de una empresa constituye una gran
fuerza para ella, por ello es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a
establecerlas.

4.3.1.6 Importancia de la Enseñanza de la Administración

Otra de las grandes aportaciones de fayol fue demostrar que la administración


debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya
que creía que el conocimiento general de la administración beneficiaria a todo
el mundo. Esta recomendación debería ser tomada en cuenta, sobre todo si
consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida,
subadministrados. Es importante enseñar al pueblo a organizarse y a producir
más.

4.3.1.7 Las áreas funcionales de las organizaciones

Fayol destaca y describe seis diferentes funciones en las organizaciones


industriales:
1.- Técnica.- la función de producir y mantener la planta
2.- Comercial.- compra, venta e intercambio
3.- Financiera .- búsqueda y uso optimo del capital
4.- Contable .- balance de operación, inventarios, costos
5.- De seguridad.- protección de personas y propiedad
6.- Administrativa .- proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar,
coordinar y controlar.

4.3.1.8 Perfil de cualidades de los Administradores

A cada grupo de operaciones o función, corresponde una capacidad especial,


las cuales son las siguientes:

1.- cualidades físicas.- salud, vigor, habilidad


2.- cualidades intelectuales .- aptitudes para comprender y aprender, juicio,
vigor y agilidad intelectuales
3.- cualidades morales.- energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades,
iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
4.- cultura general.- nociones diversas que que no son exclusivamente del
dominio de la función ejercida

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5.- conocimientos especiales.- concierne exclusivamente a la función, ya sea


técnica, comercial, financiera, administrativa, etc.
6.- experiencia.- conocimiento personal que se deriva de la práctica de los
negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los
hechos

4.3.2 LYNDALL URWICK.

Es un inglés que estudio historia en Oxford. Ha escrito solo y con otros autores,
y ha editado un gran numero de libros, pero uno de ellos, los elementos de la
administración, publicado en 1943, es de primordial importancia para los
estudiosos del pensamiento administrativo.

Reconociendo que la brecha entre las ciencias físicas y las sociales era la
causa de que la ciencia administrativa hubiera permanecido tan imprecisa,
Urwick trato de demostrar en su libro que la cantidad de conocimientos sobre
administración es lo suficientemente grande para hacerla mas científica y para
hacerla mas unida, como campo de estudio, que lo que generalmente se
suponía. Para hacerlo, escogió las obras de varios líderes del pensamiento
administrativo, tales como Fayol, Taylor, Follett y Money, y analizó
sistemáticamente sus pensamientos, conceptos y principios. Utilizando a fayol
como esquema de referencia, tabulo los puntos de identidad y similaridad.

Cuando uno se da cuenta que estos autores trabajaron prácticamente sin


ningún cruce mutuo de ideas, la tesis de Urwick se hace real. Estos diferentes
autores siguieron líneas similares de investigación y frecuentemente
desarrollaron principios, que aunque puestos en diferentes palabras, eran muy
parecidos en muchos aspectos. Dado que estos conceptos tan estrechamente
relacionados se desarrollaron en diferentes culturas, diferentes países y
diferentes profesiones, el razonamiento de Urwick era que ya existía una gran
cantidad de conocimientos administrativos, altamente útiles y confiables y que
necesitaban ser correlacionados. Y esta fue su principal contribución, señalar la
existencia de dichas similitudes y correlacionarlas, al hacerlo, Urwick ayudó a
interpretar las ideas de muchos de estos autores, poniéndolas en la perspectiva
correcta para los lectores subsecuentes, y al mismo tiempo, incluyendo algunos
de los conceptos personales.

Lyndall Urwick no es un innovador en el área administrativa como lo fueron


fayol y sheldon. Pero ha contribuido a la misma a través de la consolidación de
principios desarrollados por otros. suele suceder que las personas que
expresan la teoría correcta en el tiempo apropiado, hacen una mayor
contribución que el pionero cuyas ideas no fueron tomadas en cuenta porque
eran demasiado avanzadas para su época. Y es de esta manera que Urwick ha
servido de continuum de la administración. Su obra cristalizo los conceptos
similares que habían sido desarrollados independientemente, dándoles, por
tanto, más confiabilidad y ayudando a moldearlos en un sistema de
pensamiento administrativo.

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4.3.3 WILFREDO PARETO.

Nacionalidad italiana, vivió durante la segunda mitad del siglo pasado y


principios del presente. Después de haberse titulado como ingeniero en la
universidad de Turín se radicó en Florencia. Su interés por las ciencias
sociales, específicamente por la sociología y la economía, le hicieron
abandonar su carrera. Fue llamado por la universidad de Lausana para impartir
la cátedra de economía política. Colaboró en importantes revistas italianas y
francesas especializadas en sociología y economía.

De sus estudios sobre la distribución de la riqueza entre las diferentes clases


sociales derivó el llamado “Principio de Pareto “, al demostrar que el 20% de la
población poseía 80% de la riqueza (es decir, los pocos tenían mucho mientras
que los muchos tenían poco).

El principio establecido por pareto se ha extrapolado a diferentes situaciones,


generalizándose para establecer que el 20% de las variables causa el 80% de
los efectos, por lo que se ha denominado regla del 80-20. Kaoru Ishikawa,
teórico japonés de la escuela de la calidad total, ha considerado la aplicación
del “Principio de Pareto “como una de las siete herramientas básicas para
analizar y resolver problemas originados por mala calidad de los productos.
Así, el “el Principio de Pareto “ha resultado de gran utilidad para el proceso de
mejora continua, ya que permite determinar cuales son las variables causales
que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo aquellas que deben
considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente, de acuerdo
con el “principio de pareto “.

La experiencia indica que es mejor disminuir en un 50% el efecto adverso de


las variables relevantes y con ello lograr una mejora significativa de la situación
– problema, que tratar de eliminar los efectos, también adversos, de variables
irrelevantes cuya mejora no será significativa.

Talcott Parsons reconoció que Pareto, además, realizó significativas


aportaciones al desarrollo de la teoría de sistemas.

4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

4.4.1 Enfoque psicológico de la administración

En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr


una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano.

Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas


administrativas y a su planeación pero nunca mencionó la importancia que
tiene en factor humano en su desarrollo.

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El Humano-relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración


humanística) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposición
al cientificismo. Aparece en el año de 1920, y tiene su origen en la necesidad
de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Está
integrada por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo
sobre el comportamiento humano.

El sistema aplicado en la Bethlehem Steel Company por Taylor, había tenido


tan espectacular resultados que logró eliminar tres cuartas de la fuerza
laboral. La eficiencia alcanzada molestó tanto a los propietarios que
sustituyeron a Taylor por Charles Schwab, porque, además de esta
empresa, eran dueños de la mayoría de las tiendas de la localidad y de las
casas habitación y estaban perdiendo sus clientes.

En 1889, Elberth Hubbard escribió un artículo titulado “Un mensaje a García”.


Este artículo ha sido reproducido millones de veces, y tenía por objetivo
resaltar la importancia de la iniciativa del subordinado para la consecución de
una meta. Hoy en día muchas organizaciones siguen reproduciendo este
documento y lo reparten a sus empleados.

En la segunda década de este siglo se iniciaron cursos sobre relaciones


humanas. El primer libro de dirección de empresas con enfoque participativo
destinado a programas de educación universitaria apareció en Harvard en
1911.

Dale Carnegie creó en los veinte un curso sobre relaciones humanas y el


famoso libro Cómo ganar amigos e influir en las personas, del cual se han
vendido millones de copias desde humanas, a pesar de lo cual no es
reconocido formalmente como tal pues sus cursos carecen de sólidos
fundamentos científicos.

Los primeros estudios científicos de las relaciones humanas datan también de


la década de 1920. Esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia
de que el desarrollo de la industria y la producción en serie aumentó la tensión
nerviosa de los obreros.

A esta situación, los empresarios y los estudios de la administración se vieron


obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicológico.

Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección de personal


elaborando test (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas
concretas, relacionar aspectos físicos con el rendimiento como la temperatura,
luminosidad, humedad, ruido, etc. y establecer cuáles son las causas del
aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Los primeros test psicológicos
se utilizaron para reclutar soldados durante la Primera Guerra Mundial.

Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el


abandono de la concepción tayloriana de que lo que más afecta a la producción

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es la organización del trabajo, conocida como “concepción mecanicista”, y la


idea también taylorista de que el obrero sólo trabaja por dinero. Así, los
directores modificaron sus valores y sus modelos de supervisión, concediendo
importancia a los factores humanos y a la aplicación del método científico para
investigar los fenómenos industriales.

A partir de esas ideas surgió la famosa frase: “El elemento humano es lo más
importante de la empresa.”

En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr


una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano.

Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas


administrativas y a su planeación pero nunca mencionó la importancia que
tiene en factor humano en su desarrollo.

El Humano-relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración


humanística) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposición
al científicismo. Aparece en el año de 1920, y tiene su origen en la necesidad
de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Está
integrada por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo
sobre el comportamiento humano.

4.4.2 Elton Mayo

En una compañía "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtorne Chicago,


se toma la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer
la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el
aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de
sociólogos y psicólogos.

PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los


cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan
concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas
cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento,

se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard


realizando estudios de psicología industrial que colabore en el experimento.
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de
los psicólogos y sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber
quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta
reacción, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones
otorgadas si no el compromiso que tenían de haber sido elegidos de 40 mil
empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sacó en conclusión que
se les había persuadido psicológicamente.

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SEGUNDO EXPERIMENTO: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil


empleados por medio de la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo
de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron:

1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja


2.- Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la
empresa.
3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

TERCER EXPERIMENTO: Se pretendía demostrar la relación del incentivo


productividad, los resultados fueron:

1.-Que la relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del


aspecto económico
2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas
ocasiones tienen mayor fuerza que los formales
3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

APORTACIONES DE ELTON MAYO:

A) Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas


administrativas.
B) Demostró la importancia de la comunicación
C) Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la
empresa
D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a
cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase
social y una cultura similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan
el comportamiento del ser humano.

4.4.3 Mary Parket Follet

En este clima nació la escuela de las “relaciones humanas” o


humanorrelacionista, la que presenta diversas corrientes que contemplan la
problemática organizacional bajo diferentes perspectivas. Los primeros
estudios serios a este aspecto se deben a Mary Parkert Follet.

Mary Follet, que nació en 1868 y murió en 1933; fue una abierta crítica de la
corriente científica de Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente
tomaba en cuenta aspectos mecanicista y olvidaba factores psicosociales. Fue
ella la primera en insistir en la aplicación del método científico en aspectos
psicológicos de la administración.

Los trabajos de Mary Parker Follet han sido injustamente relegados, puesto
que en ellos se formulan ya ciertos elementos básicos de la doctrina de las
relaciones humanas.

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Follet escribió La administración como profesión, libro en el que destacó la


importancia de la aplicación del “método científico” y la importancia del hombre
en la organización.
Para entender su filosofía se cita el siguiente párrafo fundamental:

¿Cuáles son los pasos a seguir para hacer más científica la administración de
empresas?

Si reconocemos que la administración se está acercando más cada día a


descansar sobre fundamentos científicos, ¿qué tiene que hacer todavía?
Primero, hay que aplicar la norma científica a toda la administración del
negocio; en la actualidad es muy frecuente que se le aplique a sólo una parte.

La administración de empresas incluye:

1. En el lado técnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de


producción y distribución.
2. En el lado personal, un conocimiento de cómo tratar fructíferamente
con sus compañeros. Mientras el primer aspecto ya se reconoce
como una materia susceptible de ser enseñada, se piensa a menudo
que el último, es un don que algunos hombres poseen y otros no. O
sea que una parte de la administración de empresas está apoyada en
la ciencia, mientras que la otra, se creía que nunca podría estarlo...

Además, en dos conocidas conferencias “Elementos esenciales del mando” y


“Coordinación”, se refirió a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y
afirmó que, las organizaciones son fuentes de conflictos y que éstos deben ser
manejados técnicamente.

Otro aspecto que consideró importante fue el problema del mando y la


coordinación, así como los factores que los condicionan como, por ejemplo, el
tiempo, lugar y el elemento humano. Cuando exhortó a todos para que
ejercieran el mando de forma que se lograran métodos más eficientes, dijo:
“Los hombres se inclinan más a seguir la costumbre arraigada que a cumplir
órdenes arbitrarias.”

No cabe duda de que las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el


concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a interesantísimas
investigaciones. Además, indicó que existen tres formas para resolver
deficiencias de la organización, las cuales fueron retomadas por Juran, autor
destacado de la escuela de la calidad. Estas formas son:

1. Predominio
2. Compromiso
3. Conflicto constructivo

Predominio. Cuando hay abundancia de proveedores, los clientes pueden


imponer sus condiciones. En caso contrario, quienes las imponen son los

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proveedores. Cuando un departamento muy poderoso de la organización


impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituye un
monopolio interno; por ejemplo, finanzas puede obligar e imponer sus
formularios y procedimientos sin considerar cómo afecta a otros
departamentos, lo cual puede provocar mayor costo de tiempo y recursos para
la empresa y el único “beneficiado” es posiblemente un empleado o en el mejor
de los casos el departamento de finanzas. Esto es sólo un ejemplo, pero puede
suceder con cualquier otra división.

Compromiso. En la política, los legisladores tienen objetivos divergentes, pero


necesitan votos de otros para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez
los obliga a comprometer sus propios votos, aunque consideran que algunos
casos apoyan propuestas inadecuadas y contrarias a su ideología (yo te apoyo
si tu me apoyas).

En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo


que constituye una práctica insana aunque no tan dañina como el predominio.
Desafortunadamente hay organizaciones en donde prevalecen ambas.

Conflicto constructivo. Es sano un nivel de “conflicto”, mientras que las partes


acuerden lo mejor para el sistema en función de las necesidades del usuario
interno, pensando más allá de los límites de la empresa, es decir, en razón del
consumidor del producto y de la misión de la empresa. Así, según Follet, el
conflicto debe apreciarse como un proceso normal, mediante el cual la
diferencia socialmente valiosa se registra para el enriquecimiento de todos.

Sin conflicto interno, el predominio de ciertas áreas mataría a la organización,


por la imposición de normas y procedimientos sin importar si se afecta a quien
produce, el control administrativo y financiero puede convertirse en un fin en sí
mismo y en un instrumento para ejercer el poder sobre quien no acata. Sin
embargo, Follet reconoce que es imposible prescindir totalmente de la
coerción. Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto entre dirección y
obreros que participe en la solución de problemas, y hace un llamamiento para
que las organizaciones generen climas de auténtica comunidad de intereses,
“en cuya base” (a su juicio) “se puede asegurar el máximo aporte de todos los
obreros a la eficacia de la labor de la organización.”

Todas estas ideas las plasmó en su obra Constructive Conflict, Power and
Dynamic Administration (Conflicto constructivo y dinámica administrativa).

Para entender a Mary Parker Follett es necesario conocer la diferencia que ella
percibe entre poder y autoridad. Para ella, esta última es fundamentalmente
moral: es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posición en la
organización, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones
formales de la teoría clásica, ya que conforme a ésta, la unidad de mando y la
jerarquía o cadena de mando provocan que el directivo acumule el poder
formal y el operario sea un subordinado pasivo, relación en la que no hay
posibilidad de considerar que el jefe se equivoque puesto que, de acuerdo con
este enfoque, siempre conoce todo.

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Follett insistió en la participación a todos los niveles, el entrelazamiento y la


integración en que todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno
subordinado a otro. No hay que preguntar ante quiénes se responde, sino qué
se responde.

A pesar de que durante mucho años se ignoró el pensamiento de Follett,


actualmente ha sido retomado por los modernos enfoques administrativos
especialmente los relacionados con la mejora continua de la calidad.

4.5. ESCUELA ESTRUCTURALISTA

4.5.1 Características generales

Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de


la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano
relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en
forma aislada y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se
dedican a estudiar el comportamiento humano.

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa,


prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una
corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la
empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad
y comunicación.

Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas:

1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas


o persona que tienen a su cargo la dirección de otras.

2.-COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para


lograr los objetivos.

3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la


división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al
comportamiento del personal.

4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las


reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.

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4.5.2 Max Weber

Pincipales aportaciones

Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde


puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia,
autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economía y sociedad" y "Ética
protestante"

Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes


pero fueron reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:

1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una división clara de las sociedades indicando


que dentro de ellas siempre existirán preferencias.

2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y


quienes no. La clasifica en 3:

- Legal: Que es la que establece la ley,


- Carismática: Que es determinada por el carácter personal y,
-Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

3.- CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de


oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la
mayoría de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que
puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que
cuente con las siguientes características:

a) Máxima división del trabajo


b) Jerarquía de autoridad
c) Determinación de reglas
d) Administración imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciación clara de los bienes.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia


se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas
puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados
bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.

5.- CRÍTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más
grande que se hace, es que siempre consideró situaciones empresariales y
personales ideales, "pero no existe lo ideal".

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4.5.3 Renate Maynz

Principales aportaciones

Sociólogo Alemán. Su obra : "Sociología de la administración". Dentro de sus


principales aportaciones a la administración están:

-Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor


considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas:

1.- Estructura jerárquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el


concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor
obediencia.

2.- Estructura democrática : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a


cabo por lo que opina la mayoría.

3.- Estructuradas por la autoridad técnica : La estructura se lleva a cabo de


acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de
acción y dirección.

-Estructura de la comunicación: Para Mayntz la empresa debe de prestar


especial atención a la comunicación porque de ella dependen en gran parte el
logro de los objetivos y la clasifica en dos :

Informal: Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones


personales.
Formales: Relaciones laborales

-Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado


y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son:

@ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas
@ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo
@ Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa
@ Cuando existen sobrecargas en el trabajo.

-Formalización y Burocratización: Descubre que cuando en una empresa se


reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la
creatividad no dejando la libertad de acción.

4.5.4 Amitai Etzioni

Sociólogo estadounidense que escribió las obras : "Organizaciones modernas"


y " Tratados sobre organización". Dentro de sus principales aportaciones están
: La tipología de las organizaciones y la tipología del comportamiento en las
organizaciones.

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Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades


específicas de cada organización. Este autor parte del concepto de que las
organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.

1) Tipología de las organizaciones:


Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las
clasifica en 4:

a.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta
la libertad del individuo. ej. campos de concentración, la cárcel, los hospitales
mentales, etc.

b.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones


profesionales y clubes.

c.- Utilitarias: Su único objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios.

d.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos.

2) Tipología del comportamiento en las organizaciones

Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas :

1.- Alienador: Está obligado a pertenecer a la organización. ej. Servicio militar.


2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que
obtendrá la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la
empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza.
3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las
damas de la caridad.

Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que
debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura.

4.5.5 Chester Barnard

Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus


aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teorías de la autoridad. Este autor
afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos básicos : El origen del
mando (Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien obedece).
Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los
objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en
el desempeño del jefe.

La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando


se den las órdenes estas cumplan los siguientes requisitos:
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a) Comprensión: La orden debe de ser comprendida por los subordinados.


b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa
c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con
los de la empresa
d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir.
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes : La actitud del
jefe y la reacción del subordinado y la importancia que tiene en una empresa
que una orden sea comprendida y aceptada.

4.5.6 Ralph Dahrendorf

Sociólogo Alemán, su obra: "Sociología de la industria y la empresa".

Aportaciones: Análisis estructural y del comportamiento.

Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan,
considera que hay diferentes tipos de conflictos:

Industriales: Obrero-empresa
Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en
que da las órdenes.
Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas
por la misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.
Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

4.5.7 Análisis Comparativo y Crítico.


Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo
conocer mas profundamente las estructuras organizacionales estudiando el
comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos.
Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atención a la
autoridad y a los conflictos.

Bernard se enfoca básicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma


diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la
autoridad como una herramienta para imponer la voluntad.

Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor


conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.

5. EL ADMINISTRADOR Y SU AMBIENTE

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5.1 La Administración como Profesión

Es necesario definir un perfil directivo-gerencial acorde con nuestra realidad


cultural, económica y social, en el que se tome en cuenta la idiosincrasia propia
de cada país. La teoría y la tecnología deben ser adaptadas y, tanto como sea
posible, desarrollar marcos teóricos acordes con la idiosincrasia nacional y
regional.

La división del trabajo organizacional determina en alto grado el campo de


labor de la profesión administrativa que se mueve en diferentes áreas
funcionales: producción, finanzas, recursos humanos, comercialización,
informática, compras, logística, etc. Asimismo cuando un licenciado en
administración cumple las funciones de director general, se dice que se
desempeña como administrador general.

Como profesionista, el licenciado en administración también trabaja en las


áreas de consultoría o asesoría, cuando en forma independiente analiza, por
cuenta de sus clientes, problemas específicos y propone soluciones.

En las universidades, tecnológicos y otras instituciones de nivel medio y


superior, trabajan licenciados en administración en el campo de la docencia y la
investigación.
También en el sector público, tanto a nivel federal como estatal y municipal,
trabajan los licenciados en administración en el campo denominado
administración pública.

La carrera de administración se consolidará en los próximos años, más aún en


los países en vías de desarrollo, como el nuestro. El libre comercio y la
globalización de mercados generarán más empleos, principalmente en las
áreas de comercio exterior; de esta forma se empieza a ver la calidad como
una herramienta indispensable para competir, y es necesario que el
administrador difunda la cultura de la excelencia y conozca técnicas para
lograrla.

Por otro lado, debido al creciente deterioro del medio ambiente, será necesario
que las organizaciones cuenten con personal capaz de administrar aspectos
ecológicos como: la planeación de acciones tendientes a contrarrestar la
contaminación ambiental, poner en práctica programas ecológicos y medir los
efectos y avances de tales programas, entre otras actividades. Es importante el
hecho, de que tal función no puede ser exclusivamente encomendada a un
ingeniero químico o a un biólogo, por lo que éste puede ser un campo de
acción del licenciado en administración, especialmente en las empresas
pequeñas o medianas, cuyas limitaciones financieras les impiden contratar todo
un equipo de especialistas que se encargue de esa labor.

5.2 Capacidades y Habilidades del Administrador

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Se requieren muchas habilidades para dominar la naturaleza retadora del


trabajo gerencial, a fin de hacer frente a las tendencias cambiantes en el
campo de la administración. Las habilidades y capacidades más importantes
son aquellas que permiten a los administradores ayudar a otros a ser eficientes
y productivos en su trabajo. Robert L. Katz clasificó las habilidades
fundamentales de los administradores en tres categorías: técnicas u
operativas, humanas y conceptuales. Aunque estas tres habilidades son
esenciales para los administradores, la importancia relativa de éstas tiende a
variar por nivel de responsabilidad administrativa.

La capacidad directiva es una habilidad que contribuye a un alto desempeño.

5.3 Capacidades personales para el éxito del Administrador

• Liderazgo- para influir en otros, a fin de que efectúen el trabajo.


• Auto objetividad- para evaluarse de manera realista.
• Pensamiento analítico- para interpretar y explicar patrones en
información
• Flexibilidad en la conducta- para modificar la conducta del personal para
llegar a una meta.
• Comunicaciones orales- para expresar ideas con claridad en las
presentaciones orales.
• Comunicación escrita- para expresar sus ideas por escrito.
• Impacto personal- para causar una buena impresión e inspirar confianza.
• Resistencia al estrés- para el desempeño en condiciones estresantes.
• Tolerancia a la incertidumbre- para desempeñarse en situaciones
ambiguas.

Un administrador obtiene resultados eficientemente, mediante otros por el


proceso de delegación, aunque un administrador no puede delegar la
responsabilidad final, puede delegar autoridad. Es mediante la combinación de
compartir responsabilidad y hacer uso de cargos y delegar autoridad, que un
administrador puede lograr que otros niveles (personas) sean responsables de
hacer que las cosas se hagan.

5.4 Roles del Administrador.

Concepto de rol. Desde el punto de vista sociológico, significa papel. El


término administrador profesional genera una expectación. Hay quien lo asocia
con un Midas en los negocios, que por el simple hecho de poseer un título debe
ser buen negociante y generador de utilidades para la empresa. Por ello se le
considera un maximizador de utilidades.

Hay también quien cree que el trabajo del Administrador es convertirse en un


ejecutivo de grandes corporaciones, y por lo tanto, ser un funcionario
organizado, con apego a la normatividad de la organización y un conocedor

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profundo de los procedimientos de su área (finanzas, personal, mercadotecnia,


etc.).

Sin embargo, algunos autores han señalado que la verdadera función del
profesional de la administración es neutralizar y equilibrar las relaciones entre
empresarios y colaboradores, como un vigilante del cumplimiento de la
normatividad laboral existente, para generar calidad organizacional.

La realidad es que los principios y técnicas administrativas modernas deben


aplicarse al uso racional de los recursos para el logro eficiente de resultados,
por lo que al administrador le corresponde contribuir, valiéndose de sus
conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta sus servicios,
público o privado, lucrativo o no, alcance sus metas en forma eficaz mediante
la estructuración y coordinación convenientes de los recursos disponibles.

El rol que debe jugar es del un profesionista experto en un campo del


conocimiento humano, concreto y específico. Las nuevas tecnologías de
dirección de grupos requieren que el supervisor del trabajo, llámese jefe,
directivo, gerente, licenciado en administración o no, sepa generar la sinergia
del trabajo grupal y dejar atrás los modelos del supervisor de hombres-parte,
como engranajes de una máquina, sin comunicación y con funciones
mecánicas más que de resolución de problemas; se debe pasar de directores
de “robots” a directores auténticos de equipos de trabajo.

La administración es un campo de conocimientos muy amplio, lo cual ha


provocado la especialización igual que en otras profesiones. Por lo tanto, debe
dominar técnicas de diagnóstico de dificultades y reconocer sus causas,
proponer soluciones alternativas, provocar la toma de decisiones correctas que
generen el estado ideal y, en caso de ser contratados para intervenir
profesionalmente, guiar a los elementos que intervienen dirigiéndolos hasta
encontrar la solución deseada.

El administrador al igual que otros profesionistas debe poner todo su empeño


para que las organizaciones sociales alcancen su misión con productividad y
aprovechar lo mejor posible los recursos para generar productos y servicios de
calidad competitiva.

Corresponde a las instituciones educativas, a los egresados de éstas, y a las


asociaciones profesionales crear y difundir una nueva imagen para el
licenciado en administración, ya que éste no es únicamente un maximizador de
utilidades, un tecnócrata burocrático, ni una extensión de interés utilitario:
dentro de las organizaciones puede ser el promotor y coordinador de las
modificaciones requeridas para adaptarse al medio, cuyos cambios son rápidos
e impredecibles. El licenciado en administración debe desarrollar una
creatividad especial que le permita encontrar los caminos para que las
organizaciones puedan crear oportunidades de desarrollo. De esta forma,
podría asumir, entre otros los siguientes papeles:

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• Promotor de la creación de nuevas empresas, tanto urbanas como


rurales.
• Promotor de la creación de nuevos mercados internos y externos, como
ejecutivo o como consultor independiente.
• Maximizador de la productividad en organismos públicos y privados.
• Planificador de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos,
originando nuevas culturas organizacionales.
• Diseñador de estructuras administrativas para nuevas formas de
producción industrial y agropecuaria.

5.5 Los Ambientes Sociocultural, Económico, Político y Tecnológico

5.5.1 Factores socioculturales.

Una perspectiva sociológica del medio ambiente incluye el estatus y tendencias


demográficas, la ética que prevalece y, los valores personales y culturales
generales. Cada uno de éstos, influye en cómo la administración, cumple con
su cometido. Cada país tiene su medio social único, y en la medida en que las
empresas se convierten en internacionales, la administración debe comprender
estos medios exclusivos.

Por ejemplo, a un ejecutivo que planea construir una planta nueva, puede serle
útil conocer las áreas en las que un gran número de gente esta mudándose,
porque un factor significativo en la selección del lugar para el establecimiento
de una fábrica nueva, es la disponibilidad de mano de obra. En otro caso, para
una cadena de restaurantes de comida rápida que contrata estudiantes como
empleados de medio tiempo, le serán útiles las gráficas de demografía para
predecir la oferta de trabajo futura.

También se han observado cambios en los valores personales de los


trabajadores de hoy, en relación al pasado. No hace más de 30 años, el
empleado era leal a la empresa y aceptaba fácilmente ser transferido a un
nuevo sitio de trabajo. Sin embargo ahora, éstos rechazan propuestas de
transferencias, por su preocupación por su estilo de vida o calidad de vida. Hoy
muchos trabajadores expresan su preocupación, no sólo por el empleo, sino
también por la necesidad de experiencias de crecimiento personales. Desean
ambientes laborales que constituyan un reto y les den oportunidades de crecer
personal y profesionalmente. Esto tiene una repercusión en el trabajo ya que
los administradores tienen que estructurar el ambiente laboral para que cumpla
con las expectativas de los empleados y a la vez contribuya a lograr los
propósitos de la organización.

5.5.2 Factores políticos.

Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el más


importante de éstos es el político y legal.

Para ayudar a asegurar el éxito comercial, todos los administradores deben


tener presente el estado actual de la organización, y los cambios propuestos en
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estos medios. Ignorar estos cambios en el área política o en los códigos


legales, es buscar un problema.

Las leyes son el medio fundamental mediante el cual los factores políticos
afectan las empresas. Estas deben responder a las leyes y reglamentos
locales, estatales y federales, así como a las normas de carácter internacional.

5.5.3 Factores económicos.

Toda organización usa sus recursos para producir bienes y servicios, todo esto
sucede dentro del ambiente económico general. Los directivos deben
considerar el estado de la economía en la toma de decisiones ejecutivas. Estos
aspectos que deben ser considerados son la propia economía, los clientes y
los competidores. El conocimiento de éstos, le permitirá colocar los bienes y
servicios producidos en el lugar, forma y tiempo estratégicos para tener éxito
en el mercado.

5.5.4 Factores tecnológicos.

Toda compañía existe dentro de un ambiente tecnológico, y la administración


debe decidir: 1) el nivel apropiado de tecnología de la empresa, y 2) qué
nuevos niveles de tecnología se introducirán. Una manera eficaz de introducir
la tecnología nueva, es incrementar los cambios para minimizar la resistencia al
cambio.

Al considerar la introducción de la tecnología nueva, los directivos deberán


considerar el costo en términos financieros y humanos. El progreso en la
adopción y adaptación de nuevas tecnologías dependerá en buena medida de
la capacidad del administrador de inspirar y motivar al personal a su uso.
Indudablemente la innovación tecnológica es vital para el crecimiento y
permanencia de las empresas en sus respectivos mercados, y más aún si
quieren alcanzar el liderazgo en éstos.

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