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LA OPERACIN TANG, UNA EXPERIENCIA DE CALIDAD DE VIDA EN EL

TRABAJO
INTRODUCCIN
En este drama que a ratos tendr tintes de comedia y quiz un trasfondo de tragedia
se oirn varias voces. La voz rectora, la que propone la puesta en escena, es la de la
empresa General Foods de Mico. !dems de actor participante en el drama es
responsa"le del li"reto y de la direcci#n de la o"ra.
$e escuc%arn otras voces dec&amos ' , voces de actores, que alternarn con la voz
oficial de la empresa, discutirn sus planteamientos, evaluarn los resultados de sus
propuestas( en fin, multiplicarn los puntos de vista. Estas voces, aunque ver&dicas, se
mantendrn en el anonimato.
$on voces que como el coro del teatro griego, tendrn una representatividad( %a"larn,
adems de %acerlo en nom"re propio, en nom"re de un grupo. El espectador atento
podr identificarlas por los planteamientos que %agan.
)uestra o"ra tiene un desfase temporal. El li"reto fue escrito y dado a conocer en *+,,.
Las voces que se le suman fueron pronunciadas, recientemente, durante los primeros
meses de *+-.. Entre uno y otras media una eperiencia real, materia de este drama. !
esta eperiencia se le identifica con el nom"re de /peraci#n 0ang. El li"ro es la
proposici#n para que un n1mero de actores entre en escena2 33 o"reros, .
coordinadores, . l&deres sindicales, gentes de producci#n, etc. El teatro de los
acontecimientos es la nueva planta 0ang, que se convierte en un motivo para la
innovaci#n. Esta se inscri"e en una nueva corriente que empieza a dominar la escena
de las organizaciones la"orales y que se le conoce con el nom"re de $istemas $ocio
0cnicos. !l movimiento resultante, que plantea la innovaci#n, se le identifica como
4alidad de 5ida en el 0ra"a6o 74.5.08.
El li"reto, como proyecto de la o"ra, propone lo que va o puede suceder, con una visi#n
a futuro. Las voces recin emitidas ven la o"ra concluida2 lo que en realidad sucedi#,
los resultados. Ellas pertenecen a actores reales del drama, que desarrollaron variados
papeles, participaron con diversos intereses y entraron a escena en distintos
momentos.
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TESTIMONIOS.
!nte el incremento de ventas de 0ang, una "e"ida refrescante en polvo con sa"or a
naran6a, General Foods de Mico se vio en la necesidad de construir nuevas
instalaciones para la ela"oraci#n de este producto.
En 9,, tu compra"as una coca cola y %ac&as un 0ang( un so"re te alcanza"a para un
litro y te sal&a muc%o ms "arato un litro de 0ang que : de una coca cola( entonces fue
cuando empez# a utilizarse muc%o y por esto tuvo unas ventas tremendas. ;or eso se
invirtieron <= millones de pesos en esa poca para la planta de 0ang( o sea, fue tan
renta"le durante ese tiempo parte de ,> y todo lo que fue ,, ', que se apro"# muy
rpidamente una nueva planta. ?urante el a@o de ,, creo que fue cuando se apro"#
', se %icieron planes y ApumB, se levant# la planta2 y se %izo all 7en los terrenos de la
planta de 4afs8 porque las implicaciones sindicales fueron ms favora"les desde el
punto de vista de entendimiento y de aceptaci#n para que funcionara el plan.
Las nuevas instalaciones y el personal que de"&a ser contratado para la planta se
constituyeron en una oportunidad para dise@ar un proyecto piloto que permitiera
me6orar la calidad de vida en el tra"a6o del personal o"rero y cuyos resultados se vieran
refle6ados en la productividad.
;ues de %ec%o, un intento de este tipo fue una realizaci#n en Cansas, en la planta
0opeDa( esto ten&a funcionando ya varios a@os 7no puedo decidir con eactitud cunto,
pero unos cinco a@os, tal vez8 y %a"&an tenido "uenos resultados en cuanto a la
productividad y en cuanto al comportamiento de la gente. Entonces el ?irector General
de ese tiempo en Mico, que sa"&a algo de estonosotros %a"&amos tra"a6ado muc%o
con ?esarrollo /rganizacional pero a nivel de personal no sindicalizado ', entonces l
tuvo la inquietud de me6orar la calidad de vida de tra"a6o de la gente, y en Estados
Enidos quer&an me6orar la productividad en Mico.
! este proyecto se le conoce como la /peraci#n 0ang, y esta"a planeado para
empezar a funcionar a partir de agosto de *+,,.
;ara tal prop#sito se form# un grupo de tra"a6o integrado por la Gerencia de la planta
de 4afs 7ya que en los terrenos de esta planta, u"icada en Ecatepec, Edo. de Mico,
se construir&a la de 0ang y de ella depender&a( la producci#n de 0ang %asta estos
momentos se %ac&a en la planta de Fni, de 5alle6o, como una l&nea ms adentro de
una serie de productos8, y por la Gerencia de ;ersonal de General Foods. $e o"tuvo
informaci#n del personal o"rero de 4afs so"re las reas que podr&an me6orarse.
$e pens# que era muy importante, dado que esa planta i"a a estar invadiendo parte del
rea f&sica de 4afs que tiene gente de muc%a antigFedad .= a@os, *- a@os en su
empleo', que podr&a sentirse inc#moda, celosa, curiosa de qu es lo que i"a a pasar(
entonces se penso que %a"&a que involucrarlos. ;ara esto tuve 6untas prcticamente
con toda la planta de 4afs, en "ase a grupos, plantendoles el concepto( G$e piensa
2
%acer estoH, en trminos generales. G$i a ustedes se les preguntar qu querr&an
cam"iar, qu les gusta de su tra"a6o actual, que dir&anH.
$e les pregunta"a, por e6emplo, como sent&an las condiciones f&sicas de tra"a6o( se
%a"la"a so"re salarios, desde luego( so"re la relaci#n social que ten&an( so"re el
aspecto de entrenamiento. Ellos dec&an2 G;ues nos gustar&a, nos %u"iera gustado que
fueran as& o asH y curiosamente coincid&an con los puntos, los conceptos que nosotros
que nosotros ten&amos de alguna forma previstos meter en este proyecto nuevo.
' Esto se uso para decirle tam"in al l&der sindical2 GEsto es lo que la gente esperar&a y
por la tanto esto es lo que vamos a tratar de tener en el nuevo proyectoH. I)oJ. El tratar
de satisfacer estos puntos que nos damos cuenta de que son las necesidades %umanas
dentro del tra"a6o no solamente te#ricas, sino ya en la realidad lo que nos estn
diciendo, que esto es lo que ellos esperar&an o"tener. Entonces con esto se tra"a6# en
el desarrollo real del proyecto.
?e la informaci#n que dio el personal o"rero, resultaron las siguientes necesidades, que
fueron la "ase para dise@ar el modelo2
- )ecesidad de tener oportunidad de un mayor aprendiza6e.
- ?e tener oportunidad de tomar ciertas decisiones so"re el tra"a6o que ellos %acen.
- ?e tener oportunidad para solucionar pro"lemas usando su inteligencia y
creatividad.
- )ecesidad de reci"ir mayor reconocimiento.
- ?eseos de una mayor armon&a en el grupo de tra"a6o.
El plan que result# del intento de satisfacer las necesidades de los tra"a6adores est
integrado en cuatro puntos2
*. Esta"lecer condiciones en las que los empleados y tra"a6adores se sientan
motivados para desarrollar aquello que puedan %acer, "uscando alcanzar sus
propias metas y los o"6etivos de la organizaci#n.
.. Knvolucrar a empleados y tra"a6adores en el proceso de encontrar formas para
me6orar los resultados.
L. Meconocer econ#micamente a la gente por lo que sa"e y no solo por lo que %ace.
3. 4rear un sistema de equipos en el que la gente pueda aprender diferentes tra"a6os.
0ener una me6or compensaci#n del tra"a6o que realizan, de por que lo %acen y los
resultados que van o"teniendo.
!s& mismo, se involucr# al sindicato desde el principio, a cuyos representantes se les
dieron a conocer tanto las "ases conceptuales del futuro proyecto como sus o"6etivos.
' Nu"o una sesi#n de tra"a6o, con uno de los epertos de 0opeDa, Cansas, a la que
fueron invitados el Mepresentante $indical, los gerentes de la planta digo los gerentes
por que eran dos o tres niveles, ya que quisimos involucrar a todas las personas que
tuvieran que ver con el rea de producci#n', las personas de Melaciones Kndustriales
que ten&amos poder 7yo esta"a en Mecursos Numanos8 y Melaciones La"orales( en fin,
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el equipo que i"a a funcionar( pero especialmente esta"a dirigida al l&der del sindicato
porque sin su apro"aci#n no se i"a a poder %acer nada( l qued# muy entusiasmado.
$e le %a"l# de que la gente era diferente en este tiempo que en los tiempos anteriores(
que esta"a muc%o ms sometida a medios de comunicaci#n por los cuales le llega
informaci#n( en fin, que sus metas eran diferentes, que aspira"a algo ms que tener un
simple tra"a6o rutinario y un sueldo supongo que esa fue la idea que se le vend&a
muc%o a l, que podr&an superarse en el aspecto econ#mico, en el aspecto de
desarrollo de capacidades, de %a"ilidades y en toda su formaci#n y tener un aliciente en
cuanto a estar aprendiendo una serie de cosas y que la gente i"a a estar "astante ms
motivada( esto en cierta forma le dar&a a l menos pro"lemas sindicales, de alguna
maneraO.
'O. ?esde luego, la presentaci#n de este programa pues era digna de tomarse en
cuenta, ya que de %ec%o se i"a a considerar el desarrollo y la capacidad de los
tra"a6adores para poder me6orar en su aspecto econ#mico.
;uestas de acuerdo las partes, se firm# un convenio por un a@o de operaci#n "a6o este
sistema, con la posi"ilidad de ser cancelado o modificado, seg1n conviniera a los
sectores involucrados.

!l personal interesado se le %izo una presentaci#n audiovisual del proyecto y de las
"ases en que se apoya.
?ic%o plan se sustenta en principios tales como la naturaleza social del %om"re, la
necesidad de organizarse en grupos para realizar tareas que un solo individuo no
puede llevar a ca"o, la "1squeda de las organizaciones en el logro de o"6etivos y metas
colectivas, as& como la satisfacci#n de necesidades de los individuos que las integran.
Frente a la falta de fe en el %om"re, o"servada en muc%as organizaciones, que propicia
el eceso de control y la mecanizaci#n %umana y que fomenta la sumisi#n, la
dependencia y la falta de inters en el tra"a6ador, General Foods se propuso "uscar un
sistema distinto para la planta 0ang, un sistema de control que no tomar como "ase el
control eterno, sino el autocontrol y la autorregulaci#n.
El fundamento de este cam"io es la confianza que puede generar me6ores esfuerzos y
fomentar %"itos ms productivos en el tra"a6ador tanto para s& mismo como para la
empresa de la que forma parte.
Las venta6as que le vi es que, por e6emplo, un tra"a6ador con la capacitaci#n que reci"&a
adquir&a fcilmente un salario mayor en una etapa de un a@o( esa fue la venta6a. P
cuando yo veo venta6as para mis gentes, yo las aprovec%o de inmediato por que mal
%ar&a en no aceptarlas, porque si algo me interesa a m& es que mi gente salga
"eneficiada y se sienta a gusto, que es una de las cosas que siempre les pido a todos
mis compa@eros que represento2 cumplan ustedes con su tra"a6o yo no podr&a
ayudarles a tra"a6ar por que eso s& no lo puedo %acerpero eso s& podr&a atenderlos en
todos los pro"lemas que se les presenten. Esta es una planta que verdaderamente me
da gusto, me siento satisfec%o( voy a cumplir .< a@os de tra"a6ar aqu& y la conozco
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"ien( y verdaderamente mi satisfacci#n es enorme porque, para su conocimiento, aqu&
no %ay relo6 c%ocador, aqu& ni %ay premio a la puntualidad y toda la gente cumple. Eso
es muy "onito por que mientras en otras empresas siempre se estn que6ando del
ausentismo y de tantas cosas que los mismo tra"a6adores realizan, aqu& yo creo que no
podemos %a"lar de eso( los que faltan pues son unos y son los nuevos que llegan, que
todav&a no alcanzan a entender esta t#nica, que llevamos aqu& en este centro de
tra"a6o, donde la atenci#n de parte del dirigente %ac&a los tra"a6adores es constante, la
atenci#n l#gica de parte de los representantes de la empresa igual, porque si %ay algo
que epresar que es "onito es lo siguiente( que es muy dif&cil falta realizarlo en otras
empresas, porque aqu& el trato es directamente a nivel de gerente y de representante
sindicalO.
' ! parte de ese "uen entendimiento, Icules son los factores que usted cree que
influyen para que la gente se sienta "ien, que no falte, que llegue a tiempoJ
' ;ues yo creo que influye muc%o la planta( la planta es "onita, su tra"a6o es agrada"le,
%ay un "uen compa@erismo y la atenci#n so"re todo que les tengo a mis compa@eros.
Esto no de"iera de decirlo, pero si usted me pregunta, pues tengo que contestarle
IverdadJ.
- 4uando s que en los centros de tra"a6o s se asoma el titular del sindicato y tiene
por a%& un tra"a6ador como delegado y resulta que no sa"e nada...( en cam"io yo
estoy aqu&, tengo esta oficina que usted ve( aqu& estoy un par de %oras, a veces
%asta cinco, me meto a la planta, a veces no vengo. 0engo otros compa@eros,
miem"ros de mi comit e6ecutivo que en mi ausencia atienden los pro"lemas que se
les presentan a mis compa@eros. ;orque yo no represento nada ms esta planta,
sino tengo la representaci#n de un sindicato que es el de productos qu&micos en el
Estado de Mico, miem"ro de la 4/4EM, y soy el $ecretario General !d6unto de la
4onfederaci#n de /"reros y 4ampesinos del Estado de Mico.
El nuevo sistema operar&a so"re las siguientes "ases2
El plan se implementar&a inicialmente con solo un turno de tra"a6o compuesto por 33
o"reros y dos coordinadores. $e selecciono al personal, l que reci"i# un
entrenamiento "sico y general durante tres meses. La tecnolog&a de ela"oraci#n del
producto es sencilla, por lo que no se requieren del personal o"rero con %a"ilidades
comple6as.
- 4uando esta"a ela"orada toda la parte te#rica del proyecto y ya se empez# a ec%ar
a andar, nosotros quer&amos que la selecci#n del personal fuera ms detallada, ms
minuciosa( normalmente la selecci#n que se %ace dentro del nivel o"rero es que el
l&der sindical te manda a la gente a travs de una entrevista de la empresa se decide
si entra o no entra( entonces nosotros propusimos tener una selecci#n un poco ms
cuidadosa en "ase a ciertas prue"as y e6ercicios # sea un poco de los G!ssesment
4entersH sin %acerlo tan afondo( pero por lo menos tener la posi"ilidad de verlos
tra"a6ar en grupo. Esto al l&der sindical no le gust# muc%o( sin em"argo, di6o2
GQueno, a%ora empicenlo a %acerH. 4uando nos mandaron *== gentes y de las *==
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gentes le acept"amos .=, pues no te cuento como me puso2 GA4#mo es posi"le
que para apretar tapas de frascos de 0ang me sale usted con que quiere puros
l&deres y le mando *== gentes y me acepta .=( pues Iqu le pasaJ ya no le mando
gente, y de esas que les mand, de a%& %aga lo que puedanBH
! ustedes lo que les interesa"a era su calidad tanto de liderazgo como de mane6o
de grupo, ms que la tarea mecnica de apretar tapas( Ino es as&J.
- ;ues es que la tarea mecnica i"a a ser muy sencilla, por un lado( sin em"argo,
tam"in nos interesa"a un aspecto2 las prue"as si mediamos nosotros %a"ilidad
numrica, nivel de inteligencia, %a"ilidad mecnica. En el aspecto de tra"a6o en
grupo, ve&amos posi"ilidad de soluci#n de pro"lemas en grupo, posi"ilidad de
influencia e involucraci#n con el resto de la gente y de iniciativa( eso lo ve&amos en
los grupos tra"a6ando.
Entonces creo yo que las dos cosas nos importa"an, aunque nos importa"a ms la
parte de la influencia con la gente que la otra, porque t1 sa"es que la otra
podr&amos prender en un momento dado. P este se@or pues nos limit# un poco eso(
entonces por a%& ten&amos nosotros catalogados los "uenos, que s& pasar&amos, los
medianos y los rec%azados y tuvimos que ec%ar mano a muc%os medianones.
IRu fue lo primero que se empez# a %acer mal en el sistemaJ . Rue un sistema
que se %a"&a dise@ado para 3> gentes aproimadamente, que de"er&a de funcionar
para que tuviera los roles y se diera "ien el sistema, se duplica y se %ace un
campec%aneado( la mitad de los muc%ac%os con un grupo de gentes de nuevo
ingreso en la ma@ana( o sea, se %ace un campec%anito. P se empieza a producir
en 6ornadas de *. por *., o sea *. %oras esta"a en turno y *. %oras otro( as&,
porque se convino con el $indicato para empezar a producir, porque lo que se trat#
era de atacar el precio del nuevo impuesto con producci#n.
Los o"reros tendrn la oportunidad no solo de conocer su propio puesto sino de
entrenarse en los diferentes puestos de su mismo equipo y de los dems equipos de la
operaci#n.
- /tra de las cosas fue que se previ# que los primeros tres meses del arranque de la
planta, la gente i"a a estar ms que nada en entrenamiento de tipo te#rico y
prctico. Estos tres meses i"an a ser ya con las instalaciones, andando( y aqu&
surgieron pro"lemas porque la gente ya esta"a a%& y las instalaciones no %a"&an
quedado "ien( gentes de Estados Enidos vinieron a supervisar, de %ec%o, a %acer
las instalaciones y nunca las de6aron funcionando "ien2 entonces, esto fue un grave
pro"lema.
- Fue un grave pro"lema, porque, Ac#mo se i"a a entrenar a la gente con equipos que
no esta"an tra"a6ando, en equipos que esta"an mal instaladosB( entonces esas eran
realmente presiones muy fuertes. El superintendente de la planta se %izo cargo del
entrenamiento, pero se fueron muc%o al aspecto te#rico ms que al aspecto
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prctico( entonces por e6emplo, a las gentes que esta"an seleccionadas para ser
operadores de las mquinas les falta"a muc%o entrenamiento porque no pod&an
operar la mquina puesto que no pod&a ec%arse a andar "ien( esto era parte de las
que6as ms fuertes posteriores, que los operadores no esta"an "ien, entonces, este
fue un grave pro"lema.
- ;or un lado la gente de la planta de operaciones dec&a2 G0ienen tres meses en
entrenamientoH, pero no era cierto( y por otro lado, eran tres meses en
entrenamiento, que adems la gente esta"a ya pidiendo producci#n.
Los equipos se requieren para la producci#n son tres2 proceso, empaque y almacn.
4ada equipo de"er cumplir con el tra"a6o que su rea requiere, en los tiempos
oportunos, con un mimo de eficiencia y seguridad y un m&nimo de desperdicio.
- I;ero s& lleg# una etapa en que se dio la rotaci#n de puestosJ.
- $&.
- I4omo cunto tiempo dur#J.
- $upongo que ya fue %asta el final porque si me %a"las de tres meses de
entrenamiento, y despus de seis meses en que las cosas no empezaron a
cumplirse, nos quedan tres meses para cumplirse el a@o.
- ! pesar de que se ten&a firmado con el $indicato que i"a a durar un a@o la
eperiencia, dur# cerca de los dos a@os. ?e %ec%o, yo te dir&a que por lo menos
cincuenta personas, las primeras cincuenta personas, todas rotaron puestos, si se
lleg# a dar.
- ! parte de las 3> gentes iniciales lleg# a %a"er cerca de *.= a *L= gentes en la
planta, porque se duplic# con personal de nuevo ingreso la gente que %a"&a en
0ang( o sea, antes al menos ten&amos la mitad de la gente de la que se %a"&a
entrenado en un turno y la otra mitad, en el otro turno. $e complement# el n1mero
que de"&a eistir en cada turno con gentes de nuevo ingreso que 6ams tuvieron una
introducci#n de lo que era el sistema, 6ams lo entendieron( lo 1nico que provoc# y
eso yo lo vi, lo viv& ', fue que esos se@ores de 0ang, 3> gentes, se convirtieron en 3>
gentes que ten&an cada una sus dos o tres canc%anc%anes, que eran los de nuevo
ingreso por que estos eran los se@ores. ! los que entra"an nuevos no se les %izo
ning1n eamen, entra"an nada ms as&, de lo que ca&a ' noms con que fueran
gentes que no vinieran a traer pro"lemas. $e incorporaron al sistema y los
coordinadores persist&an en mantener la misma li"ertad( todo lo que %a"&a de
li"ertad se convirti# en li"ertina6e y entonces, uno que le toca"a "arrer2 G! ver, tu,
"rreme aqu&H, de los nuevos, y el nuevo pues est dispuesto por conservar su
c%am"a, %acia todo lo que los otros que ten&an ms tiempo ped&an y eso fue con
todas las gentes. ;or esa poca tuvimos el pro"lema de una gente que me pidi# el
l&der sindical, que ten&amos que darlo de "a6a, yo tam"in lo %a"&a detectado porque
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el se@or, siempre argument# que para l, estando en un nivel dos, era muy poca la
diferencia, era de S*..3= la diferencia del nivel uno al nivel dos( entonces l me pidi#
simplemente2 G;same al nivel uno( no me importa que siempre me paguen el
mismo salario, pero no quiero estar en una mquina de producci#n, no quieroT Ms
que nada era un l&der, fue el primer l&der que sali# as& apa"ullantemente, porque
ten&a caracter&sticas por las que empez# a controlar la producci#n. Ese es otro punto
que vale la pena2 que durante todo ese a@o del 9,+ y parte del a@o anterior, 6ams se
le especific# concretamente a la gente sus normas de producci#n( o sea, se le dec&a
en 9,- que ten&an que sacar una producci#n ;or decirte algo de L===
corrugados, o sea, 6ams la gente supo( y lo que %icieron ellos fue que agarraron a
una media y saca"an entre 3 # <=== corrugados y nada ms.
El entrenamiento en nuevos puestos tendr un reconocimiento econ#mico, lo cual
impulsar el aprendiza6e, as& como posi"ilitar el desempe@o de las diferentes la"ores
de toda operaci#n. Ello dar al tra"a6ador una visi#n ms completa del sistema glo"al,
evitando la compresi#n aislada de la parte en que cada uno la"ora. !simismo esta
movilidad evitar la monoton&a y el estancamiento en el tra"a6o y en su desarrollo
personal.
- Mesulta que i"a a estar en un per&odo de cuatro meses en sus respectivos lugares y
despus de que ya %a"&an desarrollado "ien este tra"a6o se les da"a capacitaci#n
aparte para el otro puesto, el otro nivel( entonces estos pasa"an a ese nivel y
durante cuatro meses, si eran aptos en ese nivel, pasa"an a otro( esto quiere decir
que en cuatro meses me6ora"an su salario y en otros cuatro meses volv&an a
me6orar su salario, por que de %ec%o ya ten&an capacidad para el nivel uno, para el
nivel dos y para el nivel tres, y pod&an tra"a6ar indistintamente en cualquiera de los
tres niveles, !s& que esto result#, como prue"a, pues un desarrollo magn&fico para
los compa@eros que yo represento porque independientemente de la capacidad que
adquir&an tam"in me6ora"an su econom&a.
- ?espus de esto ten&a la oportunidad de pasar a otra rea empezando con el nivel
uno, el nivel dos y el nivel tres y despus a la otra porque eran tres reas.
- 4omo el convenio lo ela"oramos por un a@o como eperimento nos encontramos
con que de %ec%o lo que se %a"&a pensado en teor&a no resulta"a ya en la prctica
porque ms "ien no pod&amos %a"lar, nada ms de tres niveles y de diferentes
reas, por lo tanto, en la prctica nos encontramos con que lo indicado era
precisamente nivel uno, dos y tres dentro de su misma rea. 4uando vino ese
despegue de salarios, pues s& empec a tener pro"lemas como representante de los
tra"a6adores, con mis compa@eros del rea de 4afs, pues %a"&a gente de diez
a@os, de cinco y que los otros con un a@o de tra"a6o ya esta"an muy por arri"a de
aquellos. P siendo la misma planta, el mismo grupo de tra"a6adores sindicalmente
%a"lado, no %a"&a por qu eistiera esa diferencia que resulta"a con muc%a
afectaci#n para los tra"a6adores del rea de 4afs.
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- 4omo el convenio se %a"&a %ec%o por un a@o, pues al a@o se tuvo que desistir de l.
I;or quJ ;orque consider que tam"in los tra"a6adores del rea de 4afs
de"er&an de tener precisamente incentivos que fueran de al nivel de los de 0ang.
- IP por qu se opt# por regresar al modelo anterior en la planta de 0ang y no
intentar un modelo nuevo en el rea de 4afsJ.
- )o se regres#( 1nicamente lo que se %izo fue darle una categor&a ya definida a cada
tra"a6ador, ya con toda la eperiencia y capacidad que ten&an, entonces en el
aspecto ya nos encontramos con que tenemos, por e6emplo, un ta"ulador donde
esta mezclada tanto la categor&a del rea de 0ang como del rea de 4afs y donde
los salarios son iguales( entonces se adquiri# una me6ora para los tra"a6adores del
rea de 4afs y los de 0ang( pues desde luego ya no se pudo seguir con ese plan
inicial de tra"a6o que se %a"&a programado porque de %ec%o vendr&a a afectar
tremendamente a los tra"a6adores de 4afs donde no se puede llevar un plan de
ese tipo. $o"re todo, yo que conozco, porque entre otras cosas soy mecnico( 7)o
soy dirigente de escritorio sino soy mecnico y %e venido desde a"a6o8 entonces
conozco todos los sistemas de tra"a6o y no %ay muc%a diferencia entre lo que %acen
unos y otros( entonces de %ec%o no %a"&a por qu tener privilegios con algunos, sino
que verdaderamente los privilegios fueran para todos en general.
P a eso se de"i# que se %aya optado por de6ar ese sistema e implantar el sistema
de un ta"ulador en el que figuran categor&as iguales del rea 4afs y del rea tang y
no sali# ninguno afectado( al contrario, se "eneficiaron algunas gentes del rea de
4afs( eso era lo que a m& me interesa"a y lo realic como dirigente y representante
que soy de todos los tra"a6adores.
El proyecto prev tiempo para entrenamiento y para reuniones de soluci#n de
pro"lemas del tra"a6o. ;ara ello se destinar una %ora semanal en la que cada equipo
se re1na con el coordinador de toda la operaci#n para solucionar grupalmente los
pro"lemas que se %ayan presentado. Estas reuniones tendrn como resultado la
situaci#n de las decisiones tomadas tradicionalmente por la Gerencia y fomentar un
inters particular de cada miem"ro por su equipo y por los dems equipos, as& como la
involucraci#n en las decisiones y soluciones que posteriormente de ellos mismos
implementarn.
!%ora, estas 6untas de"er&an ser cada semana( no se estuvieron %aciendo con esa
frecuencia pero si se %ac&an de menos, una semana s& y una semana no( cada
uno de los coordinadores las %ac&a con su gente, "uscando proteger el sistema,
que los muc%ac%os les estuvieran diciendo que esta"a pasando( ellos epon&an sus
pro"lemas( pero desgraciadamente aqu& fue donde los coordinadores ya no
tuvieron ' que era donde de"er&an de %a"er tenido ' el apoyo por parte del
superintendente de la planta. $e supone que si con los recursos que ten&an dentro
de la planta no pod&an solucionar un pro"lema, ten&an que %acerlo con recursos
eternos( esto es, que a veces no ten&an refacciones para las mquinas, entonces
recurr&an primero a los coordinadores y los coordinadores nada ms se
concreta"an a el sistema anterior que ellos ten&an acostum"rado, de %acer una
9
requisici#n y pedirla a travs de compras a la "odega de refacciones. Qodega de
refacciones ela"ora"a un pedido y lo manda"a a Fni, Fni "usca"a
proveedores, compra"a las cosas, llega"a a Fni y de a%& se envia"an a cafs( o
sea, eran lapsos tan largos, que empezaron a %acer que los muc%ac%os
desesperaran. I;orqu raz#nJ,. por que los coordinadores no empezaron a
funcionar en ese sentido, no eran proveedores ni de materia prima ni de
%erramientas. Entonces los muc%ac%os empezaron a ingenirselas( ellos mismos
empezaron a %acer reparaciones en sus mquinas lo cual esta"a previsto. Esto
lo vio el l&der sindical y no le pareci#, por que l en 4afs ten&a como sistema que
el operador de la mquina 6ams la reparara, %ay un mecnico encargado de
reparar eso, aqu& el sistema preve&a que el mismo operador arregla su mquina(
entonces, al ver eso el l&der, se design# a una persona de mantenimiento de planta
de 4afs para que empezara a atender algunos asuntos que no pod&an resolver los
muc%ac%os. Esto se %izo porque los coordinadores no tuvieron la suficiente visi#n
ni "uscaron los elementos necesarios para %acer los arreglos.
El superintendente empez# a improvisar muc%isimas cosas del sistema que no
eran necesarias, como empezar a mover gente sin consultar a los coordinadores,
eso empez# a provocar un cierto c%oque entre los coordinadores( lo que %icieron
fue seguir al superintendente y decir GPo no me "usco pro"lemasH. La gente
empez# a "uscarlo ms, y el l&der a ponerse ms inquieto.
4ada equipo elegir a un representante de entre sus miem"ros, que ocupar este
puesto durante un mes. Este, adems de cumplir con su propio puesto y con la
representaci#n, mantendr una estrec%a comunicaci#n con el equipo, con el
coordinador y con los representantes de los otros equipos. Este sistema mantendr
integradas las distintas reas y reforzar la ayuda mutua.
- Eno de los instrumentos importantes eran las 6untas de soluci#n de pro"lemas( se
supone que estas 6untas de"&an de ser semanales con los diferentes grupos de
tra"a6o y sus coordinadores( se preparo a los coordinadores en direcci#n de 6untas(
las 6untas no se da"an como se de"er&an de dar, sino eran ms "ien 6untas
informativas que 6untas de participaci#n de la gente en soluci#n de pro"lemas( pero
"ueno, era algo que no %a"&an tenido ellos tampoco antes.

/tra de las cosas es que se empez# a distorsionar un poco la idea de las 6untas( la
idea empez# a ser GMuc%ac%os no estn cumpliendo con su tra"a6o, Iqu pasaJ,
de"er&an de tra"a6ar ms, "la, "la, "la, G, por parte del coordinador. P era un poco
como G)os llamaron a 6unta NumB, nos van a reclamar algoH, mas que2 GMealmente
vamos a ver que pro"lemas %a %a"ido, c#mo los podemos solucionar y que avances
%emos tenido en esta semana.
;arec&a ser que el rea de /peraciones, el rea de ;roducci#n se empez# a que6ar
de que la gente perd&a muc%o tiempo y no aca"a"an de agarrar el concepto de que
somos un equipo y aunque yo tengo un puesto, estamos para ayudarnos todos, sino
que en un momento dado si se para"a o se descompon&a la mquina, se la de6a"an
al operador. G!ll l la arreglaH
10
)o se involucraron suficientemente( pero en realidad yo creo que fue falta de
elementos por parte de nosotros como empresa para involucrarlos a ellos.
)o acud&an a l( entonces l dec&a GEstedes tienen que pedirme todo lo que
necesitenH, pero el coordinador siempre lo ve&an como un representante de la
empresa, como un supervisor y no se pudo "orrar esa manera, de ver GEste es
el representante de la empresaH. P los grupos con cierta tendencia negativa a
esto, pues mov&an al resto del grupo a que as& fuera, entonces segu&a siendo un
representante de la empresa, un supervisor el que trata de ver que tra"a6amos
ms, el que quiere que %agamos determinado n1mero de luc%as por d&a, el que
quiere que tra"a6emos con eficiencia, el que quiere que no %aya desperdicio...
;or otro lado, al empezar los grupos a estar un poco inquietos el delegado
sindical, que en esta empresa es muy conciente de su tra"a6o, empez# a decir
GQueno pues Iqu pasaJ estn %aciendo 6untas y ms que llegar a un acuerdo
se estn peleando, estn discutiendo, a m& ya me %an llegado que6as...H.
0am"in entr# un gerente de mantenimiento por ese tiempo, que era muy dado
a estar con los tra"a6adores, porque l, adems los capacita"a. 0am"in 6uga"a
f1t"ol con ellos( entonces empez# a tener con l un grupo pues no incondicional,
pero esta"a ms cerca de l. Eso tam"in empez# a sa"erlo el representante
sindical, no s si en ese momento l pens# que empeza"a a perder cierto poder(
entonces eso %izo tam"in que me di6era GQueno para todo este tipo de 6untas y
reuniones, yo necesito estar a%&H. Entonces eso ya %ac&a que se terminara con la
relaci#n entre ellos, ya %a"&a muc%a gente metida a%& con otros interese, con
otros puntos de vista, la cual %ac&a que se destruyera la idea original de que el
grupo se mane6ara por s& solo, sin intervenci#n de afuera( y eso empez# a
aca"ar con el plan que tuvimos que ec%ar marc%a atrs y volver a lo tradicional.
El coordinador general de los grupos tra"a6ar so"re la "ase de una
autorregulaci#n de los equipos en gran parte del desarrollo de sus la"ores. El ser
responsa"le de revisar los resultados en relaci#n a las medidas de desempe@o(
ser el contacto entre la gerencia de la planta y los tra"a6adores( de"er planear y
guiar las 6untas grupales de soluci#n de pro"lemas, promoviendo el anlisis de las
reas de deficiencia, as& como la proposici#n de las soluciones por los miem"ros de
los equipos. 0iene derec%o de veto so"re las proposiciones y decisiones del
equipo. El decidir y organizar el entrenamiento del personal, en funci#n de la
calificaci#n de la gente, as& como de las necesidades de la organizaci#n.
$e ten&an dos coordinadores que %a"&an salido de la misma planta de 4afs, se
escogieron a dos personas que ten&an como caracter&sticas ser los ms antiguos
y ser gentes que ten&an muc%a ascendencia so"re los dems, por su trato muy
ama"le, eran tranquilos, no desesperados, conoc&an muy "ien la planta, a la
representaci#n sindical y todo el am"iente( pero no ten&a caracter&sticas de l&der2
%u"o un error a%&, porque 6ams se les dio la capacitaci#n adecuada( se les
involucr# y se les di6o que i"a a tener me6ores perspectivas inclusive ganaron
11
muc%o me6or de lo que esta"an ganando en 4afs pero era gente que no ten&a
preparaci#n acadmica, aunque s& ten&an muc%a eperiencia en el tra"a6o, en los
procesos y con la gente misma.
4reo que si los muc%ac%os, los tra"a6adores, no tuvieron toda la preparaci#n dentro
del sistema, estos coordinadores noms reci"ieron un "roc%azo y ms o menos
empezaron a operar( funcionaron en parte, porque los procesos de 4afs son tan
repetitivos y tan controlados que la gente no tiene que andarla mandando a que
%aga las cosas, ya tiene su rol rutinario. /sea, es un sistema 0ang %ec%o en 4afs,
a "ase de .= a@os de estar tra"a6ando, por que la mayor&a de la gente tiene una
gran eperiencia, entonces estas gentes empezaron a de6ar a la gente igual( o sea,
ellos se encontraron dentro de un sistema que ya conoc&an intuitivamente, ms no
te#ricamente, ni conoc&an tampoco sus fundamentos( no se les prepar# funcionaron
porque creo que los muc%ac%os, los o"reros, entendieron me6or el sistema( ellos
i"an y pregunta"an y si los utilizaron como coordinadores y empeza"an a decirles a
ellos lo que les %ac&a falta de materia prima( les pasa"an todas las ma@anas, antes
de empezar la producci#n, cunta gente ten&a en su l&nea y para qu, si les falta"a
alguien porqu no se %a"&a presentado, pudieran mandarles alguna gente a esa
l&nea para que quedar completa.
/ sea, los muc%ac%os s& utilizaron el sistema, si lo entendieron, s& lo empezaron a
%acer y a cumplir lo que se les %a"&a dic%o, a quin de"er&an de recurrir. ;ero a
partir de enero *+,-, se grav# a las "e"idas en polvo con un impuesto del .<U y se
trat# de atacar el precio del nuevo impuesto con producci#n, lo que provoc# que el
$uperintendente empezar a meterse, a no de6ar que a estas gentes que
funcionaran solas, sino a tener mando directo dentro de la planta( a %acer cam"io
entre la gente para aprovec%arla me6or, Ipor quJ, porque l conoc&a a los
muc%ac%os y conoc&a su capacidad porque los %a"&a estado entrenando, pero
empez# a e6ercer autoridad( s& los coordinadores no ten&an una autoridad muy
fuerte, por su propia personalidad, la intervenci#n directa del $uperintendente los
empez# a sumir.
4uando ya esta"a tra"a6ando el proyecto, el l&der nunca quiso soltar el canal de
representaci#n sindical( nosotros quer&amos tener representantes de los equipos de
tra"a6o, pero l acostum"ra"a tener dentro de sus representantes sindicales a las
gentes que son de toda confianza, y en este caso, por e6emplo, la idea era que el
grupo nom"rara a sus representantes. $e supon&a que el grupo mismo i"a a ir
sacando a sus l&deres, que fueran o no del favor del l&der sindical( esa era una
amenaza muy fuerte. /tra cosa era de que parte de la planeaci#n consist&a en que
el grupo tomara una serie de decisiones so"re la marc%a, so"re los pro"lemas que
se presentaran, y esto era algo que l no permit&a, por e6emplo, nosotros
preve&amos que el grupo, en un momento dado, i"a a rec%azar a los mismos
elementos que no esta"an funcionando adecuadamente, cosa a la que l tampoco
esta"a acostum"rado, porque l era el que decid&a cuando entra"a o sal&a la gente,
como en todos los sindicatos. P si en un momento dado, el grupo rec%aza"a a
alguien suyo, pues no le pareci# esto InoJ
12
$e supon&a que no era necesaria una autoridad eterna a los grupos, sino que
los mismos grupos i"an a crear su propia autoridad, su propia responsa"ilidad,
y el coordinador nada ms i"a a ser el elemento de ayuda, de orientaci#n de
direcci#n. Esa fue otra limitaci#n que tuvimos porque quer&amos realmente
escoger un coordinador por las cualidades que nosotros consider"amos que
de"&a de tener.
Ruer&amos seleccionar a una persona de fuera, una persona con preparaci#n
tcnica( entonces por a%& se empez#, no fue por la parte de /peraciones. En
4afs tenemos supervisores que tienen .= a@os con nosotros( parec&a ser que
so"ra"an dos personas o tres( entonces, %a"&a que seleccionar de esos los
menos malos, para que se pasaran a 0ang. ! pesar de que no esta"amos
convencidos de que eso era lo me6or, ten&amos que tomar esa decisi#n, porque
era dif&cil liquidar a unas nuevas personas y por otro lado estar contratando
gente nueva( pues en el concepto de ellos era tonto2 GI4#mo estas corriendo
gente con dinero, y por otro lado vas a traer otras gentesJH, entonces se trat#
de %acer la selecci#n de lo menos malo a lo me6or, y se seleccionaron dos
coordinadores que vivieron un papel muy dif&cil porque no esta"an capacitados
ni con %a"ilidades ni con conocimientos ni con autoridad ni realmente con
nada( vivieron la clsica posici#n de sandVic% de que les dan responsa"ilidad
pero no les dan autoridad( y presiones por arri"a y por a"a6o.
I4undo ustedes entrevistan a la gente ya para ser contratadas para esta
planta, como respond&an, con un entusiasmo por esta nueva eperienciaJ ILa
entend&anJ .
Po creo que ... desde luego muc%isimo entusiasmo( yo recuerdo que lo que
ms se le queda"a a ellos gra"ado era2 G)o va a %a"er supervisoresH, como
que era el punto para ellos, el punto ms atractivo, o sea,H va a ser cosa de
nosotros, nada msH.
Eso y el aspecto de salarios eran los dos puntos( pero so"re todo dec&an2
G4laro, pero porqu los supervisores tienen que andar tras nosotros, con el
latiguitoH( entonces claro2 GPo le entroH. P creo yo, que fue una de las cosas que
el l&der sindical ms compar#( que no i"a a ver supervisores son del lado de la
empresa, o sea, la que l le atra&a era, GEmpresa, tu me quitas supervisi#n, tu
me quitas o6os. Po pongo los m&osH. Queno, era lo que siempre %a eistido pero
nada ms que en este caso era sin los o6os de la empresa y era parte de la
que6a despus tam"in de l2 GQueno. Iqu pasaJ, sigue %a"iendo muc%a
supervisi#n.
Po creo que eso es lo que entend&a so"re todo los o"reros2 el que no va %a"er
supervisores y adems vamos a tener posi"ilidades de mayores ingresos.
13
En cuanto al entrenamiento, durante los primeros tres meses, estar enfocado al
primer puesto asignado. La gerencia revisar el desempe@o y la producci#n.
4uando se alcancen los niveles deseados, se podr iniciar el entrenamiento para
los diferentes puestos. $iete personas de los distintos departamentos, podrn
estar simultaneamente en per&odo de entrenamiento.
El orden estar su6eto a los siguientes criterios2
'!ntigFedad.
')ecesidades de la organizaci#n.
')ecesidades de la gente.
La decisi#n ser %ec%a por el coordinador de acuerdo con el sindicato.
- P el tra"a6o en equipo y el aprendiza6e les era atractivoJ
- Po creo que ms que el tra"a6o en equipo, la posi"ilidad de aprendiza6e, si les
era muy atractiva, porque muc%a gente lo que menciona"a era2 GEs que se
pasa unos a@os %aciendo lo mismoH.
- !%ora, Ien relaci#n a la capacitaci#n misma y al entrenamiento de tra"a6o en
equipo, continu# tam"in ya cada uno de los tra"a6adores tuvo un puesto
fi6oJ( Ise a"andon# aquel intento de tra"a6ar en equipoJ.
- Queno, lo que sucede es que a%ora, de %ec%o, se esta tra"a6ando con la
capacitaci#n en general, de acuerdo a las modificaciones a la ley, o porque
se supone que antes de que la ley fuera modificada ya aqu& se esta"a
capacitando a la gente, no solamente as& sucedi# con el proyecto de 0ang.
A)oB $ino independientemente, aqu&, en esta planta, se %a "uscado siempre
que la gente que tiene deseos de capacitarse, se capacite y entonces se
%ac&a individualmente. Nu"o cursos para fogoneros, para montacarguistas, y
para soldadores( en fin, y lo aprovec%aron muc%os( eso antes de que se
vinieran las reformas a la ley( despus vino el proyecto de la planta 0ang y
fue donde %u"o muc%o inters para que se capacitara esa gente. !unque la
verdad es que, para ser sincero, pues yo, que ya le di6e a usted que soy
mecnico, no es cosa del otro mundo, definitivamente. La verdad es que no
se necesita ser muy capaz para estar en 0ang( prue"a de ello es que yo
tengo tra"a6adores de nuevo ingreso y que con su primaria algunos, con su
secundaria, pues van directamente a tra"a6ar en las l&neas de 0ang, nada
ms que van, l#gico a los puestos de enso"rado o de la l&nea de frascos,
porque los puestos principales los ocupa la gente que ya tiene eperiencia y
tiene capacidad porque, adems, se la dieron, que son, por e6emplo, los
operadores de mquinas Nooller, los operadores de etiquetadoras.
Los tra"a6adores que si se necesitan a%orita yo selecciono ese personal
con que tengan su primaria, que sea gente 6oven con inters de desarrollarse,
van a tra"a6ar perfectamente. Lo que pasa es que fue un eperimento, pues,
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creo que "onito, a m& me sirvi# tam"in al mismo tiempo porque conoc& otro
sistema de tra"a6o que me pareci# "onito.
!ctualmente creo que todo el mundo est tranquilo( yo me siento a gusto,
porque logr de %ec%o, con ese paso que dimos de 0ang, "eneficiar
posteriormente a mis gentes de 4afs.
- Entonces, el eperimento en si i"a funcionando, Iusted cree que de no %a"er
estado esta comparaci#n entre un grupo de o"reros y otro, continuar&aJ.
- )o lo creo, no lo creo, por que a veces los ingenieros o quien proyecta este tipo de
cosas nuevas tam"in se equivocan( y nosotros que estamos dentro de los centros
de tra"a6o, que conocemos todas sus reas, pues verdaderamente tenemos muc%a
eperiencia para que nos demos cuenta, desde un principio, a veces que va a fallar
algo( por eso, ve usted, que inclusive cuando me %a"laron de este proyecto que lo
consider muy "onito tam"in consider que no era para toda la vida( era una
eperiencia que dio sus frutos( eso %asta a%&, nada ms, porque definitivamente yo
creo que si se sigue ese sistema no %u"iera sido ni de "eneficio para los
tra"a6adores ni para la empresa.
;ara satisfacer las necesidades de capacitaci#n, la compa@&a proveer una %ora de
tiempo la"oral tres veces a la semana, mismo tiempo que el tra"a6ador dar fuera de
las %oras de tra"a6o. $i la carga de tra"a6o a"sor"e el tiempo destinado a la
capacitaci#n, se repondr ese tiempo en cuanto se pueda.
El tra"a6ador reci"ir un manual de entrenamiento que de"er estudiar fuera de las
%oras de tra"a6o. !l finalizar un per&odo de entrenamiento, el tra"a6ador presentar
una prue"a que le aplicar un supervisor. En caso de que falle tendr tres
oportunidades ms.
$i califica, tendr oportunidad de operar el equipo para el cul se prepar#, por lo
menos durante dos semanas.
IRuin %ac&a la supervisi#n de la calidad del o"rero para poder operar otros
puestosJ
Na"&a unos emenes, te#ricos y prcticos.
IEl o"rero los demanda"a en determinado momento, o se le dec&a Gya
puedes pasarHJ
- )o. $e supone que %a"&a fec%as para presentar los emenes y esto era parte de lo
que se alarga"a( por e6emplo, se %a"&a dic%o que cada per&odo no recuerdo cada
cuanto tiempo ' se i"an a presentar emenes y no se %ac&a nada( entonces
nosotros desde el rea de Melaciones Kndustriales dec&amos2 GIRu pasa con los
emenesJH G)o se pudo %acer por esto, por lo otro, por las presiones de
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producci#n( el equipo no esta funcionando "ienH( en fin una serie de cosas de ste
tipo.
;ues yo creo que a los o"reros se les levantaron muc%as epectativas2 t1 sa"es que
cuando se levanta una epectativa, si no se cumple la frustraci#n es muy grande(
entonces la gente esta"a muy frustrada. !dems cuando no sa"&an que %acer2 GRue
venga Mecursos Numanos para un grupito, InoJ ;ara ms # menos dorar la p&ldora,
IverdadJ, porque no %a"&a otro tipo de entrenamiento( se les volv&a a pasar el
audiovisual de lo que espera"a de ellos y lo que i"a a ser el sistema.
A;ara queB
P yo dec&a G;or favor ya noH. ;ara qu estamos levantando y levantando epectativas
que no estamos cumplindole a la gente y eso va a aca"ar en una agresi#n terri"le
para la empresa.
$e trat# de que si vend&an grandes cantidades, tam"in el precio se pod&a mantener
"a6o( entonces se produ6o en tal forma y fue tan irregular todo el sistema que creo que
durante todo *+,- 6ams se volvi# al sistema inicial, salvo los intentos que %icimos por
apagar un poco la inquietud del l&der del sindicato que empez# a eigir que ya se le
%icieran los emenes a su gente para empezar a ser promociones y logramos %acer
dos grupos2 uno que pasaron del uno al dos y otros que lograron pasar al tres.
- IEntonces no %a"&a %a"ido aumentos de sueldoJ
- Queno, %u"o el aumento de sueldo, que fue a partir del d&a + de enero de 9,-, por la
revisi#n, pero no por el sistema. Ms o menos por septiem"re del 9,- se decidi#
tener las primeras prue"as, que, cuando se les aplic# provocaron muc%os
pro"lemas porque la gente dif&cilmente escri"&a, no se sa"&a comunicar( al aplicar
esas primeras prue"as se vio que no era como se %a"&a planeado, primero se
plante# desde un principio del sistema que se les i"a a dar la informaci#n de sus
temas y a las dos semanas se les aplicar&a el eamen so"re los mismos temas en
cuestionarios de respuesta m1ltiple, donde ellos noms tendrn que escoger( por la
premura y por la presi#n que empez# a e6ercer el presidente sindical, lo 1nico que
%ice fue decirle al superintendente2 G)ecesito sacar la primera remesa porque nos
paran la plantaH, porque esa fue la condici#n. Los muc%ac%os produ6eron todo ese
a@o( 6ams vieron el sistema( empezaron a ver poco con las prue"as en septiem"re
y otro grupo que fue en octu"re, los dos grupos que se %icieron( al primer grupo
prcticamente se les pas# a todos.
- I?e cuntos fue ese grupoJ
- El grupo creo que fue de + personas las que esta"an planeadas de acuerdo al
sistema, porque se saca"an dos de empaque, dos de frascos, o sea, eran +(
entonces saqu yo mi primer grupo, y despus saqu al otro, y ya ten&a yo al menos
*- gentes( de esas *- creo que 3 no pasaron el eamen y se les i"a a dar otra
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oportunidad y se les dio( total yo saqu *- de 3> y con eso aca"( el a@o del 9,-
pudimos tener una revisi#n.
El tra"a6ador al aprender un nuevo puesto, o"tendr&a por los conocimientos
adquiridos y por la flei"ilidad de ocupar diversos puestos, un aumento en su
salario, a1n sin la"orar en el puesto. $i se entrena en los tres puestos de su equipo,
se %ar acreedor del salario de tarifa de equipo. Esto lo responsa"iliza en el tra"a6o
de cualquier puesto de su equipo y a permanecer en el mismo durante seis meses.
;odr despus pasar a un segundo equipo, en el que se podr entrenar para los
diversos puestos, por lo cual se %ace acreedor a un porcenta6e mayor so"re el
salario o"tenido. ?e esta manera podr dominar todos los puestos de los tres
equipos %asta o"tener la tarifa de planta, que supone el conocimiento del sistema
completo.
- El supervisor 6ala"a muc%o a la gente( ten&a sus preferidos( %a"&a gentes a las que
nosotros ya %a"&amos empezado a "uscarles su promoci#n, porque ya %a"&an
estado en las mquinas por W tiempo( entonces l lo que %ac&a era2 G!%ora t1 te me
vas para ac y t1 empiezas a operar la mquina y aprndele, c%avo, aprndele y
so"re la marc%aH( y el muc%ac%o met&a mano a las mquinas, entonces el
representante sindical empez# a sentirse nuevamente amenazado, porque no era
normal que un supervisor o un superintendente metiera las manos en las mquinas(
en las mquinas solamente las met&an el l&der sindical que es de etracci#n
mecnico. El es el mecnico de primera de 4afs de Mico, l esta todav&a dentro
de la n#mina.
/tra amenaza es que no requer&an de sus mecnicos, que es su grupo preferido
dentro del grupo de 4afs( entonces si los muc%ac%os empiezan a meter las manos
y empiezan a %acer de todo, empiezan a no necesitarse los mecnicos. P yo pienso
que el sistema tiene ese modelo( pero dentro de nuestro sistema sindical y de
operaci#n de las plantas, siempre tienes un operador y un mecnico( no eiste esa
dualidad, no es com1n. El plan si lo prev, pero nuestro sistema no. Knicialmente el
representante sindical se le mencion# que el operador de almacn cuando
ascendiera al nivel dos podr&a mane6ar el montacargas, en el nivel tres, esta"a
previsto dentro del plan que el operador del montacargas tam"in pudiera %acerle
reparaciones, y eso desde el principio no lo acept#( entonces se convino con l en
que fueran reparaciones menores( como cam"iar un neumtico, como cam"iarle
"u6&as o lo que usar la mquina( ya cuando requiera de un mecnico especializado
para montacargas( as& fue como el l&der sindical acept# todo eso.
ILos mecnicos estn de planta en 4afsJ
$i, y pertenecen al grupo de 4afs de Mico
IP son llamados cuando se requieren sus serviciosJ
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- !s& es. El mecnico especializado, que no %a"&a, el que puede reparar cualquier
mquina de la planta, el mecnico de primera es el que nada ms repara mquinas
de una determinada rea. El representante sindical quer&a incrementar su grupo de
mecnicos, eso lo empez# a atacar a l.
4on este sistema los salarios se promueven en un continuo aprendiza6e en todos los
niveles, a la vez que se %ace un reconocimiento econ#mico a los tra"a6adores que se
esfuercen por superarse.
- Ellos ten&an una epectativa en cierto tiempo ya de ocupar puestos y so"re todo de
tener ingresos mayores( al no darse el proceso que les apoyar para que ellos
pasaran a sus puestos y tuvieran estos ingresos, ellos lo que ve&an era2 Gpasa el
tiempo y no tenemos ya los puestosH y entonces presiona"an a su representante
sindical para que pidiera a la empresa que ocurriera. El rea de /peraciones dec&a2
G)o, pues no sa"en %acer todo el tra"a6o y no se %a dado entrenamiento, Ic#mo
quieren el puestoJ G. La empresa se %a"&a comprometido con muc%as cosas que no
%a"&an sucedido.
4ada uno de los equipos conocer cules son los niveles esperados de desempe@o,
as& como los de toda la planta, con o"6eto de que se autorregulen y conozcan los
resultados que se de"en o"tener.
- Nacia finales de *+,-, se %izo una evaluaci#n y se acord# %acer cam"ios, en cuanto
a la forma en como se de"&a de mane6ar a%ora el sistema, o sea, &"amos a estar
ms en contacto con el supervisor( a los coordinadores se les i"a a preparar en
cuanto a un plan y una capacitaci#n( a%& se acord# que eso era lo que ms %ac&a
falta, que la gente estuviera ms involucrada, a%ora se i"a a tener un control ms
estricto en cuanto a lo que %ac&an los coordinadores principalmente, se i"a a "uscar
me6orar las relaciones con el l&der sindical para evitar ms pro"lemas( tam"in se
acord# que se de"er&a de programar me6or la producci#n porque todo ese a@o %a"&a
sido de lo ms irregular. ;aso algo muy curioso, se produ6o en forma "estial( se
ten&a lleno el almacn all& en 0ang en frasco y en so"re, que nada ms era para tres
d&as, se ten&a en Fni se ten&a en 4oltongo( todo esta"a saturado en cuanto a
producci#n y no se desplaza"a( se tuvieron que destruir por marzo de 9,+ cerca de
oc%o toneladas de 0ang.
- IP por qu se ator# el mercadoJ.
- ;orque muc%os de los planes que se %icieron fueron en "ase a promociones, a que
las 6arras tra&an ms porcenta6e( pero tam"in vinieron pro%i"iciones en cuanto a
que %icieras tus promociones en cantidades en los productos para vender ms( se
empez# a restringir muc%o toda esa flei"ilidad que antes %a"&a para incitar a la
gente a que te comprara. Entonces, a la gente en vez de dedicarla a producir la
dedicamos a destruir durante cerca de cuatro semanas( los frascos, los so"res, por
qu no contratamos personal( como no se esta"a produciendo, di6imos GIqu
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%acemos con la genteJ, pues vamos aprovec%arlaH y se utiliz# a la gente de 0ang a
destruir.
- IEso ya no sal&a al mercadoJ
- Pa no, es que la vida del producto en el mercado despus de que sali# de las
"odegas es aproimadamente de oc%o meses( era lo que se %a"&a estado
produciendo oc%o meses antes que no %a"&a sido desplazado. ?urante *+,+, yo
pienso que nada ms seis meses se produ6o y seis meses se estuvo destruyendo.
- ARu "ar"aridad, fue un a@o de prdida totalB
- 4ompletamente. !%ora Iqu fue lo que pas#J, %u"o muc%os pro"lemas tcnicos
que no se pudieron solucionar. El laminado con el que se %acen los so"res ten&a un
defecto( se deslamina"a, o sea, ven&a por dentro con un plstico y por fuera es de
aluminio( entonces a la %ora en que se forma"a el so"re y se sella"a, el pro"lema es
que se empeza"a a delaminar( el aluminio noms se pega"a al plstico y se a"r&an
fcilmente los so"res.
Entonces si antes ten&amos programada la venta del producto en oc%o meses, eso lo
acorta"a a dos, tres meses, porque luego luego %a"&a contaminaci#n de aire y
%umedad del medio am"iente, no queda"a completamente sellado. !parte de eso, dos
mquinas que se %a"&an pedido a ingenier&a, que i"an a solucionar muc%o el pro"lema
porque las mquinas que %a"&an antes para %acer los so"res eran mquinas Nooller
que eran ya mquinas muy vie6as, entonces di6eron2 GLas nuevas van a venir a
solucionar el pro"lemaH. Llegan las nuevas en 9,+, los primeros tres meses del a@o y
son mquinas que, si las otras esta"an produciendo por decirte algo -= # += so"res
por minuto, stos apenas saca"an .=( Ipor quJ, porque las especificaciones que se
dieron quedaron mal( entonces resultaron mquinas sumamente lentas, y aparte se
tardaron cerca de tres meses o ms en que empezaran a producir( porque ten&an una
"ola de defectos terri"les, entonces a parte de la gente la ocupa"a en sas, que no
funciona"an( y esta"an tam"in descompuestas y paradas las mquinas otras de
producci#n por que no %a"&a refacciones.
- A)o, y para qu produc&as si no i"as a poder envasarB InoJ.
- Queno, despus el frasco( empezaron a inventar muc%as cosas all en
mercadotecnia( que primero una 6arra con agarradera( despus ms c%iquita, una
"om"onsita que para "om"ones, despus otra vez la grande( y de todas esas
mquinas ninguna se %izo en mquina, porque ninguno de los frascos ten&a las
caracter&sticas para la mquina envasadora de frascos y no se pod&a etiquetar en la
etiquetadora que eist&a( no se pod&a llenar el producto en los frascos por que no
pasa"an los frascos en las l&neas.
- IEntonces era manualJ.
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- Manual, eactamente as& era, le dec&an la vaca por que era algo as&, "a6a"an dos
tu"os de arri"a de donde esta"a el producto( ten&an su palanquita manual y
entonces por a%& pasa"an y fuiii... la carga"an y la pasa"an y otra esta"a rasndole
para darles el peso al tapado de las 6arras( como ten&an la mani6ita no %a"&a ninguna
mquina que pudiera cerrarlas automticamente, era a mano todo eso A! manoB
- IRuin fue el genio que ide# esas 6arrasJ
- 0odo se %izo en mercadotecnia, o sea, como vez, fue un crisis que sufri# la misma
empresa. 0odo mundo trat# de "uscar de salvar o vender en alguna forma y sacar
producto y 6ustificar a la planta, era a"rir mercado y producir( entonces se aunaron
errores y errores. Las 6arras cam"ia"an de tama@o, grandes, c%iquitas, gordas,
delgaditas( %u"o de todo, todo para nada, y entonces las l&neas y todo lo que se les
%a"&a ense@ado a la gente eran l&neas manuales, t1 ve&as un operador de una
Nooller dando a la 6arra.
- IP ante esto, los o"reros como reaccionaronJ
- ;ues imag&nate( se carca6ea"an del sistema, de todo lo que les %a"&amos dic%o,
6ams volvieron a pedir que se les %iciera emenes ni nada.
- A;ara enroscar manualmenteB
- IP no %a"&a represalias de Estados Enidos cuando suced&a una destrucci#n del
productoJ
- ;ues en realidad mira, el americano es ms dado a cuidar sus normas de calidad( l
prefiere destruir a destruir su imagen( en General Foods t1 puedes tener una gran
confianza en los productos que se vende de que tienen las normas de calidad
estrictas( es algo en lo que se invierte muc%o y es ms respetado. / sea, esas oc%o
toneladas t1 las %a"r&as podido meter en el mercado, a1n as& como promoci#n,
reempacando( dos 6arras por una... # cosas por el estilo( pero nunca se %izo eso, se
i"a a la "asura.
El dise@o de la operaci#n 0ang est "asado en la satisfacci#n de las necesidades
%umanas que pueden o"tenerse en el tra"a6o y "usca los siguiente logros2
- Meducci#n del agotamiento f&sico provocado por una sola la"or.
- El dise@o de los puestos "usca que el tra"a6ador aumente su inters en su tra"a6o y
en lograr mayor calidad, de lo que resultar una la"or ms atractiva, desempe@ada
con mayor cuidado.
- Las reuniones de soluci#n de pro"lemas fomentarn la creatividad intelectual del
tra"a6ador al "uscar me6orar su tra"a6o y el de los dems.
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- Las reuniones de soluci#n de pro"lemas fomentarn la creatividad intelectual del
tra"a6ador al "uscar me6orar su tra"a6o y el de los dems.
- !l conocer los o"6etivos de toda planta y los resultados del desempe@o, el tra"a6ador
conocer me6or su tra"a6o y el lugar que ocupa en el proceso, as& como el
desempe@o de su propio equipo.
- El sistema de pagos, la organizaci#n y el entrenamiento promueven el aprendiza6e
continuo e ilimitado.
- La reuni#n de equipo y la la"or de los coordinadores facilitarn la participaci#n de
los tra"a6adores en la toma de decisiones.
- Los equipos de tra"a6o y las reuniones de soluci#n de pro"lemas promueven la
solidaridad entre los tra"a6adores, quienes descu"rirn las venta6as del tra"a6o en
con6unto.
- Este sistema, en su con6unto reconoce el desarrollo del aprendiza6e de los
tra"a6adores, as& como el uso de su %a"ilidad y de su inteligencia en el logro de los
resultados colectivos.
- Este sistema, que "rinda oportunidades a los tra"a6adores y les reconoce sus
logros, %ar que ellos valoricen su capacidad y sus resultados. El tra"a6ador podr
sentirse orgulloso de una empresa que valora a la persona y su tra"a6o.
- El l&mite a este desarrollo depender de la %a"ilidad y el deseo del propio tra"a6ador
por aumentar su capacidad y compartir el ito de su tra"a6o con sus compa@eros.
- En noviem"re de *+,+ fue la 6unta en la que se finiquit# el proyecto( algo que
impact# muc%o en esa reuni#n fue que se dieron los resultados de la producci#n.
Xams se mencionaron los errores de la compra de las mquinas, no se mencion# el
pro"lema de la compra de la materia prima que fue un fracaso( se mencion#
o"viamente la destrucci#n del producto( IporquJ, porque toda la culpa se les carg#
a los coordinadores( de que los se@ores no ten&an la suficiente gente para recuperar
el producto y se %a"&a tenido almacenado a%& %asta que caduc#, sin poderlo
recuperar y todo era por las eigencias de que Gsaca 6arra, saca so"re G y miles y
miles de ca6as que regresa"an a ser destruidas( dicen todo eso y al se@or que vino
de Estado Enidos simplemente le presentan n1meros( le dicen que la gente esta"a
%aciendo sa"ota6e.
- IRu gente esta"a %aciendo sa"ota6eJ
- Los o"reros, eran los o"reros, por que ellos controla"an la producci#n( a eso se le
llam# sa"ota6e, no control de la producci#n. P eso fue una pala"ra clave porque el
e6ecutivo de Estados Enidos le impact# muc%o2 GPou mean sa"otageJH
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- IP qu responsa"ilidad real tuvieron los o"reros en general para que fracasara el
proyectoJ
- Po pienso que los muc%ac%os estuvieron "ien escogidos, como grupo inicial, pero
era un grupo que se le de"i# de %a"er mantenido sin contaminarlo con personal de
nuevo ingreso, que no conoc&an el proyecto( aparte de eso, se de"i# de %a"er
mantenido a los muc%ac%os interesados y %a"erles cumplido de acuerdo a lo
programado2 sus emenes, su entrenamiento, etc., cumplirles, en una pala"ra.
!lgunos de ellos, cuando yo los desped& me di6eron( G$i Licenciado, cometimos un
errorH, porque ellos sa"&an, estuvieron conscientes de lo que esta"an %aciendo.
- IP qu eraJ
- Mira, as& empez# el l&o, llega"a yo y ve&a funcionando toda la planta, sal&a por una
puerta y entra"a por la del almacn en la parte trasera de la planta. P los
muc%ac%os a "ase de c%iflidos controla"an la producci#n( empeza"an a ver como
se empeza"a a separar de la l&nea y el operador apaga"a la mquina y empeza"a a
dizque a %acerle limpieza.
- IP por qu empezaron a tener este tipo de reaccionesJ
- ;ues su reacci#n fue por todo lo que pas#, la falta de respeto %acia el propio
sistema2 que se les prometieron siempre muc%as cosas y 6ams se les cumpli#
nada, y al final, en el reporte, los %acen aparecer como los responsa"les.
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