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LA ESTRATEGIA Y LA PLANEACIN ORGANIZACIONAL

Por Jay R. Galbraith


En Los ltimos 25 aos se han producido grandes avances en el conocimiento fundamental que
da soporte a la planeacin organizacional. La investigacin moderna acerca de las estructuras
corporativas se inici probablemente con la obra Estrategia y Estructura de Chandler. Las
investigaciones posteriores se encaminaron a aumentar el nmero de atributos de una
organizacin, ms all de la estructura. Yo he utilizado el modelo que aparece en la ilustracin
nmero 1 para indicar que las partes de la organizacin son:


Ilustracin 1
Modelo de la estructura de la organizacin





Estructura
Procesos que atraviesan las lneas estructurales como presupuestacin, planeacin, equipos y
as sucesivamente

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Sistemas de recompensa, como promociones, sueldos y, finalmente
Prcticas relacionadas con el personal como seleccin y desarrollo (Galbraith 1977)

La tendencia posterior se encamina a aumentar el nmero de atributos como sucede en el modelo
de las 7S s de Watterman, (1980) aadiendo los atributos ms blandos como la cultura. Todos
estos modelos comparten las mismas ideas:




Primero, la organizacin es algo ms que la simple estructura y

Todos estos elementos deben enlazar para estar en armona unos con otros.

La organizacin efectiva es aquella que ha mezclado su estructura, las prcticas de gerencia, las
recompensas y las personas dentro de un paquete que a su vez enlaza con la estrategia. Las
estrategias cambian y, en consecuencia, la organizacin debe cambiar.
La investigacin realizada en aos reciente ha creado la evidencia de que las organizaciones y
las estrategias deben quedar en correspondencia. Algunas estrategias han mostrado ser ms
exitosa que otras. Una de las explicaciones es por naturaleza organizacional. La evidencia
muestra tambin que para cualquier estrategia, los elementos de ms alto desempeo son aquellos
que han logrado un enlace entre su estrategia y su organizacin.

Estas evidencias convierten a la planeacin organizacional en el fundamento del trabajo. Existe la
tendencia de que los planeadores de la organizacin lleguen a ser miembros del equipo de
estrategas. Esta tendencia tiene el propsito de guiar a los directivos a elegir la organizacin
apropiada a la nueva estrategia.

En las apartados que siguen, se describen los cambios estratgicos que han sido hechos por las
organizaciones. Enseguida se presenta la evidencia acerca del enlace entre estrategia y
organizacin. Finalmente se analizan los datos relacionados con el desempeo econmico y su
adaptacin

LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIZACIN

Se ha prestado una atencin intensa a la correspondencia entre estrategia y organizacin. La
mayora de estos trabajos estn integrados por las pruebas empricas de Chandler presentadas en
estrategia y estructura (1962). La mayora de este material ha sido revisado en muchas partes y
ocasiones (Galbraith y Nathanson 1978) Sin embargo, los trabajos ideas recientes contienen un
considerable potencial para entender cmo los diferentes patrones de cambio estratgico llevan a
diferentes estructuras de la organizacin, a distintos sistemas de gerencia y cultura de las
compaas. Adems de las relaciones con el desempeo econmico.

Las ideas se fundamentan en el concepto de que una organizacin tiene un centro de gravedad y
fuerza guiadora. (Trigoe y Zimmerman, 1980). Este centro de gravedad se genera a partir del
xito inicial de la firma en la industria en la cual la empresa ha comenzado a tener existencia.
Permtasenos antes explorar el concepto de centro de gravedad, luego los patrones de cambio
estratgico que se han seguido en las empresas.

El centro de gravedad de una compaa depende del lugar en el cual se inici la empresa dentro
de la cadena de etapas de la industria. Para explicar el concepto utilizaremos a las industrias de
manufactura. La ilustracin 2 muestra las etapas en la cadena de integracin en una industria.

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Una industria puede tener ms o menos etapas. Las industrias de servicio, por naturaleza, tienen
menor nmero de etapas.

cadena de integracin en una industria:

Materias primas: la cadena comienza con la etapa de extraccin de materias primas, como
petrleo, hierro, troncos para madera, bauxita. Esta primera etapa abastece a la segunda
Manufactura primaria :La segunda etapa reduce la variedad para producir resultados
estandarizados (petroqumicos, acero, Pulpa para papel, aluminio)
Fabricacin: La siguiente etapa elabora productos bsicos a partir de los materiales primarios.
Algunos fabricantes producen polietileno, latas, hojas de acero, cartn y componentes para
semiconductores.
Productor de productos: La siguiente etapa es la de los productores de productos que agregan
valor por medio del desarrollo e producto, patentes y propiedad sobre los productos.
La siguiente etapa es la del comercializados o distribuidor. En ella se encuentran los
fabricantes de productos que tienen marcas de consumo y cuentan con distribuidores.
Finalmente, en esta etapa se localizan los detallistas que tienen el contacto directo con el
ltimo consumidor.

La lnea entre los dos segmentos divide a la industria en dos mitades: la de aguas arriba y la
de aguas abajo. Existen diferencias entre todas las etapas, pero ninguna tan notable corno las
diferencias entre las etapas corriente arriba y corriente abajo. Las etapas corriente arriba aaden
valor reduciendo la variedad de materias primas que provienen del subsuelo a unos cuantos
artculos de primera necesidad. El propsito es producir materias primas flexibles y predecibles,
as como productos intermedios de donde emerge una variedad creciente de productos corriente
abajo. Las etapas corriente abajo aaden valor mediante la produccin de una variedad de
productos que satisfacen las diferentes necesidades del consumidor. El valor de la corriente abajo
se aade por medio de la publicidad, el posicionamiento de los productos, los canales de
comercializacin y la investigacin y desarrollo. As pues, los problemas de negocios y las tareas
que enfrentan las compaas corriente arriba y las compaas corriente abajo son muy distintos.

La razn de hacer una distincin entre la empresas corriente arriba y las compaas corriente
abajo consiste en que los factores del xito, las lecciones que los administradores aprenden y los
esquemas organizacionales empleados son fundamentalmente distintos. Un administrador
experimentado y exitoso ha sido moldeado y formado de maneras en esencia diferentes en las
distintas etapas. Los procesos administrativos, al igual que las funciones principales son
diferentes. En sntesis, la cultura de una compaa es en gran parte determinada por la ubicacin
que tuvo, en sus inicios, dentro de la cadena industrial. A continuacin se enlistan algunas de las
diferencias fundamentales que ilustran el contraste ya descrito.

CORRIENTE ARRIBA

Estandariza/homogeneiza

Produccin a bajos costos

Innovacin en los procesos

Presupuesto de capital
CORRIENTE ABAJO

Adapta/segmenta

Altos mrgenes/posiciones de propietario

Innovacin en los productos

Presupuesto de publicidad/investigacin y

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Intensiva en tecnologa/capital

Abastecimiento/negociante/ingeniera


Centrado en la lnea

Maximiza los usuarios finales

Impulsa ventas
desarrollo

Intensiva en personal

Dominado por la mercadotecnia/
investigacin y desarrollo

Lnea/personal de apoyo

Identifica a los usuarios finales

Se apropia del mercado

CENTRO DE GRAVEDAD



etapas de integracin en
una cadena industrial

Materias
primas

manufac
tura
primaria



Fabricaci
n

Productor
de
productos

comerciali
zador distri
buidor


detallista





Flujo de la oferta



Ilustracin 2
Etapas de la oferta en una cadena industrial
La mentalidad del administrador corriente arriba est dirigida hacia la estandarizacin y la
eficiencia. Son productores de artculos de primera necesidad estandarizados. En contraste, los
administradores corriente abajo tratan de personalizar y hacer a la medida la produccin de los
artculos, de tal modo que se satisfagan las diversas necesidades del consumidor. Ellos
segmentan los mercados e identifican a los usuarios individuales. La compaa corriente arriba
busca estandarizar para maximizar el nmero de usuarios finales y as alcanzar volumen a bajos
costos. La compaa corriente abajo desea dirigirse a categoras especficas de usuarios finales.
Por tal motivo, los gerentes corriente arriba poseen una visin divergente del mundo, estructurado
en sus artculos de primera necesidad. Por ejemplo, la portada del reporte anual 1981 de Intel (un
fabricante de piezas para serniconductores) es una lista de los 10,000 usos que se le han dado a
los microprocesadores. Los administradores corriente abajo, por el contrario, tienen una visin
del mundo convergente, sustentada en las necesidades del consumidor, por lo que seleccionan los
artculos que mejor satisfagan esas necesidades. Debido a ese contraste de mentalidades, en la
industria electrnica siempre ha existido un conflicto entre los tipos de componentes corriente
arriba y los tipos de sistemas corriente abajo.

La base de la competencia es distinta en las dos etapas. Puesto que los productos son
iguales, los artculos de primera necesidad compiten en precios. Por lo consiguiente, es
fundamental que un gerente corriente arriba sea un buen productor a bajos costos. Sus
organizaciones son pobres y tacaas, con un mnimo de gastos fijos. Los costos bajos son
tambin importantes para las compaas corriente abajo, pero lo que en realidad les genera altos
mrgenes son las caractersticas propias. Esas caractersticas o rasgos pueden ser la imagen de
una marca como la de Maxwell House, una tecnologa patentada, un respaldo (como el respaldo
de la American Dental Association a la pasta de dientes Crest), las plizas de servicio al cliente y

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dems. En este caso, la competencia gira ms alrededor de las caractersticas del producto y su
posicionamiento en el mercado que de su precio. Esto significa que la mercadotecnia y la
administracin del producto determinan el precio. A travs de la mercadotecnia, los productos se
movilizan. En contraste, la compaa corriente arriba impulsa el producto mediante la fuerza de
ventas. Con frecuencia los vendedores negocian los precios dentro de lmites establecidos por la
alta administracin.

La organizacin tambin es diferente. Las compaas corriente arriba son funcionales y
centradas en la lnea de produccin. Buscan el mnimo de personal y el personal que utilizan
juega el papel de apoyo. Las compaas corriente abajo, con sus mltiples productos y mltiples
mercados, aprenden pronto a manejar la diversidad. Al surgir los centros de utilidad se hace
necesario asignar recursos tanto para los productos como para el mercado. El personal se
incremento para apoyar a la alta administracin en la priorizacin de los productos competitivos
y la defensa de los mercados. Los altos mrgenes permiten la existencia de los gastos fijos.

Tanto las compaas corriente arriba como las corriente abajo utilizan la investigacin y el
desarrollo. Sin embargo, las compaas corriente arriba, en lugar de disminuir costos, invierten
en el desarrollo del proceso. Las compaas corriente abajo principalmente invierten en el
desarrollo del producto para lograr posiciones.

Los procesos administrativos clave varan por igual. Las compaas corriente arriba son
impulsadas por el presupuesto de capital y poseen diversos controles para la asignacin de
recursos a proyectos. Las compaas corriente abajo tambin cuentan con un presupuesto de
capital, aunque son impulsadas por el presupuesto de investigacin y desarrollo (productores de
productos) o por el presupuesto de publicidad (comercializadores). Aqu lo ms importante es el
capital de trabajo. Los administradores aprenden a controlar el negocio mediante el manejo de la
rotacin de inventarios y las cuentas por cobrar. As, las compaas corriente arriba son
intensivas en capital y crticos los conocimientos tecnolgico,. Por su parte, las compaas
corriente abajo se enfocan ms hacia la gente, por lo que sus habilidades principales giran en
tomo a la administracin de los recursos humanos.

Las funciones dominantes varan tambin con cada etapa. El procesador de materias primas
depende de gelogos, ingenieros petroleros y comerciantes. Son muy importantes las funciones
de abastecimiento y distribucin que buscan el uso final ms econmico. Los fabricantes de
artculos de primera necesidad dependen de los ingenieros que ascienden a travs de la
fabricacin. Las compaas corriente abajo dependen primero de los tcnicos en investigacin y
desarrollo de productos. Para estas compaas la mercadotecnia y la comercializacin
constituyen sus centros de poder. Por lo general, la lnea de sucesin del ejecutivo principal se
establece a partir de esta funcin predominante.

En conclusin, las compaas corriente arriba y las corriente abajo son entidades muy
diferentes. Las diferencias, un tanto exageradas aqu dada la dicotoma, conllevan a diferencias
en estructura de organizacin, procesos administrativos, funciones predominantes, trayectorias de
sucesin, creencias y valores administrativos. En resumen, una forma de vida administrativa.
Dependiendo de la etapa industrial en la cual se ubic cada una de ellas al inicio, las compaas
pueden pertenecer a la misma industria y ser a la vez muy diferentes. Mediante este comienzo y
el xito inicial, la administracin adquiere los conocimientos relacionados con esa etapa. La
empresa desarrolla as una organizacin integrada (estructura, procesos, recompensas y gente)
que es peculiar de esa etapa y representa el centro de gravedad.

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etapas de integracin en
una cadena industrial

Materias
primas

manufac
tura
primaria



Fabricacin

productor
de
productos

comerciali
zador distri
buidor


detallista




Corriente arriba Corriente abajo

Ilustracin 3
Etapas de integracin en una cadena industrial








EL CAMBIO ESTRATGICO

El primer cambio estratgico que realiza una organizacin consiste en integrarse de manera
vertical dentro de una industria. Al alcanzar cierto tamao, la organizacin puede retroceder a
etapas anteriores para garantizar fuentes de abastecirniento y asegurar fuerza de negociacin con
los vendedores, o bien avanzar para garantizar mercados y volumen para inversiones de capital y
convertirse en un cliente que proporciona informacin sobre nuevos productos. Este movimiento
estratgico inicial no cambia el centro de gravedad, ya que, por lo general, tanto la etapa anterior
como la subsecuente se operan en beneficio de la etapa de formacin del centro de gravedad.

La industria del papel es utilizada para ilustrar el concepto de centro de gravedad y la integracin
vertical. La figura 4 describe cinco compaas papeleras que operan desde distintos centros de
gravedad.
Weyerhauser




International Paper



Container Corporation



Appleton




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Procter y Gamble




Ilustracin 4
Ejemplos de cinco compaas que operan en distintos centros de gravedad

La primera es la compaa Weyerhauser, cuyo centro de gravedad se ubica en la etapa industrial
de zonas boscosas y madera para construccin. La Weyerhauser busca el uso ms rentable de los
troncos. Fabrican pulpa y rollos de papel, as corno envases de cartn para le leche y dems. No
obstante, es una compaa de madera y materiales de construccin. Si los rendimientos son
mejores con la madera para construccin, las fbricas de pulpa se alimentan con aserrn y virutas.
Por el contrario, la compaa International Paper (su nombre lo dice todo), es fabricante primario
de papel. Tambin posee zonas boscosas, plantas de contenedores y trabaja sobre nuevos
productos relacionados con envases aspticos. Sin embargo, si la fbrica de pulpa sufra escasez
de troncos, el administrador de las zonas boscosas era despedido. La etapa de materias primas es
para abastecer la etapa de fabricacin, no para lograr los rendimientos ms altos por sus
materiales. La Container Corporation (de nueva cuenta el nombre ejemplifica a la compaa)
describe en forma adecuada al fabricante. Tambin posee terrenos madereros y aserradero donde
se produce pulpa, aunque estn destinadas a abastecer las operaciones de la fabricacin de
contenedores. Appleton es la compaa que fabrica productos especiales de papel. Produce un
papel con glbulos de reactivos embebidos. Al mover el impresor el glbulo se revienta y forma
una letra o nmero al recibir el impacto.

La ltima compaa es Procter & Gamble. La P&G es una compaa de productos de
consumo y como todas las dems opera aserraderos donde se produce pulpa y posee terrenos
madereros. Sin embargo, es impulsada por las funciones de publicidad Y mercadotecnia. Si uno
quisiera ser el ejecutivo en jefe de la P&G no habra que administrar ni un aserradero donde se
produce pulpa ni los terrenos madereros. Para llegar al ejecutivo en jefe, el cambio es a travs
del gerente de marca de Charmin or Pampers. As tenemos que todas estas compaas estn en la
industria del papel, operan en varias de las etapas de esa industria y, sin embargo, son muy
distintas, dado que su centro de gravedad se encuentra en diferentes etapas. El centro de
gravedad establece la base de la cual surgirn los subsecuentes cambios estratgicos. Es decir,
como la industria de una compaa madura, surge en ella la necesidad de cambiar su centro de
gravedad para movilizarse a otro lugar dentro de la industria donde se puedan obtener mejores
rendimientos, o cambiarse a una nueva industria utilizando su mismo centro de gravedad y sus
habilidades, o haciendo una combinacin de cambio de industria y de centro de gravedad. Estas
opciones conducen a distintos patrones de desarrollo corporativo.
LA DIVERSIFICACIN POR PRODUCTOS

Uno de los primeros movimientos de diversificacin que una compaa integrada en forma
vertical efecta es vender productos desde ciertos puntos a travs de la misma cadena industrial.
La figura 5 ilustra esta estrategia.

Bienes races Productos qumicos



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Transporte
Ilustracin 5
Diversificacin por producto

Pareciera que estas compaas estn diversificadas, por el hecho de atribuir beneficios a las
diversas industrias en las que operan. No obstante, las compaas no han cambiado ni de
industria ni de centro de gravedad. Las compaas se comportan de manera inteligente al buscar
fuentes adicionales de ingresos y utilidades. Sin embargo, psicolgicamente continan
comprometidas con su centro de gravedad y con su industria. Una de estas compaas es la firma
Alcoa. Aun cuando opera en varias industrias, su produccin vara directamente con el ciclo del
aluminio. Su dependencia de cada una de las dems industrias no ha sido reducida, corno sera el
caso con una diversificacin real.

LA DIVERSIFICACIN RELACIONADA

Otro cambio estratgico lo constituye la diversificacin dentro de industrias nuevas pero con el
mismo centro de gravedad, a lo cual se le llama diversificacin relacionada. La firma se
diversifica entrando a negocios nuevos, aunque relacionados entre s. Esta interrelacin gira
alrededor del centro de gravedad de la compaa. La Figura 6 muestra las acciones de
diversificacin de la compaa Procter & Garnble.













Ilustracin 6
Diversificacin relacionada: Procter y Gamble


Habindose iniciado en la industria del jabn, la P & G retrocedi a integrarse en forma vertical
para realizar sus propios procesamientos qumicos (cidos grasos) y trituracin de semillas.
Buscando nuevas oportunidades para crecer, esta compaa se ha venido diversificando en otras
industrias, tales como la del papel, alimentos, bebidas, productos farmacuticos, caf y otras.
Empero, cada accin hacia una nueva industria se ejecuta desde el mismo centro de gravedad de
la compaa. Los negocios nuevos son todos de productos para el consumidor y son promovidos
e impulsados por los administradores de marca y de publicidad. La compaa 3M's tambin sigue

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la estrategia de diversificacin, aunque basada en la tecnologa. Poseen 40,000 productos
diferentes, producidos aproximadamente por setenta divisiones. Sin embargo, el 95 % de sus
productos se basa en las tecnologas de revestimiento y conexiones elctricas. Su centro de
gravedad es un productor de productos, y agrega valor a travs de la investigacin y el desarrollo.

LA DIVERSIFICACIN ARTICULADA

El tercer tipo de diversificacin implica introducirse en industrias nuevas y operar dentro de ellas
desde diferentes centros de gravedad. Sin embargo, existe una articulacin entre los distintos
negocios involucrados. Siguiendo ese mismo patrn, la figura 7 ilustra el desarrollo corporativo
de la compaa Union Camp. La empresa Union Carnp es productor primario de productos de
papel.
Ilustracin 7
La diversificacin articulada













Como tal, est verticalmente integrada para apoyar sus propios terrenos madereros. Desde ah se
moviliz corriente abajo en la industria de productos de madera mediante la administracin de
aserraderos y plantas de fabricacin. Adems, hace poco adquiri un negocio de venta de
madera.

Por otra parte, esta compaa decidi tambin entrar al negocio de los qumicos mediante la
venta de productos derivados del procesamiento de la pulpa. Este negocio tuvo xito, con lo cual
se ampliaron. Hace poco tiempo, la Union Camp estaba licitando una compaa de sabores y
fragancias (S&F). Dicha compaa de S&F es un fabricante de productos que agrega valor
mediante la creacin de sabores y fragancias mayoritariamente para compaas de productos de
consumo.

Es evidente que la Union Camp es una compaa corriente arriba que adquiere compaas
corriente abajo. No obstante, estas nuevas compaas estn en industrias en las que la compaa
ya se ha diversificado de su centro de gravedad corriente arriba. Sin embargo, estas nuevas
adquisiciones no operan en beneficio del centro de gravedad, sino que constituyen por s solas
centros de utilidades.




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LA DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA

El ltimo tipo de cambio estratgico es la diversificacin en negocios no relacionados entre si.
Al igual que los diversificadores articulados, los diversificadores no relacionados se movilizan
hacia industrias nuevas Por lo general, a distintos centros de gravedad. Casi siempre estos
cambios requieren adquisiciones, mientras que las compaas relacionadas y las articuladas, con
algunas adquisiciones, dependen bsicamente de su desarrollo interno. Por lo general existe poca
relacin entre las industrias dentro de las cuales la compaa no relacionada se diversifica. Las
compaas Textron y Teledyne son ejemplos del paradigma. Estas compaas operan en las reas
de equipos industriales, aeroespaciales, productos para el consumidor, aseguradoras y dems.
Otras se han esparcido en los sectores de ventas al menudeo, servicios y entretenimiento. Esto
con el propsito de aislar las utilidades de la compaa de las incertidumbres de las diferentes
industrias o del ciclo del negocio.


EL CAMBIO DE CENTRO DE GRAVEDAD

Otra de las posibilidades de cambio de una organizacin es quedarse en la misma industria y slo
cambiar su centro de gravedad. Artculos recientes describen los intentos de algunas compaas
qumicas de movilizarse corriente abajo en busca de mrgenes ms altos de productos patentados.
Ellas decidieron alejarse de los ciclos de sobrecapacidad/subcapacidad de los negocios de
artculos de primera necesidad con sus bajos mrgenes y altamente intensivos en capital. En el
rea de aerospaciales, algunas casas especialistas en sistemas de integracin estn retrocediendo a
la fabricacin de componentes electrnicos. Por ejemplo, habr menos aviones y mayores
esfuerzos en los avinicos, radares, arenas y similares. En cualquiera de los casos, significa que
habr un cambio en el centro de gravedad de la compaa.

En resumen, en una compaa pueden ocurrir diversos patrones de cambios estratgicos.
Ello implica cambios en la industria de origen, en el centro de gravedad de la compaa o alguna
combinacin de los dos. Para algunos de estos cambios estratgicos existen esquemas de
organizacin apropiados y maneras de medir su desempeo econmico.


LA ESTRATEGIA, LA ORGANIZACIN Y EL DESEMPEO

Desde hace ya varios aos se han venido realizando estudios acerca de la estrategia y la
estructura de las empresas que aparecen en Fortune 500. Casi todos estos estudios fueron
conducidos por el Harvard Business School y han sido revisados en trabajos previos (Galbraith y
Nathanson, 1978). La visin actual es ilustrada en la tabla l. Las relaciones que se presentan a
continuacin han sido derivadas del muestreo y categorizacin por estrategia y estructura
realizados por Fortune 500.

Tabla 1.
Relacin entre estrategia y estructura


ESTRATEGIA


ESTRUCTURA


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Negocio nico
Vertical por productos
Negocios relacionados
Negociosd vinculados
Negocios no relacionados
Funbcional
Funcional por productos y vnculos
Divisional
Estructuras mixtas
Casa Matriz


An es posible encontrar organizaciones que siguen estando en su negocio original. Tal es el
caso del negocio Wrigley Chewing Gum. Estas organizaciones son administradas a travs de una
organizacin funcional centralizada. El siguiente tipo de estrategia es el vendedor por producto
verticalmente integrado. De nuevo estas compaas poseen alguna diversificacin, pero
continan comprometidas con su industria y su centro de gravedad. Son tambin funcionales,
aunque sus etapas secuenciales por lo general operan como divisiones de prdidas y ganancias.
Por lo comn, estas compaas son bastante centralizadas y administradas por grupos
administrativos colegiados. Los centros de utilidades no son verdaderos al administrar en forma
independiente sus propios negocios. Estas compaas son casi todas corriente arriba.
Los negocios relacionados son aquellos cuya movilizacin es hacia industrias nuevas desde su
propio centro de gravedad. Por lo general son compaas corriente abajo. Adoptan el esquema
de divisiones con centros de utilidad descentralizadas. Sin embargo, las divisiones no son por
completo descentralizadas, ya que, por lo general, poseen slidos equipos de trabajo corporativos
y cierta centralizacin en mercadotecnia, manufactura e investigacin y desarrollo. La nmina
corporativa puede incluir a varios miles de personas.

El ms claro contraste con un diversificador relacionado son las compaas de negocios no
relacionadas. Estas compaas entran en una variedad de negocios con varios centros de
gravedad. El esquema de organizacin que adoptan estas compaas es el de compaas
accionistas muy descentralizadas. Su rasgo ms sobresaliente es el de poseer un pequeo grupo
de personal corporativo. Dependiendo del tamao de la compaa, dicho personal oscila entre
cincuenta y doscientas personas. Por lo general, se trata de personal de apoyo. Todo lo
relacionado con mercadotecnia, manufactura e investigacin y desarrollo es descentralizado hacia
las divisiones. El grupo de ejecutivos no cuenta con equipos propios y por lo general, estn
orientados hacia la corporacin.

Las compaas articuladas no caen en ninguno de estos extremos. Con frecuencia las
articulaciones son transitorias. La forma de organizacin que utilizan usualmente son mixtas y
difciles de clasificar. Algunas de sus divisiones son autnomas mientras que otras son
manejadas fuera del cuartel general de la corporacin. Y otras ms poseen slidos grupos de
ejecutivos con grupos de personal de apoyo. Ya se han realizado algunos trabajos sobre la
clasificacin de estas estructuras (Allen, 1978).

Sin embargo, virtualmente ningn trabajo se ha realizado acerca de los cambios de centro de
gravedad y los cambios en su estructura. Tampoco se ha hecho nada sobre comparaciones entre
el desempeo econmico. No obstante, est surgiendo informacin interesante acerca de las otras
categoras y estructuras, en particular relacionadas con su desempeo econmico.

Los estudios sobre desempeo econmico comparan los distintos patrones estratgicos y el
concepto de adaptacin entre estrategia y organizacin. Los dos conjuntos de resultados tienen
implicaciones en cuanto al diseo de las organizaciones. Los estudios econmicos utilizan el
rendimiento por accin como una medida del desempeo. Si se comparan las categoras

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estratgicas enlistadas en la tabla 1, se ver que existen claras diferencias en cuanto al
desempeo. Las compaas de alto desempeo consistentemente son diversificadoras
relacionadas (Rumelt, 1974; Galbraith y Nathanson, 1978; Nathanson y Cassano, 1982; Bettis,
198 l; Rumelt, 1982). Existen varias explicaciones de esta diferencia en desempeo. Una de las
explicaciones es que las compaas diversificadoras relacionadas son todas corriente abajo en
negocios con altos gastos en investigacin y desarrollo y en publicidad. Estas empresas poseen
mrgenes y rendimientos mayores a los de otros negocios. Por tanto, puede que no sea la
estrategia, sino los negocios en los que se encuentre, los que sean relacionados. Sin embargo, si
las compaas no relacionadas son tan buenos adquirentes, por qu no entran en los negocios de
altos rendimientos?

La otra explicacin es que las compaas relacionadas aprenden determinadas habilidades
medulares y disean su organizacin para desempearse con un centro de gravedad especfico. Y
luego, cuando se diversifican, se abocan a la tarea de aprender un nuevo negocio, conservando el
mismo centro de gravedad. Por consiguiente, reciben un portafolio de negocios diversificados
aunque cada uno con un sistema administrativo y una organizacin que es entendida por todos.
La administracin entiende el negocio y por tanto no se desgasta.

Las compaas no relacionadas, sin embargo, tienen que aprender de nuevas industrias y tambin
cmo operar con un centro de gravedad diferente. Este ltimo cambio es el ms difcil de lograr.
Una compaa corriente arriba se diversifica va adquisiciones en compaas corriente abajo,
encontrndose constantemente con problemas de control. Instituy un proceso de asignacin de
inversiones de capital de $ 50,000 o ms por cada inversin. Y sin embargo continu teniendo
problemas. La divisin de ventas a menudeo abri un par de tiendas con arrendamientos de
$40,000. No utilizo' el proceso de capitalizacin. La compaa se ceg dado que las tiendas
requeran de $40 millones en capital de trabajo para inventario y cuentas por cobrar. As que los
sistemas administrativos no resultaron adecuados para el nuevo negocio corriente abajo. Tal
parece que una adaptacin organizacional hace la diferencia. . .
Existe una porcin adicional de evidencia entre los resultados de los estudios de desempeo
econmico. Segn estos resultados, las compaas que dentro de las categoras estratgicas
resultan con el ms bajo desempeo son las vendedoras de productos integrados en forma vertical
. Recordemos que tales compaas son todas corriente arriba, de materias primas y manufactura.
Representan una buena porcin de "La Chimenea Amrica". En muchos casos estas compaas
hicieron su dinero a principios de siglo y su valor agregado est cambiando hacia pases menos
desarrollados, en el curso natural del desarrollo industrial. Lo que aqu resulta significativo, no
obstante, es su falta de habilidad para cambiar. No constituye ningn secreto el hecho de que
estas compaas, aun con su subdesempeo, siguen invirtiendo en el mismo negocio.

Mi explicacin gira alrededor del centro de gravedad. Estas compaas, exitosas en el
pasado, integraron una organizacin que se adecuaba a su industria y a la etapa correspondiente.
Pero, al igual que las compaas corriente abajo, fueron incapaces de cambiar al declinar esa
industria. La razn es que las compaas corriente arriba eran organizaciones funcionales con
pocos administradores generales. La asignacin de sus recursos era dentro de un mismo negocio
y no implicaba mltiples productos. La habilidad administrativa est constituida en parte por los
conocimientos tecnolgicos prcticos. Esta tecnologa no se puede transferir a otras industrias
teniendo un centro de gravedad de manufactura primaria. El conocimiento sobre la fabricacin
de papel no ayuda mucho en la fabricacin de vidrio. Aunque las dos pueden combinarse en una
compaa paquete. Adems, la intensidad del capital de estas industrias limita su diversificacin.
Por lo general se debe escoger una industria y el capital invertido ser el productor a bajo costo.

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As vemos que existen varias razones por las que estas compaas han sido de manera notoria
malas diversificadoras.

Adems, al parecer es muy difcil cambiar de centro de gravedad, independientemente de
dnde se ubique la organizacin en la cadena industrial. La razn es que un cambio de centro de
gravedad requiere el desmantelamiento de la estructura de poder vigente, el rechazo de algunos
aspectos de la cultura institucionalizada anterior y el establecimiento de nuevos sistemas
administrativos. La diversificacin relacionada funciona precisamente por razones totalmente
contrarias. Estas compaas pueden movilizarse hacia nuevos negocios con cambios mnimos en
su estructura de poder para aceptar nuevos modos de trabajar. Por lo general, los cambios en el
centro de gravedad se dan en los inicios de un nuevo centro de gravedad ms que en los centros
de firmas ya establecidas...

Existen algunas excepciones que confirman la regia. Algunas organizaciones han cambiado,
de ser productores de artculos de primera necesidad corriente arriba, a fabricantes de productos
corriente abajo y firmas de productos de consumo. La compaa General Mills cambi de ser un
productor de harina a un proveedor de productos para amas de casa diversificando y
relacionando. Despus de un largo perodo, de sus inicios como productores de harinas
preparadas para pasteles, cambiaron corriente abajo a productos alimenticios para el consumidor.
De ah se diversificaron en reas relacionadas despus de vender sus operaciones molineras, el
viejo negocio medular de la compaa... [En estos casos] sin embargo, se establecieron nuevas
administraciones y se llevaron a cabo adquisiciones y retiros de inversiones a la hora de hacer la
transicin. Aun cuando queden vestigios del antiguo nombre se trata de compaas
substancialmente diferentes...

La mayor parte de nuestra investigacin ha analizado en particular una clase de cambio
estratgico la diversificacin. El tipo de cambio que reviste mayor dificultad, aquel referente al
cambio en el centro de gravedad, ha recibido muy poca atencin. En gran medida ese concepto
es mucho ms difcil de medir, y no se le reporta pblicamente, como el nmero de industrias en
el que opera una compaa. Ser necesario el uso de casos para estudio. Pero, de hecho, existe
una gran necesidad de conocimiento ms sistemtico acerca de esta clase de cambio estratgico.


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