Está en la página 1de 7

Akuntansi Pertanggungjawaban

Jangan lupa, pernah dibahas kan, sebelum UTS, ah, sudahlah


;p Langsung. Akuntansi manajemen itu mengenal tiga sistem pertanggungjawaban,
yaitu pertanggungjawaban berdasar fungsi, berdasarkan aktivitas, dan berdasarkan
strateji. Yang utama dipakai remaja ini (maksudnya, sebelum dewasa ini), karena lagi
ngetren gitu, ialah akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Sistem
akuntansi pertanggung jawaban berdasar aktivitas meletakkan tanggung jawab pada
proses bisnis dan mengevaluasi kinerja dalam ukuran finansial maupun non-finansial.
Model akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan mencakup unsur-unsur atau
aktivitas-aktivitas 1) penetapan batasan pertanggungjawaban, 2) penetapan ukuran
kinerja dan tolok ukur yang dipakai, 3) evaluasi kinerja, dan 4) penetapan penghargaan
(imbalan), atau reward-lah istilah sokkerennya.
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasar aktivitas meletakkan tanggung jawab
pada proses bisnis dan mengevaluasi kinerja dalam ukuran finansial maupun non-
finansial (eh, tadi udah, ya). Jadi tanggung jawab diletakkan bukan hanya di pundak
pemimpin. Pun tanggung jawab tidak hanya dinilai dalam ukuran finansial. Ukuran
(maupun sebaliknya imbalan) non-finansial juga merupakan unsur yang diperhitungkan
karena dinilai penting.
Pertanggungjawaban dalam akuntansi pertanggungjawaban berdasar aktivitas
didefinisikan (ditentukan batas-batasnya) berdasar penugasan dalam tim, nilai tambah,
proses, dan hasil akhir keuangan. Penetapan ukuran kinerja berdasar kinerja optimal,
orientasi proses, dinamis dan nilai tambah. Pengukuran kinerja berdasarkan
pengurangan waktu, biaya, peningkatan mutu, dan dalam ukuran
kecenderungan. Imbalan kerja individual bagi SDM yang berperan dalam bisnis dihargai
berdasar kinerja keuangan maupun non-keuangan.
Ulangi: Pendefinisian tanggung jawab dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasar aktivitas ditetapkan meliputi penugasan dalam bentuk tim, nilai tambah dan
hasil akhir keuangan. Kriteria dalam penetapan ukuran kinerja dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasar aktivitas meliputi kinerja optimal, orientasi pada proses,
penggunaan standar secara dinamis dan nilai tambah.
Pengukuran kinerja dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasar kegiatan
(aktivitas) ditetapkan mencakup pengurangan waktu, pengurangan biaya, peningkatan
mutu, dan pengukuran terhadap kecenderungan yang terjadi.
Kriteria dalam pemberian imbalan perorangan dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasar aktivitas biasanya mencakup promosi, bagi hasil, bonus
dan kenaikan upah. Tentu saja tidak termasuk perquisite (hayo, apakah itu?), meskipun
dalam praktek ya #gitudeh ;)
Process Value Analysis
Terjemahannya: Analisis Nilai Proses kok terasa gak enak, ya!?
Eniwei, analisis nilai proses (ANP) merupakan dasar bagi akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas, dan berfokus (baca: fokes; bukan: foke :p)
pada pertanggungjawaban aktivitas-2 alih-2 atas biaya-2. ANP menekankan pada
maksimisasi kinerja menyeluruh alih-2 kinerja perorangan, merupakan bagian dari
manajemen pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas.
Manajemen berbasis aktivitas (MBA) merupakan pendekatan terintegrasi seluas sistem,
berfokus perhatian pada aktivitas bisnis, dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan
dan laba perusahaan, dan mencapai laba melalui penyediaan nilai pelanggan tersebut.
Pendeknya, MBA encompasses product costing and process value analysis, dan has
a cost dimension and a process dimension. Dimensi biaya dalam MBA mencakup
sumberdaya, aktivitas, produk, dan pelanggan. Sedangkan dimensi prosesnya
mencakup 1) analisis pemicu/penghela (driver) yang menjelaskan mengapa biaya-biaya
timbul dan relevan, 2) analisis kinerja yang menjelaskan seberapa baik manajemen
telah bekerja, 3) analisis biaya yang menjelaskan berapa besar anggaran telah
terpakai.
Pengukuran Kinerja Aktivitas
Analisis aktivitas adalah identifikasi, deskripsi dan evaluasi terhadap proses-proses
bisnis yang dilakukan oleh perusahaan. Analisis aktivitas hendak menghasilkan
informasi berapa banyak orang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu tugas, waktu
dan sumberdaya yang dibutuhkan, dan penilaian manfaat kegiatan bagi perusahaan.
Suatu aktivitas yang disebut memiliki nilai tambah (value added activities) mencakup
aktivitas esensial dibutuhkan dalam bisnis, maupun aktivitas yang dibutuhkan untuk
menyesuaikan dengan standar baku misalnya standar akuntansi keuangan perusahaan
(SAK), dan kebijakan yang mengikat (discretionary). Aktivitas yang tidak esensial
melekat dalam proses bisnis merupakan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value
added activity). Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya dengan jalan memilih
aktivitas mana yang relevan dan mengurangi biaya aktivitas tersebut. Contoh aktivitas
tidak bernilai tambah antara lain penjadwalan, penggudangan, dan pemeriksaan
barang-barang atau bahan-bahan.
Ukuran kinerja aktivitas lazimnya meliputi efisiensi, mutu, dan waktu dari aktivitas
tersebut. Rumus untuk mengukur biaya nilai tambah: Value-added costs = SQ x SP.
Rumus untuk mengukur biaya tidak bernilai tambah:
Non-value-added costs = (AQ SQ)SP.
Penerapan manajemen biaya aktivitas dapat menggunakan Kaizen costing yang peduli
pada penurunan biaya produk dan proses eksisting. Proses penurunan biaya pada
model Kaizen dilakukan dengan mengaitkan sub-siklus Kaizen (PDCA) dengan sub-
siklus pemeliharaan (SDCA). Aktivitas Action dalam PDCA dikunci dengan Standard
dalam SDCA.
Varian kapasitas aktivitas dapat mencakup varian volume aktivitas dan varian kapasitas
tak terpakai. Varian volume aktivitas dapat dirumuskan: VVA = (SP x AQ ) (SP x
SQ). Varian kapasitas tak terpakai dapat dirumuskan:
VAU = (SP x AQ ) (SP xAU).
Contoh, spesifikasi produk sekarang dan target harga untuk mencapai porsi pasar yang
telah ditetapkan adalah Rp250 ribu. Laba disyaratkan 20%. Maka sasaran biayanya
adalah sebesar selisih laba dari harga yaitu Rp200 ribu.
Balanced Score-Card
Balace score card (BSC) dapat digunakan sebagai kerangka dalam pengukuran kinerja
aktivitas. BSC mencakup empat perspektif atau sudut pandang, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif sistem dan perspektif organisasi atau
infrastruktur. Dengan BSC, strategi perusahaan diturunkan menjadi operasi dan dilihat
sebagai aktivitas-aktivitas. Proses penerjemahan strategi menjadi operasi dalam BSC
mencakup penetapan tujuan dan sasaran yang diharapkan, kriteria dan cara
pengukuran keberhasilan, serta inisiatif dan aktivitas yang dibutuhkan.
Tujuan-tujuan dalam perspektif keuangan dalam BSC mencakup pertumbuhan
pendapatan, pengurangan biaya, dan pendayagunaan aset. Tujuan pengurangan biaya
dalam BSC mencakup pengurangan biaya produk per unit, pengurangan biaya
pelanggan per unit, dan pengurangan biaya distribusi per unit. Untuk menilai
pendayagunaan aset dapat digunakan ukuran-ukuran return on investment, dan
economic value added.
Biaya Mutu
Dalam pembahasan biaya mutu tercakup pengertian bahwa produk atau barang dan
jasa disebut bermutu bila mencapai atau melewati harapan pelanggan. Dalam
perspektif mutu, tidak dapat disebut cacat bagi meskipun tidak dapat dijual bila produk
sudah sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan. Zero defect tidak berarti semua
produk laku dijual. Batasan mutu produk demikian juga berlaku pada perusahaan jasa.
Dimensi mutu produk mencakup performance, aesthetics, reliability, durability, dan
beberapa karakter lainnya. Definisi aktivitas terkait mutu berimplikasi pada biaya mutu,
baik biaya pencegahan (prevention), biaya penilaian (appraisal), dan biaya kegagalan
(failure). Dalam peristilahan biaya mutu terdapat konsep biaya mutu tersembunyi
(hidden quality cost), yaitu opportunity costs resulting from poor quality.
Pendekatan dalam pengukuran biaya mutu antara lain, The Multiplier Method,
Market Research Method, atau Taguchi Quality Loss Function. Fungsi kerugian mutu
dapat dihitung dengan cara berikut. 1) asumsikan bahwa penyimpangan dari nilai
sasaran akan menyebabkan biaya mutu tersembunyi; 2) biaya mutu tersembunyi
meningkat secara kuadratik berbanding dengan penyimpangan nilai aktual dari nilai
sasaran mutu, 3) fungsi biaya mutu dipengaruhi oleh suatu proporsi tetap (konstan)
tertentu dari struktur biaya kesalahan dalam perusahaan, maka 4) persamaan
fungsinya dapat dihitung dengan rumus L(y) = k(y T).
Produktivitas
Efisiensi produktif total dapat didefinisikan sebagai titik yang memenuhi syarat untuk
sejumlah kombinasi input untuk menghasilkan output tertentu, tidak ada lagi tambahan
input digunakan lebih dari yang dibutuhkan.
Dengan kombinasi tersebut, dipilih kombinasi yang menghasilkan biaya
terkecil. Efisiensi akan meningkat bila input untuk menghasilkan output yang sama
dapat dikurangi. Sebagai contoh, eEfisiensi proses produksi berikut meningkat dari
produksi semula 6 ton kedelai dengan menggunakan 3 orang tenaga kerja pada sawah
4 Ha, bila dapat menghasilkan 6 ton kedelai dengan menggunakan 3 orang TK dan 3
Ha sawah. Penilaian efisiensi proses produksi yang meningkat dari produksi semula 6
ton kedelai dengan menggunakan 3 orang tenaga kerja pada sawah 4 Ha tersebut
adalah dalam ukuran operasional. Selain efisiensi operasional, efisiensi produksi juga
dapat dinilai secara parsial, atau finansial, sebagai cara yang lain dalam melihatnya.
Biaya Lingkungan
Biaya lingkungan adalah biaya yang timbul atau dikeluarkan karena kualitas lingkungan
yang buruk timbul, atau mungkin muncul. Biaya lingklungan mencakup beberapa
kategori: 1) pencegahan (prevention), 2) pemindaian (detection), dan pemulihan
(recovery). Merancang proses dan produk misalnya termasuk dalam biaya lingkungan
kategori pencegahan. Verifikasi kinerja lingkungan pemasok termasuk dalam biaya
lingkungan kategori pemindaian (detection).
Pembebanan biaya lingkungan dapat dilakukan sevara full costing atau private costing.
Pembebanan biaya lingkungan secara penuh (full environmental costing) adalah
pembebanan semua biaya lingkungan, baik privat maupun sosial, kepada suatu
produk. Model penilaian pembebanan biaya lingkungan sepanjang daur
hidup, menetapkan biaya dan konsekuensi manfaat bagi lingkungan serta perbaikannya
sepanjang siklus produktif suatu produk. Termasuk tahapan penilaian biaya biaya
lingkungan sepanjang daur hidup, antara lain analisis terhadap persediaan, analisis
dampak, dan analisis perbaikan. Ada beberapa tujuan inti (core objectives) dalam
sudut pandang lingkungan: 1) meminimumkan penggunaan bahan mentah atau yang
masih virgin, 2) meminimumkan penggunaan bahan-bahan berbahaya, 3)
meminimumkan persyaratan enerji dalam produksi maupun penggunaan produk, dan 4)
memaksimumkan kesempatan untuk daur ulang.
Penilaian Kinerja dalam Perusahaan Terdesentralisasi
Alasan suatu perusahaan melakukan desentrasisasi antara lain, memanfaatkan
kemudahan dalam mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal, membuat fokus
manajemen pusat, memberikan latihan dan memotivasi manajer segmen atau wilayah,
serta meningkatkan kompetisi dan membuka diri (expose) segmen pada kekuatan
pasar. Penilaian dapat dilakukan dengan menggunakan nilai tambah ekonomis, atau
tingkat imbalan investasi, sebagai contoh pendekatan penilaian.
Nilai tambah ekonomis (EVA) adalah laba operasional setelah pajak dikurangi total
biaya modal, atau laba operasional setelah-pajak dikurangi biaya rata-rata tertimbang
modal dari jumlah modal yang digunakan. Langkah-langkan dalam penghitungan biaya
modal adalah menghitung laba operasional setelah pajak, menghitung biaya modal dari
masing-masing sumber dalam struktur permodalan perusahaan, menghitung rerata
tertimbang biaya modal, mnghitung jumlah modal yang dipakai, dan selisih total biaya
modal dari laba operasional setelah pajak yang diperoleh. Misalkan sebuah
perusahaan memiliki dua sumber pembiayaan: Rp2 milyar obligasi jangka panjang yang
membayar bunga 9 persen dan Rp6 milyar saham biasa dengan premi risiko rata-rata
pasar sama dengan tingkat imbalan bebas risiko. Jika tarif pajak perusahaan adalah 40
persen dan tingkat bunga obligasi jangka panjang pemerintah adalah 6 persen, maka
biaya modal rata-rata tertimbang perusahaan rata-rata tertimbang biaya modal
perusahaan adalah 10.35 persen.
Evaluasi dan pengimbalan kinerja manajerial
Manajer bisa saja bekerja tidak maksimum di perusahaan. Beberapa alasan yang
mungkin, manajer memiliki kemampuan rendah, manajer lebih suka bekerja santai,
manajer lebih suka mengambil tunjangan atas biaya perusahaan dialuar gaji
(perquisites). Manajer mungkin melakukan perquisite karena sangat menyukai kantor
yang mewah dan nyaman, menuntut dan meminta akomodasi mahal dan eksklusif
berkelas tertinggi, dan membebankan pengeluaran biaya-biaya apa pun atas beban
kantor.
Transfer pricing
Transfer pricing (penetapan harga transfer) adalah pemindahan beban-beban pokok
produksi dari suatu divisi ke divisi selanjutnya. Transfer pricing mempengaruhi
pendapatan bagi divisi yang menjual atau menyediakan input bagi divisi selanjutnya,
dan biaya bagi divisi pembeli atau penerima. Harga transfer merupakan biaya bagi
divisi penerima, dan pendapatan bagi divisi pengirim. Penetapan harga transfer dapat
menguntungkan perusahaan meskipun bisa jadi merugikan suatu divisi tertentu di
dalamnya. Harga transfer pricing memengaruhi divisi pemberi dan penerima, maupun
perusahaan keseluruhan melalui ukuran kinerja divisi pemberi dan penerima, laba
seluruh perusahaan, dan otonomi divisi pemberi dan penerima.
Pendekatan biaya imbangan (opportunity costs) dalam penetapan harga transfer,
mengidentifikasi harga minimum dan maksimum yang sedia diterima oleh divisi penjual
dan harga maksimum yang sedia dibayar oleh divisi pembeli, mengidentifikasi harga
yang berlaku di pasar, dan menetapkan harga maksimum bagi kedua divisi. Harga
maksimum (ceiling price) dalam harga transfer adalah harga yang menyebabkan divisi
pembeli tidak akan menerima harga lebih buruk (worse off) daripada membelinya di
pasar.
Contoh. Produsen Tyson memproduksi peralatan kecil. Divisi Peralatan Kecil
memproduksi suku cadang yang digunakan oleh Divisi Motor Kecil. Bagian ini juga
dijual ke produsen lain dan grosir. Divisi Motor Kecil beroperasi pada kapasitas 70
persen. Permintaan diterima untuk 100.000 unit dari model tertentu pada harga Rp30
ribu per unit. Komponen-komponen untuk motor ini dapat dihasilkan oleh Divisi
Peralatan Kecil. Harga transfer adalah Rp8 ribu, meskipun Divisi Bagian Kecil dapat
memroduksi dengan biaya hanya Rp5 ribu per unit. Maka menggunakan harga transfer
Rp 8 ribu, total biaya adalah Rp 31 ribu per Unit. Namun karena Divisi Motors Kecil
memiliki kapasitas menganggur, biaya tetap $ 10 tidak relevan (Divisi Motor Kecil
beroperasi pada kapasitas 70 persen), sehingga meminta menghitung ulang biaya-
biaya sehingga biaya menjadi Rp 21 ribu per unit. Meski demikian, Divisi Motors kecil
juga dapat membayar Divisi Bagian Kecil Rp8 ribu per unit dan masih memberikan
kontribusi signifikan terhadap profitabilitas keseluruhan perusahaan. Perusahaan juga
tidak dirugikan bila menetapkan harga transfer Rp5 ribu per unit karena Divisi Peralatan
Kecil juga tidak rugi.
Bila tidak tersedia pasar sebagai pembanding, harga transfer yang
dinegosiasikan. Harga transfer dengan penetapan negosiasi diterapkan jika tidak
muncul persaingan harga di pasar bagi produk yang dihasilkan. Pendekatan biaya
imbangan dapat digunakan sebagai alternatif untuk memberikan batas harga transfer
yang dinegosiasikan. Harga transfer negosiasi merupakan alternatif yang dapat
diterapkan pada perusahaan bila tidak terdapat pasar persaiongan sebagai acuan.
Negosiasi dapat diterapkan bila informasi harga produk di pasar tidak
tersedia. Kelemahan penerapan harga transfer yang dinegosiasikan divisi yang memiliki
informasi unik (spesifik) dapat mengambil keuntungan atas divisi lainnya, dan
merugikan divisi lain, atau bahkan seluruh perusahaan. Pengukuran kinerja akan
terdistorsi oleh kemampuan negosiasi oleh manajernya.