Saber estimar y planificar es fundamental a la hora de encarar proyectos donde el producto necesita de un grado importante de creatividad y/o innovacin, como por ejemplo los de desarrollo de software. En este artculo, presentamos algunos principios y prcticas introductorias para aprender a estimar y planificar un proyecto gil.
Una de las caractersticas de la gestin de proyectos giles es el ser una actividad adaptativa en vez de predictiva. No es extrao, entonces, que los procesos de estimacin y planificacin en un proyecto gil sean radicalmente diferentes a los de un proyecto tradicional. En un proyecto tradicional, el proceso es relativamente lineal: se estima el producto a desarrollar (generalmente haciendo un desglose por etapas); se planifica el desarrollo (con la consecuente transformacin de lo que antes eran estimaciones en compromisos); y luego se procede a ejecutar el plan, que por supuesto debe cumplirse al pie de la letra. Cuando las cosas comienzan a atrasarse (y siempre lo hacen) empiezan las complicaciones. El problema fundamental de la planificacin tradicional es que trata al desarrollo de software como una actividad predecible, cuando no lo es. Y este problema fundamental es lo que intenta atacar la estimacin y planificacin gil. El desarrollo de software es una actividad de creacin y transmutacin de conocimiento. Como tal, no puede ser predicha ni estimada en forma precisa. El primer paso hacia la planificacin gil es la aceptacin de este concepto. Pero pocas organizaciones estn dispuestas a embarcarse en un proyecto sin tener siquiera una idea aproximada de cunto va a costar o cundo va a estar terminado el producto. Si esto fuera aceptado, podramos dedicarnos directamente a producir sin ningn tipo de estimacin o planificacin (lo cual tal vez no sera mala idea). Entonces, cmo encarar la estimacin y planificacin de algo que no sabemos predecir? Bueno, empecemos por refinar un poco qu significa no poder predecir el tamao del producto. En la prctica, cualquier desarrollador senior puede dar una idea del orden de magnitud de un proyecto. Esto nos brinda lo que en ingls se denomina ballpark figure, un nmero grueso que nos permite ir pensando si es negocio desarrollar el producto o no. Y es lo primero que debe hacerse, gil o no gil. Las probabilidades de estar equivocados en un rden de magnitud son realmente bajas (en ese caso, por favor reconsiderar el titulo de "senior" de los desarrolladores). En mi experiencia, los proyectos tradicionales suelen excederse de sus estimaciones originales en numeros que van del 30% al 300%. Esto es lo que intentaremos mejorar con la tcnica que explicaremos a continuacin. Las metodologas giles implementan muchos conceptos de Lean, el sistema de produccin de Toyota. Uno de ellos es small batch sizes, que significa producir valor en lotes pequeos. El desarrollo tradicional, con sus etapas, produce todo el valor (el proyecto) en un solo lote. En todo momento, el 100% del proyecto est siendo procesado y 0% ha sido terminado. Finalmente se llega al "Dia D", el "Big Bang", donde todo el proyecto es entregado de un saque. Los mtodos giles, por contraste, buscan entregar valor incrementalmente. En el caso del desarrollo de software, esto se consigue agregando funcionalidad en cada iteracin y manteniendo siempre el producto funcionando con la funcionalidad que haya sido implementada hasta ese momento. Objetivos como historias de usuario Siguiendo esta lnea, el primer paso en la estimacin y planificacin gil es la creacin del product backlog, o sea la definicin del proyecto a realizar. Se puede dividir en objetivos expresados como historias de usuario (user stories), cada una aportando valor de negocios incremental e individual. Una historia es un requerimiento de negocios visto desde el punto de vista de un usuario. Se escriben con el siguiente formato: "Como xxx, quiero hacer yyy con el objetivo de zzz", donde, xxx es el tipo de Usuario (quien), yyy es lo que el sistema debe permitir realizar (el qu) y zzz es el beneficio o valor buscado (el por qu). Ejemplo: "Como cliente del banco, quiero pedir un prstamo para poder comprar una casa" .
Las condiciones de satisfaccin de los objetivos suelen ponerse en forma de pruebas de aceptacin que se realizarn, indicando cmo debe comportarse el sistema (o BDD, Behaviour Driven Development) con el formato "Dado aaa, cuando se produzca bbb, entonces ccc", donde aaa es la situacin en la que se encuentra el sistema, bbb es un evento que lo har cambiar y ccc es el resultado. Esta tcnica permite evitar la aparicin de errores por malos entendidos y evitar retrabajar (siguiendo los principios Lean). Por ello es recomendable no empezar a desarrollar en una iteracin sin antes haber escrito los casos de prueba, especialmente por que es ms barato escribir texto y pensar en cmo desambiguar los requisitos que arreglar errores importantes debido a su mal entendimiento. Pero en la prctica no hace falta usar estos formatos, cualquier sintaxis donde la accin sea clara y el beneficio buscado sea entendido por todos es suficiente. Si no partimos de cero, podemos simplemente tomar los requerimientos en cualquier formato que estn escritos (por ejemplo casos de uso). Estimacin con Planning Poker El product backlog es, para ser exactos, una lista priorizada y estimada de historias. Por ahora slo tenemos historias. Falta estimarlas y priorizarlas. El proceso de estimacin se puede hacer utilizando una tcnica llamada planning poker (pker de planificacin). El objetivo del planning poker es obtener una medida de tamao relativo de todas las historias respecto a s mismas.
La teora es que resulta relativamente fcil decir "A es ms grande que B y que C" [no voy a entrar en detalle respecto a cmo efectuar planning poker, dejndolo para otro artculo]. Lo importante de efectuar planning poker sobre todo el backlog (a efectos de la planificacin) es que da como resultado que todas las historias han sido estimadas con muy poco esfuerzo. Pero no en das/hombre como se hara tradicionalmente. Planning poker produce estimaciones en una medida arbitraria de tamao llamada story points o "puntos de historia". Los story points son especficos de cada equipo, no pueden compararse entre diferentes equipos y a veces ni siquiera entre diferentes proyectos del mismo equipo. Lo nico que indican es el tamao relativo que tiene cada funcionalidad del backlog respecto a las dems. Lo importante es que ahora tenemos el tamao total del proyecto estimado en una unidad llamada story points, y esto nos va a servir de mucho. Priorizacin La etapa de priorizacin es sencilla y depende exclusivamente del Product Owner. Sabiendo ya el tamao de las historias, debe priorizarlas por valor de negocio. Notar que tambin es posible comenzar con la asignacin de valor y despus aportar el tamao, en todo caso, la priorizacin se realiza balanceando el valor respecto al coste y respecto a los riesgos de cada objetivo. Una manera rpida de empezar a asignar valor a las historias es dividirlas en 3 grupos, segn sean imperativas, importantes o cosmticas/prescindibles (de manera que si se llega a una fecha de entrega predeterminada y no se han completado por lo menos hemos aportado el mximo de valor posible). Dentro de cada grupo nos resultar ms fcil realizar una ordenacin relativa por valor y despus asignarlo. La prioridad puede cambiar todo el tiempo; pero el tamao en story points debe mantenerse fijo con la estimacin original (o sea: como regla general, no reestimar). Si aparecen historias nuevas, deben estimarse utilizando el mismo criterio que se utiliz originalmente. Ahora bien: todo esto todava no nos dice nada respecto a cunto durar o costar el proyecto; pero al menos es un paso ms respecto a como estbamos antes, que solo tenamos el ballpark estimate. Si slo pudiramos averiguar a cuntos das/hombre o das/equipo equivale un story point, tendramos nuestra estimacin, y luego nuestra planificacin. Duracin y proyeccin a partir de la velocidad del equipo El ltimo paso, por lo tanto, es calcular la velocidad del equipo completando objetivos a lo largo de las iteraciones. As pues, la velocidad es la cantidad de story points que se completan por iteracin. Calcularla es sencilla: solo hay que sentarse y esperar. En dos - como mximo tres- iteraciones, tendrs una idea bastante clara de cul es la velocidad del equipo y por lo tanto el tamao y duracin del proyecto. Mientras tanto se puede ir construyendo el burndown chart, cosa que no me animo a traducir (grfico de quemado?). El burndown chart nos muestra en el eje Y la cantidad total de story points del proyecto, y sobre el eje X las iteraciones. Cada vez que se finaliza una iteracin, se completa un punto del grfico, indicando la velocidad en ese ciclo. Si tenamos una fecha prefijada en la que queremos terminar el proyecto, esto nos permite calcular la velocidad terica a la que tendremos que ir para alcanzar esa fecha. El burndown chart permite rpidamente y en todo momento ver dos estadsticas vitales para la planificacin: la estimacin actual de cundo va a estar terminado el 100% del proyecto; y la estimacin del porcentaje de proyecto que va a estar terminado cuando lleguemos a cierta fecha. Conclusin La estimacin y planificacin gil permiten as en todo momento saber cul es la fecha estimada de finalizacin del proyecto, y en qu iteracin estar lista determinada funcionalidad. Un beneficio adicional que nos brinda es que de existir complicaciones severas, que pongan en juego la factibilidad del proyecto, stas generalmente se ven expuestas bien temprano, permitiendo cancelar el proyecto antes de incurrir en grandes prdidas. Por esto, sumado al hecho de que el desarrollo iterativo e incremental garantiza que en todo momento se cuenta con el producto listo para ser entregado (por ejemplo software funcionado), est el hecho de que los mtodos giles disminuyen enormemente los riesgos tradicionales en el desarrollo de proyectos.