Autor: ISO

Fuente: ISO
Categora: artculo
Pas: Reino Unido
LIDERAZGO DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Vivimos en un mundo de cambio. No existe ser viviente que no
cambie y se mueva; el cambio constante es la esencia de la
existencia. Se pudiera decir que el presente se convierte en pasado y
que ambos determinan el futuro Lo nico realmente que sabemos
sobre la naturaleza del hombre es que cambia. El cambio es la nica
cualidad que se puede proclamar sobre ella. Los sistemas que
fracasan son aquellos que depositan su confianza en la permanencia
de la naturaleza humana y no en su crecimiento y desarrollo !lfonso
S."

!lvero #. y $ill%n & ." '((().
$omando en consideraci*n que el cambio constituye una v+a
fundamental para el desarrollo y me,oramiento de los sistemas" se
debe tener presente que ese cambio no se da si no existe un
lideraz-o bien definido.
Objetivo. Entender los conceptos unda!entales del
lidera"#o $ las dierencias unda!entales con la autoridad% el
poder% la responsabilidad $ el coac&in#'
Deinici(n de Lidera"#o
El lideraz-o es una disciplina cuyo e,ercicio produce
deliberadamente una influencia en un -rupo determinado con la
finalidad de alcanzar un con,unto de metas preestablecidas de
car%cter beneficioso" tiles para la satisfacci*n de las necesidades
verdaderas del -rupo. El lideraz-o requiere de un /con,unto de
habilidades" y sobre todo de una serie de comunicaciones
impersonales por medio de las cuales el individuo que diri-e un -rupo
influye en su ambiente" con el prop*sito de lo-rar una realizaci*n
voluntaria y m%s eficaz de los ob,etivos de la or-anizaci*n/. El
lideraz-o es" por lo tanto" una disciplina. 0uien la e,erce tiene un
compromiso consi-o mismo" porque el verdadero diri-ente e,erce una
influencia especial en las personas que lo rodean. !lfonso S."

!lvero
#. y $ill%n &." '((().
Tipos de Lidera"#o
1eber identific* de manera ma-istral tres prototipos de lideraz-o.
El lideraz-o carism%tico.
El lideraz-o autoritario.
El lideraz-o le-al burocr%tico. Vinicio 2." 3.)
Los lderes se dividen en)
!utoritarios.
#aternalistas.
Laissez4faire 5de,ar hacer6).
7emocr%ticos.
#articipativos.
Esta divisi(n se &ace atendiendo a la !anera de)
7eterminar los ob,etivos del -rupo;
$omar las decisiones en el -rupo;
$ipo de relaci*n entre los miembros del -rupo que fomenta el
l+der;
8alidad que se consi-ue en la realizaci*n de las tareas;
#articipaci*n que se -arantiza a los miembros del -rupo;
9ri-en y direcci*n de los flu,os de informaci*n;
:orma c*mo se realiza el control;
#romociones en el interior del -rupo;
0ui;n reparte sanciones y -ratificaciones. Vinicio 2." 3.)


En este aspecto" existen diversos enfoques modernos del
lideraz-o" los cuales se mencionan a continuaci*n.
Tipos de Lidera"#os Descripci(n
La di!ensi(n de
*consideraci(n+ o
#rado en ,ue el lder
tiene en cuenta los
senti!ientos de los
!ie!bros del #rupo
8uando esta dimensi*n tiende a ser alta" el
l+der se caracteriza por el faborecimiento de
la aparici*n de relaciones personales" muy
cordiales" una -ran disponibilidad para
escuchar a los subordinados y permitir su
participaci*n en la toma de decisiones.
La di!ensi(n de
*iniciativa para la
estructura+'
El l+der que se caracteriza por esta conducta
asi-na a los miembros del -rupo tareas
concretas y espera que los traba,adores
manten-an conductas perfiladas y definidas
para la consecuci*n de las metas
propuestas.
Lderes *centrados en
los e!pleados+ $
lderes *centrados en
la producci(n+
8on resultados en cuanto a formas de
relaci*n y efectividad en el traba,o" el l+der
conten+a estas dos dimensiones. la
5consideraci*n6 y la 5iniciativa para la
estructura6. Estos creen que la falta de
consideraci*n no fomenta la satisfacci*n en
el traba,o y la lealtad del empleado.
Estilos conductales de
lidera"#o
Se parti* inicialmente de la hip*tesis de que
un estilo de alta estructura y de alta
consideraci*n constituir+an el me,or estilo
de lideraz-o. ! lo lar-o de los a<os" la
eficacia del estilo alto4alto ha sido puesta a
prueba con mucha frecuencia. En con,unto"
los resultados han sido mixtos. 7e este
modo" los investi-adores lle-aron a la
conclusi*n de que no existe un estilo de
lideraz-o que pueda considerarse como el
me,or. Se ar-uye" por el contrario" que la
eficacia de un determinado estilo de
lideraz-o depender% de factores
situacionales.
Lidera"#o% si#uiendo
la teora de -cGre#or
El l+der que se inspira en la teor+a = se basa
en modelos coercitivos" mecanicistas"
econ*micos" ya que el traba,ador" detesta
el traba,o" no quiere responsabilidades" se
mueve por motivaciones cremat+sticas. En
el caso de la teor+a > se produce la
inte-raci*n de los intereses individuales con
los ob,etivos de la or-anizaci*n. Los
traba,adores est%n contentos con las tareas
que se les ha encomendado" son
responsables" demuestran su capacidad y
su experiencia" pierden ran-o las exi-encias
econ*micas.
El !odelo de
contin#encia o de la
eectividad del
lidera"#o'
:ue desarrollada por :iedler '(?@). :iedler
elabor* la llamada escala del compa<ero
menos preciado 83!) para identificar los
estilos del lideraz-o. :iedler sostiene que la
escala 83! indica si un l+der tiene un estilo
centrado en la tarea o un estilo centrado en
las relaciones.
La teora de los
*ca!inos de !eta+ &a
sido propuesta en la
d.cada de los /0 por
Evans $ 1ouse
Lidera"#o directivo. 9rienta a los
empleados sobre qu; deber+a hacerse y
c*mo deber+a hacerse" pro-ramando el
traba,o y manteniendo los est%ndares de
rendimiento.
Lidera"#o de apo$o. Se preocupa por el
bienestar y las necesidades de los
empleados" mostr%ndose ami-able y
asequible a todos y tratando a los
traba,adores como i-uales.
Lidera"#o participativo. 8onsulta con los
empleados y toma en consideraci*n sus
ideas al adoptar decisiones.
Lidera"#o centrado en el lo#ro. Estimula
al personal a lo-rar el m%ximo rendimiento
estableciendo ob,etivos estimulantes"
realzando la excelencia y demostrando
confianza en las capacidades de sus
empleados.

-odelo desarrollado
por 2roo! 3etton
456/78
Estudian la conducta del lideraz-o de
acuerdo con la participaci*n de los
miembros de la or-anizaci*n en la toma de
decisiones.
En el !odelo de
lidera"#o de creaci(n
de roles 4E2D8
Geor#e Graen
8ree que las teor+as populares sobre el
lideraz-o se basan en su falso supuesto.
$eor+as tales como la Aed del Lideraz-o y el
modelo de contin-encias de :iedler suponen
que la conducta del l+der se caracteriza por
un estilo de lideraz-o estable y t+pico. Es
decir" estos modelos parten de la hip*tesis
de que un l+der trata a todos sus
subordinados pr%cticamente de la misma
manera.
Teora del lidera"#o ! las que se hace referencia como
lideraz-o 5carism%tico6" 5heroico6"
5transformacional6 o 5visionario6. Estas
perspectivas" competitivas entre s+ pero
interrelacionadas" han creado un cierto
-rado de confusi*n entre los investi-adores
y los -estores en e,ercicio.
El lder caris!9tico
inlu$e en tres
!crecienta la motivaci*n del se-uidor para
el lo-ro y para la consecuci*n de ob,etivos.
aspectos del concepto
,ue el se#uidor tiene
de s !is!o
!umenta la medida en que los se-uidores
se identifican con los valores del l+der" con
sus ob,etivos y aspiraciones y con los
intereses colectivos de todos los empleados.
La autoestima y autoeficacia del se-uidor se
ven realzadas por la conducta del l+der
carism%tico.
En resu!en% la teora cl9sica &a asi#nado al lder las
si#uientes unciones)
El l+der como e,ecutivo . 8oordina las tareas del -rupo. Supervisa
las actividades.
El l+der como or-anizador. #lanifica" pro-rama" orienta.
El l+der como estrate-a . 9rdena" distribuye" dispone" arbitra
recursos.
El l+der como experto . !yuda" aconse,a" complementa.
El l+der como fuente de recompensas y casti-o . #remia" censura"
reprime.
El l+der como %rbitro y mediador . !yuda" coopera" motiva" re-ula.
El l+der como 5portero del -rupo6. Aepresenta" identifica" avala.
El l+der como sustituto de la responsabilidad individual.
El l+der como v+ctima propiciatoria. Vinicio 2." 3.)

#uede concluirse entonces que las caracter+sticas esenciales de
los l+deres son las si-uientes para que realmente un sistema u
or-anizaci*n ten-a todas las posibilidades de brindar lo me,or de si.
La visi(n El lideraz-o comienza cuando sur-e una visi*n.
8uando un -rupo se encuentra ba,o la direcci*n
de una persona que no posee visi*n" aparecer%
como resultado la confusi*n y el desorden. Este
principio es la clave para comprender el lideraz-o.
Sin una visi*n estrat;-ica" un individuo no puede
convertirse en un diri-ente; ser% s*lo una
imitaci*n.
El a!or a la
actividad
Este atributo hace que el verdadero diri-ente se
diferencie de aqu;l que tiene el poder en sus
manos.
El coraje $ el
valor
/Ser valiente si-nifica ser capaz de tomar una
posici*n" ser capaz de tomar ries-os/. El l+der
valiente enfrenta diferentes situaciones" no evita
las confrontaciones porque tiene confianza en sus
capacidades y posibilidades.
La #ran
capacidad de
co!unicaci(n
Bn l+der es un comunicador por excelencia. El
deber% transmitir la visi*n a sus se-uidores y
estimularlos para que venzan las dificultades que
se presenten. #or esta raz*n" debe dominar las
t;cnicas de comunicaci*n verbal y escrita; as+
como utilizar variadas formas de expresi*n.
La ener#a Las personas si-uen a un diri-ente entusiasta. La
ener-+a produce el entusiasmo. Bn diri-ente sin
ener-+as es como un pianista sin manos" porque
le falta el instrumento que necesita para realizar
su prop*sito. La ener-+a es tanto el esfuerzo
vi-oroso del poder como la capacidad de actuar o
ser activo.
El lder en el
ca!po de la
inor!aci(n
!l sur-ir un nuevo paradi-ma or-anizacional en el
que la instituci*n sustenta sus operaciones en una
red teleinform%tica abierta" y se desplaz* al
anti-uo esquema tradicional cerrado" el
profesional de la informaci*n ha de er-uirse para
tomar el lu-ar del l+der como -estor de la
informaci*n. En este proceso" los ras-os
mencionados anteriormente pasan a formar parte
de la pir%mide de la formaci*n del especialista en
informaci*n. Es ;sta la v+a para ocupar el espacio
que realmente le corresponde y se convierta en el
prota-onista de los cambios que ocurren en los
procesos de -esti*n de la informaci*n" como
consecuencia de la instauraci*n de un nuevo
paradi-ma or-anizacional y tecnol*-ico. #ara
-enerar alianzas y conquistar el mundo de la
informaci*n" el l+der no s*lo habr% de atesorar el
con,unto de conocimientos propios de su
actividad" sino tambi;n de una serie de elementos
de car%cter -eneral que posibiliten su conversi*n
en un verdadero -estor de la informaci*n.
:laniicaci(n
$;o Estrate#ias
de trabajo
#ara un l+der es fundamental una planificaci*n y
una estrate-ia acorde con las necesidades de la
or-anizaci*n" donde est;n bien definidos tanto los
roles del personal como la din%mica de la
empresa" la cual debe estar adaptada al nivel de
competitividad de la sociedad actual.
!lfonso S."

!lvero #. y $ill%n & ." '((().