MANUAL I NSTRUCTI VO PARA LA

ELABORACI ON DE UN PLAN DE NEGOCI OS

Mdul o I I

TABLA DE CONTENI DO

1 PROGRAMADELTALLER 1
2 INTRODUCCION. 3
2.1 LOSPROPSITOS 3
3 DEFINIENDOLAIDEADELNEGOCIO 5
3.1 ELANLISISDELMBITODENEGOCIOOENTORNO: 9
4 CONOCIENDOELMERCADO. 10
4.1 INVESTIGACINDEMERCADO 11
4.2 CMOREALIZARELMARKETING 15
4.2.1 ELPRODUCTO 15
4.2.2 ELPRECIO 16
4.2.3 LADISTRIBUCIN(PLAZA) 17
4.2.4 LACOMUNICACIN(PROMOCIN) 19
5 PRODUCCIONYSERVICIOS 22
6 LAORGANIZACIN 31
7 ANALIZANDOLARENTABILIDADDENUESTRONEGOCIO 39
8 BIBLIOGRAFIA 45












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1 PROGRAMADELTALLER

ACTIVIDAD HORARIO
METODOLOGA
MATERIALES
Plan de
Negocio con
Visin
Estratgica





MIERCOLES
1:30 3:30 pm








3:45 5:45 pm












JUEVES
8:00 9:40







10:00 12:00





PASO No. 1: Definiendo la Idea
del Negocio
Presentacin de PowerPoint (20
minutos)
Ejercicio prctico 1 (20 minutos)
Ejercicio prctico 2 (40 minutos)
Presentacin de dos grupos (40
minutos)

PASO No. 2: Conociendo el
Mercado
Presentacin de PowerPoint (20
minutos)
Ejercicio prctico 3 ( 60
minutos)
Presentacin de dos grupos (40
minutos)
Ejercicio prctico 4; Estrategia
de mercadeo ( 60 minutos)
Presentacin de dos grupos (40
minutos)

PASO No. 3: Produccin/Servicios
Presentacin de PowerPoint (20
minutos)
Ejercicio prctico 5 ( 60
minutos)
Presentacin de dos grupos (40
minutos)

PASO No. 4:
Organizacin/Recursos Humanos
Presentacin de PowerPoint (20
minutos)
Ejercicio prctico ( 40 minutos)

Proyector
Computadora
Guas de preguntas para
trabajos de grupo sobre:
Definiendo el negocio
Guas de preguntas para
trabajos de grupo sobre:
Conociendo el mercado
Guas de preguntas para
trabajos de grupo sobre:
Productos/Servicios
Ejemplo de Matriz
Balance General, Estado
de Resultados
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2:30 4:30
Presentacin de un grupos (20
minutos)

PASO No. 5: Analizando la
rentabilidad de nuestro negocio
Solucin de ejercicio prctico
para el anlisis financiero y
algunos conceptos claves (2
horas)
Tareas designadas.

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2 INTRODUCCION.

El plan de negocios es un documento que ayuda a la Cooperativa a analizar el mercado y

planificarlaestrategiadesunegocio.

El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeo emprendimiento. En
distintas etapas de la vida de una empresa es necesario establecer a travs de un documento
los aspectos esenciales de proyectos que pueden estar relacionados con: lanzamiento de
nuevos productos, mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar
lacapacidaddeproduccin,respaldarunpedidodecrditoointeresaraunsociopotencial.

"El plan de negocios posibilita a travs de un documento reunir toda la informacin necesaria
paravalorarunnegocioyestablecerlosparmetrosgeneralesparaponerloenmarcha".

En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos de la organizacin y las

accionesqueserequierenparaalcanzardichosobjetivos.Essimilaraunmapade"rutas".Debe
sercapazdeguiaraldirectivoatravsdeunlaberintodedecisionesdenegociosyalternativas
paraevitar"caminosequivocados"y"callejonessinsalida".

Laimplementacindeunproyectonodependeslodeuna"buenaidea",tambinesnecesario
demostrarqueesviabledesdeelpuntodevistaeconmicoyfinanciero.

En el plan de negocios predominan los aspectos econmicos y financieros, pero tambin es

fundamental la informacin que est relacionada con los recursos humanos, las propuestas
estratgicas,comercialesyoperativas.
2.1 LosPropsitos
Laventajadeunplandenegociosesquefacilitalainterpretacindelasdistintascircunstancias
dondesevanadesarrollarlasactividadesdelaempresa.Teniendoencuentalacomplejidady
dinmica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en
cuenta las variables que intervienen y realizar un anlisis integral para verificar si el
emprendimientoesonofactible.Porotraparteesnecesariosealarquesiempreestpresente
en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el xito o fracaso del mismo. La
planificacin contribuye a resolver un nmero importante de problemas que tienen las
pequeasymedianasempresas,comoporejemplo:

Faltadecapitaldeinversinyaccesoalasfuentesdefinanciamiento.
Preversituacionesqueafectanlarentabilidad.
Introducirenformaeficaznuevosproductosyserviciosalmercado.
Estableceryaplicarnormasdeproduccinycontroldecalidad.
Faltadeestrategiasdemarketing.

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Lasrazonesporlasquesedeciderealizarunplandenegociosson:

Verificarqueunnegocioseaviabledesdeelpuntodevistaeconmicoyfinancieroantes
desurealizacin.
Detectaryprevenirproblemasantesdequeocurran,ahorrandotiempoydinero.
Determinarnecesidadesderecursosconanticipacin.
Examinareldesempeodeunnegocioenmarcha.
Tasarunaempresaparalaventa.
Conducirybuscarlaformamseficientedeponerenmarchaunemprendimiento.
Respaldarlasolicituddecrditoaunaentidadfinanciera.
Es importante organizar la informacin teniendo en cuenta a quin va dirigido y tratar
quesealomscompletaposibleparaquecumplaelobjetivopropuesto.

No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para
reflexionar sobre los asuntos crticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a
comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. y se utiliza como un documento de
consultapermanenteparamedirlosavancesdeunnegocio.

Elplandenegociosesunaherramientadegestinsujetaaunarevisinpermanente,porquela
realidad donde acta la empresa tiene la particularidad de ser por naturaleza, dinmica y
cambiante.

Unplandenegociodebecontestar,alomenos,lassiguientespreguntas:

Culessonlasnecesidadesuoportunidadesdenegocioquesepretendenatendercon
elPlandeNegocios?
Culessonlosobjetivosdelaempresa,dequmanerapiensanlograrlos?
Cul es el mercado objetivo? Cmo es la estructura del mercado (hay muchos
participantes,haysustitutos)?
Culessonloscanalesdedistribucindefinidosparallegaralosclientes?
Cul es la poltica de precios de los productos? Cules son las estimaciones de
ingresos?
Culessonlascaractersticasdelosproductos?
Culeslaestructurafuncionaldelnegocio?Quinessonlosprincipalesejecutivosque
puedenasegurarelxitodelproyecto?
Culessonloscostosdeproduccinyadministracinasociadosalproyecto?
Cul es la rentabilidad esperada del proyecto? Cules son las necesidades de
financiamientodelproyecto?

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3 DEFINIENDOLAIDEADELNEGOCIO

Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un

negocio,lamismadeberesponderaunanecesidadodeseoactualopotencial
delosconsumidores.Eseeselobjetivofundamental.

Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un

deseo.

Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener ms confort en el hogar
(electrodomsticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte
(automviles,mnibus,aviones).

Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el

empresariobuscalaformamsconvenientedesatisfacerlos.

En primer lugar, el empresario debe definir en que negocio (sector industrial) se encuentra el
productooservicioquevaadesarrollar.

Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si "es" lo que
realmente"parecequehace".Noesunjuegodepalabrassinoquesebuscaelmejorenfoquey
elmscreativoposibleparadireccionarlosnegocios.

Hay un ejemplo clsico: cuando un comerciante vende agujereadoras qu es lo que vende

realmente?.Qulecompraelcliente?.Agujereadoras?.NO.Loquebuscarealmenteyporlo
quepaga,es:Lacapacidaddehaceragujeros!!.Lamismaquelograrconelusodelaparato
quellamamos"agujereadora"oconotrodispositivo.

Los mtodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son tambin
diferenteslosconsumidores.

EJERCICIO No 1.

Haga una revisin del negocio o los negocios que actualmente la organizacin tiene y conteste
las siguientes preguntas:

En cul segmento de mercado estoy? En cul quiero estar?
A qu clientes quiero atender? Con cules bienes o servicios?
Mi vocacin y mis aptitudes, hacia cul mercado me impulsan? Cmo va a crecer ese
sector en los prximos aos? Qu estoy haciendo para ingresar en l?

20 minutos
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LaIdeadeNegociodebesonaratractivaparauninversor.Noconsisteenunfolletopublicitario
deunproductosupuestamenteasombroso,nienunadescripcintcnica,sino,msbien,enun
documentodetomadedecisin,quedarespuestaalastrespreguntassiguientes:

Cul es el beneficio para el cliente?, o sea, qu problema vamos a resolver? El xito en el

mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a unos productos asombrosos. Los clientes
compranunproductoporquequierensatisfacerunanecesidadoresolverunproblema;daigual
quesetratedecomidaobebida,dereducirunesfuerzo,deaumentarelplacerodemejorarsu
imagen... Por ello, la primera caracterstica que debe tener una Idea de Negocio es que sta
establezca con claridad qu necesidad va a satisfacer y de qu forma lo va a conseguir
(productooservicio).

Culeselmercado?UnaIdeadeNegociosloadquierevaloreconmicorealsilagentequiere
comprarelproductooservicio.As,lasegundacaractersticadeunaIdeadeNegocioconxito
es queseacapazde demostrar laexistenciadeun mercadoparaelproducto oservicio,yque
identifiquealgrupo,ogrupos,declientesobjetivo.

Cmoganardinero?Lamayoradelosproductosgeneraningresosdirectamente,apartirde
las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el "mecanismo de generacin de
ingresos" puede ser ms complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al
cliente,ysonlosanunciantesquieneslopagan.Porello,laterceracaractersticaparaqueuna
Idea de Negocio tenga xito es que deje muy claro cmo se generarn ingresos y en qu
cantidad.
EJERCICIO No 2.

Una vez que ya tiene claridad de la idea del negocio, es el momento de describir La situacin
actual de su organizacin, el negocio que va a iniciar o en el que actualmente trabaja la
organizacin y ventajas de su organizacin.

40 minutos
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Preguntas Respuestas
1. En qu consiste, cmo se define el
negocio que le interesa empezar o
que se est desarrollando ya?





2. Es prctica la idea, realmente
satisface una necesidad?





3. Cul es la visin del negocio? En
qu quiere convertirse o ser?





4. Cul es la misin, cmo va a hacer
o hace el negocio?






5. Qu habilidades y experiencia trae
usted o sus socios al negocio?





6. Qu caractersticas debe tener el
personal y cmo conseguir al mejor
equipo?





7. Cmo capacitar al personal?





8. Qu servicios o productos se ofrece
actualmente? Qu servicios o
productos pretende ofrecer en el
negocio?




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9. A qu sector del mercado estarn

dirigidos los servicios o productos?
Tipos de clientes





10. Quines conforman la competencia
del negocio?





11. Cul es la ventaja del negocio
sobre otras empresas existentes?





12. La empresa puede diferenciarse
por un producto/servicio de mejor
calidad o liderazgo en costos?





13. Qu espacio del mercado se atiende
actualmente? Qu espacio se
piensa ocupar?





14. Se puede crear demanda para este
negocio?





15. Quines deben ser los proveedores
deseables en calidad y precio?
Tienen inters los proveedores en
trabajar con la empresa?





16. Con qu actores del sistema
financiero se debe trabajar? Qu
financiamiento necesitar?







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17. Cmo se debe organizar la base de

datos de clientes potenciales del
negocio?





18. Cules son los recursos de inicio con
los que se cuenta o el actual capital
de trabajo y solvencia de la
empresa?





19. Dnde se ubicar el negocio o debe
reubicarse?





20. Qu nombre se le dar al negocio?
(en el caso de negocio de inicio)





3.1 Elanlisisdelmbitodenegociooentorno:
Esteentornodebesercaracterizado,medianteladescripcinde
losdiferentesagentesqueparticipanenl,sucomportamiento
actualysuproyeccin.

Para alcanzar negocios exitosos es necesario observar e

investigar todos aquellos actores que conforman su entorno
cercano o inmediato y las proyecciones de su entorno lejano o
mediato. Detectando los cambios, los riesgos y las
oportunidadesqueenellossepuedanpresentar.

La empresa debe estar en permanente estado de alerta, de lo que ocurre y pueda ocurrir
dentrodelarealidaddondeellaseinserta.

Lacomposicindelosentornos:

a. Competidores actuales: de ellos se derivan amenazas, tanto para que se ingrese a ese
mbito o nicho de mercado, como para sacarnos si estamos en l. Adems siempre
estn compitiendo entre ellos para posicionarse mejor en ese mbito de negocio; por
ello, a ms competidores hay mayores posibilidades que se compita por precio y
calidad.
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10

b. Competidores potenciales: si hay buenos negocios en ese mbito, muchos querrn

entrarysernunaamenazaalquererdesplazarnos.
c. Sustitutos: se convierten en la ms seria de las amenazas; pues aparecen sin aviso y
siempreconunatecnologadiferenteparaproducirelsatisfactor.
d. Clientes actuales y potenciales: si bien, en ellos surgen las oportunidades de negocio,
siempreestarntratandodemejorarsupoderdenegociacin.Intentandocomprarms
ymejorporunmenorprecio.
e. Proveedores: si bien ellos son parte de la cadena de xito, tambin constituyen una
amenaza al estar siempre mejorando su poder de negociacin en sus ventas. Intentan
vendermenosporms;y,puedequebusquenorganizarseparahacerelabastecimiento
oserlosnicosenesembitoonichodemercado.

4 CONOCIENDOELMERCADO.

Latareaprincipaldecualquiercompaaessatisfacerlasnecesidadesdesusclientes.staesla
idea bsica del Marketing, que nodebeconfundirseconlas ventas ola publicidad, yaque
stas slo representan la aplicacin de sus ideas. Las tcnicas de mercado tienen un alcance
mayor: sea cual sea el tipo de empresa investigacin y desarrollo, produccin y
administracin, ventas y contacto de los clientes siempre hay que plantearse dos cuestiones
clave, a saber, qu ventajas supone para el cliente? y qu beneficios aporta a la compaa
conrelacinasuscompetidores?.

El Marketing no es una ciencia exacta y, especialmente en el caso de las una Idea de Negocio
nueva,debemosdejarnosllevarporelsentidocomnconfrecuencia.Loserroresmsgravesde
losproyectosempresarialesamenudoprovienendeldiseodeMarketing.Lasrazonessonlas
siguientes: en primer lugar, debemos ponernos en el pellejo del futuro cliente y adoptar su
formadepensar,susactitudesafectivas,locualnoresultafcil.Enmuchasocasionesnosele
prestalaatencinnecesaria.Ensegundolugar,haynumerososfactoresdemercadoenlosque
nopodemosinfluirdeformadirecta.Porejemplo,lapreguntafundamentalcuntosclientes
comprarnnuestroproducto?nuncapodemosresponderlaconexactituddeantemano,como
mucho podremos aproximarnos. No obstante, es posible mejorar en gran medida las
prediccionesmedianteunanlisisrigurosodelmercadoylacompetencia.

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4.1 InvestigacindeMercado
Lainvestigacindemercadoeselinstrumentoqueposibilitaalaempresaconocerelmercado
donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego
desarrollarsuestrategiaparasatisfacerlo.

Lainvestigacindemercadopermiteaproximarnosaladeterminacindelademandaesperada
yconocerlosaspectoscuantitativosycualitativosdelamisma.

Esnecesariodefinirquienesvanaserlosposiblesclientes,tratandodeaveriguarconelmayor
detalleposiblesobresusingresos,sexo,edad,educacin,etc.Estainformacinesvaliosapara
determinar por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de edad, entre 50 y
65aosconundeterminadopoderadquisitivo,qutipodepublicidadesnecesariorealizar?,
qupolticadeprecios?,culvaserlaubicacindelnegocio?,etc.

Qu piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?. Cmo perciben los
atributosde losproductos oserviciosquese ofrecen?, Culessonlospuntosdbiles deesos
productos o servicios?. Esto permite mejorar los productos y hacerlos ms atractivos para los
potencialesclientes.

Encuantoalaperspectivadelnegocio,basndoseenlainvestigacindemercado,Haydatos
queindicanquehabrsuficientesclientescomoparaqueelnegociogenereganancias?.Estono
quieredecirqueelestudiodemercadogaranticeelxitodeunnegocioporquelosmismosson
favorables. La viabilidad de un negocio depende de muchos otros factores. No obstante el
resultadodelestudiodemercadopuedeorientarlaslneasgeneralesdelemprendimientoyver
sivalelapenaseguironoconelmismo.

La investigacin permite saber en qu mercado va a actuar la empresa, que parte de ese

mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y en qu
cantidadesvanacomprarelproducto,aquprecioysiexisteprobabilidaddecrecimientodela
demandaoporelcontrarioesunsectorquetiendeadesaparecer.

EJERCICIO 3
Ahora es el momento que usted redacte la informacin del mercado, sabemos que mucha de esta
informacin seguramente ser recolectada a travs de una investigacin de mercado, pero
consideramos de importancia que d respuesta a las preguntas con las que actualmente puede
responder en este ejercicio para luego ser completadas una vez concluido el taller en su
cooperativa con sus asesores. (60 minutos)


UBICACIN DEL NEGOCIO
Describa la localizacin de su negocio y cmo esa localizacin va a favorecer la venta de su
producto o servicio. Su descripcin deber responder las siguientes preguntas:

Cules ventajas estratgicas tiene esta
localizacin?
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12

Hay oportunidad para expansin?

Cules son los negocios vecinos?
Son ellos complementarios o dainos para su
negocio?
Se necesitan renovaciones en el local o en los
costos?
Cul es la clasificacin de la zona?
Es el mercado estable, cambiante (mejorando,
deteriorando)? Cmo?
Cmo es el acceso de los clientes? (Autobuses,
etc.)

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO/SERVICIO

Cmo es el tamao del producto?
Cul ser el diseo del producto?
Describa las caractersticas de su producto?
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Qu beneficios trae ese producto a los

consumidores?
Es este un producto nuevo o un producto ya
existente?
Qu usos tendr este producto?
En qu se diferencia su producto de la
competencia?
Por qu los clientes comprarn sus productos o
servicios en lugar de hacerlo a otra empresa?
ANALISIS DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO
Seguramente hay otras empresas que estn compitiendo en el mismo mercado. Trate
de enumerar a sus competidores principales y proporcionar una descripcin abreviada de sus
negocios en trminos de localizacin, produccin, estrategias de comercializacin y posicin
en el mercado.
Quines son sus competidores principales,
directos e indirectos?
Cules son los competidores potenciales?
Cules son los productos sustitutos?
Descrbalos de manera breve?

Cules son los precios de los productos o
servicios de la competencia?
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Cmo distribuyen sus productos y/o servicios a

los mercados su competencia?
Cul es su estrategia de promocin de los
productos y servicios de la competencia?
Cul es la caracterstica que lo hace diferente
de sus competidores? Por qu los clientes van
a dejar de comprar el producto de la
competencia para comprar el suyo?

ANALISIS DE LA DEMANDA DEL MERCADO

A qu clientes o segmentos de mercado su
empresa apuntar especficamente?
Cul es el tamao del mercado?
Cul es la participacin de nuestra
organizacin en el mercado actual?
Cules son los hbitos de los clientes? Cmo
compran?Que compran?
Qu parte o porcentaje de ese mercado puede
captar el negocio?
Si usted ha hecho una adecuada encuesta de
mercado, usted conocer la siguiente
informacin sobre sus competidores:
a. si hay pocos o muchos competidores;
b. si son grandes o pequeos en tamao;
c. si las caractersticas de sus productos
son o no, similares o no entre s;
d. si las caractersticas de sus productos
son o no similares al suyo.
Qu tan sensibles a precios son los
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15

consumidores?
Con qu frecuencia compran los productos
similares los consumidores?

4.2 CMOREALIZARELMARKETING

"Marketingeselconjuntodeactividadesquefacilitanelpasodelosproductos/serviciosdesde
ellugardeorigenoproduccinhastaeldestinofinal:elconsumidor".

Elmarketingdebetenerencuenta:

Loquequiereelcliente.
Dndeycundoloquiere.
Cmoquierecomprarlo.
Quinquiererealmentecomprarlo.
Cuntoquierecomprarycuntoestdispuestoapagarporl.
Porqupuedequerercomprarlo.
Questrategiautilizaremosparaquefinalmentesedecidaacomprarlo.
Una vez identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las
demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se
ofrece.

Esnecesariolograrqueelproductoencuentreunlugarenlamentedelosconsumidores,para
queloconozcan,loelijanylocompren.Paraelloesnecesariodesarrollarunplandemarketing
que comprenda las cuatro variables fundamentales: Producto, Precio, Plaza (distribucin) y
Promocin(comunicacin).
4.2.1 ElProducto
Quesunproducto?
"Un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atencin, la
adquisicin, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye
objetosfsicos,servicios,sitios,organizacioneseideas".

Elproductotienetresaspectosbsicosqueesnecesariotenerencuenta:
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16

Caractersticadelproducto;ques?
Funciones;quhace?
Beneficios;qunecesidadessatisface?

Poresoesmuyimportanteconocerlasnecesidadesydeseosdelosclientes,porquerepresenta
elcomponentemsdestacado(beneficio)paraagregarvaloranuestrosproductos.

La pregunta clave es: Porqu el cliente elegir nuestro producto, entre tantos otros iguales
queestnenelmercado?

Desdeelpuntodevistafuncionalsepuedenmanejarlassiguientesvariables:

Modificarelproductoparaadecuarlomsalasnecesidadesdelconsumidor.Cambioen
loscolores,tamao,etc.
Mejorarelproductoparaagregarvalorintrnseco;porejemplo,aumentarlacalidadde
loscomponentesdeunequipodemsica.
Cambiarelproductoparaadecuarlosalconsumo;porejemplo,lecheenpolvoenlugar
delquida.
Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, aceites
lubricantesconaditivosparaunamayorduracin.
Agregar accesorios para darle ms valor a la oferta; por ejemplo, chocolates con
juguetesofiguritasparachicos.
Hacer ms seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, vlvulas de
seguridadenloscalefactoresagas.
Rediseo de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el pur de
papasinstantneo.

Estos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se disea un producto o servicio en
relacin con los beneficios que brinda al mercado al cul se dirige. Los consumidores van a
apreciarlasventajasqueselescomuniquedelproductooservicio,enfuncindesuprecioydel
beneficioquebrinda.
4.2.2 ElPrecio
Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin
comprender que stos son una variable estratgica del marketing. Es necesario considerar
variosfactoresantesdeestablecerlosprecios.

Costos:Lospreciosdebencubrirloscostosypermitirunmargendeutilidadaceptable.Estoes
aplicable tanto aempresas industriales, de servicios o que comercializan productos fabricados
porterceros.Sedebentomarencuentalasumadeloscostosfijosyvariablesmsunmargen
deganancia.

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17

Preciosdeloscompetidores:Elprecio en relacina lacompetencia puede serms altoo ms

bajoancuandosevendaelmismoproductodebidoaunaseriedefactores.Puedeserquelos
costos sean mayores o menores que la competencia, porque los beneficios que se ofrecen al
cliente (servicio, garanta, etc.) son distintos; los clientes pueden ser diferentes y estar
dispuestosapagarunmayoromenorpreciosegnsupoderadquisitivo.

Percepcin de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores ventas,
puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano. Muchas veces
ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto est asociado con la calidad y se
pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad del negocio, pero sin defraudar al
cliente.Estoocurregeneralmenteconlaropadevestirdemarcasreconocidas.

Por ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o servicio.
Dependedequinseaelconsumidor,tendrunaformadistintadevalorarlascaractersticasy
losbeneficiosdelproducto.

Esimportantedeterminarloquesedeseaalcanzarconlaestructuradeprecios.Estosirvepara
establecerlosobjetivosdeprecioscomoporejemplo:

Alcanzarunmontodeterminadodeventas.
Lograrunniveldeutilidadescomoporcentajedelasventas(10%sobreventas).
Captarunaparteespecficadelmercado(8%delmercadopotencialtotal).
Igualaroatacaralacompetencia.

Esto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace cada vez
ms difcil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una herramienta
poderosa de marketing. Por ello, aumenta la importancia estratgica del control y dominio
sobreloscostos,ylaflexibilidadparaobtenerunarpidadiferenciacindelosproductos.

La variable precios se entiende no slo como una variable que fija un valor a algo, sino que
tambinesunaformadecrearunaimagendeese"algo".
4.2.3 LaDistribucin(Plaza)
Elpropsitofundamentaldestavariabledemarketingesponerelproductooservicioloms
cerca posible del cliente para que ste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad. Tiene que
ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicacin) y la forma de llegar al cliente
(distribucin).

a)Ubicacin
La ubicacin para muchos emprendimientos representa un factor crtico para realizar la
comercializacindelosproductos.

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Por ello es necesario descubrir cules son los criterios especficos para analizar las distintas
alternativasyresponderdeterminadaspreguntasquelopuedenayudaradecidirculeslams
conveniente:

Hay que evaluar cuales son los costos de cada ubicacin posible y los beneficios que
ofrececadaunadeellas.
No se debe forzar el armado de un negocio por el slo hecho de contar con un local
propioodebajoalquiler,peronoesellugaradecuadapararealizarelemprendimiento.
Sedebeanalizarsiunovaavisitaralosclientesolosclientesvienenacomprar.
Culeslaimagenquedebetenerellugaryelestablecimiento?
Esimportanteestarcercadelosproveedores?
Hay espacio suficiente para depositar la mercadera? En una etapa futura es posible
realizarampliaciones?
Esunazonasegurayconpotencialidaddecrecimiento?
Ellugardeaccesoyelestacionamientosonlosapropiadosparaelnegocio?Haylugar
paracargarydescargarmercaderaoinsumos?
Ellugarcuentaconlosservicioscomo:Electricidad,agua,luz,gas,telfono,etc.?

b)Loscanalesdedistribucin
Losobjetivosque debencumplirloscanalesdedistribucinserelacionancon lacoberturadel
mercado(masiva,selectivaoexclusiva),supenetracinylosserviciosquefacilitanelaccesoal
productoporpartedelconsumidor.

Estospuedenser:

Directos:sonaquellosquevinculanlaempresaconelmercadosinintermediariosyposeenun
solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica AVON. Pueden desarrollar su actividad a
travsdelocalespropiosdeventaalpblico,opormediodecorredores,viajantes,agentesde
ventaoelserviciodecorreo.

Lasventajasdeloscanalesdirectosson:

Mayorcontrol.
Mayorposibilidaddepromocineinformacin.
Mayorprobabilidaddedetectarloscambiosdelmercado.
Lasdesventajasporelcontrarioson:
Mayor inversin, tanto en activos fijos (equipos e instalaciones) como en bienes de
cambio(stockdemercadera).
Financiamientopropiodelasventas.
Menorcobertura.

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Indirectos:puedensercortosolargos,segncuentenconunoomsnivelesentrelaempresay
elconsumidor.

Cortos:Ventaminorista.
Largos:Laventaserealizaatravsdemayoristas,distribuidoresyrepresentantes.
Lasventajasdeloscanalesindirectosson:
Ampliacoberturadeplaza.
Menorinversinenactivos.
Menornecesidadde"stockeo"demercadera.
Lasdesventajasdeloscanalesindirectosson:
Menoractividaddepromocin.
Menorcontrol.
Volmenesdeventacondicionadosapolticasquenosecontrolan.
4.2.4 LaComunicacin(Promocin)
La comunicacin comprende el conjunto de actividades que se
desarrollan con el propsito de informar y persuadir, en un
determinado sentido, a las personas que conforman los
mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de
comercializacinyalpblicoengeneral.

Muchos emprendedores piensan que el producto o servicio y el

precio que ofrecen es todo lo que importa: pero no es as. Es
necesario establecer un vnculo con el consumidor para hacer
conocer lo que se ofrece, motivar la adquisicin del producto e
incentivarlareiteracindelacompra.

Paraelloesnecesariodarrespuestaalosiguiente:

Cmoseinformaalagentesobrelaexistenciadelnegocio?
Dnde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios que desean
comprar?
Leenlosdiarios,miranTV,escuchanlaradio,seenteranporcomentariosdeamigoso
familiares,osefijanenlasvidrierasdeloslocalesdeventa?
Cunto puede invertir en promocin y publicidad? Las ventas que puede conseguir
justificanlainversin?

Lacomunicacinestintegradaporlassiguientesestrategiasparciales:

Publicidad:Elobjetivodelapublicidadesbrindarunainformacinalosconsumidoresconelfin
de estimular o crear demanda para un producto o servicio. A continuacin se detallan los
mediospublicitariosmsutilizados,dondecadaunodeellostieneunciertoimpacto.

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20

DIARIOS
REVISTAS
RADIO,TELEVISINYCINE
VIAPUBLICAYTRANSPORTES

Promocin de Ventas: La promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma
personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa.
Losobjetivosespecficosdelapromocindeventasson:

Queelconsumidorpruebeelproductooservicio.
Queseaumentelacantidadyfrecuenciadeconsumo.
Fortalecerlaimagendelproductooservicio.
Lograrlafidelidaddelproductooservicio.

Relaciones Pblicas: Las relaciones pblicas se desarrollan prcticamente en todas las

organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicacin y se
realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la organizacin tiene
conlaspersonas,clientesoproveedores.

Eldesafoesobtenerlosmejoresresultadosdecomunicacinconlosmenorescostosposiblesy
para ello es necesario detectar que estrategias son las ms adecuadas para llegar a los
consumidores.


EJERCICION 4: LA ESTRATEGIA DE MERCADEO (60 minutos)

Redacte la estrategia de precios:

Cmo establecer los precios de los productos o servicios? Cmo son en relacin con los
de sus competidores? Por ejemplo, seguir una poltica de precios bajos, descuentos por
cantidad, financiacin o alguna otra estrategia?

Redacte la estrategia de distribucin:

Cmo distribuir sus productos y/o servicios a sus mercados. Dnde estn ubicados
sus clientes, y cmo llegar a ellos, tanto para la venta como en la posventa.
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21

Redacte la estrategia de promocin:

Tener un buen producto o servicio no es una garanta de xito. Usted tiene que hacer
conocer sus productos o servicios e informarles cmo y dnde pueden adquirirlos. Describa
cmo har para que se conozcan. Destaque las actividades que usted emprender con ese
objetivo; por ejemplo. Inversin en publicidad, demostraciones comerciales, mailing,
telemarketing y cualquier otro medio de promocin que utiliza o utilizar para llegar a sus
potenciales clientes.

Cul es el presupuesto para Mercadeo?

Es la cantidad que se planea gastar para mercadear el producto, con base en un plan o estrategia para
cada variable de mercadeo o 4 Pes, en un perodo de tiempo determinado, generalmente 1 ao.

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22

Variable
Mes (miles de pesos)
Total
Ener Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Ventas en Unidades
Ventas en Pesos
Producto




Precio




Distribucin




Promocin
Publicidad




Promocin de ventas




Venta personal




Relaciones Pblicas




TOTAL Presupuesto Mercadeo
% Sobre las Ventas

5 PRODUCCIONYSERVICIOS

Cmosedefinenlosatributosdelproducto?
Paralograrunadecuadodesarrollodelosnuevosproductosomejoramientodelosactuales,se
debeintegrar,comoelementosfundamentalesparadeterminarsusatributos:

Deestamanera,elobjetivodeestaactividadesintegrartodosestosrequerimientos,deseosy
necesidades, de modo que pasen a formar parte de las caractersticas distintivas del nuevo
producto.

Enestaactividadsedeberndefinir:
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23

Estos deseos, requerimientos y necesidades, determinarn los atributos de calidad del nuevo
producto.Porejemplo,supngasequeelproductoesmermeladadefrutillaparaelmercadode
exportacin:

Caractersticasdelamermelada:
PulpapuradefrutaDietticaGradodeconsistencia

Caractersticasdelenvase:
TipoTamaoPresentacin

Caractersticasdelaetiqueta:
DiseoTamaoLeyendas

De modo de conocer de primera mano dichas necesidades y requerimientos, dentro de esta

actividad, es necesario realizar una serie de entrevistas a potenciales recibidores o
compradores,expertosendiseodeenvasesyetiquetas,proveedoresydistribuidores.
Posteriormente,sedebernevaluarlosresultadosdedichasentrevistasyencuestas,demodo
que permitan definir los atributos del nuevo producto. Para realizar esta actividad se
recomiendautilizarcomoguaelsistemaQFD(QualityFunctinDeployment),elqueutilizael
conceptogrficodelaCasadelaCalidad,cuyoesquemabsicoeselsiguiente:

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24

Este modelo define, bsicamente, que los procesos de una empresa deben ser modificados
conforme a las necesidades de los potenciales clientes, de modo de lograr su mxima
satisfaccin.Paraello,unavezdetectadasesasnecesidades,esnecesarioordenarlaconformea
suimportanciarelativa(ranking);ysobreesabase,identificarlosatributosquedebeposeerel
nuevo producto y determinar las especificaciones tcnicas para generar esos atributos.
Conocidas las especificaciones se deben disear o ajustar los procesos de elaboracin o
produccin. Una vez transferido el producto al cliente se debe medir su grado de satisfaccin
(percepcin)frentealmismo.

Una vez definidos los atributos deseables de los nuevos productos, se debe proceder a
desarrollar las diferentes formas de presentacin, incluido el diseo, conceptualizacin y
produccindediferentesalternativasdeformasdeentregayetiquetado.

Cmoseestablecenlasespecificacionesdelproductooservicio?
En este punto se debe mostrar que se conocen los requerimientos tcnicos y de diseo del
productoyquesehancontempladolosaspectosnecesariosparasuproduccin.

Eldiseodelproductooserviciodebecontemplaraspectostalescomo:

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25

En el caso de la mermelada de frutilla deber ir, por ejemplo, en un envase que sea fcil de
abrir y que se pueda nuevamente cerrar, que el producto no deje de ser mermelada y en
conjunto con el envase aseguren su permanencia como tal hasta que expire el perodo de
duracindefinido.

Se deber especificar en qu consiste el producto o servicio a travs de una descripcin

detalladadelmismo,incluyendosuscaractersticasfsicasyprestaciones,dimensiones,colores,
materialesyotrascaractersticasquelosdefinen.

La etiqueta del caso de nuestra mermelada envasada deber decir con toda claridad, por
ejemplo,queesunamermeladadefrutilla,hechaconpulpadefrutanaturalyfresca,contenido
envolumeny/opeso,contenidodeazcar,fechadeelaboracinyfechadeexpiracin,yotras
especificacionesquepermitanalcompradoryalconsumidordistinguirnuestroproducto.

Cmosediseaelreadeproduccindelnegocio?
Conlafinalidaddedaraconoceryaportaralgunainformacinsobreelprocesodeproduccin
o de prestacin del servicio requerido en el negocio que se pretende desarrollar, es necesario
hacerreferenciaa:

Enrelacinalprocesodeelaboracindelproductooserviciodeterminando,sedeber:



Sermuytillautilizacindediagramasdeflujodelprocesodeproduccin;quenoesmsque
lasecuenciadeoperacionesexpresadadeformagrfica.

Asimismo, ser importante determinar la tecnologa necesaria para elaborar el producto o

servicioyespecificarlayaqueellopermitir:

Paraello,sedebernconsideraraspectostalescomo:
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26

En este apartado se indicarn los materiales necesarios, cules pueden ser los proveedores,
precios y condiciones que ofrecen. Ello permitir identificar los costos y distinguir cules son
fijosyculessonvariablesyespecificarqucriteriossevanautilizarparadeterminarelcosto
totaldeunproducto.

Un aspecto al que es necesario darle debida atencin, es el relacionado a la velocidad de los

cambios tecnolgicos. As es como, si el negocio se va a desarrollar en un sector donde la
innovacin tecnolgica se sucede rpidamente, es evidente que ser ms til alquilar los
mediosproductivosmediantelafrmulade"leasing"oarrendamientodeequiposymaquinaria,
queadquiriresosmediosproductivos.

Cmosedeterminalosrequerimientosdeequiposeinfraestructura?
Se debern evaluar las necesidades reales de las infraestructuras y equipos que requiere el
desarrollodelproductodelcaso.Losquepuedenabarcarlossiguientespuntos:

Laspremisasestablecidasenelplandeterminaraneltipodeequiposeinstalacionesnecesarias.
As es como, si el posicionamiento definido, debido al segmento de mercado seleccionado,
requiereunafuerteinversinenundeterminadotipodeinstalaciones,elhechodenorealizar
dichainversin,orealizarunaalternativaquesupongauncostomenor,puedesuponerqueel
segmento objetivo, no distinga y menos seleccione a la empresa como aquella que puede
satisfacersusnecesidades.

En el plan, se indicar de qu se dispone en el momento inicial, las caractersticas de los

equipos requeridos y se cuantificar la inversin requerida, as como la poltica de
amortizacionesqueseseguir.

Cmosedeterminalacapacidaddeproduccin?
Enesteaspecto,sedebercontemplarquelaempresatengaunacapacidadsuficientedecubrir
la demanda proyectada para su mercado. Para ello, se deber saber con la mayor precisin
posible:

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27

Esmuyimportantesaberdesdeelinicio,yportantoplanificarconformeaello,sivaasatisfacer
plenamente la demanda actual o slo parcialmente. En este ltimo caso debe planificar cmo
vaacrecerparaatenderlaensutotalidad.

Unasituacinsimilarocurreconlademandapotencialestablecidaparaelnegocioencuestin.
Tambinesteplandebecontemplarlaexpansinnecesaria.

Otroaspecto,quecadavezadquiereunaenormeimportancia,eselrelacionadoconladuracin
cada vez menor que tienen los productos en los mercados. Hecho que hace imprescindible
introducir,desdeeldiseoinicialdelplandeproduccin,flexibilidadenlossistemasolneasde
produccin, de manera que acepten modificaciones posteriores para adecuarse a los cambios
enlademandaporelproducto.

Paratodoello,esnecesarioplantearsealgunaspreguntasbsicas:

La capacidad se puede adaptar al crecimiento y expansin del mercado que se

pretendeatender?
Setienelasuficientecapacidaddeproduccin?
Setienenespacios,procesosymaquinarialosuficientementeflexibleparaadaptarsea
estecrecimientoyaloscambiosenesemercado?
Se tiene considerado, si es el caso, los requerimientos adicionales de espacios,
procesos,mquinasyotrosparaampliarelmercadoaatender?

CmoseidentificanlosProveedoresquenosayudenalxitodelnegocio?
Losproveedoresrepresentaneliniciodelacadenadevalordelosprocesosdeproduccindel
bienoserviciocontempladoenelpresentePlan.Paraellosedebedar,alomenos,respuestaa
lassiguientesincgnitas:

No se debe olvidar que es posible negociar muchos aspectos con los proveedores,
especialmenteconlasformasdepago.Paraello,esnecesariomantenerlasmejoresrelaciones
con los proveedores para tomar decisiones acciones oportunas cuando se requiera. As
tambin, se debe recordar que el xito de cada negocio, pasa por las buenas y oportunas
proveeduras;yelxitodeunoeselxitodelosdemsquecompartenlamismacadena.

Cmoseestableceladistribucinfsicadelaempresa?
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28

Unabuenadistribucinfsicadelosdiferentesprocesosdeunaempresaeslaqueproporciona
condiciones de trabajo aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez que
mantienelascondicionesptimasdeseguridadybienestarparalostrabajadores.
No se necesita tener un espacio muy grande para pensar en una buena distribucin fsica; lo
importante es tener claro cules son los requerimientos del negocio total y no slo los de la
lneadeproduccin.

Conesefinesnecesariotenerencuenta:

Unavezdeterminadoelespacio,sedebendefinirlosmaterialesquesenecesitanparaadecuar
este espacio a las necesidades del proceso de produccin. No se debe olvidar la ventilacin,
equipos,escritorios,materialesdelospisos,paredes.Paraestoesbuenocontarconunabuena
asesora. En muchos pases es necesario contar con la participacin de profesionales
especializadosydebidamenteregistradosenentidadesoficiales.

CmosehaceelPlandeManufactura?

El plan de manufactura ayuda a ordenar la produccin de acuerdo con las variables del
mercado,especialmentelademanda,lasproveedurasysuscaractersticas.Paraello:
MANUAL INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS Alianzas de Aprendizaje

29

Encadapasexistennormasdehigieneyseguridad,generalesyespecficas,paralaproduccin
de los diferentes tipos de bienes y servicios que deben ser debidamente consideradas y
respetadas. En consecuencia, el Plan debe necesariamente mostrar que stas han sido
debidamentecontempladas

CmosehaceelPlandeRecursosHumanos?
Los seres humanos son la esencia de la empresa. Una organizacin sin recurso humano,
simplemente no existe, por lo que debe ser considerado como un Capital, tanto o ms
importantequeloscapitalesfijoocirculante.

Consecuenteconello,esteCapitaldebeserbienconstituidoybienmanejado,demaneraque
seacreciente.Paraelloesnecesario:

EJERCICIO 5: ESTUDIO TECNICO

En esta seccin del plan de negocios se debe definir y especificar las operaciones as como el
equipamientonecesarioparageneraryentregarsuproductooservicio.

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30

Algunos de los recursos que se deben considerar para la implementacin del proyecto son las
instalaciones,maquinariayequipo,instrumentacin,insumos,capitalhumanoetc.

Paraunproyectodeempresaodeproductoquerequierainstalacionesproductivas,elplande
negociosdeberdescribirelmodoenquestasseobtendrnycmoserreclutadoelpersonal
deproduccin.Unflujoodiagramadeprocesopuedeayudarallectordelplanacomprenderla
formaenqueseoperar.

Estaseccindebedearmarsedandorespuestaacuatroprincipalestemas:

PARA REDACTAR
Ubicacin
Dnde estar ubicado su negocio?
Cules son sus requerimientos de espacio y
equipo?
Qu tipo de espacio es, oficina, industria, o una
combinacin de ambas?
Existe alguna ventaja en su localizacin acceso
fcil, bajo costo, cerca de
tiendas que atraigan a los mismos clientes, mano
de obra accesible, etc)?
Cuenta con un bosquejo (layout) de las
instalaciones?
Tiene considerado el espacio para futuras
ampliaciones y mejoras?


Equipamiento
Qu equipamiento necesitar?
Cunto cuesta?
Se requerir alguna inversin en un local /
planta o maquinaria especial?
Se comprar el equipo o se alquilar?
Quines sern los proveedores del equipo?












Personal
Cuntos empleados necesitar y cuantos turnos
manejarn?
Qu perfiles y habilidades necesitar de los
trabajadores?

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31

Qu salarios se pagarn en los distintos niveles

(Recuerde agregar un porcentaje para pagar los
impuestos de nmina, de desempleo, seguro de
compensacin a los trabajadores, y dems
deducciones)?
Qu criterios y polticas se usarn para la
contratacin de personal?
Procesos de manufactura y servicios
Cuenta con el flujo del proceso en donde se
explique el proceso de fabricacin o atencin?
Cules son sus tiempos de produccin?
Cmo medir, controlar y mejorar la calidad?
Cul es el horario de operacin?
Dnde obtendr y almacenar las materias
primas?
Cmo sern los procesos de compra?
Dnde se almacenarn los productos
terminados?
Cmo manejar el control de inventarios?
Cmo se distribuirn los productos terminados o
los servicios?
Necesitar contratar alguna pliza de seguro
para su negocio o planta?

6 LAORGANIZACIN
Todas las empresas, grandes o pequeas, necesitan definir alguna forma de ordenamiento
interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y
empleadosdelaempresa.
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32

En general las reas principales de la empresa son: Produccin, Ventas, Administracin y

Finanzas.

En losmicroopequeosemprendimientos escomnqueelpropietario estacargodetodas

lasreasdesempeandotodaslasfunciones.Seencargadeproducir,vender,cobrar,realizarla
administracinymanejarlasfinanzas.

Una de las mayores dificultades que tienen los microemprendedores en cuanto a su

organizacin interna es la implementacin de un sistema de gestin. Como tienen que
encargarse de todas o la mayora de las tareas, deben conocer cada aspecto y hacer las cosas
con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muchas veces con la falta de capacitacin y
entrenamiento,quesonfactoresclavesparasunegocio.

Cuandosevaaincorporarpersonalalaempresa,esnecesariorealizarunaseleccinadecuada,
parapermitirelcumplimientodelosobjetivosdelamisma

Incorporar gente a la organizacin implica un esfuerzo y una inversin que se justifica en la

medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es necesario
contar con personal idneo, porque de lo contrario se traduce en un perjuicio econmico. En
esteaspecto"nohayqueimprovisar".Escontraproducentetomarcomoempleadosaparientes
o amigos porque estn desocupados, sin tener en cuenta las aptitudes especficas y los
antecedentes laborales. En la mayora de los casos esto termina costndole muy caro al
empresario.

La capacitacin y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento

ptimoeneldesarrollodeltrabajo.Eladiestramientodebeseralgopermanente,tantoparalos
empleadoscomoparalospropietariosdelnegocio.

Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atencin al rea de

personal, porque el xito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que
participaenlaorganizacin.Paraellosedebetomarencuenta:

Ladescripcindelospuestosdetrabajo.
Cantidaddepersonalaincorporar
Cules son las aptitudes, formacin y antecedentes que debe reunir el personal para
cubrirlafuncinadesempear.
Establecerelnivelderemuneraciones.
Elaborarunprogramadetrabajoyfijarlalneadeautoridadyresponsabilidad.
Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las
partesenlarelacinlaboral.
Desarrollaralgnprogramadeincentivos.

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33

Cmosedisealaorganizacin?

Losaspectosdeorganizacinincluyenladistribucinydefinicindetareasyresponsabilidades,
planificacin del personal, direccin y cultura (valores, visin, misin) de la empresa. En este
punto se hace referencia a la definicin de los objetivos estratgicos y operacionales o
funcionalesdelproyecto,asuorganizacinyalaspersonasnecesariasparallevarloatrmino.
Paraello,sedebeobservarquelosobjetivosdelaempresaysusreasfuncionalesconcuerden
y se complementen. Una vez establecido esto se deber definir los procesos operativos de la
empresa:

Cualquier actividad empresarial necesitar considerar aspectos de tipo organizativo. La

organizacindebeserflexibleyadaptarsealasnuevascircunstancias.Sedebernestablecerlas
siguientesfases:

Unmodelobsicoparadisearelorganigramadelaempresa,eselsiguiente:

ORGANIGRAMATIPOSociedadAnnima

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34

Al establecer la definicin de funciones y su respectiva asignacin de responsabilidades, se

podr considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por
terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestin de
personal, o la subcontratacin de partes del proceso. Para determinar la participacin de
terceros,sedebedefinirenprimerlugar,aquellasaccionesquesonestratgicasdelaempresa
ydelnegocioyportantonodescentralizables;paraenunsegundolugar,evaluarlaposibilidad
quetercerosseencarguendelarealizacindeaquellasaccionesnoestratgicas.

Engeneral,sehandeaprovecharalmximolosrecursosdisponibles,enlasprimerasetapasde
una empresa, en aquellas acciones que posibilitan una real insercin en el mercado,
posponiendolasinversionesmayoreshastaqueexistaunaslidaevidenciaenfavordelnuevo
negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en salvaguardar las actividades
realmente esenciales que constituyen el elemento sustantivo de su diferenciacin,
personalidad, identidad o secreto y hacer una hbil utilizacin de la subcontratacin tanto en
aprovisionamientoscomoendistribucin.

Un ejemplo para una mayor comprensin de este aspecto es, en nuestro caso de la
agroindustria de mermeladas, todos los aspectos relacionados con la receta de nuestra
mermeladaquelahacediferentealasdemsyeselaspectoesencialquenosdiferenciaenel
mercado.

Cmosedisealacadenadevalor?

Cuando se organiza un negocio, se est pensando siempre en lograr una real ventaja
competitiva en el mercado. Aparecen dos vertientes que, si estn bien manejadas permite
desarrollar esas ventajas competitivas: Una est representada por el atractivo de la industria
dondeseinsertaelnegocio,debidamenteevaluadaenunhorizontedelargoplazo.
Laotravertienteestdeterminadaporelconjuntodefactoresenlosquesebasaesacapacidad
competitiva.

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35

En consecuencia, lo importante en este caso est en identificar las diferentes acciones que
hacen posible lograr esa ventaja competitiva. Acciones que incluyen desde el diseo del
producto, produccin, distribucin, marketing, ventas, servicios y muchas formas de soporte
quesenecesitanparaqueserealicefluidamentelaoperacindelnegocio.Enestecasoseest
hablandodela cadena de valor interna, para distinguirladeaquellaqueagregavalordesdela
produccin de materias primas hasta la entrega del producto, bien o servicio, terminado al
consumidorfinal,enquepuedenparticiparmsdeunaempresaydarorigen,portantoams
deunnegocio.

Sedefinela cadenade valorcomoelconjunto deactividades coordinadas deunnegocio para

satisfacer las necesidades de los clientes. Cada etapa de la cadena de valor va ligada a la
siguienteytienepornicoobjetivo,tantoaprioricomoaposteriori,lasatisfaccindelcliente.
Cadaeslabndelacadenadebebuscarlaventajacompetitiva,debeteneruncostomenorque
eleslabndelacadenadeloscompetidoresoaadirmsvalorgraciasaunacalidadsuperioro
rasgosdistintivos(MichaelPorter
8
).

La convencin actual contempla diez categoras diferentes de acciones que convergen para
hacer posible el negocio en su totalidad dentro de una organizacin econmica. Seis de ellas
son llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de
soporteydesarrollo.

Para construir una cadena de valor que genere una ventaja competitiva duradera para el
Negocio,esnecesario:

Encuantoalasactividadesprimarias:

Encuantoalasactividadesdesoporteydesarrollo:
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LaNecesidaddeunaCapacidadEmpresarial

Un Negocio, para que sea exitoso requiere, imprescindiblemente de un Emprendedor, un

Empresario. Un Negocio puede disponer de los mejores tcnicos para investigar el mercado,
desarrollar satisfactores, operar y hacer las transformaciones, etc.; pero, si no tiene el
Emprendedorsimplementefracasaenelmedianooenellargoplazo.Elsistemaparaserviable
yexitosodemandatenertodaslascapacidadesdispuestasparalaolasacciones.

El Emprendedor es aquel que es capaz de afrontar los riesgos que significan el inicio y el
proyectar de un nuevo Negocio. Es una persona que se la juega por el Negocio y que no slo
toma las decisiones sobre la base de anlisis de carcter cuantitativos, sino que muy
especialmenteutilizasuexperienciaybuenjuicio.

Cmoseconsideraelmarcolegaldelaorganizacin?

Adems de contemplar los aspectos indicados en el punto anterior, cuando se pretende

constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes
aspectos:
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37

EJERCICIO 6

Cul es la forma legal (figura jurdica) de la organizacin?

Decir si es una empresa con nimo de lucro o sin nimo de lucro. Con nimo de lucro: aquella conformada con
un fin especfico y en beneficio de sus asociados, con el nimo de repartir las utilidades o ganancias obtenidas;
stas desarrollan actividades comerciales obteniendo excedentes o ganancias para ser repartidas entre los socios.
Sin nimo de lucro: aquella conformada con un fin especfico y en beneficio de sus asociados, sin el nimo de
repartir las utilidades o ganancias obtenidas. Su fin es comunitario, las ganancias obtenidas se deben reinvertir
en la misma entidad y se transmiten a los asociados en forma de servicios como la recreacin, la seguridad social,
mejores precios de compra, mejores salarios, asistencia tcnica, etc.

Ambas formas legales deben ser rentables ya que no tiene nimo de perder plata.
______________________________________________________________________________
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MANUAL INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS Alianzas de Aprendizaje

38

Dibuje el organigrama de la organizacin.

Dibuja aqu el organigrama y posteriormente defina las funciones de cada rea creada.











































MANUAL INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS Alianzas de Aprendizaje

39

7 ANALIZANDOLARENTABILIDADDENUESTRONEGOCIO

El desarrollo del anlisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la inversin o
financiamientonecesarioparaelnegocio,determinarlosingresosesperados,latasainternade
rendimientoyderetornodelainversin,ascomoeltiemporequeridoparaalcanzarelpunto
deequilibrio.

Esta es la seccin del plan que obtendr la mxima atencin de sus inversionistas. Todas las
ideas,conceptosyestrategiasexpuestosconfluyenenunestadofinancieroysusproyecciones.
Nada interesa ms a un inversionista como el saber qu se har con el dinero y cuando vera
gananciasdelnegocio.

Elanlisisfinancieroylasproyeccionesdebenseguirlasnormasdecontabilidadgeneralmente
aceptadas, ya que los inversionistas estn familiarizados con dichas normas y esperan verlas
reflejadas en el anlisis financiero de su plan de negocios. As que no trate de inventar su
propiomtodoyformadepresentacindelosestadosfinancieros.

Lasfinanzassonutilizadasparadocumentar,justificaryconvencerdelaviabilidaddelnegocioa
los inversionistas potenciales. Esta es la seccin en la cual se realiza el caso en palabras y
nmeros y se respalda con estados financieros y formatos financieros que documenten la
factibilidad del negocio y sirvan para demostrar que es una buena inversin. Es tambin en
dondesedebeindicarquesehanevaluadolosriesgosrelacionadosconelnegocio.

Siestdesarrollandounplanparainversionistas,incluyanlassiguientessecciones:
7.1 Riesgos
7.2 EstadosdeflujodeEfectivo
7.3 HojasdeBalance
7.4 Estadodeprdidasyganancias
7.5 SolicitudyRetornodelainversin

Aun si su plan ser utilizado nicamente como un mapa para el desarrollo de su negocio,
deberacrearunestadodeflujodeefectivoyunestadodeprdidasygananciasparaobtener
nmerosquepuedanmedireldesarrollodelacompaa.

7.1 Riesgos.
Su habilidad para identificar los riesgos y exponerlos demuestra su destreza como
administradoreincrementasucredibilidadconinversionistaspotenciales.Lesdemostrarque
hatomadolainiciativadeconfrontarestospuntosyqueescapazdemanejarlos.Loopuestoes
tambin verdadero. Si un inversionista potencial descubre que no se mencion algn factor
negativo, se debilitar paulatinamente la credibilidad de su plan y pondr en peligro sus
oportunidadesdeobtenerelfinanciamientoocualquierotroapoyo.

MANUAL INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS Alianzas de Aprendizaje

40

Lasiguientelistadeproblemasdeningunaformaestcompleta,peropodrndarlesunaidea
dealgunasposibilidades.
Sucompetenciabajsusprecios.
Unclienteclavecancelasucontrato.
Caeelporcentajedecrecimientodelaindustria.
Loscostosdediseoofabricacinexcedensusproyecciones.
Susproyeccionesdeventasnosonalcanzadas.
Unaimportantecampaapublicitariapasapormuchostropiezos.
Importantessubcontratistasfallanenlasentregas.
Sucompetenciaseadelantaalsacaralaventaunnuevoymejorproductooservicio.
Cambialaopininpblicadesuproductooservicio.
Nologranencontrarmanodeobracapacitada.

Sugerencias:

Evalehonestamentesusriesgos.Colqueseenunasituacinde"quepasaras".Quepasasi
micompetenciaencuentramiPropuestanicadeVentas....queponeamiproductoaunlado?
Qupasasinologroencontraralosempleadoscorrectos?

Enlugardeponerlosriesgosenotraseccin,lospuedeincorporarenvariaspartesdesuplan.
Porejemplo,puedeexponertiemposposiblesmslargosparallevaracabolasubcontratacin
de partes en la seccin del plan del "proceso de fabricacin", o el impacto de un menor
porcentajede unarespuesta anticipada a la campaa de correo directo la seccin de ventas y
mercadeo.
Enmuchasindustrias,lascompaaspequeasinnovanylascompaasgrandeslocopianyse
tomanelcrdito.Estoessiempreunriesgoquenecesitaconsiderar.Pienseenlasformasen
quepuedeestaralacabezadesucompetenciaymantenersuPropuestanicadeVentas.
Para generar un listado completo de riesgos, examine todas sus suposiciones de cmo se
desarrollarsunegocio.Elotroladodemuchasdeellaspodrserunriesgo.

Considere los riesgos comunes cometidos en pequeos negocios como riesgos potenciales.
Algunos de ellos son: pagar demasiado a los empleados, contratar a amigos en lugar de a
candidatosmejorcalificadosparaocuparpuestos,subestimarloscostos,subestimarelciclode
ventas,noobservaralacompetencia,tratardesertodaslascosasparatodoslosclientes.

7.2 EstadodeFlujodeEfectivo.

ElestadodeFlujodeEfectivoeselestadofinancierobsicoquemuestraelefectivogeneradoy
utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Un Estado de Flujo de
Efectivo es de tipo financiero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las
diferentesactividadesdeunaempresaduranteunperodocontable,enunaformaqueconcilie
lossaldosdeefectivoinicialyfinal.

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41

El estado de flujo de efectivo demuestra a los lectores del plan de negocios qu cantidad de
dineronecesitar,cundolonecesitarydedndesaldreldinero.Entrminosgenerales,el
estado de flujo de efectivo analiza el efectivo y las fuentes de ingresos menos los gastos y
requerimientosdecapitalparalograrunafiguranetadeflujodeefectivo.

Sugerencias:

Aligualqueconsusdocumentosfinancieros,tengapreparadosuestadodeflujodeefectivoo
almenosrevisadoporuncontadorconbuenareputacin.

Evite un salto no real de las ventas. Muchas de las compaas experimentan un incremento
gradualenlasventas,inclusiveenbasemensuales.Unincrementoinesperadoeinexplicablese
harnotarynoaparentarserunavaloracinhonestadesunegocio

Incluya efectos temporalesylosciclos delnegocio en todassus proyecciones.Porejemplo,si

seencuentraenelnegociodelosregalos,necesitarmostrarlapocaNavideadecomprasola
pocadebodas.Siesunasesor,podrnexperimentarventasmayoresafinalesdeaocuando
las compaas tratan de utilizar sus fondos anuales o al principio del ao despus de que el
presupuestohayasidoaprobado.

Nocaigaenlatrampamscomndesubestimarlasnecesidadesdelflujodeefectivo.Estolo
puede llevar a la subcapitalizacin, lo cual significa que sus fondos se probarn
inadecuadamenteparacubrirsusobligaciones.

Noincluya"proyecciones"queincluyanfechasyeventosdelpasado.Lasproyeccionesantiguas
sonmstolerablessisusproyeccionesfueroncorrectas.

Eviteganancias largasocategorascaras las cualesson agrupadas sininformacinderespaldo

sobreloscomponentes.

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Acontinuacinsemuestraunejemplodelestadodeflujodeefectivo:

NOMBREDELAEMPRESA
FLUJODEEFECTIVOPROYECTADO
MilesdeUS$
(20062025)
5,058,669 3,301,826 855,991 336,930 143,822 Efectivo Final
5,075,439 2,952,421 548,349 143,822 240,000 Efectivo Inicial
(16,770) 349,405 307,642 193,109 (96,178) Aumento de Efectivo
(22,000) Flujo de Caja de Inversiones
Compra de Activos Fijos
- - - - - Flujo de Caja Financiero
- - - - - Pago de Dividendos
- - - - - Financiamiento Bancario
- - - - - Emision de Acciones
(16,770) 349,405 307,642 193,109 (74,178) Flujo de Caja de Operaciones
- 22,435 (24,727) (3,179) (275,412) Capital de Trabajo Neto
- - 18,000 18,000 18,000 Amortizaciones
458 458 458 458 458 Depreciaciones
(17,228) 326,511 313,911 177,829 182,775 Utilidad Neta
2,025 2,016 2,009 2,007 2,006
5,058,669 3,301,826 855,991 336,930 143,822 Efectivo Final
5,075,439 2,952,421 548,349 143,822 240,000 Efectivo Inicial
(16,770) 349,405 307,642 193,109 (96,178) Aumento de Efectivo
(22,000) Flujo de Caja de Inversiones
Compra de Activos Fijos
- - - - - Flujo de Caja Financiero
- - - - - Pago de Dividendos
- - - - - Financiamiento Bancario
- - - - - Emision de Acciones
(16,770) 349,405 307,642 193,109 (74,178) Flujo de Caja de Operaciones
- 22,435 (24,727) (3,179) (275,412) Capital de Trabajo Neto
- - 18,000 18,000 18,000 Amortizaciones
458 458 458 458 458 Depreciaciones
(17,228) 326,511 313,911 177,829 182,775 Utilidad Neta
2,025 2,016 2,009 2,007 2,006

7.3 HojadeBalance.

Es el estado financieroque refleja la situacin del patrimonio de unaentidad enun momento

determinado. El balance se estructura a travs de tres conceptos patrimoniales, el Activo, el
Pasivo y el Patrimonio Neto, desarrollados cada uno de ellos en grupos de cuentas que
representanlosdiferenteselementospatrimoniales.

ElActivoincluyetodasaquellascuentasquereflejanlosvaloresdelosquedisponelaentidad.
Por el contrario, el Pasivo muestra todas las obligaciones ciertas del ente y las contingencias
quedebenregistrarse.

El Patrimonio Neto es la diferencia del Activo menos el Pasivo y representa los aportes de los
propietariosoaccionistasmslosresultadosnodistribuidos.

A diferencia de otros estados financieros, la hoja de balance es creada una vez al ao para
calcular el valor neto del negocio. Si el plan de negocios es para empezar un negocio, es
necesario incluir una hoja de balance personalresumiendo los activos y pasivos. Si el negocio
yaexisteincluyalahojadebalancedelaopasadohastalahojadebalancedelltimoperodo
reportado.Analicelosresultadosdelahojadebalancebrevementeeincluyaesteanlisisensu
plandenegocios.

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Acontinuacinsemuestraunejemplodeunbalancegeneralproyectado.

NOMBREDELAEMPRESA
BALANCEGENERALPROYECTADO
MilesdeUS$
(20062025)
6,836,490 4,629,750 1,472,636 755,149 501,107 Pasivo + Capital
4,847,206 3,312,825 1,102,845 600,604 422,775 Total Capital
4,607,206 3,072,825 862,845 360,604 182,775 Utilidad Neta
240,000 240,000 240,000 240,000 240,000 Capital Social
1,989,284 1,316,925 369,791 154,545 78,332 Total Pasivo
1,989,284 1,316,925 369,791 154,545 78,332 Impuestos x pagar
- - - - - Proveedores
6,836,490 4,629,750 1,472,636 755,149 501,107 Total Activos
(180,000) (180,000) (72,000) (36,000) (18,000) Amortizaciones
180,000 180,000 180,000 180,000 180,000
Gastos de
Instalacin
12,833 16,958 20,167 21,083 21,542 PP&E Neto
1,762,473 1,174,982 352,495 156,664 78,332 Anticipo Impuestos
2,516 135,984 135,984 96,471 95,412 IVA acreditable
- - - - - Cuentas por cobrar
5,058,669 3,301,826 855,991 336,930 143,822 Caja y Bancos
2,025 2,016 2,009 2,007 2,006
6,836,490 4,629,750 1,472,636 755,149 501,107 Pasivo + Capital
4,847,206 3,312,825 1,102,845 600,604 422,775 Total Capital
4,607,206 3,072,825 862,845 360,604 182,775 Utilidad Neta
240,000 240,000 240,000 240,000 240,000 Capital Social
1,989,284 1,316,925 369,791 154,545 78,332 Total Pasivo
1,989,284 1,316,925 369,791 154,545 78,332 Impuestos x pagar
- - - - - Proveedores
6,836,490 4,629,750 1,472,636 755,149 501,107 Total Activos
(180,000) (180,000) (72,000) (36,000) (18,000) Amortizaciones
180,000 180,000 180,000 180,000 180,000
Gastos de
Instalacin
12,833 16,958 20,167 21,083 21,542 PP&E Neto
1,762,473 1,174,982 352,495 156,664 78,332 Anticipo Impuestos
2,516 135,984 135,984 96,471 95,412 IVA acreditable
- - - - - Cuentas por cobrar
5,058,669 3,301,826 855,991 336,930 143,822 Caja y Bancos
2,025 2,016 2,009 2,007 2,006

7.4 EstadodePrdidasyGanancias

Este estado financiero suministra informacin de las causas que generaron el resultado
atribuiblealperodoseabienesteunresultadodeutilidadoprdida.

El estado de prdidas y ganancias es donde se realiza un caso para el potencial de su negocio

paragenerarefectivo.Estedocumentoesendondeseregistranlosingresos,gastos,capital,y
costodemercadera.Elresultadodelacombinacindeestoselementosdemuestraqutanto
dinerohizooharelnegociooperdioperderduranteelao.

Un estado de prdidas y ganancias y un estado de flujo de efectivo se diferencian en que el

estadodeprdidasygananciasnoincluyedetallesdecuandofueronacumuladossusingresoso
cuandofueronpagadossusgastos.

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44

Un estado de prdidas y ganancias para un plan de negocios deber ser calculado por mes
duranteelprimerao.Elsegundoaopuedesercalculadotrimestralmenteyanualmentepor
cada ao siguiente. Analice los resultados del estado de prdidas y ganancias brevemente e
incluyaesteanlisisensuplandenegocios.Sisunegocioyaexiste,incluyaestadosdeprdidas
ygananciasdeaosanteriores.

Acontinuacinsemuestraunejemplo:

NOMBREDELAEMPRESA
ESTADODEPERDIDASYGANANCIASPROYECTADO
MilesdeUS$
(20062025)
(17,228) 326,511 313,911 177,829 182,775 Utilidad Neta
- - - - - Dividendos
(17,228) 326,511 313,911 177,829 182,775 Utilidad antes de Dividentos
- 139,933 134,533 76,213 78,332 Impuesto sobre la Renta @ 30%
(17,228) 466,445 448,445 254,042 261,107 Utilidad antes de Impuestos
17,228 385,217 403,217 313,732 306,667 Total Gastos Operativos
2,270 2,270 2,270 24,770 17,705 Gasto de Administracion
- 51,657 51,657 34,438 34,438 Gasto de Ventas
14,958 331,290 349,290 254,524 254,524 Gasto de Operacion
Gastos Operativos
- 851,662 851,662 567,774 567,774 Utilidad Bruta
- 792,548 792,548 528,365 528,365 Total Costo de Ventas
- 1,644,210 1,644,210 1,096,140 1,096,140 Venta Netas
Ingresos
2,025 2,016 2,009 2,007 2,006
(17,228) 326,511 313,911 177,829 182,775 Utilidad Neta
- - - - - Dividendos
(17,228) 326,511 313,911 177,829 182,775 Utilidad antes de Dividentos
- 139,933 134,533 76,213 78,332 Impuesto sobre la Renta @ 30%
(17,228) 466,445 448,445 254,042 261,107 Utilidad antes de Impuestos
17,228 385,217 403,217 313,732 306,667 Total Gastos Operativos
2,270 2,270 2,270 24,770 17,705 Gasto de Administracion
- 51,657 51,657 34,438 34,438 Gasto de Ventas
14,958 331,290 349,290 254,524 254,524 Gasto de Operacion
Gastos Operativos
- 851,662 851,662 567,774 567,774 Utilidad Bruta
- 792,548 792,548 528,365 528,365 Total Costo de Ventas
- 1,644,210 1,644,210 1,096,140 1,096,140 Venta Netas
Ingresos
2,025 2,016 2,009 2,007 2,006

7.5 RequerimientodeFondosyRetornodelaInversin.

Mencione el monto del fondo y el tipo (deuda o patrimonio) de inversin que busca para el
negocio.Esimportantequeproporcionarundetalledecmoeldineroseraplicado.Exponga
losiguiente:

Quefectotendrelcapitalenelpotencialdelnegocioparacreceryobtenerutilidades?
Cundosernecesitadoeldinero?
Quinversinhasidoyarealizadaenlacompaa?

Los inversionistas querrn tambin saber qu recibirn a cambio de su capital. Sea tan claro
como sea posible en esta seccin acerca de los pros y contras de invertir en su negocio. Un
errorcomnenunplandenegociosesnoserclaroenestaseccin,locualpuededesincentivar
a inversionistas potenciales. Si los fundadores de la compaa han invertido en la compaa,
incluyaestoensuplan.Algunosinversionistashaninfluidoenlosfundadoresinvirtiendodesu
propiodineroenlacompaa.
MANUAL INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS Alianzas de Aprendizaje

45

En este punto puede incluir un anlisis de razones financieras que indiquen los beneficios del
proyecto,porejemplopuedetrabajarenlaTIR,VANopuntodeequilibrio,entreotros.

Finalmente, prepare un plan de salida que describa cmo los inversionistas podrn retirar su
dinero de la compaa. Una preocupacin comn del inversionista, aun si la compaa es
lucrativa,essabersiserdifcilparaellosobtenerunbuenprecioporsusacciones.Unaopcin
en la cual podrn retirar su inversin en cinco aos o asegurarse que la compaa ser un
candidatofuerteparalacompraounIPO(porsussiglaseninglsInitialPublicOfferingOferta
PblicaInicial)serenloqueinsistanmuchoscapitalistaseinversionistas.

8 BIBLIOGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_Negocios
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm
http://www.ideas.com.ve/files/Manual_elaboracion_Planes_Negocio.pdf
Guaparalaelaboracindelplandenegocios.UniversidaddeSonora.
Guaparaelaborarunplandenegocios.InstitutoPolitcnicoNacional.Marzo2006.
Preparesupropioplandenegocios.ManualdelEmpresario.CEFEInternational1998.
ManualDiseoyElaboracindePlanesdeNegociosparaMicroyPequeosEmpresarios
Rurales. Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDE). Programa de Apoyo a la
MicroempresaRuraldeAmricaLatinayElCaribe(PROMER).2003