GERENCIA SOCIAL

Unidad de Perfeccionamiento y Actualizacin de Egresados UPAE!

"acultad de Ciencias Econmicas y de Administracin
Uni#ersidad de la Re$%&lica
'onte#ideo( Uruguay
)**+
,ndice General
1 Introduccin
1.1. Objetivo
1.2. Contexto
2. El papel del Estado.
2.1. La efectividad de las polticas pblicas
2.2. Los mitos sobre la poltica social
2.. El estado de la transformacin
. Las or!ani"aciones del #ector #ocial
.1. Caractersticas
.2. Clasificaciones
$. La !erencia #ocial
$.1. %l!unos aspectos estrat&!icos en !erencia social
$.2. El 'erente #ocial
(. )acia un *odelo Inte!rado de 'estin
(.1. Introduccin
(.2. +n *odelo Inte!rado de 'estin
,. -ro.ectos #ociales
,.1. Concepto
,.2. Los enfo/ues del -ro.ecto
,.. El -roceso de formulacin del -ro.ecto #ocial
,.$. El *&todo del *arco L!ico
0. Conclusiones
1. 2ransparencias del curso
3. 4iblio!rafa
15. %6E7O I. Instituciones participantes
2
PR-LOGO
El presente documento se elabora en el marco del curso de 'erencia #ocial
desarrollado por la +nidad de -erfeccionamiento de E!resados 8+-%E9 de la
:acultad de Ciencias Econmicas . de %dministracin en el a;o 255(.
El mismo reco!e los aportes de los participantes tanto en sus contenidos como en lo
/ue <ace al len!uaje utili"ado.
=ueremos a!radecer a todos la oportunidad brindada de participacin. %simismo
a!radecemos a *ara #an!uinetti> por su dedicacin . apo.o.
3
INTRODUCCIN
1.1. Objetivo
+ru!ua. se <a caracteri"ado por el importante desarrollo del Estado en materia de
polticas pblicas sociales. ?ecientemente> con el cambio de !obierno en mar"o de
255(> el tema vuelve a la pol&mica pblica . se marca una nueva ubicacin de las
polticas pblicas sociales en la a!enda de !obierno.
-or otra parte> la sociedad civil <a adoptado diversas formas de or!ani"acin
orientadas a la atencin de la problem@tica social. Este fenmeno no es exclusivo del
+ru!ua.> sino /ue constitu.e una respuesta universal a los diversos problemas de
pobre"a . exclusin /ue es posible reconocer actualmente en la sociedad.
El propsito de este documento es reflexionar sobre las caractersticas m@s
relevantes de la !estin de las or!ani"aciones orientadas a la consideracin de los
temas sociales> enfati"ando en la problem@tica especfica de este tipo de !erencia.
#e consideran tambi&n las <erramientas b@sicas de !estin. Especficamente se
aborda la definicin . aplicacin de un modelo inte!rado de !estin /ue> a partir de
una visin sist&mica> constitu.e una propuesta orientada a la mejora de la !estin de
las or!ani"aciones de car@cter social> en el marco de las polticas pblicas sociales.
En la medida /ue los pro.ectos sociales constitu.en una forma <abitual de desarrollo
de la actividad de estas or!ani"aciones> se enfati"a en aspectos importantes de su
!estin.
Este enfo/ue atraviesa en forma <ori"ontal la tem@tica de todas las or!ani"aciones>
independientemente de su tama;o> de su car@cter pblico o privado . de la
naturale"a del propsito /ue <a.an definido. -or lo tanto las consideraciones vertidas
resultan v@lidas para todas ellas.
Las funciones b@sicas de la direccin> los procesos> la !ente> sus relaciones en el
marco de la or!ani"acin> el cambio . cmo llevarlo adelante> la eficienciaA
constitu.en temas esenciales a la <ora de abordar el estudio de las or!ani"aciones
en pos del lo!ro de sus objetivos.

1.2. El contexto
En la economa del conocimiento> propia de los comien"os del si!lo 77I> el capital
<umano . el capital social constitu.en la palanca fundamental /ue puede impulsar el
desarrollo . el crecimiento de los pases. #i!uiendo a Blisber!> de acuerdo a
documentos del 4anco *undial> se entiende por capital <umano a la poblacin de los
pases . por capital social a los valores> las instituciones> la capacidad de
asociacionismo> el clima de confian"a entre los actores sociales . las pautas
culturales de dic<a poblacin> entre otros factores.
En ese sentido se destacaC
De acuerdo a un estudio del 4anco *undial 84* 133(9 respecto a 132 pases>
slo el 1,E del crecimiento econmico se puede atribuir al capital fsicoA el
25E proviene del capital natural . el ,$E puede ser atribuido al capital
<umano . social.
4
Los desarrollos tecnol!icos son sustentables por los recursos <umanos . sus
conocimientos. -or ello> los pases exitosos <an basado sus lo!ros en mejorar
permanentemente su capital <umano.
En este marco> F/u& est@ sucediendo en el mundo con el capital <umano . socialG.
%l!unos datos citados por Blisber!
1
se expresan a continuacinC
#obre ,.(55C555.555 personas> .555C555.555 !anan menos de dos dlares
diarios . 1.(55C555.555 menos de un dlar diario.
La diferencia de in!resos entre el 25E de la poblacin mundial /ue vive en los
pases m@s ricos . el 25E /ue vive en los pases m@s pobres era de 5 a 1
en 13,5. -as a ser de ,5 a 1 en 1335 . a 0$ a 1 en 1330.
Las tres personas m@s ricas del mundo tienen activos superiores al producto
nacional bruto sumado de los $1 pases m@s pobres.
El 25E m@s rico de la poblacin mundial tiene el 3.E de accesos a Internet>
el 25E m@s pobre el 5.2E.
Los a;os de vida sin problemas de salud son de 0$.( en Hapn> 0 en #uecia
. 02 en Canad@. En $2 pases de Ifrica es inferior a los ( a;os.
En %m&rica Latina> cerca de la mitad de la poblacin est@ por debajo de la
lnea de pobre"a> el (E de la poblacin es due;a del 2(E del in!reso
nacional> mientras /ue el 5E slo tiene el 0.(E del in!resoA el ,5E de los
ni;os es pobre> el 2,E carece de a!ua potable. %l!unos datos relativos a la
evolucin de la pobre"a e indi!encia en los a;os 2555> 2551 . 2552> se
muestran en el Cuadro 1C
Cuadro ./ E#olucin de la $o&reza e indigencia en Am0rica Latina
AO INDIGENCIA % POBREA %
2000 17.8 42.1
2001 18.6 43.0
2002 20.0 44.0
:uenteC CE-%L.2552
Con relacin a la situacin de +ru!ua.> si bien los ndices de pobre"a resultan
si!nificativamente menores a las cifras promedio de %m&rica Latina> es importante
observar /ue estos indicadores muestran un importante crecimiento a partir
fundamentalmente del a;o 2552. %l!unas caractersticas de la situacin uru!ua.a de
los ltimos a;os en cuanto a la problem@tica social se destacan a continuacinC
De acuerdo a la Encuesta de <o!ares del Instituto 6acional de Estadstica
8I6E9> los <o!ares /ue se encuentran bajo la lnea de pobre"a superan el 21E
en el a;o 255> con cifras similares entre *ontevideo . el Interior del -as.
Cabe destacar /ue si bien los valores resultan similares a los re!istrados en el
a;o 1335> se observa un aumento permanente de los mismos a partir del a;o
2552> tal como se expresa en el Cuadro 2.
Cuadro )1 2atos de 3ogares &a4o la l5nea de $o&reza en Uruguay(
distinguiendo entre 'onte#ideo e Interior( seg%n a6o7 en $orcenta4es!
1
Klisberg, B.: Hacia un nuevo perfil del s!ado " el servicio civil: los ca#bios en las percepciones " las
de#andas de los la!inoa#ericanos. $%&'.2004
(
&)o *rugua" +on!evideo
,n!erior
*rbano
6
1--0 21,8 22,3 21,2
1--1 16,( 16,4 16,7
1--2 13,2 11,8 14,8
1--3 11,1 -,2 13,6
1--4 -,8 8,6 11,3
1--( 11,( 10,( 12,6
1--6 11,1 10,1 12,3
1--7 11,0 10,3 11,7
1--8 10,( 10,0 11,1
1--- -,7 -,- -,4
2000 11,0 10,8 11,1
2001 11,7 11,( 12,0
2002 1(,3 1(,0 1(,7
2003 21,0 20,( 21,(
2004 21,- 21,- 21,-
:uenteC I6E> con datos de las Encuestas Continuas de )o!ares.
.
Con relacin a las personas> la pobre"a afecta en ma.or !rado a los ni;os .
jvenes> concentr@ndose particularmente en los menores de , a;os> tal como
se muestra en el Cuadro .
Cuadro 81 Personas &a4o la l5nea de $o&reza $or a6o seg%n gru$o de
referencia en $orcenta4es!
&)o
.rupo de referencia 1--0 1--1 1--2 1--3 1--4 1--( 1--6 1--7
/ersonas 2-,7 23,4 1-,- 17,1 1(,3 17,4 17,2 17,2
+enos de 6 a)os 4-,- 41,0 37,( 32,6 30,7 34,4 3(,( 36,4
'e 6 a 12 46,8 3-,- 36,1 31,4 28,8 32,6 31,8 30,(
'e 13 a 17 41,- 33,0 2-,1 26,8 24,1 2(,- 2(,8 2(,8
'e 18 a 64 24,7 1-,1 16,0 13,( 12,0 14,0 13,7 14,1
'e 6( o #0s 14,- -,7 6,4 (,6 4,2 (,1 4,8 4,-
1uen!e: ,2, con da!os de las ncues!as $on!inuas de Hogares.

Cuadro 81 Personas &a4o la l5nea de $o&reza $or a6o seg%n gru$o de
referencia en $orcenta4es!1 (Continuacin)
&)o
.rupo de referencia 1--8 1--- 2000 2001 2002 2003 2004
/ersonas 16,7 1(,3 17,8 18,8 23,6 30,- 32,1
+enos de 6 a)os 34,7 32,( 37,4 38,3 46,( (6,( (6,(
'e 6 a 12 2-,2 28,3 32,2 3(,4 41,- (0,2 (3,7
'e 13 a 17 26,7 22,7 2(,8 27,7 34,6 42,7 4(,0
'e 18 a 64 13,1 12,1 14,( 1(,3 20,3 27,8 28,7
'e 6( o #0s 4,1 3,4 3,- 4,0 (,4 -,7 10,8
:uenteC I6E> con datos de las Encuestas Continuas de )o!ares.
7
-or otra parte> la incidencia de la indi!encia . la pobre"a por re!in . por a;o>
con lnea 2552> pone de manifiesto /ue esta situacin se mantiene en el a;o
255(> con ma.or &nfasis de crecimiento en *ontevideo. Del mismo modo se
mantiene la distribucin por edades de la poblacin pobre e indi!ente. 2odo
esto se expresa en los Cuadros $ . (.
Cuadro 91 Incidencia de la indigencia y de la $o&reza $or regin seg%n a6o1
L5nea )**)1
&)o /orcen!a3e de personas indigen!es /orcen!a3e de personas pobres
4o!al +on!evideo 5es!o (.0006 4o!al +on!evideo 5es!o (.0006
2001 1,3 1,2 1,( 1-,4 1-,1 1-,7
2002 2,0 2,1 1,- 24,- 24,2 2(,6
2003 3,1 3,7 2,( 32,1 31,2 33,0
2004 3,- 4,7 3,1 32,6 32,4 32,8
200( 3,( 4,7 2,3 2-,8 30,2 2-,(
1uen!e: 7$o#unicado de /rensa. ncues!a $on!inua de Hogares. ,ncidencia de la /obre8a en 200(9,
,2.
Cuadro :1 Incidencia de la $o&reza $or regin seg%n a6o y gru$o de edades1
L5nea )**)1
&)o
/orcen!a3e de personas pobres
4o!al +on!evideo 5es!o (.0006
2004 4o!al 32,6 32,4 32,8
+enos de 6 (7,6 (6,6 (8,4
'e 6 a 12 ((,3 (7,- (3,2
'e 13 a 17 4(,- 47,8 44,1
'e 18 a 64 2-,1 2-,4 28,8
'e 6( o #0s 10,8 11,6 10,0
200( 4o!al 2-,8 30,2 2-,(
+enos de 6 (4,( (3,1 ((,7
'e 6 a 12 (1,7 (3,( (0,4
'e 13 a 17 43,1 47,3 3-,(
'e 18 a 64 26,2 27,1 2(,3
'e 6( o #0s -,4 10,6 8,0
1uen!e: 7$o#unicado de /rensa. ncues!a $on!inua de Hogares. ,ncidencia de la /obre8a en 200(9,
,2.
En este marco> se produjo un importante desarrollo de la actividad de las
or!ani"aciones sociales> cu.o trabajo constitu. un aporte fundamental para
la implementacin de las polticas sociales del !obierno.
El cambio de !obierno en mar"o de 255( apunt a un redimensionamiento de
la cuestin social . las polticas sociales ocuparon el centro del pro!rama de
!obierno.
)1 EL PAPEL 2EL ES;A2O(
8
JMientras la creacin y el mantenimiento de unas decorosas
condiciones de vida no sean reconocidas y aceptadas como
una comn obligacin de todos los seres humanos y todos los
pases, no podremos considerar civilizada a la humanidad
%lbert Einstein
)1.1 Efecti#idad de las $ol5ticas sociales
Existe actualmente un &nfasis preponderante en el papel del Estado en el campo
social. El tema social es catalo!ado como alta prioridad en la a!enda de los
!obiernos de la re!in . todo lo relacionado con la pobre"a es objeto de planes
especiales
6o obstante este esfuer"o> la a!enda pblica necesita an de un ma.or esfuer"o
para convocar a los diferentes actores. Las r@pidas transformaciones /ue
actualmente experimentan las sociedades re/uieren de un nuevo Estado /ue se
convierta en el eje de la comunicacin . mediacin entre los ciudadanos> en cuanto
individuos /ue reclaman un @mbito propio de accin . la sociedad> formada por lo
!rupos . or!ani"aciones en las /ue se asocian las personas.
En este marco la capacidad del !obierno para representar al conjunto de la sociedad
. fomentar las condiciones /ue promuevan la actividad imparcial . productiva de los
sectores resulta de la ma.or importancia.
Como se;alan Os"laK . OLDonnellC Ninguna sociedad posee ni la capacidad ni los
recursos para atender omnmodamente todas las necesidades y demandas de sus
integrantes... Slo algunas son problematizadas en el sentido ue ciertas clases,
!racciones de clases, organizaciones, grupos o incluso individuos estrat"gicamente
situados creen ue puede y debe hacerse algo al respecto y est#n en condiciones de
promover su incorporacin a la agenda de problemas socialmente vigentes.
-romover la participacin de los involucrados> en el marco de una poltica de
descentrali"acin de poder <acia la !ente /ue se tradu"ca en una mejora efectiva de
la calidad de vida> constitu.e un desafo a lo!rar. -ara ello se re/uiere atender ciertas
condiciones> tales como considerar las propuestas sociales or!ani"adas . promover
su auto!estin a partir de la creacin de metodolo!as de coordinacin .
participacin> no slo en la ejecucin sino tambi&n en la definicin de los contenidos
de los pro!ramas a desarrollar.
)1)1 Los mitos so&re la $ol5tica social
#e!n Blisber!
2
> la percepcin errnea del rol . potencialidades de la poltica social
constitu.e un obst@culo importante a la <ora de enfrentar la problem@tica social.
Entre los mitos m@s frecuentes en este tipo de percepcin el autor destacaC
Su$erfluidad de la $ol5tica social1 La desle!itimacin continua de la poltica
social <a conducido <istricamente a su consideracin como Jcosto for"adoM>
/ue con frecuencia distrae recursos del esfuer"o central de los !obiernos. En
este enfo/ue la poltica social es considerada como superflua>
2
Blisber!> 4ernardo. NII Con!reso Internacional del CL%D sobre la ?eforma del Estado . la
%dministracin -blica. -anam@. 255.
-
desconoci&ndose su car@cter esencial para la democracia> puesto de
manifiesto en la tendencia a atender el primer reclamo /ue> se!n las
encuestas> formula la ciudadana de los pases de Latinoam&rica.
La $ol5tica social es un gasto> o sea recursos /ue se consumen. Esta visin
refuer"a a la primera. El len!uaje no es un aspecto menor> las palabras Jno
son inocentesM . expresan concepciones culturales arrai!adas. La estrec<a
visin de la poltica social como !asto si!nifica desconocer su rol en el
desarrollo de las potencialidades . capacidades de la poblacin de un pas.
Posi&ilidad de $rescindir del Estado1 En la medida /ue el Estado es
pensado frecuentemente> como altamente ineficiente por naturale"a> la
alternativa destacada es reempla"ar las polticas sociales por el mercado. En
%m&rica Latina> esta alternativa condujo sistem@ticamente a la adopcin de
medidas /ue a partir del debilitamiento . desarticulacin de sus instituciones
claves> redujeron de modo si!nificativo la capacidad real del Estado . su
incidencia en la problem@tica social. %l mismo tiempo> el mercado se mostr
insuficiente en la asuncin del rol re/uerido> !ener@ndose vacos e
ine/uidades cada ve" m@s profundas en el tejido social.
El a$orte de la sociedad ci#il es marginal1 %s como es descalificado el rol
del Estado> tambi&n son desconocidos los aportes de la sociedad civil en
materia social. El mensaje trasmitido es /ue dic<os aportes son meritorios
simblicamente> pero e/uivalentes a la caridad. 6o resuelven nin!n
problema relevante . por lo tanto no justifican un apo.o especial. En !eneral
son reducidas las polticas para potenciar las posibilidades de participacin de
la sociedad civil. ?ecientemente> el concepto de capital social .
responsabilidad social empresarial <a incidido en el planteamiento estrat&!ico
de los empresarios. Del mismo modo> el potencial /ue si!nifica las acciones
del voluntariado est@ siendo objeto de le!islaciones especficas orientadas a
enmarcar este tipo de actividad.
La descalificacin de los $o&res1 De acuerdo al 4anco *undial 84anco
*undial> 25559> una encuesta reali"ada a los pobres puso de manifiesto /ue
la pobre"a no es slo carencia de recursos b@sicos> sino /ue va m@s all@>
destru.endo . erosionando a las familias . causando da;os psicol!icos .
afectivos. De acuerdo con ello> los pobres son considerados personas
inferiores> lo /ue afecta su autoestima . su di!nidad. La misma fuente destaca
/ue los pobres confan b@sicamente en las or!ani"aciones de los mismos
pobres> en la medida /ue ello les permite participar . recuperar la confian"a
en s mismos . en su comunidad. #obre esta base las recomendaciones de
los investi!adores se orientan a invertir en el fortalecimiento de las
capacidades de or!ani"acin de los pobres> mediante la capacitacin de sus
lderes> infraestructura para actividades societarias> desre!ulacin jurdica .
otros medios. % pesar de ello> la mirada desvalori"ante tiende a ver al pobre
como un objeto de pro!ramas /ue buscan atenuar impactos econmicos . no
como sujetos /ue pueden reali"ar aportes importantes a la sociedad.

El esce$ticismo so&re la $artici$acin1 En el @mbito de la administracin
en !eneral . en el campo social en particular> la experiencia demuestra la
superioridad de las or!ani"aciones /ue privile!ian la participacin activa .
!enuina de la ciudadana sobre a/uellas /ue son !estionadas a partir de
es/uemas verticales o paternalistas. +na importante participacin comunitaria
<a sido la caracterstica de la ma.ora de los pro!ramas exitosos de la re!in.
10
6o obstante ello> la participacin . la cooperacin interor!ani"acional son en
!eneral resistidos. #i bien existe coincidencia en el discurso> en los <ec<os
los avances son limitados. Los pro!resos en cuanto al establecimiento de
polticas concretas de participacin . apo.o a las experiencias participativas
existentes son escasos. Las causas reales de esta brec<a entre el discurso .
la realidad son variadas . complejas. En !eneral se asume /ue una
participacin !enuina si!nifica compartir el poder> lo /ue no siempre es
aceptado.
Resistencia a la coo$eracin interorganizacional1 +na poltica social
exitosa es a/uella /ue ataca las causas . no los sntomas de los problemas
sociales. En la medida /ue las causas son variadas . complejas se re/uiere
necesariamente de la accin inte!rada de diversas or!ani"aciones en
diferentes campos. -ara ello se imponen alian"as estrat&!icas entre las
diferentes or!ani"aciones superando las estrec<as visiones puramente
sectoriales usuales en las or!ani"aciones de la re!in. El tendido de puentes
or!ani"acionales en la poltica social> de alian"as virtuosas> <ace a su
eficiencia.
#uperar estos mitos . otros similares> actualmente cuestionados a nivel
internacional> constitu.e una necesidad a la <ora de abordar la problem@tica
social. %simismo los diferentes pases de la re!in> preocupados por el lo!ro de
un desarrollo inte!ral> con e/uidad . sostenible a lar!o pla"o> <an conferido a las
polticas sociales un car@cter clave en los pro!ramas de !obierno emprendidos>
sobre todo a partir de las dos ltimas d&cadas.
*1*11 El estado de la ;ransformacin
Entre los avances m@s si!nificativos de la transformacin del Estado en materia de
polticas sociales se destacanC
La pobre"a es asumida como una cuestin poltica. #ur!en as diversas
iniciativas a nivel !ubernamental orientadas a atender las diversas situaciones
!eneradas por la pobre"a de los pueblos. 2al el caso deC
4rasilC -ro!rama <ambre cero destinado a $$ millones de personas.
$ambre %ero es una decisin del gobierno de encuadrar el problema del
hambre como una cuestin nacional central y no como una !atalidad
individual.
*inistro de Desarrollo #ocial. 4rasil. 255$
%r!entinaC -ro!rama Hefes . Hefas de <o!arC 1.055.555 familias.
&el 'stado&.debe orientarse centralmente a crecer y reinstalar la movilidad
social ascendente ue caracteriz a la (rgentina. 'ducacin y salud, polticas
de primera calidad, proteccin, promocin social de los ue m#s necesitan,
deben ponerse al servicio del ob)etivo de e*patriar el escarnio de la pobreza
6&stor Birc<ner. %r!entina. 255$
11
+ru!ua.C -lan de 'obierno /ue enfati"a lo concerniente al +ru!ua.
-roductivo . +ru!ua. #ocial. En ese sentido se destaca la creacin
del *inisterio de Desarrollo #ocial 8*IDE#9 . el -lan de %tencin
6acional a la Emer!encia #ocial 8-%6E#9C 155.555 personas
indi!entes.
+a poltica econmica y la reactivacin productiva est#n concebidas en el
marco de una estrategia de desarrollo nacional, un aspecto sustancial de
dicha estrategia es la ue se re!iere precisamente a la dimensin humana de
la misma y ue nosotros sintetizamos en la e*presin ,ruguay Social.
2abar& N@"/ue". +ru!ua.. 255$
Los pro!ramas no se concentran en los centros urbanosC abarcan a todo el
territorio nacional.
#e privile!ia la transparencia> con informacin abundante a la comunidad .
mecanismos de control.
+niversali"acin de los servicios pblicos b@sicosC refuer"o de la inversin de
recursos en @reas como la salud . la educacin. -ro!ramas masivos a
poblaciones carenciadas.
-romocin a la produccin con &nfasis en la pe/ue;a . mediana empresaC
8-O*E#9> as como la promocin de exportadores.
Incremento de la capacidad de re!ulacin del Estado.
Desarrollo de la transparencia . la participacin en todas las actividades
pblicas.
#ervicio Civil profesionali"ado.
En el caso de +ru!ua.> adem@s de las mencionadas actividades> se destacanC
La implantacin de los Consejos de #alarios.
Cambio #ocial. Educacin . salud.
El presupuesto. Las principales caractersticas del presupuesto pro!resista.
La ?eforma 2ributaria.
81 LAS ORGANI<ACIONES 2EL SEC;OR SOCIAL
-odo actor participante en una organizacin social
desarrolla un valor agregado y una visin amplia de la
problem#tica y del conte*to general ue le posibilita ser
un protagonista central de la vida de la comunidad en
ue est# inserto.
'. *a!liari
12
La ejecucin de las polticas sociales se concreta cada ve" m@s a partir de la
actividad de or!ani"aciones denominadas tradicionalmente or!ani"aciones no
!ubernamentales 8O6'9 u or!ani"aciones sin @nimo de lucro. Estas or!ani"aciones>
si!uiendo a David 4orstein

> normalmente est@n inte!radas por emprendedores

sociales> Jgentes con nuevas ideas para abordar problemas importantes y ue son
incansables en la consecucin de sus ideas, gente ue sencillamente no aceptar# un
no por respuesta, ue no abandonar# hasta ue haya di!undido sus ideas todo lo
posible> constitu.endo verdaderas fuer"as transformadoras de la sociedad.

La enver!adura e importancia de las O6'Ls <ace /ue actualmente se entienda /ue
comprenden un nuevo JsectorM> denominado de formas diversas como 2ercer #ector>
#ector #ocial> #ector #olidario> #ector Noluntario> #ector Ciudadano> el /ue es objeto
de estudio por diversas instituciones de todo el mundo.
81.1 Caracter5sticas
Entre las caractersticas de la actividad del sector se destacaC
Est@n orientadas a la sociedad.
6o tienen fines de lucro.
#e est@n !enerando a una escala importante. Entre otros factores el
desarrollo de las comunicaciones . las tecnolo!as de la informacin <an
vuelto las desi!ualdades !lobales muc<o m@s visibles . palpables /ue nunca>
<aciendo /ue millones de personas alcancen una comprensin del mundo al
mismo tiempo m@s amplia . detallada. Entre otras consecuencias> los
ciudadanos se <an vuelto m@s concientes de la importancia de la pobre"a. %l
mismo tiempo se <an incrementado las posibilidades de coordinar los
esfuer"os para abordarla.
Las or!ani"aciones est@n m@s dispersas mundialmente . son m@s diversas
/ue en el pasado.
Ofrecen cada ve" m@s aproximaciones sist&micas a los problemas.
2ienen cada ve" menos aporte de la I!lesia . del Estado . ejercen una
presin considerable sobre los !obiernos. Cada ve" m@s est@ aumentado la
conviccin de /ue los !obiernos no pueden resolver por s mismos los
diferentes problemas. %dicionalmente cada ve" con m@s frecuencia los
!obiernos se muestran impotentes ante la concentracin de poder de las
empresas.
J'n una "poca de cambios acelerados, las .N/ son m#s r#pidas ue los
gobiernos a la hora de responder a nuevas demandas y oportunidades. 0 son
me)ores ue los gobiernos en lo ue respecta a en!rentarse a problemas ue
aumentan lentamente y a!ectan a la sociedad mediante su e!ecto acumulativo
sobre los individuos.
1
3
4orstein> DavidC Cmo cambiar el mundo. 4uenos %ires. Debate. 255(
4
+a!:e;s, <essica. /residen!a de la 1undaci=n $arnegie para la pa8 #undial.
13
*antienen una inte!racin t@cita o explcita . una permanente interrelacin
con los sectores socioPeconmicos. En particular> crean la"os de colaboracin
con or!ani"aciones empresariales> acad&micas . del !obierno.
%compa;an . complementan al Estado en la ejecucin de las polticas
sociales.
Lo!ran niveles de eficiencia . efectividad en la medida /ue exista un trabajo
inte!rado . planificado entre el Estado> las empresas . las or!ani"aciones
sociales.
Inclu.en nuevas formas de asociativismoC %ctividades cooperativas de
consumo . produccin> asociaciones libres> redes mutuales . comunitarias
Constitu.en el JCapital de ries!o de la sociedadMC
JSon libres, dentro de las #reas de actividades permitidas, de apoyar
e*perimentos, investigaciones y programas ue e*pandan el conocimiento y
combatan los problemas sociales. 2Carolina 4i/uard. :undacin
Compromiso9
Est@n inte!radas por Emprendedores sociales . nuevas ideasC
+as gentes de negocios y los gestores de iniciativas sin #nimo de lucro
entender#n como los emprendedores sociales abastecen grandes mercados
con recursos limitados
+os gestores de polticas descubrir#n modelos de solucin de problemas con
e*pansin nacional 2 David 4orstein. 255(.9
81)1 Clasificaciones
En !eneral las or!ani"aciones del tercer sector pueden clasificarse enC
Instituciones vecinales
Instituciones culturales> deportivas> filantrpicas
Instituciones educacionales . asistenciales
Instituciones !remiales . profesionales
2odas ellas poseen fuerte incidencia enC
El recurso social
El sostenimiento de la democracia
La capacitacin individual . colectiva
La motivacin e intereses del voluntariado
El sostenimiento . desarrollo de los pueblos
14
3ara revitalizar la sociedad es preciso la e*istencia de un sector social ue
reconstruya la comunidad y lo haga sobre la base del desempe4o individual y la
preocupacin por auella, es decir, sobre la base de valores. 'ste sector, tiene
ue ser no gubernamental. ( trav"s del traba)o voluntario en el sector social se
puede recuperar la ciudadana.
-eter DrucKer
91 LA GERENCIA SOCIAL
(ctuamos de acuerdo a cmo somos 2estructura
actual5, pero esas mismas acciones nos permiten
convertirnos en alguien di!erente 2nueva
estructura5.
Existe una marcada especificidad en las condiciones en /ue opera el campo socialC
Las condiciones fluctan . varan permanentemente.
La inversin social posee car@cter estrat&!ico. ?evalori"ar el capital <umano>
conformado por la poblacin . el capital social> conformado por los valores>
las instituciones> la capacidad de asociacionismo> el clima> la confian"a entre
los actores sociales . las pautas culturales constitu.en necesidades de primer
orden para la definicin del posicionamiento del pas en el concierto mundial.
Las variables contextuales pueden incidir sobre el funcionamiento efectivo de
los pro!ramas sociales. #i bien en los estudios de factibilidad de los
pro!ramas sociales se presta atencin a los aspectos financieros .
econmicos> se omite normalmente el peso de los factores polticos> el perfil
demo!r@fico de la poblacin sujeto de apo.o> su <istoria . cultura.
#e da luc<a por el poder en torno a pro!ramas sociales. En la medida /ue
inciden diferentes variables> la !estin de los pro!ramas se compleji"a .
pierde transparencia.
#on relevantes las relaciones interinstitucionales. O existen interdependencias
b@sicas entre los actores participantes. De la ma.or o menos con!ruencia
entre las mismas depender@ el avance o retroceso del pro!rama
#e re/uieren amplias inversiones sociales operadas con eficiencia.
En este marco> los !erentes sociales deben alcan"ar sus resultados en medio de
presiones diversas. #ur!e entonces la interro!ante respecto a cmo lo!rar una
!erencia social eficiente> capa" de optimi"ar el rendimiento de los esfuer"os de la
or!ani"acin> el Estado . los actores sociales en el enfrentamiento de los !randes
d&ficits sociales . el mejoramiento del funcionamiento . resultados de la inversin en
capital <umano . capital social. El problema es complejo . !eneralmente se lo <a
subestimado al no reconocer la especificidad de este tipo de !erenciamiento.
91.1 Algunos as$ectos estrat0gicos en Gerencia Social
91.1.1 Grado de com$romiso con el $rograma
1(
2al como se;ala D. 4orstein> en el cora"n de toda or!ani"acin social> al menos en
sus primeros a;os> se encuentra siempre una persona creativa. El ras!o m@s
caracterstico . comn de estas personas es el compromiso. El entusiasmo por su
pro.ecto es el /ue les permite superar los diversos contratiemposC lar!as <oras de
trabajo> los inevitables errores . fracasos . las dificultades econmicas. #e trata en
!eneral de personas poco convencionales . decididas. #u estilo de lidera"!o enfati"a
en la comunicacin interpersonal basada fundamentalmente en la afinidad.
+as reuniones pueden ser !recuentes. Sus organizaciones recuerdan a las
organizaciones !amiliares, con la di!erencia ue la !amilia la constituan los
compa4eros de traba)o
6
.
91.1)1 2escentralizacin y munici$alizacin
2escentralizacin
En !eneral> se comparte la idea /ue el pro!rama social ser@ m@s eficiente si
capta la particularidad local. +na estrate!ia para el cambio social debe
considerar la importancia de r la realidad de las poblaciones asistidas
invirtiendo en la capacidad de or!ani"acin de las mismas. Ello implica aplicar
es/uemas or!ani"ativos /ue privile!ien la descentrali"acin tanto del
dia!nstico como de la ejecucin . formulacin de las diferentes actividades
planteadas> . los responsables locales> de forma /ue &stos puedan definir sus
estrate!ias a partir de la participacin efectiva de los involucrados.
La descentrali"acin crea condiciones para la participacin . acerca la
or!ani"acin a la comunidad asistida> favoreciendo el involucramiento.
Invertir en la capacidad de or!ani"acin de las comunidades sujeto de
promocin resulta de la ma.or importancia. En muc<os pases se est@
procediendo a la descentrali"acin radical en un intento por crear !obiernos
responsables . atentos a las necesidades de sus representados.
,
Es importante involucrar para ello a las O6' . a la sociedad civil. -ara ser
efica"> el personal de la O6' debe contar con financiamiento a lar!o pla"o>
apo.o de los medios de comunicacin . espacios para desarrollarse.
Del mismo modo los empresarios> a partir de las iniciativas de responsabilidad
social> constitu.en aliados importantes a considerar.
%simismo> la descentrali"acin plantea severas exi!encias de coordinacin.
'unici$alizacin
Es necesario el fortalecimiento de los municipios en sus recursos . en sus
capacidades. El *unicipio> por sus posibilidades de captacin de las necesidades
ciudadanas constitu.e una unidad estrat&!ica de operaciones.
91.181 Redes Sociales
+na red social es pensada como un conjunto de or!ani"aciones sociales /ue tienen
objetivos definidos para un trabajo en comn> sin dispersin o duplicidad de
esfuer"os.
(
Bors!ein, '. >b. $i!.
6
2ara"an, '. %a vo8 de los pobres. ?Ha" alguien @ue nos escuc:eA. Banco #undial. 2000
16
Las relaciones or!ani"acionales a trav&s de la formacin en redes es <o. una de las
formas m@s importantes para la evolucin del sector.
El aprovec<amiento de la tecnolo!a <a potenciado este desarrollo !lobal en busca
de mejores resultados . ma.or eficiencia
Las alian"as permitenC
%cceder a nuevos recursos
%mpliar la capacidad de !estin . administracin
?educir costos
%cceder a nuevas tecnolo!as . recursos
-osicionarse en su comunidad
Compartir canales de distribucin . comunicacin
#umar fuer"as
Los tipos de alian"as est@n en !eneral> en funcin deC
Los tipos de or!ani"aciones a inte!rar.
Los objetivos perse!uidos.
Experiencia . conocimientos.
7mplican siempre con!ianza mutua.
Las ?edes sociales permiten superarC
Los problemas de la desarticulacin del #ector #ocial.
La insuficiencia de los modelos burocr@ticos.
En ese sentido una 'erencia #ocial eficiente resulta operativa en la medida /ue
lo!reC

Or!ani"arse en base a pro.ectos . operar con redes
%rmar o inte!rar una red social donde se involucre el #ector -blico> las
O6' . las comunidades asistidas . est&n los apo.os de la sociedad civil.
Es en la red donde se deben procesar los conflictos interinstitucionales.
91.191 Potenciando la tecnolog5a
La tecnolo!a puede variar sustancialmente la economa de los pobres.
La incorporacin de 8no9 ho9 especialmente dise;ado> puede tener un
impacto de primer orden
EjemploC
2ecnolo!as /ue permitan racionali"ar el uso de recursos
abundantes o estacionales.
2ecnolo!a de auto produccin de servicios.
2ecnolo!a de or!ani"acin del trabajo> procedimientos>
contabilidad.
17
91.1:1 Autosustentacin
#e entiende por autosustentacin /ue las or!ani"aciones puedan alcan"ar sus
objetivos de una manera econmicamente viable> medioambientalmente sana .
socialmente aceptable.
En la medida /ue los resultados de las acciones emprendidas en el campo social se
concretan en forma a veces alejada del momento de la intervencin> resulta complejo
evaluar en /u& !rado los pro!ramas sociales lo!ran resultados positivos en relacin a
las comunidades sujeto de intervencin. En ese sentido se destacan los si!uientes
aspectos a considerarC
Limitaciones del enfo/ue paternalista. La actividad social debe ser capa"
de crear las condiciones /ue ase!uren una inversin efectiva de los
esfuer"os reali"ados.
El efecto de la tecnocracia manipuladora.
Importancia de la capacitacin . entrenamiento de las comunidades
asistidas.
Importancia de mejorar la capacidad de ne!ociacin de las comunidades
asistidas con las burocracias pblicas . privadas.
La forma de <acer las cosas es tan importante como las cosas /ue se
<acen.
91.1+1 "ocalizacin
El campo social se caracteri"a por su car@cter diverso 8poblacin urbana de @reas no
metropolitanas> poblacin urbana pobre de @reas metropolitanas> poblacin rural>
familias de jefatura femenina> personas con capacidades diferentes> etc.9. Ello torna
particularmente compleja la !estin de las or!ani"aciones sociales. Los objetivos de
los pro.ectos sociales son normalmente mltiples . <etero!&neos . se cumplen
normalmente en el mediano . lar!o pla"o> lo /ue implica en ocasiones dispersar los
esfuer"os.
-or ello es importante crear mecanismos de monitoreo /ue privile!ien al m@ximo la
focali"acin en las metas a alcan"ar.
91)1 El Gerente social
En !eneral se entiende por !erencia social el enfo/ue sist&mico e inte!rado /ue
procura la alineacin de las estrate!ias> procesos> !ente> tecnolo!a . conocimiento>
con el propsito de aportar al desarrollo del capital <umano . social. -ara ello se
focali"a en la satisfaccin de las necesidades . expectativas de los sujetos de
promocin . apo.o.
En este marco> lo!rar un !rado de eficiencia en la !estin de las actividades
desarrolladas en el campo social re/uiere adoptar un enfo/ue de exploracin .
estudio de la realidad> prestando atencin a sus particularidades . teniendo presente
las experiencias comparadas.
91)1.1 El $erfil del Gerente Social
18
Del an@lisis de diferentes autores es posible reconocer en !eneral cuatro aspectos
b@sicos /ue determinan el perfil del 'erente #ocialC
As$ectos $ersonales
2iene /ue ver con la personalidad del conductor. Implica sinceridad consi!o mismo .
con los dem@s> una clara visin de lo /ue desea en la vida> sentido de justicia> fuer"a
de voluntad> <onestidad . control emocional con el propsito de darse el tiempo de
pensar antes de actuar.
%simismo debe poseer una importante capacidad para moverse en contextos de alta
turbulencia . ambi!Qedad.
El perfil del 'erente social debe ser comprometido. 2iene /ue estar identificado conC
el cambio> el desarrollo> los objetivos del pro!rama> las necesidades de los
beneficiarios.
Eficiencia excepcional vinculada a una causa . a las necesidades de la poblacin
objetivo
As$ectos inter$ersonales
#on los aspectos referidos a la capacidad de relacionarse con otras personas. +n
aspecto importante es la capacidad de comunicacin /ue ten!a el conductor> en el
sentido de comprender . <acerse comprender por los dem@s.
As$ectos gerenciales
#on a/uellos vinculados a la conduccin . sus responsabilidades. 2ienen /ue ver
con las funciones b@sicas del administradorC planificar> diri!ir . asistir a sus diri!idos.
En este aspecto se destaca la necesidad de practicar estilos !erenciales con
orientacin participativa> lidera"!o con el ejemplo> monitoreor . evaluacin de
pro!ramas . pro.ectos> ne!ociacin . concrecin.
As$ectos interinstitucionales y $ol5ticos
%spectos relacionados con la necesidad de coordinar esfuer"os de mltiples
instituciones> ne!ociar . concretar. %tencin a la a!enda de contenidos> sociopoltica
. administrativa.
91)1)1 Res$onsa&ilidad del Gerente Social
"rente a la organizacin
Entre las responsabilidades primarias de un 'erente #ocial est@ la de coordinar .
apo.ar a su e/uipo de trabajo. #u misin consiste en /ue sus diri!idos lo!ren los
resultados esperados. %simismo> ser@ responsable ante la or!ani"acin por los
resultados /ue lo!re la !ente a su car!o.
1-
La or!ani"acin pone en sus manos una cantidad de recursosC procesos> personas>
presupuesto.
El 'erente deber@ responder por el uso /ue <a!a . el resultado /ue obten!a a partir
de la administracin . !estin de los recursos asi!nados.
"rente a sus dirigidos
Los diri!idos dependen del 'erente para materiali"ar los objetivos /ue son
primordiales para un individuo. -or este motivo la conduccin implica crear un @mbito
de trabajo adecuado donde la !ente sienta satisfaccin por trabajar.
En !eneral> los objetivos de los inte!rantes de un e/uipo pueden a!ruparse en tres
conjuntos de naturale"a diferenteC profesionales o laborales> personales .
econmicos. Cada conductor de un !rupo comprende /ue cada una de las personas
/ue lo inte!ran es una personalidad nica e indivisible . deber@ atender .
comprender la forma de pensar . actuar de cada uno de sus diri!idos procurando
satisfacer sus necesidades en cada uno de sus @mbitos .
2odo conductor debe contribuir a /ue cada uno de sus diri!idos se desenvuelva
profesional . <umanamente en un clima laboral a!radable . motivador.
"rente a s5 mismo
El conductor materiali"a sus propios objetivos dentro de la or!ani"acin a trav&s de
su !estin dado /ue el resultado de la misma est@ ntimamente li!ada al lo!ro de su
e/uipo.
Es por esto /ue deber@ buscar el e/uilibrio de forma tal /ue su !estin le permita
cumplir con sus objetivos laborales . personales.
:1 =ACIA UN 'O2ELO IN;EGRA2O 2E GES;I-N
3ara ser e!icaces las organizaciones sociales necesitan
no solo producir, tener capital o generar inversiones,
sino !undamentalmente capacidad de gestin desde un
gerenciamiento social.
(licia :irchner
:1.1 Introduccin
#e presenta a continuacin un modelo de !estin inte!rado /ue traduce> a partir de
un enfo/ue sist&mico> diferentes formas adoptadas por las or!ani"aciones en el
mundo inclu.endo a/uellas de car@cter pblico . las /ue inte!ran el tercer sector
para el desarrollo de sus actividades. El mismo constitu.e el marco en el cual se
contextuali"an . focali"an las acciones a emprender. #u objetivo es /ue no se pierda
el rumbo entre las posibles iniciativas . /ue las /ue se emprendan respondan a un
propsito definido /ue armonice el desarrollo de la or!ani"acin con el lo!ro de las
metas sociales.
En el caso de la %dministracin -blica> el modelo constitu.e una aproximacin
!lobal ante la complejidad del entorno en /ue se desenvuelven actualmente las
or!ani"aciones del Estado en !eneral . las orientadas al desarrollo social en
20
particular> en la medida /ue su !estin debe desenvolverse en forma coordinada con
la sociedad civil . en particular con las or!ani"aciones del tercer sector.
-ara las or!ani"aciones sin fines de lucro> representa la posibilidad de una
<erramienta orientada a aprovec<ar su potencial de mejora.
Dada la especificidad de las or!ani"aciones /ue nos ocupan> el modelo propuesto
introduce el concepto de #ujeto de -romocin . #ujeto de %po.o a partir de las
si!uientes conceptuali"acionesC

Su4eto de Promocin/ #on las personas cu.a vida se
transformar@ a trav&s del trabajo de la or!ani"acin. #on las personas a
/uienes est@ diri!ido nuestro esfuer"o . sobre /uienes repercuten nuestros
procesos . nuestros bienes .Ro servicios. En el caso de las or!ani"aciones
/ue atienden a poblaciones indi!entes> es la poblacin ubicada por debajo del
lmite de pobre"a.
Su4eto de A$oyo/ #on las or!ani"aciones . personas /ue apo.an en
distintas formas las actividades de la or!ani"acin. #on los !rupos /ue
adem@s de los sujetos de promocin deben ser satisfec<os para /ue la
or!ani"acin alcance los resultados previstosC voluntarios> socios> donantes...
%onocer a los su)etos de promocin y apoyo permite determinar u" valoran, y por
lo tanto saber cu#les deben ser nuestros resultados.
?epresentantes de al!unas or!ani"aciones sociales destacaron las necesidades .
respuestas re/ueridas de parte de los sujetos de promocin . apo.o /ue se
expresan a continuacinC
>Su4etos de Promocin
S Necesidades o e?$ectati#as/

P:ormulacin de pro.ectos
P:inanciamiento
POr!ani"acin funcional
PCapacitacin
S Res$uesta a esos re@uerimientos
PEscuc<ar al otro . pensar juntos
P%sistencia t&cnica
POrientacin en financiamiento
PCriterios or!ani"ativos
PCapacitacin en sentido cooperativista
>Su4etos de a$oyo
S Necesidades o e?$ectati#as
PComunicacin sistem@tica de la experiencia
PNivir la realidad del -ro.ecto.
21
S Res$uesta a los re@uerimientos
PInformes re!ulares . sistem@ticos
PEvaluacin externa del pro.ecto
PNisita de patrocinantes
:1)1 Un 'odelo Integrado de Gestin
El modelo inte!rado propuesto constitu.e una aproximacin simplificada a la
complejidad de las or!ani"aciones del sector social. #i bien adopta una visin
sist&mica de la materia or!ani"ativa> es posible reconocer a efectos de su estudio>
cinco @reas b@sicasC
1. -lanificacin.
2. Desarrollo de las -ersonas
. -rocesos
$. #istemas de Informacin . Control.
(. ?esultados
El modelo . sus @reas interrelacionadas se expresa !r@ficamente a continuacinC
.1 PLANI"ICACI-N
.1.1 PLANI"ICACI-N ES;RA;AGICA
Determina <acia dnde se diri!ir@ la or!ani"acin en el futuro> cmo lo!rar@ una
determinada posicin . cmo sabr@ si la <a alcan"ado o no. Las caractersticas de la
22
or!ani"acin determinar@n la perspectiva de su planeacin> el enfo/ue> los modelos .
<erramientas /ue utilice. Las ma.ores diferencias en la forma /ue las or!ani"aciones
llevan adelante este proceso se sustenta en su tama;o> complejidad de sus procesos
e internacionalidad. O sea /ue las or!ani"aciones /ue ten!an estas caractersticas
similares> utili"ar@n criterios de planeamiento comparables> ten!an o no fines de
lucro.
#u punto de partida se sustenta en la *isin> /ue busca materiali"ar la Nisin
respetando determinados Nalores. En ese marco> la estrate!ia se orientar@ a
alcan"ar sus objetivos a partir de la definicin . ejecucin de planes de accin
concretos.
Inte!ran este conceptoC
'ISI-N
La misin es la ra"n de ser de la or!ani"acin> su propsito. Describe el por /u& de
una or!ani"acin> el para /u& de su existencia. Dice a/uello por lo cual la
or!ani"acin desea ser recordada.
Es un breve enunciado /ue sinteti"a los principales propsitos estrat&!icos . los
valores esenciales /ue deber@n ser conocidos> comprendidos . compartidos por
todas las personas /ue colaboran en el desarrollo del ne!ocio.
Es la respuesta a la pre!unta Fpor /u& existimosG> con un sentido amplio de
propsito. Es la meta !eneral de la or!ani"acin> basada en las premisas de la
planeacin /ue justifica la existencia de una or!ani"acin.
Es la declaracin duradera de objetivos /ue distin!ue a una or!ani"acin de otra
similar.
En ocasiones inclu.e a /uien sirve . los principios o valores bajo los /ue se pretende
funcionar. La declaracin de la misin en una or!ani"acin es conceptual . se
fundamenta en lo esencial. Ello no carece de dificultades en la medida /ue las
or!ani"aciones sociales existen para producir cambios en la vida de las personas .
en la sociedad.
Propsito de la Misin:
La misin sirve para potenciali"ar la capacidad de respuesta de la or!ani"acin ante
las oportunidades /ue se !eneran en su entorno.
Quin define la Misin?
La *isin es definida por la Direccin de la or!ani"acin.
Por qu definir la Misin?
%se!ura una continuidad relativa sobre los propsitos de la or!ani"acin> evitando la
dispersin de esfuer"os en pos de objetivos contradictorios o conflictivos.
#ienta una base l!ica !eneral para la asi!nacin de los recursos or!ani"acionales.
Es la referencia m@s adecuada para derivar la formulacin apropiada de objetivos>
polticas . estrate!ias !enerales> /ue deben ser consistentes entre s . con la misin.
23
Orienta la concentracin de los esfuer"os de los talentos <umanos . de los dem@s
recursos or!ani"acionales en un determinado rumbo> reduciendo la fra!mentacin
costosa . contraproducente /ue ocurre en ausencia de una misin explcita> precisa .
clara.
-ermite a todas las unidades de la or!ani"acin formular sus misiones especficas
consistentes con la de la or!ani"acin. La formulacin !eneral es una manera de
transferir> apropiada . consecuentemente> los objetivos . metas especficas a las
estructuras . procesos or!ani"acionales. Desde esta perspectiva es la referencia
m@s apropiada para definir pro!ramas . pro.ectos.
-ermite establecer un entorno !eneral . un clima or!ani"ativo /ue pueden servir
como fuente de atraccin . motivacin> tanto interna como externamente.
Caractersticas de la Misin:
En !eneral se reconoce /ue la misin debeC
Expresar el servicio /ue presta la or!ani"acin.
Estar diri!ida al desarrollo . fomento de los valores positivos en los miembros
de la or!ani"acin.
Estar orientada <acia el exterior de la or!ani"acin> <acia las necesidades de
la sociedad en !eneral . de las personas.
Estar orientada <acia el futuro a lar!o pla"o . no <acia el corto pla"o . muc<o
menos al pasado. 6o slo debe responder a los cambios> sino /ue &stos
deben ser promovidos.
2ener credibilidad> tanto para los componentes de la or!ani"acin como para
los /ue reciben el servicio. 2odos deben conocer> comprender . compartir la
misin.
#er simple> clara . directa. Las misiones excesivamente lar!as> con muc<as
ideas> no resultan adecuadas.
Estar diri!ida a alcan"ar un lo!ro especial> /ue distin!a . nos llene de or!ullo
. reconocimiento por parte de las personas a las /ue servimos.
#er nica. Esclarecer el propsito social asi!nado a la or!ani"acin /ue la
diferencie de cual/uier otra. %un/ue debe ser suficientemente amplia para
/ue pueda des!losarse en varios objetivos concretos . mensurables /ue nos
condu"can al cumplimiento de la misma.
2ener cierto contenido intan!ible . ambicioso. Debe estar relacionada con
resultados pr@cticos> especficos . alcan"ables. Es mejor alcan"ar lo
<umanamente posible> /ue intentar alcan"ar lo idealmente deseable.
#er revisada constantemente . en caso necesario actuali"arla . redefinirla.
Obeti!os de la Misin:
24
-rever los cambios /ue ejercer@n una profunda influencia en la or!ani"acin.
4rindar a los empleados . a la sociedad> una identidad . un entendimiento de
las unidades de crecimiento.
4rindar un ve<culo para !enerar . pro.ectar opciones estrat&!icas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la or!ani"acin /ue faciliten
el cumplimiento de las tareas.
Proceso para la elaboracin de la Misin:
La *isin debe ser formulada por la Direccin. Debe procurarse la
participacin . compromiso de otros niveles de direccin . de representantes
de los trabajadores.
Debe comunicarse en forma continua . permanente con todos los inte!rantes
de la or!ani"acin . personas vinculadas a la misma.
Debe revisarse . retroalimentarse permanentemente.
E4em$los
#e presentan a continuacin ejemplos de *isin de or!ani"aciones sin fines de lucroC
'isin
Bida y Educacin:
%onstruir con los ni4os, adolescentes y )venes espacios de ciudadana y proyectos
alternativos para acceder al desarrollo m#*imo de sus posibilidades y derechos y a
la insercin constructiva en la vida social, poltica, cultural y econmica del pas.
El a&ro4o
;esarrollar una organizacin ue implemente ideas y acciones innovadoras ue
den cuenta crticamente de la civilizacin contempor#nea, desarrollando iniciativas,
proyectos y programas de investigacin, capacitacin, educacin y promocin ue,
desde un compromiso permanente con la trans!ormacin de la realidad social,
apunten a la me)ora de la calidad de vida de las poblaciones bene!iciarias a trav"s
del !ortalecimiento de la autonoma ciudadana, el desarrollo de la sociedad civil y la
articulacin de los di!erentes actores sociales
:teC TTT.elabrojo.or!.u.
BISI-N
Es lo /ue la or!ani"acin /uiere ser> la situacin futura o esperada. +ne un fuerte
deseo de lo!ro . una alta expectativa de posibilidad.
Es a/uella idea o conjunto de ideas /ue se tiene de la or!ani"acin a futuro. Es el
sue;o m@s preciado a lar!o pla"o de los inte!rantes de la or!ani"acin.
2(
La visin de la or!ani"acin a futuro expone de manera evidente . ante todos los
!rupos de inter&s el !ran reto /ue motiva e impulsa la capacidad creativa en todas
las actividades /ue se desarrollan dentro . fuera de la or!ani"acin.
Consolida el lidera"!o de la Direccin> .a /ue al tener claridad conceptual acerca de
lo /ue se /uiere construir a futuro> le permite enfocar su capacidad de direccin>
conduccin . ejecucin <acia un lo!ro permanente.
Es un conjunto de valores . definicin de un estado deseado ideal /ue se pretende
alcan"ar. Es un retrato futuro .> como tal> debe centrarse en las caractersticas
deseables para la or!ani"acin.
2ambi&n se puede concebir la visin como el lo!ro m@s !lobal e importante de la
or!ani"acin a mediano . lar!o pla"o> /ue debe servir de norte a las acciones de sus
miembros para mantenerlos motivados.
La visin es de car@cter netamente temporalC es un macroPobjetivo /ue se define
para un momento determinado.
La formulacin de la visin no puede considerarse un paso m@s> sino un paso
decisivo.
Quin define la "isin?
La Nisin es concebida por la Direccin de la or!ani"acin. #in embar!o> cabe
se;alar /ue los directivos en !eneral lo!ran inspiracin con las ideas . opiniones de
otros !rupos de colaboradores en los diferentes niveles de la or!ani"acin.
Por qu definir la "isin?
El &xito es una consecuencia de la ima!en positiva de nuestro futuro. El poder de una
idea proviene de una visin profunda de nuestro propio futuro.
La clave del &xito es poseer objetivos claros> saber lo /ue se /uiere ser en el futuro>
es tener la sensacin de control sobre nuestro futuro. La clave para el &xito de la
or!ani"acin es la visin clara . positiva de nuestro futuro.
Las or!ani"aciones necesitan un !ran objetivo <acia el cual diri!ir sus esfuer"os.
-ara definirlo deben pre!untarse cmo desean verse en un pla"o de cinco a die"
a;os. El resultado es lo /ue se denomina visin.
Caractersticas de la "isin:
+na visin debe !uardar relacin . co<erencia con los valores /ue la !ente vive a
diario para lo!rar inspirar !enuino entusiasmo. La visin se transforma en fuer"a
viviente cuando la !ente siente /ue puede transformar su futuro. +na visin debe
poseer las si!uientes caractersticasC
Expresar una aspiracin de la or!ani"acin.
Describir un cambio /ue motiva al personal.
#er obtenible en un lapso de tiempo especfico.
Dar a toda la or!ani"acin un sentido claro de lo /ue el e/uipo directivo desea
/ue lle!ue a ser.
?epresentar un pensamiento compartido por el e/uipo de la Direccin.
Comunicar su mensaje primordial de manera r@pida . directa 8!eneralmente
en un solo p@rrafo9.
26
?epresentar objetivos /ue constitu.en un reto> pero /ue al mismo tiempo son
realistas.
Nincular los esfuer"os individuales con un propsito m@s amplioA crea un
entusiasmo <acia el lo!ro de los objetivos del !rupo.
#nsuficiencias en la deter$inacin de la "isin:
Definir una Nisin ajena a la *isinC es necesario despu&s de !enerada la
visin compatibili"arla con la misin. Insistir en cifras cuando estas no
aparecenC lo fundamental puede ser cualitativo.
Desarrollar procesos de !eneracin de ideas sin retroalimentacin . ajuste.
Unfasis excesivo en elementos externos> pasar de lo /ue se puede a lo /ue
se /uiere.
Establecer una visin sin <aber reali"ado un an@lisis de las relaciones entre
los factores internos . externos.
La visin es un poderoso factor motivacional. La !eneracin de la visin . su difusin
entre todos los colaboradores son funciones primordiales para /ue un e/uipo . la
or!ani"acin misma ten!an pro.eccin a lar!o pla"o. -or eso siempre debe
formularse en t&rminos de futuro buscado . deseado. Inclu.e el modo en /ue los
diferentes actores se beneficiar@n con el desarrollo de la actividad de la or!ani"acin.
BALORES
Los valores constitu.en el marco de referencia en el /ue se inscribe la !estin de la
or!ani"acin. ?epresentan verdaderas pautas de conducta /ue re!ulan el
comportamiento de los miembros de la or!ani"acin. Constitu.en la conviccin . las
creencias de los miembros de una or!ani"acin /ue los llevan a preferir al!unos
comportamientos por encima de otros.
Los valores orientan el /ue<acer de una or!ani"acin . comprometen la toma de
decisiones de una manera estrat&!ica.
Los valores or!ani"acionales compartidos afectan el desempe;o en tres aspectos
clavesC
Pro#een una base estable 8gu5a9 sobre la cual se toman las
decisiones . se ejecutan las acciones
"orma parte inte!ral de la ima!en de C#alor socialD de una
or!ani"acin
'oti#an y energizan al personal para dar su m@ximo esfuer"o por el
bienestar de la compa;a.
-ara /ue los valores constitu.an referencias v@lidas en la or!ani"acin es necesario
llevarlos al terreno $rEctico( aplic@ndolos enC
2oma de decisiones
%tencin . servicio a los sujetos de promocin . apo.o.
27
#eleccin> entrenamiento> contratacin de las personas.
Cuando no se traducen en conductas . decisiones> el clima se deteriora . conlleva
bajos desempe;os.
El mEs $oderoso motor de los #alores de la com$a65a es el e4em$lo1
En !eneral se reconoce /ue los valores son de dos tiposC fundamentales .
operativos.
Los valores fundamentales se relacionan directamente con los conceptos
b@sicos de &tica . de la vida en sociedad. La or!ani"acin los demuestra en
su accionar cotidiano. %l!unos ejemplos sonC <onestidad> inte!ridad> justicia .
e/uidad> espritu de superacin> aporte a la comunidad> respeto por la
diversidad
Los valores operativos son de m@s corto pla"o. En !eneral est@n relacionados
con las cuestiones co.unturales /ue no pueden ser representadas claramente
por objetivos concretos. Entre otros se destacanC eficiencia . efectividad>
rapide" de respuesta> trabajo en e/uipo> vocacin . actitud de servicio.
La ma.or o menor rapide" en la comprensin> aceptacin . ad<esin a los valores de
una or!ani"acin por parte de sus inte!rantes contribu.e de forma decisiva a la
efectividad or!ani"acional.
EL PROCESO 2E PLANI"ICACI-N ES;RA;AGICA
La elaboracin del plan estrat&!ico implica la consideracin de tres aspectos
fundamentalesC
El an@lisis estrat&!ico
La orientacin estrat&!ica
Los planes operativos . pro!ramas sociales.
EL ANFLISIS ES;RA;AGICO
-ermite anali"ar la incidencia del entorno en la evolucin de la actividad> as como las
fortale"as . debilidades de la or!ani"acin para enfrentarlo 8an@lisis :OD%9. El
elemento crtico de este proceso es contar con informacin clara> ajustada a la
realidad. El objetivo del an@lisis :OD%> es a.udar a las or!ani"aciones a identificar
los factores crticosA lue!o construir sobre las fortale"as> corre!ir las debilidades>
explotar las oportunidades si!nificativas . evitar amena"as. El an@lisis :OD%
contribu.e a dar los pasos iniciales para crear una estrate!ia basada en el
aprendi"aje.
La matri" :OD% permite resumir resultados del an@lisis externo e interno . sirve de
base para la formulacin de estrate!ias.
Oportunidades % &$ena'as:
28
Las fuer"as sociales> polticas> t&cnicas del contexto jue!an un papel importante
a.udando o interfiriendo en el lo!ro de los objetivos institucionales de la or!ani"acin.
Las oportunidades representan tendencias o situaciones externas favorables a
los objetivos de la or!ani"acin. #i la or!ani"acin acta adecuadamente> las
transformar@ en beneficios . posibilidades de crecimiento.
Las amena"as se refieren a tendencias o situaciones externas /ue dificultan
lo!rar esos objetivos.
.
Fortalezas y Debilidades:
)acen referencia a las potencialidades . debilidades de la or!ani"acin para
capitali"ar las oportunidades . superar las amena"as. En su !rado m@ximo> la
creacin de la estrate!ia interna se basa en la idea de /ue a/uello /ue una
or!ani"acin puede <acer determina lo /ue debe <acer.
Las fortale"as son a/uellas caractersticas SpotencialidadesS de la or!ani"acin
/ue permiten aprovec<ar las oportunidades o contrarrestar las amena"as.
Las debilidades> por su parte> son caractersticas de la or!ani"acin /ue dificultan
o impiden aprovec<ar las oportunidades o contrarrestar las amena"as. #on las
limitaciones propias o impedimentos /ue puede tener la or!ani"acin para el
desarrollo o ejecucin de su estrate!ia corporativa.
Matriz Estratgica FODA:
%a #a!ri8 de an0lisis 1>'& puede a"udar a generar es!ra!egias con!ras!ando las
for!ale8as " debilidades con las opor!unidades " a#ena8as del en!orno:
Estrategia Fortalezas/Oportunidades: *!ili8ar for!ale8as para aprovec:ar
opor!unidades.
Estrategia Debilidades/Oportunidades: &provec:ar opor!unidades dis#inu"endo
debilidades.
Estrategia Fortalezas/Amenazas: *!ili8ar for!ale8as neu!rali8ando a#ena8as.
Estrategia Debilidades/Amenazas: 2eu!rali8ar a#ena8as dis#inu"endo
debilidades.
El an@lisis estrat&!ico constitu.e una <erramienta para /ue la or!ani"acin se
concentre en a/uellas actividades /ue le permitan alcan"ar los resultados re/ueridos.
LA ORIEN;ACI-N ES;RA;AGICA
% partir del %n@lisis Estrat&!ico> la Direccin estar@ en condiciones de determinar /u&
puede . debe <acer la empresa para capitali"ar las oportunidades. Estas
conclusiones incluir@n lo /ue la or!ani"acin puede . debe lo!rar.
O&4eti#os
2-
Los objetivos institucionales se derivan de la misin de la or!ani"acin . en una
mirada a lar!o pla"o constitu.en lo /ue se /uisiera concretar a medida /ue transcurre
el tiempo.
Los objetivos deben ser formulados en forma clara . concisa.
Obeti!os
"ida % (ducacin
;esarrollo de actividades educativas tendientes a la promocin y de!ensa de
los derechos de los ni4os, ni4as y adolescentes.
'l estudio de la situacin de la in!ancia y adolescencia en el ,ruguay y la
sistematizacin y propuesta de modelos alternativos de atencin.
+a !ormacin de actores sociales comprometidos con la problem#tica de la
in!ancia y adolescencia.
)urises *nidos
(. ;e!ender los derechos de los ni4os de acuerdo a la %onvencin 7nternacional de
los ;erechos del Ni4o de las Naciones ,nidas.
<. %ontribuir al me)oramiento de la calidad de vida de la in!ancia carenciada
mediante iniciativas innovadoras y de e!ecto concreto e inmediato.
%. -raba)ar en la articulacin de propuestas con el sector pblico y el privado ue
busuen el desarrollo integral del ni4o y su activa participacin social.
;. 7nstrumentar, con el apoyo de la cooperacin nacional o internacional, acciones
espec!icamente dirigidas al desarrollo social de la in!ancia capaces de ser
replicadas y asumidas por los propios interesados y actores sociales.
=uente> 999.gurisesunidos.com.uy
PLANES OPERA;IBOS G PROGEC;OS SOCIALES
El -lan Operativo es uno de los aspectos de ma.or inter&s . preocupacin en el
proceso de planeamiento estrat&!ico.
Consiste en un conjunto de acciones concretas /ue permiten aprovec<ar las
oportunidades /ue ofrece el entorno . <acerlas coincidir con las fortale"as /ue posee
la or!ani"acin.
El -lan Operativo implica definir claramente objetivos operativos o metas> acciones
concretas> con!ruentes> inte!radas> resultados especficos> recursos> tiempos .
responsables para cada uno de los sectores involucrados en el lo!ro de los objetivos
planteados.
%simismo el -lan Operativo establece la forma> los m&todos . los momentos en /ue
se controlar@ . evaluar@ su evolucin.
Constitu.e una <erramienta de trabajo> /ue posibilitaC
30
:ocali"ar las ideas>
Dejar al descubierto posibles inconsistencias . establecer prioridades.
Influir sobre las personas> los servicios> los procesos a desarrollar
Coordinar . unificar los esfuer"os
%si!nar responsabilidades especficas
:acilitar el control . las revisiones peridicas sistem@ticas permitiendo identificar
problemas de manera temprana . resolverlos con rapide".
Conocer> crear conciencia . estar preparado con la anticipacin necesaria frente
a obst@culos e inconvenientes.
El -lan Operativo debe ser consensuado a nivel de la Direccin . trasmitido a los
distintos sectores involucrados> constitu.endo una <erramienta de apo.o a la
conduccin estrat&!ica.
La expresin financiera del -lan Operativo se denomina <abitualmente -resupuesto.
Es usual /ue los presupuestos se inclu.an en los planes estrat&!icos . operativos de
la Direccin.
El presupuesto determina especficamente los recursos econmicos /ue se
necesitar@n para implementar los diferentes planes de accin.
'O2ELO 2E PLAN OPERA;IBO
Antecedentes
Consiste en la descripcin de la situacin de la or!ani"acin . una sntesis de todo el
contenido del -lan.
2escri$cin del conte?to
El estudio del contexto brinda informacin acerca de la situacin actual de la
or!ani"acin en el entorno as como el modo en /ue se <an concretado los objetivos
institucionales en perodos anteriores.
Implica identificar los factores del contexto /ue puedan tener incidencia en las
actividades de la or!ani"acin.
O&4eti#os cor$orati#os
#on los objetivos a alcan"ar /ue sustentan todo el plan> fundamentando su consistencia
con el entorno de la or!ani"acin . sus eventuales cambios. Los objetivos determinan
/u& es lo /ue se espera lo!rar a trav&s de las diferentes actividades. #e fundamenta en
un cuidadoso estudio estrat&!ico de la or!ani"acin . su entorno 8%n@lisis :OD%9.
Los objetivos deben expresarse en forma clara . concreta . especificar el tiempo en el
/ue deber@n lo!rarse.
Estrategia cor$orati#a
Esta etapa inclu.e los lineamientos centrales de la estrate!ia institucional de una
or!ani"acin con o sin finalidad de lucro. Detalla claramente cu@les son las
oportunidades . amena"as> las fortale"as . debilidades de la or!ani"acin.
Plan O$erati#o
Detalla los diferentes pro!ramas de accin a ejecutar con el propsito de implementar el
-lan Operativo. Deber@ responder a las si!uientes pre!untasC
F=u& acciones especficas se llevar@n a caboG
31
F=u& se espera lo!rarG
FCmo . cu@ndo se llevar@n a caboG
FCu@nto tiempo insumir@nG
F=u& recursos no monetarios necesitar@G
FCu@nto costar@G
F=ui&n ser@ el responsable de la actividad en conjunto . de cada una de sus
etapas o pasosG
E#aluacin y control
Establece la manera en /ue ser@n medidos . evaluados los resultados /ue se lo!ren a
partir de la ejecucin del -lan.
En el @rea social> los -lanes Operativos se instrumentan bajo la forma de -ro.ectos
#ociales.
)1 EL 2ESARROLLO 2E LAS PERSONAS
El actor central de la !estin de las or!ani"aciones son las personas> ra"n por la
cual resulta b@sico crear espacios . oportunidades para contribuir a su desarrollo
inte!ral> /ue les posibilite un mejor nivel de calidad de vida> procurando contar as
con personas calificadas . comprometidas con la or!ani"acin.
?esulta b@sico tambi&n reconocer . respetar la sin!ularidad de cada persona en el
marco de un trabajo multidisciplinario> con base en principios de pluralidad .
complementariedad> orientado a la identificacin con la misin . visin definidos.
Huan C. Caram&s> de la +niversidad de Carabobo> destaca un conjunto de acciones
/ue reali"an los lderes del nuevo milenio en sus relaciones con el personalC
?econocen /ue cada persona tiene motivaciones diferentes> su propia forma
de pensar . su propio estilo de relacionarse con los dem@s.
#aben /ue existe un lmite a su capacidad para modificar el comportamiento
de las personas. #in embar!o no se lamentan de esas diferencias ni tratan
de eliminarlas. Lo /ue <acen es aprovec<arlas. 2ratan de a.udar a cada
persona a ser cada ve" lo /ue .a es.
Lo!ran /ue las personas <a!an lo /ue desean cuando ellos no est@n
presentes. #i bien el responsable puede creer /ue su control es ma.or> son
los empleados los /ue <acen /ue las cosas sucedan.
2ienen la capacidad de descubrir los talentos nicos de cada uno de sus
empleados. Lo /ue lo diferencia> lo motiva> la forma como constru.e sus
relaciones.
2ratan a todas las personas como una excepcin. Cada empleado tiene su
propio filtro> su propia manera de interpretar el mundo /ue lo rodea. -or ello
cada empleado exi!e diferentes cosas. -or ello los lderes deben romper con
la re!la Jtratar a los dem@s como /uerramos ser tratadosM . adoptar a/uella
/ue dice Jtratar a cada persona como ella desea ser tratadaM.
?ecuerdan /ue est@n constantemente en primer plano en el escenario.
Cuanto menos atencin presten a sus buenos empleados menos de ellos
obtendr@n. #i bien entonces est@n comprometidos con el concepto de
e/uidad> su definicin tiene /ue ver con tratar a cada persona como ella lo
merece> teniendo en cuenta sus lo!ros.
32
-asan la ma.or parte de su tiempo con los empleados m@s productivos.
Cuando dedican tiempo a un empleado no es para corre!ir o arre!lar> sino
para encontrar la mejor forma de liberar sus talentos especiales.
-uesto /ue la excelencia es el marco de referencia /ue utili"an para evaluar
el desempe;o> ese par@metro no es ne!ociable.
El lder excepcional se involucra en cuatro papeles fundamentalesC La
seleccin del personal> reali"ada en base al talentoA las expectativas respecto
a los resultados a lo!rarA los mecanismos de motivacin centrados en las
fortale"as . el desarrollo de las personas en el sentido de encontrar la
concordancia entre sus talentos . las tareas desarrolladas.
Llevar adelanto polticas de desarrollo de personal implica considerarC
"ormacin1 2odas las personas deben saber /u& <acer> cmo . por/u&.
Contar con un -lan de :ormacin /ue considere los re/uerimientos de
formacin del car!o con la formacin especfica de cada persona> resulta
de la ma.or utilidad. Las personas deben saber <acer lo necesario para el
cumplimiento de los objetivos planteados.
"acultamiento o dele!acin de facultades. #i!nifica dejar /ue los
colaboradores tomen decisiones relacionadas con el desarrollo de su
tarea> sin tener /ue solicitar el visto bueno de los superiores. Ello implica
/ue cada persona en la or!ani"acin debe poder <acer a/uello /ue es
necesario para el lo!ro de los objetivos del car!o. -articularmente> cuando
<a. oportunidad de efectuar un cambio a los trabajos desarrollados> las
personas involucradas en su ejecucin son las /ue est@n en mejores
condiciones de <acerlo. -ara ello deben conocer el objetivo de su trabajo
. poseer los medios para modificar el desempe;o incorrecto.
;ra&a4o en e@ui$o1 La unidad b@sica de una or!ani"acin participativa no
es la persona /ue lo!ra resultados> sino un !rupo de personas 8e/uipo9
/ue es capa" de !enerar en su actividad un efecto sin&r!ico. En ese
sentido> e/uipo es un conjunto de personas /ueC
- #e renen para resolver un problema /ue afecta a su actividad.
- 2ienen conocimientos> informacin . experiencia del proceso
donde reside el problema.
- 2ienen decidido inter&s en resolver el problema.
- 2ienen el respaldo de la Direccin.
- Cuentan con un lder.
- Est@n formados . asesorados en metodolo!a . <erramientas para
el trabajo en e/uipo.
- +tili"an la reunin como <erramienta de trabajo.
'oti#acin/ Implica descubrir los estmulos necesarios para inducir a los
inte!rantes de la or!ani"acin a efectuar determinadas acciones de una
forma especfica.
La motivacin del personal comien"a con la comprensin de la tarea /ue
est@n efectuando . como dic<a tarea contribu.e con las dem@s de la
or!ani"acin para el lo!ro de los objetivos propuestos.
33
Reconocimiento1Debe ser permanente> en el da a da> sin excluir el reconocimiento
formal> diri!ido a fortalecer los valores . comportamientos deseados.
El tema del desarrollo de las personas es particularmente sensible en el caso de
muc<as or!ani"aciones sociales /ue se desenvuelven a partir del trabajo del
voluntariado social. %tender a la motivacin . reconocimiento de estas personas
aparece como un elemento de la ma.or importancia.

81 LOS PROCESOS
Los procesos son la base del funcionamiento de la or!ani"acin. #on el
ordenamiento de actividades con or!enes . resultados> /ue desarrolla la
or!ani"acin para el lo!ro de sus objetivos. Implica la accin conjunta de personas>
e/uipos> materiales . procedimientos diri!idos a prestar un determinado servicio o
!enerar un producto final dado.
La !estin de los procesos de la or!ani"acin ase!ura /ue todas las actividades de
una or!ani"acin se piensen> dise;en . ejecuten en el marco de un proceso. Cuando
los empleados reconocen /ue sus tareas son parte de al!o ma.or> se alinean en
torno a metas comunes.
Los procesos identifican el @u0 <acer> cuEndo <acerlo> @ui0n es el responsable> . la
informacin re/uerida para llevar a cabo la actividad. En ese sentido un proceso se
concibe como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o /ue
interactan> /ue tienen el propsito de agregar #alor a los elementos de entrada o
insumos> transform@ndolos en un !rupo de elementos de salida o resultados>
valiosos para un sujeto de promocin o apo.o.
?econocer . !estionar los procesos de la or!ani"acin a partir de un enfo/ue
din@mico de administracin inte!ral> orientado a la satisfaccin de los re/uerimientos
de los sujetos de promocin . apo.o> posibilita /ue a partir de sus objetivos se
considere su realidad . entorno . se emprendan estrate!ias . pr@cticas de
mejoramiento.
34
(+,O-+O
P-OC(.O /(
,-&+.0O-M&C#1+
-(,-O&2#M(+,&C#1+
PRO2UCCI-N
> Hienes
> Ser#icios
> Informacin
INSU'OS
Recursos!
> =umanos
> Edificios
> E@ui$os
> ;ecnolog5a
> Informacin
#obre los procesos de la or!ani"acin es necesario saberC
=ui&n es el propietario o responsable final de los buenos o malos
resultados del proceso.
=ui&n es el ejecutor de las actividades del proceso.
#i se ejecuta en forma peridica o espor@dica.
Cu@l es el sistema de medicin.
Cu@l es el rendimiento . calidad.
En !eneral los procesos se clasifican enC
B Procesos cla#es( centrales( sustanti#os( $rimarios o $rinci$ales/
constitu.en la razn de ser de la organizacin> asociados a los objetivos
estrat&!icos. Generan #alor para el sujeto demandante. Naran por tipo de
or!ani"acin.
B Procesos de a$oyo( asociados o de so$orte. #on los /ue sustentan los
$rocesos centrales del la or!ani"acin. 'eneralmente son los mismos para
todas las or!ani"aciones.
Ejemplo de -rocesos ClaveC
Educacin . capacitacin
Insercin laboral
%po.o a poblacin en situacin de indi!encia
Comunicacin con los sujetos de promocin . apo.o
Ejemplo de -rocesos de %po.oC
Contabilidad
?ecursos )umanos
:inan"as
-roveedores
2oda la or!ani"acin debe tener identificados> clasificados e interrelacionados>
todos los $rocesos /ue se ejecutan1
La Direccin debe asegurar la eficacia y eficiencia de los $rocesos claves . de
apo.o> para lo!rar la capacidad de satisfacer las necesidades de los sujetos de
promocin . apo.o. Esto si!nifica lo!rar los resultados deseados minimi"ando los
recursos utili"ados
-or otra parte los procesos deber@n ser flexibles de modo /ue se puedan adaptar a
las estrate!ias . necesidades cambiantes
+na 'estin efectiva de los procesos de la or!ani"acin permite la optimi"acin de
los procesos> esto esC
3(
B La sim$lificacin de los $rocesos( optimi"ando tiempos> eliminando
operaciones /ue no a!re!uen valor> duplicaciones> etc.
B La me4ora continua de los $rocesos( a partir de la retroalimentacin de las
mejoras posibles> innovaciones> cambios> etc.
$. LOS SIS;E'AS 2E IN"OR'ACI-N G CON;ROL.
?ecolectar> procesar . or!ani"ar la informacin necesaria de manera sistem@tica .
estructurada> constitu.e un elemento esencial a la <ora de optimi"ar la !estin de los
recursos disponibles.
-ara ello las or!ani"aciones deben contar con mecanismos /ue le permitanC
?ecabar la informacin necesaria de manera continua . confiable.
+tili"ar datos> mediciones e informacin. El an@lisis de la informacin
recolectada posibilita una toma adecuada de decisiones a partir de la
comprensin de los posibles problemas a los /ue se enfrenta la or!ani"acin>
. las causas /ue los determinan.
Difundirla . ase!urar su utili"acin para la toma de decisiones. -ara ello debe
el sistema debe ser de acceso . utili"acin simple . r@pido.
:1 LOS RESUL;A2OS
2iene relacin con la medida en /ue se <an alcan"ado los objetivos planteados en el
tiempo . forma previstos. Los resultados se miden siempre en relacin con la
satisfaccin lo!rada por los sujetos de promocin . apo.o involucrados.
En la medida /ue este tema est@ mu. vinculado a los aspectos considerados en la
evaluacin de los pro.ectos sociales> se desarrollan en el Captulo , al!unos
aspectos relacionados.
!. PRO"ECTO# #OCIA$E#
+a e!ectividad reuiere euilibrar
relaciones, roles y actividades
+1.1 Conce$to
Las or!ani"aciones en !eneral> . a/uellas de car@cter social en particular definen .
ejecutan normalmente pro.ectos> sin perjuicio de /ue una parte de sus actividades
posea car@cter continuo. En este caso especialmente> el concepto de pro.ecto est@
siempre presente para decidir /u& actividades son merecedoras de a.uda
institucional intentando /ue los fondos entre!ados est&n vinculados a la consecucin
de objetivos de car@cter social.
En !eneral se coincide en /ue un pro.ecto constitu.e una operacin de envergadura
y comple)idad, de car#cter no repetitivo ue se acomete para realizar una obra de
importancia.
?
En ese sentido un pro.ecto procura sistemati"ar las t&cnicas de
!estin . las formas de or!ani"acin adecuadas para afrontar operaciones complejas
/ue resultan mu. difciles de dominar aplicando los sistemas de direccin cl@sicos .
7
/ere)a, <: .es!i=n de /ro"ec!os. 'eus!o. 1--6.
36
manteniendo las estructuras or!@nicas funcionales adecuadas para tareas repetitivas
. continuas. En ese mismo sentido> -&re" #errano
1
establece /ue un pro.ecto puede
ser identificado como un conjunto de actividades diri!idas al lo!ro de ciertas metas u
objetivos> a partir del uso . aplicacin de recursos <umanos> financieros . t&cnicos.
Constitu.e un plan de trabajo /ue concreta los elementos necesarios para conse!uir
unos objetivos deseados.
#i bien los pro.ectos pueden ser mu. variados tanto en sus objetivos como en la
metodolo!a a aplicar> es posible reconocer un conjunto de elementos /ue los
caracteri"an . los diferencian de otras actividades de tipo continuoC
Entidad> tama;o . alcance. +n pro.ecto es al!o importante> /ue supone un
esfuer"o notable para la entidad /ue lo acomete. %l mismo tiempo /ue
re/uiere una aplicacin de recursos> est@ encaminado a producir un resultado
de entidad . consecuencias para la or!ani"acin /ue lo acomete e incluso
para el conjunto de l sociedad.
+na descripcin de lo /ue se /uiere conse!uir indicando con precisin la
finalidad del mismo.
+na adaptacin del pro.ecto a las caractersticas del entorno . de las
personas /ue lo van a llevar a cabo.
Datos e informaciones t&cnicas para el mejor desarrollo del pro.ecto
?ecursos mnimos imprescindibles para su aplicacin. El pro.ecto implica
poner en jue!o un conjunto de recursos /ue entra;an un esfuer"o apreciable
. /ue implican a diversos conjuntos de personas> m@/uinas> materiales> etc.
%l mar!en de la cantidad . costo de los recursos a emplear> es importante
destacar su diversidad . variacin> lo /ue constitu.e no solo una de las
caractersticas m@s si!nificativas de los pro.ectos> sino uno de los elementos
/ue m@s dificultan la !estin de los mismos> al obli!ar a coordinar
estrictamente el uso de cada recurso . a trabajar en forma armnica a
especialistas provenientes de campos t&cnicos a veces mu. alejados. El
!rado de complejidad se acrecienta en la medida /ue los diferentes recursos
no se necesitan de una manera estable> sino /ue su disponibilidad en
naturale"a . cantidad vara a lo lar!o del pro.ecto. Cada recurso se necesita
en momentos determinados . en cantidades precisas siendo una de las
condiciones del &xito /ue la intervencin sea oportuna.
Discontinuidad. +n pro.ecto por definicin tiene un principio . un final
predeterminados. Esta caracterstica obli!a a establecer mecanismos de
!estin especficos . adaptados /ue posibiliten cumplir con dic<o re/uisito.
Dinamismo . evolucin. El pro.ecto est@ en continua evolucin . se
caracteri"a por un notable dinamismo derivado de su car@cter de operacin
inusual tendiente a crear al!o nuevo. Ello re/uiere un !ran dinamismo de
parte de /uienes trabajan en &l.
Irreversibilidad. % lo lar!o de la vida del pro.ecto es necesario tomar
decisiones para <acer trabajar . avan"ar las actividades . esas decisiones
8
/Cre8 Derrano, .loria: laboraci=n de /ro"ec!os Dociales. 2arcea D&. +adrid. 1--3.
37
son !eneralmente irreversibles. En los casos en /ue es posible la marc<a
atr@s> suele ser a costa de importantes perjuicios econmicos o en detrimento
de los pla"os del pro.ecto.
Influencias externas. Es frecuente /ue el pro.ecto est& sometido a fuertes
presiones externas /ue el entorno social> poltico o econmico ejercen> de
modo /ue los responsables de su ejecucin puedan verse incapacitados de
dominar al!una de las variables /ue resultan esenciales para el &xito del
pro.ecto.
?ies!o. %l!unos pro.ectos suponen un fuerte ries!o econmico o de otra
naturale"a estando sometidos a contin!encias difcilmente dominables. Los
ries!os deben ser previstos para poder prevenirlos con anticipacin . estar
prevenidos para tomar las medidas /ue permitan reducir el impacto de las
amena"as.
En este marco> los pro.ectos sociales> son a/uellos cu.o objetivo contempla las
necesidades b@sicas de las personas. #i bien el concepto de necesidad b@sica vara
con la &poca . la sociedad> :orni
3
distin!ue los si!uientes tipos de pro.ectos
socialesC
Los /ue apuntan a la satisfaccin directa de una determinada carencia en
base a est@ndares sociales. Este tipo de pro.ectos supone una transferencia
directa de recursos.
Los /ue facilitan indirectamente la satisfaccin de una necesidad especial. 2al
el caso de las !uarderas> aulas> etc.
Los /ue introducen nuevos sistemas productivos para mejorar situaciones
sociales. Es el caso de los pro!ramas diri!idos a !enerar empleos.
Los /ue afectan la distribucin de in!resos. 2al el caso de los pro.ectos de
reforma a!raria.
Los /ue afectan situaciones /ue se apartan de una normalidad socialmente
definida> implicando incluso un desvo respecto a la normatividad de su propio
!rupo. Es el caso de la dro!adiccin> delincuencia juvenil> etc.
Los /ue apuntan a introducir tecnolo!as or!ani"ativas para producir cambios
en las situaciones sociales. #e destaca a/u el caso de las cooperativas de
trabajo.
En sentido amplio> los pro.ectos sociales sur!en como consecuencia de la necesidad
de mejorar la realidad en la /ue estamos insertos> entendiendo en todo a/uello /ue
afecta al ser <umano . a sus condiciones de vida . contribu.endo a confi!urar la
cultura de una nacin.
2odo pro.ecto social implica por lo tantoC
+na reflexin seria . ri!urosa sobre el problema social /ue se busca mejorar.
-
1orniE : 1or#ulaci=n " valuaci=n de /ro"ec!os de &cci=n Docial. Hu#ani!as, +adrid. 1-88.
38
2omar conciencia de las mltiples necesidades existentes> de las situaciones
problem@ticas> a partir de las cuales es posible focali"ar los esfuer"os del
pro.ecto.
La seleccin de un problema concreto /ue presente una solucin viable>
aun/ue sea difcil . costosa.
Elaborar un dise;o lo m@s completo posible> sistem@tico . reflexivo.
Intentar responder a necesidades concretas.
%plicarlo a la realidad con el fin de transformarla . mejorarla.
%pertura . flexibilidad en su aplicacin> dando lu!ar a la innovacin.
+1)1 Los enfo@ues del $royecto
En cada pro.ecto es posible identificar tres facetas o dimensiones /ue deben
articularse entre s para el lo!ro de sus objetivosC
2imensin t0cnica/ Depende de la naturale"a del pro.ecto. Los inte!rantes
del pro.ecto deber@n contar con los conocimientos adecuados para resolver
el problema en cuestin.
2imensin 3umana/ )ace referencia a las personas . sus relaciones en el
pro.ecto. El pro.ecto es un entramado de relaciones personales donde se
insertan intereses diversos> en al!unos casos contrapuestos. 2odos son
necesarios . aportan al pro.ecto aun/ue lo!rar /ue su aportacin sea positiva
puede demandar un esfuer"o considerable. Este aspecto est@ vinculado con
los aspectos de seleccin> formacin> reconocimiento> participacin>
coordinacin.
2imensin de gestin/ De la !estin del pro.ecto depende normalmente el
&xito o fracaso del mismo. +n buen uso de la variable !estin permitir@
aumentar el !rado de &xito del pro.ecto as como disminuir los fracasos. Este
aspecto se vincula con las t&cnicas de planificacin> or!ani"acin> control>
coordinacin> evaluacin.
Las tres dimensiones se explicitan en el !r@fico /ue si!ueC
3-
;ECNICOS
GES;I-N
=U'ANOS
2I'ENSIONES 2E UN PROGEC;O
+181 El $roceso de formulacin de un $royecto social
2radicionalmente se <a dic<o /ue formular un pro.ecto consiste en responder a una
serie de pre!untas /ue %nder E!!
15
caracteri"a de la si!uiente maneraC
=+U
-O? =+U
-%?% =+U
C+I62O
DV6DE
CV*O
=+IU6E#
CO6 =+U
se /uiere <acer
se /uiere <acer
se /uiere <acer
se /uiere <acer
se /uiere <acer
se /uiere <acer
lo van a <acer
se va a <acer
se va a costear
6aturale"a del -ro.ecto
Ori!en . :undamento
Objetivos
*etas
Locali"acin fsica
%ctividades . tareas a
reali"ar. *etodolo!a.
?ecursos )umanos.
?ecursos materiales.
?ecursos :inancieros.
Naturaleza del Proyecto / #e refiere a la idea central del pro.ecto> la /ue
debe ser formulada en forma resumida> identificando el pro!rama del /ue
forma parte> la institucin . la unidad de /ue depende. %simismo implica
identificar el ori!en de la idea del pro.ecto o la necesidad /ue la ori!ina.
Origen y "undamento /. 2iene /ue ver con la especificacin de los
antecedentes . la justificacin /ue llev a ele!ir el proceso /ue define el
pro.ecto.

Entre otros se deben especificar datos estadsticos vinculados directamente
con las necesidades /ue pretende atacar el pro.ectoA elementos /ue justifican
la estrate!ia a se!uirA previsiones sobre el comportamiento de la situacin
problem@tica /ue se pretende solucionar.
10
gg &nder
40
O&4eti#os / La definicin expresa . clara de los objetivos es una de las
condiciones primeras . principales de la !estin de un pro.ecto. #on los
lo!ros /ue se pretende alcan"ar con la ejecucin del pro.ecto.
El objetivo del pro.ecto es siempre triple> aun/ue estos tres objetivos deben
ser co<erentes entre s.
o ?esultado final. #upone el ori!en . justificacin del pro.ecto.
o Costo. #i bien suele estar definido . tener un !rado de ri!or
importante> suele tener dificultades en el momento de su aplicacin.
o -la"o. Es el objetivo /ue m@s f@cilmente se deteriora . se convierte en
el /ue <a. /ue se!uir m@s de cerca> siendo a la ve" el /ue mejor
mide la calidad de la !estin del pro.ecto.
% efectos de su formulacin> los objetivos se clasifican !eneralmente en
!enerales . especficos. Los objetivos especficos normalmente constitu.en
instancias /ue posibilitan el lo!ro de los objetivos !enerales. En todos los
casos los objetivos deben ser claros> concisos . concreto.
'etas / +na meta es un objetivo cuantificado . calificado. :ormular una meta
es se;alar cu@nto /ueremos alcan"ar de cada objetivo . de /u& calidad es lo
/ue /ueremos alcan"ar. Las metas deben ser alcan"ables con los medios
disponibles.
Localizacin / Consiste en la determinacin del @rea !eo!r@fica donde se
ubicar@> se;alando el lu!ar especfico de su funcionamiento.
'etodolog5a C Constitu.e el conjunto de actividades /ue se deben desarrollar
para alcan"ar el objetivo.
U&icacin en el tiem$o / Implica asi!nar tiempos a las diferentes actividades
/ue inte!ran el pro.ecto.
Recursos 3umanos / Consiste en describir la cantidad . calidad de las
personas /ue son necesarias para la ejecucin de las actividades del
pro.ecto . sus responsabilidades.
Recursos materiales / )ace referencia a las instalaciones necesarias> los
materiales> los e/uipos.
Recursos financieros C 2iene /ue ver por una parte con el presupuesto> es
decir con las necesidades de fondos /ue <abiliten a cubrir los !astos del
pro.ecto. -or otra parte> <ace referencia al financiamiento> o sea las
diferentes fuentes de obtencin de los mismos
+191 Las eta$as del $roceso
En este marco> la formulacin de un pro.ecto social exi!e !estionar factores
<umanos> t&cnicos . financieros para el lo!ro de los objetivos . metas planteados.
-ara ello es necesario contemplar un conjunto de etapas /ue deben <aber sido
adecuadamente previstas . /ue <an de ser recorridas en un determinado orden.
La descomposicin del pro.ecto en etapas es una de las peculiaridades de la !estin
de pro.ectos.
41
4@sicamente se destacan las si!uientes etapasC
PLANI"ICACI-N
CON;ROL G
SEGUI'IEN;O
EBALUACI-N
EIECUCI-N
WIdentificacin y2escri$cin de
acti#idades
WIdentificacin de insumos
WBaloracin de insumos
WSituacin de recursos y
acti#idades en el tiem$o
I2EN;I"ICACI-N
ES;U2IO 2E
"AC;IHILI2A2
2ISEJO 2EL
PROGRA'A
.1.1 Identificacin
Constitu.e la etapa de formulacin de la propuesta inicial del pro.ecto. En ella se
valora la idea del pro.ecto> su justificacin en relacin con la poltica social . de
desarrollo del pas . las actividades existentes as como las lneas de directrices
!enerales de los sujetos de apo.o. En esta etapa se identifican los potenciales
!rupos de promocin as como los factores externos /ue puedan influir en el
pro.ecto.
.1)1 Estudio de facti&ilidad
Implica la recopilacin> el an@lisis . la evaluacin de los datos para preparar el dise;o
del pro.ecto. ?esulta de la actividad de un !rupo de estudio multidisciplinario capa"
de cubrir conocimientos sectoriales as como cuestiones socioPculturales.
El estudio de factibilidad suministra informacin para la justificacin !lobal del
pro.ecto> los !rupos de promocin> sus necesidades . los efectos /ue se prev&
resultar@n del pro.ecto as como los factores externos importantes /ue pueden
resultar decisivos para el &xito o fracaso del pro.ecto.
El estudio de factibilidad deber@ proveer elementos para la toma de decisiones.
.181 2ise6o del $royecto
#e identifica la estructura b@sica del pro.ecto> los principales factores externos .
al!unos de los principales elementos del sistema de se!uimiento.
42
En esta etapa la perspectiva es el total . su contexto> defini&ndose los principales
componentes.
.191 Planificacin1
Implica identificar claramente los objetivos . metas del pro.ecto> las actividades>
insumos> situacin de los recursos . el presupuesto asociado.
En esta etapa> una de las tareas necesarias es el nombramiento del ?esponsable del
-ro.ecto. Este nombramiento debe ir acompa;ado de una definicin de funciones .
responsabilidades /ue determine lo /ue se espera del mismo . cu@l ser@ su !rado de
autonoma . capacidad de decisin. Este puede ser el momento para nombrar o
identificar tambi&n a otros responsables /ue puedan desempe;ar otros papeles en el
pro.ecto.
Identificacin y descri$cin de acti#idades
+na de las tareas m@s importantes del ?esponsable del -ro.ecto es proceder a
identificar . describir las actividades necesarias para alcan"ar el final previsto. Implica
<acer una relacin de las diversas actividades a reali"ar> seleccionando la opcin
m@s adecuada en los casos en /ue exista m@s de una. #e trata de una tarea t&cnica
/ue slo podr@ ser reali"ada por profesionales en la materia> /ue renan la formacin
t&cnica necesaria as como la experiencia para tra"ar una ruta /ue ase!ure el lo!ro
de los resultados propuestos.
La identificacin de las actividades deber@ ir acompa;ada de una descripcin
concreta /ue permita determinar su ra"n de ser> su contenido> el resultado esperado
. las condiciones de ejecucin.
Identificacin y #aloracin de los Insumos del Proyecto
#e trata de uno de los puntos /ue presenta un ma.or !rado de complejidad. -ara el
desarrollo de cada actividad ser@ necesario disponer de los recursos idneos en
cantidad . calidad por un determinado perodo. En ese sentido en !eneral son tres
los elementos a definir . estimarC
6aturale"a del recurso
Cantidad re/uerida
2iempo /ue insumir@ su aplicacin
La decisin a adoptar respecto a los recursos aplicables a las diferentes actividades
del pro.ecto es compleja . re/uiere importantes conocimientos t&cnicos.
Situacin de recursos y acti#idades en el tiem$o1
Identificadas las actividades . los recursos es preciso proceder a la determinacin de
prioridades /ue posibiliten su encadenamiento temporal de una forma l!ica . m@s
conveniente para el lo!ro de los objetivos . metas del pro.ecto.
#e trata de una tarea complicada /ue involucra fuertemente la profesionalidad de los
inte!rantes del pro.ecto.
;0cnicas de $lanificacin1
43
+na de las t&cnicas m@s utili"adas en el proceso de planificacin de un pro.ecto es el
Dia!rama o 'r@fico de 'antt. El mismo est@ formado por una matri" /ue combina las
diferentes actividades a reali"ar /ue se presentan en las filas del dia!rama> con la
escala de tiempos /ue se seleccione 8a;os> meses> semanas> das9> /ue se ordena
en las columnas del mismo. La duracin . situacin en el tiempo de cada actividad se
representa a partir de lneas dibujadas en el dia!rama. Las actividades pueden
!raficarse en forma secuencial o paralela.
El cuadro si!uiente es/uemati"a un Dia!rama o 'r@fico de 'antt> con una escala de
tiempo expresada en semanasC
2iagrama o GrEfico de Gantt
2iempos
%ctividades
#emana1 #emana 2 #emana n
%ctividad 1
%ctividad2
%ctividad n

El Dia!rama o 'r@fico de 'antt puede ser aplicado no solo en tareas de planificacin
sino /ue tambi&n constitu.e una importante <erramienta de se!uimiento . control> en
la medida /ue permite el re!istro de los tiempos reales de ejecucin de las diferentes
actividades. +na informacin adicional /ue colabora con la utili"acin de la
<erramienta es la identificacin del responsable o responsables de las diferentes
actividades. -ara ello resulta adecuado incorporar una columna adicional /ue recoja
esta informacin.
Cabe destacar /ue si bien el Dia!rama o 'r@fico de 'antt constitu.e una <erramienta
imprescindible en la !estin de pro.ectos en la medida /ue permite visuali"ar
r@pidamente . en forma sencilla la situacin del mismo> puede resultar insuficiente en
al!unos casos .a /ue no nos informa respecto a la aplicacin de los recursos.
%simismo su uso puede resultar limitado en el caso de la !estin de pro.ectos /ue
re/uieren decisiones r@pidas vinculadas a los cambios posibles en la duracin o en el
orden de secuencia de las diferentes actividades /ue no se tradu"can en aumentos
en la duracin del pro.ecto.
.1:1 E4ecucin
Constitu.e el conjunto de tareas . actividades /ue supone la reali"acin propiamente
dic<a del pro.ecto. Implica !estionar los recursos en la forma adecuada. Esta etapa
del pro.ecto implica mu. fuertemente la capacidad de !estin de la or!ani"acin . en
especial a su proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones en el $royecto
44
-or sus caractersticas cada pro.ecto debe ser !estionado como una unidad especial
dentro de la or!ani"acin> con re/uerimientos propios en recursos . tiempo> lo /ue
en ocasiones re/uiere de mecanismos especficos /ue faciliten su desenvolvimiento.
Ello es particularmente cierto en el caso de los pro.ectos sociales> en la medida /ue
el ori!en de los fondos /ue los posibilitan frecuentemente provienen de
or!ani"aciones internacionales o pblicas con exi!encias especficas> lo /ue le
impone un car@cter especial a los mecanismos aplicados.
La toma de decisiones es un $roceso en #irtud del cual un curso de accin se
selecciona como la manera de sortear un $ro&lema concreto
En !eneral las decisiones> para ser efectivas> deben cumplir con tres aspectos
b@sicosC
OportunidadC deben adoptarse en el momento adecuado para el pro.ecto. La
presin del tiempo es particularmente importante en el caso de los pro.ectos
. re/uiere por ello una atencin dedicada.
CalidadC esto implica /ue deben <aber sido anali"adas con detenimiento>
acotando la posibilidad de errores.
-ertinenciaC deben estar orientadas al lo!ro de los objetivos del pro.ecto.
-or otra parte la efectividad de la decisin depende de la aceptacin de la misma de
parte de a/uellos /ue deben llevarla a cabo. +na decisin t&cnicamente buena
puede sin embar!o fracasar en su aplicacin si a/uellos responsables de llevarla a
cabo no la <an comprendido o no est@n de acuerdo con la misma.
+no de los principales cometidos del responsable del pro.ecto consiste en involucrar
a los inte!rantes de la or!ani"acin en su desarrollo.
.1+1 Control y seguimiento
Esta etapa corresponde al se!uimiento sistem@tico del cumplimiento de la ejecucin
de las actividades del pro.ecto . los resultados obtenidos> adoptando las medidas
correctivas necesarias en caso de apartamientos de la situacin prevista
ori!inalmente. La etapa de control . se!uimiento se encuentra por lo tanto
indisolublemente unida a la planificacin.
Entre los aspectos a considerar en el tema de control . se!uimiento se destacanC
El control procura detectar apartamientos respecto a las actividades previstas
as como facilitar la adopcin de actividades correctoras> por lo cual se reali"a
siempre en funcin de los objetivos propuestos.
Implica no solo se!uir el proceso fsico del pro.ecto sino tambi&n su impacto
en el medio ambiente.
El control se encuentra asociado a una unidad de medida. 'eneralmente lo
/ue no se puede medir> no se puede controlar> de modo /ue resulta
imprescindible definir actividades claves e indicadores representativos de la
dimensin /ue se procura controlar.
4(
+n control efectivo re/uiere necesariamente de un sistema de informacin
adecuado Sreferido a los tres tipos de objetivos establecidosC resultados>
costo . pla"oS> /ue permita en todo momento la comparacin entre lo previsto
. lo ejecutado> poniendo de relieve las diferencias existentes. Las
desviaciones constitu.en alertas /ue orientan al responsable del pro.ecto
respecto a a/uellas actividades en /ue ser@ necesaria su participacin.
El control siempre tiene un costo asociado. #er@ necesario considerar la
relacin entre el costo . los beneficios /ue implica su aplicacin.
.1K1 E#aluacin de Programas Sociales
El proceso de evaluacin constitu.e uno de los procesos menos comprendidos .
respecto al /ue existen las ma.ores discrepancias en el @mbito de la !estin de
pro.ectos. #u aplicacin <a presentado en !eneral muc<as carencias destac@ndoseC
/ue los informes se limitan a poner de manifiesto los aspectos positivos del
-ro!rama> ocultando lo desfavorable
/ue los resultados de la evaluacin no operan retroalimentando al proceso de
ejecucin del pro!rama> propiciando acciones orientadas al mejoramiento de
los mismos. 'eneralmente no <a. relacin entre los resultados de la
evaluacin . los procesos de !estin o la definicin de pro!ramas posteriores.
/ue es el proceso de evaluacin el /ue destaca las acciones reali"adas . no
los resultados obtenidos.
/ue se aplican metodolo!as . t&cnicas sin relacin con los contenidos
sustantivos del -ro!rama 8lo social9
/ue falta discusin sobre valide" . utilidad de los distintos enfo/ues .
m&todos.
Cuando se <abla de evaluacin no todos ni siempre se refieren a lo mismo. En
!eneral> se plantea /ue evaluar es conocer los resultados de diferentes actividades.
Esta concepcin restrin!ida lleva a plantear evaluaciones centradas
fundamentalmente en el lo!ro de resultados. Constitu.e un proceso de valoracin
analtica de los resultados de un pro!rama> enfati"ando la confiabilidad . la utilidad
de la informacin.
En otra perspectiva> la evaluacin de un -ro!rama #ocial puede ser concebida como
el proceso de identi!icar y proponer in!ormacin til y descriptiva acerca del valor, el
m"rito de las metas, la plani!icacin, la realizacin y el impacto de un programa
social, con el !in de servir de gua para la toma de decisiones, solucionar los
problemas de responsabilidad y promover la comprensin de los !enmenos
implicados. 8#tufflebeam . #<inKfield.131(9.
En esta lnea> el principal objetivo de una evaluacin implica mejorar el proceso de
toma de decisiones> la asi!nacin de recursos . la transparencia en la !estin de
modo de alcan"ar las metas previstas.
En otro enfo/ue> la evaluacin puede ser concebida comoC
46
un proceso de re!le*in crtica y sistem#tica sobre los hechos y actuaciones
sociales, lo ue es denominado evaluacin como investigacin.
% los efectos de este trabajo se destacan b@sicamente dos enfo/ues o tendencias en
el marco de la evaluacin de -ro!ramas . -ro.ectos #ocialesC
E#aluacin tradicionalC
La evaluacin tradicional se pre!unta en !eneral respecto al !rado de &xito del
pro!rama en relacin al lo!ro de sus metas 8productos inmediatos del pro!rama9>
impactos 8efectos en la poblacin o situacin como consecuencia del pro!rama9 .
procesos. #e constru.e sobre la base de una concepcin normativaPformal de los
pro!ramas> las or!ani"aciones . los procesos de implementacin. Comprende
fundamentalmenteC
E#aluacin de metas
#e trata de establecer el &xito de un -ro!rama se!n el !rado de cumplimiento de las
metas propuestas. -ara ello se concentra en la medida de cumplimiento de las metas
. la explicacin de las discrepancias entre lo previsto . lo lo!rado> atribu.endo
responsabilidades en caso /ue corresponda.
Identificar objetivos . metas concretos> traducidos por indicadores adecuados> as
como un valor de base del objetivo a lo!rar /ue posibilite una medida de los avances>
constitu.en re/uisitos imprescindibles a la <ora de evaluar el avance del pro!rama.
Entre los problemas de la evaluacin de metas se destacanC
Dificultad para la identificacin correcta de las metas 8metas ambi!uas>
cambios de metas> no explicadas claramente9.
Existencia de metas mltiples en este tipo de -ro!rama.
Cambios en las metas.
Dificultad para seleccionar las metas a ser incluidas en la evaluacin.
Dificultad para determinar la lnea base de inicio del pro!rama.
E#aluacin de im$acto
En este caso> el &xito del pro!rama se asocia a sus efectos sobre la poblacin o
cambios en la situacin como consecuencia del pro!rama.
Entre los problemas m@s si!nificativos de este enfo/ue de evaluacin> se destacanC
Dificultad para la identificacin de las metas relacionadas al @mbito social.
Explicacin de las diferencias atribuibles al -ro!rama.
%lcance de la intervencin.
47
E#aluacin de $rocesosC
Este enfo/ue> fundamentalmente analtico> se centra en los procesos /ue sustentan
al pro!rama. 4usca explicar la cobertura del -ro!rama social a partir de los procesos
a trav&s de los cuales se obtienen los resultados.
En ese sentido contemplaC

Las actividades desarrolladas
Los problemas . desvos en la ejecucin> as como los mecanismos /ue
dificultan la consecucin de las metas
El an@lisis de los problemas de dise;o . barreras para la implementacin
+na repro!ramacin continua de actividades.
Entre los problemas de esta modalidad de evaluacin se destacanC
Los sistemas de informacin no siempre se definen desde el inicio
+sualmente trabajan sobre factores t&cnicoPinstrumentales sin examinar
variables or!ani"acionales> sociales . culturales
#e ajustan demasiado al dise;o formal inicial> por lo /ue no permiten la
comprensin de lo /ue sucede realmente
-or lo tanto> esta modalidad de evaluacin entre!a elementos valiosos pero no
definitorios. %simismo> por su car@cter eminentemente t&cnico toma en consideracin
en forma preferente la perspectiva de los evaluadores> i!norando a otros interesados.
2anto la evaluacin de procesos como la evaluacin de metas e impacto descansan
sobre estimaciones cuantitativas de las variables implicadas.
La finalidad de este tipo de evaluacin es ofrecer a los responsables administrativos
o polticos datos /ue sirvan de alimentacin para la decisin respecto a los
pro!ramas m@s adecuados en consonancia con el alcance o consecucin de los
objetivos previamente marcados.

E#aluacin glo&al o integral
Este enfo/ue sostiene /ue la implementacin de un -ro!rama #ocial no constitu.e
solamente un problema t&cnico. La implementacin es m@s compleja e incierta porC
?estricciones del medio ambiente en el /ue interactan fuer"as polticas .
sociales
Or!ani"aciones complejas . fra!mentadas /ue llevan adelante la
implementacin
Conocimiento limitado sobre la intervencin social 8tecnolo!a blanda9
El <ec<o de /ue la implementacin social es un proceso interactivo>
ne!ociado> ejecutado por or!ani"aciones d&bilmente acopladas . /ue
trabajan con una fuerte dosis de ensa.o . error. Es un proceso de aprendi"aje
poco ordenado m@s /ue un procedimiento predecible.
48
#e re/uiere por ello de acciones /ue complementen a los instrumentos de evaluacin
tradicional.
En ese sentido la evaluacin !lobal o inte!ral procura complementar el enfo/ue
tradicional incorporando al an@lisisC
El medio institucional . or!ani"acional en /ue se desarrolla el pro!rama.
El ambiente social . fsico en /ue operan las funciones . los !rupos objetivo
Los principales actores vinculados al -ro!rama.
En este marco la evaluacin !lobal o inte!ral de -ro!ramas #ociales es concebida
como un proceso permanente de indagacin y valoracin de la gestin del 3rograma
y sus resultados para generar conocimiento y aprendiza)e ue alimente la toma de
decisiones.
=ue sea un proceso si!nifica /ue no es actividad puntual> reali"ada por
re/uerimientos diversos . especficos> sino un conjunto de actividades /ue se
inte!ran sistem@ticamente en el desarrollo del pro.ecto. Es asimismo un proceso
permanente /ue puede ser reali"ado en cual/uier momento de la planificacin>
ejecucin o finali"acin de las actividades del -ro!rama.
6o representa tampoco una accin de control ni fiscali"acin sino /ue representa un
esfuer"o de mejora de la !estin . sus resultados. La finalidad de la evaluacin es
!enerar informacin> conocimiento . aprendi"aje para alimentar la toma de
decisiones oportuna . pertinente a fin de !aranti"ar la eficiencia> la eficacia . la
calidad de los procesos> los resultados . los impactos de ese -ro!rama.
En ese marco> procura crear @mbitos de di@lo!o compartido procurando un efecto
educativo para los involucrados . para los mismos evaluadores.
2odo ello en funcin del mejoramiento de las condiciones de vida de las poblaciones
beneficiarias del mismo.
-ara ello> la estrate!ia de investi!acin implicaC
:ormular pre!untas centrales del estudio.
Definir est@ndares con los /ue se va a evaluar el comportamiento de las
diferentes actividades del -ro!rama.
:ormular pre!untas relativas a los procesos causales t&cnicos .
administrativos /ue condujeron a los resultados.
Identificar a los diversos participantes /ue intervienen en el -ro!rama
procurando crear espacios de an@lisis . di@lo!o con los mismos.
Definir el campo en el /ue opera el -ro!rama.
?eempla"ar un nico criterio de eficacia establecido por la or!ani"acin por
criterios mltiples o por elaboracin participativa.
4-
:rente al &nfasis en metas e impactos> examinar factores or!ani"acionales>
sociales . t&cnicos.
Unfasis en la comprensin de la tecnolo!a utili"ada> explicitar cadenas
causales.
%veri!uar /u& se <a lo!rado> cmo . por /u&.
#e trata entonces de pasar de un enfo/ue centrado en el control . atribucin de
responsabilidades a la idea de evaluacin concebida como @mbito de aprendi"aje.
#e!n =uesnel 8133,9C +a meta de la evaluacin b#sicamente ha pasado del
escrutinio de la culpabilidad a la meta del entendimiento y el aprendiza)e en !uncin
de las e*periencias aduiridas.
%simismo> en la medida /ue se articulen mecanismos /ue posibiliten la consulta .
participacin de los involucrados se lo!rar@ la comprensin profunda de los diversos
aspectos del -ro!rama por todos los implicados en &l> lo!rando una ma.or
le!itimidad en las acciones emprendidas> mejorando el conocimiento sobre la
intervencin social . !enerando una ma.or efectividad a partir del involucramiento.
En este marco> la fundamentacin de la necesidad de la evaluacin se centra enC
?endir cuentas 8evaluacin retroactiva o sumativa9.
*ejorar el funcionamiento . apo.ar la !estin 8evaluacin proactiva o
formativa.
Determinar la consistencia de la planificacin del pro!rama social.
%nali"ar la viabilidad . sustentabilidad de los componentes . las acciones del
pro!rama.
Determinar si el costo de una intervencin se justifica por sus efectos.
%nali"ar los procesos de distinto tipo /ue se !eneran en la ejecucin de las
acciones del pro!rama.
Identificar el cumplimiento de las acciones . de los resultados del pro!rama
se!n el crono!rama . la inversin econmicoPfinanciera previstos.
Considerar la perspectiva de los beneficiarios . de la institucin /ue ejecuta el
pro!rama social acerca de los procesos . los resultados del mismo.
Determinar la eficacia> la eficiencia . la calidad de los resultados e impactos
8buscados o no buscados9 /ue !enera el -ro!rama.
Conocer las ra"ones por las /ue no se alcan"aron los resultados esperados.
*odificar lo planificado . ejecutado 8ampliacin o recorte de los componentes>
actividades> prestaciones> etc.9.
?edimensionar la cobertura del pro!rama 8poblacin /ue atiende el
pro!rama9.
(0
*ejorar la administracin de los pro!ramas> pro.ectos . actividades de apo.o
. ase!urar la mejor utili"acin de los recursos.
%prender de la experiencia para mejorar la pertenencia> m&todos . productos
de los pro!ramas
#atisfacer los re/uisitos de los or!anismos /ue aportan fondos para ver /u&
recursos se utili"an de forma efectiva> ase!urar la responsabilidad> fortalecer
los pro!ramas> decidir entre actividades a ser financiadas . proporcionar
informacin para la formulacin de polticas.
En este sentido la evaluacin puede reali"arse en cual/uier momento de la vida del
-ro!rama . con cual/uier frecuencia dependiendo de su propsitoC
Durante la planificacin > para saber cmo se est@ planificando el pro!rama .
si esta planificacin tiene viabilidad para ejecutarse. Constitu.e un dia!nstico
/ue posibilita la apreciacin crtica de la pertinencia> factibilidad 8poltica>
t&cnica> financiera e institucional9 . rentabilidad socioeconmica de una
actividad> antes de tomar una decisin de reali"arla o aprobar su
financiamiento. En este caso <ablamos de Evaluacin de la planificacin de
pro!ramaP Evaluacin ex S ante.
Durante la ejecucin del -ro!rama> para saber cmo se est@n cumpliendo las
actividades . si se est@n lo!rando los resultados previstos durante la
ejecucin del mismo. Constitu.e el an@lisis efectuado durante la fase de
implementacin respecto de la pertinencia> eficacia> productos e impactos
continuos de una poltica o pro!rama. ?elacionada al monitoreo> permite
advertir a los responsables posibles problemas a fin de tomar las medidas
adecuadas. #e denomina entonces Evaluacin de la ejecucin o continua.
%l finali"ar las actividades del pro!rama > para conocer los resultados finales .
los impactos !enerados por su ejecucin. Esta instancia anali"a la
pertinencia> eficacia e impacto de una poltica o -ro!rama al terminar sus
actividades. #us conclusiones pueden ser aprovec<adas como insumos para
la planificacin futura . las correspondientes decisiones financieras. En este
caso se <abla de Evaluacin de la finali"acin del pro!rama> evaluacin ex S
post o retrospectiva.
Los actores del $roceso
El proceso de evaluacin normalmente es reali"ado por evaluadores pertenecientes a
las instituciones responsables del pro!rama> participando actores externos en el caso
de pro!ramas financiados con a.uda externa.
La efectividad de la evaluacin depende de la colaboracin entre los participantes
claves del procesoC
- El responsable es /uien conduce la evaluacin. -lanifica el proceso>
monitorea su pro!reso> recibe los reportes de la evaluacin . decide acerca
de las acciones a adoptar. +n encar!ado puede ser> por ejemplo> un
*inisterio.
(1
- Los evaluadores son las or!ani"aciones o personas /ue reco!en . anali"an la
informacin.
- Los usuarios de la evaluacin pueden ser las instancias concernidas en la
decisin respecto a polticas sociales> las or!ani"aciones involucradas> los
diferentes actores del pro.ecto> otros actores sociales interesados.
+1:1 El m0todo del 'arco Lgico1
% continuacin se expresan los lineamientos b@sicos /ue adopta el m&todo del *arco
L!ico
11
en su aplicacin a una or!ani"acin especfica> /ue llamaremos
or!ani"acin %> cu.a misin consiste en apo.ar a jvenes en situacin de
vulnerabilidad.
El m&todo del *arco L!ico constitu.e una manera de estructurar los principales
elementos de un pro.ecto destacando las relaciones entre los objetivos a alcan"ar>
los insumos re/ueridos> las actividades previstas . los resultados esperados.
#i bien su aplicacin sur!e en el marco de una metodolo!a aplicada en el desarrollo
de pro.ectos formulados a partir de a.uda internacional> constitu.e una valiosa
<erramienta de -lanificacin . Evaluacin de -ro.ectos orientados a objetivos. En
ese sentido la metodolo!a propuesta se corresponde con un proceso de
planificacin de car@cter participativo . <a sido aplicada con &xito en diversas
or!ani"aciones del #ector #ocial.

Las #enta4as y limitaciones del uso del 'arco Lgico
Entre las ventajas de su aplicacin se destacanC
*ejora el proceso de planificacin en la medida /ue destaca la relacin
existentes entre los diferentes elementos del pro.ecto.
Implica un proceso de participacin de las partes involucradas lo /ue favorece
el lo!ro de los objetivos propuestos.
Introduce los factores externos en las diferentes etapas del pro.ecto.
-ermite identificar . por lo tanto considerar en especial a/uellos elementos
/ue constitu.en debilidades en el pro.ecto.
Constitu.e una <erramienta /ue aporta al desarrollo de un len!uaje comn en
la or!ani"acin> facilitando as el proceso de comunicacin.
-uede aplicarse en forma conjunta e inte!rada con otras <erramientas de
!estin de pro.ectos.
Define mecanismos de medicin . se!uimiento del pro.ecto.
Entre las limitaciones del *arco l!ico se cuentanC
Existen dificultades para acceder a la comprensin del mecanismo por las
or!ani"aciones correspondientes.
El &xito de su aplicacin est@ vinculado a la capacitacin de las partes
involucradas.
11
nfo@ue del +arco %=gico. ,ns!i!u!o *niversi!ario de 'esarrollo " $ooperaci=n, spa)a. 1--2
(2
Las eta$as de la 'etodolog5a del 'arco Lgico
AnElisis de la situacin
Implica anali"ar las caractersticas de los sujetos involucrados en el desarrollo del
pro.ecto> los problemas existentes> los objetivos a lo!rar . las diferentes alternativas
/ue posibiliten la solucin del problema identificado.
a. "entana de los suetos de pro$ocin
-rocura identificar las partes involucradas> sus necesidades . expectativas. Implica
desarrollar una ima!en !lobal de los !rupos de inter&s> los individuos . las entidades
involucradas.
En esta etapa es posible determinar las opciones de confirmacin o cambio en los
componentes del producto o servicio /ue constitu.e la ra"n de ser de la
or!ani"acin.
+na forma de dar inicio a esta actividad es reali"ar una reunin de los inte!rantes de
la or!ani"acin> confeccionando una lista de todas las partes cu.os intereses es
necesario investi!ar a fin de entender el problema> . una lista de todos los
involucrados.
% continuacin se presenta una pauta> aplicada en la Or!ani"acin % en atencin a
su rol con relacin a los sujetos de promocin> . partir de la cual se elaborar@ la
Nentana de los #ujetos de -romocinC

-eunin en equipos:
3. &si4nar a la $itad de cada sub4rupo el rol de .uetos de Pro$ocin % a la
otra $itad el rol de representantes de la or4ani'acin.
5. 2o4rar que los representantes de la or4ani'acin deter$inen: Cu6les son
los principales productos de la or4ani'acin? Quines son los principales
.uetos de Pro$ocin de los productos?
7. 2o4rar que los representantes de los .uetos de Pro$ocin discutan sobre:
Cu6les productos quieren? Cu6les productos reciben?
8. (laborar el dia4ra$a para la "entana de los .uetos de Pro$ocin
BEN;ANA 2E LOS SUIE;OS 2E PRO'OCI-N
(3

El presente dia!rama brinda un conocimiento mu. importante a la or!ani"acin /ue
le permitir@ reor!ani"ar sus esfuer"os tendientes aC
mantener . mejorar lo /ue el sujeto de promocin /uiere . recibe
!enerar lo /ue el sujeto de promocin no recibe
anali"ar la pertinencia de a/uello /ue la or!ani"acin brinda al sujeto de
promocin . &ste no re/uiere.
Del estudio anterior se derivaron las si!uientes conclusiones para la or!ani"acin %C
Existe un amplio sector de jvenes en situacin de pobre"a /ue tiende a
construir su identidad con fuertes componentes de diferenciacin . ruptura
con la cultura predominante en la sociedad.
Este sector carece de referentes /ue le permita asimilar patrones . pautas
culturales de inte!racin social.
Los espacios sociali"adores por los /ue transita tienden a consolidar modelos
desinte!rados /ue privile!ian la valori"acin de una cultura de &xito f@cil.
Las acciones reali"adas desde %> no alcan"an a este tipo de jvenes
&1 Fr&ol de $ro&lemas y o&4eti#os
-artiendo de la situacin existente se anali"ar@n los principales problemas>
identificando las causas sustanciales . directas del problema. Es importante tener
presente /ue los problemas normalmente se identifican por sus sntomas siendo
necesario inda!ar en los mismos a fin de determinar las causas races del problema.
%simismo se identificar@n los efectos sustanciales . directos del problema.
#e formula as un @rbol de problemas /ue demuestra las relaciones de causa .
efecto entre los problemas.
.
%UIERE
NO %UIERE
NO RECIBE
RECIBE
%> F*,5 G
2> %> 5$,B
%> F*,5 G
%> 5$,B
2> %> F*,5 G
2> %> 5$,B
2> %> F*,5 G
%> 5$,B
(4
Reunin en e@ui$o $ara/
.1 Identificar $or consenso el $ro&lema central @ue se #a a enfrentar
)1 Identificar las causas directas del $ro&lema central( graficEndolas como
ra5ces de un Er&ol( en forma $aralela( de&a4o del enunciado del
$ro&lema1
81 Se identifican las causas de las causas1
91 Se identifican los efectos directos del $ro&lema central y se grafican
como las ramas de un Er&ol( en forma $aralela( encima del enunciado del
$ro&lema1
:1 Las causas y los efectos se $resentan siguiendo el mismo $rinci$io( de
manera @ue se forman #arios ni#eles causales y ramificaciones1
+1 Las causas se con#ierten en los medios y los efectos en los fines1
En el caso de estudio> la or!ani"acin formul el problema comoC
Jexistencia de una situacin de desventaja social en los sectores de 1$ a 11 a;osM.
% partir de all se formul el @rbol de problemaPcausas . efectos /ue se formula a
continuacinC
%umento de la delincuencia
juvenil
2esercin escolar
:alta de recursos para
construirXsus pro.ectos
de vida
:alta de recursos para
construirXsus pro.ectos
de vida
Carencia de espacios de
sociali"acin
E?istencia de una situacin de
2es#enta4a social en los
sectores
4u#eniles
PROHLE'A
CAUSAS
E"EC;OS
El an@lisis de objetivos> implica transformar el @rbol de problemas en @rbol de
objetivos. -ara ello se transforman todos los problemas en objetivos a partir de la
formulacin en positivo del mismo.
En nuestro caso> los problemas . sus causas se transformaron enC
O&4eti#o glo&al/ Intervenir sobre la situacin de desventaja social en los sectores
juveniles.
O&4eti#o es$ec5fico/ Crear una red de casas de jvenes capaces de ofrecer
alternativas positivas para la utili"acin del tiempo libre a partir de las cuales se
((
promuevan actividades . pro!ramas orientados al desarrollo inte!ral de los jvenes
con &nfasis en la inte!racin social . educativa de los jvenes.
Los efectos a alcan"ar se transformaron a su ve" enC
Disminuir la delincuencia juvenil.
%umentar la concurrencia escolar.
I!ual temperamento se aplica para el resto de las causas identificadas.
El @rbol de objetivos presenta un aspecto similar al @rbol de problemas.
c1 AnElisis de alternati#as
El an@lisis de alternativas consiste en identificar posibles opciones> valorar sus
posibilidades de ser desarrolladas adecuadamente en la pr@ctica . acordar la
estrate!ia del pro.ecto.
En la seleccin de la alternativa m@s viable se tienen en cuenta criterios de costoP
beneficio> probabilidad de lo!ro de los objetivos> factores externos /ue inciden> etc.
d1 'atriz de elementos del Proyecto
Esta es una matri" /ue incorpora a la informacin anterior datos relacionados con los
insumos . procesos /ue deber@n ser considerados para el lo!ro de los objetivos
propuestos.
Reunin en e@ui$os/
Ela&orar una matriz @ue contenga la siguiente informacin $ara el logro del
o&4eti#o formulado/
En las columnas/
.1 LCuEles son sus insumosM
)1 LCuEles son sus $rocesosM
81 LCuEles son los $roductosM
En las filas/
.1 Lo @ue es
)1 Lo @ue de&er5a ser
81 Cam&iar
91 'antener
:1 Posi&les inter#enciones
+1 Inter#enciones seleccionadas
(6
'O2ELO 2E 'A;RI< 2E ELE'EN;OS ORGANI<ACIONALES
INSU'O N PROCESO > PRO2UC;O

Insumos
LO OUE ES

LO OUE
2EHER,A SER

CA'HIAR

'AN;ENER

POSIHLES
IN;ERBENCIONES

IN;ERBENCIONES
SELECCIONA2AS

e1 'atriz del 'arco Lgico
Es una matri" cu.o propsito consiste en la formulacin . se!uimiento de los
-ro.ectos o -lanes Operativos en su caso. La misma vincula la estrate!ia . objetivos
. metas con los productos /ue se !enerar@n para su lo!ro a partir de las
intervenciones seleccionadas . los problemas a resolver> explicitando los recursos
necesarios para su cumplimiento . los indicadores de !estin correspondientes.
En la misma se ordenan en las filasC
los elementos relacionados con la Directri" estrat&!ica de la or!ani"acin con
la cual se identifica el objetivo !eneral del pro.ectoA
el objetivo !eneral del mismoA
las metas /ue posibilitan el lo!ro del objetivoA
los productos /ue se !enerar@n para el lo!ro de los objetivosA
la identificacin del -ro!rama -resupuestario con el cual se vinculan los
productos . el objetivo.
En las columnas se ubican para cada uno de los elementos identificados en las filasC
los indicadores de !estin verificables>
los medios o fuentes de verificacin 8documentos> informes> entre otros9
los supuestos /ue determinar@n o limitar@n el &xito o lo!ro de la Directri"> del
Objetivo> de las metas> los productos . la asi!nacin presupuestaria
En el Cuadro si!uiente se explicita un es/uema de la *atri" del *arco L!icoC
(7
'A;RI< 2EL 'ARCO L-GICO

E6+6CI%DO I6DIC%DO?E#
NE?I:IC%4LE#
O4HE2IN%*E62E
*EDIO# DE
NE?I:IC%CIV6
:%C2O?E#
E72E?6O#
Objetivo
'lobal
:uturo estado
positivo /ue se
desea alcan"ar.
medidas parda * *edidas para verificar
el lo!ro del objetivo
:uentes de datos para
verificar cumplimiento
de indicadores a nivel
de objetivos
:actores externos
necesarios para el lo!ro
de los objetivos
Objetivo especifico
:uturo estado
positivo especfico
/ue se desea
alcan"ar
*ed* *edidaa v *edidas para verificar
el lo!ro de los
objetivos especficos
planteados.
?esultados Lo!ros del pro.ecto
en base a sus
actividades
*edidas para re *edidas para verificar el
lo!ro de los resultados
:uentes de datos para
verificar el
cumplimiento de
indicadores a nivel de
productos
:actores externos para
obtener los productos
%ctividades -ro.ectos o
actividades
reali"adas para el
lo!ro de los
objetivos
Insumos Los recursos de un
pro.ecto para el
lo!ro de los
resultados
propuestos.
f1 'A;RI< 2E BINCULACI-N PLAN PRESUPUES;O
.tro elemento ue es posible incorporar al estudio es la matriz de vinculacin del
3lan y el presupuesto. 's una matriz ue permite establecer la relacin e*istente
entre los elementos del 3lan .perativo identi!icado en el Marco +gico y los
elementos presupuestarios.
*na !e' elaborado el Marco 24ico es necesario co$ple$entar la
!inculacin del plan con el presupuesto para lo cual se deber6:
39 Colocar cada uno de los productos que se identificaron en el $arco
l4ico
59 /efinir las 4randes acti!idades que conducen al producto deter$inado
% que ten4an i$putacin presupuestaria.
79 Colocar la cantidad pro4ra$ada % la unidad de $edida de cada
acti!idad o acti!idades ((e$plo: !einte res$as: cuatro !e;culos: +
litros de aceite de $otor)
89 (laborar el crono4ra$a de eecucin de las acti!idades
<9 Colocar la i$putacin presupuestaria (Partida: subpartida)
=9 Colocar el $onto 4lobal que corresponda.
>
>
K1 CONCLUSIONES/ =ACIA UNA GERENCIA SOCIAL E"ICIEN;E
'l Maestro en el arte de la vida no distingue mucho
entre el traba)o y su )uego, su traba)o y su ocio, su
(8
mente y su cuerpo, su educacin y su recreacin.
(penas distingue cu#l es su cu#l. Simplemente, percibe
su visin de la e*celencia en todo lo ue hace, de)ando
ue otros decidan si "l est# )ugando o traba)ando. ( sus
propios o)os siempre est# haciendo las dos cosas.
budista @en
En el presente documento <emos enfati"ado al!unos elementos cu.a consideracin
resulta importante a la <ora de abordar los desafos /ue afronta la 'erencia #ocial en
la actualidad.
Los mismos no implican una visin acabada de la realidad> ni tienen car@cter
preceptivo. Constitu.en aportes en la construccin de espacios comunes de reflexin>
orientaciones para la consideracin de una problem@tica /ue incide en forma
importante en la creacin . !estin del capital <umano . social de las naciones.
Como en todo proceso de cambio> el desafo a la reflexin . a la creatividad para
resolver las nuevas situaciones planteadas> alcan"a tambi&n a la 'erencia #ocial.
En ese marco> el futuro de la 'erencia #ocial> se articula fuertemente con la
necesidad de reconocer el car@cter estrat&!ico de la inversin social> en el marco de
polticas sociales orientadas al fortalecimiento del capital social> a partir de una
!estin asociada entre el Estado . la sociedad civil> creando espacios de
participacin /ue permitan compartir el conocimiento !enerado.
Contar con una 'erencia #ocial profesional> /ue fomente un estilo !erencial
adaptativo> capa" de moverse en condiciones cambiantes> con capacidad de
coordinacin para el desarrollo de es/uemas de !estin descentrali"ados . el
fomento de relaciones interor!ani"acionales /ue le permita participar . !estionar a
partir de redes constitu.e un re/uerimiento a atender.
(-
HIHLIOGRA",A
P4orstein> DavidC Cmo cambiar el mundo. 4uenos %ires. Debate. 255(.
PDrucKer> -eterC Or!ani"aciones sin fines de lucro. %teneo. 133$.
PEnfo/ue de *arco L!ico. Instituto +niversitario de Desarrollo . Cooperacin.
Espa;a. 133.
P:orni> EC :ormulacin . Evaluacin de -ro.ectos de %ccin #ocial. )umanitas>
*adrid. 1311.
P)ammer> * . C<amp..
PBlisber!> 4ernardoC La a!enda &tica pendiente de %m&rica Latina. :ondo de Cultura
Econmica. 4ID.255(.
PBlisber!> 4.C )acia un nuevo perfil del Estado . el servicio civilC los cambios en las
percepciones . las demandas de los latinoamericanos. CL%D255$
PBlisber!> 4. NII Con!reso Internacional del CL%D sobre la ?eforma del Estado . la
%dministracin -blica. -anam@. 255.
P*ercosur e Impacto social en Latinoam&rica. 7I7 Hornadas 6acionales de 2rabajo
#ocial. 4uenos %ires. 2551
P6ara.an> D. La vo" de los pobres. F)a. al!uien /ue nos escuc<eG 4anco mundial.
2555
P-ere;a> HC 'estin de -ro.ectos. Deusto. 133,.
P-&re" #errano> 'loriaC Elaboracin de -ro.ectos #ociales. 6arcea #%. *adrid. 133.
60
ANEPO I
Or!ani"aciones /ue aportaron con su participacin . apo.o a la elaboracin del
presente documentoC
PCentro %rti!uista por los Derec<os Econmicos> #ociales . Culturales 8C%DE#OC9.
P'urises +nidos
PInstituto de -romocin Econmico #ocial del +ru!ua. 8I-?+9
PNida . Educacin
PCDI +ru!ua..
61