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Competencias de los profesionales de RR. HH. Teoría expuesta vs. Teoría en uso.

Competencias de los profesionales de RR. HH. Teoría expuesta vs. Teoría en uso.

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“Competencias de los profesionales de RR. HH.

Teoría expuesta y teoría en uso”
La investigación nos muestra brechas y posibilidades para mejorar la práctica.

www.nexiconsultores.com.ar

Agenda

Introducción
  

Teoría expuesta y teoría en uso Paradojas HRCS Metodología Evolución del estudio Conclusiones

La investigación
  

Aprendiendo para cambiar y cambiando para aprender
 

La Comunidad de Práctica de Gestión Humana Innovación de Procesos de Gestión Humana

Teoría expuesta vs. teoría en uso
 ¿Por

qué?  Cuando se nos pregunta:
¿Cómo nos conduciríamos bajo determinadas circunstancias?  Nuestra respuesta es nuestra “teoría expuesta”.

 Pero

cuando actuamos:

“La teoría en uso”, puede o no ser congruente con la “teoría expuesta”.

ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974.

¿Por qué?

INDIVIDU O

SISTEMA

ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990.

La Paradoja

Jim Collins
EMPRESAS QUE SOBRESALEN

EMPRESAS QUE PERDURAN

Empresas que sobresalen

En 1996 Bill Meehan, director de McKinsey en San Francisco le dijo en confianza a Jim Collins: “Sabes, Jim? Aquí nos encantó tu libro Empresas que Perduran. Haz hecho, con tu coautor, un gran trabajo de investigación y redacción. Desgraciadamente no sirve para nada”. Curioso, le pidió que se explicara. “Las compañías sobre las cuales escribes, siempre han sido grandes, nunca tuvieron que hacer la transición de buenas a grandes empresas. Tuvieron padres como David Packard y Geroge Merck que formaron el carácter de grandeza desde el principio. Pero, ¿qué decir de la gran mayoría de las compañías, que despiertan a mitad de la vida y se dan cuenta que son buenas pero no grandes?”

La Paradoja

Dave Ulrich. Evaluación de ¿Quién dijocap.siguiente? Resultados, lo 1.
¿Deberíamos abandonar los Recursos Humanos?  …Muy a menudo son ineficaces, incompetentes y costosos; en pocas palabras, roban recursos a las empresas. Y por cierto, si tuvieran que seguir configurados tal como lo están en la actualidad, yo debería responder a esa pregunta con un resonante: “Sí. Elimínenlos”.

HRCS: ¿Qué es requerido a los profesionales y a los departamentos de HR para agregar valor? Dave Ulrich ha liderado, durante los últimos 20 años, la más importante investigación acerca de la profesión y los profesionales de HR. Las preguntas de investigación han sido: 1. ¿Qué hace exitoso a un profesional de HR? 2. ¿Cuáles son las competencias que más impactan el desempeño de esos profesionales? 3. ¿Cómo afectan esas competencias el desempeño de los negocios? 4. ¿Cuánto afecta la gestión del departamento de HR a los negocios y cuánto a los individuos que trabajan en HR?

HRCS: Evolución del Modelo de Competencias a lo largo de los años.

Conocimiento Delivery de RR.HH. de negocio

Conoc. de Negocio Credibilidad Personal

Gestión del Cambio

1987

Gestión Cambio

Delivery de RR.HH.

1992

Conocimiento del Negocio Gestión de la Cultura Credibilidad Personal Credibilidad Personal

Conocimiento Negocio

Delivery de RR.HH.

Contribución Estratégica

Delivery de RR.HH.

Gestión del Cambio

1997

Tecnología de RR.HH.

2002

HRCS: Evolución del Modelo de Competencias a lo largo de los años.

Conocimiento Delivery de RR.HH. de negocio

Gestión del Cambio

Impacto no demostrable en la performance del negocio

Conoc. de Negocio Credibilidad Personal Gestión Cambio Delivery de RR.HH.

1987

1992

Impacto demostrable Conocimiento de algunas del competencias en Negocio la performance del negocio en contextos Gestión de cambio Credibilidad Delivery de la
Cultura Personal

Impacto demostrable Conocimiento Negocio de casi todas las competencias en la performance del negocio
Delivery de RR.HH.

de RR.HH.

Credibilidad Personal

Contribución Estratégica

Gestión del Cambio

1997

Tecnología de RR.HH.

2002

HRCS. 5ª vuelta, modelo de competencias 2007.
• Lograr resultados con integridad • Compartir información • Construir relaciones de confianza • Gestionar los RR.HH. con actitud

• Interpretar el contexto social • Servir a la cadena de valor • Articular la propuesta de valor • Aprovechar tecnología de negocio ALIADO
DEL NEGOCIO

ACTIVIST A CREÍBLE

GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO

• Implementar políticas de trabajo • Impulsar la tecnología de RR.HH.
EJECUTOR OPERATIVO

PROFESIONAL DE RR. HH.
GESTOR DEL TALENTO Y DISEÑADO R ORG.

• Definir la cultura • Facilitar el cambio • Desarrollar cultura • Personalizar cultura

• Sostener agilidad estratégica • Involucrar clientes

ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA

• Asegurar el talento de hoy y de mañana • Desarrollar el talento • Diseñar la organización • Fomentar la comunicación • Diseñar sistemas de compensaciones

HRCS. 5ª vuelta, modelo de competencias 2007.

HABILIDADES ORGANIZACIONALES
G TE EN

SISTEMAS Y PROCESOS

EJECUTOR OPERATIVO

ALIADO DEL NEGOCIO

RELACIONES

ACTIVISTA CREÍBLE

PROFESIONALISMO DE RR. HH.

N EG O CI

O S

GESTOR DEL TALENTO Y DISENADOR DE ORG.

GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO

ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA

HRCS: Metodología de investigación
Objetivo: Descubrir las competencias requeridas a los profesionales de HR y las capacidades necesarias del departamento de HR, para agregar valor (ULRICH, D. Et Al., 2008. p. 201). Dos enfoques metodológicos fueron utilizados (Ibíd. pp. 227-228):  En 1988, 1992 y 1997, el estudio se propuso comprender las competencias de HR y las prácticas de las firmas líderes de EE. UU., sesgando la investigación hacia las grandes compañías norteamericanas.  En 2002 y 2007, los investigadores confiaron en una metodología de 360º, que les permitió identificar las competencias esperadas para los profesionales de HR, desde múltiples perspectivas. La de los usuarios exteriores de los servicios de HR, la los profesionales del área de HR y la autopercepción del directivo de HR.

Competencias de los profesionales de HR
Es un todo dinámico siempre por alcanzase
ALIADO DEL NEGOCIO

TIPO IDEAL

ACTIVIST A CREÍBLE GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO

Respecto de la investigación, el concepto “tipo ideal” pretende guiar el juicio: no es una “hipótesis”, pero quiere señalar una orientación a la formación de hipótesis. No constituye una exposición de la realidad, pero quiere proporcionar medios de expresión unívocos para representarla (WEBER, M. 1993, p. 79).

PROFESIONAL DE RR. HH.
EJECUTOR OPERATIVO GESTOR DEL TALENTO Y DISEÑADO R ORG. ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA

Una aproximación al estilo de gestión de Recursos Humanos.
Teoría expuesta vs. teoría en uso

www.nexiconsultores.com.ar

La evolución del estudio

Es una investigación que se ha venido desarrollando en el ámbito universitario, durante los últimos siete años, en dos fases: 2003/2005 y 2006/2009. 2003-2005, en la Universidad de San Andrés, en la cátedra de Estrategia y Estructura de Recursos Humanos, en la Maestría y Especialización en Gestión de Servicios Tecnológicos y de Telecomunicaciones. 2006-2009, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, en la cátedra Gestión de Recursos Humanos, en la Maestría en Dirección de Recursos Humanos.

Teoría del aprendizaje*
A M E ST SI

Experiencia Concreta
Generación de contexto - diagnóstico ¿QUÉ?

Ejecución
¿ENTONCES QUÉ?

Experimentación Activa

Observación Reflexiva

¿CÓMO?

¿POR QUÉ?

Co-diseño Conceptualización Abstracta

Negociación

* KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas Contemporáneos y Experiencias. Madrid: Prentice Hall, 1982

Reseña Metodológica
 

Tipo de estudio: Exploratorio. Objetivo: Diagnosticar el estilo de gestión de RR. HH., en tiempo real, que se desarrolla en empresas con diferentes características. Metodología: “Práctica de Mentoring”
  

Elección de la compañía y el mentor. Contrato de Mentoring. Experiencia Concreta:

Método de recolección de datos: Entrevista en profundidad (pueden ser más de una entrevista y con más de una persona). Notas de campo: Técnica de la mano derecha y de la mano izquierda. Cuestionario de evaluación de los roles de Recursos Humanos (ULRICH, D. 1997, pp. 96-99)

Reseña Metodológica

Observación Reflexiva: El equipo de investigación vuelve sobre las notas de campo y la grabación de la entrevista y se responden:
    

¿Qué primeras reflexiones les genera la entrevista? Prácticas del área Alineación con la estrategia de la organización Rasgos salientes Prioridades de la agenda

Feedback al mentor.  Reporte de la experiencia. Coincidencias y discrepancias con el mentor, análisis de la columna izquierda.

Reseña Metodológica

Conceptualización Abstracta:

¿Cómo calificarían la gestión de Recursos Humanos de acuerdo a la experiencia relatada por su mentor?
 Básico – Transaccional  Proveedor de servicios de Recursos Humanos  Aliado del negocio

¿En qué grado se cumplen los roles múltiples de HR?
      Activista creíble Guía de Cultura y Cambio Gestor del talento y diseñador organizacional Arquitecto de la estrategia Ejecutor operativo Aliado del negocio

Fundamentación de juicios.

Reseña Metodológica
 

Experimentación Activa: Es la etapa de integración de todos los diagnósticos de ese año:
 

¿Qué diferencias significativas encuentran en cuanto al tipo de organizaciones estudiadas? ¿Qué modalidad de gestión y que roles de Recursos Humanos predominan en cada una de ellas? ¿Qué relaciones existen entre el tipo de organización y las modalidades de gestión adoptadas? ¿Consideran que el modelo de gestión es acorde con el tipo de organización en la que se desarrolla? ¿Qué propuestas de mejora recomiendan de acuerdo al análisis desarrollado?

La Evolución Esencial
DECISIONES

Foco en la mejora De las decisiones organizacionales

Provisión de servicios eficaces y eficientes

SERVICIO

Talento

Mantener la conformidad y el control de los procesos gerenciales

CONTROL

RR. HH.

PERSONAL
BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.

Los tipos ideales
Básico – Transaccional Personal
• Orientado a transacciones - Reclutamiento - Administración de salarios - Nómina - Administración de beneficios • Programas Básicos de Desarrollo de Personal • Orientación para nuevos empleados • Legales/de cumplimiento reglamentario

Proveedor de Servicios Recursos Humanos

Aliado del negocio

• Orientado a procesos de Servicios altamente especializados - Desarrollo de personal - Medición del desempeño - Planeación de Carrera - Programas de remuneración - Gerencia de Desempeño basados en competencias • Programas especializados - Mediciones de efectividad de entrenamiento organizacional. - Fortalecimiento de - Reclutamiento de talentos equipos claves en los mercados de - Habilidades estratégicas competencia. • Programas especializados - Desarrollo de liderazgo de RH - Gestión del cambio • Recompensas e incentivos - Innovación de procesos - Gestión de la cultura

Resultados Generales
Industria
Telefonía Fija Telefonía Móvil Consultoría IT Serv. Públicos Serv. Salud Fast food Embotelladora Hardware IT Serv. Financ. Farmacéutica Serv. empresas Cons. HR Empresa Estatal Petrolera Call Center Hotel Serv. Intenet


9 5 4 4 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Período
2003-2005 2003-2008 2003-2007 2003-2009 2007-2009 2008-2009 2007 2005 2007 2007 2008 2008 2008-2009 2009 2009 2009 2005

Origen

Gestión de HR

Privatizadas y En Privatizadas entre Básico y Proveedor de Servicios, en new players los new players proveedor de servicios. New players Entre Proveedor de Servicios y Aliado del Negocio

2 Internac. 2 Las dos intel. y una nacional en Proveed. Servicios. La nacionales segunda nacional es claramente Aliado del Negocio. Privatizadas En Privatizadas entre Básico y Proveedor de Servicios.

1 pyme nac. 1 Entre Básico y Proveedor de Servicios. sindical 2 Internac. Internac. Internac. Internac. Nacional Internac. Internac. Nacional Internac. Internac. Internac. Internac. Un proveedor de servicios. Un claro Aliado del Negocio Entre Proveedor de servicios y Aliado del Negocio. Claro Aliado del Negocio. Proveedor de Servicios. Entre Básico y Proveedor de Servicios. Entre Básico y Proveedor de Servicios. Claro Aliado del Negocio. Entre Básico y Proveedor de Servicios. Claro Aliado del Negocio. Tiende a Básico. Claro Aliado del Negocio. Proveedor de Servicios.

Resultados Generales
Hardware IT Hotel Intl. Petrolera

120
Telefonía móvil Consult. IT

Consult. HR

Telefonía fija Telefonía móvil Consult. IT Serv. Públicos Serv. Salud Fast Food Embotelladora Hardware IT Serv. Financ. Farmaceútica Serv. Empresas Consult. HR Empresa Estado Petrolera Call Center Hotel Intl. Serv. Internet

100 80 60 40 20 0 Básico

Fast Food

Servicios

Telefonía móvil Consult. IT

Fast Food

Aliado

Hallazgos significativos
   

En culturas organizacionales vigorosas el tipo ideal tiende a Aliado del Negocio En tecnologías donde el talento es clave para el negocio, el tipo ideal tiende a Aliado del Negocio. Las organizaciones con gestión de HR Aliada del Negocio, suelen estar mejor clasificadas en el ranking GPTW. La mejor gestión de HR ocurre en la línea, no en el departamento de HR.

 

Las empresas privatizadas tienden a la Gestión Básica y Transaccional, por influencia gremial y cultural. Las organizaciones más volátiles:
 

El caso Consultoría IT, el caso Fast Food, el caso Hardware IT, el caso Consultoría HR, el caso Petrolera y el Hotel Intern.

En períodos recesivos: 2003 y 2009, hay tendencia al tipo Básico y Transaccional. En períodos de crecimiento económico hay tendencia al tipo Proveedor de Servicios.

APRENDIENDO PARA CAMBIAR Y CAMBIANDO PARA APRENDER

La mirada antropocéntrica vs. la mirada sistémica
Sistemas
Máquinas Organismos Sistemas Sociales Sistemas Psíquicos

Interacciones

Organizaciones

Sociedades

Niveles de análisis en la Teoría de Sistemas (LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales, 1998, p. 27)

Experiencia

Experiencia

Experimentación

Reflexión

Experiencia

Conceptualización

Experimentación

Reflexión

Experiencia

Conceptualización

Experimentación

Reflexión

Conceptualización

Conocimiento Explícito

El que se puede expresar en palabras o en números.

Conocimiento tácito
Es muy personal y no es fácil de plantear a través del lenguaje formal. La intuición, las ideas, las corazonadas subjetivas, los ideales, valores y las emociones de cada persona son parte de él.

Conocimiento tácito

Conocimiento explícito

Conocimiento tácito desde Conocimiento explícito

Socialización

Exteriorización

Interiorización

Combinación

Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)

Conocimiento tácito

Conocimiento explícito

Conocimiento tácito desde Conocimiento explícito

Socialización

Exteriorización

Interiorización

Combinación

La espiral del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 81)

Aprendizaje Situacional

1

El aprendizaje es una función de la actividad desarrollada en un contexto y una cultura determinada (de ahí la denominación de “Aprendizaje Situacional”). La interacción social es el componente crítico del aprendizaje situacional, porque lleva a los nuevos miembros a involucrarse en una “comunidad de práctica” que ya encarna valores, creencias y conductas que deben ser adquiridas.

1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press, 1991.

Comunidades de Práctica
“Comunidad de práctica son grupos de personas que comparten una inquietud o una pasión por algo que ellas hacen y que interactúan regularmente para aprender cómo hacer eso mejor” Etienne Wenger

WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998

Comunidades de Práctica. ¿Cómo ocurren? ¿Dónde se encuentran?
Los miembros de una Comunidad de Práctica, inevitable y libremente comparten el conocimiento, generando nuevas y creativas maneras de resolver problemas.

Ejemplos:  Una tribu aprendiendo a sobrevivir.  Un banda de músicos buscando nuevas formas de expresión.  Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la universidad.  Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas técnicas quirúrgicas.  Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea, ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolver problemas.

Comunidades de Práctica
Características claves:  Dominio: compromiso con un dominio compartido de interés y, más aun, esa es la competencia compartida que diferencia a los miembros de esa comunidad de otra gente.  Comunidad: actividades conjuntas, ayuda y aprendizaje mutuos. Interacción alrededor del dominio compartido.  Práctica: Los miembros de una comunidad de práctica son practicantes, que comparten recursos, experiencias, historias, herramientas y formas de resolver problemas.

Cultivando CP en los Procesos de Negocios

PROVEEDOR

REQUERIMIENTOS INPUT

ACTIVIDAD, TAREA REQUERIMIENTOS • MISIÓN OUTPUT • OBJETIVOS • VALOR AGREGADO

CLIENTE

FEEDBACK FEEDBACK

SISTEMA DE MEDICIÓN

FEEDBACK

RECURSOS HUMANOS. Una Comunidad de Práctica.
La Comunidad de Recursos Humanos:  El tema RR. HH. ya no es más la responsabilidad exclusiva del departamento de RR.HH. sino de lo que hoy se denomina “Comunidad de Recursos Humanos”:  LOS PROFESIONALES DE RR.HH.  LOS GERENTES DE LÍNEA.  OTROS GRUPOS STAFF QUE UTILIZAN PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS.  CONSULTORES, SUBCONTRATISTAS Y OUTSORCISTAS
ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.

Innovación de Procesos de RR. HH.
Involucrando a los clientes en el rediseño de los procesos de Gestión Humana

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Objetivos. La innovación de procesos se propone:

  

Reducir el ciclo de tiempo del proceso, reducir los costos, mejor coordinación y gestión interdependiente entre funciones, o todo eso simultáneamente.

Innovación y Mejora de Procesos

Mejora de procesos

Magnitud del cambio Innovación de procesos Línea de tendencia

Tiempo

Principios de la innovación de procesos
Gestión de RR. HH.
Cultura Participativa Desarrollo de Equipos Gestión de la información Innovación de Procesos

Propiedad Innovación
Compromiso de la Dirección Impacto en la estructura

Relevancia Estratégica

Customización

Las Cinco Fases de la Innovación de Procesos de Gestión Humana
ORGANIZANDO PARA LA INNOVACIÓN
ENTRENAMIENTO A LA COMUNIDAD DE GESTIÓN HUMANA IDENTIFICAR LOS PROCESOS CENTRALES DIAGRAMAR LOS PROCESOS CENTRALES METAS GENERALES

CO-DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS
WORKSHOP DE CO-DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS EFECTIVIDAD EFICIENCIA ADAPTABILIDAD DEFINICIÓN DE ATRIBUTOS Y OBJETIVOS

INNOVACIÓN DE LOS PROCESOS
EQUIPOS CLIENTEPROVEEDOR CO-DISEÑAN NUEVO PROCESO DIAGRAMAS DE FLUJO COSTOS TIEMPOS ATRIBUTOS

MEDICIÓN Y CONTROL

MEJORA CONTINUA
DEFINIR Y ELIMINAR LOS PROBLEMAS DEL PROCESO BENCHMARK EL PROCESO APLICAR PRÁCTICAS AVANZADAS

MEDICIONES EN PROCESO ESTABLECER SISTEMA DE FEEDBACK AUDITORÍA PERIÓDICA DEL PROCESO COSTO DE LA NO CALIDAD

PROGRAMA DE 2 – 3 MESES

Bibliografía
              

ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974. ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990. COLLINS, James, PORRAS, Jerry. Empresas que perduran. Hábitos exitosos de compañías visionarias. Bogotá: Norma, 1995. COLLINS, James. Good to Great. Why some companies make the leap… and other don’t? New York: Harper Collins, 2001. KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas Contemporáneos y Experiencias. Madrid: Prentice Hall, 1982. KOLB; RUBIN; OSLAND. Organizational Behavior: An Experiential Approach and Reader. New Jersey: Prentice Hall, 1995. LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press, 1991. LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales. Lineamientos para una teoría general. 2ª edición en español. Barcelona: Anthropos Editorial / Universidad Iberoamericana / CEJA, Pontificia Universidad Javeriana, 1998. McDERMOTT, R.; SNYDER, W; WENGER, E. Cultivating Communities of Practice: a Guide to Managing Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 2002. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University Press, 1999. ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997. ULRICH, D. Evaluación de Resultados. El nuevo desafío para los profesionales de HR. Barcelona, Granica, 2000. ULRICH, D.; BROCKBANK, W.; JOHNSON, D.; SANDHOLTZ, K.; YOUNGER, J. HR Competencies. Mastery al the intersection of people and business. USA, RBL Institute and Society for Human Resource Management, 2008. WEBER, Max. Ensayos sobre metodología sociológica. 4ª reimpresión en castellano. Buenos Aires, Amorrortu, 1993. WENGER, Etienne. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1998

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