“Competencias de los

profesionales de RR. HH.

Teoría expuesta y teoría en uso”

La investigación nos muestra

brechas y posibilidades para
mejorar la práctica.

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Agenda
 Introducción
 Teoría expuesta y teoría en uso
 Paradojas
 HRCS
 La investigación
 Metodología
 Evolución del estudio
 Conclusiones
 Aprendiendo para cambiar y cambiando para
aprender
 La Comunidad de Práctica de Gestión Humana
 Innovación de Procesos de Gestión Humana
Teoría expuesta vs. teoría
en uso
 ¿Porqué?
 Cuando se nos pregunta:
 ¿Cómo nos conduciríamos bajo
determinadas circunstancias?
 Nuestra respuesta es nuestra “teoría
expuesta”.
 Pero cuando actuamos:
 “La teoría en uso”, puede o no ser
congruente con la “teoría expuesta”.
ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1974.
¿Por qué?

INDIVIDU SISTEMA
O

ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990.
La Paradoja Jim Collins

EMPRESAS QUE
SOBRESALEN

EMPRESAS QUE
PERDURAN
Empresas que sobresalen
 En 1996 Bill Meehan, director de McKinsey en San
Francisco le dijo en confianza a Jim Collins:
“Sabes, Jim? Aquí nos encantó tu libro Empresas que
Perduran. Haz hecho, con tu coautor, un gran trabajo de
investigación y redacción. Desgraciadamente no sirve
para nada”.
 Curioso, le pidió que se explicara.
“Las compañías sobre las cuales escribes, siempre han sido
grandes, nunca tuvieron que hacer la transición de buenas
a grandes empresas. Tuvieron padres como David Packard
y Geroge Merck que formaron el carácter de grandeza
desde el principio. Pero, ¿qué decir de la gran mayoría
de las compañías, que despiertan a mitad de la vida y
se dan cuenta que son buenas pero no grandes?”
La Paradoja
Dave Ulrich. Evaluación de
¿Quién dijocap.
Resultados, lo siguiente?
1.

 ¿Deberíamos abandonar los Recursos

Humanos?
 …Muy a menudo son ineficaces,
incompetentes y costosos; en pocas
palabras, roban recursos a las empresas. Y
por cierto, si tuvieran que seguir
configurados tal como lo están en la
actualidad, yo debería responder a esa
pregunta con un resonante: “Sí.
Elimínenlos”.
HRCS: ¿Qué es requerido a los
profesionales y a los departamentos de
HR para agregar valor?

 Dave Ulrich ha liderado, durante los últimos 20

años, la más importante investigación acerca de
la profesión y los profesionales de HR.
Las preguntas de investigación han sido:
1. ¿Qué hace exitoso a un profesional de HR?
2. ¿Cuáles son las competencias que más impactan
el desempeño de esos profesionales?
3. ¿Cómo afectan esas competencias el desempeño
de los negocios?
4. ¿Cuánto afecta la gestión del departamento de
HR a los negocios y cuánto a los individuos que
trabajan en HR?
HRCS: Evolución del Modelo de
Competencias a lo largo de los años.

Conocimiento Delivery Conoc.

de negocio de RR.HH. de Negocio
Credibilidad
Gestión Personal
del
Gestión Delivery
Cambio
1987 Cambio de RR.HH. 1992

Conocimiento Conocimiento
del Negocio
Negocio

Gestión Credibilidad Credibilidad

Delivery Contribución Delivery
de la Personal Personal
de RR.HH. Estratégica de RR.HH.
Cultura

Gestión Tecnología
del
Cambio 1997 de RR.HH. 2002
HRCS: Evolución del Modelo de
Competencias a lo largo de los años.

Conocimiento Delivery Impacto no Conoc.

de negocio de RR.HH.
demostrable en la de Negocio
performance del Credibilidad
Gestión negocio Personal
del
Gestión Delivery
Cambio
1987 Cambio de RR.HH. 1992

Impacto demostrable Impacto demostrable

de algunasConocimiento Conocimiento
del Negocio de casi todas las
competencias en Negocio
la competencias en la
performance del performance del
negocio en contextos negocio
Gestión Credibilidad Credibilidad
dedecambio
la
Delivery Contribución Delivery
Personal de RR.HH. Personal Estratégica de RR.HH.
Cultura

Gestión Tecnología
del
Cambio 1997 de RR.HH. 2002
 HRCS. 5ª vuelta, modelo de
competencias 2007.
• Lograr resultados con integridad
• Compartir información
• Construir relaciones de confianza
• Interpretar el contexto social • Gestionar los RR.HH. con actitud
• Servir a la cadena de valor ACTIVIST
• Articular la propuesta de valor A
• Aprovechar tecnología de CREÍBLE
negocio ALIADO GUÍA DE
DEL CULTURA
NEGOCIO • Definir la cultura
Y CAMBIO • Facilitar el cambio
• Desarrollar cultura
• Implementar políticas de trabajo PROFESIONAL • Personalizar cultura
• Impulsar la tecnología de RR.HH. DE RR. HH.
GESTOR
EJECUTOR DEL
OPERATIVO TALENTO Y
DISEÑADO
R ORG.
• Asegurar el talento de hoy y de mañana
ARQUITECTO
• Desarrollar el talento
DE LA
• Sostener agilidad estratégica ESTRATEGIA • Diseñar la organización
• Involucrar clientes • Fomentar la comunicación
• Diseñar sistemas de
compensaciones
 HRCS. 5ª vuelta, modelo de
competencias 2007.

GESTOR DEL
HABILIDADES GUÍA DE ARQUITECTO
TALENTO Y
ORGANIZACIONALES CULTURA Y DE LA
DISENADOR
CAMBIO ESTRATEGIA
DE ORG.
G

S
O
EN

CI
TE

O
EG
SISTEMAS Y ALIADO

N
EJECUTOR
PROCESOS DEL
OPERATIVO
NEGOCIO

ACTIVISTA
RELACIONES CREÍBLE

PROFESIONALISMO
DE RR. HH.
HRCS: Metodología de investigación

 Objetivo: Descubrir las competencias requeridas a los

profesionales de HR y las capacidades necesarias del
departamento de HR, para agregar valor (ULRICH, D. Et Al., 2008.
p. 201).
Dos enfoques metodológicos fueron utilizados (Ibíd. pp. 227-228):
 En 1988, 1992 y 1997, el estudio se propuso comprender las
competencias de HR y las prácticas de las firmas líderes de EE.
UU., sesgando la investigación hacia las grandes compañías
norteamericanas.
 En 2002 y 2007, los investigadores confiaron en una metodología
de 360º, que les permitió identificar las competencias esperadas
para los profesionales de HR, desde múltiples perspectivas. La de
los usuarios exteriores de los servicios de HR, la los profesionales
del área de HR y la autopercepción del directivo de HR.
Competencias de los
profesionales de HR
Es un todo
dinámico
siempre por
ACTIVIST
TIPO IDEAL alcanzase A
CREÍBLE

ALIADO GUÍA DE
DEL CULTURA
NEGOCIO
Respecto de la investigación, Y CAMBIO
el concepto “tipo ideal”
PROFESIONAL
pretende guiar el juicio: no
DE RR. HH.
es una “hipótesis”, pero GESTOR
quiere señalar una EJECUTOR DEL
OPERATIVO
orientación a la formación de TALENTO Y
DISEÑADO
hipótesis. No constituye una R ORG.
exposición de la realidad, ARQUITECTO
pero quiere proporcionar DE LA
ESTRATEGIA
medios de expresión
unívocos para representarla
(WEBER, M. 1993, p. 79).
 Una aproximación al estilo de
gestión de Recursos Humanos.

Teoría expuesta vs. teoría en uso

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La evolución del estudio
 Es una investigación que se ha venido
desarrollando en el ámbito universitario, durante
los últimos siete años, en dos fases: 2003/2005 y
2006/2009.
 2003-2005, en la Universidad de San Andrés, en
la cátedra de Estrategia y Estructura de Recursos
Humanos, en la Maestría y Especialización en
Gestión de Servicios Tecnológicos y de
Telecomunicaciones.
 2006-2009, en la Universidad de Ciencias
Empresariales y Sociales, en la cátedra Gestión
de Recursos Humanos, en la Maestría en
Dirección de Recursos Humanos.
Teoría del aprendizaje*
A Experiencia
M
STE Concreta
SI
Generación
Ejecución de contexto
- diagnóstico
¿ENTONCES
¿QUÉ?
QUÉ?

Experimentación Observación
Activa Reflexiva

¿CÓMO? ¿POR QUÉ?

Co-diseño Negociación
Conceptualización
Abstracta

* KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas

Contemporáneos y Experiencias. Madrid: Prentice Hall, 1982
Reseña Metodológica
 Tipo de estudio: Exploratorio.
 Objetivo: Diagnosticar el estilo de gestión de RR.
HH., en tiempo real, que se desarrolla en empresas
con diferentes características.
 Metodología: “Práctica de Mentoring”
 Elección de la compañía y el mentor.
 Contrato de Mentoring.
 Experiencia Concreta:
 Método de recolección de datos: Entrevista en profundidad
(pueden ser más de una entrevista y con más de una persona).
 Notas de campo: Técnica de la mano derecha y de la mano
izquierda.
 Cuestionario de evaluación de los roles de Recursos Humanos
(ULRICH, D. 1997, pp. 96-99)
Reseña Metodológica
 Observación Reflexiva: El equipo de
investigación vuelve sobre las notas de campo y
la grabación de la entrevista y se responden:
 ¿Qué primeras reflexiones les genera la entrevista?
 Prácticas del área
 Alineación con la estrategia de la organización
 Rasgos salientes
 Prioridades de la agenda
 Feedback al mentor.
 Reporte de la experiencia. Coincidencias y

discrepancias con el mentor, análisis de la columna

izquierda.
Reseña Metodológica
 Conceptualización Abstracta:
 ¿Cómo calificarían la gestión de Recursos Humanos
de acuerdo a la experiencia relatada por su mentor?
 Básico – Transaccional
 Proveedor de servicios de Recursos Humanos
 Aliado del negocio
 ¿En qué grado se cumplen los roles múltiples de HR?
 Activista creíble
 Guía de Cultura y Cambio
 Gestor del talento y diseñador organizacional
 Arquitecto de la estrategia
 Ejecutor operativo
 Aliado del negocio
 Fundamentación de juicios.
Reseña Metodológica
 Experimentación Activa:
 Es la etapa de integración de todos los
diagnósticos de ese año:
 ¿Qué diferencias significativas encuentran en cuanto
al tipo de organizaciones estudiadas?
 ¿Qué modalidad de gestión y que roles de Recursos
Humanos predominan en cada una de ellas?
 ¿Qué relaciones existen entre el tipo de organización
y las modalidades de gestión adoptadas?
 ¿Consideran que el modelo de gestión es acorde con
el tipo de organización en la que se desarrolla?
 ¿Qué propuestas de mejora recomiendan de acuerdo
al análisis desarrollado?
La Evolución Esencial

DECISIONES
Foco en la mejora
De las decisiones
organizacionales
Talento
SERVICIO
Provisión de servicios
eficaces y eficientes

RR. HH.
CONTROL
Mantener la conformidad
y el control de los
procesos gerenciales
PERSONAL

BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business
School Publishing Corporation, 2007.
 Los tipos ideales

Básico – Transaccional Proveedor de Servicios

Aliado del negocio
Personal Recursos Humanos
• Orientado a transacciones • Orientado a procesos de Servicios altamente especializados
- Reclutamiento - Desarrollo de personal - Medición del desempeño
- Administración de - Planeación de Carrera - Programas de remuneración
salarios - Gerencia de Desempeño basados en competencias
- Nómina • Programas especializados - Mediciones de efectividad
- Administración de de entrenamiento organizacional.
beneficios - Fortalecimiento de - Reclutamiento de talentos
• Programas Básicos de equipos claves en los mercados de
Desarrollo de Personal - Habilidades estratégicas competencia.
• Orientación para nuevos • Programas especializados - Desarrollo de liderazgo
empleados de RH - Gestión del cambio
• Legales/de cumplimiento • Recompensas e incentivos - Innovación de procesos
reglamentario - Gestión de la cultura
Resultados Generales
Industria Nº Período Origen Gestión de HR
Telefonía Fija 9 2003-2005 Privatizadas y En Privatizadas entre Básico y Proveedor de Servicios, en
new players los new players proveedor de servicios.
Telefonía Móvil 5 2003-2008 New players Entre Proveedor de Servicios y Aliado del Negocio

Consultoría IT 4 2003-2007 2 Internac. 2 Las dos intel. y una nacional en Proveed. Servicios. La
nacionales segunda nacional es claramente Aliado del Negocio.
Serv. Públicos 4 2003-2009 Privatizadas En Privatizadas entre Básico y Proveedor de Servicios.
Serv. Salud 2 2007-2009 1 pyme nac. 1 Entre Básico y Proveedor de Servicios.
sindical
Fast food 2 2008-2009 2 Internac. Un proveedor de servicios. Un claro Aliado del Negocio
Embotelladora 1 2007 Internac. Entre Proveedor de servicios y Aliado del Negocio.
Hardware IT 1 2005 Internac. Claro Aliado del Negocio.
Serv. Financ. 1 2007 Internac. Proveedor de Servicios.
Farmacéutica 1 2007 Nacional Entre Básico y Proveedor de Servicios.
Serv. empresas 1 2008 Internac. Entre Básico y Proveedor de Servicios.
Cons. HR 1 2008 Internac. Claro Aliado del Negocio.
Empresa Estatal 1 2008-2009 Nacional Entre Básico y Proveedor de Servicios.
Petrolera 1 2009 Internac. Claro Aliado del Negocio.
Call Center 1 2009 Internac. Tiende a Básico.
Hotel 1 2009 Internac. Claro Aliado del Negocio.
Serv. Intenet 1 2005 Internac. Proveedor de Servicios.
Resultados Generales

Hardware IT

Consult. HR
120

Hotel Intl.
Petrolera
Telefonía fija

Telefonía móvil
Telefonía móvil

100 Consult. IT

Consult. IT
Serv. Públicos
Serv. Salud
80 Fast Food
Embotelladora

Fast Food

Fast Food
Hardware IT
60 Serv. Financ.
Farmaceútica

Telefonía móvil
Consult. IT
Serv. Empresas
40 Consult. HR
Empresa Estado
Petrolera
20 Call Center
Hotel Intl.
Serv. Internet
0
Básico Servicios Aliado
Hallazgos significativos
 En culturas organizacionales vigorosas el tipo ideal tiende a
Aliado del Negocio
 En tecnologías donde el talento es clave para el negocio, el tipo
ideal tiende a Aliado del Negocio.
 Las organizaciones con gestión de HR Aliada del Negocio, suelen
estar mejor clasificadas en el ranking GPTW.
 La mejor gestión de HR ocurre en la línea, no en el
departamento de HR.
 El caso Consultoría IT, el caso Fast Food, el caso Hardware IT, el
caso Consultoría HR, el caso Petrolera y el Hotel Intern.
 Las empresas privatizadas tienden a la Gestión Básica y
Transaccional, por influencia gremial y cultural.
 Las organizaciones más volátiles:
 En períodos recesivos: 2003 y 2009, hay tendencia al tipo Básico y
Transaccional.
 En períodos de crecimiento económico hay tendencia al tipo
Proveedor de Servicios.
APRENDIENDO
PARA
CAMBIAR Y
CAMBIANDO
PARA
APRENDER
 La mirada antropocéntrica
vs. la mirada sistémica

Sistemas

Máquinas Organismos Sistemas Sociales Sistemas Psíquicos

Interacciones Organizaciones Sociedades

Niveles de análisis en la Teoría de Sistemas (LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales, 1998, p.

27)
 Experiencia

Experiencia

Experimentación Reflexión

Conceptualización
Experiencia

Experimentación Reflexión

Experiencia
Conceptualización

Experimentación Reflexión

Conceptualización
Conocimiento Explícito

El que se puede expresar en

palabras o en números.
Conocimiento tácito

Es muy personal y no
es fácil de plantear a
través del lenguaje
formal. La intuición, las
ideas, las corazonadas
subjetivas, los ideales,
valores y las emociones
de cada persona son
parte de él.
 Conocimiento tácito Conocimiento explícito

Conocimiento
tácito Socialización Exteriorización
desde

Conocimiento Interiorización Combinación

explícito

Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)
 Conocimiento tácito Conocimiento explícito

Conocimiento
tácito Socialización Exteriorización
desde

Conocimiento Interiorización Combinación

explícito

La espiral del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 81)

Aprendizaje Situacional 1

 El aprendizaje es una función de la actividad

desarrollada en un contexto y una cultura
determinada (de ahí la denominación de
“Aprendizaje Situacional”).
 La interacción social es el componente crítico del
aprendizaje situacional, porque lleva a los nuevos
miembros a involucrarse en una “comunidad de
práctica” que ya encarna valores, creencias y
conductas que deben ser adquiridas.

1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge
University Press, 1991.
Comunidades de Práctica

“Comunidad de práctica son grupos de

personas que comparten una inquietud o
una pasión por algo que ellas hacen y que
interactúan regularmente para aprender
cómo hacer eso mejor”
Etienne Wenger

WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998
Comunidades de Práctica. ¿Cómo
ocurren? ¿Dónde se encuentran?

Los miembros de una Comunidad de Práctica, inevitable y libremente comparten

el conocimiento, generando nuevas y creativas maneras de resolver problemas.

Ejemplos:
 Una tribu aprendiendo a sobrevivir.
 Un banda de músicos buscando nuevas formas de
expresión.
 Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la
universidad.
 Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas
técnicas quirúrgicas.
 Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea,
ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolver
problemas.
Comunidades de
Práctica

Características claves:
 Dominio: compromiso con un dominio compartido
de interés y, más aun, esa es la competencia
compartida que diferencia a los miembros de esa
comunidad de otra gente.
 Comunidad: actividades conjuntas, ayuda y
aprendizaje mutuos. Interacción alrededor del
dominio compartido.
 Práctica: Los miembros de una comunidad de
práctica son practicantes, que comparten
recursos, experiencias, historias, herramientas y
formas de resolver problemas.
Cultivando CP en los Procesos de
Negocios

ACTIVIDAD, TAREA REQUERIMIENTOS

REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR • MISIÓN CLIENTE
INPUT OUTPUT
• OBJETIVOS
• VALOR AGREGADO

FEEDBACK

FEEDBACK SISTEMA DE FEEDBACK

MEDICIÓN
RECURSOS HUMANOS. Una
Comunidad de Práctica.

La Comunidad de Recursos Humanos:

 El tema RR. HH. ya no es más la
responsabilidad exclusiva del departamento de
RR.HH. sino de lo que hoy se denomina
“Comunidad de Recursos Humanos”:
 LOS PROFESIONALES DE RR.HH.
 LOS GERENTES DE LÍNEA.
 OTROS GRUPOS STAFF QUE UTILIZAN
PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS.
 CONSULTORES, SUBCONTRATISTAS Y
OUTSORCISTAS

ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir
resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.
Innovación de Procesos de
RR. HH.

Involucrando a los clientes en el

rediseño de los procesos de
Gestión Humana

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Objetivos. La innovación de
procesos se propone:

 Reducir el ciclo de tiempo del proceso,

 reducir los costos,
 mejor coordinación y gestión
interdependiente entre funciones,
 o todo eso simultáneamente.
Innovación y Mejora de
Procesos

Mejora de
procesos

Magnitud del
cambio

Innovación
de procesos
Línea de
tendencia

Tiempo
 Principios de la innovación de
procesos
Gestión de
Propiedad
RR. HH.
Cultura Innovación
Participativa
Innovación Compromiso
Desarrollo de de de la
Equipos Procesos Dirección

Gestión de Impacto en
la información la estructura

Relevancia
Customización
Estratégica
Las Cinco Fases de la Innovación
de Procesos de Gestión Humana

ORGANIZANDO CO-DIAGNÓSTICO INNOVACIÓN

MEDICIÓN MEJORA
PARA LA DE LOS DE LOS
Y CONTROL CONTINUA
INNOVACIÓN PROCESOS PROCESOS

ENTRENAMIENTO WORKSHOP DE EQUIPOS CLIENTE- MEDICIONES DEFINIR Y ELIMINAR

A LA COMUNIDAD CO-DIAGNÓSTICO PROVEEDOR EN PROCESO LOS PROBLEMAS
DE GESTIÓN DE LOS CO-DISEÑAN DEL PROCESO
HUMANA PROCESOS NUEVO PROCESO ESTABLECER BENCHMARK
IDENTIFICAR EFECTIVIDAD DIAGRAMAS SISTEMA EL PROCESO
LOS PROCESOS EFICIENCIA DE FLUJO DE FEEDBACK
CENTRALES ADAPTABILIDAD APLICAR
AUDITORÍA PRÁCTICAS
DIAGRAMAR DEFINICIÓN DE COSTOS PERIÓDICA DEL AVANZADAS
LOS PROCESOS ATRIBUTOS PROCESO
CENTRALES Y OBJETIVOS
TIEMPOS COSTO DE LA NO
METAS CALIDAD
GENERALES ATRIBUTOS

PROGRAMA DE 2 – 3 MESES
Bibliografía
 ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1974.
 ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990.
 COLLINS, James, PORRAS, Jerry. Empresas que perduran. Hábitos exitosos de compañías visionarias. Bogotá: Norma,
1995.
 COLLINS, James. Good to Great. Why some companies make the leap… and other don’t? New York: Harper Collins,
2001.
 KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas Contemporáneos y Experiencias.
Madrid: Prentice Hall, 1982.
 KOLB; RUBIN; OSLAND. Organizational Behavior: An Experiential Approach and Reader. New Jersey: Prentice Hall,
1995.
 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press,
1991.
 LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales. Lineamientos para una teoría general. 2ª edición en español. Barcelona:
Anthropos Editorial / Universidad Iberoamericana / CEJA, Pontificia Universidad Javeriana, 1998.
 McDERMOTT, R.; SNYDER, W; WENGER, E. Cultivating Communities of Practice: a Guide to Managing Knowledge.
Boston: Harvard Business School Press, 2002.
 NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las compañías japonesas
crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University Press, 1999.
 ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir
resultados. Buenos Aires: Granica, 1997.
 ULRICH, D. Evaluación de Resultados. El nuevo desafío para los profesionales de HR. Barcelona, Granica, 2000.
 ULRICH, D.; BROCKBANK, W.; JOHNSON, D.; SANDHOLTZ, K.; YOUNGER, J. HR Competencies. Mastery al the
intersection of people and business. USA, RBL Institute and Society for Human Resource Management, 2008.
 WEBER, Max. Ensayos sobre metodología sociológica. 4ª reimpresión en castellano. Buenos Aires, Amorrortu, 1993.
 WENGER, Etienne. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge, UK: Cambridge University
Press, 1998