INDICE

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INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES
DE TAMAULIPAS, A.C.
CAMPUS REYNOSA
MAESTRA EN EDUCACIN
PROFESOR:
L.A.E VANIA IRAS GONZLEZ RUBN M.E.
MATERIA:
TEORA DE LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA
TEMA:
EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO EN LA ESCUELA
PRESENTAN:
LIC. NICFORO ORTEGA HERNNDEZ
LIC. SANDRA GUADALUPE OLVERA VELAZUEZ
R!"#$%&' (&).' E#!*$ +! ,-./
INTRODUCCION............................................................................................................./
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El ser lder implica que se pueda poder influir en las dems personas as como
tambin poder motivarlos, todo esto se refiere a los seguidores, hay que saber qu es lo
que necesitan para brindrselos y que el apoyo sea ms grande por parte de estos. En
pocas palabras lo que se refiere el lder debe saber persuadir y poder influenciar a los
dems, en si estos dos puntos nos dan lo que es denominado como carisma.la suma de
estas dos variables se le ha denominado carisma.
a creaci!n de esta obra tiene como aporte importante la integraci!n de diferentes
autores que tienen distintos enfoques te!ricos y metodol!gicos que pertenecen a
diferentes campos de la investigaci!n. El enfoque principal de este ensayo es la
importancia del e"ercicio del lidera#go en la escuela, tomando en cuenta los siguientes
puntos$ %onceptuali#aci!n del lidera#go, &ecesidad resistencia al lidera#go, idera#go y
desarrollo de la organi#aci!n, idera#go y gesti!n, &uevos estilos de lidera#go y
idera#go educativo y transformacional.
Est demostrado que el lidera#go en estos tiempos infunde visi!n, energa y significado
al traba"o de la gente. a necesidad del lidera#go educativo es de suma importancia,
pues se admite ampliamente que su e"ercicio es un elemento clave en la me"ora de lo
que acontece en las escuelas y un factor que incide en el desarrollo interno de stas en
cuanto organi#aciones educativas que han de garanti#ar el aprendi#a"e de todos los
alumnos.
En una organi#aci!n donde la educaci!n constituye el fin primordial, el lidera#go, debe
ocupar un lugar importante. 'uienes desempe(an cargos )irectivos deberan ser no
s!lo gestores o administradores sino tambin buenos profesionales de la ense(an#a y
alguien que posee una visi!n de futuro de la organi#aci!n. *unque hay para quienes
+administraci!n+ y +lidera#go, son sin!nimos, debe hacerse una distinci!n entre ambos
trminos. -or efectos reales, puede haber lderes de grupos no organi#ados en
absoluto, mientras que s!lo puede haber administradores, tal como los concebimos
aqu, en condiciones de estructuras organi#adas generadoras de funciones.
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a percepci!n de la mayor parte de la gente sobre el lidera#go humano que com.n
mente se identifica con el concepto de "efe, aunque la diferencia entre "efe y lder,
entendido este en el marco de los estudios del lidera#go de la calidad o de los
programas de me"ora continua, se "ustifica en que el primero considera a la gente que
dependen de l como meros subordinados a sus !rdenes, manteniendo una relaci!n de
carcter "errquico muy cercanas al concepto de poder, mientras que el segundo
considera a la gente que traba"a con el como colaboradores implicados en el mismo
proyecto las relaciones que el lder establece con sus colaboradores son hori#ontales y
estos le siguen porque les interesa no porque se sientan obligados por lasos de
fidelidad o de subordinaci!n.
En la sociedad humana tradicional la funci!n del lder es simboli#ar las normas que
mantienen unidos a sus seguidores y dar continuidad al grupo. Est demostrado que el
lidera#go en estos tiempos infunde visi!n, energa y significado al traba"o de la gente.
-ara /ohn 0 0or1, e2isten claras diferencias entre el funcionamiento y satisfacci!n de
un grupo liderado y aquel en que se producen ausencia del lidera#go. Este .ltimo acusa
en su funcionamiento los siguientes sntomas$ aparecen situaciones de discriminaci!n
interna, se producen niveles ms ba"os de satisfacci!n profesional y de productividad, la
imagen de la organi#aci!n es ms pobre y tiene ms dificultades para desarrollar
nuevos mercados. -or el contrario la presencia de un lidera#go asumido por la
organi#aci!n puede impedir la discriminaci!n, incentiva los estados de nimo, crea
me"or imagen p.blica de la organi#aci!n, puede integrar a los remisos en el proyecto
com.n, y finalmente, crea condiciones de innovaci!n.
En el mbito de las escuelas esta se configuraba como una organi#aci!n claramente
administrativa burocrtica, ordenada y estable que garanti#aba a sus clientes y usuarios
una promoci!n laboral y social. 3us ob"etivos eran claros y sus valores como el orden,
el respeto, la autoridad del profesorado y la direcci!n asumidos por toda la comunidad.
C$#0!6(7&213&018# +!2 21+!*&34$
La concepcin del liderazgo de Peter Drucker
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El lidera#go para este autor se centra en estos cinco aspectos$
1. El lder es alguien que tiene seguidores que colaboran con el para sacar
adelante un proyecto que a todos beneficia.
4. El lder no es alguien a quien se quiera o se admire por sus atributos personales,
por su gracia, inteligencia o encanto. 3e le sigue por que interesa, porque posee
una visi!n de futuro de la organi#aci!n.
5. a popularidad no es un rasgo de lidera#go, los resultados s.
6. os lderes son muy visibles y establecen e"emplos.
7. El lidera#go no es un rango, privilegio, titulo o fuente de ingresos, ms bien se ha
convertido en servicio, traba"o y responsabilidad.
a funci!n del lder hoy se ha convertido en vigilar el proceso de dinmica del grupo de
traba"o. 3u principal preocupaci!n no es resolver el mismo los problemas, sino vigilar y
conseguir que el grupo se implique en los procesos de resoluci!n de los problemas de
la organi#aci!n.
El nuevo liderazgo segn Drucker
%omo se pudo observar, para este persona"e, el ser lder implica contar con las
siguientes caractersticas$
1. -oseer conocimientos y e2periencia en dinmica de grupos y modificaciones
organi#ativas.
4. -oseer algunas cualidades de condici!n de grupos como competencia.
5. 3entirse confortable en situaciones de cambio, ambig8edad y soportar bien el
conflicto.
-or otro lado de mencionan cuatro variables que emplean 9ga:a y ;ossert para definir
el lidera#go como una cualidad en las organi#aciones$ la funci!n, el rol, el individuo y la
cultura
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&adie duda, aun hoy da, de la importancia del lidera#go para cuatro situaciones clave
en el proceso de crecimiento y desarrollo de las organi#aciones$
a<.= -ara facilitar el cambio y la innovaci!n, e2igencia incuestionable hoy da, para
mantenerse en un mundo competitivo en el que los dems son tambin capaces
de ofrecer servicios que responden a las e2pectativas de los clientes y usuarios.
b<.= -ara motivar a los individuos e ilusionarles con un traba"o, que la mayor
parte de las veces e2ige sacrificios, espritu de autosuperacion y un enorme
esfuer#o.
c<.=-ara mantener la salud mental de grupo y armoni#ar los intereses individuales de
sus miembros con la misi!n y la visi!n de la organi#aci!n, es decir, con sus
ob"etivos. &o es fcil que un simple gestor sea capa# de responder a la demanda
de los equipos de traba"o de reconvertir el conflicto y restaurar el orden y la
armona necesarios para conseguir resultados de calidad sobre todo en las
organi#aciones de servicio en la que los individuos se convierten en la
herramienta fundamental del 2ito.
d<.= -ara proporcionar una visi!n a la organi#aci!n y para animar sus primeros
pasos. En este .ltimo caso la funci!n del lder consiste en suministrar la energa
necesaria para que la organi#aci!n despegue. Ello supone un despliegue de
energa enorme que emana de las convicciones personales que le motivan y que
son capaces de despertar el inters de sus colaboradores, incluso de los mismos
traba"adores.
>es1ert y 3chlesinger ?11@A< consideran que una funci!n bsica de persona"e o equipo
que lidera las organi#aciones es dar forma a la cultura de las mismas. 3e considera
fundamental para la permanencia y 2ito de cualquier tipo de organi#aci!n la creaci!n
de una cultura con la que todos los empleados se identifiquen.
-ara que una organi#aci!n tenga claro su proyecto de empresa debe identificar ciertos
aspectos como elementos culturales propios de la instituci!n.
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El ms importante es que los lderes se consideren as mismos moldeadores de una
cultura orientada a resultados.
-ara ello debe desarrollar los siguientes comportamientos que estos autores
consideran necesarios$
*<.= )efine, utili#an y dan forma a valores consensuados.
;<.= E"ercen la autoridad con habilidad y autoritarismo.
%<.= Escuchan ms que hablan.
)<.= 3u conducta se atiene a los valores conocidos y aceptados.
E<.= *seguran el crecimiento de sus empleados potenciando sus capacidades.
B<.= Cantiene la cultura introduciendo los cambios sin brusquedad y sin angustia.
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a diferencia entre gestionar y liderar, entre management y leadership, a sido ob"eto de
estudio e investigaci!n durante las dos .ltimas dcadas.
as conclusiones de tres estudios de Dotter no se diferencian demasiado de los
estudios posteriores reali#ados.
Dotter concluye que el lidera#go es imprescindible para conseguir ob"etivos de calidad y
para satisfacer las e2pectativas de los clientes y del personal de la empresa. e
caracteri#an los siguientes rasgos$
1. -osee una visi!n del futuro de la organi#aci!n que tiene en cuenta los intereses
de las personas que traba"an en ella y las e2pectativas de los clientes.
4. %onoce o intuye los caminos que conducen al 2ito de la empresa, y las
estrategias para conseguirlo, lo cual da seguridad al personal.
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5. Es capa# de compartir su lidera#go con sus colaboradores creando un equipo
que los comprometa en los procesos clave.
6. Eienen capacidad para motivar a sus colaboradores e implicarlos en su proyecto
de visi!n de futuro.
El manager es un tcnico que conoce y aplica con eficiencia las tcnicas e instrumentos
fundamentales de la organi#aci!n del equipo para el traba"o. -or e"emplo, el manager
conoce perfectamente$
a<.= la planificaci!n de todos los procesos que se despliegan en la organi#aci!n.
Es un buen gestor del tiempo y de las acciones que deben conducir a la
empresa a la consecuci!n de los ob"etivos.
b<.= a gesti!n financiera es capa# de elaborar y gestionar presupuestos, as
como de hacer el seguimiento de las finan#as de la organi#aci!n.
c<.= a organi#aci!n del traba"o. Fn gestor sabe que dirigir es organi#ar, es decir$
sabe crear estructuras en el plano formal de la organi#aci!n, dotarlas de
personal calificado, definir con claridad perfiles y roles, y facilitar los recursos
para que el personal traba"e con sentido del logro.
d<.= El control de los procesos. %onoce las tcnicas de seguimiento y supervisi!n
de los planes previamente establecidos y las estrategias para reconducir
acciones desviadas.
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*ctualmente se pueden encontrar nuevos estilos de lidera#go, los cuales menciona el
autor, uno de ellos es el que se encuentra enfocado a la inteligencia emocional, en
donde el lder debe estar enfocado a proliferar la mentalidad e ideas de los individuos
para poder mane"ar diversos tipos de situaciones basndose en e2periencias y la
sub"etividad de las personas, poniendo en prctica la capacidad para reconocer
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sentimientos propios y a"enos y tener la habilidad de manipularlos para obtener un
beneficio de ello.
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El ser humano se manifiesta a travs de distintas capacidades que responden al
predominio de inteligencias distintas en funci!n de su gentica y de su desarrollo
cultural. Goleman se ha centrado en el estudio de una de estas manifestaciones$ la
inteligencia emocional, sacando conclusiones verdaderamente apasionantes algunas
de ellas aplicables directamente a la teora del lidera#go.
a).- Los indicadores de la inteligencia emocional
as personas que poseen capacidades desarrolladas de su inteligencia emocional las
manifiestan a travs de los siguientes indicadores$
-oseen autoconciencia de sus capacidades
%onsiguen autocontrolarse emocionalmente en situaciones de conflicto.
legan a motivarse fcilmente por el logro
3on capaces de crear situaciones de empata e interaccionar de forma positiva.
3uelen alcan#ar gran 2ito social y eficacia en su traba"o.
b).- Las capacidades de la inteligencia emocional aplicables al liderazgo
os su"etos que poseen este tipo de desarrollo cerebral donde se ubica la inteligencia
emocional poseen en un alto nivel de confian#a en si mismos ante situaciones nuevas,
es decir, son personas seguras y con capacidad de iniciativa y adaptaci!n.
c).- definicin y estilos del liderazgo de oleman
Goleman define el lidera#go como +la capacidad de influir en el estado emocional de
otras personas mediante la persuasi!n y una comunicaci!n convincente,.
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El lidera#go que fluye de la inteligencia emocional se manifiesta de maneras distintas
seg.n las individuos, es decir seg.n la combinaci!n y predominio de su inteligencia
emocional con otro tipo de inteligencia con la que tambin comparte sus capacidades.
-or e"emplo$ e2isten directivos que manifiestan su lidera#go como$ lidera#go calichinHg,
lidera#go afiliativo, lidera#go democrtico, lidera#go autori#ado.
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3e pretende construir una imagen menos heroica, ms humana y, sobre todo, cercana
a lo que Iussell 3:ann llama lidera#go compasivo de gnero. os traba"os inspirados
en este enfoque demuestran, como afirma %oronel lamas, que el concepto de
lidera#go ha sido construido con los parmetros masculinos de agresividad, dominio,
independencia y control emocional marginando la vo#, los sentimientos, las ideas y
planteamientos de la mu"er. Estas tienden a e2presar el poder de forma ms
cooperativa, dando ms importancia a las redes de comunicaci!n informales,
propiciando la cohesi!n y los vnculos entre los miembros, alentando a compartir y a
traba"ar en equipo para conseguir ob"etivos previamente consensuados.
)esde esta perspectiva ms femenina el nuevo lidera#go se asienta en principios como$
1.= a relaci!n personal como base de comunicaci!n, informaci!n, interacci!n
afectiva y participaci!n.
4.= El sentido de comunidad a partir del respeto a la diversidad y de la visi!n
compartida de la organi#aci!n y del futuro de la misma.
5.= El lidera#go compartido, no competitivo.
6.= a creaci!n de un clima de interacci!n centrado el cuidado, apoyo mutuo y en
la cooperaci!n.
7.= a actitud de servicio que facilita el traba"o de la gente y el crecimiento personal
y profesional de todos los colaboradores.
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)esde el nacimiento de los sistemas educativos de influencia napole!nica, el director
escolar ha desarrollado un perfil administrador, centrado e2clusivamente en la gesti!n
de la escuela y en la representaci!n institucional.
El lidera#go institucional es el que e"ercen los directivos centrados en el proceso de
ense(an#a=aprendi#a"e asesorando, orientando, facilitando recursos, formando y
evaluando al profesorado para que consiga unos resultados de calidad con relaci!n al
2ito acadmico de los alumnos del centro.
os directivos que e"ercen un lidera#go educacional dedican la mayor parte del tiempo a
la relaci!n personal con las familias y los profesores para hablar de los alumnos, de la
colaboraci!n de las familias con el profesor, del traba"o en el aula, de las dificultades
avances y progresos que encuentran los profesores y los padres en el proceso
educativo. Eambin dedican mucho tiempo en coordinar la estructura bsica de
ense(an#a=aprendi#a"e y de orientaci!n y tutora para implicar al profesorado en
proyectos de me"ora.
os recursos de todo tipo son imprescindibles para provocar la innovaci!n, el cambio y
la adaptaci!n de la escuela a las e2pectativas y a los retos de la sociedad presente.
as estrategias concretas que proponen la mayor parte de los autores citados, que han
investigado sobre lidera#go transformacional, apuntan hacia la siguiente lista$
a participaci!n como la cultura de la instituci!n.
a formaci!n permanente como estrategia para poner al da los conocimientos,
las tcnicas y las metodologas.
a facilitaci!n de los recursos de todo tipo que posibiliten la innovaci!n y un
traba"o ms gratificante y de mayor calidad.
El diagnostico permanente o la evaluaci!n formativa.
a priori#aci!n de actividades en funci!n de la misi!n del centro y su visi!n de
futuro.
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C$#027%1$#!%
El lidera#go es considerado como una capacidad para tomar decisiones buenas y poder
guiar a un grupo de personas ante el ob"etivo que se busca lograr, para lograr un
lidera#go correcto y que el motivo por el cual se "unta el grupo de personas pueda ser
alcan#ado el lder debe de saber c!mo gestionar, como convocar y promover sus
ideales, debe de poner una iniciativa para que las personas que lo vean quieran unirse
a su causa, el lder debe ser capa# de motivar a su grupo para que el nimo no decaiga
y que piensen que estn siguiendo un prop!sito sin causa alguna, pero a su ve# debe
de evaluar a su grupo o equipo para saber quien est haciendo las cosas bien y quien
las est haciendo mal ya que esto trae repercusiones, si las cosas se estn haciendo
bien los dems integrantes del grupo estarn conforme con lo que estn haciendo
sabrn que cada ve# se acercan ms a su ob"etivo, pero por otra parte si una parte del
grupo est fallando o est haciendo las cosas mal el grupo puede llegar a dividirse y
quebrarse formando as un nuevo grupo que har que ambos se debiliten y la causa
sea menos probable a reali#arse.
Eenemos que admitir que las organi#aciones escolares, al igual que otras
organi#aciones sociales, encuentran serios problemas al proponerse acciones, planes y
proyectos de cambio, estas estn relacionadas con las dificultades para aprender, por
eso el cambio no es un proceso sencillo.
El lder transformacional ha de articular una visi!n para la organi#aci!n, comunicarla a
los dems y lograr de ellos un compromiso, esfor#arse en reconocer y potenciar a los
miembros de la organi#aci!n. *dems debe orientar a transformar las creencias,
actitudes y sentimientos de los seguidores, y no s!lo gestionar las estructuras, sino que
influir en la cultura de la organi#aci!n y orientarse hacia las personas ms que hacia la
organi#aci!nJ y as transformar los sentimientos, actitudes y creencias de los dems.
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El lidera#go institucional es el que e"ercen los directivos centrados en el proceso de
ense(an#a=aprendi#a"e asesorando, orientando, facilitando recursos, formando y
evaluando al profesorado para que consiga unos resultados de calidad con relaci!n al
2ito acadmico de los alumnos del centro.
a organi#aci!n escolar y las e2igencias de la sociedad del conocimiento, enca"an bien
con un enfoque de lidera#go transformacional, ya que, como se ha e2puesto en el
desarrollo de presente traba"o, ste promueve un tipo de influencia basada en aspectos
mutuamente interdependientes con una fuerte base humanstica.
En estos tiempos actuales de cambio y reforma, el lidera#go educativo constituye un
elemento importante tratando de articular las estrategias correctas.
a escuela es la instituci!n que tiene como fin educar a las generaciones "!venes de la
sociedad, pero tambin es importante la formaci!n de los nuevos lderes del futuro.
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Ca. /os Bernnde# )a#, C. *. ?4004<. a direcci!n Escolar ante los retos del siglo
KKL. Cadris Esp.$ 3ntesis.
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