Cuadro de Mando Integral

Tablero de Control / Comando

Balanced Scorecard
Core Business
Jorge Fernando Romero

Algunas Reflexiones

La administracin del desempeo es un sistema de gestin que partiendo de

la administracin por objetivos, intenta realizar un anlisis continuo del
desempeo de la organizacin ! sus miembros, de modo tal que la
revisin y mejora posibiliten alcanzar la misin establecida.

El conocimiento de las "inculaciones causa efecto permite que la mejora

eperimentada tenga un e!ecto directo sobre la organizacin como conjunto,
realiz"ndose la medicin del desempeo a tra"#s de indicadores de
gestin que utilizan di!erentes perspectivas #!inanciera $ del cliente $
procesos internos $ aprendizaje y crecimiento%.

&ebe quedar en claro que el tablero de control busca me$orar el

desempeo de la organizacin y que no se busca con su implementacin
controlar a las personas, simplemente presentar la in!ormacin que permita
conocer el rumbo %ue est tomando la organizacin ! detectar a tiempo
des"iaciones. El tablero de comando busca con!igurar un tablero de
in!ormacin cuyo objetivo es diagnosticar adecuadamente una situacin.
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

&b$eti"os
del BSC

'ue la gerencia conozca el estado presente de la

organizacin desde varias perspectivas.

(onocer las tendencias del !uturo, para poder alcanzar el

)ito.

Establecer un sistema de gestin estrat)gica.

(onseguir el incremento de la productividad y de la

e!iciencia.

*tilizar !eedbac+ de procesos como gu,a continua de

mejora.

(omputar in!ormacin cuantitativa como m)todo de

pronstico y soporte del modelo de decisin.
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

Representacin Simblica
'uente-....tablero/decomando.com
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

(inculacin
de los Indicadores con la )strategia

El 01( se construye para comunicar la visin de la organizacin 2acia el

!uturo y permite que sus integrantes comprendan como contribuyen a su logro
y aprecien el grado en que lo 2acen.

3ermiten que todos los integrantes de la 4rganizacin se centren en aquellos

!actores cr,ticos que estimular"n el )ito de la estrategia elegida.
)strategia
*erspecti"a 'inanciera
*erspecti"a del Cliente
*erspecti"a
'ormacin ! Crecimiento
*erspecti"a
*rocesos Internos
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a del Cliente

En la actualidad las organizaciones que conozcan las preferencias de los clientes

a quienes se desea llegar, pueden sobrevivir y despu)s tener la posibilidad de
triun!ar. Esto no signi!ica que los procesos internos o la innovacin 2ayan dejado de
ser importantes, sino que cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajar
mejor en esas perspectivas. 1e puede correr un riesgo demasiado !uerte- mientras
se per!eccionan los procesos y se sigue el proceso de innovacin la organizacin
podr,a quedarse sin su porcin de mercado.

Indicadores-

1atis!accin del cliente

Rentabilidad del cliente #individual o global% *tilidad producida por el cliente 5

6astos para obtenerlo o conservarlo%

7ncremento de clientes $ valores absolutos

7ncremento de clientes $ valores relativos #8de clientes / 8 de ventas%

Retencin de clientes #tiempo de permanencia% $ 9)rminos absolutos o relativos.

(uota de mercado $ cantidad o 8 de clientes en el segmento $ cantidad o 8 de

ventas $ volumen de unidades o 8.

3recio $ respecto a otras o!ertas

Reconocimiento de la marca

9iempo de entrega $ demora en las entregas / 8 entregas demoradas /

respuestas

(recimiento anual de compras

:otivo de devoluciones
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a
*rocesos Internos

El en!oque de los sistemas pone )n!asis en los costos, en los indicadores de calidad
y en el tiempo de duracin de los procesos eistentes. ; di!erencia de ello el 9.(.
utiliza como punto de partida a la 3erspectiva del (liente buscando la !orma en que
los procesos internos satis!agan los requerimientos detectados, realizando los
desarrollos de productos y servicios que sean necesarios mediante el proceso de
innovacin y desarrollo.

Los procesos internos ecelentes permitir"n alcanzar ventajas competitivas

sostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor
para el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la (adena de <alor.

Indicadores-

9asa de Fallas #reclamos% clientes #cantidad de reclamos sobre total de

clientes%.

9asa de repeticin de reclamos o visitas

9iempo de demora en la entrega o reparacin.

9iempo de demora por mala in!ormacin

(osto por errores de diseo

(uota de mercado en las categor,as seleccionadas

=ueva cuentas de clientes

Reconocimiento de la marca

E!iciencia de proceso de venta o reparacin #tiempo con cliente%

9iempos de produccin
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a
'ormacin ! Crecimiento

=o importa donde se encuentre una empresa ni que productos elabore o de que

,ndole sean los servicios que o!rezca, con el nivel actual de competitividad deber
competir con otras de distintas culturas organizacionales.

Los objetivos !inancieros, de clientes y de procesos internos del 9ablero de comando

revelan que ser" necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran
adelanto, mientras que los objetivos de la perspectiva de !ormacin y crecimiento son
los que act+an como generadores de un desempeo excelente para las restantes
perspectivas.

Indicadores-

*tilidad 5 (antidad de Empleados

*tilidad $ ;dquisiciones 5 (antidad de empleados

*tilidad 5 (osto Laboral

*tilidad $ ;dquisiciones 5 (osto Laboral

3orcentaje de aumento de capacitacin #no 2oras de nalga%

3orcentaje de delegacin

:edicin de satis!accin y retencin del personal.

=>meros de sugerencias

=>meros de sugerencias puestas en pr"cticas

3orcentaje del personal que tiene vinculada su remuneracin a incentivos.

3orcentaje de negocios desarrollados por equipos.

(antidad de proyectos compartidos

J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a 'inanciera

Esta perspectiva, quiz" sea la mas conocida por sus indicadores, <incula los
objetivos de cada unidad del negocio. 1irve de enfo%ue para todos los ob$eti"os e
indicadores de todas las dems perspecti"as.

7ndicadores-

&e crecimiento $ de sostenimiento / !inancieros

(recimiento de ventas

(recimiento de clientes

(recimiento de mercados

=uevos productos y servicios

3otencial de crecimiento
Indicadores financieros-

:argen de utilidad =eta ? *tilidad 4perativa neta 5 <entas

Rentabilidad 0ruta ? #<entas $ (ostos% @AA 5 <entas

Retorno de la 7nversin ? *tilidad =eta @AA 5 <entas

Rendimiento de los ;ctivos ? *tilidad 4perativa neta @AA 5 3atrimonio =eto

1olvencia ? ;ctivo 9otal 5 3asivo eigible total

Liquidez ? ;ctivo corriente 5 3asivo (orriente

Rotacin del ;ctivo ? <entas del Ejercicio 5 ;ctivo 9otal $ 0s. 7nmateriales

(apacidad de 6anancias del ;ctivo ? Rotacin del ;ctivo :argen *.=eta

Endeudamiento ? 9otal del 3asivo 5 3=

7mportancia de &euda bancaria ? &euda 0ancaria 5 3atrimonio =eto

E079&;

7ndice de &*34=9
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a 'inanciera

)BIT,A

Earnings 0e!ore 7nterest, 9aes, &epreciation and ;mortization

6anancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

Ratio de bene!icios. 7ndica la capacidad operati"a de obtencin de ganancias de una

compa,a, con independencia de su estructura de capital o la propensin a in"ertir.

;ctualmente se utiliza muc2o en la prensa econmica el E079&; como medida de la

rentabilidad y a e!ectos de valoracin de empresas.

En castellano es el :argen o Resultado bruto de eplotacin de la empresa ;ntes de

deducir los intereses #carga !inanciera%, las amortizaciones y los impuestos sobre
sociedades.

Bay que tener precaucin cuando utilizamos este ratio, ya que considerado aisladamente
puede producir una in!ormacin incompleta o engaosa, ya que la misma empresa con un
E079&; muy alto, y por lo tanto muy rentable seg>n esa medida, puede al mismo tiempo
tener una deuda mu! ele"ada y, en consecuencia, su rentabilidad real disponible para el
accionista puede ser mu! ba$a y tener un riesgo mu! ele"ado-

=o obstante proporciona un indicador de la capacidad operativa de obtencin de ganancias

de una compa,a, con independencia de su estructura de capital. 6eneralmente tambiCen se
lo utiliza cuando las organizaciones est"n organizadas con un sistema de *nidades
4perativas permitiendo medir la gestin del &irectivo a cargo con sus colaboradores.
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a 'inanciera
,.*&/T 0 1213
)STA,&S C&/TAB4)S
Acti"o
;ctivo corriente

/ (aja 0ancos @D

/ (uentas por (obrar EA

/ 1toc+ de materiales D

/ 3roductos en 3roceso @F

/ 3roductos terminados @G
/////////////////////////////////////////////////

Total 56

;ctivo !ijo

/ Equipos y :aquinaria EA

/ 7nmuebles G
//////////////////////////////////////////////////

Total 76

T&TA4 ACTI(& 188

*asi"o

/ a corto plazo EH

/ a largo plazo ID
000000000000000000000000000000000000000000000000

T&TA4 *ASI(& 38
Capital propio 0 pn-

/ capital social @A

/ Resultados ;cumulados IA
////////////////////////////////////////////////

T&TA4 CA*ITA4 98

Total *asi"o ! capital 188

J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a 'inanciera
,.*&/T
)STA,&S C&/TAB4)S
)stados de resultados

/ 7ngresos por <entas JF

/ (osto directo de 3roduccin #HA%

//////// ////////////////////////////////////////////////
C&/TRIB.CI&/ :arginal ? IF

6astos 6enerales #EA%

/////////////////////////////////////////////////////////
Margen Bruto : @F

&epreciacin # D%
/////////////////////////////////////////////////////////
R)S.4TA,& &*)RATI(& ? @E

7ntereses #@E%
///////////////////////////////// ///////////////////////
R)S- A/T)S IM*.)ST&S ? A

7mpuestos A
//////////////////////////////////////////////////////////

R)S.4TA,& /)T& ? A
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a 'inanciera
,.*&/T
<E=9;1
JF
(osto &irecto 3n.
HA
(4=9R70*(74=
IF
(ostos (omunes
ED
RE1. 43ER;97<4
@E
;ctivo (orriente
JG
;ctivo Fijo
EG
;ctivos 9otales
@AA
Retorno sobre ;ctivos
Res.4perat.5(apital
@E5@AA ? @E8

Rentabilidad;El capital total de la empresa en el ejemplo es de K@AA y sus operaciones

proporcionan un retorno de K@E o sea @E8. Este porcentaje de rentabilidad 2abr" que compararlo
con la rentabilidad #8% que nos dar,a un banco por depositar en operaciones K@AA.
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a 'inanciera
,.*&/T
<E=9;1
JF
(osto &irecto 3n.
HA
(4=9R70*(74=
IF
(ostos (omunes
ED
RE1. 43ER;97<4
@E
;ctivo (orriente
JG
;ctivo Fijo
EG
;ctivos 9otales
@AA
Retorno sobre ;ctivos
Res.4perat.5(apital
@E5@AA ? @E8

1i observamos el estado de resultados, vemos que tiene que pagar al banco por ese mismo monto
en concepto de intereses. 3odemos decir que la empresa gan K@E con sus operaciones pero los
gastos !inancieros ascienden al mismo importe.

La pregunta es, L%ue podemos <acer para me$orar las cosas M.

J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a 'inanciera
,.*&/T

3ero todo no termina all,

La pregunta es =Cun "ulnerable somos>

Incorporamos entonces algunos ratios;

Indice de deuda sobre capital propio-

(apital propio
///////////////////
;ctivos 9otales

Indice de 4i%uidez-
;ctivos L,quidos
//////////////////////
3asivo corriente

Retorno sobre Capital propio-

Resultado =eto
/////////////////////
(apital 3ropio

Capital *ropio ? ;ctivos 9otales / 3asivo

Resultado /eto ? Resultado 4perativo / 4tros (ostos

J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o

*erspecti"a 'inanciera
,.*&/T
Tomando dos e$emplos;
=Cunto estamos ganando>
#a% #b%

<entas GAA IAA

(ostos 4perativos HGA EGG

Resultado 4perativo GA HG
Resultado 4perativo GA ? @A8 HG ? @G8
<entas GAA IAA
#a% gana el @A8 de cada peso que ingresa
#b% gana el @G8 de cada peso que ingresa
:argen de bene!icio ? R. 4perativo 5<entas
=Cmo estamos usando el Capital>
#a% #b%

<entas GAA IAA

9otal de ;ctivos EGA @AA

#a%2izo negocios dos veces su capital durante el ao

pero #b% 2izo tres veces.
=Cun rentable somos>
#a% #b%
Resultado 4perativo GA HG
9otal de ;ctivo EGA @AA
#a% gan mas dinero que #b% GA y HG, pero #b% es mas rentable
comparado con los activos totales. #R47 $ 7ndice de
Retorno%
#menos%
?
?



#menos%
&tros costos
7ntereses N 7mpuestos
Resultado =eto
Resultado
4perativo
Rentabilidad sobre
capital propio.
Rn. 5 (p
(apital propio
*asi"o
Largo y corto 3lazo
;ctivos 9otales
Retorno sobre los
;ctivos
J
o
r
g
e



F
e
r
n
a
n
d
o



R
o
m
e
r
o