КНИГА ЗА 3 ГОДИНА nova 2009-4

СОУ “КИРО СПАНЏОВ – БРКО“ КАВАДАРЦИ
ИНТЕРЕН МАТЕРИЈАЛ ЗА ПРЕДМЕТОТ
Б И З Н И С
III ЗА ГОДИНА
ЕЛЕКТРОТЕХНИЧКА СТРУКА
Предметен наставник:
Илија Митрев
Кавадарци 2008
Вовед
Во прирачникот е презентиран материјалот кој се изучува во

предметот Бизнис за III година во средното стручно образование.
Содржините се избрани според наставниот материјал и прилагодени на
возраста на учениците.
Илија Митрев
СОДРЖИНА
1. Поим за бизнис
2. Значење на бизнисот
3. Класификација на бизнисот
4. Разлики помеѓу големиот и малиот бизнис
5. Што е претпријатие
6. Претпријатието и опкружувањето
7. Класификација на опкружувањето
8. Интерно и екстерно опкружување
9. Значење на опкружувањето за бизнисот (SWOT анализа)
10. Фактори на производство
11. Извори и начини на финансирање на работењето
12. Средства
13. Трошоци
14. Видови трошоци
15. Резултати од работењето
16. Калкулации
17. Производот и/или услугата како задоволува на потреба
18. Понуда и побарувачка
19. Конкуренција
20. Начини на проширување на делот од пазарот на фирмата
21. Формирање на цена на производот / или услугата
22. Шема базирана на трошоци
23. Конкурентна цена
24. Цена базирана на понуда
25. Видови промоција
26. Економска пропаганда
27. Промоција на продажба
28. Односи со јавноста, Лична продажба
29. Производител, трговец, купувач
30. Дистрибуциона стратегија
31. Физичка дистрибуција (Изработка на Маркетинг план)
32. Видови промоција
33. Економска пропаганда
34. Промоција на продажба
35. Односи со јавноста, Лична продажба
36. Производител, трговец, купувач
37. Дистрибуциона стратегија
38. Планирање на кадри
39. Одлучување
40. Што е организациона структура
41. Видови (типови) организациона структура
42. Принципи на организирање
43. Екипирање како менаџерска функција
44. Планирање на кадри
45. Работна биографија
46. Раководење и стилови на раководење
47. Што е мотивација, Видови мотиви
48. Фактори што влијаат на мотивацијата
49. Личноста на водачот и фактори на водството
50. Стилови на водство
51. Што е контролирање
52. Видови на контрола
53. Литература
СОУ “Киро Спанџов – Брко“ Кавадарци
1. КАРАКТЕРОТ НА БИЗНИСОТ
I дел: 1.1 ПОИМ ЗА БИЗНИС
1.1.1 Дефинирање на поимот бизнис

Дефинирањето на поимот бизнис претставува логична и почетна точка во секоја
книга за бизнисот. Поимот бизнис потекнува од англискиот збор busineѕѕ кој означува
работна активност за да се добие економска корист. Бизнисот всушност претставува
управување со расположливите средства за производство, за постигнување поголем
успех во работата, кој се мери преку висината на остварениот профит. Оттука, под
поимот бизнис подразбираме организиран напор на поединецот или на група луѓе да се
произведе и да се продаде некое добро и услуга со што ќе се задоволи определена желба
или потреба, а при тоа да се оствари профит. Дефиницијата за бизнис ја сочинуваат
следниве три компоненти: Прво, за да се остварува бизнисот потребно е да се обединат
основните фактори на производство, како што се трудот, капиталот, природните ресурси и
претприемништвото.
Трудот ги подразбира физичките и умствените способности на човекот насочени
кон приспособување на природната материја за сопствени потреби.
Капиталот претставува различни видови средства, како што се објектите,
машините, алатите, финансиските средства, опремата, транспортните средства и др. со
чија помош се одвиваат бизнис активностите.
Природните ресурси се неизменети "дарови" од природата кон кои се насочени
дејствата на трудот и капиталот. И на крајот, во факторите на производство може да се
вклучи и претпремништвото како посебен квалитет на човечките способности да
создава, управува, решава и да презема ризик, со што му дава нова, посебна важност и
димензија на бизнисот. Втората компонента се однесува на намената на добрата и
услугите што се продаваат.Бизнисите произведуваат и продаваат добра и услуги кои треба
да задоволат определена туѓа потреба.
Впрочем, постоењето на бизнисот е резултат на можноста да се произведува за друг,
а како своевиден надоместок за извршената услуга да се врши наплата на финансиски
средства од каде што се остварува профитот.
Третиот дел на дефиницијата се однесува на профитот кој се остварува со
продажбата на добра и услуги. Профитот претставува разлика меѓу вкупниот приход од
продадените добра и услуги и вкупните трошоци што се направени за нивно призводство
и за доставување на пазарот.
Профит = Вкупни приходи - Вкупни расходи
Бизнисот зависи од профитот. За да се биде во бизнис, треба да се остварува профит.

Доколку постои можност за остварување профит, ќе постои и можност за водење бизнис.
Се што ќе се преземе за обезбедување и за комбинација на расположливите средства
и на нивните извори, а со цел да се оствари профит се нарекува бизнис.
Економија на ограничени ресурси

Економијата често се сфаќа како систем на односи меѓу луѓето што произведуваат и
разменуваат добра и услуги на определен пазар, притоа водејќи сметка за ограниченоста
на ресурсите. Оттука, за секое општество од голема важност и значење има изучувањето
на економските проблеми.
Интерен материјал за предметот БИЗНИС за III год. Електротехничка струка 6

Пример:
Производителот на аудио-видео апарати АКБ во претходниот период настапуваше на
пазарот со ДВД плеери од висок квалитет. Претпријатието успеваше на пазарот да
произведе и да продаде близу 15.000 ДВД плеери по цена од 12.000 денари. Денес
призводството и продажбата се зголемени за 8.000 парчиња годишно. Но цената е
намалена на 9.000 денари. Сепак, со правилно водење на бизнисот, трошоците се задржаа
на релативно исто ниво, не вклучувајќи го повисокиот трошок за електрична енергија, и
изнесуваат 4.800 ден. за едно ДВД. Прашања за дискусија:
1. Кои се можните причини за новонастанатата состојба во која се наоѓа
АКБ
2. Колкав приход остварува претпријатието?
3. Колкави се вкупните трошоци денес и во минатото?
4. Колкава е разликата меѓу сегашниот и претходниот профит?
1.2. ЗНАЧЕЊЕТО НА БИЗНИСОТ
Бизнисот влијае врз растот на економијата

Мотивот за успех, слободата на поединецот да започне бизнис, како и независноста
на поединецот во изборот на тоа што ќе произведува, односно што ќе продава, се
најважните белези на пазарната економија.
Бизнисот повеќе од кога и да е влијае врз промената и врз растот на економијата.
Економијата која постоеше пред 50 години, денес е сосема изменета и продолжува да се
менува. Оттука, може да се заклучи дека растот на економијата се должи на брзината со
која се развиваат бизнисите во кои луѓето ги внесуваат својот труд и креативноста.
Разојот на бизнисите во пазарната економија го поттикнува економскиот раст и
развој на секоја земја, како и развојот на општеството воопшто.
Растот на економијата се должи на брзината со кој се развива бизнисот. Растот се
остварува преку создавањето нови бизниси, нови добра и услуги, нови методи на
производство, продажба, дистрибуција итн.
Бизнисот го овозможува професионалниот напредок

Луѓето наведуваат многу причини заради кои сакаат да бидат дел од бизнисот или
да започнат сопствен бизнис. Меѓу нив се: желбата за вработување, напредокот во
професијата, личната независност, неограничените потенцијали за создавање профит,
можноста да работат нешто што го сакаат и др.
Бизнисите овозможуваат лицата да најдат работа преку која можат да ја градат
сопствената професионална кариера, вложувајќи труд, креативност, знаење и вештини за
што добиваат плата. На таков начин ја обезбедуваат сопствената егзистенција и
егзистенцијата на нивните семејства без оглед на тоа дали се сопственици на бизнис или
работат за туѓ бизнис.
Бизнисите ја поттикнуваат потрошувачката - потрошувачката ги поттикнува

бизнисите
Потрошувачка претставува конечниот трошок на купените добра и услуги кои
неповратно исчезнуваат, задоволувајќи ги потребите на луѓето и бизнисите.
Потрошувачката може да биде производствена и индивидуална.
Производствено - индстриска потрошувачка. Бизнисите во производството трошат
одредени материјални добра, односно фактори на производство за да се добие производ со
определена форма и содржина со што ќе биде во состојба да задоволи нечија потреба.
Оваа потреба на бизнисите која означува трошење на едно добро за да се добие
друго добро се нарекува производствена потрошувачка. Преку производствената
потрошувачка бизнисите воспоставуваат меѓусебна соработка со што го помагаат

сопствениот раст и развој како и растот и развојот на целокупната економија.
Индивидуална (лична) потрошувачка. Наспроти производствено-
индустриската потрошувачка постои и потрошувачка на материјалните добра со кое се
задоволува индивидуалната потреба на човекот. Оваа потрошувачка се нарекува лична
потрошувачка. Личната потрошувачка е многу значајна економска категорија бидејќи ги
поттикнува бизнисите за почнување ново производство. На таков начин индивидуалната
потрошувачка дава силен придонес во растот и во развојот на бизнисите. Оттука, може да
се заклучи дека без производство нема потрошувачка, бидејќи не може да се потроши
нешто што не е произведено. Исто така, без потрошувачка нема производство, бидејќи за
да почне ново производство потребно е на пазарот најпрво да се продадат претходно
произведените добра и услуги за да може со добиените парични средства да се набават
нови суровини и материјали. Според тоа, потрошувачката ги одредедува и влијае врз
бизнис активностите, бидејќи бизнисите не трба да произведуваат нешто што не се троши,
но исто така бизнисите треба постојано да пронаоѓаат нови и да ги усовршуваат
постојните производи за да ја задоволат потрошувачката.
Бизнисите во меѓусебната конкуренција ги подобруваат условите за живеење

Еден од најзначајните белези на пазарната економија е конкуренцијата. Бизнисите се
натпреваруваат меѓу себе, произведувајќи исти или слични добра и услуги, нудејќи ги по
различни услови и надевајќи се дека купувачите ќе ги купат. Поради конкурентската
борба меѓу претпријатијата, потрошувачите плаќаат помалку, бизнисите произведуваат
повеќе, работниците наоѓаат работа, а сопствениците на бизнисите остваруваат повеќе
профит.
Конкуренти се оние претпријатија кои произведуваат исти или слични добра и
услуги, односно своите производи ги нудат на исти купувачи. Тие, конкурирајќи се
меѓу себе, постојано пронаоѓаат нови области за дејствување кои придонесуваат за
унапредување на пазарот и на економијата воопшто. Некои од нив се:
 Нудат нови, дотогаш непознати производи со што се збогатува

разновидноста на пазарот;
 Ги намалуваат трошоците за производство со што се заштедуваат
ограничените ресурси;
 Нудат нови начини на продажба со што се овозможува производите да
станат уште подостапни до потрошувачите;
 Користат поквалитетни материјали во изработката со што производите
стануваат потрајни и покорисни;
 Реагираат брзо на барањата на потрошувачите со што се подобрува
квалитетот на услугата и др.
Пример:
На пазарот на мобилната телефонија се натпреваруваат две реномирани претпријатија
Мобимак и Космофон. Тие во конкурентската борба настојуваа да ја намалат цената на
импулсот, да понудат поатрактивни телефонски пакети и да ги направат мобилните телефони
подостапни за потенцијалните корисници. Сето тоа води кон постепенио намалување на
профитот од што најголема корист имаат потрошувачите бидејќи добиваат поквалитетна
услуга, поевтини тарифи на разговорите преку мобилните телефони, подобри услови за
намирување на долговите итн. Прашања за дискусија:
1. Како се манифестира конкурентскиот натпревар на пазарот меѓу
Мобимак и Космофон?
2. Дали може да се воспостави и да се одржи соработката меѓу конкурентите?
3. Кој има корист од конкуренцијата?
1.3.КЛАСИФИКАЦИЈА НА БИЗНИСОТ
Како критериум за класификација на бизнисите можат да се земат повеќе фактори.

Најчесто поделбата се врши врз основа на различни квантитативни и квалитативни
елементи како што се:
- секторот (дејноста) на дејствување
- бројот на вработените во претпријатието
- вложениот капитал
- остварениот профит
- обртот на средствата
- вредноста на средствата за работа
- сопственоста, односно потеклото на капиталот
3.1 Национална класификација на дејности

Доколку како критериум за класификација се земе секторот на дејствување, тогаш
бизнисот може да се класифицира според дејности. Во Република Македонија постои
Национална класификација на дејностите (бизнисите), со стандардни називи и шифри по
сектори, одели, класи и поткласи. Според оваа класификација секој поодделен бизнис
припаѓа на посебен сектор. Оваа класификација служи за обезбедување на потребни
статистички податоци на ниво на држава.
3.2 Јавен и приватен сектор
Од аспект на тоа кој ги основа и ги управува, бизнисите може да се поделат на

бизниси од јавен и од приватен карактер. Во пазарните економии паралелно опстојуваат
бизниси кои се наоѓаат во јавниот и во приватниот сектор.
Бизнисите во јавниот сектор се основани, организирани и финансирани од страна
на државата или од некој нејзин орган, како што се владина агенција, министерство,
единица на локална самоуправа (општина) и сл. Исто така, овие институции имаат високо
ниво на директна контрола во функционирањето, управувањето и во работењето на
јавните претпријатија. Тие имаат посебна улога во економскиот живот на земјата бидејќи
се грижат за производството, продажбата и за дистрибуцијата на добра и услуги од јавен
интерес. Јавниот сектор главно го сочинуваат бизниси во крупната економска
инфраструктура, како што се пошта, телекомуникации, нафтоводи, гасоводи,
електростопанство, железница, водовод, аеродроми, бродски пристаништа и др.
Бизниси од јавен карактер се среќаваат и во стратегиски економски гранки, како што
е производството на воена опрема и сл., и во дејности од посебен јавен интерес за кои
приватните претпријатија не се заинтересирани да вложуваат заради потребата од голем
обем капитални средства или заради ниската профитабилност на бизнисот. Такви се, на
пример,%бизнисите основани од државата кои се грижат за финансирање, изградба и
одржување на улици, патишта, мостови и др.
Приватниот сектор го сочинуваат бизниси кои се основани и организирани во
работењето како резултат на приватната иници-јатива, чиј главен столб е приватната
сопстве-ност. Бизнисите од приватниот сектор се главна карактеристика на секоја пазарна
економија, без разлика дали станува збор за бизниси со голем или мал капитал.
Приватниот сектор е носител на економската активност во економијата од која зависи
економскиот раст и развој на секоја земја. Овие бизниси се распространети онаму каде
што постојат можности за остварување профит. Основен мотив за постоење на приватните
бизниси е профитот.

3.3 Производствено - индустриски сектор и трговија
Од аспект на тоа дали се занимаваат со производство на материјални добра или со

набавка и со продажба на добра и услуги, бизнисите можат да се поделат во две категории,
и тоа: бизниси од производствено - индустрискиот сектор и бизни-си од трговијата.
Индустријата е претставена од страна на оние бизниси кои се занимаваат со

механичко, хемиско и со термичко производство и преработка на суровини и материјали
од растително, животинско, минерално и од синтетско потекло. Крајните резултати од
нивното производство се физички производи. Овие бизниси ја модифицираат материјата
во полупроизводи - како суровини и материјали кои се наменети за понатамошна
обработка кај други бизниси или
произведуват готови производи кои ги поминале сите фази на производство и се
наменети за крајна потрошувачка.
Главни карактеристики на бизнисите во индустрискиот сектор се опременоста со
најразлична техничко-технолошка опрема и производството на производи во големи
количевства. Бизнисите од трговскиат сектор се занимаваат со набавка и со продажба на
готови производи за крајните потрошувачи. За разлика од индустриските, трговските
бизниси не создаваат никаков физички производ. Но тоа не значи дека нивната улога во
економскиот живот на земјата е намалена или безначајна. Напротив, токму бизнисите од
трговскиот сектор овозможуваат две работи: прво, бизнисите од индустријата побрзо да
дојдат до парични средства кои им се неопходни за почнување на ново производство и
второ, им олеснуваат на луѓето и на другите бизниси без тешкотии да се снабдат со
бараните добра, односно овозможуваат добрата побрзо да дојдат во рацете на оние кои ги
бараат.
3.4 Според големината
Сигурно дека фризерницата, слаткарницата, месарницата и сличните на нив се мали

бизниси, додека фабриките, мрежата на супермаркети, телеко-муникациските компании и
сл. се големи бизниси. Но што е тоа што едни бизниси ги прави големи, а други мали? Не
постои некој општоприфатен критериум и граница за дефинирање и за определување на
големината на бизнисот. Сепак, потребата за анализа наметнува бизнисите да се
разликуваат според нивната големина. Како и да е, како големи бизниси се сметаат главно
оние извозно-увозни, производствени и услужни претпријатија кои осигуруваат голем
годишен приход, кои имаат голем број вработени итн.
Може да се каже дека главни карактеристики на овие бизниси се
автоматизираноста на производствениот процес, производството на големи количества
добра и услуги, сериското производство, особеностите во својата дејност, како на пример:
градат тунели, мостови, бродови и сл., располагаат со голем имот изразен во вид на
земјиште, објекти, производствени инсталации и др.
Другите бизниси може да се третираат како средни и мали во зависност од тоа

каква е големината на нивните работни простории и објекти, каква е дејноста што ја
извршуваат, колкав им е бројот на вработени, големината на капиталот со кој
располагаат, големината на приходот што го остваруваат и др.
3.5 Мали, средни и големи претпријатија

Со цел да се регулираат правата и обврските на претпријатијата со различен обем на
бизнис активности, се пропишуваат закони кои, меѓу другото, вршат и класификација на

нивната големина со употреба на определени критериуми за поделба. Имено, според
Законот за сметководство и Законот за трансформација на претпријатија со општествен
капитал, за мали претпријатија (трговски друштва), чија бизнис активност е со релативно
мал обем, се сметаат оние кои имаат:
1) За микро трговец се смета трговецот кој во секоја од последните две пресметковни

години, ги задоволува следните два критериума:
- просечниот број на вработени, врз основа на часови на работа да е до десет
работници и
- бруто приход остварен од трговецот од кој било извор да не надминува
50.000 ЕВРА во денарска противвредост
2) Мал трговец е трговецот кој во секоја од последните две пресметковни години, ги
задоволува најмалку два од следните критериума:
- просечниот број на вработени, врз основа на часови на работа да е до 50
- годишниот приход да е помал од 2.000.000 ЕВРА во денарска
противвредост, вкуниот обрт да е помал од 2.000.000 ЕВРА во денарска
противвредост и
- просечната вредност на вкупните средства да е помала од 2.000.000 ЕВРА
во денарска противвредост
3) За среден трговец се смета трговецот кој во секоја од последните две
пресметковни години, ги задоволува најмалку два од следните критериума:
- просечниот број на вработени, врз основа на часови на работа да е до 250
- годишниот приход да е помал од 10.000.000 ЕВРА во денарска
противвредост или
- просечната вредност на вкупните средства да е помала од 11.000.000 ЕВРА
во денарска противвредост
4) Трговците кои не се распоредуваат во микро, мали или средни стекнуваат статус
на големи трговци.

1.4. РАЗЛИКИ ПОМЕЃУ ГОЛЕМИОТ И МАЛИОТ БИЗНИС

Често пати може да се слушне од малите бизниси дека големите им прават пречки и не
можат да успеат токму заради тие големи бизниси. Често пати добри бизнис идеи на
претприемачите не супеваат заради тоа што тие бизнис идеи се слични со некои големи
бизниси. Иако бизнис идеата е добра, и има голем потенцијал и можеби се разликува
токму во клучниот фактор за успех од големиот веќе постоечки бизнис, таа не заживува.
Но, тоа е само покривање на слабостите на претприемачот. Многу е полесно да се бараат
грешките кај друг отколку кај себе. Тоа е недостаок на храброст тие претприемачи да се
борат со големите.
Но која е разликата помеѓу малите и големите бизниси? Да тргнеме со некои од

карактеристиките на големите:
Имаат огромна финансиска моќ

Имаат голем потенцијал на човечки ресурси
Имаат големи потрошувачи
Вложуваат многу пари во маркетинг
Имаат пониски цени, заради попусти на обемот на нарачки што ги добиваат
Имаат големи залихи
Грешките можат да се толерираат
Не даваат дополнителни услуги
Тешко се менуваат или им требе повеќе време
Не можат да имаат лични односи со потрошувачите
Некои од карактеристиките на малите бизниси се:
Немаат финансиска моќ

Слаби се со човечки ресурси
Немаат големи потрошувачи
Немаат доволно финансии за маркетинг
Добиваат повисоки набавни цени заради мал обем на нарачки
Не држат големи залихи
Грешките можат да бидат кобни
Даваат дополнителни услуги на потрошувачите
Имаат голем потенцијал за брзо прилагодување
Одржуваат лични и блиски односи со потрошувачите
Од овие неколку карактеристики на мали и големи бизниси може да се забележи дека

тие се дијаметрално спротивставени. Но, каде е клучот на успехот на малите бизниси?
Предноста може да се побара и да се искористи во следниве карактеристики:
Бидејќи немаат големи финансии за маркетинг, малите бизниси се инвентивни и користат

различни ниско буџетни маркетинг тактики кои може да бидат поинтересни и поблиски за
потенцијалните потрошувачи.
Бидејќи не држат големи залихи, не плаќаат за складишта, како ни за трошоци за одржување на
залихи. Со тоа компензираат дел од повисоките цени за набавка во однос на големите бизниси.
Бидејќи грешките може да бидат кобни како за претприемачот така и за бизнисот воопшто
претприемачите на малите бизниси се доста претпазливи. Тие имаат посебна карактеристика да
превземаат вкалкулиран ризик.
Заради повисоките цени воведуваат различни дополнителни услуги (без потребна бирократија на
големите)кои можат да бидат од големо значење за потрошувачите што претставува предност во
однос на големите бизниси.
Малите бизниси имаат особина на брзо прилагодување што кај големите заради бирократијата
потешко се изведува што претставува вистинска предност на малите.
Малите бизниси се поблиски со потрошувачите и на секој потрошувач (голем или мал) можат да
му обрнат посебно внимание при услужување што претставува предност во однос на големите
бизниси.
Веројатно сте забележале дека малите кучиња се многу повоинствени од големите. Сте
забележале како некое куче од мала раса се нафрлува на некое куче од голема раса, а
големото го гледа не знае што се случува (а, можеби и не може да го види од
големината). Но, во моментот кога големото зарже малото веднаш се повлекува, што
значи дека му е мил животот. Токму такви може да бидат и малите бизниси, напаѓаат
постојано, но без ризик да бидат смачкани од големите бизиниси.
1.4. 1 ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТОЦИ НА ГОЛЕМИТЕ БИЗНИСИ
Користа од големите бизниси во економијата

Големите бизниси имаат значајна улога во промовирањето на економскиот раст и
развој на секоја земја бидејќи тие се главните носители и движечка
сила на економската активност .
За големите бизниси се врзуваат најголемите количества на извоз и увоз на
добра од и во земјата, што е поврзано со големи плаќања или наплати од странство,
предизвикувајќи девизен прилив и одлив. Заради големиот обем на работа, големите
бизниси вработу-ваат значителен број работници што се одразува на структурата и
врз нивото на вработеност на секоја економија. Оваа улога особено доаѓа до израз во
случаи кога при отворањето големи капацитети, за кратоквременски период се
вработуваат голем број работници со што значително се намалува невработеноста и
обратно, кога се затвораат големите бизниси, голем број работници остануваат без
работа, а со тоа стапката на невработеност во земјата брзо се зголемува.
Честопати овие бизниси имаат интегративна улога во одредени економски сектори
и гранки со тоа што ангажираат голем број мали и средни бизниси (претпријатија) како
соработници или кооперанти (сателити). Тие за сопствени потреби ги вклучуваат
малите и средните претпријатија во производството на готовите производи или во дел
од производите за кои немаат интерес заради високите трошоци или заради
едноставноста на производот.
Предностите на големите бизниси се:

1. Остварување пониски просечни трошоци при работата. Набавките во
големи количества битно се одразуваат врз цените по кои се купуваат суровините.
Понатаму, трошоците по единица производ што се прават при работата се помали
кога се однесуваат на големо количество производи.
2. Снабдување со најсовремена техничка опрема. Големите бизниси постојано
се модернизираат и се усовршуваат. Тие речиси секогаш се во можност да
оддвојуваат парични средства за сопствениот развој и за техничко-технолошкото
усовршување.
3. Разгранета мрежа на управување и одговорност. Заради обемноста на
бизнис активностите, големите бизниси имаат потреба од зголемена специјализација
на вработените и на менаџерите. Секој менаџер или работник има точно определена
работа и соодветна одговорност за нејзиното извршување.
4. Големите бизниси речиси редовно располагаат со големи парични средства
со кои ја обезбедуваат својата кредитоспособност. Тоа им овозможува полесно да
доаѓаат до дополнителни средства од банките. Банките во нив гледаат сигурни и

постојани бизнис партнери.
5. Заради својата голема економска моќ, најчесто големите бизниси се
распространети на пошироко пазарно подрачје и ги покриваат потребите и барањата
на поширокиот домашен и меѓународен пазар.
Недостатоците на големиот бизнис се:

1. Заради обемноста и сложеноста на активностите, големиот бизнис најчесто
се соочува со организациски проблеми и тешкотии.
2. Контролата над вработените е помала.

1.4. 2 ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТОЦИ НА МАЛИОТ БИЗНИС
Позитивниот карактер на малите бизниси

Малите бизниси според својата бројност се најзастапени во вкупната структура на
претпријатијата во секоја современа пазарна економија. Тие се распространети речиси во
сите сектори на економијата. Така, во занаетчиството, трговијата, угостителството и во
ситното производство најприсутни се т.н. мали семејни бизниси кои вработуваат мал број
луѓе, вршат услуги на ограничен број корисници или произведуваат мали количества
добра кои се доволни да ги задоволат само локалните потреби на населението. Тие се
појавуваат во улога на мали сервисни претпријатија, како што се бизнисите за поправање
за одржување, за чистење и др.
Малите бизниси даваат голем придонес во отворањето работни места, особено
преку принципот на самовработување. Со сигурност може да се каже дека малиот бизнис
нуди поголеми шанси за вработување во однос на големите претпријатија. Тоа значи дека
малите бизниси битно влијаат врз намалувањето на стапката на невработеност, давајќи
придонес во развивањето на целокупната економија.
Малите бизниси имаат силно влијание врз развојот на недоволно развиените
подрачја. Релативно малите вложувања и малата потреба од стручна работна сила се
доволни услови за поттик за развој на таквите региони.
Предности на малиот бизнис се:

1. Најпрепознатлива предност на малиот бизнис е неговата приспособливост
на пазарните промени. Тоа значи дека малиот бизнис може без тешкотии да го намали,
односно да го зголеми производството со цел да одговори на пазарните потреби. Исто
така, малиот бизнис може лесно да ги приспособува цените на своите добра и услуги во
однос на актуелната понуда и побарувачка. На таков начин брзо се приспособува кон
актуелните услови на пазарот.
2.Предност на малиот бизнис е можноста лесно да се започне со работа, односно
може да се регистрира без посебни тешкотии. Значајни ограничувања по ова прашање не
постојат. Различните специјализирани финансиски институции и банки во сите пазарно
ориентирани земји даваат финансиска и стручна поддршка преку проекти и програми за
малите бизниси во нивната почетна фаза од работата.
3. Во малиот бизнис профитот го поседуваат сопствениците. Оттука, профитот што
се остварува од активностите целосно би бил во рацете на сопственикот.
4. Со оглед на фактот дека сопственикот на претпријатието воедно е и менаџер,
процесот на донесување,одлуки е брз и едноставен.
Недостатоци на малиот бизнис:

1.Малите бизниси се соочуваат со проблемот на обезбедување на парични средства .
Парите што сопственикот може да ги обезбеди за да започне бизнис се ограничени и
често недоволни во однос на потребите за реализација на бизнис идејата.
2. Малите бизниси не уживаат доверба кај банките како големоте бизниси заради
нивната можна нестабилност и краткотрајност. Банките тешко се решаваат да го
финансираат малиот бизнис.
3. Малите бизниси имаат слабо управување. Во почетните години од работењето
сопственикот се потпира на една личност (себеси!). Тој ги извршува сите активности, како
на пример: проддвач, организатор, сметководител и сл. Со други зборови, тој е
"универзален работник" и е тековно ориентиран кон секојдневните проблеми. Тој не е во
состојба да ангажира специјалисти и да го искористи нивното знаење. Овој недостаток е
изразен кај оние претпријатија кои се организирани според принципот на
самовработување или "фамилијарни фирми".
4. Малите бизниси покриваат релативно мал и ограничен пазарен простор.
2.ОРГАНИЗАЦИЈА НА БИЗНИСОТ
2.1.ПОИМ ЗА ПРЕТПРИЈАТИЕ
Претпријатието е основен, базичен облик на организирање на стопанската

активност. Како таков субјект претпријатието претставува самостојна стопанска и
техничко-технолошка целина во сопственост на одредени субјекти. Тоа произведува
производи и услуги за потребите на пазарот, користејќи одредени ресурси и сносувајќи
ризик, заради остварување на добивка и други економски и општествени цели.
Според Законот за претпријатија донесен 1988 година претпријатието беше

определено како правен субјект кој извршува стопанска дејност заради стекнување на
добивка (профит). Со тоа претпријатието се афирмира како основен облик на организација
на стопанството кој има правен и деловен субјективитет.
Правниот субјективитет значи дека претпријатието има сопствен имот, дејност,
фирма, седиште, жиро-сметка, органи на управување и дека е носител на права и обврски
во правниот промет. Деловниот субјективитет заначи дека претпријатието е основен
пазарен субјект кој извршува производство и промет на пазарот и стекнува добивка.
Со Законот за трговски друштва стопанската активност се изедначува со
трговската дејност при што се нагласува дека:
1. трговец е секое лице кое самостојно трајно во вид на занимање врши
трговска дејност заради остварување добивка со производство, трговија и давање
услуги на пазарот и тоа со:
1) купување на подвижни ствари со цел да ги продаде во првобитен,
преработен или обработен вид;
2) продажба на подвижни ствари во преработен или обработен вид;
3) тргување со хартии од вредност и управување со фондови;
4) банкарси, менувачки и други финансиски дејности;
5) дејности на осигурување;
6) превоз на лица и стоки;
7) комисиони работи, шпедиторски услуги, складишни (магацински) услуги и
лизинг;
8) трговско застапување и посредување;
9) угостителско-туристичка дејност, информативна дејност, маркетинг и други
интелектуални услуги;
10) производство на филмови, видеокасети, аудиовизуелни записи, софтвер,
како и други слични дејности;
11) издавачка и печатарска дејност и други работи поврзани со трговија на
книги и уметнички творби и
12) купување, изградба и уредување на недвижни ствари со цел продажба и
издавање.
(2) Дејностите што трговецот ќе ги врши во согласно со ставот (1) од овој
член се класифицираат според дејностите утврдени во Националната класификација
на дејности.
Значи под поимот трговец не се подразбира само физичко или правно лице
кое е ангажирано во продажба на мало (продавница), туку и субјекти кои се трговци на
големо, но и производителите на најразлични производи и услуги. Исто така како
трговска дејност се означува секоја дејност чија цел е остварување на
добивка(производство на производи за продажба, организирање на промет на стоки,
банкарсkи работи и сл.).
Облици на претпријатија во македонското стопанство
Законот за трговски друштва одредува два основни облика, две базични

форми на организација и функционирање на трговецот:
а) трговец поединец
б) трговско друштво
Во групата на трговски друштва, како посебни организациски облици на
претпријатија за вршење на трговска, односно стопанска дејност, спаѓаат:
- јавно трговско друштво(ЈТД)
- командитно друштво(КД)
- друштво со ограничена одговорност(ДОО)
- акционерско друштво(АД)
- командитно друштво со акции(КДА)
Општо земено, под поимот трговско друштво се подразбира асоцијација на две
или повеќе физички и правни лица, која резултира со вложување на пари, на предмети и
права во имот што го користат за заедничко работење и за делење на добивката и загубата
од работењето на друштвото. Трговскот друштво за разлика од физичкото лице, секогаш е
правно лице и е запишано во трговскиот регистар како правно лице.
Јавно трговско друштво е фoрма на здружување, што се организира заради
вршење на стопанска дејност од јавен интерес (во енергетиката, телекомуникациите,
комунални дејности, стопанисување со води, шуми итн.). Тоа е е здружување на две или
повеќе правни или физички лица кои на доверителите за обврските на друштвото им
одговараат лично и неограничено солидарно со целиот свој имот. ЈТД (кратенка).
Командитно друштво е друштво во кое се здружуваат две или повеќе лица, а има
два вида членови: комплементари кои одговараат за обврските на друштвото солидарно
и неограничено со сиот свој имот, и командитори, кои одговараат до износот на
запишаниот влог.
Друштво со ограничена одговорност е правно лице во кое содружниците
учествуваат со по еден влог (основен влог) во однапред договорената главница на
друштвото. Влоговите може да бидат различни. ДОО за уделите може да издаде потврда
која не претставува хартија од вредност. Друштвото одговара за своите обврски со целиот
свој имот, тоа не одговара за обврските на неговите содружници, ниту тие одговараат за
обврските на друштвото. ДОО (кратенка) или ДООЕЛ (друштво оснивано од едно лице).
Акционерско друштво е друштво кое има определена и на еднакви делови (акции)
поделена главнина (основна главнина), во која акционерите учествуваат со по една или
повеќе акции. Акцијата е документ за сопственост на вложени средства во акционерското
друштво, односно таа е хартија од вредност што гласи на име. Акционерското друштво
одговара за своите обврски со сиот свој имот, а акционерот на друштвото не одговара за
обврските на друштвото и друштвото не одговара за обврските на своите акционери. За
акционер се смета секое физичко или правно лице запишано во книгата на акции, која се
води во Централниот депозиитор за хартии од вредност
Командитно друштво со акции е друштво чија основна главнина е разделена на
акции и него го основаат еден или повеќе комплементари, кои одговараат неограничено и
солидарно за обврските на друштвото со сиот свој имот и командитори кои имаат својство
на акционери и не одговараат за обврските на друштвото. Бројот на командитори не може
да биде помал од три.
Трговското друштво одговара за своите обврски со сиот свој имот. Но содружниците
на јавното трговско друштво и комплементаторите во командитното друштво одговараат

за обврските на друштвото лично, солидарно и неограничено со сиот свој имот. За разлика
од нив содружниците во ДОО и акционерите во акционерските друштва, како и
командиторите во командитните друштва не одговараат за обврските на друштвото лично
со својот имот, туку само со делот што го внеле во друштвото.
Покрај овие, можни се и други форми за организирање на трговска дејност, а
пред сé : трговец-подинец, странско трговско друштво, поврзани друштва и итн.
2.2. ПРЕТПРИЈАТИЕТО И ОПКРУЖУВАЊЕТО
2.2.1. ПОИМ ЗА ОПКРУЖУВАЊЕ

Зборот опкружување упатува на фактори и на услови кои се наоѓаат надвор од
претпријатието, а кои имаат потенцијално влијание врз неговата работа. He постои
претпријатие (бизнис) кој може да егзистира независно од неговото опкружување. Како
отворен систем, бизнисот треба во своето работење да користи ресурси од
опкружувањето. Бизнисот е под влијание на опкружувањето и тоа е пресудно за неговиот
успех. Всушност, неговиот опстанок и развој зависат од карактерот на опкружувањето.
Затоа, при водењето на бизнисот многу е важно да се препознаваат и да се определуваат
пресудните фактори од опкружувањето кои битно влијаат врз бизнис активностите.
Опкружувањето го претставува просторот во кој дејствува претпријатието.
Претпријатието треба секој момент да знае што се случува во опкружувањето, прибирајќи
информации за конкурентските претпријатија, добавувачите, потрошувачите,
економските, правните и политичките услови, потоа меѓународите услови, социо-
културните услови итн. Секој од овие фактори може да има силно влијание врз успехот на
претпријатието.
Во опкружувањето демнат многу закани кои го загрозуваат успехот на бизнисот, па
затоа тие треба да се препознаваат и да се избегнуваат со вистински решенија и постапки.
Во исто време, во опкружувањето се наоѓаат можностите за успех кои брзо треба да се
откријат и да се искористат.
Опкружувањето треба да се сфати како широко море, а бизнисот како брод кој плови
по неговата површина. Силниот ветер, невремето, губењето ориентација и сл., се силни
опасности (закани) за опстанокот на бродот. Меѓутоа, големите риби кои можат да се
откријат и да се уловат во морето се можности за стекнување богатство што ги нуди
истото опкружување. За богат улов и за сигурна пловидба, неопходно е да се плови со
современ и со добро опремен брод на кој работи стручен и искусен екипаж.
Успешноста или неуспешноста на бизнисот е резултат на надворешни и на
внатрешни влијанија. Така, ако надворешните влијанија ги определуваат шансите
(можностите) и заканите, внатрешните ги даваат предностите и недостатоците на
Ако некое претпријатие сака да биде успешно, треба да ги поттикнува своите
предности, а да ги препознава и да ги отстранува своите слабости и недостатоци.
2.2.2. КЛАСИФИКАЦИЈА НА ОПКРУЖУВАЊЕТО
Опкружувањето ќе го класифицираме на наворешно (екстерно), внатрешно

(интерно) и работно.

Надворешното (екстерно) опкружување може да се класифицира на различни

начини. Една од можните класификации на надворешното опкружување е на општо и
посебно.
а ) Општото надворешно опкружување ги вклучува сите фактори што
се надвор од претпријатието, како на пример економските, политичките,
општествените, технолошките, социјално-културните услови, па дури и
дејствувањето на природата. Овие услови (фактори) се објективно дадени.
Бизнисот не може да влијае врз нив, туку може само да се приспособи на нив.
б) Посебното опкружување е исто така дел од надворешното
опкружување, но има директно влијание врз остварувањето на целите на
бизнисот. Тоа содржи фактори кои можат позитивно или негативно да
влијаат врз успешноста на претпријатието. Посебното опкружување е
единствено т.е. различно за секој бизнис. Обично, тоа вклучува добавувачи,
потрошувачи и конкуренти.
Вниманието на менаџерите главно е насочено кон ова опкружување. Општото и
посебното опкружување се нарекуваат надворешно (екстерно) опкружување.
Внатрешно (интерно) опкружување вклучува елементи (фактори) кои постојат во
рамките на претпријатието. Ова опкружување го сочинуваат вработените, технологијата
на производство, атрактивноста на сопствените производи, локацијата, итн. Овие фактори
ги определуваат предностите и слабостите на претпријатието во однос на конкуренцијата.
Работно опкружување се однесува на условите во кои работат
вработените во претпријатието. Ова опкружување може да биде физичко и
ментално опкружување.
а ) Физичкото опкружување го сочинуваат физичките условите за
работа, како што се температурата во просториите за работа, бучавата,
светлината, вентилацијата, методите на работа итн. Овие елементи треба да
се ограничени во оптимални пропорции и да задоволуваат определени
стандарди со цел да се направи физичко опкружување соодветно на потре-
бите за работа.
б) Менталното опкружување всушност, е работната атмосфера што ја
создаваат менаџерите заедно со другите вработени, што е од непроценлива
важност за успехот на бизнисот. Ова опкружување треба да ги прави
вработените задоволни. Менаџерите, со искажување лична поддршка и верба
во луѓето, треба да придонесат за градење позитивен однос кон pабототата.
3.2.3. ИНТЕРНО ОПКРУЖУВАЊЕ

Интерното (внатрешно) опкружување ги опфаќа внатрешните карактеристики,
односно внатрешните фактори на бизнисот. Овие фактори ги претставуваат предностите и
слабостите со кои се соочува претпријатието во извршувањето на бизнис активностите.
Факторите - предности ги означуваат јаките страни на претпријатието, т.е.
позитивни можности во однос на конкуренцијата. Затоа тие треба максимално да се
користат. Факторите - слабости ги означуваат недоста-тоците поради кои претпријатието
не може да се "носи" со конкуренцијата, па оттука, тие треба да се откријат или да се
препознаат, за да можат да се подобрат т.е. да се отстранат.
Интерното опкружување на бизнисот го сочинуваат неговите ресурси, а од големо
значење во стекнувањето конкурентска предност се и спо-собностите.
Ресурсите се влезни големини во бизнисот. Тие се основен и важен извор за
одржување на конкурентската способност на претпријатието. Од ресурсите во
комбинација, со другите фактори, зависи остварувањето на целите на бизнисот.
Ресурсите може да се поделат на природни, човечки и на капитални ресурси.

а) Природни ресурси се неизменетите делови од природата, како што се
рудите, минералите, дрвото, водата, сонцето и воздухот.
б) Човечки ресурси се физичките и умствените способности на луѓето
за создавање на добра и услуги.
в) Капитални ресурси се зградите, машините, алатите и опремата кои
ги создаваат луѓето со цел да служат за производство на други добра и услуги.
Исто така, ресурсите може да се класифицираат како видливи(материјални) и
невидливи(нематеријални).
а) Материјални ресурси се оние влезни големини кои може да се избројат,
измерат и да се допрат, a се однесуваат на бројот на вработените, машините,
алатите, инвестициите, материјалните, паричните и на другите средства.
Во секој бизнис треба да се оцени и да се сфати вредноста на материјалните ресурси,
за да се утврди до кој степен можат да придонесат за унапредување на неговата
конкурентска способност.
б) Нематеријални ресурси не може да се измерат, допрат и лесно да се
забележат, a се однесуваат на имотните права на бизнисот и на личните
способности на вработените. Во имотни права спаѓаат правото на патент,
правото на лиценца, авторското право, трговската марка, регистрираниот
дизајн итн. Во лични способности влегуваат квалификациите, знењата,
умеењата, искуството, култура, организациските способности итн.
Способностите се од посебно значење за постигнувањето конкурентска предност на
пртпријатието. Тие претставуваат значаен невидлив "имот" на претпријатието.
Способностите се однесуваат на можноста бизнисот да ги искористува ресурсите, со цел
да оствари профит.
Основата на способноста на бизнисот зависи од знаењата на вработените и на
менаџерите и од нивната подготвеност да ги извршуваат поставените задачи. Затоа,
брзината со која се стекнуваат и се развиваат знаењата, вештините и способности е клучен
фактор на бизнисот во борбата со конкуренцијата.
3.2.4. ЕКСТЕРНО ОПКРУЖУВАЊЕ

Во поширока смисла на зборот, екстерното (надворешно) опкружу-вање е
бесконечно и вклучува се што се наоѓа надвор од претпријатието и што има потенцијално
влијание врз него. Ова опкружување може да се подели на општо екстерно опкружување и
на посебно екстерно опкружување (т.н. бизнис опкружување). Сето она што за
претпријатието претставува дејствување однадвор, практично е непредвидливо, a се
одразува врз неговото работење во форма на:
а) шанси, поволни прилики, можности;
б) закани, опасности.
Ако дејствувањето на опкружувањето е во насока на пожелното за бизнисот, тоа
претставува можност за позитивни резултати. Ако "дува поволен ветер" тоа е добро за
пловидба, односно тоа дава шанса да се р 1боти добро. Секако, ваквото дејствување на
околината како поволна пр шика треба да се искористи. Спротивно на ова, од околината
доаѓаат и лоши ветришта". Тоа се закани. Тоа се опасности кои негативно се одразува>.т
врз резултатите од работењето. Тие треба:
- навремено да се идентификуваат;
- целосно да се избегне нивното влијание или
- да се амортизираат "ударите".

3.2.5 ОПШТО ОПКРУЖУВАЊЕ
Општото опкружување претставува дел од екстерното опкружување и го сочинуваат

фактори кои имаат индиректно влијание врз работењето на бизнисот. Овој вид
опкружување влијае врз сите претпријатија во економи-јата.
Претпријатијата не можат да влијаат врз факторите кои го сочинуваат ова
опкружување, туку треба да ги следат промените и да се прилагодуваат на нив. Тука
спаѓаат следниве групи фактори: економски, технолошки, правни, политички,
демографски, социо-културни фактори и дејствувањето на природата.
- Економските фактори влијаат врз начинот на кој дејствува бизнисот бидејќи тие
создаваат можности или ограничувања во работењето. Тука спаѓаат развојот на пазарот,
инфлацијата, девизниот курс, монетарната, кредитната и царинската политика, фискалната
политика, каматите, приходите на населението, стапката на невработеност, итн.
- Технолошките фактори ги вклучуваат научните и технолошките достигања и
иновации кои создаваат можности или ограничувања за бизнисите. Појавата на нови
компјутерски можности, ласерска техно-логија, сателитски мрежи, оптички влакна,
употреба на роботика, авто-матика итн. можат да имаат силно влијание врз успехот на
бизнисот. Секако, технолошките промени може да создадат нови конкурентски предности
и да ја унапредат профитабилноста доколку се применети во бизнисот. Бизнисите во
електронската индустрија и во индустријата за пластични материјали се посебно
чувствителни на овие фактори.
- Правните фактори ги сочинуваат законите и прописите кои создаваат можности
и ограничувања во работата на бизнисите. Тие се однесуваат на карактерот на правниот
систем и на владината законска регулатива (на пример: Законите за даноци; Законот за
работни односи итн.).
Бидејќи законите и прописите се менуваат, а претпријатијата мора да ги почитуваат,
неопходно е тие да ги следат и да ги проучуваат. Сите бизниси, без исклучок, се
чувствителни на овој сегмент од опкружувањето. На пример, ако Владата донесе закон за
забрана на увоз или за зголемување на царинските давачки при увоз на одредени
производи, домашните претприја-тија кои ги произведуваат тие производи ова ќе го
доживеат како шанса (поволна прилика) да продадат што е можно повеќе. И спротивно на
ова: ако Владата донесе одлука да интервенира на пазарот со масло за јадење од
стоковните резерви по пониска цена, ова е закана (опасност) за производите-лите и за
трговците со масло за јадење.
- Политичките фактори најчесто се однесуваат на разместеноста на политичката
моќ која создава можности или ограничувања за претпри-јатијата. Секоја промена на
владата, а особено на политичката партија на власт, значи менување на опкружувањето и
создавање закани и шанси.
- Демографските фактори се однесуваат на човечките ресурси кои исто така
создаваат можности и ограничувања за бизнисот. Тука спаѓааат големината на
населението, структурата на образованието на населението, старосната структура на
населението, стапките на наталитет и морталитет, етничкиот состав, концентрацијата на
населението во градовите и сл.
Овие фактори се основа според која претпријатијата вршат анализа на пазарот,
барајќи за себе шанси и закани. Ова се однесува за оние претпријатија кои се поврзани со
потрошувачката на финални добра и услуг.
Социо-културните фактори се однесуваат на ставовите, вредностите, сфаќањата и
на очекувањата на луѓето во општеството (на пример: стил на живеење, традиција,
психологија на потрошувачите и сл.), кои создаваат можности или ограничувања за
претпријатијата. На пример, ако во земјата се спроведе кампања против пушење цигари и
се донесат соодветни закони за забрана за пушење цигари и рекламирање на цигарите, тоа
ќе влијае врз работењето на претпријатијата кои се занимаваат со производство и трговија

на цигари.
Социјалните ставови се менуваат брзо, така што тие се манифестираат низ барањата
на различни стилови на облеку-вање, читање книги и сл., што за некои бизниси
претставува шанса, а за некои закана.
- Природните влијанија имаат најнепредвидливо дејство. Во земјоделското
производство, во туризмот и угостителството и сл., овој аспект на околината има посебно
значење.
3.2.6 ПОСЕБНО ОПКРУЖУВАЊЕ (БИЗНИС ОПКРУЖУВАЊЕ)
Факторите кои го сочинуваат ова опкружување имаат директно влијание врз

организацијата на работа на претпријатието. Тука спаѓаат купувачите, добавувачите и
конкуренцијата. Влијанието на овие фактори врз работењето на претпријатието се
манифестира во форма на:
а) можности, т.е. поволни прилики и
б) закани, т.е опасности.
Купувачи, односно потрошувачи се луѓе и бизниси во опкружувањето кои
побаруваат добра или услуги од претпријатието. Тие директно влијаат врз успехот на
работењето на бизнисот, бидејќи со зголемувањето на нивниот број побарувачката за
производи од претпријатието се зголемува (се зголемува продажбата, a со тоа и
профитот).
Желбите и потребите на потрошувачите се огромни и најразновидни. Во шаренилото
на потреби за разновидни добра и услуги што ги побаруваат потрошувачите, се наоѓа
успехот на секој бизнис. Всушност, задача и крајна цел на секој бизнис е да им го понуди
на потрошувачите она што што им треба. За да работат успешно, бизнисите треба да
настојуваат да ги задржат постојните и да освојат нови купувачи.
Bo основа, постојат три аспекти на влијанието на купувачите врз активностите на
претпријатието: сегментирање (групирање) на купувачите, мотивираност на купувачите и
неисполнети потреби (желби).
Во врска со сегментирањето треба да се даде одговор на следниве прашања:
- Кои се купувачите или корисниците на нашите производи?
- Кои се наши најголеми купувачи (клиенти)?
- Кои би биле потенцијални купувачи (клиенти)?
На пример, ако претпријатието има неколку големи купувачи, тогаш при
преговарањето тие имаат голема преговарачка сила, бидејќи од нив зависи работењето на
Овие прашања треба да бидат одговорени за да се знае дали тоа се шанси или закани
(опасности) за претпријатието.
Добавувачи се луѓе и претпријатија кои му обезбедуваат на бизнисот суровини и
материјали што се користат во процесот на производството или пак го снабдуваат
бизнисот со готови производи наменети за продажба.
На пазарот постојат голем број добавувачи, но условите за продажба кои ги нудат се
различни. Во тие различности се крие можноста на бизнисот за профит. Имено, бизнисот
треба да ги следи промените на цените на потребните суровини, материјали и други
потребни добра и услуги, за да може во секој момент да изврши нивна набавка од
најповолниот добавувач.
Избор на најповолен добавувач се врши не само врз основа на висината на цената на
добрата кои ги нуди, туку и врз основа на други услови на продажба, како што се начинот
на испорака, рокот на испорака, начинот на плаќање, рокот на плаќање итн. Притоа,
претпријатието не смее да си дозволи при набавката на потребните суровини и материјали
да зависи само од еден добавувач. Секако, треба да ги негува добрите деловни врски и со
другите добавувачи.
Закана за едно производствено претпријатие е кога неговите постојни снабдувачи
(добавувачи) ќе навлезат на пазарот на своите дотогашни купувачи. Во овој случај,
нивната шанса се состои во тоа што наместо да продаваат суровини,истите почнуваат да
ги оформуваат и да ги продаваат како финални производи.
Конкуренти се други претпријатија од иста индустрија или сектор, кои нудат добра
или услуги на исти потрошувачи. Секоја индустрија (сектор) се карактеризира со посебна
конкуренција.
Бизнисите меѓусебно се конкурираат (натпреваруваат), за да придобијат што е
можно повеќе купувачи. Најчесто конкуренцијата помеѓу бизнисите се одвива преку
намалување на цените на производите што ги нудат на пазарот. Освен со цените,
бизнисите се конкурираат и на други начини. На пример, некои се натпреваруваат со
рекламирање на своите производи, а некои се концентрираат на специјалните услуги што
можат да ги извршуваат за потрошувачите. Други, пак, ги нагласуваат подобрите матери-
јали и производствените методи што го обезбедуваат подобриот квалитет на сопствените
производи во однос на оние на нивните конкуренти итн.
Очигледно е дека дејствувањето на конкуренцијата е од многу големо значење за
утврдување на шансите и на заканите за претпријатието. Заради тоа пред претпријатието
се поставуваат следниве задачи:
- да се препознае конкуренцијата;
- да се одредат намерите на конкуренцијата;
- да се препознаат начините на кои конкуренцијата настојува да ги освои
купувачите;
- да се проценат јаките и слабите страни на секој конкурентен бизнис. Оние
претпријатија кои сакаат да навлезат на некој пазар, иако се
соочени со низа пречки (опасности), се наоѓаат во услови на двојно дејствување:
- За претпријатијата "староседелци", кои веќе се на пазарот, новодојдените
претпријатија претставуваат закана и опасност, бидејќи сакаат да им одземат дел од
пазарот;
- Секое навлегување на нов пазар за новодојдените претставува шанса за успех.
Конкуренцијата никогаш не смее да се потценува. Таа е силата што го држи
сопственикот на претпријатието буден додека го води бизнисот, поттикнувајќи го да биде
колку што можно подобар.
ОПКРУЖУВАЊЕ ОПКРУЖУВАЊЕ
Надворешно опкружување Работно Внатрешно опкружување

опкружување
- Физичко
Општо надворешно - Ментално
опкружување Ресурси Способности
- Економски фактори - Природни
- Технолошки Посебно - Човечки
- Правни надворешно - Капитални
- Политички опкружување - Материјални
- Демографски - Купувачи - Нематеријални
- Социо-културни - Добавувачи
- Меѓународни - Конкуренција
- Делување на - Пазар на трудот
природата

6.8 ЗНАЧЕЊЕ НА ОПКРУЖУВАЊЕТО ЗА БИЗНИСОТ
Успешно-неуспешно претпријатие. Секој од нас може во својата околина да види

претпријатија, односно бизниси на кои им оди добро и бизниси на кои не им оди добро.
Што е тоа што едни бизниси ги прави да бидат успешни, а други не?
Кај пртпријатијата што работат неуспешно преовладуваат недостатоците (слабите
страни), а предностите (јаките страни) се присутни во помала мера. Кај успешните
претпријатија односот е спротивен.
За да работи успешно, бизнисот треба да ги поттикнува своите предности. И
спротивно, треба да ги елиминира сопствените недостатоци, односно да ги елиминира
своите слаби страни. Успешноста и неуспешноста на претпријатијата зависи од
комбинацијата на внатрешни и на надворешни влијанија. Имено, успешните претпријатија
ги препознават можностите и со помош на своите јаки страни ги искористуваат, а
заканите ги избегнуваат. Претпријатијата кои не реагираат на овој начин, со текот на
времето стануваат се понеуспешни и на крајот пропаѓаат.
Кога еден бизнис работи успешно, тоа значи дека добро ги искористил предностите,
односно јаките страни. Меѓутоа, мора да се знае дека и во таквиот бизнис постојат
слабости, односно недостатоци, иако тие се во помал обем.
Да видиме што може да биде недостаток, односно слаба страна на едно успешно
претпријатие?
Недостиг на простор и на производствени можности. Честопати се случува
претпријатијата кои работат успешно да се соочуваат со недостиг на простор или со друг
производствен недостиг. На пример, мала фабрика за конфекција што работи успешно се
соочува со недостиг на магацински простор. Или, истото претпријатие не може да
прифати нова, поголема нарачка бидејќи нема доволно машини.
Стареење на ресурсите. Ресурси кои стареат се луѓето, зградите, машините,
опремата и сл. За едно успешно претпријатие, слабост е ако работи во стара зградата, за
чие одржување треба да издвои повисоки издатоци што ќе предизвика зголемување на
производствените трошоци. Ако станува збор за продавница или за кафеана, староста на
зградата или опремата може да ги одвраќа клиентите, т.е. купувачите. Предноста во
ниската закупнина (кирија) што таквите објекти ја имаат, е помала во однос на
недостатоците што ги носат со себе.
Кога се во прашање луѓето, многу голем недостаток е ако старосната структура на
вработените е неповолна (се мисли на поголем број повозрасни работници).
Недостиг на квалификуван кадар. Дури и најуспешните претпријатија како
недостаток го сметаат тоа што сите менаџери или работници не се "најдобри", односно не
се со најдобри квалификации. Затоа, задача на менаџерите е да ги идентификуваат овие
слабости и да се трудат да ги отстранат. На пример, можат да вработат нови работници на
оние работни места на кои постојните вработени не се со соодветни квалификации, или да
извршат нивна доквалификација.
Атрактивност на производот. Многу претпријатија се успешни бидејќи
произведуваат добра и/или услуги за кои потрошувачите сметаат дека се атрактивни. Но,
никој не може да очекува да биде атрактивен со еден ист производ подолг временски
период, бидејќи на пазарот постојано се појавуваат нови производи.
Финансиски проблеми. Многу претпријатија (успешни, но и неуспешни) имаат
финансиски тешкотии во смисла на недостаток на парични средства за плаќање на
достасаните обврски (кон државата, кон добавувачите и слично). Ова е примарна слабост,
но истата треба и може претпријатието да ја отстрани, на пример ако земе кредит од
банка, ако позајми од некое друго претпријатие и сл.

Несоодветна локација на претпријатието може да биде недостаток. Доколку

претпријатието се наоѓа далеку од изворот на суровините и материјалите или од пазарот
на кој ги нуди готовите производи, во тој случај, би правело големи транспортни трошоци
при набавката на суровини и материја-ли, односно при доставувањето на готовите
производи до продажните места.
Овие примери покажуваат дека опстанокот и развојот на бизнисот зависат од
факторите на опкружувањето. Имено, оние претпријатија кои не ги знаат своите јаки и
слаби страни, кои не ги следат промените во опкружувањето и кои ги игнорираат
можностите и заканите се соочуваат со можноста, за кратко време, да престанат со работа.
6.9. ИДЕНТИФИКАЦИЈА НА ЈАКИТЕ И НА СЛАБИТЕ СТРАНИ
За да се види дали некои карактеристики значат јака или слаба страна на некој
бизнис, мора да се изврши нивно споредување, т.е. компарирање. Споредувањето може да
се изврши во однос на:
- минатото,
- другите делови на истото претпријатие,
- другите претпријатија,
- внатрешните цели или стандардите.
Споредба со минатото
Споредбата со минатото значи споредување на сегашниве податоци со оние од
минатото. Ако менаџерите во фабриката за мебел утврдат дека за разлика од минатата во
оваа година пррттрнтот на птпдп р чгппр.мр.нг.а притоа ништо не се променило (ни
квалитетот на дрвото кое се преработива, ни технологијата, ни машините, ни алатите и
слично), тоа е доволен доказ за слабост, односно за недостаток.
Споредба со другите делови на истото претпријатие

Многу претпријатија имаат повеќе исти делови, како што се: продавници, погони,
сервиси, бензински пумпи и сл. Во таков случај споредувањето на еден дел со другите
делови е од посебно значење. На пример, се споредува прометот во една продавница со
другите, при што може да се види дали прометот е предност или недостаток на
продавницата.
Споредба со другите претпријатија

Споредбата со другите претпријатија сигурно може да укаже на предностите или на
недостатоците. За таа цел, постојат ранг - листи и во светот на бизнисот, како и во многу
други сфери (спортот, музиката и др.) На пример, списанието "Which" ги анализира
производите, а списанието "Management Today" ги рангира најголемите претпријатија во
Велика Британија.
Споредба со внатрешните цели или стандардите

Секое претпријатие има сопствени цели или стандарди. Резултатите што се
постигнуваат, се споредуваат со она што било цел, односно план што е стандард за тоа
претпријатие. Ако било планирано да се произведат и да се продадат 100 тони млечни
производи и ако тоа не е реализирано, тоа е доволен податок за некоја интерна слабост,
односно за недостаток.

SWOT - АНАЛИЗА
анализа на јаките и слабите страни, на можностите и заканите
SWOT анализата е една од најефикасните методи за следење на состојбите и на промените во
опкружувањето. Таа е алатка со која се врши вреднување на влијанието на внатрешните и на надворешните
фактори на опкружувањето врз успехот на бизнисот. SWOT е акроним добиен од првите букви на зборовите:
Strengths - јакости
Weaknesses - слабости
Opportunities - можности
Threats - закани
По извршената внатрешна анализа со која се откриени јаките и слабите страни, како и надворешната
анализа и откривањето на можностите и на заканите на бизнисот, една од битните задачи е истите да се
здружат, а тоа се постигнува со помош на SWOT матрица. Во неа по хоризонтала се поставуваат јаките и
слабите страни, a no вертикала можностите и заканите.
SWOT- Јаки сшрани - Ѕ Слаби сшрани

матрица 1. –W
2. 1.
3. 2.
3.
Можности - SO - стратегии WO - стратегии
О Да се употребат Да се совладаат
1. јаките страни за слабостите преку
2. искористување на искористување на можностите
3. можностите
Закани - Т Ѕ Т - стратегии W T - стратегии
1. Да се користат јаките Да се минимизираат
2. страни за избегнување на слабостите и да се избегнуваат
3. заканите заканите
Слика 2: Матрица на SWOT анализа
Врз основа на здружувањето на матрицата по Хоризонтала и по вертикала, т.е. наведувањето на

јаките и слабите страни и на можностите и заканите, се согледуваат стратегиите (начините на дејствување)
на претпријатиетп, и тоа:
- SO стратегија - јакостите да се употребуваат за искористување на можностите;
- WO стратегија - да се искористат можностите за подобрување на слабите страни;
- ЅТ стратегија - да се користат јаките страни за да се избегнат заканите;
- WT стратегија - да се мирува, односно да се избегнуваат заканите без да се зависи од слабостите
Резиме 2
Опкружувањето има пресудно влијание врз успехот на бизнисите, па затоа тие

треба да прават напори за да Ги препознаваат сите сили (фактори) во опкружувањето
кои влијаат врз нивната работа. Опкружување е просторот во кој претпријатието
дејствува и трпи влијанија од него.
За организирање на функционирањето на бизнисот од посебно значење е т.н.
работно опкружување, составено од два дела: физичко и ментално опкружување.

Под интерно опкружување се подразбира непосредната околина, т.е. факторите

во рамките на претпријатието. Врз ова опкружување бизнисот може и треба да влијае
така што ќе го подобрува и ќе ГО усовршува. Тука спаѓаат ресурсите на бизнисот и
способностите.
Екстерното опкружување е просторот, односно факторите кои се наоѓаат надвор
од бизнисот, а тој Ги трпи нивните влијанија и припшсоци. Ова опкружување може да
се подели на општо и посебно опкружување. Општото опкружување Го сочинуваат
факторите врз кои бизнисот не може да влијае, туку треба да се приспособува:
економските, правните, политичките, технолошките, социокултурните фактори итн.
Посебното (бизнис опкружување), е различно и специфично за секој бизнис и ГО
сочинуваат купувачите, добавувачите и конкуренцијата. Бизнисот може да дејствува
врз факторите од ова опкружување така што ќе настојува да ги придобие и да ги
приспособи кон своите потреби.
Во интерното опкружување се јаките и слабите страни на бизнисот, a во
екстерното опкружување се наоѓаат можностите и заканите. За да биде успешен, секој
бизнис треба да ги употребува јаките страни, да ги подобрува слабите страни, да ги
искористува можностите и да ги избегнува заканите. За следење на состојбите и на
промените во опкружувањето се користи SWOT анализата. Таа е алатка со која се вриш
вреднување на влијанието на внатрешните и на надворешните фактори врз успехот на
бизнисот и се Градат стратегии (начини на дејствување) на претпријатието.

7. ФАКТОРИ НА ПРОИЗВОДСТВО
Трудот како елемент (фактор) на производството

Прв фактор на производство е човечкиот труд, односно луѓето со своето
производствено искуство и со работните навики. Трудот е процес меѓу човекот и
природата. Тој е целна и разумна дејност на човекот со која се менува и се
приспособува природата кон неговите потреби. Трудот како активност се
манифестира во трошењето на човековата сила, неговата енергија, во
искористувањето на неговите способности и на неговата умешност со цел да се
произведе одреден производ. Значи, за да можат луѓето да произведуваат, мора
да поседуваат соодветно знаење, способности и искуство. Покрај ова, тука
спаѓаат и работните вештини, работната дисциплина, способноста одреден
период непрекинато да се помине во процесот на производство (осумчасовно
работно време) итн. Бизнисите за ангажираниот труд плаќаат наемнини.
Наемнината е цена на ангажираниот фактор на производство - трудот.
Капиталот како елемент (фактор) на производството
Втор фактор на производство е капиталот. За капитал се смета она што човекот го

става меѓу себе и природните ресурси во процесот на извршување на бизнис
активностите, односно со чија помош ја обработува или ја приспособува
природната материја кон своите потреби. Тука спаѓаат сите видови алати, машините,
уредите, опремата, зградите, тренспортните средства, инсталациите, конструкциите,
паричните средства и др. Одредени форми
на капитал не учествуваат во директното деЈство врз природната материЈа, туку
нивната примарна улога е да создадат услови за нормално одвивање на процесот на
производство. Таков е финансискиот капитал (парите). Тие служат за да се набават сите
неопходни фактори на производството, со што ќе се создадат услови за непречено
производство. Бизнисите за ангажираниот капитал плаќаат камата. Каматата е цена на
ангажираниот фактор на производство - капиталот.
Природните ресурси (земјата) како елемент (фактор) на производството
Трет фактор на производство се природните ресурси. Природните ресурси се оние

врз кои човекот дејствува со капиталните добра за да ги приспособи кон сопствените
потреби. Основен природен ресурс врз кој дејствува човекот е земјата. Земјата е предмет
на обработка во земјоделството -за да се добијат земјоделски производи и во рударството
за да се добијат руди и минерали. Меѓутоа, не е тешко да се уочи дека земјата не е
единствениот природен ресурс врз кој дејствува трудот на човекот, туку дека одредени
резултати на човечкиот труд стануваат повторно предмет на обработка. Таков природен
ресурс кој настанал како резултат на човечкиот напор во претходните производствени
процеси се наракува суровина. Така, на пример, земјата како природен ресурс се користи
за добивање жито. Ова жито не е природно добро, туку е резултат на трудот, бидејќи за
неговото производство е вложен човечки труд. Кога житото ќе отиде во мелницата за да
се добие брашно, тоа во тој процес служи како природен ресурс, односно има улога на
суровина. Цената за ангажираниот фактор на производство - земјата што бизнисите мора
да ја платат се вика рента.
Претприемништвото како елемент (фактор) на производството

Четврти фактор на производство е претприемништвото. Производството не може да

се замисли без водството и без иновативниот дух на "предводниците" во бизнисот кои се

натпреваруваат меѓу себе и реагираат на променливите услови на азарот. Тие луѓе
се нарекуваат претприемачи, а целокупниот процес претприемништво.
Претприемништвото значи согледување на можностите и реагирање во вистинско време
со цел да се воведат нови или да се подобрат старите производи на пазарот.
Претприемачите испробуваат нови методи на управување и на
организација, со надеж дека ќе можат поефикасно да ги користат средствата со кои
располагат отколку нивните конкуренти. Претприемачите развиваат нови идеи и
технологии. Накратко, претприемачите обезбедуваат енергија и идеи кои им помагаат на
бизнисите да се развиваат. Иако претприемачот, како човечки фактор на
производството, може да се вброи во рамките на првиот фактор (трудот), тој се одделува
како посебен - четврти фактор бидејќи положбата и улогата на претприемачите
суштински се разликува од улогата на другите работници. Претприемачот не само што ја
иницира, ја насочува и ја организира работата во фирмата, туку тој вложува сопствен
капитал со цел да оствари профит и го поднесува ризикот од неуспехот во бизнисот
(евентуалната загуба на вложениот капитал). Цената за ангажираниот фактор на
производство - претприемништвото што бизнисите мора да ја платат се вика профит.
8. ИЗВОРИ И НАЧИНИ ЗА ФИНАНСИРАЊЕ НА РАБОТЕЊЕТО
За да може едно трговско друштво да ја врши дејноста, мора да располага со

финансиски средства. Овие средства можат да се обезбедат од разни извори, но
трговските друштва, главно, ги остваруваат со работењето. Под поимот финансирање се
подразбира настојување на сопственикот, да обезбеди доволно финансиски средства, кои
се потребни за нормално одвивање на работата и подоцнежно проширување на деловната
активност на малиот бизнис. Изворите за финансирање можат да бидат од:
- Сопствени извори
- Туѓи извори
- Други извори
Извори за финансирање
Сопствени
извори Туѓи Други
извори извори(субвенции)
8.1 СОПСТЕНИ ИЗВОРИ
Поим и суштина
Финансирњето од сопствени извори го сочинуваат средствата на сопствениците на
претпријатијата за кои не постои обврска за враќање.
Најприроден начин на обезбедување финансиски средства за работење на
претпријатието е од сопствени извори. Основачите на претпријтието било да се во
прашање еден или повеќе физички или правни лица преку сопствените влогови
обезбедуваат определен обем на средства за започнување на претпријатието со работа.
Но, доколку вкупната потреба од финансиски средства не може да биде задоволена со
средствата од сопствени извори, постојат разни можности за задолжување за да се
обезбедат потребните средства за работа.
Во услови на приватна сопственост сопствениот капитал кој е вложен во

претпријатието претставува обврска која последна втасува за подмирување, односно не се

измирува се додека претпријатието работи. Интересот на овие сопственици на капитал се
поистоветува со интересот на претпријатието, а тоа е да се создадат услови за работа кои
ќе овозможат долготрајно остварување на профит.
Поделба на сопствените извори на финансирање

Постојат повеќе видови сопствени извори кои можат да се поделат во две групи и
тоа:
а) Средства на влогови кои ш вложуваат сопствениците во форма на
основачки влог при основање на претпријатието. Во оваа група спаѓаат:
Капиталот на сопственикот на претпријатието е основен извор на
финансисрање на бизнисот. Тој е најважен дел од вкупниот капитал, затоа што
можностите на малиот бизнис за ангажирање на финансиски средства се ограничени,
по пат на задолжување од други извори. Секој што сака да отвори и води
претпријатие мора да обезбеди финансиски средства во обем и структура што ќе
одговара на дејноста и големината на претпријатието. Иницијалните финансиски
средства на сопственикот можат да потекнуваат од следните извори: личните
заштеди, пари добиени од наследство, пари добиени по пат на продажба на сопствен
недвижен имот, пари добиени по пат на продажба на сопствени хартии од вредност,
подарок, донации и др.
Заеднички влогови. Претпријатијата кои се основани од повеќе основачи, како
што се Друштво со ограничена одговорност (ДОО), Јавно трговско друштво (ЈТД) и
др. започнуваат со работа, користејќи ги влоговите на основачите. Овој капитал се
формира врз основа на договор помеѓу вложувачите, основачи на претпријатието.
Со договорот се определува висината на влоговите што треба секој од основачите да
го вложи. Влогот на секој содружник е ставен во функција на остварувањето на
дејноста на претпријатието, а ефектите од работењето како резултат на влоговите на
содружниците им припаѓаат на сите содружници.
б) Средствата од заштеди што се создаваат во работењето на претпријатието. Во
овие средства се вбројуваат:
Профитот. Доколку претпријатието остварува позитивни финансиски
резултати тоа има можност да одвои поголем дел од профитот за зголемување на
сопствениот капитал. Овој начин на финансирање на претпријатието претставува
наједноставниот и најекономичниот начин на финансирање.
Амортизацијата е еден од начините преку кои сопственикот на
претпријатието може да финансира дел од работењето. Амортизацијата како форма
на финасирање доаѓа до израз кај оние бизниси каде постојаните средства имаат
висока вредност и го чувствуваат притисокот на техни-чко-технолошкиот развој.
Овој извор иако не го зголемува капиталот на претпријатито, сепак претставува
важен извор на финансиски средства заради тоа што ја надоместува пренесената
вредност на постојаните средства.
Доколку сопствените извори на средства не се доволни, тогаш друштвата се
принудени да користат дополнителни (туѓи) извори на средства за финансирање.
8.2. ТУЃИ ИЗВОРИ НА СРЕДСТВА

Најчеста форма на финансирање на работата на претпријатието од туѓи извори се
краткорочните и долгорочните кредити, како и прибирањето на средства преку емисија на
акции, издавање обврзници и финансирање преку лизинг.
Краткорочните кредити (кредити со рок на враќање до една година) се наменети за
финансирање на тековни потреби на претпријатието, како што се: набавка на суровини и

материјали, набавка на гориво, одржување на машини и опрема и др. Тие имаат за цел да
обезбедат континуитет во работењето на претпријатието .
Co краткорочните кредити всушност се финансираат секојдневните трошоци на
работењето. Тие се враќааат одеднаш во некој период од тековната година.
Видови краткорочни кредити се:
Трговски кредит - Настанува тогаш кога претпријатието набавува определени
производи од добавувачот, а долгот го плаќа подоцна.
Неисплатените обврски (пари) кон добавувачите претставуваат краткорочни кредити
за претпријатието. На пример, претпријатието за производство на леб, набавува брашно од
мелницата, а го плаќа со договор по 3 или 6 месеци.
Кредити од финансиски институции - Настанува тогаш кога претпријатието зема
кредит со рок на враќање до една година од банки или од други финансиски институции.
Овој кредит е наменет за обезбедување на тековни (обртни) средства (суровини,
материјали или готови производи наменети за продажба).
Кредити од други претпријатија - Кредити од други претпријатија како извор на
финансисрање (кредититање) на претпријатието може да се јави и друго претпријатије -
негов деловен партнер. Деловниот партнер го кредитира претпријатието со цел да оствари
некоја економска корист за себе, како на пример: набавка на суровини и материјали,
продажба на готови производи и сл. Така, преработувачите на овошје и зеленчук ги
кредитираат земјоделските претпријатија за да остварат поголемо земјоделско произво-
дство, кое е потребно за преработка.
Долгорочните кредити (кредити со рок на враќање над една годинај ги одобруваат
банките за инвестиции кои имаат за цел да го прошират или усовршат постоечкиот
капацитет на претпријатијата. Тие се наменети за набавка на постојано (фиксни) средства:
набавка на опрема, изградба на објекти, изградба на конструкции, изградба на инсталации
и сл. Враќањето на долгорочните кредити се врши од остварениот профит или од
средствата наменети за амортизација. Co оглед на тоа дека долгорочниот кредит има
инвестиционен карактер, за негово одобрување банките обично од претпри-јатијата бараат
бизнис планови за начинот на користење на финансиските средства.
Обврзници можат да издаваат големите претпријатија со цел да дојдат до
дополнителни средства неопходни за финансирање на своето работење. Обврзници ги
купуваат луѓето од своите заштеди. Тие на сопствениците им носат соодветен надоместок
во форма на камата. Претпријатијата се должни по истекот на определеното време да го
вратат износот на кој гласи обврзницата заедно со каматата. Обврзниците се хартии од
вредност, односно потврди кои ја покажуваат задолженоста на претпријатието кон
имателите на обврзници. Обврзници може да издава и државата.
Акција претставува хартија од вредност, односно писмена потврда за право на
сопственост на дел од капиталот на претпријатието (акционерското друштво).
При основање на акционерско друштво прибирањето на финансиски средства се
врши со примарна емисија на акции. Но, нови акции може да емитуваат и веќе постоечки
претпријатија со цел да приберат финансиски средства кои ќе бидат неопходни да го
прошират своето работење. Така, наместо да се задолжуваат земајќи кредити од банките,
акционерските друштва можат да обезбедат капитал преку нова емисија на акции. Лицата
кои ќе ги купат акциите стануваат сопственици на претпријатието и имаат право на
управување во претпријатието и право на дивиденда. Дивидендата е дел од профитот
наменет за распределба на имателите на акциите (сопсвениците). Дивидендата се јавува
како надомест што го добиваат сопствениците на акции за капиталот што го вложиле во
претпријатието. Сопственикот на акции, доколку сака да си ги врати вложените средства,
може да ги продаде акциите на финансискиот пазар, односно на берзата.

Лизингот е мошне распространета форма на финасирање на бизнисот. Брзата и

едноставна постапка за одобрување на лизинг го прави овој начин на финансирање
корисен и посакуван за бизнисите.
Основна карактеристика на лизингот претставува можноста да се одвои
сопственоста над предметот, од неговата економска употреба.
Предметот даден на лизинг останува во сопственост на давателот на лизинг, а
корисникот го користи предметот за период определен со договорот за лизинг. Оваа
карактеристика му овозможува на корисникот на предметот, во текот на лизинг периодот
да го употребува предметот, без да ангажира сопствени средства, односно без да стекне
право на сопственост над истиот.
8.3. ДРУГИ ИЗВОРИ (Субвенции)
Освен сопствените и туѓите извори на финансиски средства малите претпријатија,
како и останатите претпријатија можат да користат неповрaтни средства на трајно
користење за финансирање на работењето од други субјекти во вид на субвенции.
Субвенциите претставуваат финансиска помош со и без обврска за враќање. Како
помагатели се јавуваат деловните партнери или државните институции. Тие им
доделуваат на претпријатијата финансиска помош - субвенции за да ја зголемат
продуктивноста на партнерите, за да го подобрат нивниот финансиски резултат, за да
влијаат врз остварување повисок приход и т.н.
Субвенциите можат да се јават во различни видови. Најчести се:
Премиите, како еден вид парична помош се даваат најчесто на претпријатијата во
секторот земјоделство, а поретко во индустријата за стимулирање на производство на
земјоделски и индустриски производи. Премијата му се доделува на претпријатието, како
определен паричен износ над продажната (откупната) цена на доброто од страна на
државните институции. Преку премиите како финансиска подршка, Државата настојува да
го стимулира производството на дефицитарните и стратешките производи како што се:
млекото, пченицата, тутунот, грозјето, јагнешкото месо и др.
Регресоту претставува враќање на еден дел од паричниот износ што купувачот го
платил на претпријатието продавач како надомест за купените производи. Со примањето
на регресот купениот производ за купувачот станува поевтин, што има поволен одраз врз
неговата финансиска положба.
Со регресирање најчесто се опфатени производи за инвестициона потрошувачка со
цел да се спречи растежот на трошоците на производство.
Компензацијата се практикува кога претпријатието се задолжува од страна на
државните институции своите производи да ги продава по пониски цени од пазарните. Во
ваквите случаи компензацијата се јавува како додаток на утврдената цена до нивото на
цената што би можела да се смета како пазарно прифатлива. На таков начин
потрошувачот ја плаќа пониската цена, а државата се обврзува да му ја исплати разликата
од утврдената до пазарната цена на продавачот во форма на компензација.
Даночно ослободување за определен период за новооснованите претпријатија.
Државата може да се откаже од наплатата на дел од даноците со цел финансиските
средства што треба да се исплатат кон државата во вид даноци да останат во новото
претпријатие и да послужат за подобрување на неговиот финансиски капацитет во
почетниот период на работа. Ова најчесто се однесува на директните даноци: данокот на
добивка и персоналниот данок на доход.
Намалување на дел од давачките за придонеси кон државата за вработување на
определена структура на работници во нови или веќе постоечки претпријатија. Државата
ја презема обврската на претпријатијата за плаќање придонеси кон социјалните,
здравствените и пензиските фондови, со цел да се зголемат финансиските срества кај
претпријатијата од една страна и да се стимулира вработувањето на нови работници од
друга страна.
Привремено неисплатените обврски спрема други субјекти се создаваат спонтано
и неплански во тековното работење на претпријатието. Еден дел од овие финансиски
средства му стојат на располагање на претпријатието од моментот на нивното
настанување до моментот на исплатата. Такви се:
- неисплатени обврски спрема добавувачи за купени материјали, суровини,
трговски производи, извршени услуги
- неисплатени обврски за плати на работници; неисплатени даноци и придонеси кон
државата и др.
- пресматани а неисплатени обврски за дивиденда и.т.н.
Во практиката, често се поставува прашањето кои средства се подобри: сопствениот
капитал (без обврска да се врати), или средствата на други субјекти (со обврска за
враќање). Двата начини имаат свои предности и негативности. Така, при употребата на
сопствениот капитал трговското друштво не е временски ограничено во неговото
располагање, поради што помала е неговата зависност од состојбите на пазарот, а
поголема е конкрурентната способност. Од друга страна, користењето на разни кредити
може да влијае врз успешноста на трговското друштво, ако трошоците за отплата на
кредитот се поголеми од ползата што ќе се оствари со неговото користење. Доколку
друштвото при користењето на кредити има поголеми приходи отколу трошокот што го
плаќа за камати, тогаш користењето на кредити е финансиски оправдано.

ЕКОНОМИКА НА БИЗНИСОТ
СРЕДСТВА
1. ПОИМ ЗА СРЕДСТВА
Ако сакаме да отвориме бизнис, пред се мора да обезбедиме капитални добра

(капитални фондови): погон, магацин, машини, опрема, транспортни средства итн.
Понатаму, ќе ни бидат потребни парични средства за обезбедување на суровини и
материјали и на крајот ќе ни бидат потребни средства за работниците кои ќе ги стават
капиталните добра во функција.
Средствата претставуваат материјална основа во работењето на бизнисите и услов за
нивен опстанок и развој. Бизнисите располагаат со различни видови средства. На пример,
бизнисите располагаат со парични средства кои им служат за набавка на материјали,
алати, опрема, исплата на плати на работниците, трошоци за електрична енергија, реклами
и др. Исто така, бизнисите располагаат и со згради, машини, транспортни средства и
друго, кои им служат за остварување на целите во работењето.
Големината и структурата на потребните средства секогаш зависи од видот и од
карактерот на бизнисот.
Средство е ресурс кој го контролира претпријатието како резултат на минати
настани и од кое претпријатието очекува прилив на идни економски користи.
Идни економски користи инкорпорирани во средствата се потенцијал кој ќе
придонесе директно или индиректно да дотечат парични средства или еквиваленти на
парични средства во претпријатието.
Така, видот на средствата се разликува доколку е во прашање производствена или
трговска, односно услужна дејност. Потоа, и во рамките на производствената дејност
видовите средствата ќе се разликуваат во зависност од тоа дали се работи за индустриска,
земјоделска, градежна или некој друг вид организација. Но, разлики постојат и помеѓу
трговските друштва кои извршуваат иста дејност заради специфичностите на секое
друштво. Средствата со кои располага претпријатието според времето што го поминуваат
во него и според начинот на кој се трошат, се делат на постојани (фиксни) и тековни
(обртни) средства.
Постојани (фиксни, основни, долгорочни, нетековни), средства се оние средства
кои имаат: 1. корисен век подолг од една година; 2. се користат за целите на користење во
работењето на претпријатието; и 3. не се наменети за препродажба. Следна
карактеристика е и таа што тие, по правило, ангажираат високи парични средства при
нивната набавка. Во овие средства спаѓаат: опремата, градежните објекти, земјиштето,
транспортните средства. Тие се делат на:
 нематеријални вложувања
 материјални вложувања
 долгорочни финансиски вложувања
• Нематеријалните вложувања се непарични средства без физичка субстанца кои
можат да се идентификуваат, кои се чуваат за користење во производството или
обезбедувањето на производи или услуги, за изнајмување на други или за административни
цели. Тука спаѓаат: направени издатоци за истражување и развој, вложувањата за
прибавување право на патент, авторски права, заштитни знаци, франшизи, концесија,
гудвил и др.
Основачките вложувања не се материјализирани средства, туку само трошоци за
изработка на документација за стекнување фиксни средства, пред тие да почнат да се

користат. Тука спаѓаат на пример, трошоците за изработка на проектна и друга

документација, трошоците за стручно оспособување и усовршување на вработените и сл.
- Под патент се подразбира право добиено од државата со кое се исклучуваат
другите од правото на употреба, продажба или копирање на пронајдок, иновација и
др.
- Под лиценца се подразбира стекнатата дозвола да се произведува некој
производ. Според тоа лиценцата е писмена исправа со која носителот на патентот,
по пат на договор, го пренесува своето право на друг.
- Под концесија се подразбира право на користење на одреден имот или
природно богатство, односно под концесија се подразбира отстапување на право на
друга држава или претпријатие да ги користи природнита богатства или
изведување на јавни работи
• Материјалните вложувања се назначајна група постојани средства и можат да се
јават како природни богатства (градежно или земјоделско земјиште, шуми, пасишта)
или како средства за работа (градежни објекти, опрема, повеќегодишни насади, стадо
добиток, средства за работа во подготовка и др.).
• Долгорочни финансиски вложувања се паричните средства што трговското
друштво ги вложува во други бизниси кои соработуваат со него, вложувања (во акции
или удели) во поврзани субјекти, вложувања во хартии од вредност, дадени кредити
во земјата и странство, дадени кауции и депозити и друго, откупени сопствени
акции,дадени заеми и др. Ваквите вложувања се на долгорочна основа.
Амортизација на постојаните средства
Како последица на употребата, постојаните средства се трошат со што се јавува
потребата од нивна замена. За да се изврши навремена замена потребно е постојано да се
акумулира соодветен износ пари. Овие пари се обезбедуваат преку амортизација на
постојаните средства.
Под амортизација се подразбира систематска распределба на амортизирачкиот
износ на средството во рамките на неговиот корисен век на употреба, односно
амортизацијата претставува паричен износ кој за времетраењето на постојаното средство
се издвојува за негова замена.
Како и другите трошоци при работењето на бизнисот, така и трошокот за
амортизација се вградува во цената на новиот производ.
Амортизацијата може да биде:
- Временска амортизација и
- Функционална амортизација
Временската амортизација го зема предвид само времето од набавувањето на
средството до неговото целосно отпишување (истрошување). На пример: Ако набавната
вредност на машината изнесува 550.000 ден., а нејзиниот работен век изнесува 10 години,
амортизацијата се определува на следниов начин:
A = 550.000 :10 = 55.000 ден. Годишно треба да се одвојуваат по 55.000 ден., за да
може по 10 години да се купи нова машина.
Функционалната амортизација се базира на пресметување на амортизацијата во
зависност од степенот на користење на средството. Така на пример, функционалната
амортизација на градежните и на земјоделските машини може да се изрази преку бројот на
работните часови поминати во производството, додека функционалната амортизација на
автомобилите преку бројот на поминати километри.
Техниката и технологијата напредуваат брзо. На пазарот постојано се јавуваат нови
и посовремени машини. Оттука, за да применува современа технологија во сопственото
производство, претпријатието ќе треба да купи нова машина пред истекот на периодот за
амортизација на старата машина. За таа цел, треба годишно да се издвојуваат повеќе
парични средства за амортизација, отколку што изнесува вистинскиот потрошок на

машината. Оваа амортизација се нарекува забрзана амортизација.
Обртни (тековни) средства се средствата што влегуваат целосно во

приозводството на новиот производ и се трошат во еден циклус. Тие вредносно и
количински се трансформираат во новиот производ. На пример, еднаш употребениот
штоф станува одело и повеќе не може да се употребува како штоф. Нивна основна
карактеристика е постојаното кружно движење, односно минување на нивниот облик, од
паричен, преку стоковен повторно се враќаат во паричен. Така, прво, се врши набавка на
суровините, па потоа со нивна преработка преминуваат во готов производ од кој со
продажба се добиваат парични средства, за кои повторно се купуваат суровини. Од
особено значење за бизнисите е времетраењето на кружното движење на средствата,
односно брзината на обрт на средствата до нивното враќање во првобитниот паричен
облик.
Во овие средства, според Законот за сметководство, спаѓаат:
• паричните средства и хартиите од вредност,
• краткорочните побарувања од работењето,
• краткорочните финансиски вложувања,
• залихи и
• други краткорочни побарувања и вложувања.
Во парични средства и хартии од вредност спаѓаат парични средства на жиро и
тековни сметки, издвоени парични средства и акредитиви, готовина во каса, девизи на
девизна сметка, останати парични средства, чекови, меници и други хартии од вредност.
Краткорочните побарувања од работењето се состојат од побарувања од купувачите,
дадени аванси, депозити и кауции и други побарувања.
Во краткорочни финансиски вложувања влегуваат: вложувања(акции или удели)
во рок до една година во заеднички трговски друштва, дадени заеми, дадени кредити и
депозити во земјата и странство и други финансиски вложувања.
Залихите се состојат од: залихи на суровини и материјали, резервни делови, ситен
инвентар, недовршени производи, трговски стоки и готови производи.
Другите краткорочни побарувања и вложувања се состојат од побарувања во
заеднички трговски друштва, побарувања од заедничко работење, побарувања од државни
и други институции, побарувања од вработените, платени трошоци за идни периоди и
недостасана наплата на приходи и др.
9. ТРОШОЦИ
Трошоците претставуваат еден од најзначајните фактори на деловната политика на

трговското друштво. Трговските друштва носат одлуки за производството и продажбата
на база на висината на трошоците и цените на производите/услугите. Од направените
трошоци во голема мера зависи конечниот успех од работењето на трговското друштво.
Трошоците се во пари изразени трошења на средства и труд кои се составен дел

на цената на чинење на новиот производ.
Од оваа дефиниција јасно произлегуваат три работи. Прво, трошоците се изразуваат

вредносно, во пари. Второ, тие се трошења на средства и труд - потрошени материјали,
потрошени машини и алати, пресметани плати и сл. И трето, трошоците се дел од цената
на чинење. Ова значи дека се што влегува во цената на чинење претставува трошок,
односно се' што не ја сочинува цената на чинење не е трошок. На пример, за производство
на училишна клупа потребно е: иверица, лепак, шрафови, метална конструкција, боја,

машина за сечење, работници и др. Вредностите на овие елементи директно влегуваат во
цената на чинење и претставуваат трошоци. Но, при функционирањето на трговското
друштво се прават одредени расходи и издатоци кои се поврзани со производството и
продажбата: истражување на пазарот, дневници за службени патувања, реклама и
пропаганда, премии за осигурување, камати, закупнини, расходи заради пожар и сл. Овие
расходи и издатоци бидејќе не се дел од цената на чинење не се третираат како трошоци.
Заложба на секое трговско друштво мора да биде водење грижа за трошоците
бидејќи секој денар трошок влијае на профитот, односно добивката. Пониско остварените
трошоци непосредно ја зголемуваат добивката, а со тоа се подобрува севкупната состојба
на фирмата. И обратно. Порастот на трошоците ги намалува профитот и добивката, а со
тоа ги намалува фондовите на трговското друштво, платите на вработените, репутацијата,
довербата, односно со други зборови ја влошува неговата севкупна состојба.
Од сето ова произлегува дека од трошоците зависи опстанокот на трговското
друштво. Од животен интерес за трговските друштва е нивно целосно и систематско
следење и навремено и соодветно реагирање со цел да се спречи неконтролираното
трошење на производствените ресурси.
Значењето што го имаат трошоците ја наметнува потребата за нивно опстојно
регистрирање и групирање по разни основи. Поделбата на трошоците има за цел да се
изнајдат начини за нивно оптимализирање. Од бројните поделби што постојат ќе ги
споменеме:
• основна (природна) поделба на трошоците;
• поделба условена од промените на обемот на производтсвото;
• поделба според начинот на нивното пресметување
• други поделби на трошоците.
Според основната поделба, која уште се нарекува и природна заради неоходноста
на постоење на производствените ресурси за реализирање на одредено производство,
односно услуга, трошоците се делат на:
• потрошени материјали (суровини, гориво, мазиво, помошни материјали,
канцелариски материјали, ситен инвентар и др),
• вкалкулирани плати,
• амортизација,
• трошоци на туѓи услуги (закупнини, реклами, телефонски, поштенски,
транспортни услуги)
• трошоци за давачки спрема државата (даноци, придонеси, царини, акцизи).
Поделбата на трошоците според промената на обемот на производството е условена
од логичноста дека со зголемувањето на произведената количина ќе се зголемат и
вкупните трошоци и обратно. Но, ако се следат поединечно одредени трошоци или групи
трошоци ќе се утврди дека едни од нив остануваат постојано исти, независно од
промените на обемот на производство, додека други реагираат (варираат) на тие промени.
Првите се нарекуваат постојани или фиксни (закупнини, инвестициско одржување,
осигурување на имотот, гарантирани плати, трошоци за истражување и развој), а вторите
променливи или варијабилни трошоци (помошен материјал за работа, трошоци за
пакување, за енергија, огрев, патни трошоци, зголемена реклама).
Според начинот на нивното пресметување, односно според начинот на одредување
на припадноста на одредени трошоци кон одделни производи трошоците се делат на:
директни (непосредни, поединечни) во кои спаѓаат платите на вработените кои
непосредно учествуваа во изработката на производот и суровините и индиректни
(посредни, општи) во кои спаѓаат платите на режискиот персонал, трошоци за загревање,
осветлување, одржување и др. Со оваа евиденција на трошоците ќе може да се утврди кој
производ носи добивка, а кој загуба.
Постојат и други поделби според различни критериуми. Така, според начинот на
нивното утврдување трошоците се делат на:
• вистински - кои ја претставуваат висината на вистински направените
трошоци,
• плански - кои се предвидуваат однапред и

• стандардни - кои треба да покажат колку треба да изнесуваат вистинските
трошоци.
Според важноста трошоците се делат на:
• главни - трошоци за постојани средства, трошоци за
суровини, плати, и
• споредни - трошоци за превоз, монтажа и сл.
Трошоците, исто така треба да се следат и по местата
на нивното настанување. Со ова треба да се обезбедат податоци за тоа кое место
колку трошоци прави, односно да се утврди постигнатата економичност на пооделни
места.
10. РЕЗУЛТАТИ ОД РАБОТЕЊЕТО
Основната цел на постоењето на било кое трговско друштво (мисијата) е остварување

определени резултати од работењето. Притоа, секое трговско друштво се стреми да
изнајде механизми за остварување на максимални резултати со минимални вложувања.
Секое трговско друштво претставува систем во кој резултатите од работењето треба
да се гледаат како излезни елементи што во производниот процес се трансформирале од
влезните елементи: материјалот, капиталот, трудот и претприемништвото. Тој процес на
трансформирање е под влијание на низа внатрешни и надворешни фактори, на кои секое
трговско друштво треба да одговори и да се прилагоди.
За успешноста на едно трговско друштво битно е, оние што го водат да се доволно
информирани за остварените резултати и нивната прифатеност од околината. Така ќе
можат да ги споредат поставените цели со добиените резултати и да преземат корективни
мерки, ако е потребно (управување со резултатите од работењето). За таа цел се
изготвуваат и анализираат: физичкиот обем на производството, биланс на состојба и
биланс на успех.
Физичкиот обем на производството го сочинуваат сите употребни вредности
(производи или услуги произведени во определен временски период) со кои се
задоволуваат некои потреби на луѓето. Елементите преку кои се изразува физичкиот обем
на производство се:
• Квантитет на производите (ја изразува количината на употребните вредности
изразена во физички единици како на пример, метри, литри, килограми, број на
парчиња);
• Квалитет на производите (произлегува од техничките карактеристики на
употребните вредности како што се: дизајнот, тежината, квалитетот на изработката);
• Асортиман на производите (ја искажува застапеноста на различни структури од
производи)
Билансот на состојба претставува сеопфатен преглед на средствата и изворите
изготвен на определен ден врз база на определени билансни правила.
Во овој биланс е прикажан активниот дел - средствата како потенцијална сила на
трговското друштво од чие ангажирање се реализираат стопански ефекти (добивање
производи и вршење услуги) и се остваруваат приходи. Во овој дел спаѓаат: готовината,
побарувањата од купувачите, обврзниците со кои се тргува, залихите, зградите, опремата
и други средства.
Вториот дел, пасивата, ги прикажува обврските (износите што трговското друштво
ги должи), односно изворите (потеклото) на средствата што се прикажани во активата.
Тие се: обврските кон добавувачите, данокот на добивка, долгорочните долгови и други
обврски. Разликата помеѓу средствата и обврските претставува нето актива.
Билансот на успех претставува преглед на сите приходи и расходи што настанале
во текот на еден пресметковен период. Овој биланс обезбедува информации за
профитабилноста на бизнисот спротиставувајќи ги приходите наспроти расходите. Така,
спротиставени се продажната вредност на продадените производи со расходите направени
за нивно производство, вишоците со кусоците, платените камати со неплатените итн.

Доколку вредноста на вкупните приходи е поголема од вредноста на вкупните
расходи тогаш трговското друштво остварило добивка. Остварената добивка, по
издвојувањето на делот наменет за придонеси и даноци, трговското друштво ја
распределува за дивиденди, акумулација, бруто плати, резерви.
Доколку вкупните расходи се поголеми од вкупните приходи, трговското друштво
има негативен финансиски резултат - работи со загуба. Постојат повеќе начини за
покривање на загубата. Меѓу нив би ги издвоиле следните:
• дотации на основачите, добавувачите, деловните банки - сите оние што имаат
интерес трговското друштво да работи;
• отпишување на побарувања од страна на доверителите;
• намалување на сопствениот капитал преку продажба на делови од истиот.
Доколку загубата не може да се покрие на ниту еден начин, тогаш над трговското
друштво се спроведува стечајна или ликвидациска постапка.
11. КАЛКУЛАЦИЈА
Во секојдневниот говор често се среќаваме со терминот калкулација. Изучувањето

на трошоците е во директна врска со овој поим.
Под калкулација треба да се подразбере постапката со која се врши пресметување
на цената на чинење и продажната цена на еден производ или услуга.
Во зависност од времето кога се составува, се разликуваат два вида
калкулации: - - претходна (планска) и
- пресметковна.
Претходната или планска калкулација се составува на самиот почеток на
производството со цел да ги утврди трошоците во производството на одреден производ
или услуга. Таа се темели на аналитичко испитување и планирање на разликите во поглед
на материјалите, суровините, начинот на производството, со цел да се понуди најповолна
цена на производот.
Пресметковната или завршна калкулација се составува по завршување на процесот
на производството или по извршената услуга, се темели на книговодствените показатели
и ги претставува вистинските трошоци.
Цената на чинење на еден производ или услуга се формира врз основа на
направените трошоци. Овие трошоци се групираат во неколку групи:
• материјални трошоци
• трошоци за плати на извршителите
• амортизација
• општи трошоци за изработка
• трошоци за управа и продажба
Кога на овие елементи што ја формираат цената на производот или услугата се
додаде износот на очекуваната добивка и ДДВ, ќе се добие вистинската продажна цена.
Меѓутоа, мора да се има во вид дека вака формираната цена може да не е конкурентна во
услови на слободен пазар и паразна економија. Затоа, секое трговско друштво мора да ја
приспособи продажната цена на општите законитости на пазарот и да ја формира во
приближни рамки со цените на останатите производи од ист или сличен вид, доколку сака
да е конкурентно и да опстане на пазарот. Тоа е таканаречената економска или пазарна
цена.
Во зависност од тоа дали треба да се формира продажна цена за стоки или за услуги,
елементите што се земаат при нејзината калкулација се различни. Така на пример, за
формирање продажна цена на стоки, елементи на калкулацијата се: фактурната вредност
на стоката; царините и давачките; зависните трошоци за набавка; трошоците за доработка
на стоката; додадената вредност и претприемничката добивка.
Во услови на остра конкурентска борба на пазарот трговските друштва мораат да
најдат начини за да им понудат на потрошувачите најприфатлива цена. За таа цел, заради

осовременување на методот на калкулација на цената, се воведува таканаречениот метод

на директни трошоци. Со овој метод пресметката на цената се врши со поделба на
трошоците на фиксни и варијабилни. Според него, само доколку, со остварената
реализација на производот или услугата се покриваат директните и индиректните
трошоци, производството на таа стока или услуга е оправдано.

II дел: БИЗНИСОТ И ПАЗАРОТ
2.1. Поим и суштина на маркетингот
Во основата на поимот маркетинг лежи англискиот збор market што значи пазар.
Економистите го дефинираат пазарот како институција, т.е. механизам кој воспоставува
врска помеѓу купувачите и продавачите на различни стоки и услуги. Пазарот може да
постои како физичка локација на која се тргува со одредени производи. Таков е случајот
со зелените пазари, со пазарите на жито, пазарите на риби итн. На овие пазари купувачите
и продавачите се сретнуваат лице во лице. Затоа, овие пазари се нарекуваат
персонализирани пазари. Меѓутоа, во современи услови пазарите многу почесто се
организирани како мрежи кои овозможуваат тргување со помош на телефон, факс или
компјутер. Ваквите пазари се неперсонализирани - на нив купувачите и продавачите не се
соочуваат лице в лице.
Англиската кованица marketing има многу широко значење. Taa ги подразбира
човечките активности поврзани со пазарот и упатува на пазарно работење, при што
преку размена на производите и услугите луѓето ги задоволуваат своите потреби и
желби.
Многу луѓе го сфаќаат маркетингот како вештина да се продаде производот, како
измислување на умесни начини да се продаде произ-водот, или едноставно го
поистоветуваат со пропагандата, рекламата за продажба на производите. Професор
Котлер, еден од најголеми-те светски авторитети за маркетинг, укажува дека ваквото
тесно разбирање на маркетингот е погрешно. Тој нагласува дека вистинскиот маркетинг
не е „умешност да го продадете она што го произведувате, туку спознавање што да
произведувате! Тоа е умешност на идентификување, сфаќање на потребите на
купувачот и создавање решенија што на купувачите им испорачуваат задоволство, на
производителите профит, а на акционерите (сопствениците - авторот) корист.
Ваквото разбирање на маркетингот, очевидно, нагласокот го става на купувачот, на
неговите жвлби и преференции (на она што тој претпочитува, на она што тој повеќе гo
сака). Само доколку претпријатието ycnee да создаде иновативен производ, производ со
висок квалитет и прифатлива цена, производ којшто ќе ги задоволи желбите на
потрошувачот, фирмата ќе осигура стабилно место на пазарот. Само под такви
претпоставки продажбите на производот ќе растат, а со тоа и профитите на
претпријатието и на акционерите, т.е. неговите сопственици. Без тоа, никаква економска
пропаганда, никаква реклама и умешност и вештина на продавање, не се во состојба да
оси-гураат растечки продажби на производите. Д р у г и автори нагласуваат дека
маркетингот има двв страни: прво, тоа е филозофија т.е менаџмент-оривнтација,
којашто акцентот г о става на задоволувањето на желбите и потребите на
потрошувачите и второ, тоа е сет, лепеза на активности, односно процес за
спроведување на таквата филозофија.
Горниве согледувања покажуваат дека маркетингот е комплексен процес и дека една
целосна дефиницијад на маркетингот треба да ги содржи следниве битни карактеристики:
• маркетингот е општествен и управувачки процес;

• маркетингот создава, понудува и преку пазарот разменува производи
коишто имаат вредност за купувачот и цена којашто овој треба да ја
плати;
• преку маркетингот индивидуите (поединците) и групите го добиваат она
што им е потребно или она што го сакаат.
Маркетинг-концепција - клучот на успехот, според оваа концепција, е да се погодат
желбите на потрошувачите и тие да се задоволат на подобар начин отколку што тоа го

прават конкурентските фирми. Суштината на концепцијата може да се искаже на повеќе
начини:
• „Пронајди г и желбите и исполни ги";

• „Сакај г о купувачот, а не производот";
• „Произведувај г о она што ќе г о продадеш, наместо да настојуваш да г о
продаваш она што можеш да г о произведеш";
• „Нека биде според Вашата волја" и сл.
Очевидно, според оваа концепција, сé се врти околу купувачот - тој е во центарот на

вниманието, претпријатието мора да размислува за потребите и желбите на купувачот, но
од гледна точка на купувачот, а не од гледна точка на претпријатието. Од друга страна,
оваа кон-цепција не може да даде резултат, доколку одделението за маркетинг не се
координира со другите одделенија. На пример, одделението за марке-тинг на некоја
голема авионска компанија (во оваа дејност денес има голема конкуренција) не ќе може да
го зголеми своето пазарно учество (бројот на патници коишто ќе се определат да летаат со
таа компанија), доколку, меѓу другото, компанијата не понуди подобра храна, чисти
кабини, одлична услуга и сл. Но, ако шефот за исхрана се определил за штедење и за
помала количина и послаб квалитет на храната, ако шефот за чистење исто така ги
намалува трошоците за чистење, а персоналното одделение не води доволно сметка за
ангажирање на љубезни стјуардеси, целта нема да се реализира, токму поради отсуство на
координација. Кај маркетинг-концепцијата значајна е и профитабил-носта на фирмата.
Меѓутоа, фирмата ќе има солиден профит, само ако успее да ги погоди желбите и
барањата на потрошувачите, бидејќи тоа е најдобар и најсигурен начин за пораст на
продажбите.
2.2. Маркетинг-процес
Маркетинг-процесот ги вклучува следниве активности
• Прибирање, анализа и интерпретација на информациитв од окружувањето;

• Разбирање на мисијата на претпријатието и на улогата на маркетингот во
нејзиното остварување;
• Утврдување на пазарните сегменти од интерес за претпријатието;
• Развивање на маркетинг-стратегија;
• Спроведување на стратегијата;
• Периодично оценување на маркетинг-напорите и преземање корективни
мерки.
Очевидно, маркетинг-процесот опфаќа бројни и сложени активности, коишто во научната

дисциплина маркетинг се предмет на опширна и детална анализа. Овде тие ќе бидат
објаснети во најкратки црти.
Прибирање, анализа и интерпретација на информациите од окружувањето -

претходно опширно зборувавме за значењето на окружувањето за вкупното работење на
претпријатието. Овде треба по-себно да нагласиме дека бројни фактори од окружувањето
имаат силно влијание врз маркетингот на претпријатието, односно врз обликување-то на
маркетинг-стратегијата на претпријатието. Тие фактори треба да бидат предмет на
постојана анализа и преоценување. Така, на пример, фактот што во современите семејства
сé поголем е бројот на жени кои се вработени внесува промени во куповната моќ на
домаќинствата и во структурата на нивната потрошувачка (расте побарувачката за готова
храна, растат набавките на домаќинствата преку телефон, расте побарувачката за услуги
на сервисите за чистење на куќите и становите и сл.). Се разбира дека фирмите кои
работат во овие домени мораат да водат сметка за ваквите потреби и за соодветно
задоволување на бара-њата на потрошувачите. Понатаму, демографските промени (на

пример, порастот на наталитет во земјите во развој или порастот на бројот на стари лица
во развиените земји) создава потреба за соодветни стоки за широка потрошувачка според
старосни групи - храна, облека, играчки за мали деца, здравствени услуги, нега, облека и
сл. за стари лица. Ва-квиот вид на потреби има и соодветен одраз врз маркетинг-
стратегиите на претпријатијата кои ги произведуваат тие стоки и услуги.
Разбирање на мисијата на претпријатието и на улогата на маркетингот во

нејзиното остварување - секое претпријатие има своја мисија со којашто се дефинираат
основните цели на неговото по-стоење и работење. Така на пример, претпријатието што се
занимава со производство на PVC прозорци и врати за градските домаќинства својата
мисија може да ја дефинира на следниов начин: производство на висококвалитетни PVC
прозорци и врати за домаќинствата, со нагласе-на естетика, одлична термичка и звучна
изолација, боја и дизајн коишто одговараат на општиот амбиент на куќата или станот, по
разумни и прифатливи цени, на задоволство на потрошувачите... итн. Мисијата, по
правило, акцентот го става врз купувачите, нивните желби, потреби и куповна моќ, што
само по себе упатува на заклучокот дека улогата на маркетингот во креирањето на
производот или услугата е силно нагласена.
Утврдување на пазарните сегменти од интерес за претприја-тието - пазарите се

состојат од купувачи, односно групи на купувачи, кои меѓу себе се разликуваат според
желбите, навиките, традициите, го-лемината на доходот и куповната моќ, староста и сл.
Врз основа на овие разлики се утврдуваат т.н. пазарни сегменти, односно еден вид делови
на пазарот составени од група на купувачи со слични карактеристики - да кажеме група
купувачи, со исклучително висок доход (голема куповна моќ), којашто истовремено има
желба да го истакне својот статус во општеството со користење на производи од висок
квалитет, атрактивен дизајн, бренд итн., може да се означи како посебен сегмент на
пазарот. На ваков сегмент на пазарот се ориентирани, на пример, некои познати
автомобилски компании: Ролс Ројс, Порше, Кадилак и др. Менаџментот на Ролс Ројс
сфатил дека автомобилот ќе стане обична работа и дека него ќе го поседуваат најголемиот
број семејства. Затоа, тие се ориентирале на изработка на висококвалитетни автомобили,
со рачни техники, на автомобили со одлични перформанси, наменети за потрошувачи со
„длабок џеб". За помладите членови на богатите семејства овој автомобил станал и
статусно обележје, знак на престиж. Слична развојна и маркетиншка стратегија прифатиле
и во Порше. Кадилакот, пак, е луксузен автомобил, наменет за постарите членови на
богатите семејства. Она што е посебно интересно е фактот дека во современите услови на
масовно производство, производство во големи серии, сегментацијата на пазарите добива
нова димензија. Така, на пример, во Џенерал Моторс е можно купувачот како поединец да
појде во некои од продажните салони, да седне на компјутер и да одбере боја на колата,
мотор, навлаки за седиштата, радио и звучници итн, с# по негов вкус. Неговите барања
компјутерот ги пренесува во фабриката за автомобили којашто ќе го произведе
автомобилот според желбите на потрошувачот. За претпријатието е значајно да ги утврди
пазарни-те сегменти кои се интересни за нив, да го утврди нивниот потенцијал (бројот на
купувачи, доходот, т.е. куповната моќ), развојните тенденции во иднина, бројот на
конкурентни претпријатија кои исто така се заин-тересирани за тој пазарен сегмент и сл.
Развивање на маркетинг-стратегија - маркетинг-стратегијата се состои од три

маркетиншки активности: да се изберат еден или повеќе сегменти на пазарот (целни
пазари); да се утврдат целите што преку маркетингот треба да се постигнат и да се утврди
т.н. маркетинг-микс. На претпријатијата им стојат на располагање различни пристапи при
изборот на целните пазари, односно на пазарните сегменти - на пример, претежна
концентрација на еден пазарен сегмент, концентра-ција на повеќе пазарни сегменти што
ќе бара користење на различни маркетинг-микс пристапи (различна комбинација на
елементите на т.н. 4Р - производ, цена, промоција и дистрибуција, за што пошироко ќе
зборуваме подоцна). Маркетинг-целите треба да бидат конкретно дефинирани, мерливи,
распоредени како активности со рокови и сл. На пример, компанијата може да каже дека
во текот на месец мај на 100 претходно одбрани потенцијални купувачи ќе им се обезбеди

пробно возење, тестирање на новиот производ, или авионската компанија ќ е обезбеди
промотивен лет на одредена релација (да кажеме Париз -Сиднеј) во текот на месец јуни
итн.
Спроведување на стратегијата - претпоставува збир на усогласени и координирани

мерки за она што е напишано во маркетинг-планот да биде преточено во реалноста. И
најдобрата маркетинг-стратегија, доколку не се реализира, останува само слово на хартија.
Подоцна, во делот на бизнис-планот, ќе видиме колку комплексни, сложени активности се
содржани во маркетинг-планот. Тука е посебно значајно добро да се опишат сите
маркетинг-активности, одговорните за одделните активности, роковите, неопходниот
буџет (финансии), комуникацијата, координацијата на активностите и слично.
Периодично оценување на маркетинг-напорите и преземање на корективни мерки -

оваа активност треба да покаже како оди спро-ведувањето на маркетинг-стратегијата, кои
цели се комплетно реализирани, кои делумно, зошто одделни цели не се реализирале
(слаба координација, неочекувани промени во окружувањето и сл.) и кои корективни
мерки треба да се преземат за да може стратегијата да се реализира во практика.
2.3. Инструменти на маркетингот и суштината на маркетинг-миксот
2.3..1. Основни инструменти на маркетингот
Основни инструменти на маркетингот се:
• производот (Product);
• цената (Price);
• промоцијата(Рrоmоtiоп);
• дистрибуцијата (Place.)
Инструментите на маркетингот уште се познати како 4Р, според Првите букви на

англиските термини на секој од инструментите: Product, Price, Promotion, Place.
Сите четири функции на маркетингот имаат клучна улога за обликувањето на маркетинг-

стратегијата на фирмата.
1. ПРОИЗВОДИ И УСЛУГИ
Производ
Производот претставува физички (материјален) резултат од дејноста на
производственото претпријатие, наменето за задоволување на потребите на луѓето. Секој
производ има свои карактеристики според кои се одликува и разликува од другите.
Во маркетингот производот се дефинира како: “сé она што може да се понуди на
пазарот, при што, би се привлекло внимание, набавка, потрошувачка, со што би се
задоволила некоја желба или потреба“
Производите се одраз на човечките способности, на развојот на науката, техниката,
технологијата и општествените односи. Брзиот развој на науката, техниката и
технологијата придонесува производите и потребите на луѓето постојано да се менуваат и
на пазарот да се нудат огромен број производи со различни намени. Секојдневно расте
бројот и разновидноста на производите, но и на потребите на луѓето.

Производот е материјално добро со кое настанува комуникација меѓу
производителот и потрошувачот. Така ако производот со своите својства, карактеристики
и цена одговара на потребите и желбите на купувачите, производителот ќе ги оствари
поставените цели во своето работење. Производот, со своите карактеристики и со цената
треба да биде конкурентетен во однос на другите производи кои се нудат на пазарот.
Белези(особини) на производите
Во теоријата и практиката на маркетингот значајно место имаат особините
(белезите) на производот. Најзначајни белези на секој производ (покрај цената) се:
дизајнот, квалитетот, марката, пакувањето, функционалноста и гаранцијата.
Дизајнот како белег на производот се толкува како облик на производот, а на
дизајнирањето се гледа како на процес на естетско и функционално обликување на
производот. Во маркетингот на дизнајнот се гледа како на процес на обликување на
призводот кој треба да придонесе за задоволување на потребите на потрошувачот.
Во дизајнот се вклучени сите надворешни елементи кои се однесуваат на
производот, како естетски изглед, облик, боја и сл.
Квалитет на производот претставува таква особина која треба да ја поседува
производот, за да задоволи определена потреба. Значи, под квалитет на производот се
подразбираат особините што треба да ги има производот, a кои треба да бидат исти кај
сите произведени единици. Квалитетот на производот може да биде означен со некој од
стандардите за квалитет, како одредена гаранција во поглед на особините на производот.
Квалитетот на производот е поврзан со неговата цена.
Квалитетот на производот зависи од многу фактори во производствениот процес.
Меѓутоа, во маркетингот многу е важно разбирањето на квалитетот на производот од
страна на потрошувачите. Битни се нивните очекувања и барања во поглед на особините
на производот.
Марката на производот се однесува на повеќе елементи кои го означуваат, но и
издвојуваат производот во однос на другите производи. Марката на производот може да
биде означена со збор, знак, симбол, дизнајн или со збир или со комбинација на овие
елементи. Марката како белег на производот има важност како за потрошувачот, така и за
производителот. За потрошувачот, марката значи препознатливост, полесен избор, навика
за повторно купување, гаранција за одреден квалитет и задоволување на емотивни
потреби. За производителот марката значи поголема контрола на пазарот, независна
политика на цени, афирмација на пазарот, лојалност од потрошувачите и др.
Пакувањето или амбалажата на производот има повеќекратно значење: амбалажата
го заштитува производот, ги привлекува купувачите, влијае на зголемување на
продажбата итн
Функционалноста на производот претставува значајна карактеристика на
производот. Функционалните белези се однесуваат на разликите во конструкцијата или
намената, со што еден производ се разликува од друг. Функционалноста на производот е
важен елемент за маркетингот, бидејќи преку него всушност во најголем дел се одговара
на потребите на потрошувачите. Co фукционалноста се означува намената на производот.
Гаранцијата и сервисирањето се белег на производот кој го подобрува неговото
користење. Во рамките на овој белег спаѓа упатството за употреба, инсталирање на
производот како и упатството за одржување и поправка на производот.
Што е БРЕНД (BRAND) ?
Поимот бренд се однесува на конкретни симболи како што се име, лого, слоган или
дизајн кои го прават производот од останатите производи на пазарот. Брендот го
идентификува производот и го заштитува производителот од обидите на конкуренцијата
нивните производи да ги прикажат како идентични( пример: adidas и adibas). Брендот

треба да се создаде, а потоа и да се одржуваат неговите стекнати вредности и да се
прошируваат. За да се создаде брендот се служиме со поврзување на асоцијациите помеѓу
симболите/емоциите/перцепциите и производот/претпријатието со цел да се создаде
лојалност кај потрошувачите и диференцирање од сличните.
Брендот му помага на купувачите да:
• препознаат производот
• лесно да го одредат квалитетот
Брендот му помага на производителот:
• лесно да го презентира квалитетот на производот

• Лесно да го сегментира пазарот
• Да има правна заштита за својот производ
Создавањето на брендот не подразбира само огласување и пазарна комуникација,

туку го подразбира и она што купувачите го мислат за производителот како и поверението
кое го стекнале за него. За да се создаде силен бренд потребно е да се поседува јасна
визија на кој начин ќе се претстави компанијата, односно какво мислење ќе имаат
купувачите за неа.
Услуга
Услугата се дефинира како активност или корист која една страна може да ја
понуди на друга и е во нематеријален облик. Услугата пред да се купи не може да се види,
проба, чуе или мирисни. Услугите имаат четири карактеристики:
- нематеријалност
- неразделност
- краткотрајност
- променливост.
Најмногу услуги се нематеријапни. Оваа карактеристика најлесно може да се

разбере кога се мисли на материјалната природа на производите. Производот е физички
предмет; може да се допира, да се почувствува, понекогаш да се помириса, и ако е
прехранбен производ, може и да се проба. Услугите не се физички предмети. Тие можат
да користат физички предмети или да бидат опфатени во физички предмети но самите не
се физички. На пример, софтверот се состои од инструкции кои треба да ги изврши еден
компјутер. Напишан е на компјутерски јазик, а неговите инструкции можат да се и звршат
само преку компјутер. Овие инструкции обично се запишани на ЦД или на флопи диск,
или пак, можат да се запишат на хард диск, да се симнат од Интернет. Според тоа,
услугата што ја обезбедува еден развивач на софтвер е опфатена во физички предмет (ЦД,
флопи или хард диск) и не може да се користи без помош на друг физички предмет
(компјутер).
Обезбедувањето и трошењето на најголем дел услуги се неразделни: тие може да се
трошат само кога ќе се произведат. За најмногу производи, овие два процеса можат да
бидат одвоени и обично се одвоени. Еден ТВ апарат може да се произведе во некоја
фабрика на една географска локација и да се испорача на трговци на мало и големо во
целиот свет и да се купува во многу различни места. Оној што купува ТВ апарат не мора
да го користи веднаш, истиот може да остане трајно во кутијата. Меѓутоа, советот што му
го дава лекарот на пациентот се троши кога се дава.

Друга форма на неразделност е неразделноста на купувачот од процесот на давање
услуги. Co други зборови кажано, најмногу услуги не може да се чуваат за употреба во
иднина: купувачот мора да биде присутен кога се создава услугата. Присуството на
купувачот не е потребно кога се произведува еден ТВ апарат, но физички преглед во
ординацијата на докторот не може да се изврши ако пациентот не е таму. Предавањето во
училница, фудбалскиот натпревар, рок концертот, возењето со воз се само неколку
дополнителни примери во кои може да се видат двете форми на неразделност,
извршувањето и користењето на овие услуги се истовремени и неразделни, а купувачите
мора да бидат присутни да ги користат предностите на овие услуги.
Повеќето услуги, поради тоа што истовремено се произведуваат и се трошат, се
смета дека се краткотрајни производи што не можат да се попишат. Лицето кое се јавува
во служба за точно време ја користи услугата во моментот кога му е обезбедена.
Меѓутоа, краткотрајноста може да се разликува од гледна точка на купувачот. Иако

еден купувач не може да носи дома некоја услуга откако е произведена, тој може да ужива
во "ефектите" на ус-лугата долго откако таа е произведена.
- променливост - услугите се непостојани затоа што зависат од тоа кој, кога и каде
ги дава (угостителската услуга ја даваат различни лица) .
Имајќи го во предвид ова, квалитетот на одредена услуга би вклучила: доверливост,

способност, достапност, топлина (симпатија), брзина и јасност на одговорот, ефикасност,
подготвеност, настап и друго
ПОНУДА И ПОБАРУВАЧКА
Илјадници трговски друштва и потрошувачи стапуваат во доброволна размена на

материјални добра и услуги и нивните активности и цели се управувани преку системот
на цените и пазарот. Местото каде се врши таа размена се нарекува пазар и тој како
механизам го организира и координира производството. Тој е сложен поим и тој со својот
вкупен маханизам треба да одговори на следните прашања:
 Што да се произведува и во кои количини?

 Како односно на кој начин да се произведуваат материјалните
добра?
 За кого да се произведуваат?
Размената може да се врши на различни начини: на определени места, какви што се

супермаркетите, да користат каталози за да нарачаат преку пошта или преку телефон, да
ги користат своите компјутери и преку Интернет да тргуваат со луѓе и бизниси од целиот
свет. Кога доброволната размена на пазарите е основен начин на организирање на
производството, тогаш зборуваме за пазарно стопанство.
Карактеристика на изминатиот период од општествено економскиот развој на
државите во светот беше формирање на пазар на производи и услуги условен од
можностите на производителите или давателите на услугите (понудата). Денес, во
фокусот на пазарот се ставаат потребите на потрошувачите, односно клиентите
(побарувачката). Станува збор за два суштински елементи што го определуваат и
регулираат пазарот: понудата и побарувачката.
Под понуда се подразбира количеството на се она што производителите можат да го
произведат, или она што давателите на услуги можат да го понудат на пазарот во определено
време, под определени услови и со определена цена. Притоа, не е доволно луѓето само да
сакаат да купат некој производ, туку и да можат да го купат. Тогаш, тие бараат некои

производи или услуги. Во таа смисла, под побарувачка се подразбира количество на се
она што им е потребно на потрошувачите да го купат за да задоволат некоја своја потреба,
во определено време, под определени услови и со определена цена.
Некои производи и услуги едноставно, се во мода или тренд, за по извесно време тоа
да помине. Постојат нешта што се трајни, па дури и цената им се зголемува. Нормално е
дека за нив треба да се платат трошоците за производство, но, за да можат да се платат
треба да се произведат такви производи што ќе бидат барани на пазарот и по цени што тој
пазар ќе ги прифати. Ако производот не задоволува определени потреби и не е со
достапна цена, потрошувачите нема да го купат. За да може трговското друштво да излезе
на пазарот со свои производи и услуги, неопходно е да врши истражување на пазарот.
Според досега кажаното, решението да се продаде добар производ не е доволно само
за себе. Најпрво, мора да се направи истражување на пазарот за да се определи неговата
големина, односно колку потенцијални потрошувачи има, колкава е конкуренцијата и
дали има индиции дека планираниот пазар е несоодветно опслужуван. Во спротивно,
бизнисот најверојатно ќе пропадне.
Трговските друштва им ги нудат своите производи и услуги на потрошувачите, но
успешни се само кога нудат нешто што потрошувачите сакаат и можат да го купат. Во
тесна врска со пазарот е таканаречениот маркетинг концепт, чиј што прв чекор е
идентификацијата на потрошувачите, која започнува со маркетиншката сегментација.
Тоа значи дека ниту едно трговско друштво не може да го опслужува целиот пазар. Во
исто време, тоа мора да се определи за кој дел од пазарот ќе произведува или нуди услуга
(на пример, маркетиншка или пазарна сегментација е одвојувањето на љубителите на
народна музика од оние што преферираат класична музика). Откако ќе се заврши
сегментацијата на пазарот, трговските друштва можат да ги идентификуваат своите
потрошувачи преку насочениот маркетинг. Co тоа, трговското друштво се насочува кон
еден определен сегмент од пазарот и дизајнира своја маркетинг програма за определен
производ или услуга. На тој начин, на пазарот се нуди производ што во моментот се бара.
КОНКУРЕНЦИЈА
Една од карактеристиките на пазарната економија е конкурентноста на пазарот.

Конкуренцијата, употребена во деловна смисла, значи ривалство меѓу трговските
друштва коишто продаваат исти или слични производи или услуги.
За разлика од натпреварувањето во спортот каде победата на еден натпреварувач
значи пораз за друг, на пазарот секој може да победи. Потрошувачите можат да добијат
поквалитетни производи и/или услуги по пониски цени, работниците можат да добијат
повеќе работни места за повисоки плати, а бизнисмените да остварат поголема
заработувачка.
Успешните бизниси настојуваат да ги одржат и намалат трошоците на работење, a со
тоа и продажната цена како би биле конкурентни на пазарот. Покрај тоа, бизнисите се
натпреваруваат и на други начини: со рекламирање на одредени карактеристики на своите
производи/услуги; преку материјалите вградени во производите; методите на
производство; понуда на нов(и) производ(и); нов дизајн; ефективни промоции; грижа за
достапноста на производите/ услугите секогаш и секаде; начинот и условите на плаќање.
Претприемачите и бизнис-менаџерите постојано бараат стратегии за успешно да се
натпреваруваат. Која стратегија е најдобра зависи од структурата на пазарот на кој се
натпреваруваат одредени бизниси. Според структурата на пазарот, економистите
разликуваат:
• совршен пазар (чиста ценовна конкуренција) и

• несовршен пазар (монополистичка конкуренција, олигопол и чист
монопол).
На пазарот на чиста ценовна конкуренција стоките/услугите се разменуваат по

пазарни цени кои се формирани под влијание на понудата и побарувачката. Секој ја
прифаќа цената детерминирана од пазарот и потоа одлучува колку да произведе по таа
цена. Заради овие причини, бизнисите на овие пазари се познати како прифаќачи на
цената.
Има бизниси кои не ја прифаќаат пазарната цена, туку трагаат (трагачи по цена) по
вистинската цена што ќе се плаќа за нивниот производ/услуга. Така, одреден бизнис може
да одлучи да ја покачи својата цена и да продаде помалку, а да не го изгуби целиот свој
промет. Или, пак, може да ја намали цената и да продаде повеќе.
Кај монополистичката конкуренција се јавуваат голем број мали трговски

друштва кои нудат слични, но не и исти производи. На пример, хамбургерите од
сендвичарите можеби се слични, но секоја сендвичара користи специјални сосови, методи
на спремање, разни салати и други додатоци по кои се разликуваат помеѓу себе. Така,
секое трговско друштво може да ја покачи или намали цената за да ја промени
продажбата.
Олигопол е пазарна структура во која неколку (од три до пет) големи бизниси ги
обезбедуваат повеќето или сите производи. Бидејќи има само неколку бизниси на пазарот,
секој зависи од тоа што прават другите. Ако едниот бизнис ја намали цената, најверојатно
и другите ќе ги намалат цените за да ги задржат потрошувачите. Но, големите бизниси
можат преку експлицитен договор или премолчано разбирање да го намалат
производството за да ги покачат цените и профитот.
Чист монопол е оној пазар на кој се јавува само еден продавач. Ниеден друг бизнис
не нуди сличен производ/услуга. Но, чистите монополи се ретки, а уште поретки се оние
што се способни да преживеат повеќе години. Сепак, има ситуации во кои монополите се
ефикасни и поддржани со закон. Такви легални монополи се: природните монополи,
патентите, авторските права и заштитните мерки.
Со Законот за трговија на Република Македонија од 1995 год. се прокламираат
начелото на слобода на пазарот и претприемаштвото, рамноправно настапување и
работење на сите стопански субјекти, заштита на пазарот од монополистичко однесување
и положба, нелојална конкуренција и шпекулација и др.
ДЕЛОВЕН МОРАЛ
Деловниот морал претставува збир на принципи што секое трговско друштво треба
да ги почитува. Почитувајќи ги тие принципи трговските друштва низ фер и коректен
натпревар на пазарот, настојуваат да постигнат позитивни резултати.
Деловниот морал се огледа во односот на фирмите кон:
 купувачите,
 добавувачите и
 конкуренцијата.
Трговските друштва преземаат одредени активности трудејќи се да ги задржат

постојните купувачи, а воедно да придобијат и нови. Тие активности се насочени во
навременото обезбедување со потребниот квалитет, асортиман и количини од одредени
стоки за задоволување на потребите на потрошувачите.
Во сферата на односите помеѓу трговските друштва и нивните добавувачи, треба да
се истакне почитувањето на интересите на двете страни. Купувачите настојуваат да
работат постојано со исти добавувачи со што не треба да преземаат активности
(ненавремено и/или нецелосно
плаќање) што ќе ја загрозат или влошат економската стабилност на добавувачите.

Од друга страна, добавувачите не треба да ги запоставуваат своите купувачи
(ненавремена испорака, неквалитетна стока, измена на договорените услови и сл.) за да и
нивната положба и работење не се доведат во прашање.
Секако, најважен дел од деловниот морал е односот помеѓу трговските друштва,
односно натпреварот на пазарот треба да се одвива во услови на лојална конкуренција.
Практикувајќи различни методи и средства, трговските друштва треба да ги презентираат
своите стоки/услуги со што ќе го потврдат своето успешно егзистирање на одреден
пазар. Најнегативна појава во оваа сфера е нелојалната конкуренција. Имено, одредени
трговски друштва им поставуваат ,,сопки" на своите конкуренти со што настојуваат да ги
доведат во нерамноправна положба пред купувачите.
Кај нас, преку економската (трговската) политика содржана, помеѓу другото, во
Законот за трговија, се забрануваат активностите на оние трговски друштва кои го
загрозуваат функционирањето на други друштва преку шпекулации и нелојална
конкуренција, а се потикнува позитивната и прогресивна практика на пазарот.
НАЧИНИ НА ПРОШИРУВАЊЕ НА ПАЗАРОТ
Мораме да се согласиме дека не е доволно само да се формира еден бизнис. Она

што е далеку потешко е да се одржува тој бизнис и да се овозможи неговиот раст и
развој. Бизнисите што функционираат во нашето непосредно окружување, не биле
отсекогаш такви. Тие израснале од нешто, започнале од нечија идеја и ентузијазам, се
менувале, растеле. Напоредно со тоа присутен е и процесот на опаѓање на некои бизниси,
па дури и нивно целосно пропаѓање и исчезнување.
Зголеменото производство, зголемениот приход на , трговското друштво,
неговото проширувањето, се само некои од знаците за успешноста на еден бизнис. Сонот
на секое трговското друштво е побрз и поголем обрт на капиталот. На тој начин
трговското друштво ќе се избори за зачувување на
своето место на пазарот. Во услови на постојани технички и технолошки промени,
борбата со конкуренцијата станува се по остра. Таа станува најзначајниот фактор за
обезбедување место на глобалниот пазар, како на локално, така и* на национално ниво.
Постојат повеќе начини за проширување на бизнисот, односно на пазарот на кој
таквиот бизнис дејствува. Во оваа прилика ќе се разгледаат некои такви можности (2:45):
• Променливи пазарни услови. Во САД, до скоро време болниците третираа повеќе

различни заболувања. Меѓутоа, од неодамна некои претприемнички ориентирани
бизнисмени организираа клиники за итни случаи, породилишта, рендген-лабаратории со
специфични медицински услуги за пониски цени. Вакви примери има и кај нас
(формирањето на специјализираната приватна клиника за породување во Скопје).
• Неочекувани можности. Најголемиот производител на лекови за животни во

Америка започна во педесетите години кога компаниите што произведуваа антибиотици
за луѓе не сакаа да им ги продадат своите производи на ветеринарите.
• Развој на нов производ или процес. За првите фотографии беа потребни незгодни
кршливи плочки. Џорџ Истман разви ефтин и лесен, но цврст целулозен филм што
комплетно ја смени фотографијата.
• Обезбедување алтернативен производ или услуга.

Тиленолот и другите замени за аспирин беа направени за релативно мал број луѓе
коишто не можат да го користат аспиринот.
• Препознавање на трендовите кај населението. Порастот на бројот на вработени

мајки создаде потреба од создавање повеќе установи за прифаќање и грижа за децата.
• Нови клиенти. Некои организации проширувањето на бизнисот го гледаат во

прошируввање на кругот на своите потрошувачи (целни групи). Производите од
козметичката програма "Џонсон и Џонсон" првенствено беа наменети за бебињата и
малите деца. Денес овие производи се нудат како козметика за возрасни.
• Нови начини на дистрибуција. Разните пица сервиси денес нудат продажба на пица
со порачка преку телефон и доставување дома.
• Нови начини на плаќање. Купувањето на производи за широка потрошувачка на

одложено плаќање (плаќање на рати), е се попопуларно кај нас.
Кога ќе се разгледаат сите наведени начини за проширување на бизнисот, може да се

забележи дека кај сите, во основа, станува збор за начини преку кои се добива битката со
конкуренцијата. Впрочем, тоа зборува за користење на определени стратегии со чија
помош се запоседнуваат неосвоени делови од пазарот, или се одземаат делови коишто ги
покриваше конкуренцијата. Така на пример, за производи со приближно иста цена и ист
квалитет може пресудно да биде овозможувањето на подолг гарантен рок или, пак,
обезбедувањето на брза сервисна услуга.
ФОРМИРАЊЕ ЦЕНА НА ПРОИЗВОД ИЛИ УСЛУГА
Политиката на цени е многу значајна во функционирањето на секој економски

систем. Во основа политиката на цени е микроекономски феномен, но, и тоа како е
значајна во водењето на стабилизационата политика на државата.
Цената претставува детерминанта која ги одредува обемот и структурата на
продажбата, како и висината на остварениот профит. Цените се значајни и при:
донесување одлуки за ангажирање на сопствени и/или туѓи средства, кога се определува
избор на соодветна техника и технологија, кога се врши избор на пазарот и начинот на
продажба, кога се врши избор на набавки, кога се следи движењето на залихите.
Определувањето на цената е условено од низа фактори: интерни и екстерни. Во
интерните, најзначаен фактор се трошоците, додека како екстерни фактори делуваат
пазарот преку побарувачката и понудата на конкурентите, мерките на економската
политика на државата во областа на цените и др. Формирањето на цената се врши низ
шест фази:
 избор на целта во формирањето на цената - дали целта е опстанок,
максимирање на тековниот профит, водство на пазарниот удел и/или водство на
квалитетот на производот;
 утврдување на побарувачката - побарувачката и цената се обратно
пропорционални, односно колку цената е поголема, побарувачката е помала и може да
се каже дека побарувачката го одредува "таванот" на цената;
 анализа на трошоците - трошоците го одредуваат "подот" на цената и
трговското друштво настојува да одреди цена која ќе ги покрие сите трошоци на
производство, дистрибуција и продажба на одреден производ, вклучувајќи ја и
задоволителната добивка за својот напор и ризик;
 анализа на цените и понудата на конкуренцијата - цената на конкурентите и
можните реакции на цената му помагаат на трговското друштво да утврди во кои рамки
ќе биде во состојба да ја постави својата цена;
 избор на методи за формирање на цената - изборот на методите треба да ја
одреди цената помеѓу онаа најниската која остварува профит и онаа највисоката која
предизвикува било каква потрошувачка;
 избор на конечна цена - при одредувањето на конечната цена треба да се
земат во предвид психолошкиот ефект кај потрошувачите, политиката на трговското
друштво при формирањето на цените и влијанието на цената на другите заинтересирани
страни.
Бидејќи цените, а посебно нивното формирање, се комплексна област, потребно е
стручен и научен приод кон сите фактори кои ги детерминираат цените со цел трговските

друштва да имаат успешен настап на пазарот.
ЦЕНА БАЗИРАНА НА ТРОШОЦИ
Ваквиот начин во определувањето на цените поаѓа од основната претпоставка со

нивото на цените да се покријат трошоците на работењето на стопанскиот субјект, и на
така пресметаните трошоци се додава определен износ (обично процент) на доход кој се
смета за оптимален во дадените услови во кои работи претпријатието. Поради релативно
поедноставното следење на трошоците воевиденцијатанапретпријатието, овој метод
имамошне широка примена во практиката.
При пресметувањето на трошоците прво се калкулираат директните, па потоа
индиректните (општите) врз основа на вообичаената практика на претпријатието (по
определен клуч), што е основниот проблем при примената на овој метод. Вкупните
трошоци потоа се пресметуваат на производите, така што всушност се добиваат просечни
трошоци по единица производ на кои се додава определена стапка на доход.
Кај овој метод, кој не ги зема предвид условите на пазарот, се истакнуваат три
основни модификации:
1) Модификација со примена на еластична маржа (стапка) на доход која се состои во
тоа што на трошоците се додава различен износ (стапка) на доход зависно од условите на
пазарот;
2) Интуитивен метод кој во основа поаѓа од трошоците на кои се додава стапка на
доход зависно од конкуренцијата и пазарната цена која служи како основа за примена на
овој метод, и
3) Методот на експериментални цени кои во основа се применуваат кога се сака да се
изврши тестирање на пазарот при што во практиката ќе се примени цената кој а создава
оптимален финанси-ски резултат.
Определување на цените врз основа на понудата и побарувачката
Основа за определување на цените во услови на постоење на конкурентски односи

на пазарот секако претставува меѓусебниот однос меѓу понудата и побарувачката. При тоа
треба да се има предвид дека производите не се однесуваат еднакво при измените во
побарувачката и понудата, поради нееднаквиот еластицитет што треба да се има предвид
при определувањето на цените.
Нормален однос на пазарот се смета оној при кој зголемувањето на цената доведува
до намалување на побарувачката и обрат-но, но при тоа можат да настанат различни
состојби:
1) Bo услови на постоење еднаква понуда на производите на претпријатието на
пазарот, намалувањето на побарувачката (понудата останува еднаква), се намалува цената
на производот;
2) Измената на понудата при еднаква побарувачка, исто така, влијае на измените на
цената. Имено, зголемувањето на понудата доведува до намалувањето на цените, и
обратно.
3) При едновременото менување и на побарувачката и на понудата можат да
настанат различни односи зависно од интензи-тетот на измените. Така, како типични
можат да се земат четири основни односи:

Формирање на цените при измена на побарувачката
Зголему вање на Намалување на

Побарувачката и цената побарувачката и цената
Формирање на цените при измена на понудата
Формирање на цените при измена на понудата и побарувачката

- при еднакво зголемување на понудата и побарувачката на производите, цената останува
иста,
- поголемото зголемување на побарувачката од понудата до-ведува до зголемување
на цената,
- поголемиот интензитет на зголемување на понудата од по-барувачката има за
последица намалување на цената, и
- намалувањето на побарувачката и понудата со еднаков ин-тензитет не доведува до
измени на цените.
Промената на односите меѓу побарувачката и понудата при определување на цените
подразбира релативно слободно дејству-вање на пазарниот механизам и
хомогенизираност на производите кои меѓу себе се појавуваат во конкурентниот однос.
РАМНОТЕЖНА ЦЕНА
Постојат претпоставки кои би можеле да предизвикаат промени кај понудата на

пазарот, како на пример:
Производителите, доколку сакаат да опстанат на пазарот, мораат да ја формираат
цената на своите производи во склад со побарувачката. Во таквите случаи, потрошувачите
плаќаат помали цени за производите.
Претходно наведеното ни овозможи да научиме дека цената е детерминирана од

понудата и побарувачката. Имено, потрошувачите купуваат помали количини од одредени
стоки доколку цените на тие стоки растат. Од друга страна, пак, осознавме дека
трговските друштва сакаат да продадат поголеми количини од одредени стоки кога
нивните цени растат.
Силите на понудата и побарувачката делуваат кон постигнување рамнотежа на
цената и количината, односно рамнотежа на пазарот. Пазарната рамнотежа се
воспоставува по онаа цена и количина по која купувачите сакаат и можат да ја купат, а
продавачите сакаат и можатда ја продадат.
Сега, треба да ја составиме понудата и побарувачката на атомобили за да ја
одредиме вистинската цена и количина по кои пазарот ќе се смири.
ПОНУДА И ПОБАРУВАЧКА НА АВТОМОБИЛИ

Цена Бар Пону Состој Притис
по автом ана коли дена коли ба на паза ок на
обил (000 чина (000 чина (000 рот цените
$) парчиња) парчиња)
50 5 25 Виш Кон
40 1 20 ок Виш доле Кон
30 0 1 1 ок Рамно доле Неутра
20 5 20 5 1 тежа Недос лен Кон
10 25 0 5 тиг надос горе Кон
тиг горе
Оваа табела ќе ја претставиме и на графикон:
Рамнотежна цена
И од табелата и од графиконот јасно се гледа дека кривата на побарувачка и кривата

на понуда се сечат на цената од 30.000 $ (рамнотежна цена) и количина од 15.000 парчиња
која ги задоволува и купувачите и продавачите.
Движењето на цените и количините и однесувањата на продавачите и купувачите ќе
го објасниме на следниот начин. При висока цена од 50.000 $ по автомобил
производителите сакаат да продадат повеќе отколку што потрошувачите можат да купат
(25.000 - 5.000 = 20.000 парчиња). При ваква состојба на пазарот се јавува вишок на
автомобили по што продавачите (понудувачи) се условени да ја намалат цената и се
стремат кон рамнотежното ниво.
Во ситуација кога цената по автомобил е 10.000 $ бараната количина ја надминува
понудената па на пазарот се јавува недостиг од автомобили (5.000 - 25.000 = - 20.000
парчиња). Во услови на недостиг од автомобили цената на пазарот се зголемува заради
зголемената побарувачка.
На одредено ниво се постигнува рамнотежна цена која претставува цена што го
урамнотежува количеството што купувачите сакаат да го купат со количеството што
продавачите сакаат да го продадат (15.000 парчиња по 30.000$).
Рамнотежните цени им обезбедуваат информации и поттици како на претприемачите
така и на потрошувачите кога одлучуваат што и колку да произведат и да потрошат.
КОНКУРЕНТНА ЦЕНА
Конкуренцијата се јавува како резултат на слобода на избор на потрошувачите. Тие

можат да ги потрошат своите пари онаму каде што ќе посакаат. Од тие причини,
трговското друштво кое претендира да биде конкурентно, мора да настојува неговите
производи или услуги да бидат такви, какви што се бараат. Овие атрибути мора да се
дополнети со цени коишто се пониски или барем еднакви со оние на конкуренцијата.
Кој ќе биде поуспешен, во многу зависи од структурата на пазарот. Иако идеална
структура на пазарот не постои, побарувачката и понудата најефикасно дејствуваат во
услови на чиста ценовна конкуренција. За постоење на ваква пазарна структура потребно
е исполнување на определени услови:

 Многу купувачи и продавачи. На пазарот се сретнуваат многу различни бизниси
што произведуваат или нудат услуги, но секој од нив снабдува само мал дел од вкупниот
пазар. Секој потрошувач купува само дел од вкупната понуда на пазарот. Тоа значи дека
ниту еден поединец или бизнис, сам по себе, не може да влијае врз пазарот.
 Идентични стоки и услуги. Во основа, повеќето трговски друштва нудат на
пазарот истоветни производи, а продавачите и купувачите имаат комплетна информација,
односно знаат се што може и треба да се знае за производот и неговата цена.
 Слободен влез и излез. Не постои затворен пазар поради што нема економски или
законски пречки новите трговски друштва да влезат во определена индустриска гранка
или неуспешните, да излезат од истата. Со други зборови кажано, постои мобилност и
флексибилност во однос на работната сила и капиталот.
Кога постојат овие услови, ниеден продавач нема никакво влијание врз цената што ја
добива. Наместо тоа, секој ја прифаќа пазарната цена како утврдена. Ако еден бизнис
наплаќа повеќе од утврдената пазарна цена, тогаш се соочува со ризикот ништо да не
продаде, затоа што потрошувачите ќе се префрлат кај конкурентното трговско друштво
што нуди идентични производи по пазарна цена. Значи, на пазарот на чиста конкуренција
цената е објективно дадена, па притоа трговското друштво се јавува како riсе-tакег.
На пазарот на монопол трговското друштво само ја определува цената и истото се
јавува како рriсе-mакег.
Кога, пак, структурата на пазарот е олигопол, трговските друштва се различни по
големина и голем број од нив ја прифаќаат цената на најголемата и најмоќната
корпорација (следење на продажните цени на пазарните лидери) - рriсе-leadership.
Прашања за дискусија и вежби за утврдување на знаењата
1. Што означува терминот маркетинг? Набројте ги битните елементи на дефиницијата на

маркетингот. Дискутирајте ги поединечно за да се убедите дека правилно сте го
разбрале овој комплексен процес.
2. Што подразбирате под поимот маркетинг-ориентација во ра-ботењето на
претпријатијата? Од каде произлегува значењето на маркетингот за претпријатијата?
Зошто маркетингот е неопходен за претпријатијата? Илустрирајте со примери.
3. Зошто велиме дека економската пропаганда е само потфункција на маркетингот, т.е.
зошто маркетингот не може да се сведе на економска пропаганда и реклама?
4. Бидете креативни и обидете се да вежбате успешно рекламирање на производи или
услуги, преку сопствени примери.
• Кои ќе бидат Вашите слогани и пораки за рекламирање на следниве производи

на одделни фирми: нова пицерија, нов ресторан, производство на дрвенарија
(прозорци, врати, паркет) за домаќинства, изготвување на web страници за
фирми, центар за странски јазици, продажба на енциклопедии и сл.?
• Во градот се отвора нов хотел специјализиран за прием на млади луѓе -
средношколци, студенти и сл., кои престојуваат во нашиот главен град за да ја
запознаат Македонија, нејзината култура, историја и сл. Сопственикот на
хотелот преку оглас бара име за хотелот коешто ќе асоцира на неговиот главен
па-зарен сегмент - млади гости, со релативно скромен, ограничен доход. Какво
име ќе сугерирате Вие?
• Треба да се направи слоган, порака и спот за рекламирање на сок од природни
планински плодови: јагоди, капинки, малини и сл. Што ќе сугерирате Вие?
5. Набројте ги петте основни концепции (филозофии) на маркетин- гот. Дискутирајте ги

поединечно нивните основни карактеристики, со нагласок на нивните предности и
слабости. Задржете се посебно на маркетинг-концепцијата и на концепцијата на
општествениот маркетинг.

6. Што е нагласокот на маркетинг-концепцијата? Зошто е оправдан таквиот пристап?
7. Што е нагласокот на општествениот маркетинг. Зошто и во која смисла оваа
концепција претставува помирување, компромис на интересите на купувачот, на
фирмата и на општеството (јавниот интерес)?
8. Кои активности ги содржи т.н. маркетинг-процес? Дискутирајте ги поединечно.
Направете резиме во коешто посебно ќе ја нагласите поврзаноста помеѓу различните
маркетинг-активности во рамките на маркетинг-процесот.
9. Кои се основните инструменти на маркетингот. Дискутирајте ги на час, со помош на
Вашиот наставник, поединечно. Обидете се, на крај, да ги воочите врските и заемната
зависност и упатеност, на четирите основни инструменти на маркетингот, во рамките
на вкупниот маркетинг-процес.
10. Што подразбирате под поимот маркетинг-микс? Дискутирајте го значењето на секој
поединечен елемент на маркетинг-миксот: производот, цената, промоцијата и
дистрибуцијата.
11. Бидете креативни и обидете се да го одредите, се разбира во најопшти црти, вашиот
маркетинг-микс за природни сокови наменети за пазарен сегмент на богати луѓе, со
висок доход и со нагласена грижа за консумација на здрава храна. Кои елементи од
маркетинг-миксот во ваква ситуација би дошле до посебен израз? Направете го истото
за автомобил креиран за пазарите на помалку развиените земји со скромен доход и
релативно скромна куповна моќ.
III дел: УПРАВУВАЊЕ СО БИЗНИСОТ
1. МЕНАЏМЕНТ
1.1. ДЕФИНИЦИЈА НА МЕНАЏМЕНТОТ
Менаџментот, поради неговата важност во работењето на претпријатието, пок-

ривајќи ги сите функции на работење, претставува област од посебен интерес во
микроекономската наука. Зголемениот интерес произлегува од општествениот карактер на
менаџментот со кој се насочуваат одговорностите во правец ефикасно извршување на
целите, од фактот што менаџментот е основна карактеристика на индустриското
општество. Во практиката тој постои од кога постои цивилизацијата.
Во современото економско работење менаџментот е многу важен фактор. Терминот
менаџмент има повеќе значења што може да бидат применети на различни начини. Прво,
терминот се употреба за да дефинира широки области на активност. Второ, со него се
опишуваат нивоата на авторитетот во рамките на организацијата, Односно ги подели
нивоата на менаџментот на врвен менаџмент, среден менаџмент и менаџмент на пониско
ниво, според нивниот авторитет. Трето, терминот означува функционален приод кој
опфаќа планирање, организирање и екипирање (рако)водење и контролирање. Четврто,

менаџментот ги опфаќа вработените, финансиите, материјалите и целите, купувањето и
продавањето, методите и постапките, средствата и опремата.
Менаџментот (management) ce дефинира како универзален процес на ефективно
и ефикасно извршување на работата со помош на други луѓе и ангажирање на
средствата за остварување на однапред дефинираните цели на претпријатието.
Основните елементи на дефиницијата за менаџмент се: процес, ресурси, ефективно и
ефикасно извршување на работата од други луѓе и цели.
Првиот елемент се однесува на менаџментот како универзален процес.
Менаџментот е универзална активност бидејќи се наоѓа во сите видови претпријатија, во
сите функции и на сите нивоа во претпријатието. Тој се случува во паркови, на ранчови,
во болници, на фарми, универзитети, во градови, синдикални организации, полиција,
цркви, на аеродроми и во општински организации. Но, менаџментот функционира сосема
различно. Менаџментот е универзален процес. Тој е процес бидејќи вклучува , низа акции
кои водат кон остварување на целта. Менаџментот е процес затоа што претставува
комбинирање на ресурсите од менаџерите за остварување на целите. Основниот процес на
остварување на работата со помош на другите е ист за сите менаџерски работи, на сите
нивоа и во сите претпријатија.
Вториот елемент го сочинуваат ресурсите и тоа човечките и материјалните
ресурси. Човечките ресурси се однесуваат на човекот, а материјалните се однесуваат на
парите, суровините, машините, опремата, средствата, зградите, имиџот на претпријатието.
Од претпријатието денес се бара висок степен на ефикасност во користењето на човечките
и материјалните ресурси.
Третиот елемент го сочинуваат луѓето со чиј напор се извршува работата. Co
помош на луѓето, менаџерите ја извршуваат нивната работа.
Четвртиот елемент се однесува на формулирање и остварување на целите на
претпријатието со напорот на други луѓе. Менаџментот вклучува координација на
човечките и материјалните ресурси во насока на остварување на целите. Напорот на
луѓето е насочен кон целите. Целите се потребни, бидејќи активностите треба да бидат
насочени кон некој сакан краен резултат или состојба.
ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ
Bo современото економско работење нема ниеден фактор кој е толку важен како што
е менаџментот. Менаџментот е доминантна активност во работењето. Терминот
менаџмент има повеќекратно значење. Менаџментот е дефиниран како облик на работа.
Менаџерот е личност што ја извршува оваа работа. Во извршувањето на работата,
менаџерот извршува определени активности наречени функции на менаџментот. Секоја
функција содржи настани кои го движат претпријатието кон остварување на неговите
цели. Од аспект на содржината на менаџментот, функцијата (funktion) означува област
на активности што ги извршува менаџерот. Функциите на менаџментот имаат универзална
примена било да се работи за мало претпријатие, за владина агенција, за големо
претпријатие, за врвен менаџмент, или за менаџмент на пониско ниво. Сите менаџери се
вклучени во извршувањето на менаџмент-функциите.
Треба да се прави разлика меѓу менаџмент-функциите (планирање, организирање и
екипирање, раководење и контролирање) и организациските функции (маркетинг,
производство, сметководство, набавка, инвестиции, финансии, истражување и развој,
кадри).
Прашањето за бројот на функциите на менаџментот не е конечно расчистено.
Основоположникот на функционалниот менаџмент Henri Fayol сметал дека сите
менаџери ги извршуваат следниве пет функции: планирање и предвидување,
организирање, раководење, координирање и контролирање. Евидентно е дека речиси по
90 години, се уште не постои и не е постигнат консензус за бројот на функциите на

менаџментот. Но, јасно е дека најчесто прифатени функции на минименаџментот се:
планирање, организирање и контролирање. Тоа се минимум функции што овозможуваат
функционирање на менаџментот. Постои општа согласност споменатите три функции да
бидат наречени менаџмент-функции. Органските функции на менаџментот се три:
планирање, организирање и контролирање.
Функцијата планирање ги вклучува менаџерските активности кои водат кон
дефинирање на цели и определување соодветни средства за остварување на тие цели.
Функцијата планирање се спроведува во четири фази: формулирање цели и определување
на нивниот приоритет, предвидување на идните настани што можат да имаат влијание врз
остварувањето на целите, изработка на планови и формулирање политика што ќе ги
насочува активностите на претпријатието кон саканите крајни резултати.
Функцијата организирање е средство со кое менаџментот ги координира
материјалните и човечките ресурси преку формалната организациона структура на задачи
и авторитет.
Функцијата екипирање означува процес на пополнување на работните места со
поединци кои ги поседуваат потребните знаења, вештини, ставови и навики, за успешно
извршување на поставените работни задачи во достигнувањето на планираните
организациски цели.
Водењето претставува способност за позитивно влијание на мислењето, гледањето и
однесувањето на вработените при извршувањето на работата. Тоа е динамичен процес во
работењето на поединците или групата или организацијата, при што некој поединец за
определен временски период и во определен организациски систем, влијае врз останатите
членови да се чувствуваат подготвени и одговорни во достигнувањето на организациските
цели.
Функцијата контролирање ги вклучува активностите што менаџерот ги презема со
намера да се увери дека вистинските активности се извршуваат во согласност со
планираните.
Поаѓајќи од истражувањата на 48 еминентни автори од областа на менаџментот,
извршено е рангирање на менаџмент-функциите (види табела)
Табела: Рангирање на менаџмент-функциите
4
Планирање Претставување 3
8
4
Организирање Активирање 3
5
4
Контролирање Оценување 2
5
1
Насочување Испитување 2
6
1
Кадри Иновирање 1
4
1
Одлучување Креирање 1
1
Мотивирање Предвидување
9 1
Координирање Влијание
9 1
Комуницирање 7
Преговарање 1
Раководење 6
Покрај овие базични менаџерски функции, се сретнуваат и некои други, како на пример:
• Одлучување - како функција што се содржи во сите други менаџерски

функции
• Наредување - процес на пренесување на донесените одлуки на подредените

• Координирање - процес на поврзување, насочување и хармонизирање на
моќта
• Мотивирање - влијание врз подредените за постигнување желба за
извршување на работата
• Комуницирање - функција која што ги поврзува сите други функции и
овозможува организацискиот систем да функционира
МЕНАЏЕРСКИ НИВОА
Во литературата за менаџментот, мислењата за класификацијата на вертикалните

нивоа се конвергентни. Според оваа класификација, постојат три нивоа на менаџментот
(levels of management): врвен менаџмент, среден менаџмент и менаџмент на пониско
ниво. Значењата што им се придаваат на првото, второто и третото ниво се различни од
едно до друго претпријатие. Нивоата на менаџментот се разлику-ваат според авторитетот,
овластувањата при формулирањето на целите, деловната политика и плановите, како и
контролата на остварените резултати.
Врвниот менаџмент (top level of management) го сочинуваат врвни менаџери,
одговорни за подготвување на деловната политика, за насочување и за успехот на сите
активности на претпријатието. Групата на врвни менаџери е составена од: претседател на
одборот на директори, главен извршен директор, главен оперативен директор, претседател
на компанијата. Врвниот менаџмент е одговорен за извршување на целите на ниво на
претпријатието. Врвните менаџери се одговорни за донесување одлуки со важност за
целото претпријатие. Тие се фокусираат на долгорочни проблеми сврзани со опстанокот,
растежот, се грижат за генералната деловна политика, ги одржуваат екстерните односи на
претпријатието со други претпријатија, со владини агенции, со трговски асоцијации и со
локалната самоуправа.
Средниот менаџмент (middle level of management) го сочинуваат средните
менаџери одговорни за спроведување и интерпретација на политиката во претпријатието и
за успешно работење на одделението или секторот. Менаџерите на средно ниво имаат
висок степен на одговорност за развивање на индивидуалната иницијатива и
расудувањето, дејствувајќи во рамките на поли-тиките и директивите утврдени од врвниот
менаџмент. Тие имаат одговорност за предлагање нова и за ревизија на постојнвте
политики и за поставување цели за нивните сектори. Средните менаџери се задолжени со
кадровски активности, активности сврза-ни со производството, маркетинг активностите,
активностите за набавка, контрола на квалитетот и др. Во среден менаџмент спаѓаат сите
директори на одделенија или сектори, менаџерот на фабрика, кадровскиот менаџер,
менаџерот за продажба, директорот на лабораторија за истражување, менаџерот за
контрола на квалитетот и слично. Тие се интересираат за непосредната иднина, за
воспоставување добри односи со еднаквите на себе во претпријатието, поттикнуваат тимска
работа и ги насочуваат менаџерите на пониско ниво.

Менаџментот на пониско ниво (lower level of management) го сочинуваат
менаџери на пониско ниво одговорни за конкретно извршување на политиките и за
остварување на целите на организационите единици преку прцедури одобрени од
средниот и врвниот менаџмент. Менаџментот на ова ниво го сочинуваат шеф на
одделение, надзорник, предработник, кои се одговорни за управување со работниците во
извршува њето на дневните активности.
Менаџерите на пониско ниво на менаџмент директно се вклучени во извршувањето
на планот, политиките и постапките утврдени од менаџерите на врвно и на средно ниво.
На ова ниво на менаџмент станува збор за односи човек - човек. Менаџерите на пониско
ниво се одговорни за групата на неменаџерските работници и се интересираат за примена
на правилата и постапките за остварување ефикасно производство, обезбедуваат техничка
помош и ги мотивираат подредените.
МЕНАЏЕРСКИ УЛОГИ
Bo процесот на управување, менаџментот како институција не е автономен, бидејќи при
извршување на активностите на управувачката функција, влијаат сопствениците на средствата за
производство и капиталот. Менаџментот како институција го сочинуваат луѓето вработените,
кои се колективно или индивидуално одговорни за тоа како се извршува работата и исполнува
мисијата на организацијата. Во овој контекст, може да се зборува за различни менаџерски
улоги коишто ги играат претпоставените во организацијата.
Врвните менаџери играат три вида на улоги:
Менаџерски улоги
Улоги на донесувачи на
Меѓуперсонални Информативни одлуки
- Номинален водач - Улога на набљудувач
- Улога на претприемач
- Улога на лидер - Улога на пренесувач
- Разрешувач на конфкикти
- Улога на контакти - Улога на толкувач
- Алокатор на ресурси
- Улога на преговарач
Меѓуперсоналните улоги (interpersonal roles) им овозможуваат на менаџерите да

воспоставуваат интеракции со личности во и надвор од претпријатието. Првата група
меѓуперсонални улоги го опфаќа однесувањето на генералниот менаџер во
меѓуперсоналните контакти со други, опишувајќи го како номинален водач, лидер и лице

за ;контакти. Првата улога е наједноставна од сите менаџерски улоги. Како, номинален
водач (figurehead), располага со законски авторитет, тој е симбол и извршува голем број
општествени, правни и церемонијални обврски. Некои од нив се здодевни, други се со
инспиративна природа. Сите тие вклучуваат меѓуперсонални активности, но ниедна од
нив не вклучува значаен процес на информирање или одлучување. Втората улога е
најшироко препознатлива менаџерска улога. Улогата на водач (leader) ги содржи
односите на менаџерот со неговите подредени, обид да ги мотивира нив и да дефинира
атмосфера во која тие ќе работат. Тој треба да ги мотивира и да ги води под-редените и да
обезбеди визија за иднината на претпријатието. Менаџерот секогаш ги охрабрува или ги
критикува подредените за извршувањето, односно за неизвршува-њето на задачите.
Третата улога, улогата на контакти (liaison) се однесува на менаџерските меѓусебни
односи во работата со луѓе надвор од неговата организација. Co оваа улога генералниот
менаџер создава значајна мрежа на односи од хоризонтален карак-тер, што ги извршува со
голем број индивидуалци и групи надвор од претпријатието.
Информативните улоги (informational roles) им овозможуваат на менаџерите да
добиваат, да дистрибуираат и да анализираат информации. Втората група информа-тивни
улоги опфаќа активности сврзани со процесот на информирање, што подразбира
набљудување, пренесување и толкување. Првата, улогата на набљудувач (nerve center)
или нервен центар, го опишува генералниот менаџер како личност која постојано бара и
добива информации за неговото претпријатие за да го разбере окру-жувањето. Тој бара
информации со цел да ги открие промените, да ги идентификува проблемите и
можностите и да добие знаење за неговото претпријатие, како основа за донесување
одлуки. Втората, улога на пренесувач (disseminator) означува пренесување надворешни
информации до врвните менаџери и други клучни луѓе во претпријатието. Информациите
треба да бидат точни и полезни. Менаџерот добива точни информации поради неговиот
формален авторитет. Третата, улога на толкувач (spokesperson) му овозможува на
генералниот менаџер да ги пренесува информциите надвор од неговото претпријатие. Тој
ги информира заинтересираните групи за успехот на претприја-тието, за политиката и
плановите.
Улогите на одлучување (decisional roles) им овозможуваат на менаџерите да ги
искористат информациите во донесувањето одлуки со кои се решаваат проблемите. Оваа
група улоги опфаќа активности сврзани со донесувањето одлуки на генералниот менаџер,
опишувајќи го како претприемач, разрешувач на судири, алокатор на ресурси и
преговарач. Улогата на претприемач (entrepreneur) го опишува генералниот менаџер
како иницијатор и творец на многу контролирани промени во претпријатието.
Претприемачката улога на менаџерот почнува со барање можности и откривање состојби
што можат да предизвикаат определени проблеми. Улогата на разрешување на судири
(disturbance handler) генералниот менаџер ја применува кога претпријатие-то ќе се судри
со големи пречки: штрајк, криза, уништување на средствата, разрешува-ње судири меѓу
подредените или меѓу одделенијата. Други состојби што можат да пре-дизвикаат потреси
се неочекувано заминување на вработен, пожар во објектот, губење важен потрошувач
или судир меѓу двајца подредени. Тој презема корективна акција за време на проблемите
или кризата, како, на пример, лични контакти со главните креди-тори, или со
претставници на синдикатот, или ги заменува неефикасните работници. Улогата на
алокатор на ресурси (resource allocator) го нагласува авторитетот во одлучувањето при
дистрибуцијата на ресурсите во претпријатието. Co одлучувањето кој што ќе добие и кој
што ќе прави, менаџерот ги насочува тековите во неговата организација. Во поширока
смисла, алокацијата на ресурсите се однесува на пари, време, материјали, опрема, работна
сила и репутација. Улогата на преговарач (negotiator) означува дека генералниот
менаџер е одговорен за претставување на претпријатието во остварувањето договори за
основните преговарачки активности. Претставувајќи го претпријатието, тој преговара со
клучни потрошувачи, доставувачи и кредитори и врши ревизија на договорите.
ТИПОВИ МЕНАЏЕРИ

Bo работата на организациите се сретнуваат различни типови менаџери. Како што
веќе е напоменато, сретнуваме три типа на менаџери според нивното место во
хиерархијата на организацијата (менаџерските нивоа). Во контекст на менаџерските
нивоа може да се разликуваат три типови менаџери:
• општ (генерален) менаџер
• функционален менаџер
• оперативен менаџер
Општиот или генерален менаџер е задолжен за целокупната активност на
организацијата (топ менаџментот, генералниот директор). Во нашето законодавство
предвидено е, управувањето на акционерското друштво да биде рганизирано според
двостепен систем (со управен одбор и надзорен одбор) и според едностепен систем
(одбор на директори). Во одборот на директори (кои се општи, генерални менаџери)
влегуваат неизвршни и извршни директори. Извршните директори се застапници на
друштвото и тие управуваат со него, меѓутоа за определени работи (намалување или
проширување на бизнисот, статусни промени) не се овластени да ги вршат. Извршниот
директор не мора да е вработен во друштво за да биде именуван, за разлика од
неизвршниот директор кој мора да е во постојан работен однос. Co тоа се прави обид за
разделување на управувачката функција (на извршните директори) од сопственичката (на
неизвршните директори).
Функционалниот менаџер се ангажира и е одговорен за работите на некоја од

функциите на организацијата, како на пример, набавки, производство, финасии,
маркетинг, продажба, па во практиката можат да се сретнат:
• менаџер за производство
• менаџер за маркетинг
• менаџер за финансии
• менаџер за развој
• менаџер за продажба
• менаџер за кадровски прашања и интерперсонални односи
Оперативниот менаџер е тој којшто е непосредно задолжен за работата на

подредените, односно за извршување на оперативните задачи. Во практиката, во
зависност од сферата на делување на дадената организација, оперативните менаџери ги
сретнуваме под најразлични имиња, од кои можат да се издвојат: надзорник, шеф
бригадир, сменоводител, палир, водач на група.
Менаџерите на денешницата треба да имаат визија за иднината, но не треба да го

заборават минатото, особено традицијата на заедничката работа во организацијата. Таа
заедничка, односно тимска работа е значајна од повеќе практични причини:
• Дава чувство на сигурност, стабилност и нуди перспектива, што ги прави луѓето да

бидат задоволни.
• Претставува основа за јакнење на чувството за групен идентитет, блискост на луѓето
кои работаат на постигнување на иста цел.
• Претставува добар извор на акумулирани искуства.
Треба да се има во вид дека светот во кој што делуваат организациите е сложен,
комплексен и динамичен. Но, промените кои се неминовни, треба да се внесуваат
постепено, бидејќи наглото закочување на континуитетот може да внеси немир дури и кај
добрите работници. Почитувањето на минатото треба да се сфати како не газење нагло на
кочницата на сегашноста, ако сакаме таа да ни биде основа за подобра иднина.
Иновациите бараат нови луѓе, но тоа не значи исклучиво само нововработување, бидејќи

отсуството на искусните кадри може да доведе до губење на чувството за правецот на
движење на организацијата. Co обука и развој на тимската работа може да се добијат и
„нови луѓе" од редот на постојните и искусни кадри.
Директорите не терба никогаш да одложуваат со изложување на своите идеи пред
колегите. Тие се свежа крв за организацијата. За директорот не треба да биде предизвик
тоа што ќе ја води организацијата на тој начин што постојано ќе става приговори, туку да
ја води и покрај постоење на најразлични приговори. Организацијата наликува на пчелно
саќе, проткаено од тензии, бидејќи постојат во неа луѓе кои заземаат спротивни
становишта, од оние на директорот, и силно се залагаат да ги вградат во конечната одлука
на претпоставениот. Погрешна е тезата на некои директори дека е потребно да се
ублажуваат тензиите. Тие се како витамини, па затоа се неопходни за виталноста на
организацијата. Улогата на директорот е тие тензии да ги канализира и да ги стави под
контрола за да не прераснат во деструктивен конфликт. За таа цел директорите треба да ги
нагласуваат повисоките организациски цели наспроти ситните лични интереси на
поединците, да покажуваат голем ентузијазам и оптимизам, да ги откриваат и изнесуваат
скриените недоразбирања и неслоги.
ПЛАНИРАЊЕ
ОСНОВИ HA ПЛАНИРАЊЕТО

Човекот како живо суштештво е единственото коешто повеќето од работите ги прави
смислено, т.е пред да започне каква и да е работа (активност), постојано се прашува што
би требало да претставува крајниот резултат на неговото работење, како би можел да го
постигне тој резултат, со кои средства и за кое време. Ваквиот начин на размислување на
човекот, кое претходи во реализацијата на замислената активност, всушност претставува
планирање. Во оваа смисла може да се каже дека планирањето е систематизиран
процес за воспоставување на цели и обезбедување насоки за секоја акција на
менаџерите.
Значењето на терминот планирање, од дефиницијата може да се објасни како процес
на логично и корисно размислување пред да се направи нешто, а содржината на
планирањето се состои од дефинирање на цели, политики и планови. Освен
индивидуално, луѓето планираат и како составен дел на секоја организација, односно како
менаџери. Планирањето е една од најважните вештини коишто треба да ги поседуваат
менаџерите за успешно водење на бизнисот. За ова се задолжени и одговорни сите
менаџери, без оглед на кое ниво на организациската хиерархија се наоѓаат. Неспорно е
дека планирањето претставува прва основна функција на менаџментот. Она што е за
дискусија е, како менаџерите планираат и дали таквото планирање ќе ги одведе до
крајниот посакуван резултат, кој најчесто се нарекува дефинирана цел.
Co планирањето, дејностите на организацијата се прилагодуваат на антиципативното
дејствување на факторите што влијаат на работата и животот во организацијата. Тоа
претставува динамичен процес кој мора да се прилагодува на промените, на внатрешните
и на надворешните услови (опкружувањето) во кои организациите работаат. Ниту еден
план не е конечен и секој е подложен на ревизија и по укажана потреба тој може да се
доработува или преработува.
За планирањето како дел од подготовката на определена акција и една од основните
менаџерски функции, има повеќе дефиниции:
• Планирањето е процес на воспоставување на цели кои што во процесот на

реализација треба да се достигнат преку остварување на повеќе задачи и активности.
• Планирањето е мисловен процес и свесна дејност, активност за барање и избор

на посакувани, остварливи цели како и на начин (мерки, средства и акции) со кои може
да се обезбеди постигнување на целите.
• Планирањето е ментално поврзување на она што се сака да се случи со она што
ќе се случи.
• Планирањето претставува основен процес за опредлување на целите и начинот за
нивно постигнување.
Планот е документ што произлегува од процесот на планирање. Тоа е она, што
треба да се реализира во иднина. Пред да можат да се развијат плановите, потребно е да
бидат воспоставени целите. Целите се нарекуваат стандарди или точки на
постигнување. По дефинирањето на целите се поставуваат општи насоки коишто треба
да се следат. Ваквите насоки се нарекуваат политики. Политиките доаѓаат дури откако ќе
се дефинираат општите принципи и критериуми што се важни за одлучувањето.
По формулирањето на политиката, секоја организација пристапува кон
востановување на јасно дефинирани оперативни планови. Овие планови вклучуваат:
терминирање или што треба да се направи за да се зачуваат назначените договорени
временски термини, процедури или по кои методи треба да се работи во текот на
реализацијата на планот, и правила и норми според коишто ќе се однесуваат вработените
за да ги реализираат задачите.
Во рамките на оваа функција на планирање спаѓаат:
• изработка на долгорочни планови

• изработка на среднорочни планови
• изработка на краткорочни планови

Вообичаено, менаџерите од линиското ниво (надзорниците) се одговорни за
краткорочните или оперативните планови, а менаџерите од повисоките нивоа за
среднорочните и долгорочните планови.
Долгорочни цели Топ Официлни

Менаџмент цели
Средорочни цели
Среден Оперативни
Менаџмент цели
Линиски Извршни
Краткорочни цели Менаџмент цели
За да биде комплетен процесот на планирање, потребно е менаџерите да одберат

според кои правила и норми ќе се однесуваат вработените за да ги реализираат задачите.
Менаџерите во организациите поставуваат и следат истовремено повеќекратни цели.
Организациските цели можат да бидат поделени во три групи.
Врвниот менаџмент е одговорен за официјалните долгорочни цели или
вообичаените цели поставени пред секоја организација. Тоа се цели во вид на посебни
документи, годишни извештаи или ставови за идната политика на организацијата.
Средниот менаџмент е одговорен за оперативните цели, коишто се поконкретни од
официјалните цели. Оперативните цели често се редефинираат годишно.
Припсособувањата на оперативните цели се прават врз основа на информации од
остварувањата од претходната година, од предвидувањата на трендовите на околината и
од проуките стекнати од остварувањата на конкурентите. На пример, оператривна цел
може да биде: намалувањето на производниот шкарт; зголемувањето на
производниот капацитет на погоните; намалувањето на отсутноста на вработените.
Извршните цели се одговорност на пониските менаџери (надзорниците) и
вработените. Тие се конкретни и краткорочни, изградени се на стандарди (нормативи),
критериуми на изведба и исполнето работно време. Извршните цели произлегуваат од
оперативните цели. Малку, но добро осмислени цели се подобар патоказ, отколку долга
листа со зацртани цели којашто ќе се врти низ организацијата, а нема да се постигнат.
Потребата од планирање и програмирање на работата на ниво на организација и
неговото значење, покрај од претходно наведените аргументи, може да се согледа и во тоа
што со планирањето и програмирањето се овозможува:
Трансформација на општите цели во конкретни работни задачи и задолженија

Рамномерно распоредување на задачите и подеднакво оптоварување на членовите
на колективот, односно хармонизирање и балансирање на обврските на ниво на
сектори и организацијата во целина
Мотивирање на вработените како непосредни носители на задачите за зголемено
ангажирање и за постигнување на подобри резултати во производниот или
услужниот процес
Ефикасна и економична организација на работата
Можност за воспоставување на квалитетен систем на следење, анализирање и
вреднување на работата и користење на искуството
Ефикасност во водењето на организацијата - насочување, поттикнување,
координирање

ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПИ НА ПЛАНИРАЊЕТО
Имајќи го во вид значење на планирањето, тоа со право се поставува во ранг на прва

функција на менаџментот укажувајќи при тоа дека планирањето мора да биде својствено
на секој субјект пред да отпочне со каква и да е свесна акција.Планирањето ја пополнува
празнината како мост од каде што сме, до каде што сакаме да одиме. Тоа прави напори за
да биде возможно нештата да се случат само на тој и никаков друг начин.
Оние кои што ги изготвуваат плановите а посебно водствените структури, односно
менаџерите од сите нивоа, пред нешто да организираат мораат да направат планови со
определена цел и насочување и при тоа да решат што да се направи, кога и како да се
направи и кој / кои да го направи тоа. Планирањето е процес кој континуирано трае и кој
не завршува кога ќе се направи планот. Плановите мораат де се остваруват и при нивното
спроведување тие треба да се модифицираат. Планирањето вклучува четири основни
фази:
1. Поставување на целите.
2. Дефинирање на сегашната состојба или дијагноза на состојбата.
3. Идентфикување на потребните ресурси и пречките за остварување на целите.
4. Развој на план или определен број средства за остварување на целите.
Постојат голем број причини за тоа што некои менаџери се двоумат или се сосема
неуспешни да утврдат цели за своите организации:
1. Нерасположеност за алтернативни цели

2. Страв од неуспех
3. Нестручност во организирањето и реализацијата на планирањето
4. Непознавање на средината и условите во неа
5. Недоверба
Во надминувањето на пречките во планирањето најповеќе можат да помогнат
менаџерите со тоа што тие ќе создадат тимови во организациите во кои што ќе се влкучат
поголем број на вработени. Учествувајќи во изготвувањето на плановите и програмите тие
ќе се запознаат и со целите кои што си ги поставува организацијата за наредниот период.
Постојат голем број начини со кои менаџерите можат да го намалат или да го отстранат
отпорот кон планираните промени а како покарактеристични се следните:
• Вклучување на вработените во процесот на планирање (партиципирање)

• Овозможување на вработените да добиваат што повеќе информации за
плановите, така што тие да ја разберат потребата од промена, очекуваните
придобивки и се што е потребно за нејзина примена
ПРОЦЕС НА ПЛАНИРАЊЕ
Процесот на планирање се одвива во неколку фази или чекори. Најпрво што треба да
се направи пред да се пристапи кон создавање на планот е да се утврди што се сака да се
постигне, а тоа значи да се промени, усоврши, подобри. Тоа значи да се направи
дијагноза состојбите или проценка на потребите. Во оваа фза ќе се определи една
широка листа на потреби и ако сега не се пристапи кон втората фаза, тогаш ќе се влезе во
замката да се бара многу а постигне малку (секогаш кога сакате да промените се, нема да
промените ништо).

Втора фаза се вика фокусирање или селекција Како што кажува самото име во оваа
фаза потребно е организацијата и менаџерите во неа да се фокусираат на вистинските
потреби, односно да селектираат приоритети.
Откако ќе се реализираат овие две фази, тогаш се пристапува кон третата која
всушност е клучната, а тоа е самото планирање. Во неа, за секој утврден приоритет се
дефинира цел, во рамките на секоја цел се определуваат задачи, а за секоја задача се
дефинираат активности.
При реализацијата или извршувањето на планот, процесот е обратен. Најпрво се
спроведуваат активностите, со тоа се извршуваат задачите, а извршените задачи водат кон
достигнување на поставените цели во планот.
Процесот на планирање треба да биде систематски и флексибилен. Откако еднаш

ќе се постават целите се пристапува кон процесот на планирање. Ефективните планови
произлегуваат од јасно дефинираните цели. Но, овие планови бараат систематски процес
на планирање, исто како и при воспоставувањето на целите. Затоа, мора да се почитува
редоследот на чекорите во процесот на планирање:
1. Развој на глобалниот план. Извршниот менаџер на трговското друштво или

организацијата, откако ќе се формализираат официјалните цели на организацијата, ги
презентира пред менаџерите на секторите (средното ниво на менаџментот). Ако, на
пример, целта на организацијата е да се постигне повисок квалитет на производите или
услугите, во глобалниот план, тоа ќе има приоритет. Освен тоа, се даваат определени
насоки во однос на предвидувањата на економските услови во коишто ќе работи
организацијата, што ќе им помогне на секторските менаџери со вообичаени претпоставки
да ги подготват секторските планови.
2. Изведување на плановите за подршка. Овој чекор или дел од процесот бара од

менаџерите на секторите да размислуваат за тоа како активностите од нивните секторски
единици придонесуваат во остварувањето на глобалниот план. Ho, не само да
размислуваат туку и да изготват сопствени планови врз основа на минатите резултати на
нивните сектори за учеството на пазарот, приходите, производствените трошоци и слично.
3. Соединување и подготовка на деталните секторски планови. Сите изготвени

планови мора да поминат ревизија и да бидат одобрени од врвниот менаџмент. Потоа се
пристапува кон конкретизација на плановите на секторите. Тие содржат подробности за
дотекот на свежи пари, идентификуваат работни активности и планираат капитални
трошоци.
4. Координација на секторските планови. По детализирањето и

комплетирањето на секторските планови, тие се враќаат кај врвниот менаџмент, којшто ги
проверува, анализира и подготвува финансиска конструкција, односно одобрува пари за
реализација на сите секторски планови.
Многу менаџери, често си го поставуваат прашањето: Колку флексибилни мораат да
бидат плановите?
Тие треба да бидат цврсти и јасни, но секогаш подготвени да се спротивстават на
новонастанатите услови. Плановите можат да дозволуваат одложување на проектот и
вметнување на попродуктивна алтернатива, но без непотребно оддолжување и со најмал
можен трошок.
Еве неколку практични совети за менаџерите при изработката на секторските
планови:
• Ставајте број и датум секаде, каде што е можно, бидејќи плановите се

извршуваат подобро кога вработените знаат колку тие зависат од нив;

• Назначете ги извршителите, бидејќи плановите се однесуваат на вашите
вработени. Секој дел од планот треба да биде наменет за поодделни индивидуи;
• Објаснете го планот на сите заинтересирани, бидејќи кога вработените знаат
зошто, тогаш тие се покоперативни;
• Ако се потребни промени, правете ги на време. Често, околностите се менуваат, a
со тоа и плановите. Периодично, преиспитувајте ги за да се види дали е потребна некаква
промена.
ОДЛУЧУВАЊЕ
Како што беше напоменато при планирањето, менаџментот поставува цели и
дефинира патишта за нивно остварување. Секоја поставена цел се одмерува според
резултатот: што ќе донесе како последица, кои ќе бидат позитивните и негативните
ефекти. Така на пример, зголемувањето на производството го зголемува вкупниот ефект,
но го отвара прашањето на пласманот на тие производи. Доколку пласманот не е однапред
обезбеден, се јавува како проблем ризикот од загуба заради непродаденото производство.
Во овој и во секој сличен случај, при планирањето, а уште повеќе при реализирањето на
плановите, се јавуваат ситуации во коишто менаџментот треба да реши некаков
проблем со донесување на определена одлука.
Организираното одлучување за проблемите во едно трговско друштво претставува
процес на идентификација и решавање на тие проблеми. Решавањето на проблемите се
однесува на голем дел активности вклучени во пронаоѓањето и применувањето на
определени дејства, за да се корегира незадоволувачката ситуација.
При планирањето, менаџментот поставува цели и дефинира патишта за нивно
остварување.
Овие два процеси се тесно поврзани: при одбирањето на начинот за решавање на
проблемот, секогаш е потребна одлука. Секој чекор од планирањето, организирањето,
екипирањето, масочувањето контролирањето и решавањето на проблемите, кои нудат
повеќе од еден начин на дејствување, исто така, бара соодветна одлука. Така на пример,
кај пласманот на зголеменото производство, се јавуваат неколку проблеми чие решавање е
неопходно. Доколку пласманот се обезбеди, се остварува профит, а ако остане во
магацинот, тоа е загуба. Затоа треба да се донесе одлука како ќе се изврши пласманот на
зголеното производство: на нови пазари, кај истите купувачи со поповолни услови, или на
трет начин. Секоја од тие алтернативи треба да се процени од аспект на последици што ќе
произлезат од неа.
Постојат причини за верување дека процесот на донесување на одлуки, за разлика од
решавањето на проблемите, не мора секогаш да биде систематичен, па дури ни логичен.
Да се има систем, донекаде помага. Но, кога имате работа со иднината, интуицијата често
се исплаќа.
Системскиот, или рационалниот пристап кон донесувањето на одлуките зазема
централно место во пороцесот на одлучувањето, односно решавањето на проблемите. Тоа
значи проценување на алтернативните решенија и избор на најдоброто, врз основа на
достапните факти. Овој пристап може да се направи уште порационален, доколку најпрво
се определат целите коишто ќе се постигнат со одлучувањето. На пример, одлуката за
решавање на проблем во врска со намалувањето на трошоците мора да биде ефективна
барем 6 месеци и да не доведе до раздвојување меѓу вработените.
Математичкото донесување на одлуки се однесува на користењето одредени

математички, статистички и квантитативни техники како помош на оној што одлучува.
Иако се корисни, техниките не ги донесуваат одлуките. Тие ги доведуваат нумеричките
информации во форма во којашто можат математички да се обработат со пресметка на
очекуваните позитивни ефекти, можните загуби и други негативни полседици, па врз
основа на тоа да се донесе одлуката.

Една често користена постапка во одлучувањето е анализата на заштедата. Тоа е
постапка во која се испитуваат поволните и неповолните точки во секое понудено
решение. Таа претставува обид за осугурување дека напорите и трошоците вложени во
донесувањето на одлуката се соодветни на добиените резултати. Во бизнисот, кога
излезните големини ги надминуваат влезните, резултатот е профит. Во непрофитните
организации, кога заштедата ги надминува трошоците, резултатот се нарекува вишок.
Ако со одлуката се оствариле добри резултати, тогаш не е важно како било дојдено
до неа. Многу решенија донесени врз основа на предвидување, се покажале коректни.
Логичкиот пристап помага да се намали растурањето и да се отстрани ирелевантноста. Но
интуицијата, честопати, додава некоја нова димензија, повикувајќи се на некое
внатрешно чувство, коешто не го разбираме потполно. Многу авторитети од областа на
менаџментот се согласуваат дека до најдобрите решенија се доаѓа преку дуалниот пристап
којшто е комбинација на рационалниот (систематски, математички, аналитички) и
интуитивниот. Имено, треба да се искористат сите расположливи податоци и техники за
анализа на состојбата и на можните алтернативи, но за оние делови за кои не се располага
со информации и согледувања, особено за идните случувања, да се користи интуицијата.
Покрај отпочнувањето на работата со зацртани цели и поставување систем на факти
и системски анализи, постојат уште два начини што можат да се користат.
ОРГАНИЗИРАЊЕ

ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА
Bo тероријата и практиката, поимот организација може да означува систем (именка),
односно процес или функција (глагол), па затоа треба да се прави суштинска разлика меѓу
тие две нешта. За организацијата како систем (трговско друштво, претпријатие,
компанија, акционерско друштво), веќе стана збор во втората глава од првиот дел. Во оваа
глава, ќе стане збор за организирањето како значајна менаџерска функција и вештина.
Организирањето е процес на поделба на работите меѓу групите и индивидуите, и
координирање на нивните активности за постигнување на целите на организацијата.
Организирањето претставува дел од менаџментот, кој вклучува воспоставување
планирана структура од улоги на вработените во извршувањето на мисијата на
организацијата. Во оваа смисла, како што истакнува Ј. Пајковски (2:35) организирањето ги
вклучува следните работи:
• определување и класифицирање на активностите,
• групирање на активностите заради постигнување на поставените цели,
• распоредување на активностите на поодделни менаџери, заедно со
овластувањата за контролирање и координирање на работата, по хоризонтално и
вертикално ниво.
Вообичаено е процесот на организирање и структурата во организацијата да се
прикаже шематски или моделирано. Ваквата организациска шема во литературата се
сретнува под името "органограм". Формата, или дизајнот на една организација, односно
типот на нејзината организациска структура (шема, модел) зависи од определен број
фактори, какви што се :
• организациските цели
• организациската големина (во поглед на персоналот)
• организациското делување - мисијата
• географската покриеност
• економскиот опфат
Организациската структура може да се смета како начин за создавање и
уредување на меѓусебниот однос на составните делови во една организација. Според
Робинс (2:14) организациската структура го определува моделот во кој се дадени задачите,
начинот на нивно определување, системот на одговорности. Според тоа организациската
структура поседува три компоненти:
• комплексност: нивоа на организациска хиерархија
• формалност: определени правила и процедури
• централизација: начин на донесување и спроведување на одлуките
Според професорот Кралев, организациската структура дава податоци за поделбата
на работата, нивото на специјализација на работните активности, организациската
хиерархија, постојните врски. Групирањето на вработените и нивните активности по
сектори (департманти, оддели), овозможува поголема ефективност и ефикасност во
процесот на надгледување на работата од страна на менаџерите. Од избраната
организациска структура зависи нејзината успешност. Петерс и Ветермен се обиделе да
дадат еден прототип за успешна организациска структура која треба да се гради врз три
"столба":
1. Стабилност (строг систем на вредности, чувство за припадност кон

организацијата, јасна визија за иднината)
2. Претприемништво (мали флексибилни делови на трговски друштва со
многу иновативни идеи)
3. Менување на навиките (прифаќање на промените).
ТИПОВИ НА ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА

Од една страна, постојат толку многу различни организациски стуктури, колку што
има организации, но од друга страна, со цел да се упростат работите, може да се изврши
групирање на структурите во типови. Овие структури, генерално, се однесуваат на бизнис
организациите, но можат да се применат и за некои непрофитабилни организации. Според
тоа, структурата на најголемиот број организации може да се подведе во една од следниве
групи :
функционална организација
организација според типот на производот
организација според типот на потрошувачот
организација според географската положба
матрична организација
комбинирана организација
Функционалната организација како најопшта форма, се сретнува во
мануфактурните организации или фабрики бидејќи со неа се овозможува оптимална
контрола и пресметливост. Ваквиот тип организации, во принцип, се поделени во сектори
или департманти, кои се викаат уште и служби. За нивното функционирање, вообичаено е
задолжен еден менаџер - директор, кој е одговорен за внатрешното работење на секторот /
службата, но ја обезбедува и соодветната координација со другите служби во
организацијата. Типичната шема или органограм на една функционална организација
изгледа вака:
Директор/менаџер
Секретар
Маркетинг Финансии Производство Кадри Развој
Организацијата според типот на производот е

производно базирана организациска структура во која производите значително се
разликуваат во секој посебен сектор на организацијата. Секој сектор претставува посебна
"производна област", а за секој производ постојат посебни производни и маркетинг
единици.
Соодветниот органограм изгледа вака:
Секретар
Производен Производен Производен Производен

сектор 1 сектор 2 сектор 3 сектор 4
Организацијата според типот на потрошувачот, е независно од типот на

производството и начинот на организирање, е поделена на сектори од аспект на
маркетингот, односно од аспект на клиентите или групите за кои е наменет производот
или услугата. Соодветните органограми изгледаат вака:

Организацијата според географската положба е практична организациска
структура за големите или мултинационалните компании кои делуваат во неколку
различни географски региони, држави, па дури и континенти. Соодветниот органограм
изгледа вака:
Секретар
Домашен Западна Северна

пазар Европа Америка
Органограм според географската положба
Матричната организација, е многу комплексна и сложена организациска форма.

Се користи во оние организации каде што постои голема поврзаност меѓу секторите или
каде што вработените одговараат за својата работа на повеќе од еден менаџер, во
зависност од должноста што треба да ја извршуваат. Во некои големи бизнис-
организации, работата се изведува во два правци. Прво, персоналот ќе работи во својот
соодветен сектор (маркетинг, производство, кадровска служба), и второ, истиот персонал
од овие сектори, може да добие задача да работи на некои проекти, или во некои тимови
за извршување на некоја посебна задача. Според тоа, во некоја ситуација може да се
случи, некој од членовите на секторот за маркетинг, освен на својот директен
претпоставен, во исто време да му одговараат и на директорот за производство.
Вообичаената матрична структура изгледа вака:
Матричната структура може добро да функционира само ако вработените ги
разбираат своите позиции, односно своето место и улогата во матрицата. Тие треба да
бидат повнимателно водени отколку во другите структури бидејќи постои ризик поврзан
со ваквата специфична поставеност. Може да се јави конфузија кај вработените во поглед
на реферирањето или известувањето кај претпоставените (кому прво да се обрати? ). Како
илустративен пример за ваква структура може да се земе оној, од физичката дистрибуција
на ИМБ "Млекара" - Битола. Имено, возачите на Млекарата припаѓаат на секторот за
транспорт и одржување. Распоред за работата добиваат од менаџерите од овој сектор и
ним им одговараат за својата работа, но за физичката дистрибуција на готовите производи
на Млекарата, тие се одговорни и пред менаџерите од секторот за комерција.
Комбинираната организација како структура се сретнува во големите бизнис-
организации, при што различните сектори можат да бидат различно дизајнирани. На
пример, во една организација со функционална структура, производството може да биде
организирано според типот на производите, маркетингот да биде според географската
лоцираност, а функциите за финансии и кадри да бидат матрично изведени.
ПРИНЦИПИ НА ОРГАНИЗИРАЊЕ
Кога станува збор за принципите на организирање, треба да се има во вид дека
различни автори третираат и различни листи од принципи. Така на пример, Урвик, кој е
еден од позначајните теоретичари на менаџментот што делуваше no II Светска војна,
наведува листа од десет принципи на организирање. Без претензии да се фаворизира
некоја листа на принципи како најдобра, во продолжение ќе се задржиме на принципите
за организирање што тој ги наведува, од причини што меѓу теоретичарите постои висок
степен на согласност за нив.

1. Принцип на целта на организирање. Секоја организација треба да има своја цел
(мисија и визија). Овој принцип укажува на фактот дека секоја организација мора да има
воспоставена таква организациска структура, којашто ќе придонесува за нејзината
ефикасност и ефективност. Имено, функцонална е само онаа организациска структура
којашто им овозможува на поединците да придонесат за реализација на целите на
организацијата.
2. Принцип на специјализација. Секој поединец или оддел во една организација
треба да се специјализираат. Специјализацијата претставува степен на поделба на
работите во организацијата. Според овој принцип на организирање, работата во
организацијата треба да се подели на помали сегменти заради постигнување на поголеми
ефекти.
3. Прицип на координација. Сите активности во една организација треба да се
координирани или усогласени, по можност од еден центар. Координирањето означува
процес на
интегрирање на активностите и целите на поодделните организациски единици заради
поефикасно постигнување на организациските цели.
4. Принцип на власт. Власта мора да биде правилно разбрана и применувана во
практиката. Треба да постои јасна линија на авторитет за секој член на организацијата.
Секој менаџер има надлежности коишто ги добива врз основа на позицијата што ја зазема
во организацијата. Тоа се неговите овластувања коишто може и да ги делегира на
менаџерите од пониското ниво.
5. Принцип на одговорност. Раководителот на секој оддел е апсолутно одговорен
за активностите на своите подредени. Секое работно место во една организација има своја
одговорност. Менаџерите од повисоките нивоа им делегираат овластувања на оние од
пониските. Притоа, одговорноста не може да се делегира. Таа останува и кај менаџерот
што го делегирал овластувањето и кај оној кому му е делегирано истото.
6. Принцип на дефинираност. Работните задачи и цели треба да се јасно
дефинирани и да не постои конфузност. Колку што се појасно дефинирани фукциите и
задачите, како и резултатите коишто се очекуваат, толку е полесно да се направи
структурата на организацијата.
7. Принцип на совпаѓање. Власта и одговорноста мора да се совпаѓаат. Власта
претставува дадено право на менаџерот да направи нешто, а произлегува од неговата
позиција што ја зазема во организацијата. Меѓутоа, неговата власт мора да биде соодветна
на одговорноста. He може од некого да се бара одговрност ако тој нема, или нема доволно
власт, исто како што некој не може да има власт, а да не сноси одговорност за
евентуалните пропусти и грешки.
8. Принцип на пресметана контрола. Овој принцип е во тесна врска со она што во
литературата се вика опфат на менаџментот или број на вработени коишто можат да бидат
контролирани од еден менаџер. Имено, на секое менаџерско ниво, постои ограниченост во
поглед на бројот на подредени кои можат да бидат функционално и рационално
управувани.
9. Принцип на рамнотежа. Помеѓу различните оддели или сектори во една
организација треба да се воспостави и оддржува рамнотежа. Од него зависи ефикасноста и
ефективноста на воспоставената организациска структура. Покрај другото, ова значи
неопходност за воспоставување на рамнотежа во управувањето, којашто ќе ги елиминира
двојните команди во системот, a со тоа истиот ќе го движи напред. Ова е во тесна врска со
флексибилноста и адаптибилноста на организациската структура што ја прави истата
подготвена да реагира на промените.
10. Принцип на континуитет. Организациските структури треба да се постават
така што бизнисот може да продолжи секогаш, кога ќе се изврши реорганизација, или ќе
се случат некои крупни промени во окружувањето. Секогаш треба да се има во вид таква
организациска структура која мора да обезбедува континуитет во работата.

ЕКИПИРАЊЕ
ЕКИПИРАЊЕТО КАКО МЕНАЏЕРСКА ФУНКЦИЈА
Секоја организација се состои од материјални, финансиски, човечки, технички и

информациски ресурси, кои се меѓусебно поврзани, и подеднакво значајни и неопходни за
нејзиното функционирање. Во зависност од дејноста на организацијата некои од овие
елементи се повеќе застапени, други помалку, но еден е незаменлив во секоја организација
луѓето, вработените или човечките ресурси.
Според тоа, може да постои претпријатие со "најдобра" организациска структура, со
јасно дефинирана визија за развој, а сепак во практиката да не постигнува добри
резултати. Оттука следи сознанието дека кај успешните организации вистинските луѓе се
поставени на правите места. Клучната улога во тоа ја има добро поставениот менаџмент
на човечки ресурси во тие организации, од што произлегува потребата од диференцирање
на екипирањето како значајна менаџерска функција. Треба да се напомене дека некои
автори, оваа функција ја ставаат како составен дел на организирањето или водењето, но
големото значење што во последните години му се придава на менаџментот на човечките
ресурси, налагаат потреба од нејзино издвојување како посебна функција.
Екипирањето означува процес на пополнување на работните места со поединци
кои ги поседуваат потребните знаења, вештини, ставови и навики, за успешно извршување
на поставените работни задачи во достигнувањето на планираните организациски цели.
Овој процес, во практиката се реализира во определен број чекори, и зависи од големината
и карактерот на организацијата.
Како прв и основен чекор во екипирањето се смета планирањето на кадрите. Целта
на овој чекор е да се обезбеди систематизирано, организирано и континуирано
задоволување на потребите од соодветен кадар. За таа цел се вршат анализи на
внатрешните фактори (потребни постојни или идни вештини, слободни работни места,
намалување или проширување на сектори) и надворешните фактори (пазарот на трудот,
економската состојба во државата, политичките фактори).
Следниот чекор, или потфункција на екипирањето е регрутирањето на кадри. Оваа
фаза на екипирањето има за цел да обезбеди група кандидати во согласност со искажаните
потреби од планот за кадри во организацијата. За таа цел се користат огласи во дневни и
други весници, агенции и бироа за вработувања, препораки, анкети, податоци од
Интернет, училишта, факултети. По извршената регрутација на кадрите, следи фазата на
селекција на кадрите. Таа, пред се, вклучува оценка и избор на кандидати. Како најмногу
користени форми за селекција на кадарот се: интервјуирањето, директни разговори,
писмено резиме на кандидатите или биографија, тестови на знаења и вештини, мерни
скали, пробна работа.
Целта на регрутацијата и селекцијата е преку процесот на екипирање да се одберат
најдобрите кандидати за предвидените работни места. Овој процес до изборот на
најдобрите кандидати може илустративно да се прикаже на следниот начин:
Планирање
на кадри Поднесување Користење на Интервју и
на формулари селекциони финален избор
за пријавување тестови на кандидатите
Регрутирање
кандидати
Процес на избор на кандидати
Откако ќе се изврши селекцијата на кадрите, следниот чекор е нивното работно

воведување и ориентација. Преку оваа активност, менаџерите треба да ги информираат

и примените кандидати за системот на организација и начинот на работа на
организацијата, нејзините нормативни и други акти, конкретните работни задачи,
дадените овластувања и одговорности, мисијата и визијата на организацијата. Целта на
оваа активност е полесно вклопување на нововработените во организацијата. Како форми
за работно воведување се користат: прошетки низ објектите на организацијата за нејзино
запознавање, разни презентации, формални совети, поучување од искусен работник или
менторство, приправничка работа, работа во парови и тимови.
Петтиот чекор во екипирањето е во тесна врска со пристапот којшто денес е мошне
актуелен, а тоа е "учењето за цел живот". Станува збор за обуката на кадрите. Целта на
обуката е оспособување на кадрите со што ќе се обезбедат видливи промени во начинот на
работата што ќе овозможат рентабилност во работењето, континуиран развој на
организацијата, но и натамошен професионален и кариерен развој на вработените. Секоја
успешна организација има планови и програми за обука на вработените, коишто се
реализираат преку работилници, семинари, курсеви, работа на самото место, презентации,
посета на саеми, посета на други организации, практични вежби, достапност за користење
на интернет. Преку нив се задоволуваат трите вида обука:
1. Иницијална (кога обучуваниот прв пат се среќава со таква задача)
2. Корективна (кога работникот не ги дава потребните резултати во работењето)
3. Преобука (кога обуката е потребна заради променетата технологија).
Посебно значење има обуката на менаџерскиот кадар за стекнување нови
способности, знаења и вештини. Организациите вложуваат се повеќе средства во
најразлични програми за обука на менаџерите. Помеѓу мноштвото програми, би требало
да се спомнат следните видови:
• Методи за обука низ работата (поучувањето, ротационите работни места, обука
на прирравници и планирани посебни работни активности)
• Методи за обука вон работното место (предавања, вежби, семинари, курсеви
кои се одржуваат по завршениот работен процес)
Некои автори, покрај спомнатите потфункции, во екипирањето ја сместуваат и
оценката и вреднувањето на работењето. Co нејзината помош се врши споредување на
извршената работа на поединецот со воспоставените стандарди и цели за неговото
работно место. Во случаите кога работникот постигува добри резултати во работењето,
треба да следи награда, додека во случај на послаби резултати, треба да се направат
определени корекции (дополнителна обука, промена на нормите).
Треба да се напомени дека како последица на остварените резултати во работењето
на работникот можат да се јават две спротивни ситуации. Кога остварените резултати се
добри, тоа води кон унапредување на вработениот на повисоко хиерархиско ниво, што
повлекува повисока плата, статус и овластување. Во спротивно, следи санкција
(уназадување, намалување на платата, отпуштање од работа).
ПЛАНИРАЊЕ КАДРИ
Мора да се напомене дека погрешно е сфаќањето на екипирањето како процес што се

применува само за првичното обезбедување на кадри (при формирање на една
организација). Човечките кадри мора постојано да ги следат промените во окружувањето
и да се модифицираат спрема општествениот и економскиот систем на државата, но и
спрема трансформацијата што се случува во организациите. Секоја успешна организација
мора постојано да се обезбедува и екипира со соодветно обучени и оспособени кадри кои
ќе можат да се справат промените. Во спротивно, организацијата многу лесно може да се
најде во ситуација да стагнира во развојот, па дури и да пропадне.
Секоја организација, мора секојдневно да се подготвува за иднината што и претстои
со сеопфатно планирање на сите активности. Во таа смисла мора да се нагласи дека
планирањето на бројот на работници е многу важна активност, затоа што луѓето се

неопходен дел од факторите за работа на секоја организација. Организациите коишто не
ги планираат потребите од кадри, се соочуваат со тешкотии при извршувањето на
работите од нивниот делокруг. Така, ако се ангажираат помалку вработени, нема да има
доволно луѓе за нормално работење. Од друга страна, зголемениот број вработени ќе го
намали профитот. За време на фазата на планирање на бројот на вработените, менаџерот
треба да ги користи расположивите податоци за организациската структура,
планираните цели за развој на организацијата и можностите за промени на
менаџерскиот кадар. Во случаите кога планираните цели нема да се остварат во целост,
организацијата треба да направи промени во бројот на кадрите.
Процесот на планирање на кадрите опфаќа четири етапи:
Согледување на Одлучување Стратегија за Проценка на

постојната за идната постигнување на успешноста
состојба состојба посакувната состојба
Процес на планирање на кадрите

Во првата етапа, организацијата мора да ја согледа постојната состојба, односно да
ги земе во вид поставените цели, влијанието од окружувањето и постојниот кадар. Врз
основа на овие фактори треба да направи избор на натамошните постапки што ќе се
применуваат во планирањето на кадрите. Вториот чекор, или етапа се состои во
определување на одлуката за идната состојба на организацијата. Тоа значи, дека во оваа
фаза мора да се постави визијата на организацијата.
Во третиот чекор, организацијата треба да изнајде одговор како да се стигне до
посакуваната состојба, односно кои техники ќе се применат за тоа. Организацијата треба
да определи дали ќе се обезбеди со потребниот човечки кадар преку регрутирање нови
вработени, со обука на постојните вработени, со дизајнирање нови работни места или со
некоја друга можна техника.
Четвртиот чекор во планирањето на кадрите, впрочем, значи проценка на
успешноста на целиот процес во планирање на кадрите. Овој чекор е од особена важност
заради можноста за корекција на плановите за кадрите. Затоа планот за кадрите треба да
биде флексибилно дизајниран, со цел да може да се приспособува на конкретната
ситуација.
Кога станува збор за планирање на менаџерскиот кадар во една организација, треба
да се има во вид важноста од евидентирање на расположиви менаџери, или популарно
наречена карта на менаџерски резерви. Тоа е шематски приказ на организациската
картотека во којашто се евидентирани сите менаџери, според позицијата што ја заземаат
во организациската структура. За секој од нив се води евиденција во поглед на возраста,
години на работно искуство на тоа место, дали е за унапредување, и доколку е, за колку
време. На тој начин е овозможено целосно согледување на состојбите во поглед на
расположливите кадри во организацијата, што во голема мерка го олеснува планирањето
на кадрите. Меѓутоа, ова не значи дека ваквата техника е идеална и ги решава сите
проблеми од оваа област.
Големо влијание врз планирањето на кадрите играат внатрешната средина на
организацијата и надворешното окружување. Внатрешната средина влијае на тој начин
што преку утврдената политика на организацијата јасно се дефинирани ставовите во
поглед на унапредувањето. Во тој контекст можат да се издвојат стратегиите за
унапредување од внатре (напредување по пирамидата на менаџерските нивоа), потоа
стратегијата или политиката на отворена конкуренција, политиката на одговорност за
екипирањето или пак ставот за избирање на клучни менаџери од други организации
(преземање на успешни менаџери). Влијанието на надворешното окружување се
манифестира преку образовни, социолошки, правни, политички, економски, културни
ограничувања или можности. Во овој контекст силно влијание има економската средина

која, пред се, се однесува на фактот што претпријатијата мора да ги следат законите и
актите на државата.
КАКО ДА СЕ ПОДГОТВИ РАБОТНА БИОГРАФИЈА

Една од основните техники што ја користат менаџерите во процесот на
селектирањето на кадрите во една организација, било нови вработувања било од
постојните вработени, е интервјуирањето. Но, интервјуирањето нема да биде успешно,
ако претходно менаџерот нема на располагање, од сите регрутирани кандидати нивни
резимеа или CV. Според тоа, денес, резимето или работната биографија или
популарното CV (Curriculum Vitae) станува клучна алатка во овој значаен процес на
селекција на стручни кадри и менаџери, па затоа многу е важно да се знае и умее да се
подготви квалитетна работна биографија
Пет значајни моменти при пишување биографија
Најнапред, потребно е да одвоите најмалку три часа (тоа е приближно потребното
време за да се потготви биографија, доколку се оди како што треба). Пред да почнете,
испечатете ги следниве воведни напомени и залепете ги на вашиот компјутер, или на
ѕидот до вашата работна маса, или каде било во ваша близина, така што ќе можете за
време на целиот процес да ги гледате и да ги консултирате:
1. Вашата биографија се однесува на вашата иднина, не на вашето минато
2. Биографијата не е исповед. Co други зборови, не сте обврзани да "кажете се".
Држете се само до она што е релевантно и она што "се продава"
3. He поднесувајте список со работни обврски. Пишувајте за постигнувања!
4. Истакнете ги само оние вештини кои уживате да ги користите. Никогаш не ги
споменувајте работите што не би сакале да ги повторите
5. Бидете искрени. Креативност е дозволена, но не и лажење.
Најголемиот дел од луѓето што бараат работа се соочуваат со истиот проблем при
изготвување на биографијата: се чувствуваат затекнати кога треба да се претстават себеси
во еден ваков концизен формат. Структурата на една работна биографија може да биде
различна, но сепак постојат некои елементи кои не можат да се изостават. Еве некои
практични совети за добра работна биографија
Насловната страна на вашата работна биографија
Насловната страна на биографијата се состои од вашето име и податоци за контакт.

Еве неколку корисни моменти за да оставите вистински впечаток кај вашиот потенцијален
работодавач.
Вашето име. Бидејќи вашето име е веројатно најважната информација во вашата
биографија, сигурно сакате да биде проминентно и лесно да се забележува. Затоа,
сместете го на средина, на горниот дел од листот, или на горниот десен агол од листот.
Зошто? Затоа што откако ќе се прочита вашата биографија, најверојатно ќе влезе во
некаква папка, каде левиот горен агол може многу лесно да биде покриен со механизмот
на папката. Затоа, вашето име ќе биде лесно забележано ако се наоѓа во средината или во
десниот горен агол на листот.
Вашата адреса._Препорачливо е вашата домашна адреса, заклучно со поштенскиот
број, да се најде на насловната страна на вашата биографија, затоа што домашната адреса
придонесува за вашиот постабилен имиџ. Но доколку имате посебна причина да не ја
дадете вашата домашна адреса, прифатливо е да доставите адреса на поштата докоја
сакате да ви ги доставуваат документите.

Телефон. Дајте го вашиот телефон од работа само во случај да можете слободно да
разговарате од работното место и доколку на тој број може да ви се оставаат пораки, без
опасност по вашата работа. Никогаш не претпоставувајте дека повикувачот ќе биде
дискретен токму за да ве заштити вас.
Факс. Факсово прво правило: не доставувајте факс број во вашата биографија ако не
ја праќате директно до оној кој го врши изборот. Факс бројот е важен за овие лица затоа
што само тие факсираат информации во врска со вработувањето на поднесувачите на
барањата. Работодавачот, од друга страна, скоро никогаш не би испратил факс со кој
известува за нечие примање или не примање на работа, затоа во случај да се обраќате до
работодавачот директно, ставањето на факс бројот претставува само губење драгоцен
простор. E-mail адреса. Да се наведе е-маил адреса може да биде од голема корист за вас:
брз начин на добивање и испраќање податоци додека трае процедурата, со јасно
покажување дека сте достапни он-лајн и се разбирате од користење на еден ваков тренди
начин на комуникација
Вашата цел
Ако ја започнете вашата биографија за вработување со дел кој се однесува на целта

на вашето вработување, на вашиот потенцијален работодавач веднаш му ставате до
знаење: • Каква позиција барате. Една биографија без изјава за целта на вработувањето
ефективно укажува "ова е што сум направил досега, дали можете да откриете што можам
следно да правам?", а тоа не е ништо туку само слаб пристап. Преку изјавата за целта,
вашата биографиј добива фокус и силина.
• Кому треба да му се упати еден ваков документ. Многу е веројатно дека
вашето барање ќе биде отворено од службеникот во одделот за човечки ресурси. Целта
дадена во вашата биографија ќе му помогне на службеникот каде понатаму да го
пренасочи. Без јасно дадена цел, оставате простор службеникот да го упати барањето на
разгледување по негово лично наоѓање.
• Кое ниво на одговорност го барате.
• Како да се интерпретираат информациите дадени во биографијата. Целта на
вработувањето му кажува на оној што ќе ја чита дека "се што следи е релевантно за
позицијата што се бара." Ваквата изјава е многу значајна! Ова претставува маркетинг, а не
пишување историја на вашиот живот!
Како да се изберат зборови за вашата изјава на целта

Вашата изјава треба да биде колку што е можно поконцизна. Некои биографии,
многу погрешно, содржат мноштво воздушести воведни изјави меѓу кои едвај се наѕираат
целите. Во нив се користени фрази од типот на: "предизвик на работното место", "простор
за движење нагоре", "можност за изградување". Избегнете го сево ова затоа што не кажува
ништо значајно за работодавачот, тој го бара следново:
• Подрачје на работа ("Маркетинг", "Продажба")
• Работно место, ако ви е познато ("Менаџер", "Претставник на
продажба")
• Тесно специјализирани области ("со акцент на развивање нов бизнис",
"со фокус на графички дизајн").
Еве и неколку примери:

• Работа на преставник за продажба
• Директор на маркетинг
• Административна работа со фокус на финансии

• Помошник теренски продуцент, ТВ програми
Ако вашата ситуација бара повеќе генерички пристап, обидете се со:
• Работа во одделот за продажба
• Сметководство
Вредни постигнувања
Повеќето работни биографии се досадни затоа што се фокусирани врз работните
задачи. Навистина, читателот сака да разбере што сте работеле, но уште повеќе се
интересира за тоа дали сте постигнувале некакви рзултати. Затоа, вашата биографија
изработете ја врз основа на и ориентирана кон постигнувањата со цел да "фрлите искра за
да се запали вниманието" на работодавачот уште во првиот миг. Преку пишување за
вашето искуство во смисла на постигнување наместо опишување на работните задачи,
всушност ги соопштувате следниве три нешта:
1. Дека поседувате неопходно искуство или знаење
2. Дека сте ефективни во дадената работа или при користење на дадените вештини
3. Дека се гордеете и уживате во вашата работа.
Податоците за вашите резултати исто така ќе побудат интересна конверзација за
вашите силни страни и за време на интервјуто. Во продолжение се неколку прашања и
примери кои ќе ви помогнат да размислите околу тоа кои се релевантни постигнувања
што треба да се наведат во вашата биографија:
Кои проекти го поткрепуваат вашето излагање дадено во делот за целта на
вработувањето?
• Зголемена продуктивност за 20% како главен инженер во техничкиот тим на
Hewlett Packard.
Наведете мерливи резултати кои упатуваат на вашата способност.
• Зголемен профит од 20 милиони на 34 милиони долари преку водење национална
кампања за маркетинг на славни личности.
• 47% редукција на кражбите преку инсталирање на "Шпионско око за
купувачите", силен, но сепак доста дискретен систем за обезедување.
Кое беше вашето позитивно влијание врз организацијата, или врз крајниот
резултат, вашиот шеф или вашите соработници, вашите клиенти?
• Подигнат моралот на вработените преку 6-месечна програма за поттикнување, која
што исто така повлече и зголемување во продажбата.
Какви награди, признанија, публикации и сл. ви се доделени, а кои се во врска
со вашата цел?
• Три години со ред доделена награда за нај-продавач.
Образование
Вашето образование е скоро секогаш од посебен интерес за потенцијалниот
работодавач. Во биографијата, делот што се однесува на образованието е позициониран
ако не на самиот крај, тогаш некаде пред крајот. Еве неколку примери во кои подобро е да
го сместите образованието во делот за збирно претставување на квалификациите, во
почетниот дел на вашата биографија:
• Кога вашето образование е високо релевантно за позицијата што ја барате.
• Кога сте "тазе" дипломирани.
• Кога немате искуство со вработување во областа за која сега се интересирате, а
сепак имате диплома или сте поминале обука за неа.
А сега неколку корисни совети за составување на делот за образованието:
Доколку имате повеќе од една диплома...

• Назначете од каде е секоја од нив добиена. He е неопходно да ги наведете баш
сите училишта низ кои сте поминале за да дојдете до дипломата!
• Датумите не се задолжителни. Датумите понекогаш индицираат колку сте
"стари", па имајте го ова во вид секогаш кога одлучувате дали да ги внесете или не.
• Сите главни и споредни предмети што сте ги слушале, тези, дисертации,
стажирања и курсеви што сте ги поминале, треба да се наведат исклучиво ако се во
функција на вашата цел.
• Титулите можете да ги наведете во целост или со соодветни кратенки (на пример,
Магистер или М-р).
Ако сте на факултет, а не сте со намера да ја добиете дипломата во скора
иднина...
• Наведете ја вашата студиска област и името на факултетот.
• Ако сте посетувале поголем број училишта без да ги завршите, доволно е да
наведете едно или најмногу две.
Ако во моментот сте вклучени во некоја релевантна едукативна или програма
за обука...
• Наведете го името на програмата и името на институцијата што ја посетувате
заедно со датумот на кој очекувате да завршите, или пак фрази како што се: "моментално
запишан/а", "очекувам да завршам во пролет, 2005", "тековно вклучен/а", "комплетирана
програма за 6 месеци".
Останато
Прашање е сега каде да се наведат сите оние технички, лични и професионални
детали за кои не најдовме згодно место во претходните делови на биографијата. Можно е
да додадете еден или повеќе од понудените поднаслови кон веќе постоечките:
Залагања во заедницата
Она што го правите на волонтерска основа може понекогаш да каже многу повеќе за
вас отколку она што го работите за плата. Ако сметате дека вашиот волонтерски ангажман
ќе зборува во прилог на вашата посветеност, вашиот карактер или вашата општествена
свест и на некој начин ќе придонесе за вашите квалификации за идната работа, тогаш
секако дека ова е местото каде што треба да го спомнете. Ако наведувате дати, тогаш
одете на хронолошко претставување, а ако немате дати, тогаш одете на редење според
влијанието што вашата волонтерска активност го направила врз заедницата.
Професионални здруженија
Професионалните асоцијации во кои членувате може да се наведат по азбучен ред
или пак според релевантноста за вашата професија.
Публикации
Написи, книги, делови од книги и научни трудови што ги потпишувате како автор
или ко-автор припаѓаат во оваа категорија. Сите овие изданија се проследени со датуми, a
наведувањето оди по обратен хронолошки ред (најновите изданија одат први).
Признанија
Наведете листа на сите награди и признанија што сте ги добиле а кои се во функција
на вашето ново вработување.
Компјутерска "писменост"
Ако поседувате комјутерски вештини кои се од голема важност за вашата идна
работа, тогаш истакнете ги преку посебен дел во вашата работна биографија. Во листата
може да се најдат: хардвер, софтвер, програмски јазици, системи и мрежи.

Лични интереси
Некои кандидати имаат желба за постоење на ваков еден дел во кој ќе ги наведат
своите патувања, спортови за кои се интересираат, својата религиозна припадност,
можеби политички или други активности. Ваквиот дел е по избор на кандидатот и може да
биде вклучен во биографијата доколку чувствувате дека вашите лични активности:
■ ќе придонесат за вашата квалификација како кандидат, или
■ ќе кажат нешто во прилог на вашиот карактер што можеби ќе се вреднува во
вашата работа.
ДРУГО
Овој дел може да вклучува поднаслови како што се: Изложби, Истражувања,
Предавања, Лиценци и Сертификати. Често овие поднаслови можат да се најдат во
комбинација со некои од претходно споменатите (како на пример, Образование и
Сертификација).

ВОДЕЊЕ И МОТИВИРАЊЕ
ВОДСТВОТО КАКО СОВРЕМЕН ПРИСТАП ВО МЕНАЏМЕНТОТ
Еден од предизвиците на новиот пристап во организацискиот развој, покрај другото,

е редефинирањето од терминолошки аспект, на поимите водство и менаџмент. Водството
претставува современ пристап во менаџментот (водењето е менаџерска функција) и
феномен на групната динамика (секаде каде има група на луѓе мора да има водач)
Кога се зборува за водството може да се започне со една мошне корисна и јасна
определба дека водството претставува однесување или поведение, како резултат на
способноста да се продуцира влијание, кое им овозможува и помага на другите да ги
постигнат планираните цели.
Винстон Черчил, водството го окарактеризира како: "интелегентна употреба на
сила". Мошне интересно и значајно е гледањето на Фелт Маршалот Монтгомери, кој дал
една дефиниција за водството што и денес е актулена, a според која водството е
способност да се обединат луѓето околу некоја заедничка цел и особина која влева
доверба (1:3).
Во тесна врска со ова гледиште е и пристапот дека водстото во основа има две
клучни димензии: создавање визија за иднината и инспирирање (поттикнување) на луѓето
да ја направат таа визија стварност. " Да се биде водач, значи да се има цврстина и
решителност" - напишал Лех Валенса. - "Тоа значи да се биде решителен и одвнатре и
однадвор, кон самиот себе и кон другите."
Предизвикот на водството е да уверува различни индивидуи и групи да се приклучат
кон заедничките цели, a потоа да ги мотивира да работат заедно како тим за да се
постигнат овие цели. Водството применува една стратегија која го има нагласеното
"следи ме".. Акцентот на водството се става на создавање на следбеници. Целта на
водството е да развива голема посветеносткон заедничките вредности и идеи кои
стануваат извор на овластување за сето она што другите мора да го направат.
Ако сакате луѓето да Be следат како нивни водач,
тогаш:
• Правете ги луѓето да се се чувствуваат важни
• Претставете им ги јасно целите на следбениците
• Однесувај те се кон другите така, како што би сакале да се однесуваат спрема Вас
• Преземајте одговорност за своите дејства и за дејствата на групата
• Давајте признанија јавно, критикувајте насамо
• Давајте критика во "сендвич" (две добри работи помеѓу кои се става критиката)
• Надгледувајте и бидете постојано присутен
Добрината во морална смисла, е здравата основа на водството. Чесноста, личниот
интегритет, моралната храброст, правдата или правичноста, сите тие придонесуваат за
подобри и поефикасни тимови. Поседувањето на овие особини доведува до користење на
енергијата на тимот за извршување на задачата, а не за внатрешна борба, политизирање,
интригирање и заемно обвинување и недоверба. Како и во други работи потребно е
водачот да дава личен пример.
Важна точка за да се сфати водството е неговото разбирање како долготраен заемен
однос или партнерство меѓу водачите и членовите на групата. Според Блок (2:3), во
партнерството водачот и членовите на групата се поврзани на таков начин што моќта меѓу
нив е приближно балансирана или хармонизирана. Партнерството се јавува кога
контролата се поместува од водачот кон членот на групата, односно, со оддалечувањето
од автократијата кон заедничкото донесување на одлуки. За да постои вистинско
партнерство, потребни се четири услови:
• Заедништво
• Право да се каже "не"
• Споделена одговорност
• Апсолутна чесност

Водството е комплексен процес со кој некој поединец влијае врз другите за да ја
реализираат мисијата на организацијата, целите и задачите на таа организација, на начин
којшто го прави тоа кохезионо и кохерентно, односно поврзано и цврсто. Поединецот го
изведува овој процес преку своите атрибути (карактеристики или квалитети или
можности). Станува збор за некои ментални, физички и емоционални способности,
какви што се: верувањата, вредностите, етиката, карактерот, знаењата, вештините.
Според тоа, водството е процес, а не позиција. Иако некој е по функција директор
или пак менаџер во некоја организација, и тоа му овозможува некаква формална власт за
да постигне определени цели и задачи во организацијата, сепак оваа законска моќ не го
прави сама по себе водач. Едноставно тој е само претпоставен - шеф. Водството е таа
клучна супстанца, којашто ги тера луѓето да сакаат да ги достигнат високите цели и
реализираат потребните задачи, додека "шефувањето" само им укажува на луѓето дека
треба да се постигнат тие цели и задачи.
Ако директорите како добри водачи уживаат доверба, тогаш нивните следбеници ќе
научат да ги респектираат. За да се биде добар водач, пстојат некои работи коишто тој
треба да ги има - да биде, да знае - познава или осознава, да прави. Тие нешта спаѓаат во
рамката на водството, а такви се:
• Да има карактер што го красат добри особини

• Да биде професионален во работата (одговорна личност и лојален на
организацијата)
• Да се познава себе си: силните и слабите страни на својот карактер, своите
знаења и вештини
• Да ја познава природата на луѓето: човечките потреби, емоции, и како луѓето се
однесуваат во стресна ситуација
• Да ја познава работата: стручно оспособен, ако треба и ментор
• Да ја познава организацијата: структурата, културата, климата, окружувањето
• Да дава насоки во: поставувањето на цели, решавањето на проблеми,
донесувањето на одлуки, планирањето
• Да воведува / да користи: комуницирање, координирање, евалуирање
• Да мотивира: да го оддржува моралот во организацијата и развива нејзиниот
дух, да обучуваат, да тренираат, да советуваат
Многу спроведени истражувања покажуваат дека довербата и цврстината се

најважни квалитети на секој водач.
Исто како што постојат основни бои коишто ги користат уметниците, постојат и
основни " бои " или квалитети коишто го прават здрав, ефективниот водач. Формулата за
здраво ефективноводство ја има следната форма:
Карактер + Визионерство + Храброст + Влијателност
Карактерот или инфраструктурата се манифестира преку силината на карактерот на

водачот, дисциплинираноста и одговорноста којашто тој ја покажува, неговата внатрешна
јачина и способноста да се истрае дури и во најтешките ситуации. Визионерството или
како што уште може да се наречи перспективност или проникливост, се согледува преку
разумноста на водачот, неговата посветеност кон визијата, внатрешната способност за
согледување на состојбите и ситуациите, способоста да се гледа напред. Храброста или
одважноста или смелоста или иницијативноста, може да се согледа преку искажаната
желба или решеноста на водачот, неговото чувство за припадност и преземање ризик,
неговиот внатрешен дух и подготвеноста за преземање на неочекувани нешта.
Влијателноста, којашто некои ја искажуваат како благородност или добрина, произлегува
од љубовта којашто ја покажува водачот, неговата хризма, присутниот внатрешен
реализам и манифестираната способност за издигнување над другите

ЛИЧНОСТА НА ВОДАЧОТ И ФАКТОРИ НА ВОДСТВОТО
За да може да се навлезе во структурата на потребните квалитети што треба да ги

поседува еден способен водач или менаџер, пред се потребно е да се претстави основната
структура на личноста: способности, темперамент, карактер, воља, интересирање, ставови,
телесни карактеристики. Од сите овие детерминанти, важно е да се стави фокусот на
видот на способностите кои треба да ги поседува успешниот водач или менаџер, но при
тоа треба да се имаат во вид и не помалку важните карактеристики како што се
интересите, ставовите, карактерот, вољата и емоционалната интелигенција кои го
трасираат патот на неговата работа во средината во која делува.
Еден успешен бизнисмен во својата канцеларија го запишал своето мото: Ништо на
светот на може да ја замени истрајноста. Светот е полн со образовани луѓе кои се
откажале
Вољата е свесна мобилизација на сите човекови сили, со намера да го насочи и
контролира однесувањето кон претходно поставена цел. Основни карактеристики на
вољата се свесност и насоченост кон одредена цел. Според степенот на вољата луѓето се
разликуваат:
1. Луѓе со силна воља - издржуваат и најголеми напори при реализација на

поставената цел, самоуверени се и истрајни.
2. Смели луѓе - се справуваат со опасностите при реализацијата на поставената
цел, бестрашни се и пожртвувани.
3. Решителни луѓе - брзо и непоколебливо донесуваат одлуки и превземаат
активности.
4. Иницијативни луѓе - превземаат нови активности и реализираат нови цели,
еластични се и неконзервативни.
5. Упорни луѓе - постојани се и настојчиви во реализацијата на целта, ги
издржуваат пречките и тешкотиите, не се откажуваат лесно и не очајуваат.
Според еден понуден модел, личноста ги содржи следниве пет димензии:
влијателност, доверливост, пријатност, прилагодливост и разумност.
Влијателноста или способноста за наредување се поврзува со однесувањата што ги
обединуваат и влијаат врз луѓето. Личностите, што преферираат висок степен на
наредување, имаат енергија да ги обединуваат другите и да влијаат врз нив. Влијателноста
се состои од две особини на личноста доминантност и социјализација.
Доверливоста се поврзува со однесувања што се во врска со истрајността во
извршувањето на зададена задача, со довербата или со работењето во согласност со
правилата и политиките. Луѓето со висок степен на доверливост се добри планери,
трудољубиви се и поретко запаѓаат во проблеми.
Доверливоста содржи четири особини: насоченост кон
достигнувања,согласување,организирање и кредибилитет.
Пријатноста се поврзува со соработката. Личност со висок степен на пријатност е
топла, срдечна, достапна личност, а личност со низок степен е ладна и мрачна.
Пријатноста ја сочинуваат три особини: оптимизам, емпатија и популарност.
Прилагодливоста се однесува на начинот на реагирањето на личноста во стресни
ситуации, при неуспех, или на лична критика. Оваа димензија се состои од емоционална
стабилност и самокритичност. Личностите со висока емоционална стабилност ретко
губат контрола, а оние кои се емоционално нестабилни постојано се жалат на ситуацијата,
ги критикуваат членовите од тимот и емоционално избувнуваат.
Луѓето со висок степен на разумност, односно интелигенција се имагинативни и
љубопитни. Покрај личните карактеристики и менталните способности, се многу значајни
за успешноста на водачот. Да се инспирираат луѓето, да се поттикнуваат за справување со

промените и да пристапат кон креативно решавање на проблемите, потребни се големи
ментални способности на водачот. Во таа насока важни фактори се:
• Работните познавања
• Разбирање на луѓето и ситуациите
• Креативност и иницијатива
СТИЛОВИ НА ВОДСТВО
Во тесна врска со моќта што ја поседуваат како и со начинот на којшто водачите ја

користат, се и нивните стилови на водство. Стилот на водство е она што го
карактеризира секој водач и го прави препознатлив, како во организацијата така и надвор
од неа. Во неговиот стил на водење се содржани и меѓусебно поврзани многу сложени и
комплексни аспекти на неговата личност, стручност и обученост за практицирање на
водството. Главно, во практиката се издиференцирани два основни стила на водство и тоа:
• авторитарен
• демократски
Првиот стил на водство произлегува од пристапот на теоријата X на Мек Грегор, а
вториот од теоријата Y на истиот автор.
За авторитарниот стил на водство е карактеристично што водството е насочено кон
"главниот", а тој е фокусиран кон постигнување на резултати. Водачот располага со
целата власт при донесувањето на одлуките и решенијата, го има непосредниот надзор врз
работењето и случувањата, со што ги спречува подредените да учествуваат во
планирањето и реализацијата на донесената одлука или решение. Постојат мноштво
правила кои го определуваат, но и го ограничуваат однесувањето на подредените.
Во вториот случај, за демократскиот стил на водство карактеристично е што

водството е насочено кон подредените, следбениците при што менаџерот со ваков стил на
водство е насочен кон воспоставување клима на соработа во организацијата.
Демократскиот стил на водството се карактеризира со можност на подредените да земат
активно учество во донесувањето на одлуките и решенијата и притоа водачот не им ја
наметнува својата волја. Често, овој тип водач работи врз остварување на општите цели на
организацијата, а подредените сами ги определуваат своите конкретни цели, во согласност
со општите. Co тоа преферира на подршка од другите, а не на надзор и контрола.
Основната карактеристика на начинот за комуницирање на водачот со демократски стил
на водство е неформалната комуникација. Неговиот спектар на начини за комуницирање е
мошне широк, со што успева постојано да ја зголемува довербата кај луѓето и да ја
стекнува нивната лојалност. Евентуалните конфликти ги решава на задоволителен начин,
а не со пресекување.
Различни автори даваат различни поделби во поглед на стиловите на водството. Тоа,
пред се, зависи од избраниот пристап и од длабочината на спроведената анализа. Но кај
сите нив, како два крајни или екстремни стила земени се веќе споменатите, демократскиот
и авторитарниот.
Потребата од демократско водство, некои водачи ја сфаќаат буквално и погрешно

што честопати во практиката води кон таканареченото немарно водство ( 4 :171). Имено,
овие водачи, во желбата да бидат "демократи" и да покажат разбирање за вработените, го
одложуваат спроведувањето на некоја одлука или решавањето на некој проблем со што
впрочем, генерираат нов или редица нови проблеми. Наместо да бидат "добри" водачи кои
луѓето ги "сакаат", стануваат "лоши" менаџери и и нанесуваат штета на организацијата.
Нивните полтрони само ќе им ја заматат сликата за реалноста, а тоа е неуспешно водење.
Треба да се истакне дека не постојат менаџери кои се апсолутно демократи или
апсолутно автократи. Стилот на водство честопати се менува од ситуација во ситуација,
па затоа денес мошне афирмиран е таканаречениот ситуациски пристап во водството. Во

рамките на овој пристап, Херси и Бланчард (2:169) предлагаат модел на ситуациско
водство, во коешто е дадено однесувањето на водачот преку четирите стила, определени
според степенот на насоченоста на водачот кон задачата, односно според подржувањето
на заемните односи меѓу водачот и следбениците, кои во литературата често можат да се
сретнат и како стилови за комуницирање на водачите. Тие се:
 делегирачки
 наредбодавачки
 поддржувачки
 поучувачки
МОТИВАЦИЈА
Етимологијата на терминот мотивација е во латинскиот збор movere со значење "да

се движи". Според тоа, мотивирањето треба да се разбере како процес преку којшто ќе се
предизвика раздвижување на персоналот во насока на подобрување на сопствените
перформанси, a со цел да се задоволат потребите, интерсите и целите на организацијата и
на нејзините клиенти. Мотивацијата го енергизира, насочува и одржува поведението
на луѓето. Луѓето сакаат, во тоа што го прават на работа, да ги втемелат оние сегменти
што ги придвижуваат и придонесуваат да се чувствуваат добро.
Работната мотивација има две клучни димензии. Првата се однесува на прашањето,
зошто луѓето се однесуваат точно на таков начин на работното место, a втората, како
може да им се помогне да прифатат подобро однесување во работата. Независно од
развивањето на вештините за добро работење, потребно е да се бараат и начини за
развивање на желбата за такво работење.
Мотивацијата и управувањето со неа е еден од најзначајните фактори на
менаџментот на човечките ресурси и главна поткрепа на ефективното водство. Според
Кац и Кан, организациите имаат потреба од луѓе кои се привлечени да останат во
организацијата исто толку колку што биле кога се вработиле, да ги извршуваат своите
задачи на доверлив начин, па дури и повеќе: да стекнат некој вид креативно, спонтано и
иновативно однесување. Накратко, успешните организации треба да знаат како да ги
стимулираат вработените за да работат и да бидат продуктивни.
Постојат два фактори кои особено придонесуваат за зголемување на интересот кон
мотивирањето и начинот на којшто тоа треба да се прави. Првиот се однесува на новите
конкурентски услови во западните земји, во кои организациското "мртвило" помалку се
толерира, a извршувањето на работите е според високи стандарди кои обезбедуваат
квалитет во производството. Вториот фактор ја зема во вид растечката софистицираност
на технологијата во индустријата, новите трендови во образованието и обуката на кадрите
што ја подигнаа свеста, дека машините се неопходни за зголемување на ефикасноста на
организациите, но луѓето и нивната мотивираност се незаменливи и позначајни од
секогаш. Ако менаџерите сакаат нивните подредени да бидат ефективни во работата,
тогаш мора да ги мотивираат. Точно е дека високо мотивираните луѓе постигнуваат
поголеми резултати, отколку оние што се тераат со сила да работат.
Постојат повеќе докажани творци на полето на мотивацијата коишто развиле свои
теории за мотивирањето на луѓето и укажуваат на начините како тоа да се постигне.
Секоја теорија си има свое значење и заслуга. Но она што произлегува од нивната
различност е дека, прашањето на мотивацијата е комплексно и сложено. Во овој контекст
како позначајни автори може да се наведат: Маслов, Херцберг, Алдефер, Мек - Клиленд
и Врум .
Абрахам Маслов, како еден од најголемите авторитети во сферата на мотивацијата,
својата работа ја потпира на претпоставката дека луѓето се суштества коишто секогаш

сакаат повеќе. Тој потребите ги подредува на пет нивоа, во вид на пирамида. Кога ќе се
задоволат потребите од едното ниво, луѓето се мотивирани да го достигнат следното, и
така по ред, се до нејзиниот врв. Петте нивоа на потреби од таа пирамида се следните:
1. Физиолошки потреби (кислород, вода, храна).

2. Потреби за сигурност (чувство за сигурност, физичка удобност, потреба за ред и
заштита од опасност).
3. Потреби за љубов (припаѓање, пријателство, љубов).
4. Потреби за почитување / ценење (престиж, признание, самопочитување, личен
имиџ, усовршување, мајсторство).
5. Потреби од самоактуелизација (креативноста, инвентивноста и
ексцентричното однесување)
Фредерик Херцберг, својата работа ја насочува кон поврзување на мотивацијата на
луѓето со работните услови. Имено, тој по подолги истражувања успева да издвои два
вида фактори:
• хигиенски фактори (платата, квалитетот и нивото на контрола, работните
услови, меѓучовечките односи)
• мотивациски фактори (постигнувањето, признанието за добрата работа и
статусот, природата на работата, одговорноста и моќта, можностите за унапредување).
Хигиенските фактори се важни по тоа што ги спречуваат вработените да станат
незадоволни од работата. Станува збор за превентивни мерки за одржување кои не ги
мотивираат вработените, туку го одржуваат нивното нормално работење. Мотивациските
фактори, како што самото име кажува, ги мотивираат вработените да постигнат подобри
резултати во работењето. Доколку хигиенските фактори се незадоволени, со нивното
зголемување не може да се очекува зголемено ангажирање на вработените. За разлика од
нив, кога мотивациските фактори се подобруват, се зголемува и мотивираноста на
вработените.
Контраверзен или изненадувачки момент, особено од денешен аспект, е што
Херцберг, платата не ја вбројува во мотиватори (луѓето работат за пари, но живеат за
признанија).
Алдефер, е познат по неговата таканаречена ERG теорија со која докажува дека

Масловата пирамида на потреби е премногу крута. Затоа тој, наместо за нивоа на потреби,
зборува за континиум на потреби, со три идентификувани точки вдолж тој синџир од
потреби, и тоа:
• Е xistence ( Егзистенција )
• R elatedness ( Поврзаност )
• G routh ( Растење )
Егзистенцијалната точка од континиумот на Алдефер одговара на најниските нивоа
на потребите по Маслов (физиолошките и сигурносните), точката на поврзаност одговара
на потребите за љубов и посветеност, додека точката на растење во континиумот на
повисоките нивоа од пирамидата на Маслов (ценењето и самоактуелизацијата). Теоријата
на Алдефер е пофлексибилна од Масловата, и поправилно ја прикажува комплексноста на
различните човечки потреби.
Мек-Клиленд, заедно со своите колеги од Хардварскиот Универзитет, издвојуваат
три области во човечките потреби, коишто ги нарекуваат потреби за: постигање,
здружување и моќ Се смета дека луѓе со нагласен фактор за постигнување, би биле добри
менаџери.
ШТО МОТИВИРА, А ШТО ДЕМОТИВИРА
Некои луѓе никогаш не се задоволуваат. Повеќето луѓе сакаат да работат во групи и
да бидат дел од некој тим. "Тимскиот дух" е исто толку важен во бизнисот колку и во

спортот, бидејќи создава лична горделивос. Понекогаш, во некои ситуации и стравот може
да биде моќна мотивирачка сила, но на кратки патеки. Сите овие нешта ги сретнуваме кај
луѓето во една организација, некогаш во поголема, а некогаш во помала мерка. Сепак,
кога некој однадвор ќе дојде во организацијата, може на некој начин да стекне претстава
дали вработените се, или не се, мотивирани за извршување на своите работни обврски. Во
наредната табела дадена е листа на карактеристики кои се однесуваат на "мотивирачка,
односно немотивирачка средина":
МОТИВИРАЧКА СРЕДИНА НЕМОТИВИРАЧКАСРЕДИНА

вработените се среќни вработените не се среќни
вработените меѓусебно вработените меѓусебно не
соработуваат соработуваат
вработените преземаат вработените ги обвинуваат другите
одговорност за нивната работа кога ќе погрешат
вработените ретко отсуствуваат од вработените често се отсутни
работа
секогаш резултатите се многу резултатите се пониски од целите
високи
висок квалитет на работењето квалитетот е често под целите
задачите се завршуваат навреме задачите често доцнат во
извршувањето
раководителите се почитуваат вработените се незадоволни од
претпоставените
Постои широк спектар на работни активности со кои менаџерите можат да ги
мотивираат вработените:
1. Давање можност на подредените да контролираат: (во

односот на менаџерите со подредените, особено големо значење има делегирањето
или ополномоштувањето на одговорности во извршувањето на задачите, но и
овластувањето за спроведување на контрола во работата).
2. Редизајнирање на работата: (разновидност во вештините неповторливи,
еднолични, монотони активности; разбирање на задачата што треба да се изврши и
нејзината важност; слобода - можност да се има некоја контрола на работата и
одговорност за резултатот од работата; повратна информација за моменталните резултати
од работата што се извршува пофалба, укор); ротација на работните места; промената на
работното место ).
3. Правилно гледање на работата од страна на
претпоставениот (секој да си ја гледа својата работа и да сноси одговорност за неа, да се
знае кога да се пофали, а кога да се критикува).
4. Доверба (во тесна врска е со верувањата, однесувањето, одговорноста).
6. Повратната информација (наградата или признанието е најмоќна форма на
повратна информација).
Практиката и искуството покажуваат дека менаџерите прават определени грешки
што водат кон демотивирање на персоналот, какви што се на пример:
1. Менаџерот не делегира. Најчести причини за тоа се: недовербата што менаџерот
ја има кон подредените во поглед на нивните можности за успешно извршување на
работата;
верувањето дека само тој може да ја изврши работата на најдобар и најуспешен начин;
стравот и загриженоста од губењето на контролата и моќта што тој ја има над своите
подредени; необученоста на менаџерот за делегирање.

2. Менаџерот е недоследен и непостојан. Ова е резултат на немањето целосна
контрола над случувањата и немањето постојана политика на работењето.
3. Менаџерот е неспособен и нерасположен да даде пофалба. Луѓето сакаат
признанија. Меѓутоа, треба да се знае дека лесно се контролира она што не е, или е лошо
направено, а многу потешко е да се утврди доброто. Но, ако луѓето се пофалени кога
добро работат, тогаш полесно ја примаат и критиката.
4. Недостаток на јасна насока кај менаџерот. Резултира со некомплетна или
конфликтна информација, односно инструкција.
5. Недоволна информираност на менаџерот. Потребно е изградување на систем за
информирање.
6. Агресивност или лошо расположение на менаџерот. Нормално е менаџерот да
се разочара или да се налути на одредени луѓе, но мора да го контролира јавното
манифестирање на емоции. Тој не смее да биде агресивен, туку треба да покажува
разбирање и респект.

КОНТРОЛИРАЊЕ
ШТО Е КОНТРОЛИРАЊЕ ?
Основниот принцип во работењето на менаџерите треба да биде давање слобода на

вработените, со цел да се ослободи нивната креативна моќ, но постојано контролирање на
нивната работа. Контролирањето претставува менаџерска функција која ги следи, мери
и корегира остварувањата на целите на организацијата.
Контролата овозможува реализирање на планот или извршувањето на работите без
поголеми отстапувања од она што е замислено. Планирањето и контролата се тесно
поврзани менаџерски функции. Во реалниот свет секогаш има непредвидливи надворешни
или внатрешни влијанија што доведуваат до отстапување од планираното.
Контролата треба да го намали отстапувањето или грешките во

извршувањето преку корективни активности.
Анализата на резултатите од контролирањето и откривањето на причините за

отстапувањето, го усовршуваат идното планирање. Затоа, секогаш кога се зборува за
контрола се навраќаме на планирањето. Тоа е тн. планско-контролен циклус.
ПЛАНИРАЊЕ ИНФОРМАЦИИ
ИНФОРМАЦИИ ИЗВРШУВАЊЕ
КОНТРОЛА ИНФОРМАЦИИ
Планско - контролен циклус

Тоа значи дека кон извршување се преминува врз основа на информациите дадени во
плановите, а резултатот од тоа се информациите за квалитетот и квантитетот на
реализираната активност, кои се обработуваат во контролата.
Излезот од контролата повторно се информации коишто се враќаат во планирањето. Затоа
функцијата на контрола е неразделно поврзана со планирањето. Без оваа логичка
поврзаност не можат да се управуваат процесите. Притоа, планираните цели се претвораат
во стандарди. Добрата контрола бара од менаџерите постојано да го следат напредувањето
во процесот на остварување на целите, па доколку е потребно, веднаш да преземат
соодветна корективна активност. Во спроведувањето на контролата менаџерите даваат
мислење за значајноста на определени отстапувања од стандардите, како и за нивното,
евентуално, вклучување во решавањето на проблемот и одлучувањето за преземање на
корективна активност. Во организациите не се поставува прашање дали контролата е
потребна, туку како таа да се направи ефикасна, во кој обем да се спроведи и со каква
динамика.
Контролирањето дава информации врз основа на кои може да се планира
унапредувањето и развојот на сегментите што се контролираат. Тоа е главна цел на
контролата. Во суштина, системите за контрола и контролните техники се исти, без
разлика дали се користат за контрола на квалитетот на производите, или за процедурите
во администрацијата. Основниот процес на контролата, без разлика каде се спроведува и
што се контролира, ги содржи следните чекори:
• Поставување на стандарди. Тоа се критериуми за извршувањето и претставуваат

избрани точки во целокупниот планирачки систем. Тука менаџерот, мерејќи ги

резултатите, добива информации за одвивањето на работата, без да го следи
извршувањето на планот на секој чекор.
• Проценка на остварувањето. Многу мерење не е секогаш пожелно, ниту
практично. Внимателниот менаџер понекогаш успева да предвиди можни отстапувања
од стандардот. Од друга страна, постојат многу активности, како на пример во
нетехничките дејности, каде што е многу тешко да се постави стандард.
• Споредување на оствареното со стандардите. За се она

што може да се измери, треба да се постави стандард и оствареното постојано
да се споредува со стандардот.
• Преземање корективна активност. Ако мерењето е извршено соодветно,
тогаш и отстапувањата ќе можат полесно да се отстранат со корективна
активност.
Добрата контрола се темели на сигурни, достигливи стандарди за остварување.

Најдобри стандарди се оние, кои се засновани на системска анализа.
ВИДОВИ КОНТРОЛА
Контролата во организациите најчесто е насочена кон:
• Излезните резултати (пред производот да дојде до потрошувачот)

• Квалитетот на производите
• Времето за кое се реализираат активностите
• Материјалот за производство
• Цената на производите
• Остварувањата на вработените
Секоја организација носи свои определени специфики во однос на целите и

плановите. Нормално е секоја од нив да применува различни видови контрола. Најчесто,
во зависност од тоа што, каде и како се контролира, генерално, контролата може да се
лоцира:
1. На почетокот на процесот - превентивна контрола:
ПРЕВЕНТИВНА процес
активност ИЗЛЕЗ
КОНТРОЛА
производство
ВЛЕЗ
Превентивна контрола
Превентивната контрола е насочена кон човечките, материјалните и финансиските

ресурси што влегуваат во организацијата. Нејзината намера е да обезбеди квалитет
влезните ресурси со цел да се спречат проблемите во работењето, како на пример:
планирање на готовината, контрола на репроматеријалите и залихите, влезни контролни
листи, превентивно одржување.

2. Во текот на реализацијата на процесот - тековна контрола;
ТЕКОВНА
КОНТРОЛА
ВЛЕЗ ВЛЕЗ ИЗЛЕЗ
процес
активност
Тековна контрола
Тековната контрола го опфаќа набљудувањето на активностите на вработените во

текот на извршувањето на процесот со цел да се обезбеди корелација со планираните
дејствија. Таа се базира на извршување на стандардите и вклучува правила и норми
според кои вработените се однесуваат и ги извршуваат задачите. Кога контролата е
спроведена додека работата се извршува менаџерот може да ги корегира проблемите пред
тие да предизвикаат премногу штети. Најпогодна форма на тековната контрола е
директното набљудување. Кога менаџерот директно ја набљудува акцијата на
подредените тој е во состојба веднаш да ги корегира евентуалните отстапувања, a со тоа и
да ги избегне проблемите.
3.На крајот на процесот – повратна контрола
процес ПОВРАТНА
ВЛЕЗ активност КОНТРОЛА
ИЗЛЕЗ
Повратна контрола
Контролата со повратна врска се применува тогаш кога влезните големини не се мерливи,

или определени отстапувања не можат да се откријат со превентивната контрола. Овој вид
контрола обезбедува два типа информации кои се значајни за менаџерот:
 Прво, информации за ефектите од планирањето. Доколку повратната информација

укаже на мали отстапувања помеѓу планираното и реалното извршување, тогаш
евидентно е дека планирањето било во функција на целите. Во случај кога има големи
отстапувања, менаџерот треба да ги користи добиените информаци при
преформулирањето на постоечките и идните планови заради нивна поголема
ефикаснот.
 Второ, контролата со повратна врска може да ја зголеми мотивацијата на вработените.
Луѓето сакаат да знаат колку добро ги исполниле поставените стандарди.
Повратната врска има голема улога во процесот на контролата, бидејќи дава информации
за успешноста на работата, поради што е водилка во натамошното планирање.
При изборот на видот на контрола и определувањето на критичните точки во
контролата, менаџерот треба да одговори на следните прашања:
o Што најдобро би ги одразило целите на секторот?
o Што најдобро ќе сигнализира дека поставените цели не се остваруваат?
o Како најдобро ќе се измерат критичните остапувања?
o Што најдобро ќе покаже кој е виновен за евентуалниот неуспех?
o Кој стандард ќе ја чини фирмата најмалку

ДОДАТЕН МАТЕРИЈАЛ
5. МЕНАЏМЕНТ
5.1. Поим и суштина на менаџментот
Поимот менаџмент има многу широко значење. Најпрвин менаџментот е
најдиректно поврзан со управувањето во претпријатијата. Кога ќе се каже врвен
менаџмент се мисли на врвната управа во претпријатието, на генералниот директор, на
претседателот на одборот на директори итн. Практично, менаџментот е од огромно
значење за работењето на современите претпријатија и во таа смисла тој е суштинска
карактеристика на индустриското општество, но и на современото, информатичкото
општество. Уште пошироко, менаџментот е присутен не само во претпријатијата туку
и во сите други организации. Затоа велиме дека менаџментот е универзален процес.
„Менаџментот е универзална активност бидејќи се наоѓа во сите видови

претпријатија, во сите функции и на сите нивоа на претпријатието. Тој се случува во
паркови, на ранчови, во болници, на фарми, универзитети, градови, синдикални
организации, полиција, цркви, на аеродроми и во општински организации."
Кога станува збор за менаџментот во претпријатијата (што е предмет на интерес

во овој учебник), тој многу често се поврзува со извршувањето на посебните функции:
иланирање, организирање, координирање, мотивирање, контролирање и одлучување,
кои заедно ја чинат суштината на т.н. менаџмент-процес.
Менаџментот во претпријатијата се дефинира и како процес на ефикасно
искористување на ресурсите. Ресурсите се ретки и ограничени во сите општества и во
сите претпријатија и затоа е неопходно рационално да се користат. Менаџерите во
претпријатијата, на сите нивоа, се задолжени да осигураат ефикасно искористување на
расположливите ресурси. Кога ќе се спојат претходните две сфаќања за суштината на
менаџментот, менаџментот како извршување на посебни функции (менаџмент-процес)
и менаџментот како процес на ефикасно користење на ресурсите, се доаѓа до трите
основни делови на менаџментот: ресурси, функции и цели. Имено, менаџментот т.е.
менаџерите во секое претпријатие треба да осигураат остварување на неговите
основни цели преку планирање, организирање, координирање, мотивирање,
контролирање и одлучување и преку рационално искористување на ресурсите (Види ја
сликата во прилог).

Други дефиниции на менаџментот акцентот го ставаат врз: менаџментот како
постојан, континуиран процес на донесување на одлуки; менаџментот како процес на
приспособување на претпријатието на промените во окружувањето на долг рок - т.н.
стратегиски менаџмент итн.
Очевидно, постојат различни дефиниции за менаџментот, што е и разбирливо бидејќи
станува збор за сложен, комплексен процес. Професор Шуклев прифаќа дефиниција за
менаџментот којашто акцентот го става врз две негови клучни карактеристики:
• менаџментот како процес на ефикасно извршување на работата со помош

на други луѓе;
• менаџментот како процес на ефикасно користење на ресурсите со цел да
се остварат основните цели на претпријатието (производство на
конкретни производи и услуги).
Првиот клучен елемент на дефиницијата фактички упатува на тоа дека

менаџерите се личности кои ги остваруваат целите на претпријатието со напорот на
други луѓе. Според тоа, вештините и знаењата на менаџерите се насочени кон
поттикнување, мотивирање и координирање на други луѓе за да се остварат основните
цели и задачи на претпријатијата - производство на конкретни стоки и услуги. Вториот
клучен елемент на дефиницијата е поврзан со она што досега повеќе пати е
подвлечено: ресурсите се ретки и ограничени, поради што менаџерите мораат да ги
штедат и да осигураат нивно ефикасно користење.
5.2. Што работат менаџерите?
Самата дефиниција на менаџментот, во голема мера, открива што навистина работат

менаџерите. Имено, менаџерите:
• најпрвин ги извршуваат шесте основни менаџерски функции: планираат,

организираат, координираат, мотивираат, контролираат и одлучуваат;
• потоа, настојуваат рационално и ефикасно да ги користат ретките и
ограничени ресурси во претпријатието;
• на овој начин тие фактички ги постигнуваат основните цели на
претпријатието - производство на конкретни стоки и услуги.
Ако сакаме работите понатаму да ги расчлениме ќе кажеме дека менаџерите во

сите претпријатија и на сите нивоа на организација на претпријатијата дефинираат и
утврдуваат задачи, изработуваат планови, донесуваат одлуки, делегираат (пренесуваат)
обврски кон вработените на пониските нивоа, ги координираат активностите на
вработените, ги мотивираат вработените успешно да ги извршуваат поставените
задачи, контролираат како се извршуваат поставените задачи, ги наградуваат и
унапредуваат вработените, но и диктираат писма, држат состаноци, комуницираат со
субјекти надвор од претпријатијата, преговараат итн.
Нобеловецот Пол Семјуелсон, објаснувајќи зошто постои фирмата
(претпријатието), што работат менаџерите и какво е значењето на менаџерот, вели:
„Третиот резон за постоење на фирмата е да се менаџира процесот на производство.

Менаџерот е личност којашто го организира производството, воведува нови идеи или
производи и процеси, доне сува бизнис-одлуки и е одговорен за успехот или пропаѓањето на
претпријатието. Производството не може да се организира само од себе. Некој мора

да ја надгледува изградбата на новата фабрика, да преговара со синдикатите и да
купува материјали и други набавки.
Ако сакате да набавите франшиза за бејзбол тим, морате да закупите стадион,
да најмите бејзбол играчи, да преговарате со луѓето за концесии, да најмите судии,
да се договорите со синдикатите и да продавате карти. Кога сите овие фактори на
производство се ангажирани, некој мора да ги надгледува нивните дневни
активности за да се осигура дека работата ќе се извршува ефикасно и чесно."
Се поставува прашањето зошто менаџерите им се неопходни на

претпријатијата?
Врз основа на она што е и погоре кажано, одговорот на ова прашање може да се
синтетизира на следниов начин: менаџерот му е неопходен на секое претпријатие
бидејќи тој се грижи претпријатието да ја оствари својата основна цел и задача -
ефикасно да произведува стоки и услуги, да ги планира активностите на
претпријатието, да се грижи претпријатието да се прилагодува на брзите промени во
окружувањето и на тој начин да осигура негов стабилен раст и развој, да организира,
да мотивира, да одлучува, да надгледува, да ги штити интересите на сопствениците на
претпријатието и да работи во согласност со статутот на претпријатието и законите на
државата.
5.3. Раздвојување на функцијата на управување од функцијата на

сопственост и развојот на современиот менаџмент
Во раниот, т.н. либерален капитализам (XVIII и XIX век), во структурата на

економиите преовладувале мали претпријатија во сопственост на едно лице. Големите
претпријатија, организирани како акционерски друштва (корпорации), биле реткост,
постоеле само во крупната инфраструктура (како што бил случајот со железницата) и
се формирале со посебна дозвола на кралевите. Малите претпри-јатија биле во
сопственост на едно лице. Сопственикот ги носел сите значајни одлуки во врска со
работењето и развојот на претпријатието. Тој одлучувал за производството, за
комерцијалните работи (купување и продавање), за финансиите итн. Со други зборови,
управувањето на претпријатието комплетно било препуштено на неговиот сопственик.
Таквото управување се нарекува претприемничко. Во личноста на претприемачот
(газдата на претпријатието) биле споени две функции:
функцијата на сопственост и функцијата на управување. Со тек на време,

процесите на концентрација на производството и капиталот добивале во интензитет.
Во мера во која претпријатието се зголемува, окрупнува, неговото управување од
страна на едно лице (сопственикот) станува сé потешко, сé посложено. Тоа е и
разбирливо бидејќи во големо претпријатие, едно лице не е во можност, нема доволен
работен капацитет, ниту пак доволно знаење, успешно да ги извршува и да ги
координира сите функции во претпријатието: производство, комерција, финансии,
маркетинг и сл. Тоа наметнува потреба сопственикот на претпријатието да ангажира
посебни лица, професионални директори (менаџери), кои ќе управуваат со
претпријатието. Така, во големите претпријатија доаѓа до постепено раздвојување на
функцијата на сопственост од функцијата на управување. Сопствениците на
претпријатијата, сé повеќе функцијата на управување им ја препуштаат на посебни
лица, менаџери, лица кои не се сопственици, туку професионални директори. Тоа се
почетоците на појавата на современиот менаџмент и на современите менаџери. Овој
процес на раздвојување на функцијата на сопственост од функцијата на управување,
особено доаѓа до израз на преодот помеѓу XIX и XX век, кога либералниот
капитализам се трансформира во монополски капитализам, во капитализам во кој

крупните монополски претпријатија добиваат сé позначајно место. Оттука, историско
гледано, менаџерите не се сопственици на капиталот во претпријатијата, туку
директори, професионалци, луѓе со вештини да го управуваат претпријатието и со
специфичен фонд на знаење за секторот во којшто работи претпријатието што го водат.
Според тоа, нивната главна функција не е сопственоста, туку урравувањето и
одлучувањето. Тие за својата работа добиваат високи плати и по-себни награди и
бонуси, доколку претпријатието постигнува добри резултати во работењето. Овој
краток историски осврт за појавата на современите менаџери потврдува дека процесот
на раздвојување на функцијата на сопственост функцијата на управување не е
формална, туку суштинска работа. Денес, во големите претпријатија, кои најчесто се
организирани како акционерски друштва (корпорации) исто така постои раздвоеност
на функцијата на сопственост од функцијата на управување. На една страна се
сопствениците на претпријатијата (акционерите), а на друга страна менаџерите на
претпријатијата, луѓето кои управуваат со претпријатијата. Сопствениците,
акционерите, добиваат доход од претпријатието во форма на дивиденди, а менаџерите
добиваат доход во форма на плата и посебни награди и бонуси. Подоцна ќе видиме,
дека во современи услови, менаџерите купуваат и акции од корпорациите кои ги водат,
па врз таа основа се стекнуваат со право да учествуваат во распределбата на профитот
на претпријатието во форма на дивиденда. Но, сепак, како што и претходно
споменавме нивната главна функција останува управувањето, а не сопственоста.
5.4. Менаџери и нивоа на менаџмент
Претходно нагласивме дека менаџерите се луѓе кои го насочуваат напорот на

другите луѓе за остварување на целите на претпријатието. Притоа е значајно уште
веднаш да се напомене дека менаџерите постојат на сите нивоа на претпријатието - на
највисоко ниво (врвен менаџмент), на средно ниво (среден менаџмент) и на пониско
ниво (менаџмент на пониско ниво).
Врвниот менаџмент го сочинуваат менаџерите од највисок ранг: претседателот
на одборот на директори, генералниот директор т.е. главниот извршен директор,
главниот оперативен директор и сл. Врвниот менаџмент ги донесува стратешките
одлуки на претпријатието. Тој се грижи за остварување на основните цели и задачи на
претпријатието во целина и за обезбедување на долгорочниот раст и развој на претпри-
јатието. Врвниот менаџмент ја креира генералната деловна политика на
претпријатието, се грижи за прилагодување на претпријатието на промените во
екстерното окружување, ги одржува врските на прет-пријатието со другите
претпријатија, со банките и другите кредитори, со државните органи и владините
агенции и сл. Врвниот менаџмент е одговорен за развој и одржување на добри
меучовечки односи во претпријатието и за ефикасно работење на претпријатието.
Менаџментот на средно ниво го сочинуваат менаџерите кои се одговорни за
одделенијата и секторите во претпријатието. Тоа се фактички директори на одделенија
и сектори за набавка, за продажба, за кадри, за контрола на квалитетот, за истражување
и развој и сл. Тие стојат поме|у врвната управа и менаџментот на пониско ниво. Тие ги
добиваат и разработуваат стратешките одлуки на врвниот менаџмент и потоа ги
применуваат во практика, преку тимска работа и преку насочување на менаџерите на
пониско ниво.
Менаџментот на пониско ниво го сочинуваат шефовите на одделенијата,
надзорниците, предработниците итн., кои се одговорни за конкретно извршување на
одлуките поставени од страна на врвната и средната управа. Тие раководат со
работниците во секојдневното извршување на поставените задачи, воспоставуваат

директни контакти со работниците (релациите се човекчовек), им помагаат во нивната
работа и ги мотивираат да ги остваруваат поставените цели и задачи.
5.5. Менаџмент-процес - менаџерски функции
На почетокот на ова поглавје кажавме дека менаџерите, на сите нивои на

претпријатието, ги извршуваат следниве шест функции:
• планирање;
• организирање;
• координирање;
• мотивирање;
• контролирање и
• одлучување.
Шесте клучни функции кои ги извршуваат менаџерите, гледани за-едно, во

својата целина, ја чинат суштината на т.н. менаџмент-процес.
5.5.1. Планирање
Човекот е единственото живо битие коешто има моќ логички да размислува,

односно да ги согледува причинско-последичните врски помеѓу појавите и процесите
во природата и општеството. Извршувајќи каква било активност, човекот дефинира и
поставува цели, размис-лува за можните начини, пристапи и за неопходните ресурси
(време, материјални и финансиски ресурси и човечки ресурси) за нивно остварување.
Ова покажува дека човекот ги планира своите активности. Планирањето е неопходност
за секое претпријатие. Менаџерите не можат да изберат дали да планираат или не.
Едноставно, тие мораат да планираат - да ги утврдат целите што сакаат да ги
постигнат, но и ресурсите и пристапите за нивно остварување. Бизнис-планирањето е
од витално значење за успешното работење на претпријатието бидејќи тоа го трасира
патот низ кој ќе се движи претпријатието, однапред ги предвидува, антиципира
можните ризици поврзани со остварувањето на неговите цели и мерките за нивно
разводнување, ублажување или дури и елиминирање. За значењето, функциите и
содржините на бизнис-планирањето опширно ќе зборуваме во последната тематска
целина на учебникот.
5.5.2. Организирање
Човекот е општествено битие, зоон политикон, што значи дека луѓето од секогаш
живееле во заедница и биле нужно упатени еден на друг. Таму каде што постои
заедница на луѓе, организацијата е нејзина битна, неопходна компонента. Во сферата
на бизнисот, производството на најразлични стоки и услуги се врши во рамките на
посебни органи-зации - претпријатија. Организацијата во претпријатието упатува на
две значајни работи: прво, внатре во претпријатието се воспоставуваат односи помеѓу
индивидуите, односно помеѓу вработените. Менаџерите секогаш се заинтересирани за
меѓуперсоналните, меѓучовечките односи во претпријатието. Тоа е и разбирливо
бидејќи добрите меѓучовечки односи се нужна претпоставка за успешно
функционирање на секоја организација, а во тој контекст и на претпријатието; второ,
претпријатието има своја формална, официјално пропишана организациска структура,
којашто јасно упатува на односи на авторитет, хиерархија, должности, одговорности,
задачи и обврски на секој вработен итн. Така, на пример, кај т.н. линиска
организациска структура, на врвот на хиерархијата стои претседателот на компанијата,

под него се замениците на претседателот (за маркетинг, за набавки, за производство), а
под нив соодветните менаџери.
Шема на линиска организациска структура во компанијата „XX"
Шемите на организациска структура во претпријатијата имаат форма на

пирамида на чиј врв се нао|а врвниот менаџмент, а во основата се наоѓаат работниците.
Шемата визуелно упатува на нивоата на менаџментот, авторитетот, моќта, поделбата
на работата, одговорностите итн. Организациската структура на претпријатијата
подлежи на промени под дејство на промените во окружувањето на претпријатието -
особено во услови на глобализација и научно технолошки прогрес. Токму менаџерите
се одговорни за менување на организациската структура на претпријатието, за да
осигураат негово ефикасно функционирање.
5.5.3. Координирање
Претпријатието е жив и сложен организам, чиешто успешно функционирање бара

да се координира работата на голем број ин-дивидуи, практично на сите вработени, на
различни организациски нивоа, на исти организациски нивоа и дијагонално.
Суштината на координацијата е да овозможи поврзување и синхронизирање на
активноста, напорот и дејствувањето на луѓето во претпријатието, за да се оствари
заедничката цел. Отсуството на добра координација (на пример поради тоа што целите
и задачите кои се поставуваат се неконзистентни, нејасни, противречни и сл.) може да
доведе до застој, до блокирање на функционирањето на претпријатијата. Замислете
автобус чии предни тркала вртат напред, а задните назад. Автобусот ќе стои во место.
Слично е со претпријатието ако активностите и напорот на луѓето се некоординирани.
Затоа, координацијата е извонредно значајна функција на менаџментот.
Координирањето може да биде вертикално, хоризонтално и дијагонално.
Вертикалното координирање претставува поврзување и синхронизирање на активноста
помеѓу луѓето на различни нивоа на организацијата (пример помеѓу заменик
претседателот на компанијата за производство и менаџерот на некои од производните
погони). Хоризонталното координирање ја поврзува активноста помеѓу луѓето на исто
организациско ниво (на пример, воведувањето и пуштањето на пазар на нов производ
бара координација на работата на заменик претседателот за производство, заменик
претседателот за маркетинг и сл.). Дијагоналното координирање претпоставува
поврзување на активноста на менаџерите од различни одделенија. Потребата од
координација е дотолку понагласена доколку поделбата на трудот и специјализацијата
во претпријатијата е понагласена. На пример, замислете дека во една фабрика за модна
конфекција производството на машки костум минува низ десетина посебни и
специјализирани операции: моделирање, кроење, поставување, шиење итн. Притоа,

одделни работници или група работници, низ поделбата на трудот, се специјализирани
за извршување на една операција. Без синхронизирана и координирана активност
производството не може нормално да тече. Доволно е да има застој при извршувањето
на само една операција, којашто ќе стане тесно грло и ќ е го оневозможи
производството. Понатаму, претпоставете ситуација дека внатре во погонот
координацијата е добра и сé тече без застој. Доколку се јави проблем во
благовремената набавка на основниот ма-теријал или на некоја помошна суровина (на
пример конци за шиење), работата повторно ќе трпи. Тоа, очевидно, претпоставува
добра ко-ординација помеѓу менаџерот на погонот и менаџерот за набавка на
материјали итн.
5.5.4. Мотивација
Терминот мотивација (поттик) доаѓа од латинскиот збор movere што значи се

движи. Мотивот се дефинира како внатрешна, психолошка состојба на човекот,
којашто иницира, поттикнува, ослободува енергија и г о условува интензитетот на
реакција и однесување на индивидуите.
Иако мотивите, поттиците, упатуваат на внатрешна, психолошка состојба на
луѓето, тие играат клучно значење и во економијата. Не е претерано ако се каже дека
целата економија е базирана врз поттици. Фактички, меѓу економистите, постои
широка согласност дека мотивите, поттиците, ја движат економијата.
„Во пазарните економии, профитот ги поттикнува претпријатијата да произведуваат
стоки што ги бараат потрошувачите, а платите ги поттикнуваат индивидуите да
работат".
Порано напоменавме дека доколку цената на нафтата расте бизнисмените се
поттикнати да штедат енергија или да ја заменат поскапата нафта со некој поевтин
извор на енергија. Ако цените на некои стоки или услуги долгорочно растат, тогаш
бизнисите, т.е. нивните сопственици, се поттикнати, мотивирани, да ги произведуваат
токму тие стоки и услуги за да остварат повисок профит. Во многу големи корпорации
денес се воведуваат т.н. плати за ефикасност со цел да се поттикнат вработените да
останат во фирмата и да ја зголемат продук-тивноста во нивното работење.
Однесувањето на вработените во претпријатието е канализирано од различни мотиви:
мотив на сигурност (да се задржи она што се има, на пример да се задржи работното
место и добрата плата), мотив на успех (да се постигнат добри резултати во
работењето), мотив на позиција, статус во претпријатието (добриот статус и третман
на ин-дивидуата во претпријатието, може да значи добра плата, моќ, престиж итн.) и
сл.
Добриот менаџер мора да биде и добар мотиватор. Тој треба да знае како да го
поттикне ентузијазмот на вработените, како да ги мотивира успешно и квалитетно да
ги завршуваат задачите кои им се делегирани, пренесени, а во функција на
остварувањето на заедничките цели на претпријатијата. На менаџерите им стојат на
располагање различни пристапи за мотивирање на вработените. Одамна, на пример, е
познато дека материјалните поттици, односно парите, можат да ги сти-мулираат
луѓето агилно да работат во фирмата и да постигнуваат добри резултати. Тоа е и
разбирливо бидејќи парите најнапред се поврзани со основната материјална
егзистенција на луѓето. Затоа, тие претставуваат значаен фактор на мотивација на
вработените на пониските нивоа на организација на претпријатијата. Мотивациската
улога на парите и платата на повисоките организациски нивоа на претпријатието
помалку се поврзани со материјалната егзистенција (нужните средства за живот), а
повеќе со добрата и услугите кои го подигаат квалитетот на животот: задоволување на
образовни и културни потреби, туризам и патување, спорт и рекреација, користење на
компјутери и информатичка техноло-гија итн. Додека парите порано биле главен
мотивациски фактор, денес расте улогата и значењето и на други мотивациски
фактори, како што се, на пример, задоволството од работата, успехот и
напредувањето во кариерата, статусот во општеството и сл. За врвен менаџер или

експерт во некоја област, со високи примања, мало зголемување на платата обично
нема големо поттикнувачко значење. За овој профил на вработени поважно е
задоволството од работењето, можностите за напредување во хиерархиската структура
на претпријатието, статусот во фирмата или во заедницата и сл.
5.5.5. Контролирање
Контролата е многу значајна функција на менаџментот, иако самиот термин
контрола, во практичниот живот и во претпријатијата, често добива негативен призвук,
негативна конотација и се сфаќа како принуда, како ограничување, како забрана и сл.
Но, вистинската цел и суштина на контролата е да утврди дали пвстигнатите
рвзултати во работењето на претпријатието се во согласност со планираните
цели и задачи, дали при нивното остварување има отстапување од зацртаното во
плановите на претпријатието, а доколку има да сигнализира (во оваа смисла се
говори дека контролата има улога на информативен feedback систем, на систем
на повратна спрега), за да се преземат неопходните корективни мерки. Самата
контрола е сложен, комплексен процес, кој поминува низ повеќе фази (утврдување на
стандарди, споредба на извршеното со поставените стандарди, преземање на
корективни мерки), којшто има своја логика, концепт и цели (видливи од дефиницијата
на контролата што погоре ја дадовме), свои механизми, своја економија (мерење на
трошоците на фирмата за контрола и нивно споредување со ефектите од контролата)
итн.
Некои автори зборуваат за постоење на три системи на контрола во
претпријатијата:
• контрола на однесувањето;
• контрола на извршените задачи и
• контрола преку „цврсто-лабава организација".
Првиот вид контрола е директивен тип контрола. Тој се сосредоточува, се

фокусира, го става акцентот врз директна контрола на процесите во фирмата. Вториот
вид контрола ги надгледува само извршените задачи. Претходно се договараат
задачите што треба да се извршат и стандардите кои треба да се постигнат и на крај се
контролира само она што е извршено - значи овде контролата не е директна и детална,
во смисла на постојано контролирање на процесите, на текот на нивното одвивање и
сл. Третиот тип контрола, која сé повеќе се практикува во големите и иновативни
претпријатија, е т.н. контрола преку „цврсто-лабава организација". Овој систем на
контрола е главно заснован врз делегирање, пренесување на авторитет на
соработниците кон пониските организациски нивоа на претпријатието. Она што е
„цврсто" во системот се однесува на дефинирањето на стратешките цели на
претпријатијата, што обично е компетенција на врвниот менаџмент, додека „лабавиот"
елемент се однесува на нивната имплементација, спроведување во фирмата, од страна
на соработниците на пониските организациски нивоа - поедноставно кажано, овде,
самата контрола во голема мера е децентрализирана, препуштена на пониските нивоа
на менаџментот.
5.5.6. Одлучување
Во секое претпријатие, во различни фази на неговиот развој и во текот на целиот негов

животен циклус, се донесуваат многубројни одлуки - од оние кои се наједноставни,
секојдневни и често се пов-торуваат, до оние кои имаат стратегиско, т.е. долгорочно
значење за понатамошниот развој на фирмата. Суштината на одлучувањето е да се
направи избор помеѓу различни алтернативи. Претпоставете дека Вашиот бизнис

одлично напредува. Потрошувачите се задоволни од Вашите производи, од нивниот
квалитет, од начинот на нивната дистрибуција, од начинот на нивното одржување
(сервисирање) итн., поради што побарувачката за производите на претпријатието на
паза-рот постојано се зголемува. Како ќе одговорите на зголемената пазарна
побарувачка за вашите производи? Една алтернатива (можност) е да воведете нова,
трета смена, за да го зголемите производството. Друга алтернатива е да инвестирате во
нови и поусовршени машини, да вра-ботите нови работници и сл., во рамките на
постојните фабрички хали (се разбира доколку условите го овозможуваат тоа). Трета
алтернатива е да изградите нова фабрика, технолошки понадмоќна од постојната, со
што значајно ќе го зголемите производниот капацитет. Вие треба да изберете помеѓу
расположливите алтернативи - во примерот наведовме три, а тие можат да бидат
многубројни. Ако изборот е третата алтернатива, Вие фактички сте донеле одлука,
покрај постојната, да изградите уште една нова, помодерна фабрика. Одлуките можат
да бидат основни и рутински. Основните одлуки имаат големо, често судбоносно
значење за претпријатието и за неговото понатамошно опстојување и развивање. На
пример, ако сте одлучиле да освоите нов пазар, да кажеме во некоја прекуокеанска
земја, преку странска директна инвестиција (градење на Ваша фабрика во земјата
чијшто пазар сакате да го освоите), тогаш се работи за основна одлука. Рутинските
одлуки во основа се повторливи, значи често се донесуваат, а се однесуваат за
вообичаени работи: ново вработување на млади, високостручни кадри, покачување на
платите на одредена категорија на вработени и сл. Во зависност од временскиот
хоризонт, односно од времетраењето на последиците и ефектите на од-луките, тие
можат да бидат стратегиски и тактички. Стратегиските одлуки имаат долгорочни
ефекти - изборот на фирмата да воведе нов производ, да ја промени постојната
организациска структура поради промените во окружувањето, да замени ресурс, чии
резерви се исцр-пуваат, со друг соодветен и расположлив во доволни количини итн., се
пример за стратегиски одлуки. Тактичките одлуки се краткорочни и далеку
поедноставни.
Одлучувањето е сложен и одговорен процес и се состои од пого-лем број
меѓусебни зависни фази:
„Процесот на одлучување може да го сочинуваат следниве фази: дефинирање на

проблемот; прибирање информации; формулирање алтернативи; оценување на
алтернативите; избор на алтернатива; остварување на алтернативата; контрола."
Да се обидеме, на конкретен пример, се разбира со нужни упрос-тување да го

илустрираме процесот на одлучување во претпријатието - начинот на кој се донесуваат
одлуки. Да претпоставиме дека едно претпријатие има проблем со квалитетот на својот
производ. Тој отста-пува од пропишаните стандарди во фирмата, тој исто така не ги
задово-лува до крај пропишаните еколошки стандарди од страна на Владата во земја во
која го извезувате (на пример пакувањето во пластични ќеси е проблематично), поради
што извозот може да биде стопиран. Проблемот е веќе утврден и сега следува фаза на
прибирање информации за да се утврдат алтернативни решенија на проблемот.
Менаџментот ги анализира информациите и утврдува дека се можни неколку алтер-
нативни решенија. Прво, постојат нови и поусовршени машини кои доколку се набават
гарантираат дека посакуваниот квалитет на произ-водот сигурно ќе биде постигнат
(ризикот да не се случи тоа, речиси и да не постои). Другата алтернатива вели дека
проблемот може да се реши и со постојната технологија, но неопходно е да се вработат
нови кадри, со специфичен фонд на знаење од областа, способни да го подо-брат
квалитетот на производот (ризикот да не се подобри квалитетот на производот со ова
решение сé уште постои, но е мал и пресметан). Информациите потврдуваат дека
најсигурно решение на проблемите со пакување е пакувањето да се врши во книжна и
еколошки чиста амбалажа, којашто може да се увезе од странство. Друга алтернатива
на пакувањето е да се воспостави производна единица за амбалажа, внатре во фирмата,
но дека тоа бара дополнително инвестирање во нови машини итн. Потоа следи фазата

на оценување на наброените алтернативи - од аспект на големината на ресурсите што
треба да се ангажираат за секоја алтернатива (финансиски средства, машини, луѓе,
време), од аспект на извесноста, т.е. ризикот за остварување на поставената цел
(разрешување на проблемот) итн., значи од аспект на економската исплатливост на
инвестицијата за примена на една од алтернативите. Следува донесувањето одлука за
изборот на алтерна-тивата којашто најмногу и одговара на фирмата. Одлуката се
донесува низ критичко преиспитување на секоја расположлива алтернатива,
утврдување на слабите и јаките страни на секоја алтернатива поединечно и тоа од
аспект на расположливите ресурси и можности на претприја-тието, за да се види што е
реално и остварливо. Кога ќе се изврши избор на една од алтернативите, одлуката е
донесена. Потоа следува фазата на остварување на алтернативата во која до посебен
израз треба да дојдат менаџерските способности за нејзина примена во практика.
Дефинитивно, контролата треба да покаже како се извршила одлуката и каква е
нејзината ефикасност. Таа е ефикасна, доколку посакуваниот квалитет и посакуваните
стандарди се постигнати.
5.6. Преговарање
Преговорањето е процес преку кој една од страните вклучени во преговорите

сака да ја промени постојната состојба, да го промени постојниот status quo, со цел
да се постигне заеднички договор во интерес на двете страни кои учествуваат,
партиципираат во преговорите. Менаџерите се често во позиција да преговараат со
субјекти во претпријатието или надвор од него. Преговарањето е комплексен, сложен
процес, кој минува низ следниве фази:
• подготовка за преговори
• развивање на стратегија
• започнување на преговори
• градење на разбирање
• спогодување
• затворање на преговорите.
Разбирањето и следењето на посочениве фази т.е. чекори во преговорањето,
фактички се сведува на процес на управување со преговарањето. Менаџерите кои ќе ги
следат овие фази, имаат пого-лема шанса да успеат во преговорите т.е. точно да ја
оценат состојбата, да изберат најсоодветен начин на убедување на другите учесници во
преговорите и со поголем успех да ја спроведат својата стратегија.
Добрата подготовка е многу значајна работа за успешно пре-говарање и

постигнување на посакуваните цели. Добрата подготовка најпрвин претпоставува да се
постават и рангираат целите што сакаат да се постигнат во преговарањето. Со други
зборови, тоа значи дека е неопходно да се постават најпосакуваните цели, целите што
би биле од најголема корист за фирмата (т.н. врвни цели), понатаму да се постават
најниските, но сé уште прифатливи цели, и да се постават веројатните цели - она што
реално може да се очекува од преговорите. Иако во текот на преговорите секоја страна
во преговорите настојува да ги постигне врвните цели, или барем да се доближи до
нив, крајниот ре-зултат од преговорите често се сведува на компромисно решение, т.е.
на веројатните цели. Во оваа фаза (подготовка) битно е да се оцени и начинот на
реакција на другата страна во врска со барањата и целите што ќе бидат поставувани во
текот на преговарањето, аргументите што тие ќе ги изнесуваат за одредени прашања,
нивната реалност и одржливост и сл.
Развивање на сопствена стратегија на преговарање е вториот значаен чекор во

преговарањето. Овде е посебно значајно да се утврди кои прашања ќе се постават на
дневен ред, кои прашања ќе ги постави другата страна, кои би биле одговорите на тие
прашања, со каква аргументација се располага за да се понудат убедливи одговори, кои

дополнителни информации и аргументи треба да се обезбедат за преговорите итн. Кога
се преговара тимски треба претходно, во рамките на тимот, да се расчисти кој ќе ја
води дискусијата и какви ќе бидат улогите на одделните членови на тимот: кој ќе
поставува прашања, кој ќе одговара на поставените прашања од другата страна, кој ќе
работи на намалување на тензиите (напнатите ситуации) при преговарањето итн. Исто
така овде е многу значајно да се договори стилот на преговарање. Меѓу менаџерите
вклучени во преговорите има луѓе со различни карак-теристики: флексибилни,
нефлексибилни, агресивни, чесни, нечесни, кооперативни, некооперативни,
конструктивни, неконструктивни итн. Кои луѓе, во рамките на преговарачкиот тим, ќе
имаат посебна улога во преговарањето ќе зависи од тоа кој пристап и стил ќе се
прифати во преговарачкиот процес: соработка, компромис, прилагодување и сл.
Третиот чекор е започнување на преговорите. Оваа фаза трае кратко, но е

значајна бидејќи дава можност да се откријат и осознаат битни работи за другата
страна учесник во преговорите - кои се луѓето во тимот, што покажуваат нивните куси
биографии и сегашни позиции во фирмата, колку се моќни, авторитетни, што сакаат да
постигнат, во каква атмосфера ќе се одвиваат преговорите (атмосфера на соработка и
толеранција или атмосфера на недоверба и напнатост) и сл. При започнувањето на
преговорите двете страни настапуваат со максималистички барања и тие, по правило,
се отфрлаат и од едната и од другата страна. Но, ова правило, „секогаш барај повеќе
отколку што очекуваш дека ќе добиеш" е значајно и задолжително треба да се
почитува во раната фаза на преговорите. Подоцна работите ќе се искристализираат,
компромисите ќе уследат, од двете страни, па пре-говорите можат да завршат со успех.
Во оваа фаза неопходно е и добро да се прецизира дневниот ред, јасно да се утврдат
прашањата кои ќе бидат предмет на преговарање и тие да се прифатат од двете страни.
Тоа придонесува за ефикасно работење и напредување на преговорите.
Градење на разбирање е следниот чекор во преговорите. Овде посебно е значајно

да се стекнат неопходните информации и да се утврдат позициите и аспирациите на
другата страна (она што сака да постигне другата страна). За да се стекнат неопходните
информации за предметот на преговарање (за проблемите што се отвораат при
преговарањето), клучно е да се поставуваат прашања: отворени прашања, испитувачки
прашања итн. Позициите и аспирациите на другата страна можат да се откријат со
внимателно следење на одговорите на прашањата, со уочување на нелогичности и
контрадикторности во нивните одговори, уочување на селективно користење на
статистиката (во оваа ситуација другата страна го аргументира со бројки и конкретни
показатели, само она што е во нејзин интерес и сл.). Во фазата на градење на
разбирање значајно е да се користат паузи, прекини во работењето, за да не се случат
ситуации на долги и мачни дискусии, реплики, конфликти итн.
Спогодување - оваа фаза претпоставува правење на отстапки, излегување од ситуација

на ќорсокак и приближување кон спогодба. Правењето на отстапки при преговорите е
нужна претпоставка, битен услов за нивно успешно окончување. Тоа е и нормално
бидејќи, како што видовме, преговорите започнуваат со максималистички барања од
двете страни. При правењето отстапки значајно е да се утврди кога да се направи
определена отстапка, колкава да биде отстапката и што ќе се добие за возврат на
направената отстапка. При правењето на отстапки обично се оди со условни понуди: ќе
го прифатиме ова Ваше барање, доколку Вие го прифатите следново наше барање.
Навлегувањето во ќорсокак при преговорите е можна ситуација, која се случува
доколку едната страна е крајно ригидна, непопустлива, нефлексибилна и ин-систира на
максималистички, често, нереални барања. За да се излезе од ќорсокак може да се
користи посредување на трето лице или, во крајна линија, арбитража. Кај арбитражата
двете страни во преговорите се обврзуваат да го прифатат решението на арбитражата
(третата страна). Крајната цел на преговорите е да се постигне спогодба. За

приближување до спогодба (покрај отстапките од двете страни, што се и клучни за
успех на преговорите), можат да се користат и бројни други тактики: ветувања,
пофалби, закани, извинувања, хумор итн.
Затворање на преговорите - преговорите се затвораат со фор-мулирање на

договор и осигурување дека тој ќе се почитува и спрове-дува. За да се склучи договор,
другата страна треба да биде убедена дека не може повеќе да добие од она што
дотогаш издејствувала. Страната која ја дава финалната, крајната понуда, треба да ја
даде на убедлив начин и да ја натера другата страна сериозно да ја земе предвид - да ја
третира како крајна понуда. Договорот треба да биде јасен, без кон-фузни места, за да
може успешно да се спроведува.
5.7. Менаџмент на човечките ресурси
5.7.1. Поим за менаџментот на човечки ресурси
Човечките ресурси најверојатно влегуваат во редот на најголемото и

најзначајното богатство што го поседуваат современите општества, претпријатија или
организации. Тоа е така бидејќи човечките ресурси ги сочинуваат вработените со
своите знаења, умеења, вештини, креативност, како и мотивираност и
лојалност, неопходни за остварување на основните цели на претпријатието.
Оттука, научната дисциплина менаџмент на човечките ресурси има основна цел и
задача да ги испитува начините и пристапите за рационално користење на
расположливите човечки ресурси. Менаџментот на човечки ресурси претставува
збир на меѓусебни поврзани активности на менаџерите кои треба да осигураат
број и структура на вработени (според нивните знаења, умешности, вештини,
креативност и мотивираност), неопходни за остварување на краткорочните и
долгорочните цели на претпријатието, т.е. организацијата.
Научната дисциплина менаџмент на човечките ресурси е многу млада. Таа
поинтензивно почна да се развива во осумдесеттите години на минатиот век (значи,
пред 20-30 години), најпрвин во САД, а потоа и во другите развиени земји, како
реакција на развојот на новите технологии и сé поинтензивните (турбулентни) промени
на окружувањето во кое дејствуваат бизнисите. Ваквите промени бараа и нов пристап
на менаџментот во организацијата и управувањето со човечките ресурси. Во таа смисла
посебно се нагласува потребата од:
• ублажување на стрмните хиерархиски структури во претпријатијата преку
децентрализација на претпријатијата и скратување на каналите на
комуникација помегу раководството и нејзините вработени;
• стимулирање на креативноста и иновативноста на вработените и можност
тие со сопствени иновации да придонесуваат за подобро работење на
фирмите;
• партиципација (учество) на вработените во донесувањето на одлуки и во
распределбата на доходот (преку награди и стимулации за оние чии иновации
придонесле за заштеди во работењето);
• поголемо почитување на знаењето, способноста и вешти-ните на
вработените и на нивната личност итн.
Значајна карактеристика на научната дисциплина менаџмент на човечките ресурси е

нејзината нагласена интердисциплинарност, однос-но нејзината заснованост врз
истражувањата на многу сродни научни дисциплини: психологија, менаџмент,
економија, социологија, антропологија, медицина на трудот, право и сл. Тоа е и

нормално бидејќи менаџментот на човечките ресурси се интересира за многу прашања
коишто, од свој аспект, ги испитуваат спомнатите науки: прашањата за мотивите,
поттиците на вработените, за задоволството или незадовол-ството од работата, за
успехот или неуспехот, за основните принципи на менаџментот, за однесувањето на
групите, за рационалното и ефикасно искористување на човечките ресурси, за
влијанието на работната сре-дина врз здравјето на луѓето и за професионалните
болести, законската регулатива во областа на пазарот на трудот итн.
5.7.2. Функции на менаџментот на човечки ресурси
Менаџментот на човечки ресурси претпоставува извршување на бројни функции.

Овде накратко ќе се осврнеме само на неговите најзначајни, клучни функции:
• стратегиски менаџмент на човечките ресурси

• планирање на потребниот број и структура на вработените
• регрутирање и избор на вработените
• мотивирање и наградување на вработените
• образование и развој на вработените
• работни односи.
Стратегиски менаџмент на човечките ресурси - поимот стра-тегиски во науката

воопшто, а во тие рамки и во науката за менаџмент, го употребуваме за означување на
долгорочност, значи, во конкретниов случај за согледување на долгорочните аспекти
на управување со човечките ресурси. Стратегискиот менаџмент на човечките ресурси
се развива под дејство на сé понагласените промени во окружувањето на
претпријатието. Тие промени денес се силни, интензивни, турбулентни и се случуваат
под дејство на новите технолошки продори и сé понагласените процеси на
глобализација на вкупната економска активност. Претпријатијата се исправени пред
предизвикот да ги следат, да ги предвидуваат (антиципираат) нивните долгорочни
ефекти и последици за работењето и да се прилагодуваат на нив. Во спротивност,
бизнисите би се соочиле со сериозни проблеми врзани за нивниот опстанок. Постојат
бројни примери за тоа како промените во окружувањето се одразуваат на работењето
на претпријатијата. Со силниот развој на информатичките технологии по
осумдесеттите години, стана јасно дека бизнисите мораат посебно внимание да обрнат
на подигање на информатичката култура на вработените. Масовното користење на
компјутерите и интернетот во бизнисот (собирање и обработка на бизнис-информации,
електронска пошта, купување и продавање преку интернет) им носат огромни
предности на претпријатијата. Прет-пријатијата кои нема да се прилагодат на ваквата
промена ризикуваат изолираност и големи трошоци во работењето (интернетот силно
ги намалува т.н. трансакциони трошоци - ако тргувате преку интернет отпаѓаат
трошоците за патување, преговарање и договарање за склучу-вање на зделки итн.).
Понатаму, новите технологии и глобализацијата бараат нов фонд на знаења на
вработените. Претпријатијата кои тоа нема да го разберат, ризикуваат губење на
конкурентските предности, па дури и пропаѓање. Најбитно е да се сфати дека во
следењето, предвидувањето и прилагодувањето на промените во окружувањето,
токму на лугето (лугето со нивните знаења, способности, креативност и
флексибилност, т.е. можност за прилагодување на промените) им припага клучна
улога.
Планирање на потребниот број и структура на вработените - планирањето на

човечките ресурси е неопходност, како што е неоп-ходност и планирањето на

производните капацитети на претпријатието, на инвестициите, на пазарот и учеството
на пазарот и сл. Човечките ресурси се најзначајниот ресурс во секое претпријатие и од
нив најмногу зависи опстанокот, растот и развојот на планирањето. Затоа е
недозволено претпријатието да не располага со комплексен и долгорочен план за
човечките ресурси. Тој план мора да ги следи развојните фази на претпријатието и
мора да биде заснован врз долгорочниот (стратегискиот) план на претпријатието, за да
се утврди во кои периоди колку и какви вработени (според образование, профил,
знаења, способности и вештини) му се неопходни на претпријатието. Планот треба да
даде јасна визија за оптималниот број вработени со споменатите каракте-ристики,
најмалку за период од пет години, за да се стекне сигурност дека со таков потенцијал
на човечки ресурси претпријатието ќе може со успех да се носи со конкуренцијата и
понатаму да се развива. Во спротивност, ризикот од појава на превработеност, или
недостаток на вработени и кадри кои ќе можат да одговорат на брзите промени во
окружувањето, е голем и може да биде катастрофален за опстанок на бизнисот во
иднина.
Регрутирање и избор на вработените - регрутирањето на работници за

испразнетите работни места или за новите работни места се сведува на утврдување,
идентификација и привлекување на кадри кои најмногу одговараат на потребите на
фирмата. Регрутацијата треба да биде заснована на претходна детална анализа на
работните места (испразнети и нови). Изворите на регрутација можат да бидат интерни
(постојни работници во претпријатието кои покажуваат добри резултати можат да
преминат на повисоко скалило на хиерархијата, или работници кои не се искористени
на едно да преминат на друго работно место), често врз основа на препораки на
нивните шефови. Екстерните извори се однесуваат на невработените надвор од
претпријатието (на пазарот на труд) или на вработени во други фирми кои сакаат да ја
променат фирмата. Информации за расположливите кадри надвор од претпријатието
доаѓаат од различни извори: од самите вработени, од агенциите (заводите) за
вработување, од факултетите и школите, од интернет итн. Изборот на кадрите има
посебно значење за фирмата бидејќи е неопходно да се селектираат оние кадри од кои
фирмата во иднина ќе има најголема корист. Тоа не е едноставно бидејќи во овој домен
постојат т.н. асиметрични информации - кандидатите знаат сé за себе, за нивните
знаења, умеења, способности, карактер и сл., при што негативните страни можат да ги
сокриваат, а претпријатијата заинтересирани за кандидатите немаат комплетни
информации и треба да ги откријат. Методите за избор на најдобри кандидати се
различни: дипломата за образованието, просечниот успех, годините на учење или
студирање и репутацијата (имиџот) на факултетот или школата, даваат значаен сигнал
за квалитетот на кандидатите. Слично е со тестовите за проверка на знаењата
неопходни за дејноста на фирмата, интервјуата со кандидатите, психотестовите,
препораките за кандидатите итн., коишто обично се од голема корист и треба сериозно
да се изведат.
Мотивирање и наградување на вработените - за значењето на овој фактор за

вработените и за бизнисите стана збор порано. На-градувањето на вработените не се
сведува само на платата. Платата е значајна - таа мора да биде привлечна во однос на
конкурентните фирми. Претходно споменавме дека многу фирми денес воведуваат т.н.
плати за ефикасност (повисоки плати со цел да се привлечат и задржат добрите кадри и
да се стимулираат на агилно работење). Фирмите денес воведуваат и други видови
поттици за вработените - посебни награди, бонуси, партиципација во доходот врз
основа на успешни иновации предложени и спроведени од страна на вработените,
дипломи, призна-нија и сл.

Образование и развој на вработените - овој фактор станува клучен за опстанокот
на претпријатијата. Претпријатијата и вра-ботените, на сите нивоа, мораат постојано да
учат за да можат да се носат со промените што доаѓаат од дејството на научно-
технолошкиот прогрес и од сé поконкурентното глобално окружување. Во оваа смисла
денес се зборува за „претпријатие што учи", за претпријатие отво-рено кон промените
и за перманентно образование. Образованието не завршува со стекнувањето на
дипломите егзогено, надвор од фирмата, на школите и факултетите. Тоа станува во
вистинска смисла на зборот перманентно, постојано, се трансформира во учење низ
работа. Вработените завршуваат специјалистички студии, постдипломски студии,
докторати, посетуваат школи и курсеви, добиваат обуки и тренинзи постојано, според
програми кои претходно се вреднувани и одобрени од страна на менаџментот на
фирмата. Вработените, исто така, доби-ваат посебни олеснувања за време на нивното
образување низ работа: платено отсуство од работа, отсуство за полагање испити,
отсуство и помош при подготвување на трудови (дипломски, магистерски и док-
торски), парична помош итн. Претпријатијата кои обрнуваат посебно внимание на
човечките ресурси и нивното перманентно образование изготвуваат посебни планови
за професионално образование и развој на сопствените кадри.
Работни односи - го опфаќа комплексот на регулирање на односите помеѓу

работодавците и вработените, при што улогата на синдика-тот е посебно значајна.
Денес, синдикатите (кои ги застапуваат интере-сите на работниците) и
професионалните здруженија на работодавците (најчесто стопанските комори),
преговараат и склучуваат колективни договори со кои се регулираат правата и
обврските и на вработените и на работодавците. Со колективните договори не се
регулира само висината на платите на вработените, туку и бројни други прашања од
заеднички интерес: награди, стимули за вработените, прекувремена работа, заштита
при работа и заштита на здравјето на вработените, начин на вработување и отпуштање,
тренинг и прекфалификации, отпремнини при пензионирање, право на сениоритет
(последново значи дека во услови на рецесија, криза, работниците со најдолг стаж
последни се отпуштаат од работа, односно први се примаат на работа откако ќе заврши
рецесијата), пензии, социјално осигурување, боледу-вања, празници, одмори итн.
5.7.3. Отпорот кон промени,

конфликтите и улогата на менаџментот на човечки ресурси
Во повеќе наврати досега споменавме дека промените во окру-жувањето денес се

многу силни, интензивни, турбулентни. Промените се сретнуваат практично во сите
сфери: политиката, стопанството, сопственоста, технологијата, конкуренцијата,
организацијата, образованието, наградувањето, пазарот на труд итн. Промените се
неминовност. Тие едноставно доаѓаат, без оглед на тоа дали луѓето го сакаат тоа или
не. Од друга страна, промените го нарушуваат т.н. status quo во претпријатието - ги
нарушуваат и менуваат постојните односи меѓу луѓето, меѓу вработените во
претпријатието, вклучувајќ и ги тука и позициите во хиерархиската структура на
фирмата, моќта на поединците, наградувањето, сигурноста на работното место итн.
Затоа, во менталитетот на луѓето е да даваат отпор кон промените, да се плашат од
промените, да не ги прифаќаат и да настојуваат да се задржи status quo позицијата. Но,
како и да е, промените се случуваат. Претпријатијата мораат да ги прифатат, ако не
сакаат да го доведат во прашање нивниот опстанок на пазарот. Меѓутоа,
спроведувањето на промените создава конфликти затоа што тие ги нарушуваат ко-
модитетот и удобноста во работењето, ги загрозување позициите на поединците, ги
менуваат односите во наградувањето, придонесуваат за губење на работни места,
бараат нов тип знаење и потреба од едукација, учење и сл. Конфликтите се

манифестираат низ меѓусебни кавги и расправии, нарушени комуникации на сите
нивоа во претпријатието, на релација менаџери-менаџери, менаџери-работници,
работници-работници, неизвршување на работните обврски, организирање на
штрајкови итн.
Во литературата најчесто се наведуваат следните механизми на блокирање на
промените:
Ставот кон успехот - ако едно претпријатие е успешно, ако произ-водството и
продажбата одат добро и ако бизнисот од година во година расте со 10%, менаџерите и
вработените можат да бидат задоволни и да се застапуваат за status quo - за задржување
на сé по старо. Оваа филозофија е погрешна и опасна, прво затоа што со промени
претпри-јатието може да расте со повисока стапка (да кажеме од 15% или 20%
годишно) и затоа што неговите конкуренти не „спијат", туку работат и се менуваат;
Луѓето, вработените - некои испитувања покажуваат дека 20% од вработените
брзо се менуваат (ги прифаќаат промените без проблеми), 60% настојуваат да се
променат и 20% никако не сакаат да се проме-нат. Последниве 20% се силен механизам
на блокирање на промените.
Генерациски разлики - промените и прогресот, по правило, доаѓаат главно од
младите генерации, кои се добро образовани, знаат странски јазици, знаат компјутери и
сл. Но старите генерации, често, ги блокираат промените. Тоа, во еден момент, може да
ги обесхрабри младите луѓе во борбата за промени;
Организациската структура - централизираниот модел на претпријатие, каде што се
доаѓа од врвот на пирамидата, од врвната управа, е проблематичен бидејќи се задушува
иницијативноста и креативноста на менаџерите и вработените на пониските нивоа и
тие ги блокираат промените: затоа што не учествуваат во донесувањето на одлуките за
промените или, пак, затоа што не ја разбрале добро суштината на промените. Се смета
дека кај децентрализираниот модел на претпријатие промените полесно се прифаќаат.
Сили на напредување и сили на ограничување

Технолошки Пазарна Нова орга- Клима во Пазар на
развој економија низација претпријат. труд
Status quo
Науката денес е во состојба да ја предвиди психологијата на отпорот кон промени
(види го графиконот во делот на прашањата за дискусија и вежби за утврдување на
знаењата) и да дејствува тие да се совладаат. При тоа, особено се значајни неколку
работи:
Прво, најзначаен фактор кој може да ги „омекне" отпорите кон промени, т.е. да го
олесни процесот на прифаќање на промените, се менаџерите, раководителите во
„Катализатори се, пред се, раководителите, оние главните и оние околу нив,
коишто имаат јасна визија за развојот на претпријатието... Раководителите имаат
подобар преглед на настаните, информациите, странската литература. Тие
планираат, ги поттикнуваат промените, ор-ганизираат учење за промените. Со
раководителите се флексибилните поединци, инженерите, економистите, а можеби и
портирите коишто го сфаќаат доаѓањето на новото, го прифаќаат она што треба да
се направи за претпријатието да се промени. Тие први прифаќаат да учат и ги пот-
тикнуваат другите."

Интересно е дека понекогаш и кризата може да го олесни проце-сот на кршење
на отпорот кон промени. Ако претпријатието и вработените одбиваат да се менуваат,
настапува криза, којашто понекогаш може да доведе до банкрот. Кога сите во
претпријатието ќе го сфатат тоа, кога ќе дојде „нож до коска", луѓето немаат каде и
почнуваат да спроведуваат промени. Но, генерално, се мисли дека не е добро прет-
пријатието да чека да западне во криза, па потоа да се менува.
Второ, децентрализираните претпријатија, во коишто менаџерите веруваат во

самоиницијативноста и иновативноста на врабо-тените и каде што обично во
претпријатието се формираат голем број стратешки деловни единици, еден вид мини
претпријатија во рамките на големото претпријатие, без да се наруши целината (за ова
ќе стане збор во делот за претприемништвото), имаат поголема шанса побрзо да ги
„туркаат" промените, отколку строгоцентрализираните претпри-јатија во кои врвната
управа себеси се ословува со ние, а вработените ги ословува со тие.
Трето, за да се совлада отпорот кон промени и да се поттикнат луѓето во

претпријатието да ги прифатат промените, значајно е: а) сите вработени добро да се
запознаат со стратешките цели на претпријатието и со суштината на промените кои се
воведуваат; б) на вработените да им се даде можност за учество во распределбата во
доходот, на профитот, да им се понудат акции и сл., за да се приврзат кон
претпријатието; в) да се наградуваат оние што сакаат понатаму да се едуцираат, да
учат; г) да се нагласува секој успех, дури и најмал, при воведувањето на промените и
да се пофалуваат и наградуваат оние што ги прифаќаат и спроведуваат промените.
5.8. Традиционални и модерни менаџери
Традиционалниот менаџер, пред 100 или пред 50 години, па дури и пред 30

години, главно бил ориентиран кон обезбедување на профит за претпријатието
(корпорацијата). Тој помалку се грижел за потрошувачите, малку време, енергија и
труд трошел за следење и примена на владината регулатива (владини закони, прописи,
правила, стандарди со коишто се регулирала работата на бизнисите), за заштитата на
окружувањето (екологијата) и сл.
Денес работите се битно променети. Основната цел на прет-пријатието не е и не
може да биде само профитот (максимизацијата на профитот). Се разбира, профитот
останува значајна категорија бидејќи бизнисите работат за профит. Но профитот не е
единствената цел на претпријатието. Модерниот менаџер денес е во голема мера
свртен и кон потрошувачите. Односот кон потрошувачите, кон задоволувањето на
нивните потреби, желби и преференции, станува клучен за осво-јување на пазарот и за
успехот на претпријатието. Потрошувачите денес се организирани во здруженија кои
ги штитат нивните интереси наспроти бизнисите. Овие здруженија водат посебна
сметка не само за цените на производите, туку и за нивниот квалитет и нивната
сигурност - посебно од аспект на здравјето на луѓето. Постојат бројни примери во
светот кога потрошувачите, преку своите здруженија, покренуваат тужби против
претпријатијата, доколку се констатира дека некои нивни производи биле штетни и
опасни по здравјето на потрошувачите и биле причина за предизвикување на тешки
заболувања. Оштетите што прет-пријатијата во такви ситуации мораат да ги платат се
големи (пример се компаниите за производство на лекови, компаниите за производство
на цигари и сл.). Покрај материјалните штети, во такви случаи страда и уг-ледот,
репутацијата на претпријатието. Од друга страна, денес во многу земји во светот
постојат моќни еколошки здруженија, со силно влија-ние врз јавното мислење за
потребата од зачувување на квалитетот на животната средина. Оттука, менаџерите и
претпријатијата, мораат да ги почитуваат строгите еколошките стандарди кои се

најдиректно врзани со квалитетот на животната средина и одржливиот развој.
Понатаму, денес владината регулација на бизнисите станува комплексна, сложена.
Менаџерите честопати се принудени да ангажираат специјалисти кои ќе им помогнат
да ја разберат владината регулација и правилно да ја применат. Очевидно, сите овие
моменти го прошируваат хоризонтот на работа и ангажирање на модерниот менаџер.
Тој мора да покаже ширина и да има разбирање не само за проблемите на
претпријатието, туку и за проблемите на општествената заедница - на локално ниво (на
ниво на општината, на регионално ниво и на ниво на земјата во целина). Ова покажува
дека денес битно е променето управувањето со претпријатијата, со корпорациите, или
како што модерно се вели, битно е променета корпоративната култура.
Врз карактерот на корпоративната култура силно влијание има и се поголемата
примена на претприемништвото во големите претпријатија. Од овој аспект, во
современата литература од областа на менаџментот се прави јасна разлика помеѓу
традиционалната кор-поративна култура и корпоративната култура карактеристична за
големите претпријатија кои практикуваат претприемништво (т.н. inter-preneurial
culture).
„Водечки принципи на традиционалната корпоративна култура се: да се следат

добиените инструкции, да не се направат грешки, да се избегнат неуспеси, да не се
преземаат иницијативи туку да се чекаат инструкции (од повисоките нивоа -
авторите), да се остане на сопствен терен и да се штити сопствениот грб. Ова
рестриктивно окружување, се разбира, не придонесува за креативност,
флексибилност, независност или за прифаќање ризик - водечки принципи на
внатрешното претприем-ништво. Аспектите на interpreneurial culture се сосема
различни: да се раз-вие визија, цели, акционен план, да се почитува преземањето на
акција, да се сугерира, да се обидува и да се експериментира; да се развиваат
обврски кон средината и да се прифаќа одговорност и сопственост."
Според тоа, додека на традиционалните менаџери им е својствено да ги чекаат

инструкциите од врвната управа и беспрекорно да ги спро-ведуваат во претпријатието,
да не преземаат сопствени иницијативи, да не ризикуваат, да си го штитат грбот, на
модерните менаџери својствено им е токму обратно однесување: самоиницијативност,
предлагање и воведување иновации, преземање ризик, отвореност кон промените,
визионерство, тимска работа, мотивирање на вработените итн.
5.9. Менаџерски опции
Претходно споменавме дека менаџерите не се сопственици на претпријатијата,

туку нивни директори, нивни професионални управувачи. Историски гледано, во
почетокот, кога започна процесот на раздвојување на функцијата на сопственост од
функцијата на упра-вување, менаџерите речиси и да не поседуваа сопственост во
претпријатијата или имаа сосема мал, занемарлив број акции во претпри-јатијата. Но,
во поново време и на овој план се јавуваат промени, така што голем број менаџери се
стекнуваат со значајни пакети акции во претпријатијата во кои работат, т.е. стануваат и
нивни косопственици. Сајмон Роуз (Simon Rose), познат и вонредно популарен
финансиски стручњак и новинар од Велика Британија, како и одличен познавач на
берзите(на берзанскиот бизнис), пишува:
„Мислам дека има три видови директори, најпрвин, оние кои веќе долги години -
најверојатно од основањето - работат за компанијата и се сопственици на добар дел
од нејзиниот капитал, што значи дека се крупни вложувачи, па интересот на
вложувачот им е при срце. Потоа, оние кои во работата се вклучени како
професионални управувачи, но со време стекнале голем број акции, па се во
состојба да се идентификуваат со интересите на акционерите. Третата група,

којашто воопшто не ја мирисам, ја сочинуваат директорите кои поседуваат неколку
или токму ниедна акција на компанијата за којашто работат, а се однесуваат како да
е нивна сопственост."
Практиката менаџерите во современи услови да стануваат и соп-ственици на

капиталот на претпријатијата, да се стекнуваат со крупни пакети акции на
претпријатието, најдиректно е поврзана со користење на правото на т.н. менаџерски
опции. Имено, голем број корпорации на своите менаџерски кадри им одобруваат
акции, односно големи пакети акции по тековни пазарни цени (по цени по кои акциите
се продаваат на берзата во моментот на одобрувањето на опционото право), со
право акциите фактички да бидат искористени, односно платени од страна на
менаџерите во период од три до десет Години, по првобитно утврдената цена.
„Еве како се работи тоа. Сер Ралф Халперн (Ralph Halpern), претседател на
компанијата Бартон (Burton), во 1981 година доби опционо право на 545.000 акции,
по 23 пени секоја. Правото го искористи (значи акциите според пропишаната цена
од 23 пени фактички ги откупи, ги плати - авторот) во мај 1987 год., кога тие вредеа 321
пени. Сите ги ПЈЗ одаде и, со профит од 2,98 фунти по акција, заработи 1.624.100
фунти".
Опционото право, коешто се воведува во голем број корпорации, најпрвин настојува да

го стимулира акционерството на вработените бидејќи тоа во принцип се воведува за
сите вработени во корпорацијата, а не само за менаџерската екипа. Меѓутоа,
практиката потврдува дека него главно го користат само 2-3% од вкупниот број
вработени (значи главно менаџерите). Фактички, преку опционото право се
постигнуваат, би рекле, две основни цели:
Првв, менаџерската екипа се стимулира агилно и добро да ра-боти - колку таа

подобро работи и придонесува за остварување на високи профити, толку пазарните
цени на акциите растат, со што на менаџерите им се овозможува да остварат
повисока разлика во цени по акција со искористувањето на опционото право; и второ,
менаџерите трајно се врзуваат за корпорацијата.
Огромните заработки на менаџерите преку искористувањето на т.н. опционо право,

заедно со вонредно високите плати, даваат основа да се верува дека веќе отворената
тенденција менаџерите се повеќе да стануваат и сопственици на дел од капиталот на
големите корпорации ќе продолжи и во иднина.
Меѓутоа, концептот на менаџерските опции чијашто основна цел е трајно да ги
приврзе менаџерите кон корпорациите и да ги поттикне да постигнат добар
перформанс (да постигнат добри резултати) за своите компании, во последниве
десетина година, доживеа одредено компромитирање, т.е. удар кој ја разниша
корпоративната култура на модерниот капитализам. Што практично се случи?
Менаџерите на големи корпорации, со цел да заработат од своите менаџерски опции,
почнаа да прикажуваат нереални информации за финансиските резул-тати на
компаниите коишто ги водат, при што обилно беа потпомогнати од сметководителите
кои ги фризираа билансите (прикажуваа подобри резултати од оние кои навистина се
постигнуваа - поголем вкупен приход, помали трошоци, поголем профит и сл.) и од
ревизорите кои, за „тешки договори и дебели пари" ги потврдуваа наводно одличните
резултати на корпорациите. Ваквите информации привлекуваат нови инвеститори во
корпорациите, а цените на акциите растат. Зголеме-ните цени на акциите не се резултат
на реалните резултати (перформанси) на корпорациите, туку на лажните информации
поткрепени со сметководствени гимнастики и добро стокмени, повторно нереални,
ревизорски извештаи. Се разбира, во оваа ситуација инвеститорите се излажани,
купуваат безвредни или малку вредни акции по високи цени, а менаџерите добро
заработуваат, продавајќи ги акциите стекнати од менаџерските опции по високи цени.

Вакви, мега корумптивни скандали беа откриени и во САД - кулминација беше
аферата Енрон, гигантска корпорација од областа на енергијата, со годишен приход од
101 милијарда американски долари, која банкротираше како резултат на
„сметководствените скандали, ... банкарските скандали, дерегулацијата и мантрата на
слободниот пазар, сите спакувани заедно".
Ваквите случувања во САД и во низа други развиени земји, кои повлекоа и банкрот на
светски реномирани ревизорски куќи, предизвикаа жестока реакција помеѓу
економските експерти, вклучувајќи и врвни универзитетски професори. Покрај
Стиглиц, на пример, неодамна починатиот професор Рудигер Дорнбуш (професор по
економија на MIT - САД), ќе напише:
„Кога американските конгресни комитети ја ослабуваат контролата врз
нивните бизнис-пријатели; кога сметководствените фирми ја предаваат својата
независност поради мамката во вид на огромни договори; кога корпоративните
одбори не смеат да кажат не, поради тоа што платите на членовите на одборите се
зашеметувачки високи во однос на напорот што го вложуат, шансите капитализмот
да ја загуби својата репутација се огромни".
Ваквите реакции се разбирливи бидејќи доколку економските субјекти, а во прв ред

инвеститорите, ја изгубат довербата во инс-титуциите на системот, тогаш комплетно е
загрозена ефикасноста на пазарните економии. Затоа и реакцијата на судските власти
во САД за актерите на аферата Енрон беше жестока и проследена со долги зат-ворски
казни и големи парични санкции.
PEЗИME HA ГЛАВАТА
1. Во современата литература менаџментот се сфаќа како процес на ефикасно

извршување на работата со помош на други луѓе и како процес на ефикасно
користење на ресурсите со цел да се остварат основните цели на претпријатието
(производство на конкретни производи и услуги).
2. Самата дефиниција на менаџментот, во голема мера, открива што навистина
работат менаџерите. Менаџерите најпрвин ги извршува-ат шесте основни
менаџерски функции: планираат, организираат, координираат, мотивираат,
контролираат и одлучуваат; потоа, настојуваат рационално и ефикасно да ги
користат ретките и ограничени ресурси во претпријатието; на овој начин тие
фактички ги постигнуваат основните цели на претпријатието - произ водство на
конкретни стоки и услуги.
3. Во раниот, либералниот капитализам, во личноста на претпри-емачот (газдата на

претпријатието) биле споени две функции: функцијата на сопственост и функцијата
на управување. Во мера во која претпријатието се зголемува, окрупнува, неговото
управување од страна на едно лице (сопственикот) станува се потешко, се
посложено. Тоа наметнува потреба сопственикот на претпријатието да ангажира
посебни лица, професионални директори (менаџери), кои ќе управуваат со
претпријатието. Така, во големите претприја-тија доаѓа до постепено раздвојување
на функцијата на сопственост од функцијата на управување. Сопствениците на
претпријатијата, се повеќе функцијата на управување им ја препуштаат на посебни
лица, менаџери, лица кои не се сопственици, туку професионални директори. Тоа
се почетоците на појавата на современиот менаџ-мент и на современите менаџери.
4. Менаџерите постојат на сите нивоа на претпријатието - на најви-соко ниво (врвен

менаџмент), на средно ниво (среден менаџмент) и на пониско ниво (менаџмент на
пониско ниво). Врвниот менаџ-мент го сочинуваат менаџерите од највисок ранг:

претседателот на одборот на директори, генералниот директор т.е. главниот
извршен директор, главниот оперативен директор и сл. Менаџментот на средно
ниво го сочинуваат менаџерите кои се одговорни за одде-ленијата и секторите во
претпријатието. Менаџментот на пониско ниво го сочинуваат шефовите на
одделенијата, надзорниците, предработниците итн., коишто се одговорни за
конкретно извршување на одлуките поставени од страна на врвната и средната
управа.
5. Менаџерите извршуваат шест клучни функции: планирање, органи-зирање,

координирање, мотивирање, контролирање и одлучување. Шесте клучни функции
кои ги извршуваат менаџерите, гледани заедно, во својата целина, ја чинат
суштината на т.н. менаџмент-процес.
6. Преговарањето е процес преку кој една од страните вклучени во преговорите сака

да ја промени постојната состојба, да го промени постојниот status quo, со цел да се
постигне заедничко договор во интерес на двете страни кои учествуваат,
партиципираат во пре-говорите. Менаџерите се често во позиција да преговараат со
субјекти во претпријатието или надвор од него. Преговарањето е комплексен,
сложен процес, кој минува низ следниве фази: подготовка за преговори; развивање
на стратегија за преговори; започнување на преговори; градење на разбирање;
спогодување и затворање на преговорите. Разбирањето и следењето на фазите т.е.
чекорите во преговорањето, фактички се сведува на процес на управување со
преговарањето. Менаџерите кои ќе ги следат овие фази, имаат поголема шанса да
успеат во преговорите т.е. точно да ја оценат состојбата, да изберат најсоодветен
начин на убедување на другите учесници во преговорите и со поголем успех да ја
спроведат својата стратегија.
7. Човечките ресурси најверојатно влегуваат во редот на најголе-мото и

најзначајното богатство што го поседуваат современите општества,
претпријатија или организации. Човечките ресурси ги сочинуваат вработените
со своите знаења, умеења, вештини, креативност, како и мотивираност и
лојалност, неопходни за остварување на основните цели на претпријатието.
Менаџментот на човечки ресурси претставува збир на меѓусебни поврзани
активности на менаџерите кои треба да осигураат број и структура на вработени
(според нивните знаења, умешности, вештини, креативност и мотивираност),
неопходни за остварување на краткорочните и долгорочните цели на
претпријатието, т.е. организацијата.
8. Најзначајните функции на менаџментот на човечките ресурси се: стратегиски

менаџмент на човечките ресурси, планирање на потребниот број и структура на
вработените, регрутирање и избор на вработените, мотивирање и наградување
на вработените, образование и развој на вработените и работни односи.
9. Промените во окружувањето денес се многу силни, интензивни, турбулентни.

Промените се неминовност. Тие едноставно доаѓаат, без оглед на тоа дали
луѓето го сакаат тоа или не. Од друга страна, промените го нарушуваат т.н.
status quo во претпријатието - ги нарушуваат и менуваат постојните односи меѓу
луѓето, меѓу вработените, вклучувајќи ги тука и позициите во хиерархиската
струк-тура на фирмата, моќта на поединците, наградувањето, сигурноста на
работното место итн. Затоа, во менталитетот на луѓето е да даваат отпор кон
промените, да се плашат од промените, да не ги прифаќаат и да настојуваат да
се задржи status quo позицијата. Од друга страна, спроведувањето на промените
создава конфликти на сите нивоа во претпријатието. Најзначаен фактор кој
може да го „омекне" отпорот кон промени, т.е. да го олесни процесот на
прифаќање на промените, се менаџерите во претпријатието. Ин-тересно е дека

понекогаш и кризата може да го олесни процесот на кршење на отпорот кон
промени. Децентрализираните претпријатија, во кои менаџерите веруваат во
самоиницијативноста и иновативноста на вработените, имаат поголема шанса
побрзо да ги „туркаат" промените, отколку строго централизираните
претпријатија во коишто врвната управа себеси се ословува со ние, а вработе-
ните ги ословува со тие. За да се совлада отпорот кон промени и да се поттикнат
луѓето во претпријатието да ги прифатат промените, значајно е сите вработени
добро да се запознаат со суштината на промените кои се воведуваат, на
вработените да им се даде можност за учество во распределбата на доходот, на
профитот, да им се понудат акции и сл., за да се приврзат кон претпријатието и
да се наградуваат оние што сакаат понатаму да се едуцираат, да учат.
10. За разлика од традиционалните менаџери кои главно биле свртени кон

максимизација на профитот на претпријатието, модерните менаџери се грижат и за
други цели - задоволување на желбите и преференциите на потрошувачите,
зачувување на животната средина, следење и почитување на владината регулација и
сл. До-дека на традиционалните менаџери им е својствено да ги чекаат
инструкциите од врвната управа и беспрекорно да ги спроведуваат во
претпријатието, да не преземаат сопствени иницијативи, да не ризикуваат, на
модерните менаџери својствено им е токму обратно однесување:
самоиницијативност, предлагање и воведување ино-вации, преземање ризик,
отвореност кон промените, визионерство, тимска работа, мотивирање на
вработените итн.
11. Практиката менаџерите во современи услови да стануваат и сопст-веници на

капиталот на претпријатијата, да се стекнуваат со крупни пакети акции на
претпријатието, најдиректно е поврзана со кори-стење на правото на т.н.
менаџерски опции. Голем број корпорации на својот менаџерски кадар им
одобруваат акции, односно големи пакети акции по тековни пазарни цени (по цени
по кои акциите се продаваат на берзата во моментот на одобрувањето на опционото
право), со право акциите фактички да бидат искористени, односно платени од
страна на менаџерите во период од три до десет години, по првобитно утврдената
цена. Целта е менаџерите да се приврзат кон фирмата и да се мотивираат добро да
работат.
Прашања за дискусија и вежби за утврдување на знаењата
1. Дискутирајте заедно со наставникот за менаџментот - неговиот поим и

суштина, со настојување да ги определите битните компоненти на
неговата дефиниција. Направете список на активности што ги
извршуваат менаџерите. Разменете ги списоците за да утврдите дали
некој од Вас заборавил да стави на списокот некоја важна работа што ја
извршуваат менаџерите.
2. Продискутирајте го проблемот на раздвојување на функцијата на
сопственост од функцијата на управување низ времето. Набројте неколку
значајни работи кои покажуваат зошто сопственикот на фирмата, со тек
на време, онака како што фирмата расте, мора да ангажира
професионални директори - менаџери.
3. Кои се трите основни нивоа на менаџментот? Добро би било уче-ниците
чии родители работат во големи претпријатија да продискутираат со нив
за нивоата на менаџментот во тие претпријатија и тоа да го пренесат,
изложат, на час пред нивните соученици.
4. Кои се шесте клучни функции на менаџментот? Поделете се во шест
групи. Секоја група нека анализира по една од шесте функции.
Определете по еден ученик од секоја група кој ќе реферира за суштината
на одделната функција пред другите ученици. Откако тоа ќе го

направите, обидете се да ги пронајдете врските и заемната поврзаност
помеѓу одделните функции.
5. Во што се огледа суштината на процесот на преговарање? Дискутирајте
ги поединечно шесте чекори на преговарањето и обидете се да ги
запаметите битните содржини на секој поединечен чекор. Поделете се во
групи, формирајте повеќе преговарачки тимови и преговарајте по
конкретни прашања: замислете дека странска фирма е заинтересирана
заедно со Вашата фирма да формира заедничка фирма во Македонија (да
кажеме за откуп и преработка на зеленчук - сушење на зеленчук,
конзервирање на зеленчук, или за производство на висококвалитетно
вино и сл.). Треба да бидете креативни и во преговорите да ги следите
посочените фази (чекори), да ги утврдите битните елементи на
заедничката зделка (на пример колку капитал нуди странската фирма,
каква технологија, каква техничка помош, оспособување на домашен
кадар, преземање обврски со пласман на производот итн., што нудите
Вие во заедничкиот влог - простор, инфраструктура, организирање на
откуп, квалификувана работна сила и сл.), да поставувате прашања и да
одговарате на поставените прашања од другата страна и сл.
6. Зошто е значаен менаџментот на човечки ресурси? Денес сé повеќе се
дискутира за човечки капитал. Замолете го наставникот да Ви каже на
што се однесува овој термин и како се стекнува човечкиот капитал.
7. Набројте ги најзначајните функции на менаџментот на човечки ресурси -
размислете и илустрирајте ги најзначајните функции со практични примери.
8. Дискутирајте за промените во современи услови, на примерот на Македонија.
Каква промена е воведувањето на приватна сопственост? Каков вид отпор имало и
сé уште има против приватизацијата? Од каде доаѓа тој отпор? Каква промена во
претпријатијата донесоа компјутерите? Еден банален пример за отпорот против
компјутерите, често присутен кај нас, беше неприфаќањето на дактилографките да
се откажат од машините за пишување, односно одбивањето да учат компјутер.
Размислете од каде доаѓа таквиот отпор. Илустрирајте го тоа на Шемата за
психологија на отпорот кон промени, дадена во прилог и по фази. Нејзината
суштина е следна: луѓето најпрвин се плашат од новото, непознатото. По првиот
контакт со новото, едни луѓе ќе ги прифатат промените и ќе учат. Тоа ќе им донесе
корист - олеснување на работата, поголема плата и сл. Оние што не ги прифаќаат
промените се чувствуваат фрустрирани и гледаат непријатели и конкуренти за
задржување на работното место во оние што ги прифатиле промените. По тоа,
доаѓа фаза на прилагодување. Повеќето од вработените мораат да ги прифатат
промените и да се асимилираат, да живеат со новото. На крај луѓето
прераскажуваат згоди и незгоди за стравот од новото - ги кажуваат како вицеви.
Шема за психологијата за отпор на промени
Страв од непознатото
Отпор кон сé што е ново
Контакт со новото
Конкуренција, фрустрација, непријателство
Прилагодување
Асимилација
Сеќавање и вицеви

Како ќе ги убедите дактилографките, доколку сте нивни претпоставен, дека е
добро да почнат да работат на компјутер?

КНИГА ЗА 3 ГОДИНА nova 2009-4

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

КНИГА ЗА 3 ГОДИНА nova 2009-4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

СОУ “КИРО СПАНЏОВ – БРКО“ КАВАДАРЦИ

ИНТЕРЕН МАТЕРИЈАЛ ЗА ПРЕДМЕТОТ

Во прирачникот е презентиран материјалот кој се изучува во

1.1.1 Дефинирање на поимот бизнис

Профит = Вкупни приходи - Вкупни расходи

Бизнисот зависи од профитот. За да се биде во бизнис, треба да се остварува профит.

Економија на ограничени ресурси

Интерен материјал за предметот БИЗНИС за III год. Електротехничка струка 6

1.2. ЗНАЧЕЊЕТО НА БИЗНИСОТ

Бизнисот влијае врз растот на економијата

Бизнисот го овозможува професионалниот напредок

Бизнисите ја поттикнуваат потрошувачката - потрошувачката ги поттикнува

потрошувачка бизнисите воспоставуваат меѓусебна соработка со што го помагаат

Бизнисите во меѓусебната конкуренција ги подобруваат условите за живеење

 Нудат нови, дотогаш непознати производи со што се збогатува

Како критериум за класификација на бизнисите можат да се земат повеќе фактори.

3.1 Национална класификација на дејности

3.2 Јавен и приватен сектор

Од аспект на тоа кој ги основа и ги управува, бизнисите може да се поделат на

Интерен материјал за предметот БИЗНИС за III год. Електротехничка струка 9

3.3 Производствено - индустриски сектор и трговија

Од аспект на тоа дали се занимаваат со производство на материјални добра или со

Индустријата е претставена од страна на оние бизниси кои се занимаваат со

3.4 Според големината

Сигурно дека фризерницата, слаткарницата, месарницата и сличните на нив се мали

Другите бизниси може да се третираат како средни и мали во зависност од тоа

3.5 Мали, средни и големи претпријатија

бизнис активности, се пропишуваат закони кои, меѓу другото, вршат и класификација на

1) За микро трговец се смета трговецот кој во секоја од последните две пресметковни

Интерен материјал за предметот БИЗНИС за III год. Електротехничка струка 11

1.4. РАЗЛИКИ ПОМЕЃУ ГОЛЕМИОТ И МАЛИОТ БИЗНИС

Но која е разликата помеѓу малите и големите бизниси? Да тргнеме со некои од

Имаат огромна финансиска моќ

Некои од карактеристиките на малите бизниси се:

Немаат финансиска моќ

Од овие неколку карактеристики на мали и големи бизниси може да се забележи дека

Бидејќи немаат големи финансии за маркетинг, малите бизниси се инвентивни и користат

1.4. 1 ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТОЦИ НА ГОЛЕМИТЕ БИЗНИСИ

Користа од големите бизниси во економијата

Предностите на големите бизниси се:

доаѓаат до дополнителни средства од банките. Банките во нив гледаат сигурни и

Недостатоците на големиот бизнис се:

Интерен материјал за предметот БИЗНИС за III год. Електротехничка струка 14

1.4. 2 ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТОЦИ НА МАЛИОТ БИЗНИС

Позитивниот карактер на малите бизниси

Предности на малиот бизнис се:

Недостатоци на малиот бизнис:

Претпријатието е основен, базичен облик на организирање на стопанската

Според Законот за претпријатија донесен 1988 година претпријатието беше

Облици на претпријатија во македонското стопанство

Законот за трговски друштва одредува два основни облика, две базични

на јавното трговско друштво и комплементаторите во командитното друштво одговараат

2.2. ПРЕТПРИЈАТИЕТО И ОПКРУЖУВАЊЕТО

2.2.1. ПОИМ ЗА ОПКРУЖУВАЊЕ

2.2.2. КЛАСИФИКАЦИЈА НА ОПКРУЖУВАЊЕТО

Опкружувањето ќе го класифицираме на наворешно (екстерно), внатрешно

Интерен материјал за предметот БИЗНИС за III год. Електротехничка струка 18

Надворешното (екстерно) опкружување може да се класифицира на различни

3.2.3. ИНТЕРНО ОПКРУЖУВАЊЕ

Ресурсите може да се поделат на природни, човечки и на капитални ресурси.

3.2.4. ЕКСТЕРНО ОПКРУЖУВАЊЕ

Интерен материјал за предметот БИЗНИС за III год. Електротехничка струка 20

3.2.5 ОПШТО ОПКРУЖУВАЊЕ

Општото опкружување претставува дел од екстерното опкружување и го сочинуваат