La Estrategia del Ocano Azul

(Blue Ocean Strategy)

Cmo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia
1. La Creacin de los Ocanos azules:
Guy Lalibert es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de
exportacin ms grandes del Canad, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y devorador de
fuego Las producciones de este circo, fundado en !"#$ por un grupo de actores callejeros, %an sido
presenciadas por cerca de cuarenta millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero &n
menos de veinte a'os, el Cirque du Soleil %a generado un nivel de ingresos que (ingling )ros and
)arnum * )ailey + el campen mundial de la industria circense+ tard ms de cien a'os en lograr
&l Cirque du Soleil no compiti con otros circos sino que cre un espacio antes desconocido en el
mercado, en el cual la competencia perdi toda importancia ,pel a un grupo de clientes completamente
distinto- adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces ms alto que el de los
circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes
La nica anera de !encer a la co"etencia es de#ar de tratar de !encerla -
.maginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de ocanos/ los ocanos rojos y los a0ules
Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad &s el espacio conocido
del mercado Los ocanos a0ules representan a todas las industrias que no existen actualmente &s el
espacio desconocido del mercado
&n los ocanos rojos, las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas y se conocen las reglas
del juego &n ellos, las compa'1as tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor
participacin en la demanda existente , medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las
perspectivas de rentabilidad y crecimiento Los productos se convierten en bienes genricos y la
competencia a muerte ti'e de sangre el agua del ocano rojo
2or otra parte, los ocanos a0ules se definen como espacios de mercado no aprovec%ados y por la
creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable ,unque algunos de los
ocanos a0ules se crean muy lejos de los l1mites de las industrias existentes, la mayor1a de ellos brota de
los ocanos rojos cuando se ampl1an las fronteras de esas industrias, como lo %i0o el Cirque du Soleil &n
los ocanos, a0ules la competencia pierde su valide0 porque las reglas del juego todav1a no existen
3arias fuer0as impulsan el imperativo creciente de crear ocanos a0ules Con los avances tecnolgicos
acelerados se %a mejorado sustancialmente la productividad de la industria y los proveedores %an podido
ofrecer una gama nunca antes vista de productos y servicios &l resultado es que la oferta supera a la
demanda en un n4mero cada ve0 mayor de industrias , esto se le suma la tendencia %acia la
globali0acin
La %istoria nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las
condiciones y las fronteras de la industria no estn dadas sino que los actores individuales los forjan
5uestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de ocanos a0ules y el alto
desempe'o sostenido es el movimiento estratgico, no la compa'1a ni la industria &l movimiento
estratgico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir
una oferta importante conducente a la creacin de un mercado
6radicionalmente, quienes %an triunfado al crear ocanos a0ules se %an diferenciado de los perdedores
por su manera de enfocar la estrategia Lo que %acen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual
%emos denominado innovacin en valor La innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del
ocano a0ul &n lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que sta
pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la
compa'1a, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado
&n la innovacin en valor se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin &l valor sin innovacin
suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es
suficiente para sobresalir en el mercado La innovacin sin valor tiende a girar alrededor de la tecnolog1a,
del concepto de ser pionero o futurista, lo cual %ace que termine yendo ms all de lo que los
compradores estn dispuestos a aceptar y adquirir
La innovacin en valor slo ocurre cuando las compa'1as logran alinear la innovacin, con la utilidad, el
precio y las posiciones de costo
Cuando %i0o su aparicin el Cirque du Soleil, al no ser un circo com4n y tampoco una produccin teatral
clsica, no prest atencin alguna a lo que %ac1a la competencia &n lugar de aplicar la lgica
convencional de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una solucin mejor +un circo ms divertido
y ms emocionante+ quiso ofrecer al p4blico la diversin y las emociones del circo simultneamente con
la sofisticacin intelectual y la rique0a art1stica del teatro 2or consiguiente, redefini el problema mismo
en otros trminos &sto gener un concepto completamente nuevo del circo, el cual puso fin a esa
disyuntiva entre el valor y los costos, creando el ocano a0ul de un mercado desconocido
La innovacin en valor es ms que innovacin &s una cuestin de estrategia, la cual abarca el sistema
total de actividades de una compa'1a 2ara que %aya innovacin en valor, las compa'1as deben enfilar
todo su sistema %acia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores
como para ellas mismas
La estrategia del ocano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de
una industria estn dadas y que las compa'1as deben competir sometindose a ellas &se supuesto se
basa en lo que los acadmicos denominan el concepto estructuralista o el determinismo ambiental &n
contraste, la innovacin en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la
industria no estn dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a travs de sus
actuaciones y postulados &sto es lo que %emos denominado el concepto reconstruccionista
Son cuatro los principales rectores para lograr el xito al formular la estrategia del ocano a0ul
Los seis "rinci"ios de la estrategia del ocano azul
$rinci"ios de la %orulacin &actores de riesgo atenuados "or cada
"rinci"io
(econstruir las fronteras del mercado 7 (iesgo de la b4squeda
&nfocarse en la perspectiva global, no de las
cifras
7 (iesgo de la planeacin
.r ms all de la demanda existente 7 (iesgo de la escala
8esarrollar la secuencia estratgica correcta 7 (iesgo del modelaje de negocios
$rinci"ios de la e#ecucin &actores de riesgo atenuados "or cada
"rinci"io
Superar los obstculos clave de la
organi0acin
7 (iesgo organi0acional
.ncorporar la ejecucin dentro de la estrategia 7 (iesgo de la gestin
'. (erraientas y es)ueas anal*ticos:
9Cmo abrir y capturar un ocano a0ul de espacio sin competencia en el mercado:
, fin de resolver este interrogante debemos recurrir al cuadro estratgico, un esquema anal1tico
fundamental para la innovacin en valor y la creacin de ocanos a0ules
&l cuadro estratgico es a la ve0 una %erramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir
una estrategia contundente de ocanos a0ules Cumple dos propsitos &l primero es capturar el
esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar lu0 sobre las inversiones de
los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en
productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores
ofrecen actualmente en el mercado &l eje %ori0ontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la
industria y alrededor de las cuales gira la competencia La curva de valor es el componente bsico del
cuadro estratgico y constituye una representacin grfica del desempe'o relativo de una compa'1a en lo
referente a las variables de la competencia en su industria
, fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es
preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de
negocios de una industria-
! 9Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar:
; 9Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria:
< 9Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria:
$ 9Cules variables se deben crear porque la industria nunca las %a ofrecido:
=ay una tercera %erramienta fundamental para crear ocanos a0ules Complementa el esquema de las
cuatro acciones y se denomina la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear &sta matri0 estimula a las
compa'1as no slo a %acer las cuatro preguntas del esquema sino tambin a actuar con respecto a esas
cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor ,l llenar la matri0 con las acciones de eliminar,
reducir, incrementar y crear, las compa'1as obtienen los siguientes cuatro beneficios-
! Se obliga a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva
entre el valor y el costo
; 2ueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevando su
estructura de costos y exagerando en la ingenier1a de sus productos y servicios, problema que
suele afligir a muc%as
< Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fcilmente, lo cual facilita su compromiso a
la %ora de aplicarla
$ Como la tarea de llenar la matri0 es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las
variables alrededor de las cuales compite la industria y as1 descubrir la gama de suposiciones
impl1citas que se %acen a la %ora de competir
Cuando se expresa a travs de la curva de valor, una estrategia efica0 de ocano a0ul tiene tres
cualidades complementarias- foco, divergencia y un mensaje central contundente Sin esas cualidades, lo
ms probable es que la estrategia de una compa'1a sea confusa, carente de diferenciacin y dif1cil de
comunicar, y conlleve una estructura de costos elevados
&l cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente 2ara lograr esto, las compa'1as deben
comprender la manera de interpretar las curvas de valor Las curvas de valor de una industria encierran
una rique0a de conocimiento estratgico acerca de la situacin actual y futura de una empresa
La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es si una empresa
merece ser triunfadora Cuando la curva de valor de una compa'1a carece de foco, la estructura de
costos tender a ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern complejas Cuando
carece de divergencia es porque la estrategia de la compa'1a es imitativa y no ofrece ra0n alguna para
destacarse en el mercado Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los
compradores, es probable que la compa'1a est encerrada en s1 misma o que sea un ejemplo clsico de
innovacin por la innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar
Cuando la curva de valor de una compa'1a converge con la de sus competidores, es se'al de que
probablemente est atrapada en el ocano rojo de la competencia sangrienta Cuando la curva de valor
muestra que el desempe'o de la compa'1a es alto en todas las variables, es preciso pregunta si esas
inversiones se reflejan en la participacin en el mercado y la rentabilidad de la compa'1a Cuando la
curva de valor de la compa'1a parece un 0ig+0ag es se'al de que la compa'1a no tiene una estrategia
co%erente
+. ,econstruccin de las %ronteras del -ercado:
8escubrimos patrones definidos para crear ocanos a0ules &ncontramos concretamente seis enfoques
bsicos para re%acer las fronteras del mercado Se %an agrupado bajo el esquema de las seis vas &stas
v1as son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compa'1as %acia el
corredor de las ideas comercialmente viables para crear ocanos a0ules &stas v1as cuestionan los seis
supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muc%as compa'1as que, como si
estuvieran %ipnoti0adas, las mantienen atrapadas en medio de los ocanos rojos de la competencia &n
particular, esto es lo que tienden a %acer las compa'1as-
8efinir su industria prcticamente en los mismos trminos y centrar sus esfuer0os en ser la
mejor en ella
3er su industria a travs del lente de los grupos estratgicos generalmente aceptados >tales
como automviles de lujo, econmicos y familiares? y tratar de destacarse dentro del grupo
estratgico en el cual compiten
,puntarle al mismo grupo de compradores, trtese del agente de compras >como en la
industria de equipos de oficina?, del usuario >como en la industria de las confecciones? o del
l1der de opinin >como en la industria farmacutica?
,ceptar la orientacin funcional o emocional de su industria
Concentrarse en el mismo punto en el tiempo +y muc%as veces en las amena0as competitivas
del momento+ al formular su estrategia
$riera !*a: explorar industrias alternativas 9Cules son las alternativas en el caso de su industria:
92or qu las eligen los clientes: Si fija su atencin en las variables clave que inducen a los compradores
a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo dems, podr crear un ocano a0ul de un espacio
desconocido en el mercado
Segunda !*a: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector &sta expresin se refiere a un
grupo de compa'1as dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar La clave para
crear un ocano a0ul que abarque los grupos estratgicos existentes consiste en corregir la visin
estrec%a del t4nel al comprender cules son los factores que inciden sobre la decisin de los clientes de
pasar de un grupo a otro 9Cules son los grupos estratgicos de su industria: 92or qu los clientes
optan por el grupo superior, o por qu prefieren buscar el grupo inferior:
.ercera !*a: explorar la cadena de compradores &n la mayor1a de las industrias, los competidores
convergen alrededor de una definicin com4n de los compradores objetivos Sin embargo, en realidad lo
que %ay es una cadena de @compradoresA que participan directa o indirectamente en la decisin de
compra Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en
algunos casos tambin %ay l1deres de opinin que influyen sobre la decisin ,unque puede %aber
superposicin de los tres grupos, muc%as veces son distintos, Cuando es as1, la manera como cada uno
define el valor tambin es diferente ,l cuestionar las definiciones convencionales sobre quin puede y
debe ser el comprador objetivo, las compa'1as logran ver maneras completamente distintas de generar
valor 9Cul es la cadena de compradores de su industria: 9&n cul grupo de compradores se concentra
por lo general su industria: Si usted cambiara de grupo de compradores, 9cmo podr1a generar nuevo
valor:
Cuarta !*a: explorar ofertas complementarias de productos y servicios Son aislados los productos y
servicios que se utili0an de manera aislada &n la mayor1a de los casos, otros productos o servicios
afectan su valor 2ero en la mayor1a de las industrias, los rivales convergen dentro de los l1mites de los
productos y servicios ofrecidos Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin
explotar La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto
o servicio 9Cul es el contexto en el cual se utili0a su producto o servicio: 9Bu pasa antes, durante y
despus: 92uede identificar los aspectos molestos: 9Cmo podr1a eliminar esos aspectos molestos por
medio de un producto o servicio complementario:
/uinta !*a: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores La competencia en una
industria tiende a converger no slo %acia una nocin aceptada del alcance de los productos y servicios,
sino tambin sobre uno de dos posibles elementos de atraccin ,lgunas industrias compiten
principalmente con base en el precio y la funcin, derivados de un clculo utilitario/ su atractivo es
racional Ctras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos/ su atractivo es
emocional Las compa'1as de orientacin emocional ofrecen muc%as cosas adicionales que elevan el
precio sin mejorar la funcionalidad Si se des%icieran de esas cosas adicionales podr1an crear un modelo
de negocios ms simple, de menor precio y de menor costo que atraer1a a los clientes 2or su parte, las
industrias de orientacin funcional podr1an infundir nueva vida a sus productos bsicos, agregando una
dosis de emocin y estimulando de paso la demanda 9Compite su industria sobre la base del atractivo
funcional o emocional: Si usted compite con base en el atractivo emocional, 9cules elementos podr
eliminar a fin de darle un giro funcional: Si compite con base en la funcionalidad, 9cules elementos
podr agregar para darle un giro emocional:
Se0ta !*a: explorar la dimensin del tiempo 6odas las industrias estn sujetas a las tendencias externas
del tiempo Consideremos el rpido ascenso de la .nternet o el movimiento global de proteccin del medio
ambiente Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de
crear oportunidades de ocanos a0ules =ay tres principios cr1ticos para evaluar las tendencias en el
tiempo , fin de que puedan servir de base para una estrategia de ocano a0ul, esas tendencias deben
ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara 9Cules
tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo
de una trayectoria definida: 9Bu clase de impacto podrn tener en su industria: 6eniendo esto en
cuenta, 9cmo podr usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes:
La conce"cin de es"acios nue!os en el ercado: ,l explorar ms all de las fronteras
convencionales de la competencia es posible ver la manera de %acer movimientos estratgicos que se
apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear ocanos a0ules
8e la competencia frontal a la creacin de ocanos a0ules
1e la co"etencia %rontal a la creacin de ocanos azules
Co"etencia %rontal Creacin de ocanos azules
.ndustria &nfocada en los rivales
de la industria
&xplora otras industrias
Grupo estratgico &nfocada en la posicin
competitiva dentro de un
grupo estratgico
&xplora los grupos estratgicos
dentro de la industria
Grupo de
compradores
&nfocada en servir mejor
al grupo de compradores
(edefine el grupo de compradores
de la industria
,lcance de la
oferta del producto
o servicio
&nfocada en maximi0ar
el valor de los productos
y servicios dentro de los
confines de su industria
&xplora los productos y servicios
complementarios
Crientacin
funcional o
emocional
&nfocada en mejorar los
niveles de precios dentro
de la orientacin
funcional o emocional de
su industria
(eplantea la orientacin funcional o
emocional de su industria
6iempo &nfocada en adaptarse a
las tendencias externas
que surgen a su
alrededor
2articipa en moldear activamente
las tendencias externas en el
tiempo
2. En%ocarse en la "ers"ecti!a glo3al y no en las ci%ras:
9Cmo alinear el proceso de planeacin estratgica a fin de centrar la atencin en la perspectiva global y
aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratgico de su compa'1a con miras a llegar a una estrategia
de ocano a0ul:
&sto nos lleva al segundo principio- enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras &ste principio es
fundamental pata mitigar el riesgo de la planeacin, consistente en invertir muc%o tiempo y esfuer0o para
lograr slo unos movimientos tcticos en medio de un ocano rojo
Los "asos "ara !isualizar la estrategia
1. 1es"ertar !isual '. E0"loracin
!isual
+. &eria !isual de la
estrategia
2. Counicacin
!isual
Compare su
negocio con el
de sus
competidores
dibujando su
cuadro
estratgico @tal
como esA
3ea dnde
necesita cambiar
su estrategia
Salga al campo a
explorar las seis
v1a para crear
ocanos a0ules
Cbserve las
ventajas claras de
las alternativas de
productos y
servicios
3ea cules
variables deber1a
eliminar, crear o
cambiar
8ibuje su cuadro
estratgico @como
deber1a serA con
base en lo
aprendido en las
observaciones de
campo
Cbtenga
retroalimentacin
sobre otros
cuadros
estratgicos
posibles de los
clientes, los
clientes de sus
competidores y los
no clientes
8istribuya sus
perfiles
estratgicos de
@antesA y
@despusA en una
misma pgina
para facilitar la
comparacin
,poye slo los
proyectos y los
movimientos
operativos que le
permitan a su
compa'1a llenar
los vac1os a fin de
%acer realidad la
nueva estrategia
&l cuadro opera como una alerta que incita a las compa'1as a cuestionar sus estrategias existentes
6odas las compa'1as de nuestro estudio que crearon ocanos a0ules %an sido pioneras en sus
industrias, no necesariamente en el desarrollo Los pioneros de una compa'1a son los negocios que
ofrecen valor sin precedentes Son los estrategas de los ocanos a0ules y son las fuentes ms poderosas
de crecimiento rentable &stos negocios arrastran a una gran masa de clientes Sus curvas de valor
aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratgico &n el otro extremo estn los
colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las de la industria en
general, Son los negocios imitativos Los colonos en general no contribuyen en mayor medida al
crecimiento de una compa'1a puesto que estn varados en el ocano rojo &l potencial de los emigrantes
es intermedio &sos negocios ampl1an la curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos, pero
no modifican su forma bsica &stos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores Las
estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los ocanos a0ules Dn
ejercicio 4til para el equipo de gerencia de una corporacin cuyo objetivo es lograr crecimiento rentable
consiste en elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos para ubicar en l el portafolio actual y el
portafolio futuro de la compa'1a
4. 5r 6s all6 de la deanda e0istente:
7Co a0iizar el taa8o del ocano azul )ue se est6 creando9 &sto nos trae al tercer principio
de la estrategia del ocano a0ul- ir ms all de la demanda existente , fin de conseguir este objetivo, las
compa'1as deben cuestionar dos prcticas estratgicas convencionales- la de fijar la mira en los clientes
existentes y la de buscar una segmentacin cada ve0 ms fina para tomar en cuenta las diferencias entre
los compradores &n lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos %acia los no
clientes E en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovec%ar las cosas que
valoran todos los compradores en com4n 8e esa manera las compa'1as pueden ir ms all de la
demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exist1a
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes Se diferencian por la
distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado
rimer nivel- personas que no tardarn en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado
de la empresa, a la espera de poder saltar del barco
!egundo nivel- no clientes que re%4san conscientemente elegir el mercado de la empresa
"ercer nivel- no clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo
,l centrar su atencin en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes
existentes, las compa'1as podrn ver la manera de atraerlos %acia su nuevo mercado
:. A"licar la Secuencia estratgica correcta:
Dsted %a explorado distintas v1as para descubrir los posibles ocanos a0ules Su siguiente desaf1o
consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garanti0ar que su idea de ocano a0ul redunde
en unas utilidades slidas, lo cual nos trae al cuarto principio de la estrategia del ocano a0ul- aplicar la
secuencia estratgica correcta Fsta consiste en extractar y validar las ideas para ocanos a0ules a fin de
garanti0ar su viabilidad comercial &l riesgo del modelo de negocios se reduce dramticamente cuando
%ay claridad sobre la secuencia estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas de los ocanos
a0ules de acuerdo con los criterios fundamentales de dic%a secuencia
La secuencia de la estrategia del ocano azul:
Utilidad para el comprador
Ofrece su idea una utilidad excepcional
para el comprador? No - Replantear
Precio
Es su precio accesible para el grueso de
los compradores? No - Replantear
Costo
Podr lograr su meta de costos con
rentabilidad con su precio estratgico?
No - Replantear
dopci!n
Cules son los obstculos para la
adopci!n de su idea de negocios? "e #a
ocupado de ellos desde el principio?
No - Replantear
Una idea de ocano a$ul comercialmente
%iable&
G
#as seis etapas del ciclo de experiencia del comprador- La experiencia de un comprador por lo general se
puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan ms o menos de manera secuencial
desde la compra %asta el momento de desec%ar el producto o servicio Cada una de las etapas
comprende diversas experiencias concretas &stas son- Compra, entrega, uso, complementos,
mantenimiento y eliminacin
$e una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios- , fin de asegurar una corriente fuerte de
ingresos por concepto de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratgico correcto Con
este paso garanti0ar que los compradores no slo deseen su producto o servicio sino que estn en
capacidad de pagarlo =emos desarrollado una %erramienta denominada banda de precios del grueso del
mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por
cierto, no es necesariamente el precio ms bajo La %erramienta se compone de dos pasos distintos, pero
relacionados-
rimer paso% identificar la banda de precios del grueso del mercado
!egundo paso- especificar un nivel dentro de la banda de precios
La fijacin de costos m1nimos es el siguiente paso de la secuencia estratgica y est relacionada con la
rentabilidad del modelo de negocios , fin de maximi0ar el potencial de rentabilidad de una idea de
ocano a0ul, la compa'1a debe comen0ar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado
y llegar as1 a la fijacin de costos m1nimos &n este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al
precio y no sumrselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la ve0 rentable y dif1cil de
igualar
Dna compa'1a comien0a con su nivel estratgico de precios, del cual resta la meta de su margen de
utilidad para llegar a la meta de costos , fin de cumplir la meta de costos que %a de sustentar esas
utilidades las compa'1as pueden valerse de dos palancas fundamentales- racionali0ar e innovar en
costos, y establecer alian0as Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los
esfuer0os por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compa'1a debe recurrir a la tercera
palanca, la innovacin en precio, para cumplir con su nivel estratgico de precios de manera rentable
&s probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garanti0ar el xito
comercial de una idea de ocano a0ul ,ntes de ec%ar a andar la versin en una idea nueva, la compa'1a
debe primero vencer esos temores educando a los temerosos- los empleados, los aliados de la compa'1a
y el p4blico en general &l desaf1o principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas
consiste en plantear el dilogo abierto sobre las ra0ones para adoptar la nueva idea &s preciso explicar
sus mritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como
la compa'1a se ocupar de ellas Las partes interesadas deben sentir que %an sido escuc%adas y que no
%abr sorpresas Las compa'1as que se tomen la molestia de abrir ese dilogo descubrirn que
compensa con creces el tiempo y el esfuer0o que ello implica
;. <encer las "rinci"ales 3arreras organizacionales:
Dna ve0 que la compa'1a %a desarrollado una estrategia de ocano a0ul con un modelo de negocios
rentable, debe proceder a ejecutarla &s usual que las compa'1as, al igual que las personas, tengan
dificultades a la %ora de traducir el pensamiento en accin, ya sea en medio de los ocanos rojos o de los
a0ules
Los gerentes nos %an asegurado que el desaf1o es duro e implica superar cuatro barreras La primera es
de percepcin- crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico
,unque los ocanos rojos pueden no ser el camino para un crecimiento rentable en el futuro, no %ay duda
de que generan una sensacin de comodidad en las personas La segunda barrera es la de los recursos
limitados Se supone que mientras ms grande es el cambio estratgico ms cuantiosos deben ser los
recursos necesarios para ejecutarlo pero en la mayor1a de las organi0aciones estudiadas, los recursos
disminuyeron en lugar de aumentar La tercera barrera se relaciona con la motivacin 9Cmo motivar a
los actores clave para que procedan con rapide0 y persistencia a fin de romper con el estado normal de
las cosas: La 4ltima barrera es pol1tica 6al como lo manifiesta un gerente, @en nuestra organi0acin uno
recibe el disparo antes de ponerse de pieA Saber como vencerlas es fundamental para mitigar el riesgo
organi0acional &sto nos lleva al quinto principio de la estrategia del ocano a0ul- vencerlas principales
barreras organi0acionales a fin de poder llevar a la accin la estrategia del ocano a0ul 2ara lograrlo es
preciso abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecucin del cambio y recurrir a algo
que %emos denominado lidera0go para inclinar la balan0a, el cual permite superar rpidamente estas
cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa
de romper con el estado tradicional de las cosas La batalla ms dura en muc%as iniciativas de cambio y
transformacin es lograr que las personas recono0can la necesidad de un cambio estratgico y se
pongan de acuerdo sobre sus causas Los l1deres que inclinan la balan0a centran su atencin en tres
factores que influyen de manera desproporcionada sobre la motivacin de los empleados- las personas
clave, la gestin transparente y la atomi0acin
Las personas clave son aquellas que ejercen la mayor influencia en la organi0acin, son l1deres
naturales, personas respetadas y persuasivas o con una %abilidad para bloquear o desbloquear el acceso
a los recursos esenciales La gestin transparente es una gestin basada en la transparencia, la inclusin
y la equidad La atomi0acin se refiere a la forma como se presenta el desaf1o estratgico Si la gente no
cree en la posibilidad de cumplir con el desaf1o, es poco probable que el cambio sea exitoso
,unque una organi0acin %aya llegado al punto de inflexin de la ejecucin, siempre %ay intereses
creados muy poderosos que se al0an en contra de los cambios inminentes Los l1deres que operan para
inclinar la balan0a ponen la mira en tres factores que ejercen una influencia desproporcionada- apalancar
a los ngeles, silenciar a los demonios y conquistarse a consejeros para las filas de la alta gerencia
8onde los ngeles son aquellas personas que saldrn ms beneficiadas con el cambio estratgico, los
demonios son quienes tienen ms que perder y un consejero es una persona bien informada,
pol1ticamente saga0 pero respetada, quien conoce de antemano todas las trampas, incluyendo la
informacin sobre los partidarios y los opositores
=. 5ncor"orar la e#ecucin a la estrategia:
&s necesario crear una cultura de confian0a y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia
acordada &sto nos trae al sexto principio de la estrategia del ocano a0ul , fin de construir la confian0a
y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperacin voluntara, es preciso incorporar la ejecucin a la
estrategia desde un principio &ste principio permite minimi0ar el riesgo de la desconfian0a, la falta de
cooperacin y %asta el sabotaje &l proceso equitativo es la variable clave que distingue los movimientos
estratgicos exitosos de aquellos que %an fracasado =ay tres elementos que definen el proceso
equitativo- la participacin, la explicacin y las expectativas claras
,l construir una estrategia %ay una estrec%a relacin entre la aplicacin del proceso equitativo y el
reconocimiento emocional e intelectual &s la manera de demostrar, con obras, que %ay un inters por
mostrar aprecio y confian0a en el individuo y tambin una confian0a profunda en su conocimiento, su
talento y su pericia Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor intelectual, estn
dispuestas a compartir su conocimiento, en efecto, se sienten inspiradas a dejar una impresin y a
confirmar su valor intelectual mediante el aporte activo de sus ideas y compartimiento de su saber ,s1
mismo, cuando %ay reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la
estrategia e inspiradas a dar todo de s1 mismas
Conclusiones:
Los seis principios de la estrategia del ocano a0ul aqu1 propuestos deben servir de faro para iluminar el
camino de toda compa'1a que est pensando en su futuro estratgico, si es que aspira a liderar el mundo
multitudinario de los negocios &sto no quiere decir que las compa'1as dejarn de competir s4bitamente
ni que la competencia cesar de la noc%e a la ma'ana 2or el contrario, la competencia estar ms
presente y continuar siendo un factor cr1tico de la realidad del mercado Lo que pretendemos decir es
que, para obtener un alto desempe'o en este mercado saturado, las compa'1as deben dejar de competir
por participacin y crear ocanos a0ules
Sin embargo, puesto que los ocanos a0ules y los rojos siempre %an coexistido, la realidad prctica exige
tener xito y dominar las estrategias necesarias en ambos 2ero teniendo en cuenta que las compa'1as
ya saben cmo competir en los ocanos rojos, lo que deben aprender es a logar que la competencia
pierda toda importancia &l propsito de este libro es ayudar a equilibrar la balan0a a fin de que la
formulacin y la ejecucin de la estrategia del ocano a0ul lleguen a procesos tan sistemticos y factibles
como competir en los ocanos rojos del mercado conocido