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1 : -(

~
1.
Editado por
Tokutaro Suzuki
TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO
Editado por Tokutaro Suzuki
Originalmente publicado por el
Japan Institute of Plant Maintenance
TGP-HOSHIN, S. L.
Marqus de Cubas, 25
Madrid, Espaa
Productivity Press
Portland, Oregn
In dice
Mensaje del editor en lengva inglesa
Prefacio
Autores
1 Visin general del TPM en las industrias de proceso
Tokularo Su::.uki
Origen y desarrollo del TP:\1
Caractersticas especiales de las industrias de proceso
Definicin del TPM
Gestin del equipo en las industrias de proceso
Desarrollo del TPM
Actividades fundamentales del dcsaiTollo del TP.M
2 Maximizacin de la eficacia de la produccin
Ainosuke Miyoshi
Eficacia de la produccin en las industrias de proceso
Eficacia global de la planta
Ma.ximizacin de la eficacia de los inpttLS de produccin
Mejora continua
Referencias
3 Mejora orientada
Koichi Saka:alo
~ Q u es la mejora orientada?
Prdidas y los seis resultado-; principales
La mejora orientada en la prctica
Procedimientos paso a paso para la mejora orientada
Tcnicas analticas para la mejora
\"
ix
xii
XV
1
1
4
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7
8
13
21
21
22
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38
44
45
45
47
49
~ 9
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59
TP:\I EX INDUSTRIAS DE PROCESO
Anlisis P-;\l
60
Programa de reduccin de prdidas de fallos
64
Progr-ama de mejora de prdidas de rendimiento
75
Programa de reduccin de prdidas por defectos
81
Programa de simplificacin de procesos
83
Conclusin
85
Referencias
86
4 Mantenimiento autnomo
87
Koichi .Vakazalo
Desarrollo de un programa de mantenimiento autnomo
87
La produccin y el mantenimiento son indispensables
88
Clasificacin }'asignacin de tareas ele mantenimiento
89
Establecimiento de las condiciones bsicas del equipo
93
Implantacin del mantenimiento autnomo paso a paso
101
Preparacin de un plan maestro de mantenimiento autnomo
131
Auditoras del mamenimiento autnomo
143
1)/
5 Mantenimiento planificado
145
;/
Makolo Saitoh
Hisao Mizugaki
Gestin del equipo en las industrias de proceso
145
Mantenimiento planificado para industrias de proceso
148
El sistema de mantenimiento planificado
153
Mejora de la eficacia del mantenimiento
155
Creacin de un sistema de mantenimiemo planificado
155
Realizacin paso a paso del mantenimiento planificado 160
Referencias
198
6 Gestin temprana
199
Hisamitsu Ishii
Necesidad de la gestin temprana
199
Costes del ciclo de vida
200
Diseo M-P
201
Sistema de gestin temprana del equipo 204
Prctica de la gestin temprana del equipo 213
Control del perodo de prueba ( commissioning>) 227
Recogida y uso de datos de diseo MP y tecnologa de diseo del
producto 228
7 Mantenimiento de calidad 235
Ykuo Setoyama
Mantenimiento de calidad en las industrias de proceso 235
Indice
\Ji
iO El mantenimiento de calidad en el TP:-.1
236
i-1: Condiciones preas p;u:l 1111 de calidad eficiente
238
:::>
Elementos bsicos de un programa de mantenimiento de calidad 240
n Implantacin del mantenimiento de calidad: estudio de caso 2
l3 :Quin es responsable del mantenimiento de calidad? 25b
\5 Integracin de la calidad a ll"\\s de la gestin temprana 258
lG Referencias 260
J7 8 Promocin de tcnicas de operacin y mantenimiento 261
Hiwmilsu l"1hii
Formacin r entrenamiento en el TP.\1 262
Seis pasos para impulsar las capacidades de operacin y mantenimiento 268

}3
9 TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 283
)1
n
,\Jakoto Ha rada
t3 Necesidad del TPM en los departamentos administrativos }' de apoyo 283
l
Implantacin dd TPM eu departamentos administrativos y de apoyo 286
..L
Promocin del TP:M en los departamentos administrativos y ele apoyo 294
15
Mejora del uabajo funcional 294
Mejora administrativa o rientada 298
:\fl an tenimien to autnomo administrati\'O 315
tS
Referencias 321
1:8
)3
10 Creacin de un entorno grato y seguro 323
)5
55
Ikuo SeiO)'anw
60 TP.YI) gestin de seguridad y entorno 323
98 Cero accidentes y polucin 324
Estrategias clave para eliminar accidentes y polucin 325
99
Procedimiento paso a paso para eliminar accidentes y polucin 326
Ejemplo de auditora 332
Estrategias especiales para eliminar accidentes y polucin 332
99
Referecnias 349
00
01
04
11 Actividades de pequeos grupos TPM 351
13
Akim Ichikawa
27
Caractersticas de las acti\'idades de los pequeos grupos TPM 351
Finalidad ,. funcionamiento de los pequellos grupos TPi\1 351
2b
Las funciones de los pequeos grupos en cada niYel 357
35
12 Medicin de la eficacia del TPM 363
Ainosuke Miyoshi
35
La filosofa del establecimiento de metas 363
\'111 TPM EN DE. PROCESO
Medicin de la eficacia del TP\<1
Tipos de indicadores
Evaluacin del 1 PM
de los beneficios del
Referencias
Apndice
Prctica del TPM fuera del Japn
El premio PM
364
365
375
375
381
383
383
384
1
j
)
Mensaje del editor
en lengua inglesa
El TP:V1 mejora de forma dramtica los resultados de las empresas y esti-
mula la creacin de lugares de trabajo seguros, gratos y productivos, optimi-
zando las relaciones entre las personas y el equipo que emplean. En poca re-
ciente, muchas industrias de proceso del Japn se han beneficiado del TPM, y en
aos
ms recientes an, divisiones de corporaciones americanas tales como Dupont,
Exxon, y Kodak han estado aplicando el TPM en sus procesos. Para ser eficaces,
las plantas de proceso deben operar de forma continua durante largos perodos.
Los accidentes y averas, incluso los que involucran una sola unidad de la instala-
cin, pueden parar la planta entera y poner en peligro vidas y entorno. Las pr-
didas financieras pueden ser devastadoras. Las industrias de proceso necesitan
un sistema de gestin de equipos con fuertes rasgos colaborativos como el TPM
que pueda garantizar la seguridad, y una operacin estable a bajo coste.
Con los aos, ha sido un constante placer observar la evolucin y madura-
cin de estrategias de mejora eficaces como el TPM. Estamos en deuda con el ]a-
pan Institute of Plant Maintenance por la continuidad de su actividad con la que
est documentando los procesos que fundamentan los excelentes resultados que
se logran con el TPM. Mediante la traduccin de los nuevos materiales tan
pronto como estn disponibles, invariablemente vemos como nuevos conceptos y
mtodos se aaden a los materiales :mtf'riort>s rnhrit>ncio s11s J;:gnn::Js.
TPM en industTias de proceso, editado por Tokutaro Suzuki, contiene la expe-
riencia de campo de casi una dcada en la que se han adaptado los mtodos y
conceptos TPM, desarrollados en las industrias de manufactura y ensamble, al
entorno de las industrias de procesos. Como el anterior Pmgrama de desarrollo del
TPM, TPM en las industrias de proceso incluye captulos de cada una de las activida-
des fundamentales del TPM. Sin embargo, como el libro que mencionamos pri-
mero se public en Japn en 1982. se han aadido conceptos nuevos y refina-
mientos al programa bsico. adems de incluir las adaptaciones apropiadas para
las industrias de proceso. Este libro, publicado en Japn en 1992, incluye captu-
los de temas relativamente nuevos tales como el mantenimiento de calidad (Q.\1)
y la programacin de la seguridad. Adicionalmente, los captulos de programas
IX
TP\1 El'\ 1:"\DCSTRIAS DE PROCESO
como el mantenimiento planificado }. la gestin temprana de equipos (diseo
MP) son ms claros y ms amplios que los escrito anteriores, y reflejan la expe-
riencia de 10 aos de obsenaciones. El captulo 12 obre indica-
dores y mediciones ser particularmente til para directores que busquen formas
de expresar ms eficazmente lo resultados del TP:VL
Como muchos de sus predece ores en nuestra serie de textos TPM, este li-
bro contesta cuestiones que se han estado planteando los lectores del texto b-
sico, Programa de desarrollo del TPM, que se public en ingls en 1989. Por ejem-
plo, los tipos de prdidas que se producen en las industrias de proceso difieren
de forma notable de las que se encuenuan en las industrias de manufactura y en-
samble. A menudo, se nos hacen preguntas sobre mtodos de categorizacin,
medicin y e\aluacin de prdidas en la indusuias de proceso. Este libro detalla
por primera vez cmo se calcula la eficacia global de la planta y revisa, con numero-
sos ejemplos, la filo ofia y estrategias para reducir prdidas en un entorno de
procesos.
Otras cuestiones estudiadas en el libro se refieren a Jos mtodos para pro-
mover los programas TPM ms fundamentales -por ejemplo, la actividad de
equipos de proyectos nter-funcionales encaminada a reducir prdidas de los
equipos. En este libro, estas actividades se denominan mejora orientada, por-
que en las industrias de proceso la prioridad de estas actividades es elevar la efi-
cacia de procesos enteros o del conjunto de la planta, no de unidades individua-
les de equipo. Los proyectos individuales pueden centrarse, por ejemplo, en
procesos cuello de botella, o en la simplificacin o refinamiento de procesos in-
dividuales. Un largo captulo del consultor del J IPM Koichi Nakazato explica
cmo esta actividad puede planificarse y coordinarse eficazmente a escala de
toda la planta -una informacin que ser til para directores TPM de las plan-
tas de proceso y para los de toda la industria en general.
Otro bloque de actividades bsico del desarrollo del TPM es el manteni-
miento autnomo realizado por el departamento de produccin. Las metas prin-
cipales del mantenimiento autnomo son aqu las mismas que en el caso del
resto de la industria: cambiar la mentalidad de las personas y los hbitos de tra-
bajo utilizando los equipos como medios de instruccin, mientras se persigue el
acercamiento al rendimiento ptimo con la participacin de los operarios de las
mquinas que 1 estauran y controlan su deterioro y corrigP.n las anomalas. Sin
embargo, en las industrias de proceso se han tenido que hacer algunas adapta-
ciones en los programas y planificacin del mantenimiento autnomo. La cues-
tin clave en los en torno de procesos es: cmo pueden realizar los operarios
eficazmente la limpieza, inspeccin, lubricaci.n y actividades de mejora asocia-
das con el mantenimiento autnomo cuando son tan elevados el nmero, varie-
dad, tamao de equipos y planta y complejidad de proce os en comparacin al
nmero de operarios? Este libro re,ela cmo superar el obstculo de una baja
proporcin operarios/ equipos, detallando sugerencias prcticas para limitar la
cantidad de equipos a incluir en el programa, explicando la planificacin y coor-
dinacin de la actividad piloto y su despliegue lateral, y realizando cierto pasos
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:.lensajc del editor en lengua inglesa
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en paralelo.
En algunas implantaciones del TPM en USA, el mantenimiento autnomo
se limita a menudo a una transferencia de tareas: se forma a los operarios y se
les reasignan trabajos P\tl requeridos por el equipo en su estado actual. En el mtodo
ms progresivo recomendado en este libro, las actiYidades se centran primera-
mente en comprender y mejorar las condiciones, y despus se define y reasignan
las tareas. Conforme se van entendiendo las causas del deterioro y el equipo se
restaura y controla mejorando la mantenibilidad, cambia la estructura del tra-
bajo que se requiere.
Esto es particularmente importante a la vista de los planes a largo plazo de
muchas empresas que buscan minimizar el personal de operaciones y aumentar
el nmero de instalaciones que funcionan sin presencia de personal. Las activi-
dades a corto plazo pueden inYolucrar a los operarios realizando el manteni-
miento peridico y las reparaciones, en todo o en parte, y mejorando su eficien-
cia. Sin embargo, el centro de atencin a largo plazo de un programa TPM
maduro, debe ser mejorar la fiabilidad y mantenibilidad de modo que las respon-
sabilidades futuras de los operarios puedan concebiblemente consistir solamente
en la inspeccin.
Estamos particularmente agradecidos al equipo de autores, todos ellos con-
sultadores del J IPM, por su consentimiento para publicar y compartir su expe-
riencia. Sus ideas se basan en muchos aos de trabajo con numerosas empresas.
Extendemos nuestra gratitud a Mr. Yoshiki Takahashi, Vicepresidente y Secreta-
rio General del JIP\tl, por autorizar el permiso para la edicin en lengua inglesa,
y ajohn Loftus por su excelente traduccin.
Damos tambin las gracias al staff de Productivity Press y colaboradores que
han contribuido a la creacin de este libro: a Julie Zinkus por su correccin del
manuscrito y lectura de pruebas; a Catchword, Inc. por la correccin de pruebas
y el ndice; a Karen Jones y Jennifer Albert por la direccin editorial; a Bill Stan-
ton y Susan Swanson por el diseo y la direccin de produccin; a Caroline Ku-
til, Michele Saar, Gayle Asmus, y Harrison Typesetting, Inc., por la composicin y
la preparacin del arte; a j ay Cosnett por el diseo de la cubierta.
Norman Bodek
Editor, Productivity Press
Connie Dyer
Director de Investigacin y Desarrollo del TPM
Productivity, Inc.
Prefacio
Han pasado aproximadamente dos dcadas desde que el Japan Instirute of
Plant .Maintenance QIP.M) empez a promo\er el TPM. Aunque el TP:M se desa-
rroll originalmetne en las industrias de manufactura y ensamble, ahora se ha
adoptado activamente en las industrias de proceso. Las empresas japonesas que
han introducido el TPM se dividen ahora aproximadamente en una proporcin
50/50 entre los dos tipos de industrias.*
El TPM se introdtDo originalmente por usuarios de mquinas pero ahora se
est implantando cada \'ez ms en los fabricantes de equipos. Se est tambin ex-
tendiendo ms all de los departamentos de produccin para abarcar los depar-
tamentos administrativos, los de apoyo, los de R & D, y los de ventas. El inters
por el TPM crece tambin por todo el mundo. Por todas partes, hay muchas per-
sonas que estn empezando a percibir que el TPM es una de las claves de la ele-
,ada productividad, la calidad excelente, los costes bajos, ) los cortos plazos de
fabricacin .
El enfoque original del JIPM para la implantacin del TPM se describi ex-
tensamente en TPM Development Program (Productivity Press, 1989, versin en es-
paol de TGP en 1992). Sin embargo, el programa descrito en ese libro se incli-
naba ms bien a las industrias de manufactura y ensamble, y tena que sufrir
algunas adaptaciones para cubrir las necesidades de las industrias de proceso.
Para reflejar esas adaptaciones y los recit>ntt>o;; rle.sarrollos del TPM en ambos ti-
pos de industrias, el JIPM decidi preparar dos nuevas ediciones diseadas espe-
cficamente para cada industria.
El programa de implantacin descrito en la edicin para la industria de pro-
ceso se ha preparado teniendo siempre presente las caractersticas de esta indus-
tria. El libro identifica en el captulo 2 las ocho prdidas principales comunes a
todas las indusuias de proceso r describe el pensamiento que apoya la identifica-
cin y eliminacin de los fallos de equipos y procesos. Explica tambin la aplica-
* ~ o t del editor de la edicin en ingls: En los Estados l'nidos, algo ms de una tercera parte
de las compaila.s imestigadas que tenan en prctica el TP.\1 en 1990. eran industrias de proceso.
XIII
DE PROCESO
cin del anlisis en los proyectos de mejora. utilizando ejemplos de indu -
trias Je proceso (cap. 3)
La experiencia que hemos acumulado en el TPI\1 demuesua ampliamente la
eficacia de los procedimientos paso a pa o. El captulo 4 detalla un procedi-
miento de implantacin paso a pa o del mantenimiento autnomo especial-
mente diseado para las indu trias de proceso. El captulo 5 describe cmo
puede utilizar e eficientemente un procedimimiento paso a paso para de arro-
llar un sistema de mantenimiento planificado.
En el captulo 6 re,isamos la gestin temprana del equipo. dando un m-
ximo nfasis a las fases iniciales con la intencin de acortar los perodos de mar-
cha en pruebas }' lograr un arranque inmediato, libre de problemas. Los captu-
los adicionales describen tambin programas paso a paso para desarrollar un
istema de mantenimiento de calidad (cap. 7), y para educar y formar a los ope-
rarios cualificados y tcnicos de mantenimiento que se necesitan en las industrias
de proceso (cap. 8).
En Japn, crece rpidamente el inters por el TPM en los departamentos
administrativos y de apoyo, por lo que el captulo 9 se destina a esta nueva rea.
El captulo 10 trata de la programacin de la seguridad en las industrias de pro-
ceso, porque la eliminacin de accidentes y de la polucin es una parte integral
de las ocho actividades TPM nucleares descritas en el libro. El captulo 11 explica
las diferencias entre las actividades de pequeos grupos TPM y las de los crculos
de calidad, y sugier e mtodos para energizar lo's pequeos grupos como uno de
los vectores directrices del TPM.
El captulo final examina la filosofa del establecimiento de objetivos, detalla
los tipos de indicadores de rendimientos utilizados hoy, y ofrece ejemplos de Jo-
gros actuales del TPM.
Las industrias de proceso estn empezando a aplicar el TPM y se espera que
muchas otras empresas lo introducirn en el futuro. En nombre de todos los au-
tores, espero que este libro pueda ayudar de alguna forma a esas empresas a in-
troducir eficientemente el TPM y que consigan sus indudables beneficios.
Tokutar Suzuki
Vicepresideme,Japan Institute of Plant faintenance
Director, TPM General Research Institute
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Autores
Supervisor general:
Tokutar Suzuki
Vicepresdente,Japan Institute ofPlant Maintenance QIPM)
Director, TPM General Research Institute
Autores:
Tokutar Suzuki - Captulo l
Ainosuke Miyoshi- Captulos 2 y 12
Consultor Principal, JIPM
Director, TPM General Resarch Institute, Centro Tcnico
Koichi Nakazato - Captulos 3 y 4
Consultor, JIPM
Director, TPM General Research Institute,
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
Hisao Mizugaki- Captulo 5
Consultor, JIPM
TPM General Research Institute
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
X\ 1 TP:"Il E:\' DE PROCESO
Saiwh- Captulo 5
ConsultOr,JlP'l\I
TPM General Research Institute
Cenuo Tcnico, Dhisin Tcnica
Hisamitsu Ishii- Captulos 6 y 8
Consultor, JIP\1
TPM General Re earch Institute
Centro Tcnico, DiYisin Tcnica
Ikuo Sewyama- Captulos 7 y lO
Consultor, JIPM
TPM General Research lnstitute
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
Makoto Harada- Captulo 9
Consultor, JIPM
TPM General Research lnstitute
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
Akira Ichikawa- Captulo 11
Consultor, JIPM
TPM General Research Institute,
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO
1
Visin general del TPM
en las industrias de proceso
Las industrias de proceso japonesas introdttieron el mantenimiento preven-
tivo (PM) relativamente pronto porque los volmenes)' tasas de produccin, cali-
dad, seguridad, y entorno dependen casi enteramente del estado de la planta y el
equipo. Los sistemas de mantenimiento preventivo y productivo* introducidos
por las industrias de proceso hau teuiuu uu papel importante en la
mejora de la calidad del producto y en la productividad. Han contribuido signifi-
cativamente al progreso global en la gestin y al expertise en reas tales como el
mantenimiento especializado, la creacin de sistemas de gestin de los equipos,
la mejora de la tecnologa de equipos, y la elevacin de la productividad del
mantenimiento.
ORIGEN Y DESARROLLO DEL TPM
Mientras las industrias de proceso avanzaban en el mantenimiento preven-
tivo y productivo, las industrias de manufactura y ensamble invertan en nuevos
equipos esforzndose en ser menos intensivas en mano de obra. Los equipos uti-
lizados por estas industrias se han estado automatizando y sofisticando cada vez
ms, y Japn es ahora un lder mundial en el uso de robots industriales. Esta ten-
dencia hacia la automatizacin, combinada con la produccin esti-
mul el inters en mejorar la gestin del mantenimiento en las industrias de ma-
nufactura y ensamble. Esto dio origen a un enfoque exclusivamente japons
denominado mantenimiento productivo total (TPM), una forma de mantenimiento
productivo que imolucra a todos los empleados.
* El mantenimiento preYentiYo se imrodttio en Japn, desde L"SA. en los aos 50. El manteni-
miento producti\o, desarrollado en los aos 60, incorpor di,ciplinas tales como el diseo para
pre\enir el mantenimiento, ingeniera de fiabilidad y mantenibilidad, e ingeniera econmica para
de\'ar la eficiencia de la \'ida entera del equipo.
1
,,
TP\1 E:\' 1:\'DCSTRL-\.S DE PROCESO
Difusin del TPM
El TPM surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y r-
pidamente pas a formar parte de la cultura corporativa de empresas tales como
Toyota, y y de sus suministradores y filiales. Se ha introducido
tambin posteriormente en otras industrias tales como electrodomsticos, micro-
electrnica, mquinas herramientas, plsticos, fotografa, etc.
Ta...."Tibin las indu trias de proceso, partiendo de sus experiencias de mante-
nimiento preventivo, han empezado a implantar el TPM. En los ltimos aos,
han estado incorporando el TPM un creciente nmero de plantas de procesos
de industrias de la alimentacin, caucho, refineras de petrleo, qumicas, farma-
cutica, gas, cemento, papeleras, siderurgia, impresin, etc.
Inicialmente, las actividades TPM se limitaron a los departamentos directa-
mente relacionados con los equipos. Sin embargo, como muestra la figura 1-1,
actualmente los departamentos administrativos y de apoyo, a la vez que apoyan
activamente al TPM en la produccin, lo aplican tambin para mejorar la efica-
cia de sus propias actividades. Los mtodos de mejora TPM se estn aplicando
tambin en los departamentos de desarrollo y ventas.
Esta ltima tendencia subraya la creciente importancia de considerar desde
la fase inicial del desarrollo no slo los procesos y equipos de produccin sino
tambin los productos, con el objetivo de simplificar la produccin, mejorar el
aseguramiento de la calidad, y la eficiencia, y reducir el perodo de arranque de
una nueva produccin. Estos temas son de particular importancia en las indus-
trias de proceso de hoy, conforme continua la diversificacin de los productos y
se van acortando los ciclos de vida de los mismos.
En aos recientes, se ha extendido el inters por el TPM fuera del Japn.
Muchas industrias de Estados Unidos, Europa, Asia y Sudamrica estn traba-
jando activamente, o planifican hacerlo, sobre TPM.
Por qu es tan popular el TPM?
Hay tres razones principales por las que el TPM se ha difundido tan rpida-
mente en la industria japonesa y ahora lo est haciendo por todo el mundo:
_Qrsticos resultados, .!:@!lSforma visiblemente los lugares de trabajo, y
e! _I!ivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de produccin y
mantenimiento.
Resultados tangibles significativos
Las empresas que ponen en prctica el TPM invariablemente logran resul-
tados sobresalientes, particularmente en la reduccin de averas de los equipos,
la minimizacin de los tiempos en vaco y pequeas paradas (algo indispensable
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Aita 01reooon
Fase 1 TPM: TPM en Departamento de Produccin
Fase 2 TPM. Toda la empresa: produccin, venta!, desarrollo, administraan.
Figura 1-1. Desde el TPM en el departamento de produccin al TPM en toda la empresa
en las instalaciones sin personal); en la disminucin de defectos y reclamaciones
de calidad; en la elevacin de la productividad, reduccin de los costes de perso-
nal, imentarios y accidentes; y en la promocin de la implicacin de los emplea-
dos (como lo demuestra el aumento en el nmero de sugerencias de mejora).
(Vase tabla 1-1).
Transformacin del entorno de la planta
A travs del TPM, una planta sucia, oxidada cubierta de aceite y grasa, con
fugas de lubricantes y polvo, puede transformarse en un entorno de trabajo
grato y seguro. Los clientes y otros visitantes quedan gratamente impresionados
por estos cambios, y aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la
gestin de la planta.
Transformacin de los trabajadores de la planta
Conforme las actividades TPM empiezan a rendir resultados concretos (me-
jorando el entorno de trabajo, minimizando las averas, mejorando la calidad, re-
duciendo los tiempos de cambio de tiles, etc.), los trabajadores se motivan, au-
menta su integracin en el trabajo. y proliferan las sugerencias de mejora. Las
personas empiezan a pensar en el TPM como parte necesaria de su trabajo co-
tidiano.
TP?II E:\ INDL'STRIAS DE PROCE O
Tabla 1-1. Ejemplos de resultados TPM
Beneficios tangibles
P . . Aumento de la productividad neta: entre 1,5 y 2 veces
Descenso del nmero de averas sbitas: desde 1/ 10 a 1/250 parte de lo
anterior
Eficacia global de la planta: de 1.5 a 2 veces de antenor
Q . . . . Descenso de tasa de defectos del proceso: 90%
Descenso de reclamaciones de clientes: 75%
C Reduccin de costes de produccin: 30%
O Stocks de productos y trabajos en curso: reduccin a la mitad
S Accidentes: O
Incidentes de polucin: O
M . . . . Sugerencias de mejora: de 5 a 10 veces ms que antes
Beneficios intangibles
Logro de autogestin plena: los operarios asumen las responsabilidad del equipo, se
ocupan de l sin recurrir a los departamentos indirectos.
Se eliminan averas y defectos y se infunde confianza en puedo hacerlo ..
Los lugares de trabajo antes sucios y grasientos, son ahora limpios. brillantes y vivos
Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes
El TPM ayuda a los operarios a entender su equipo y ampla la gama de ta-
reas de mantenimiento que pueden practicar. Les da oportunidad de hacer nue-
vos descubrimientos, adquirir conocimientos, y disfrutar de nuevas experiencias.
~ e f u e r z la motivacin, genera inters y preocupacin por el equipo, y alimenta
el deseo de mantener el equipo en ptimas condiciones.
CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
Las industrias de proceso se distinguen de la manufactura y las industrias de
ensamble por algunas caractersticas especficas que, desde luego, tienen su
efecto en la implantacin del TPYI.
Sistemas de produccin diversos. El trmino industrias de proceso cubre una
amplia variedad de indusoias que incluye el refino de petrleo, petroqumica,
a-
e-
S.
:a
e
u
a
l,
\"isin general del TP:\1 en las industrias de proct!sO
:l
qumica general. siderurgia. generaCLon elcuica, gas, papeleras, cemento, ali-
mentacin, farmacetica, y textil. Las plantas de estas industrias emplean una
mezcla de regmenes de produccin cliYersos que van desde la produccin conti-
nua completamente integrada hasta la produccin en lotes o cargas. Asimismo,
la tendencia hacia la diYersificacin y Yariedad de productoc;, \"la produccin en
pequeos lotes ha conducido en muchos casos a tener en la misma planta reas
de produccin en proceso junto con manufactura y ensamble.
Diversidad de equipos. En las industrias de proceso, los procesos de produc-
cin consisten en una combinacin de operaciones unitarias tales como la pulve-
rizacin, disolucin, reaccin, filtracin, absorcin, concentracin, cristalizacin,
separacin, moldeado, secado, calentamiento, y cribado, junto con el manejo }
transporte de diversas sustancias. Las instalaciones incluyen unidades estticas ta-
les como columnas, tanques, intercambiadores de calor, calderas y hornos; ma-
quinaria rotativa, bombas, compresores, motores, y turbinas; y la tubera, y siste-
mas elctricos e instrumentacin que conectan el conjunto.
Uso de equipo esttico. El equipo esttico es una caracterstica particular-
mente notable de las industrias de proceso. La naturaleza especial de estos equi-
pos requiere actividades TPM que se centren en la relacin entre las condiciones
de proceso y la calidad del producto e incluyen tcnicas para diagnosticar la co-
rrosin, fisuras, quemaduras, obstrucciones, fugas, etc.
Control centralizado y pocos operarios. Al contrario que en las industrias de ma-
nufactura y ensamble, en las industrias de proceso el control est centralizado.
Muchas industrias de proceso tienen una produccin integrada y continua con
control centralizado de grandes complejos de equipos. A menudo, una amplia
gama de equipos est controlada por unos pocos operarios.
Diversos problemas relacionados con los equipos. Adems de las obstrucciones,
fugas, y otros problemas de proceso, el equipo a menudo est plagado de fallos
tales como fisuras, roturas, corrosin, agarrotamientos, fatiga, holguras, piezas
que se desprenden. desgastes, distorsiones, quemaduras, cortocircuitos, aisla-
miento defectuoso, cables rotos, operacin defectuosa, fugas de corriente, y so-
brecalentamiento. Sin embargo, los problemas ms comunes son la corrosin,
fugas r obstrucciones.
Alto consumo de energa. Muchos de los procesos de estas industrias, como por
ejemplo, la disolucin, reaccin, cristalizacin, horneado, o secado, consumen
grandes cantidades de energa elctrica, gasoil, agua, etc.
Uso comn de unidades de reserva y conexiones de derivacin. Para ali\iar los
efectos de las averas, es una prctica estndar instalar equipos de resena, cone-
xiones de derivacin, etc.
6 TP\1 E.:\ 11'\DUSTRL-\$ DE PROCESO
Alto riesgo de accidentes y polucin. Algunos procesos manejan sustancias peli-
grosas o txicas y se operan a altas temperaturas y presiOnes, con el riesgo de ex-
plosiones '" polucin del entorno. Esto hace esencial una estricta gestin de la
planta. as como un cuidadoso cumplimiento de los reglamentos.
Entomo de trabajo deficiente. Los productos intermedios y finales manejados en
las industrias de proceso usualmente consisten en cargas de materiales puhigenos,
lquidos o slit!os. En este contexto, se considera ineYitable que el entorno de tra-
bajo se en ucie como resultado de la dispersin ele partculas, derrames. fugas
etc., condiciones que con frecuencia causan problemas en los equipos.
Mantenimiento con pamda de instalaciones. El mantenimiento a mquina pa-
rada es una caracterstica distintiva de las industrias de proceso. Cuidadosamente
planificado, y sistemticamente ejecutado, el mantenimiento con parada general
se considera el modo ms eficaz de evitar las averas. Sin embargo, como este
tipo de mantenimiento consume un tiempo considerable y es muy intensivo en
mano de obra, es tambin costoso. Encontrar el modo ms eficaz de realizar el
J'!}antenimiento con parada de instalaciones es por tanto una preocupacin pe-
renne de las industrias de proceso.
DEFINICION DEL TPM
Como las actividades TPM fueron contempladas primeramente en el en-
torno de los departamentos de produccin, el TPM se defmi originalmente por
el Japan Institute of Plant Maintenance QIPM) incluyendo las siguientes cinco
estrategias:
l . Maximizar la eficacia global que cubra la vida entera del equipo.
2. Establecer un sistema PM global que cubra la vida entera del equipo.
3. Involucrar a todos ~ s departamentos que planifiquen, usen y manten-
gan equipos.
4. Involucrar a todos los empleados desde la alta direccin a los operarios
directos.
5. Promover el PM motivando a todo el personal , p.e., promoviendo las ac-
tividades de los pequeos grupos autnomos.
Sin embargo, el TPYI se aplica por toda la empresa, abarcando los departa-
mentos de desarrollo del producto, as como los administrativos y de ventas. Para
reflejar esta tendencia, el JIPM ha introducido en 1989 una nueva definicin del
TP:VI, con los siguientes componentes estratgicos:
l. Crear una organizacin corporativa que maximice la eficacia de los siste-
mas de produccin.
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\'isin general del TP;\l en las industrias de p r o e ~ o 7
2. GPston<tr l<t planta c:on nna organizacin que evite todo tipo de prrli-
das (asegurando los cero accidentes, defectos y averas) en la \ida entera
del sistema de produccin.
3. bwolucrar a todos los departamentos en la implantacin del TPM, in-
cluvendo desarrollo. Yentas Y adminisuacin.
' '
4. lnYolucrar a todos, desde la alta direccin a los operarios de la planta.
en un mismo proyecto.
5. Orientar decididamente las acciones hacia las cero-prdidas apoyn-
dose en las actiYidades de los pequeos grupos.
GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
La gestin de los equipos en las industrias de proceso tiene los ues aspectos
que se muestran en la figura 1-2. El primero involucra la planificacin para el
ciclo completo de la vida del equipo. El balance ( trade-off,,) entre costes y tec-
nologa debe realizarse contemplando la vida entera de la instalacin, desde el
momento en que una mquina o instalacin se planifica y disea hasta su reem-
Divisin
de responsabilidad
Ciclo de vida
del equipo
Mantenimiento
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Diseo
loAantenimien\o
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Construccin
Operacin
Mantenimiento
Objeto del control
Columnas y tanques
lntercambiadores
de calor
Sistemas elctricos
Instrumentacin
Tubera
Hornos
Maquinaria rotativa
Figura 1-2. Conceptos de gestin del equipo
Grado
de planificacin
del mantenimiento
TPM EN INDUSTRL-\S DE PROCESO
plazo. El egundo aspecto se refiere al tipo de mantenimiento a realizar, esto es,
el enfoque (prevenYo, correc,o, predicYo. etc.,) }'su frecuencia (programado
o no programado). Para eliminar avenas. las empresas deben combinar inteli-
gentemente e tos diferentes conceptos de mantenimiento.
El tercer aspecto inYolucra la asignacin de respon abilidades para el mante-
nimiento, e to es, decidir qu tareas se realizarn autnomamente por los opera-
rios de produccin o por especialistas de mantenimiento. Hasta el momento pre-
sente, lo departamentos de produccin y mantenimiento atacan algunas tareas de
mantenimiento independientemente y otras en colaboracin. Sin embargo, la
frontera es probable que est cambiando conforme los equipos se automatizan y se
requiere menos intervencin de personas. Deben considerarse tambin los tipos
de equipos que se gestionan. La combinacin de estrategias adoptadas para lograr
los cero averas, defectos y accidentes variar dependiendo de las categoras parti-
culares de equipos, tales como columnas, tanques, intercambiadores de calor, tu-
bera, maquinaria rotativa, sistemas elctricos, instrumentacin, y hornos.
DESARROLLO DEL TPM
El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparacin, introduc-
cin, implantacin, y consolidacin), que pueden descomponerse en doce pasos
(vase tabla 1-2).
Fase de preparacin (pasos 1-5)
Es vital elaborar cuidadosa y prolijamente los fundamentos para un pro-
grama TPM. Si la planificacin es descuidada, se necesitarn repetidas modifica-
ciones y correcciones durante la implantacin. La fase de preparacin arranc?
con el anuncio de la alta direccin de su decisin de introducir el TPM y se com
pleta cuando se ha formulado el plan maestro plurianual de de arrollo del TPM.
Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM
Todos los empleados deben comprender el porqu de la introduccin del
TPM en su empresa y estar convencidos de su necesidad. La elevacin de los costes
de las primeras materias y los materiales intermedios, la cada de los precios de los
productos, y otros factores negativos del entorno, fuerzan a la indu trias a organi-
zarse ms eficazmente. Muchas empresas estn adoptando el TPM como un medio
para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias eco-
nmicas. No es necesario explicar, que la alta direccin debe considerar cuidado-
samente estos puntos antes de anunciar su decisin de introducir el TPM.
Sin embargo, cuando la alta direccin formule este compromiso, debe dejar
claro su intencin de seguir el programa TPM hasta su finalizacin. Esto informa
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Visin general del TPl\1 en las indusuias de proceso
a todos los empleados y rganos empresariales que la direccin comprende el va-
lor e::;u<tLgicu del TPM y que facilitar el apoyo fsico y organizacional nece::;ariu
para resolYer los diversos problemas que ine\itablemente surgirn durante la im-
plantacin. La etapa de preparacin para el TPM comienza con este anuncio.
Tabla 1-2. Los doce pasos del nuevo programa TPM
Paso
Preparacin
1. Anuncio formal de la decisin de introducir el TPM
2. Educacin sobre TPM introductoria y campaa
de publicidad
3. Crear una organizacin para promocin interna del TPM
4. Establecer Jos objetivos y politicas bsicas TPM
Puntos clave
La alta direccin anuncia su decisin y el programa
de introduccin del TPM en una reunin interna; pu-
blicidad en revista de la empresa, etc.
Direccin superior: grupos de formacin para
niveles especficos de direccin
Empleados: cursos, diapositivas, ejemplos, etc.
Comit de direccin y subcomits especializados
Oficina de promocin del TPM
Establecer lineas de actuacin estratgica y objeti-
vos
Prever efectos
5. Disear un plan maestro para implantar el TPM Desde la fase de preparacin hasta la postulacin
para el Premio PM
Introduccin
6. Introduccin lanzamiento del proyecto empresarial TPM Invitar a clientes, filiales, y subcontratistas
7. Crear una organizacin corporativa para maximizar la
eficacia de la produccin
7-1 Realizar actividades centradas en la mejora
7-2 Establecer y desplegar programa de mantenimiento
autnomo
7-3 Implantar un programa de mantenimiento planificado
7-4 Formacin sobre capacidades para mantenimiento
y operacin correctos
8. Crear un sistema para la gestin temprana de nuevos
equipos y productos
9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad
10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz:
TPM en departamentos indirectos
11. Desarrollar un sistema para gestionar la salud, la
seguridad y el entorno
Consolidacin
12. Consolidar la implantacin del TPM y mejorar las metas
y objetivos legales
Perseguir hasta el final la eficacia global de la
produccin
Actividades de equipos de proyectos y de pequeos
grupos en puntos de trabajo
Proceder paso a paso, con auditoras y certificando
la superacin de cada paso
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento con parada
Mantenimiento predictivo
Educacin de lderes de grupo que despus forman
a miembros de grupos
Desarrollar productos y equipos fciles de usar
y mantener
Establecer, mantener y controlar las condiciones para
el cero defectos
Incrementar la eficacia de los departamentos de
apoyo a produccin
Mejorar y agilizar las funciones administrativas y el
entorno de oficinas
Asegurar un entorno de trabajo libre de accidentes
y polucin
Postular para el Premio PM
Contemplar objetivos ms elevados
10 TPM El'\ INDUSTRIAS DE PROCESO
Paso 2: Educacin introductoria para el TPM
Antes de poner en prctica un programa TPM debe comprenderse. Para ga-
rantizar que todos comprenden las caractersticas del TPM, y las razones estrat-
gica que han lJe,ado a la direccin a aceptarlo, se planifican eminarios exter-
nos y planes de formacin internos adecuados para cada nivel.
Paso 3: Crear una organizacin de promocin del TPM
El TPM se promueve a travs de una estructura de pequeos grupos que se so-
lapan en toda la organizacin. Como muestra la figura 3-1, en este sistema, los lde-
res de pequeos grupos de cada nivel de la organizacin son miembros de peque-
os grupos del siguiente nivel ms elevado. Tambin la alta direccin constituye
en s misma un pequeo grupo. Este sistema es extremadamente eficaz para des-
plegar las politicas y obj etivos de la alta direccin por toda la organizacin.
Presidente
S"pentendentes
de planta
Directores de seccin
lilrec:tores ile
subsecdn
lderes de grupo
Empleados
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Figura 1-3. Solapamiento de actividades de pequeos grupos
Se debe establecer una oficina de promocin del TPM que se responsabilice
de desarrollar y promover estrategias eficaces de promocin del TPM. Para ser
eficaz, la oficina debe funcionar con personal permanente, de plena dedicacin,
ayudado por varios comits y subcomits. Sus funciones incluyen tareas tales
como preparar el plan maestro TPM y coordinar su promocin, crear pautas
para mantener las diversas actividades TPM en el camino previsto, dirigir campa-
as sobre temas especficos, diseminar informacin, y organizar la publicidad. La
oficina de promocin j uega un papel especialmente importante en la gestin de
la implantacin del mantenimiento autnomo y en centrar las actividades de me-
jora (Vanse captulos 3 y 4).

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Paso 4: Establecer polticas y objetivos TPM bsicos
La poltica TP:VI bsica debe ser parte integral de la poltica global de la em-
presa y debe indicar los objetivos y directrices de las acti\'idades a realizar (vase
figura 1-4). Los objetivos deben relacionarse con la planificacin estratgica
de la empresa. es decir, con los objetivos de negocio a medio ) largo plazo r de-
ben decidirse solamente despus de consultas prolongadas con todos los intere-
sados, incluida la alta direccin. El programa TPl\1 debe durar lo suficiente para
obtener los objetivos
Polltica TPM bsica
Con 'a parbcpacin ce todos, es'orzarse por los cero averas y de'ectos y buscar maximizar la eficaera global del eqUipo
Crear un con ptima :ngeriera y usarlo para fabricar calidad
Desarrolar personas competentes en equipos y estimular en ellas su mximo po:encial
Crear lugares de trabajo agradaoles, partJopatiVos y eficientes.
Despliegue de poltica anual y objetivos TPM de la empresa
Poltica t 986 J
Poltica 1987 1
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Polti:a t988
1. Establecer una organiza
oon CO!pOf'ativa rentabie
2. Promover una campaa
de Reducx:in oe costes
a la mnad
- 3. Afianzar el TPM
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Objetivo para septiembre 1988
(con relacin a abril1986 como base)
Ntimero de fallos:
Nmero de pequeas paradas:
(bempo medio entre peQUeas paradas):
Productividad oel proceso:
Tasa de desperdicio de material:
Coste total:
Nmero de accidentes:
t. lOO o menos
1/20omenos
(4 h. o ms)
como mnmo 50% ms
alta
60%omenos
O bajas laborales
Figura 1-4. Ejemplo de poltica y objetivos TPM bsicos (Kansal NEC)
Hay que expresar objetivos numricos en el mximo grado posible. Al esta-
blecer objetivos, empezar. por establecer bases de referencia claras. Estas deben
facilitar una medicin instantnea de la situacin existente y expresarse parcial-
mente de modo cuantitativo y parcialmente cualitativo. Establecer un objetivo
significa contemplar un nivel deseable de logro por encima de una lnea de
fondo particular. La cuestin ms difcil es siempre decidir cunto ms hay que
situar el objetivo por encima de la base de referencia. Los objetivos deben ser de-
safan tes, pero alcanzables. Recomendamos revisar el captulo 12 para ms deta-
lles sobre el establecimiento de objetivos y de indicadores del progreso.
12 TP\I E:\' DE PROCESO
Paso 5: Disear un plan maestro TPM
Para formular un plan maesuo de implantacin, hay primero que decidir las
actividades a poner en prctica para lograr los objetivos TPM. Este es un paso im-
portante. Cada empresa ha de reflexionar y decidir sobre los modos ms eficien-
tes de cubrir los desfases entre la situacin de par tida y los objetiyos, y enue stos
y las bases de referencia.
Las ocho actividades nucleares TPl\11 (sus pilares tradicionales) son:
Mejoras orientadas
Mantenimiento autnomo
Mantenimiento planificado
Formacin y adiestramiento
Gestin temprana de los equipos
Mantenimiento de calidad
Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
Gestin de seguridad y entorno
Otras actividades particularmente importantes en plantas de proceso espec-
ficas incluyen:
Diagnsticos y mantenimiento predictivo
Gestin del equipo
Desarrollo de productos y diseo y construccin de equipos
Estas necesitan presupuestos y orientaciones claras. Asimismo,
deben supervisarse apropiadamente. Debe prepararse un programa con hitos cla-
ramente visibles para cada actividad, integrando todos ellos en el plan maestro.
Fase de introduccin- Paso 6: Saque inicial del proyecto TPM
Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede tener lugar el saque ini-
cial del TPM. Este comienzo debe perfil arse para cultivar una atmsfera que eleve
la moral e inspire dedicacin. En J apn, consiste a menudo en una reunin de
todo el personal a la que se invitan clientes, filiales y subcontratistas. En la reunin,
la alta direccin confirma su compromiso de implantar el TPY! e informa de los
planes desarrollados y el trabajo realizado durante la fase de preparacin.
Fase de implantacin (pasos 7-11 )
Durante la fase de implantacin, se realizan actividades seleccionadas para
lograr los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las activi-
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dades de los pasos 7-ll para adaptarlos a las caractersticas particulares de la em-
presa, divisin, o planta. Algunas actividades pueden realizarse simultneamente.
A continuacin. se resumen los pilares o actividades TPM fundamentales.
Fase de consolidacin - Paso 12: Afianzar los niveles logrados
y mejorar las metas
En Japn, la primera fase de un programa TPM termina cuando una em-
presa gana un Premio PM. Sin embargo, las actividades TPM corporativas no ter-
minan aqu. Hay que continuar engarzndolas firmemente en la cultura corpora-
tiva hacindolas cada yez ms eficaces.
Una corporacin crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez ms
elevados: objetivos que reflejen una visin de lo que la corporacin cree debe lle-
gar a ser. Las empresas se estn esforzando en realizar planes estratgicos que ga-
ranticen su supervivencia y rentabilidad en los prximos aos. Los programas
TPM deben apoyarlas en este esfuerzo.
Recientemente, ms corporaciones estn percibiendo la importancia de no
contentarse con las mejoras aportadas por su programa TPM inicial. Tales corpo-
raciones estn introduciendo una fase adicional en sus actividades con la inten-
cin de ganar el Premio PM Especial.
ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DEL TPM
Las empresas deben seleccionar y poner en prctica actividades que logren
eficiente y eficazmente los objetivos estratgicos del TPM. Aunque diferentes em-
presas pueden seleccionar actividades ligeramente diferentes, las ms comunes
son las ocho descritas a continuacin. Se ha podido comprobar que rinden resul-
tados excelentes cuando se realizan apropiadamente, y son el fundamento y so-
porte de cualquier programa de desarrollo TPM.
Paso 7-1: Mejoras orientadas
Las mejoras orientadas son un tipo de actividad realizada por equipos de pro-
yectos nter-funcionales compuestos por personas tales como ingenieros de pro-
duccin, personal de mantenimiento, y operarios. Estas actividades estn pensa-
das para minimizar las prdidas que se busca erradicar, que se han medido y
evaluado cuidadosamente.
Adems de las siete prdidas principales que se experimentan en las indus-
trias de manufactura y ensamble, las industrias de proceso tienen tres tipos adi-
cionales de prdidas: prdidas relacionadas con el personal producidas por una
operacin deficiente; prdidas de primeras materias relacionadas con el rendi-
14 TP\-1 E.\" L'\DCSTRlAS DE PROCESO
miento,consumo unitario y el reciclaje de productos; y prdidas de gestin tales
como las relacionadas con el consumo de energa y el mantf'nimiento con pa-
rada general. (El captulo 2, re\isa detalladamente el procedimiento para identi-
ficar, medir, y atacar las diversas prdidas de las indusuias de proceso) .
En las industrias de proceso, las actividades de mejora orientada se dirigen a
temas especficos tales como un proceso, un l t ~ o del sistema, una unidad de la
instalacin, o un procedimiento operativo.Por ejemplo, el diseo del proceso
debe ser parte integral del desarrollo y mejora del producto. Un proyecto de me-
jora orientada puede tratar temas Yitales tales como establecer criterios para se-
leccionar procesos y sus condiciones, descubrir deficiencias en las condiciones
del proceso, y localizar y cubrir desfases entre las condiciones de proceso ideales
y las actuales.
La tendencia hacia operaciones sin intervencin humana est muy avanzada
en las industrias de proceso y probablemente ir an ms all en el futuro. Por
esta razn, las ideas para estabilizar los procesos y eliminar averas de los equipos,
tiempos en vaco, y pequeas paradas son tambin temas importantes para la me-
jora orientada.
Cuando la atencin se centra estrictamente en el equipo, los equipos de pro-
yecto siguen un procedimiento similar al desarrollado en las industrias de manu-
factura y ensamble. Es decir, documentan y analizan las prdidas principales rela-
cionadas con los equipos, y entonces estudian cuidadosamente el equipo para
identificar las condiciones que se requieren en el proceso para asegurar que se
satisfacen esas condiciones.
Sin embargo, sea que la atencin se centre en el proceso, el flujo del tra-
bajo, el equipo, o los procedimientos operativos, el equipo de mejora utiliza siste-
mticamente los mtodos de anlisis de causas, tales como el anlisis P-M u otros.
El captulo 3 facilita una revisin detallada de la planificacin y gestin de
las actividades de equipos de mejora, los mtodos empleados,las estrategias para
algunas prdidas especficas, y ejemplos de casos concretos.
Paso 7-2: Mantenimiento autnomo
El mantenimiento autnomo, detallado extensamente en el captulo 4, es
una de las actividades ms caractersticas del TPM. Despus de que se introdujo
en eljapn, procedente de Estados Unidos, el mantenimiento preventivo, se se-
pararon formalmente las funciones de operacin y las de mantenimiento. Como
los operarios perdieron responsabilidades respecto al equipo, gradualmente per-
dieron sensibilidad respecto a su mantenimiento.
El mantenimiento autnomo practicado en el TPM invierte esta tendencia.
Los operarios se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de
mejora que evitan el deterioro acelerado, controlan la contaminacin, y ayudan
a mejorar las condiciones del equipo. Como las plantas de proceso e mplean un
pequeo nmero de operarios en relacin al nmero y tamao de los equipos,
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Yisiu general del TP:\1 en de proceso
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las estrategias para lograr los objenYos del mantenumento autnomo deben
adaptarse de alguna forma respecto al procedimiento u-adicional seguido en las
industrias de manufactura y ensamble. Cuando se planifica el mamenimiento au-
tnomo para entornos individuales de proceso s<:. debe:
Considerar cmo pueden realizarse ms eficazmente las acciones de man-
tenimiento autnomo en los diferentes tipos de equipos
Imestigar la importancia relati\'a de los diferentes elementos del equipo y
determinar los enfoques de mantenimiento apropiados
Priorizar las tareas de mantenimiento
Asignar apropiadamente responsabilidades entre el personal de produc-
cin y el de mantenimiento especializado
Las actividades de mantenimiento autnomo se articulan e implantan en
una sucesin de pasos y son eficaces solamente si se controla estrictamente la
progresin de un paso al siguiente. Para gestionar esto, se designan grupos ofi-
ciales de auditora y se establecen estndares de aprobacin o fallo para cada
paso. Un director de la planta debe dar la aprobacin fmal para la graduacin de
cada grupo y autorizar el mmimiento al paso siguiente.
Por qu es tan importante el control estricto? La limpieza inicial (paso l ),
por ejemplo, debe ir mucho ms all del simple hecho de limpiar y ordenar el
equipo v reas adyacentes. Si los esfuerzos del equipo no se centran en identifi-
car \ resolver rpidamente los problemas encontrados en el curso de una lim-
pieza profunda, no podrn lograrse los objetivos de eliminar y controlar el dete-
rioro.
Similarmente, dependiendo de la situacin de la planta, la sal marina, la llu-
via, o la nieve, etc., pueden corroer el equipo y erosionar sus cimientos. Produc-
tos tales como los materiales pulvgenos, lquidos, slidos, gases, etc., pueden
tambin causar un deterioro acelerado del equipo, mediante la dispersin de
partculas, las fugas, las obstrucciones y otros fenmenos. Cmo se tratar ese de-
terioro depender en parte del entorno, del equipo, o forma del producto. Sin
embargo, si no se ejecuta apropiadamente el paso 2 del programa de manteni-
miento autnomo (accin contra las fuentes de contaminacin y lugares inacce-
sibles) , el programa decaer deslizndose hacia atrs, al paso 1, o an ms atrs.
Es esencial auditar paso a paso las actividades de los equipos para tenerles ade-
cuadamente centrados en los objetivos de cada paso de forma que se logre una
plena implantacin del mantenimiento autnomo. Para un examen detallado
del mantenimiento autnomo en las industrias de proceso, vase el cap. 4.
Paso 7-3: Mantenimiento planificado
El mantenimiento planificado o programado, detallado en el captulo 5,
abarca tres formas de mantenimiento: el de averas, el preventivo, y el predictivo.
1() El\ 1.:\DCSTRIAS DE PROCESO
Como con otras actividades TPM, la creacin de un sistema de mantenimiento
planificado debe hacerse sistemticamente, superando un paso cada \'eZ.
La finalidad de realizar el mantenimiento preventivo y predictivo es eliminar
las averas, pero incluso cuando se realizan prcticas de mantenimiento sistemti-
cas, siguen ocurriendo fallos inesperados. Tales fallos revelan elementos inapro-
piados en el timing y contenido de los planes de mantenimiento y ponen a la
luz que hay medidas ineficaces de prevencin de fallos. En el TP:M, las activida-
des de mantenimiento planificado resaltan la importancia de controlar los tiem-
pos medios entre fallos (MTBF) y de usar ese anlisis para especificar los interva-
los de las tareas (calendarios de mantenimiento semanal, mensual, anual, etc.).
Un ejemplo clsico de mantenimiento planificado es el realizado con pa-
rada general de la instalacin*. Para hacerlo ms eficaz, empresas lo preparan
cada vez con ms anticipacin. Su objetivo es perfilar planes fiabl es antes de que
comience el trabajo. Como las tareas realizadas durante el mantenimiento con la
instalacin parada siguen un patrn preestablecido, es til basar el plan de tra-
bajo en un diagrama de estructura descompuesta del trabaj o (WBS) . Este dia-
grama facilita esLimacium::s precisas de las tareas a realizar durante el manteni-
miento, junto con sus magnitudes. Puede utilizarse para calibrar el personal y
materiales necesarios para cada tarea y supervisar el presupuesto y objetivos. (V-
ase cap. 5).
Paso 7-4: Formacin y adiestramiento
La fuerza laboral de una empresa es un activo de gran valor, y todas las em-
presas deben formar sistemticamente a sus empleados. Los trabajadores de las
industrias de proceso son cada vez ms escasos, forman parte de un lite, y cada
vez tienen una formacin ms polivalente, de modo que su adiestramiento debe
ser una parte vital del sistema de recursos humanos. Hay que visualizar el tipo de
personas que se desea formar y los programas apropiados. En otras palabras, hay
que identificar los conocimientos especficos, capacidades, y habilidades de ges-
tin que se desea tener y entonces programar la formacin para lograr tal visin.
(Vase cap. 8 para modelos de proyectos de programas eficientes).
La formacin debe tambin ajustarse para servir necesidades individuales.
Hay que evaluar a cada persona para medir su grado de asimilacin de los cono-
cimientos y capacidades requeridos e identificar sus debilidades, y con todo ello
programar ms eficazmente la formacin. Los trabajadores y supervisores deben
examinar anualmente los resultados de esta evaluacin y en funcin de esto
los objetivos del ao prximo y los planes para la fase siguiente.
* Debido a un cambio en la ley, el mantenimiento con parada general de las grandes plantas
en Japn puede hacerse ahora cada dos aos, dependiendo del tipo y estado del equipo, y de que
se haya pasado un examen }' recibido autorizacin oficial. La prctica de un programa TPM es un
factor favorable para recibir la autorizacin.
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Deben establecerse programas consistentes para lograr los objetiYos previs-
tos, .. al decidir la clase ele perc;onal C]lle se desea tener en un determinado plazo.
se disean entonces planes globales para la formacin en el trabajo y fuera del
trabajo (concretando cursos,. seminarios).
Paso 8: Gestin temprana de nuevos equipos y productos
La gestin temprana. que se trata en el captulo 6, incluye la gestin temprana
o anticipada del equipo y del producto. La finalidad de estas actividades es lograr
-rpida y econmicamente- productos que sean fciles de fabricar y equipos
de fcil utilizacin. Esta seccin describe la gestin temprana del equipo.
La gestin temprana del equipo concierne a los usuarios de los equipos, a
las empresas de ingeniera, y a los fabricantes de equipos. Habitualmente, se cu-
bren las siguientes etapas:
Planificacin de la imestigacin de equipos
Diseiio de procesos
Proyectos de equipos, fabricacin e instalacin
Someter a test la operacin
Gestin del arranque
Todas las actividades. desde el proyecto inicial de un equipo hasta su instala-
cin y test, pueden verse como un solo proyecto. El proyecto arranca con el di-
seo del proceso, el proyecto bsico de la planta, y los planos y especificaciones
detallados que incluyen el aprovisionamiento, la fabricacin, la construccin, y el
test de funcionamiento. En su planificacin, el equipo de proyecto determina los
niveles tcnicos de equipo y planta (funciones y rendimientos) junto con los ni-
veles de disponibilidad (fiabilidad, mantenibilidad, etc.), y entonces prepara pre-
supuestos y programas para alcanzar los objetivos.
Al proyectar una planta, se perfilan varios diseos: diseo funcional, de fia-
bilidad y mantenibilidad, de seguridad, y de economa. En particular, el estable-
cimiento de especificaciones de prevencin del mantenimiento (MP) y su puesta
en prctica, ayuda a asegurar que los equipos y planta son fiables y se manten-
drn fcilmente. Deben realizarse diversas revisiones del diseo en el curso del
proyecto, fabricacin y construccin de una planta.
Despus de completar estas actividades, los equipos instalan las mquinas,
realizan operaciones de test, e inician la fase de gestin del arranque. La gestin
del arranque es una acti\'idad perfilada para lograr, tan rpidamente como sea
posible, las condiciones de produccin estable de productos con calidad y cero
defectos. En el TPM, un procedimiento eficiente para el logro de una produc-
cin en gran escala y estable se conoce como arranque vertical.
Para una descripcin amplia de las actividades de gestin temprana TPM re-
lacionadas con el diseo de equipos y productos, as como con la gestin del
arranque, vase el cap. 6.
ltl TPl\I Ei\" INDUSTRIAS DE PROCESO
Paso 9: Mantenimiento de calidad
El mantenimiento de calidad (QM) es un mtodo para fabricar con calidad
bien a la primera y evitar los defectos a travs de los procesos y equipos. En el
mantenimiento de calidad, la Yariabilidad de las caractersticas de calidad de un
producto se controlan controlando la condicin de los componentes del equipo
que les afectan.
Las caractersticas de calidad estn influenciadas principalmente por los cua-
tro inputs de la produccin: equipos, materiales, acciones de las personas (habili-
dad) , y mtodos. El primer paso en el mantenimiento de calidad es clarificar las
relaciones entre estos cuatro factores y las caractersticas de calidad de un pro-
ducto analizando los defectos de calidad. En las industrias de proceso, es particu-
larmente importante el efecto del equipo sobre las caractersticas de calidad.
En las industrias de proceso, el proceso determina el tipo de equipo necesa-
rio. Por tanto, hay que centrarse primero en el proceso, y despus en el equipo.
En otras palabras, hay que clarificar primero las relaciones entre calidad del pro-
ducto y las condiciones de proceso y determinar as las condiciones precisas de
proceso que se requieren para producir un producto perfecto.
El equipo es un medio para ejecutar un proceso. Por tanto, al aplicar un en-
foque QM al diseo del equipo, se debe empezar identificando los componentes
que afectarn a las caractersticas de calidad del producto. Estos elementos se de-
nominan componentes de calidad. A continuacin, se identifican las condicio-
nes de los componentes de calidad que se requieren para mantener las caracte-
rsticas de calidad.
El mantenimiento de calidad eficiente asegura la calidad muy al principio
del proceso de produccin. (Vase cap. 7 para una explicacin detallada de la
metodologa, as como ejemplos de aplicacin).
Paso 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo
Los departamentos administrativos y de apoyo juegan un papel importante
como soporte de la produccin. y OROrtunidad plazo de la infor-
macin que aportan estos departamentos tienen un gran efecto sobre las activi-
dades de produccin.
Las actividades TPM realizadas por los departamentos administrativos y de
apoyo no deben solamente apoyar al TPM en la planta, deben tambin reforzar
sus propias funciones mejorando su organizacin y cultura. Sin embargo, en
comparacin con produccin, no es fcil para los departamentos administrativos
medir los efectos de sus actividades. Un programa TPM en este entorno debe in-
tentar crear una fbrica de informacin y aplicar el anlisis de procesos para
regularizar el flujo de informacin. Hay que pensar que los departamentos admi-
nistrativos y de apoyo son plantas de proceso cuyas tareas principales son reco-
ger,_ procesar y distribuir informacin. Este concepto hace ms fcil promover y
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Yisin general del TP:Vl en las industrias de proceso
19
medir el mantenimiento autnomo. la mejora. y otras actiYidades TPM en un en-
torno de oficinas.
El mantenimiento autnomo en los departamentos administrativos intenta
que se ejecute un trabajo eficiente y libre de problemas, contemplando la accin
desde dos ngulos: la funcin administrativa y su entorno. Puestas en prctica
paso a paso, el primer conjunto de acti,idades reduce los costes) eleYa la eficien-
cia mejorando los procesos administrativos. El segundo conjunto de acthidades
suprime los obstculos para un trabajo eficaz ocultos en el entorno fsico y psico-
lgico.
La mejora de las tareas administrativas se orienta a su eficiencia y velocidad y
a reducir el nmero de personas necesarias. Para lograr esto, se automatizan las
tareas de oficina ,. se instalan sistemas de proceso de datos tales como redes elec-
trnicas locales, etc. Al mismo tiempo, ha\' que incrementar la eficiencia admi-
nistrati\'a en el apoyo a las decisiones y acciones de planificacin de directores y
ejecutivos. (Vase cap. 9).
Paso 11: Gestin de seguridad y del entorno
La seguridad y prevencin de efectos adversos sobre el entorno son temas
importantes en las industrias de proceso. Los estudios de operabilidad combina-
dos con la formacin para prevenir accidentes } el anlisis de fallos son medios
eficaces para tratar estos asuntos. La seguridad se promueve sistemticamente
como parte de las actividades TPM. Como en el caso de otras actividades TPM,
las actividades de seguridad se realizan tambin con el sistema paso a paso.
Ciertos temas son particularmente importantes en el entorno de los procesos.
Por ejemplo, lo es incorporar mecanismos a prueba de errores, esto es, disear
equipos que funcionarn con seguridad incluso aunque el personal no tome las
precauciones apropiadas. Es tambin importante garantizar la seguridad durante
el mantenimiento con parada general. En las industrias de proceso, el manteni-
miento con parada requiere una asistencia considerable de subcontratistas exter-
nos, y lo mismo puede decirse para las operaciones tle limpieLa. Esto hace doble-
mente importante garantizar la seguridad durante dichas operaciones. Siempre
que sea posible, hay que verificar la capacidad y cualificaciones de los trabajadores
subcontratados, y hacerlo por anticipado. Hay que tomar cada paso practicable
para garantizar la seguridad, incluyendo dar una formacin rigurosa sobre seguri-
dad y supervisar cuidadosamente el trabajo. Vase el cap. 10 para ejemplos de pro-
gramas de formacin sobre seguridad y actividades relacionadas.
Paso 12: Sostener la implantacin del TPM y elevar sus niveles
Hay varias claves para mantener los niveles TP11 una vez logrados. Por ejem-
plo, crear fuertes grupos TP11 en cada nivel y dotar a una organizacin de pro-
~ TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
mocin que ayude a integrar el TPM en el trabajo diario. El procedimiento paso
a paso sistemtico que se recomienda para las acti\'idades TPM es eficaz para lo-
grar resultados. Es tambin til un enfoque de mejora continua mediante el ci-
clo CAPD, revisando continuamente hacia arriba los objetivos, y aceptando nue-
vos desafos, como el Premio especial PM. Ninguna de estas acciones ser eficaz
sin el apoyo de mediciones continuas, cuidadosas y concretas. Hay que arrancar
con claras lneas de fondo y documentar regularmente y en detalle los resultados
de las mejoras. Hay que utilizar indicadores de gestin que muestren a cada uno
(en cada nivel) los progresos concretos que se hacen, fomentando la motivacin
y implicacin de todos. Vase el cap. 12, que expone un detallado resumen de
los indicadores de gestin claYes usados para graficar y estimular el pr ogreso
de las actividades TPM.
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Maximizacin de la eficacia
de la produccin
En las industrias de proceso, los productos se fabrican en plantas con equi-
pamiento complejo que consiste en unidades tales como columnas, tanques, in-
tercambiadores de calor, bombas, compresores, y hornos, todas ellas conectadas
por tuberas, sistemas de instrumentacin, etc. Como resultado de esta integra-
cin, es ms importante maximizar la eficacia global de una planta que centrarse
exclusivamente en la eficiencia de las unidades de equipo individuales.
EFICACIA DE LA PRODUCCION EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
La eficacia de una planta de produccin depende de la eficacia con que se
utilizan el equipo, materiales, personas y mtodos. Por tanto, la mejora de la efi-
cacia de la produccin en las industrias de proceso arranca con los temas vitales
de maximizar la eficacia global de la planta (equipo), la eficiencia de primeras
materias y fuel (materiales), la de las tareas (personal), y la de la gestin (mto-
dos). Esto se hace examinando los inputs del proceso de produccin (equipos,
materiales, personas y mtodos) e identificando y eliminando las prdidas asocia-
das con cada input para as maximizar los outputs (productividad, calidad, cos-
tes, entregas, seguridad y entorno, y moral).
Prdidas de rendimiento
La produccin en las industrias de proceso usualmente es o bien plena-
mente continua o bsicamente continua con discontinuidad entre cargas. El
mantenimientO con parada general, que cierra una planta entera una o dos ve-
ces por ao. distingue ambos tipos de produccin. El cierre peridico de las
plantas de proceso se ha 'isto siempre como necesario para mantener el rendi-
miento) garantizar la seguridad. Sin embargo, con respecto a la mejora de la efi-
21
Tni E:'\ I:\DL'STRIAS DE PROCESO
cacia de la plantas. el tiempo inYertido en la parada se considera una prdida.
Por tanto, ma'\.UlLGu la eficacia de la planta entrai1a aumentar el nmero de das
que la planta opera sin una a,era y mejorar su programa de mantenimiento con
parada general.
Las plantas de proceso sufren fallos y problemas de proceso adems de los
fallos de equipos individuales. La contaminacin, las fugas, y las obstrucciones
afectan al equipo por denuo y por fuera. Las propiedades de las sustancias que
se manejan, la corrosin, o el polYo disperso pueden causar problemas que ha-
cen necesario parar la planta. Tales prdidas constituyen una categora diferen-
ciada del tipo usual de averas de mquinas.
En un gran complejo de equipos como suelen ser las plantas de proceso, no
es muy til comparar equipo a equipo el rendimiento proyectado (estndar) con
el actual. Es ms significativo usar como indicador de referencia el rendimiento
global del proceso (la tasa de produccin). Las cadas de produccin que se pro-
ducen durante los arranques, paradas o cambios de tiles se suelen considerar
prdidas de produccin normales; y las que resultan de defectos de la planta y ano-
malas son pr-didas de produccin ano-rmales. La reduccin de los dos tipos de pr-
didas de rendimiento mejora la eficacia global de la p lanta.
Prdidas de defectos y reproceso
Las prdidas de defectos constituyen una categora aparte de las prdidas ante-
riores. Esta categora incluye las prdidas por defectos de calidad y por repro-
ceso, que on grandes impedimentos para elevar la eficacia de la planta.
Las prdidas por defectos de calidad incluyen las debidas a productos con gra-
duacin inferior y los rechazados y de desecho. Obviamente, todo esto debe re-
ducirse para mejorar la eficacia de la pr oduccin.
Las prdidas par reprocesamiento surgen cuando un producto rechazable se re-
cicla en un proceso previo, como sucede a menudo en las plantas qumicas. El
reproceso genera enormes prdidas, incluyendo prdidas de tiempo, fsicas y de
energa. Es importante minimizarlas.
EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA
Las industrias de proceso deben maximizar la eficacia de su planta elevando
al mximo las posibilidades de sus funciones y rendimiento. La eficacia global se
eleva eliminando cuidadosamente todo lo que tienda a perjudicar dicha eficacia.
En otras palabras, maximizar la eficacia de la planta implica llevar sta a condi-
ciones ptimas de operacin y mantenerla en ese estado eliminando o al menos
minimizando factores tales como los fallos,defectos,o problemas que perjudi-
quen su rendimiento.
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.\la:ximizacin de la eficacia de la produccin
23
Las ocho principales prdidas de una planta
Las ocho prdidas siguienres son las '11s Importantes que impiden que una
planta alcance su m..xima eficacia:
l. Paradas programadas
2. Ajustes de la produccin
3. Fallos de los equipos
4. Fallos de proceso
5. Prdidas de produccin normales
6. Prdidas de produccin anormales
7. Defectos de calidad
8. Reprocesamiento
1. Prdidas de paradas programadas
Las prdidas de paradas programadas es el tiempo perdido cuando para la pro-
duccin para el mantenimiento anual planificado o peridico.
Las industrias de proceso usualmente funcionan continuamente a lo largo
del ao o emplean un estilo de produccin en cargas que es bsicamente conti-
nuo. La mavora de las plantas en estas industrias emplean un sistema de mante-
nimiento peridico en el que para toda la planta completamente una o dos Yeces
al ao para mantenimiento. Las inspecciones peridicas se realizan general-
mente durante las paradas para mantenimiento, y pueden ser exigibles por ley o
voluntarias. En cualquier caso, el personal de mantenimiento mide el deterioro e
intenta anularlo mientras la planta est parada. Los perodos de parada son por
tanto algo esencial para mantener el rendimiento de una planta y garantizar su
seguridad.
Sin embargo, la maximizacin de la eficacia de una planta de produccin re-
quiere tratar los perodos de parada como prdidas y minimizarlas. El tiempo de
operacin continua de la planta puede ampliarse acortando los perodos de pa-
rada y mejorando la eficiencia del trabajo de mantenimiento.
Las prdidas por paradas programadas surgen tambin como resultado del
senicio peridico requerido mientras la planta est en operacin. Por ejemplo,
puede pararse parte de una planta para reparacin segn el plan de manteni-
miento mensual. Tales trabajos deben planificarse cuidadosamente para hacerlos
ms eficientemente.
2. Prdidas por ajustes de la produccin
Las prdidas de ajustes de la produccin corresponden al tiempo que se
pierde cuando los cambios en los suministros o en la demanda requieren ajustes
TP\1 EN INDCSTRIAS DE PROCESO
en los planes de produccin. Naturalmente, no urgen estas prdidas si todos los
productos que se fabrican pueden Yenderse de acuerdo con el plan. Sin em-
bargo, si cae la demanda de un producto porque cambian las necesidades del
mercado, la planta que produce dicho producto puede que tenga que cerrar
temporalmente. Los ajustes de la produccin y los planes de sta se basan en fac-
tores tales como la demanda y los stocks y son, hasta cierto punto, algo inevitable
para los productores. Sin embargo, una empresa puede minimizar las prdidas
de ajustes si mantiene un fuerte liderazgo en calidad, costes, y entregas a la vez
que estimula continuamente la demanda mejorando su lnea de productos y de-
sarrollando productos nue\'OS. Esto naturalmente incrementar la eficacia global
de la planta.
3. Prdidas de fallos de equipos
Las prdidas de fallos dP. equipos son el tiempo que se pierde cuando una
planta para porque un equipo sbitamente pierde sus funciones especficas.
Pueden distinguirse dos tipos de prdidas relacionadas con los equipos: pr-
didas de fallos de funcin y de reduccin de funcin. Las prdidas de fallos de fun-
cin se producen por el tiempo perdido cuando una maquinaria rotativa o
equipo esttico sbitamente pierden sus funciones especficas y se para la planta.
Este tipo de prdida se considera una prdida de fallo o avera de equipos.
Por otro lado, las prdidas de reduccin de funcin, son prdidas fisicas tales
como defectos o reducciones del rendimiento que se producen mientras la
planta est en operacin, pero diversos factores causan que el equipo rinda por
debajo de lo previsto.
4. Prdidas de fallos de proceso
Las prdidas de fallos ~ proceso corresponden al tiempo perdido cuando una
planta para como resultado de factores externos al equipo, tales como errores de
operacin o cambios en las propiedades fsicas o qumicas de las sustancias que
se procesan.
En las industrias de proceso, las plantas paran con frecuencia como resul-
tado de problemas que no son fallos de los equipos. Estos problemas suelen ser
resultado de una operacin errnea o de las primeras matelias. Pueden tambin
ser resultado de vlvulas que se retrasan porque estn obstrudas por el matelial
que se procesa, obstrucciones que disparan los mecanismos de seguridad, fugas y
derrames que causan disfunciones en el equipo elctrico de medida, y cambios
de carga como resultado de las propiedades fsicas de las sustancias que se mane-
jan, etc.
Estos problemas pueden tener su origen en las propiedades de los matelia-
les que e procesan o en fenmenos como la corrosin, ero in, o la dispersin
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de la eficacia de la produccin
25
de polYo. Los fallos de proceso decrecern solamente cuando se bloqueen sus
fuentes. Como ya hemos mencionado, tales problemas deben distinguirse y u-a-
tarse por separado de los fallos sbitos del equipo. Las industrias de proceso lo-
gran el objetiyo del cero averas solamente si prestan suficiente atencin a erradi-
car los problemas relacionados con los fallos de proceso.
5. Prdidas de produccin normales
Las prdidas de produccin normales son las prdidas de rendimiento que ocu-
rren durante la produccin normal en el arranque, parada y cambio de utillaje.
La tasa de produccin estndar no puede lograrse durante el perodo de ca-
lentamiento del arranque o mantenerse durante el perodo de enfriamiento an-
terior a una parada, o durante los tiempos de cambio de utillaje cuando la pro-
duccin cambia de un producto a otro.
Los descensos de la produccin que ocurren en esos tiempos deben tratarse
como prdidas.
El tiempo que toma el calentamiento de una planta despus de una parada
para mantenimiento (desde el momento del arranque hasta que se produce pro-
ducto aceptable) es tiempo perdido. Esta prdida puede minimizarse introdu-
ciendo sistemticamente procedimientos de <<arranque vertical (arranque inme-
diato, libre de dificultades). Lo mismo se aplica al petiodo de enfriamiento
cuando se para la planta. Asimismo, pueden minimizarse las prdidas de cambio
de tiles reduciendo los tiempos de preparacin interna de equipos utilizando
tcnicas de preparacin externa realizada por anticipado.
6. Prdidas de produccin anormales
Las prdidas de produccin anormales son prdidas de rendimiento que se pro-
ducen cuando una planta rinde por debajo de su estndar como resultado de
disfunciones y otras condiciones anormales que interfieren el funcionamiento.
La capacidad global de una planta se expresa mediante la tasa de produc-
cin estndar (t/h). Cuando una planta funciona con una tasa inferior a la es-
tndar, la diferencia entre sta y las tasas de produccin reales es la prdida de
produccin anormal.
7. Prdidas de defectos de calidad
Las prdidas de defectos de calidad incluyen el tiempo perdido en la produccin
de productos rechazables, las prdidas de los desechos irrecuperables, y las finan-
cieras debidas a la baja graduacin del producto.
Los defectos de calidad pueden tener muchas causas. Algunas pueden smgir
26 T P ~ E:\ IXDUSTRL\S DE PROCESO
cuando las condiciones se establecen incorrectamente, debido a disfunciones de
la instrumentacin o errores de operacin; otras surgen de factores externos ta-
les como fallos, problemas con las primeras materias, o contaminacin.
8. Prdidas de reprocesamiento
Las prdidas de reprocesamiento son las producidas por el reciclaje de material
rechazado que debe voher a un proceso pre,io para convertirlo en aceptable.
En el pasado, lo usual era concentrarse en la condicin del producto final, y
tendan a ignorarse las prdidas de los procesos intermedios tales como las pr-
didas de tasa de produccin y energa por el reciclaje. Sin embargo, en las indus-
trias de proceso se ha de desechar la nocin de que el reciclaj e es permisible sim-
plemente porgue puede hacer aceptables productos rechazables. Debemos tener
presente que el reciclaje es una prdida sustancial que desperdicia tiempo, mate-
riales y energa.*
La tabla 2-1 define las ocho prdidas mayores y facilita ejemplos. La figura 2-1
muestra la relacin entre estas prdidas y la tasa de produccin.
capacidad
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Prdidas de produroin normales {arranques)
Plidas de defectos {defectos de calidad) Prdidas de defectos {reproceso)
o
Pr!das de produCCIn anormales
de tasa)
10
Prdidas de fallos de
procesos o equpos
20
- Tielllpo
30 (das)
Figura 2-1. l a produccin y las ocho prdidas principales
* En ciertas industrias o con ciertos productos, el reprocesamiento es imposible. En las plantas
donde sucede esto, lo que habran sido prdidas de reproceso se tratan como prdidas de calidad,
y las ocho grandes prdidas se reducen a siete.
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Tabla 2-1. Las ocho prdidas principales de la planta -Definiciones y ejemplos
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
1. Prdidas de Tempo de produccin perdido Das Trabajo en la parada, servic1o peri-
paradas programadas cuando para la produccin para el dico. inspecciones reglamentarias.
mantenimiento planificado anual o el inspecciones autonomas, trabajo de
serv1cto peridico reparacin general. etc.
2. Prdidas por ajus Tempo perdido cuando cambios en Das Parada para ajuste de produccin.
tes de produccin demanda o sum1n1stros exigen ajus- parada para reduc1r stocks. etc.
tes en los planes de produccin
3. Prdidas de fallos Tiempo perdido cuando el equipo Horas Fallos de bombas, motores quema
de proceso pierde sbitamente sus funciones es- dos, cojinetes daados, ejes rotos,
pacficas etc.
4. Prdidas de fallos Tiempo perdido en paradas deb1das a Horas Fugas, derrames, obstrucciones, co-
de equipos factores externos tales como cambios rrosin, erosin, dispersin de polvo,
en las propiedades qum1cas o fsicas operacin errnea, etc.
de los materiales procesados, errores
de operacin, materiales defectuo-
sos, etc.
5. Prdidas de pro Prdidas de la tasa estndar y tiempo Reduccin Reducciones de la tasa de produc-
duccin normales en arranques, paradas o cambios de de tasa, cin durante perodo de calenta-
utillaje horas miento despus del arranque; per-
odo de enfriamiento antes de parada;
y cambios de producto
6. Prdidas de pro- Prdidas de tasa de prod. cuando la Reduccin Operacin con baja carga, o con baja
duccln anormales planta rinde por debajo de estndar de tasa velocidad, y operacin con tasa de
debido a disfunciones y anomalas produccin por debajo del estndar
7. Prdidas por de- Prdidas debidas a produccin de Horas, tons., Prdidas trs1cas y de tiempo debidas
fectos de calidad producto rechazable, prdidas fsicas dlares a producir producto que no cumple
o producto rechazable, prdidas fi- los estndares de calidad
nancieras por baja graduacin del
producto
8. Prdidas de repro Prdidas de reciclaje debidas a tener Horas, tons., Reciclaje de producto no conforme
cesos que devolver el material a proceso dolares para hacerlo aceptable
anterior
La estructura de las prdidas
Para distinguir y cuantificar las prdidas que impiden la eficacia, es til iden-
tificar la estructura de las prdidas que ocurren en una planta. La figura 2-2 des-
cribe la estructura de las ocho prdidas mayores}' muestra la frmula para calcu-
lar la eficacia global de la planta. Esta estructura de prdidas se ha preparado
considerando las ocho prdidas desde la perspecti"a del tiempo.
E:-\ DE PROCESO
Tiempo de calendario
El tiempo de calendario es el nmero de horas del calendario:
365 x 24 = 8.760 horas/ ao
30 x 24 = 720 horas/ mes de 30 das
Tiempo de trabajo
Tiempo de tmbajo es el nmero actual de horas que se espera que una planta
est operando en un mes o ao. Para calcular el tiempo de trabajo, del tiempo
de calendario se resta el tiempo de paradas planificadas para ajustes de produc-
cin o para servicio peridico como el mantenimiento planificado.
Tiempo de operacin
Tiempo de operacin es el tiempo durante el cual opera la planta. Para calcular
el tiempo de operacin, hay que restar del tiempo de trabajo el tiempo que
pierde la planta por las paradas de fallos del equipo o de procesos.
Tiempo neto de operacin
El tiempo de operacin neto es el tiempo durante el cual una planta produce a
la tasa de produccin estndar. Para calcular el tiempo de operacin neto, se
resta del tiempo de operacin el tiempo equivalente a las prdidas de rendi-
miento. Las prdidas del tiempo con bajo rendimiento incluyen las prdidas de
produccin normales (reducciones de la tasa de produccin debidas a arran-
ques, paradas, y cambios de tiles) y las prdidas de produccin anormales (re-
ducciones en la tasa de produccin debidas a anormalidades) .
Tiempo de operacin vlido
El tiempo de operacin vlido es el tiempo neto durante el cual la planta pro-
duce productos aceptables. Para calcular el tiempo de operacin vlido, hay que
sumar el tiempo desperdiciado reprocesando y produciendo productos rechaza-
bies. El resultado se resta del tiempo de operacin neto.
Disponibilidad
La disponibilidad es el tiempo de operacin expresado como porcentaje del
tiempo de calendario. Para calcular la disponibilidad, del tiempo de calendario
se resta el tiempo perdido durante las paradas programadas (para manteni-
miento planificado y ajustes de produccin) y el tiempo perdido en paradas sbi-
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Tiempo de calendario (A)
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operacin neto (D) rendimiento J
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Las ocho mayores prdidas
1 G) Paradas programadas
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@ Fallos de proceso
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@ Produccin normal
@ Produccin anormal
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(J) Deledos de calidad
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Clculo de eficacia global de la planta
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DiSponibilidad T' d d X 1 00(%)
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Tasa de rendimiento =
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Volumen de produccin - (l) @
Volumen de produccin
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Eficacia global de la planta = Disponibilidad x Taslr de rendimiento x Tasa de calidad
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Figura 2-2. Eficacia global de la planta y estructura de prdidas
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:lO TP.VI E.:'\ Il'\DCSTRIAS DE PROCESO
tas importantes (fallos de equipos y de proceso). A continuacin, se divide el re-
sultado por el tiempo de calendario y se multiplica por 100.
Tiempo calendario- (tiempo paradas programadas - tiempo fallos de equipo o proceso) X 100 (%J
Disponibilidad= _ ___.: ___ _ _ _ ____ _
Tiempo de calendario
Prdidas de paradas programadas= prdidas de para mantenimiento+ prdidas de ajustes de produccin
Prdidas de paradas sbitas (aYe1ias) importa mes= prdidas de fallos de equipos-'- prdidas de fallos de proceso
Tasa de rendimiento
La tasa de rendimiento de una planta expresa la tasa de produccin como por-
centaje de la tasa de produccin estndar.
La tasa de produccin estndar es equivalente a la capacidad de diseo de la
planta y es la capacidad intrnseca de una planta particular. Puede expresarse
como produccin por hora (en tons) (t/ h), o por da (t/d) . La tasa de produc-
cin actual se expresa como una media. Para calcularla, se divide la produccin
real por el tiempo de operacin.
Tasa de produccin real media {t/ h)
Tasa de rendimiemo = x 100%
Tasa de produccin estndar {t/h)
(D)
= - X 100%
(C)
Tasa de prod uccin real (t/ h)
Tasa de produccin real media =----------
Tiempo de operacin
Tasa de calidad
La tasa de calidad expresa la cantidad de producto aceptable (produccin to-
tal menos producto de graduacin baja, desecho y producto reprocesado expre-
sada como un porcentaje de la produccin LOLal) . La tasa de calidad es similar a
la de una planta de manufactura/ ensamble:
Cantidad de produccin (t)- (prdidas de defectos de calidad + prdidas de reproceso) (L)
de calidad= ____ _:_ ___ _:____.: __________ :__ ___ _:_ _ _:_....:....:.._
Eficacia global de la planta
Cantidad de produccin (t)
(E)
= - X 100%
(D)
La eficacia global de la planta es el producto de la disponibilidad, la tasa de ren-
dimiento, y la tasa de calidad. Es un indicador global de la condicin de una planta
Ql.
ut
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Figu
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Jlanta
:\Iaximizacin de la eficacia de la produccin
:31
que toma en cuenta el tiempo de operacin, el rendimiento, y la calidad. Puede
utilizarse para evaluar la eficacia con la que se utiliza la planta y se aade \'alor.
La figura 2-3 muestra la relacin enue la produccin mensual Y las prdidas
en una planta particular. La eficacia global de una planta se calcula como en esta
figura.
Tiempo de calendario: 24 h. x 30 das
Tiempo de operacin: 24 h. x 27 das
D
. 'b'l' d
24
X
27
00 90"'
tspom 1 Ida = X 1 = -ro
24x 30
A. Volumen de produccin actual:
l. (500 t/ d x 1 da)+ (1.000 t/ d x 6 das)
~ (800 t/ d x 5 das)+ (400 t/ d x 1 da)= 10.900 t
2. (500 t/ d x 1 da)+ (1.000 t/ d x 12 das)
+ (500 t/ d x 1 da) = 13.900 t
Total: 10.900 + 13.000 = 23.900 t
Tasa de produccin actual:
23

900
= 885 t/ d
27
B. Tasa de rendimiento=
885
X 100 = 88 5%
1.000 ' o
Si se producen 100 tons de productos rechazables, entonces
C. Tasa de calidad =
23

800
t x 100 = 99,6%
23.900 t
(Vh)
1000 --
Producto rechazable (100 t)
,_ __________
~
Tasa de
- estnda
produccin
r (1.000 tlh)
800 -- --------
1
' ' '
'
1
1 1
1 1
1 1 1
600
1 1 1
1 1 1
CD 1o.9oo t
1 1
13.000 t
CD+
1 1
1
'
= 23.900 t
400
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
200
1 1
'
1
1
~
1

1 1
'
1
'
1
2 4 6 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 (dfas)
t t t
Parada (24h} (24 h) (24 h)
Figura 2-3. Ejemplo de clculo de la eficacia global de la planta
Tni Ei\ If'\DCSTRIAS DE PROCESO
D. Eficacia global de la planta = (A) X (B) X (C) X 100
= (0.9 X 0,885 X 0,966) X 100
= 79,3%
La eficacia global de la planta en este ejemplo es el 79,3%. Qb,iamente tie-
nen que mejorarse sus tasas de rendimiento y disponibilidad.
MAXIMIZACION DE LA EFICACIA DE LOS INPUTS DE PRODUCCION
Como se ha explicado anteriormente, para maximizar la eficacia de la pro-
duccin en las industrias de proceso una empresa debe incrementar infatigable-
mente la eficacia con la que utiliza los recursos de produccin (inputs): equipos,
materiale , personas, y mtodos. Hemos examinado ya el tema de la eficiencia de
los materiales (incluyendo la energa), el personal (trabajo), y los mtodos (ges-
tin) , usando ejemplos de casos concretos.
Reduccin de prdidas de materiales y energa
Los costes de energa y primeras materias en las industrias de proceso consti-
tuyen un porcentaje significativo sobre los costes totales, un porcentaje muy su-
per ior a la que se da generalmente en la manufactura y ensamble. Es por tanto
vital eliminar las prdidas en estas reas.
Costes de produccin y consumo unitario
Corno muestra la figura 2-4, los costes de produccin generalmente consis-
ten en elementos ~ o s y variables.
Coste
de produccin
1 Coste fijo
Coste de produccin
Volumen de produccin
Figura 2-4. Estructura de los costes de produccin
Los costes variables incluyen los de primeras materias, y materiales auxilia-
res, materiales de embalaje, fuel , vapor, energa elctrica, agua, aire comprimido,
etc
n a
(
gu
e(
en
de
pr
de
i ~
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co
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pro-
able-
ipos,
ia de
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tanto
msis-
txilia-
nido.
:'\faximizaciu dt l.1 eficacia de la produccin
etc. El control del consumo por unidad de producto puede reducir los costes Ya-
Iiables' el conjunto de los costes ele proctuccin.
Coste l<tri<thk r1 .. t>l.-mento usado Cmw l<triable de elemento usarlo
Con-umo por Utlld,td d.- produccin; o
Camiclad de producto
Algunos ejemplos de ratios de consumos por unidad de producto son los si-
gtlientes:
\hHeriales auxiliares usados
Conswno unitario de materiales am.iliarn = (Kg/t)
Cantidad de producto
Fuel utiliLado
Consumo unitario de fuel = - -------(KI/t)
Cantidad de producto
Consumo unitario de energa elctrica "
Energa elcu;ca utilizada
Cantidad de producto
( Kwh lt)
.\latenales de embalaJe uuhzados
Consumo unitario de materiales de embalaje = (rollos 1 t)
Cantidad de producto
Control de los consumos unitarios
Los consumos unitarios generalmente tienden a decrecer conforme se in-
crementa la produccin. Como muestra la figura 2-5, el elemento de coste fo
del consumo decrece en proporcin inversa a la produccin. Es por tanto ina-
propiado comparar directamente los nmeros de consumo unitario de cantida-
des de produccin diferentes.
Consumo
uni:ano

!:'
!
Coste
variable
Cant,dad de produccin
Consumo
unrtano
Figura 2-5. Consumo unitario en funcin del volumen de produccin
Lo correcto es comparar los nmeros de consumos unitarios de los mismos
volmenes de produccin preparando un grfico apropiado para cada tipo de
consumo unitario de produccin. Por ejemplo, si la tasa de produccin estndar
de una planta es 1.000 tons/ da, podemos calcular los consumos unitarios para
34 TPM EN Il"DlJSTRIAS DE PROCESO
las tasas de produccin de 1.000, 950, 900, 850 tons., etc., a partir de resultados
pasados, y utilizar un grfico de consumos unitarios/ produccin para
dichos consumos. Para controlar el consumo unitario con mayor precisin se
puede usar el grfico para derivar una ecuacin cuadrtica.
Control estacional de los consumos unitarios
Los cambios estacionales de la temperatura afectan a algunos elementos de
los consumos unitarios de la produccin, tales como el fuel, vapor, energa elc-
trica, y agua, de modo que las comparaciones no son tan fcilmente interpretables
si se toma el conjunto del ao. Por ejemplo, como muestra la figura 2-6, el con-
sumo unitario de fuel y vapor decrece en verano y se incrementa en invierno,
mientras el consumo unitario de electricidad y agua a menudo aumenta en verano
por el aumento del uso de aire acondicionado y sistemas de refrigeracin. Por
tanto, es importante recoger datos mensuales de consumos unitarios y establecer
ndices de consumos unitarios separados para los perodos marzo a septiembre y
septiembre a marzo. Esto mejora la precisin del control de los consumos.
Consumo
unitario


3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 (mes)
Figura 2-6. Consumo unitario estacional
Control del consumo unitario por producto
En las industrias de proceso, la misma planta produce a menudo varios pro-
ductos diferentes. Si cambia un producto, entonces cambian tambin los consu-
mos unitarios.
Por ejemplo, si comparamos la produccin de partculas de 300 micrones
con la de partculas de 500 micrones o 900, el consumo unitario aumenta con el
tamao de la partcula como resultado del aumento en el uso de vapor para con-
centracin, el tamizado de mayores cantidades de producto de tamao inferior
al deseado, etc. Como indica la figura 2-7, para controlar el consumo unitario,
hay que medir su valor para diferentes productos, y establecer ndices en conse-
cuencia.
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:\laximizacin de la eficacia de la produccin
Reduccin de las prdidas de primeras materias
En cierta fbrica de gas que produce coque de fundicin a partir de carbn.
ciertas cantidades de carbn se desprendan de los transportadores que traslada-
ban el material desde el almacn de carbn hasta los hornos de coque. El equipo
de mejora un plano que mostraba los puntos de cada del carbn y se hi-
cieron mediciones detalladas del carbn que se caa y de las partes y equipos en
que se produca el fenmeno. El equipo de mejora empez entonces una cam-
paii.a Cero Caidas de Carbn en un esfuerzo para eliminar el problema. Como re-
sultado, la empresa pudo reducir la cantidad de carbn cado por un factor
de 7, desde 35 t/mes a 5 t/mes.
Consumo
unit ario
f
- Mezcla de producto
Figura 2-7. Consumo unitario segn mezcla de producto
Evitar las prdidas de primeras materias y ahorrar energa
En una papelera, un equipo de mejora redujo drsticamente la cantidad de
primeras materias descargadas disueltas en el agua de salida mejorando el pro-
ceso de mezcla. Esto redujo las prdidas de primeras materias en 400 t/ao. La
mejora en el proceso hizo asimismo redundantes dos grandes bombas, redu-
ciendo el consumo de energa y ahorrando a la empresa 150.000 S/ ao.
Simplificacin del proceso
A menudo, las empresas amplan o modifican Yiejas plantas cuando introdu-
cen nuevos productos o alteran procesos para mejorar productos existentes. Fre-
cuentemente, lo que se hace es simplemente aadir el nuevo equipo dejando en
la planta el equipo viej o y redundante. Las unidades estticas, maquinaria, tube-
ra, y cableado se complican cada vez ms, produciendo a menudo prdidas de
primeras materias y energa.
TP.\I Et--: 1:\fDUSTRL-\S DE PROCESO
En la papelera mencionada en el punto anterior, un equipo de mejora ini-
ci una campaa de simplificacin de proceso para elituimu el equipo innecesa-
rio. Eliminaron 610 bombas, 61 tanques, y 18 kms. de tuberas, con un peso total
de 4.000 tons. Eliminaron tambin la operacin de 63 mquinas rotativas, aho-
nando 2.600 KW de elecoicidad. La planta tambin drsticamente su do-
tacin de personal centralizando y simplificando los procesos.
La retirada del equipo innecesario liber 6.800 de espacio, conrtiendo
las reas de trabajo en lugares ms ordenados y espaciosos. Ahora se detectan
ms fcilmente las fugas, el xido, las vibraciones y ouas anormalidades y han
mejorado la mantenibilidad, operabilidad y seguridad de la planta.
Reduccin de los materiales para el mantenimiento
Para enfrentarse con las averas inesperadas y reparaciones de emergencia,
las plantas mantienen habitualmente materiales y piezas de mantenimiento en
stock modo que siempre est disponible la pieza que se necesita en cualquier
momento. Sin embargo, a menudo hay excesivos stocks de estos materiales (con-
iderando la planta en su conjunto) cuando las distintas reas de trabajo mantie-
nen sus propios almacenes y emiten sus propias rdenes de compra. A menudo,
tener los materiales de mantenimiento en un almacn central nico reduce siste-
mticamente los stocks y sus costes. Por tanto, suele ser lo mejor clasificar los re-
puestos en dos categoras: los almacenados permanentemente con niveles mni-
mos en una sola localizacin central, y otros almacenados no permanentemente
(unidades de reserva, reservas, piezas conswnibles, y herramientas) en puntos de
almacenaje deseen tralizados de las diferentes reas.
La clave para reducir los materiales y repuestos de mantenimiento es mini-
mizar la cantidad de los almacenes permanentes. Un objetivo satisfactorio es re-
ducir el nmero de elementos diferentes en un 30 por 100 y su valor y cantidad
total en un 50 por 100.
Reduccin de las prdidas de mano de obra
Las prdidas de mano de obra se refieren al desperdicio de trabajo humano
que se produce por una deficiente condicin de la planta. Una planta que con-
vive con anormalidade o averas genera trabajo extra, tal como inspecciones e
informes sobre el equipo averiado, la realizacin de ajustes que no debelian ser
necesarios etc. Las acciones de emergencia y el seguimiento de las pequeas inci-
dencias caractersticas de las plantas de proceso (fugas, derrames, obstrucciones,
etc.) requieren muchas horas de trabajo. Todo este trabajo extra es una prdida
v debe eliminarse.
Rt
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.Ylaximizacin de la eficacia de la produccin
3/
Reduccin de las prdidas de limpieza
En la planta de gas mencionada anteriormente, un equipo de mejora lanz
una campaa para eliminar los derrames de polvo de coque durante el paso 2
del programa de mantenimiento autnomo de la planta. (El paso 2 introduce
medidas contra las fuentes de contaminacin y las reas inaccesibles) . Las activi-
dades de la campaa consistieron en localizar los puntos de derrame en los
uansportadores y tomar acciones eficaces contra las fuentes del problema. Como
resultado, la planta redujo el derrame de polYo de coque por un factor de 6 -de
12 t/ d a 2 t/ d- con un ahorro anual de 67.000$ en gastos de limpieza. Su cam-
paa Cero Derrames de Carbn, anteriormente mencionada, redujo tambin drsti-
camente la cantidad pagada a las empresas de limpieza.
Nuevos sistemas de control para la reduccin de personal
Con el fin de mejorar su modo de operar la planta y reducir el nmero de
operarios, una planta qumica moderniz sus equipos de medicin y salas de
control, centralizando adems stas ltimas. La introduccin del nuevo sistema
de control forz a sus operarios a adquirir una amplia instruccin sobre el ma-
nejo de ordenadores y a controlar una amplia gama de equipos. Como resultado,
la planta pudo reasignar de turno 40 trabajadores.
Centralizacin y simplificacin de procesos
La papelera mencionada anteriormente organiz una campaa para regula-
rizar ntegramente la planta. Los equipos reorganizaron el flujo de materiales en
toda la planta para eliminar el equipo innecesario y simplificar y centralizar los
diversos procesos. Como resultado, la planta pudo reducir su fuerza laboral en
60 personas.
Reduccin de las prdidas de gestin
Las prdidas de gestin son las que surgen como consecuencia de sistemas de
gestin deficientes o la mala operacin de esos sistemas.
Las prdidas de gestin incluyen, por ejemplo, los cambios de tiles frecuen-
tes causados por modificaciones no previstas de los planes de produccin, y las
prdidas de distribucin que surgen por un deficiente manejo y transporte in-
terno de los materiales. Es importante minimizar estas prdidas.
Reduccin de las prdidas de distribucin
La planta qumica mencionada anteriormente almacenaba primeras mate-
rias para productos textiles en un almacn distante y los retiraba de acuerdo con
38 TPM El\' INDl.JSTRL\S DE PROCESO
los planes de utilizacin de materiales preparados por el departamento de pro-
duccin. La reduccin del nivel de primeras mater ias almacenadas y su entrega
directa al departamento de produccin redujo considerablemente los costes de
transporte interno. El uso del espacio sobrante generado en el almacn permiti
a la empresa reducir lo alquileres de almacenes externos con un ahorro anual
de 720.000S.
Reduccin de prdidas administrativas
La eficiencia administrativa puede elevarse eliminando las prdidas adminis-
trativas y mejorando la capacidad mediante el uso de mejores sistemas de proce-
samiento de la informacin.
En la planta qumica mencionada anteriormente, la reorganizacin de las
ofi cinas redujo el nmero de ficheros a la mitad y el nmero de documentos en
circulacin en una cuarta parte. Tambin la introduccin de equi pos informti-
cos reduj o la carga de trabajo administrativo, a la vez que la preparacin de ma-
nuales de procedimientos mejor la eficiencia de las tareas administrativas de ru-
tina. Adems, un programa de formacin en mltiples tareas liber 12 personas
para otros trabaj os. La introduccin de un sistema de mesas compartidas dej li-
bre cierta cantidad de espacio, mejorando considerablemente la comunkacin
entre trabajadores, y creando un entorno de trabajo ms eficaz.
Reduccin de prdidas por tests y anlisis
Las plantas qumicas realizan muchos tipos de tests y anlisis, incluyendo
tests de aceptacin de pr imeras materias y de muestras entre procesos, as como
anlisis fmales del producto. Estas tareas son importantes para el control de
calidad y de entregas, pero muchas de ellas se realizan manualmente. La plan-
ta gasificadora mencionada anteriormente mejor la eficiencia de su trabajo
de test y anlisis, y putc::nci su sistema ele:: gc::slin de calidad introducien-
do procedimientos de anlisis y tests automticos. Los nuevos equipos y proce-
dimientos automticos, incluyendo anlisis <<On line, permitieron a la empre-
a reducir las prdidas de anlisis y tests y aumentar el nmero de mediciones
realizadas. Como resultado, pudieron reducir sus recursos humanos en un 30
por 100.
MEJORA CONTINUA
La filosofa de la mejora continua en las industrias de proceso es fundamen-
talmente la misma que en la manufactura y el ensamble. Sin embargo, hay dife-
rencias prcticas entre estos dos tipos de industrias. Las industrias de proceso se
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:\Iax.imizacin de la eficacia de la produccin
distinguen por tener equipo en gran escala, operar las 24 horas del das, manejar
muchos materiales diferentes, una eleYada probabilidad de corrosin, y m u h o ~
problemas con fugas, derrames, y dispersin de polvo.
Con todo. las industrias de proceso deben aplicar la misma filosofa bsica a
la mejora continua. Como en los casos de la manufactura' el ensamble, las in-
dustrias de proceso deben eYitar el deterioro acelerado, re,enir la accin del de-
terioro. eliminar todas las ligeras anomalas, y conseguir un funcionamiento p-
timo de la planta.
El siguiente examen de la filosofa de la mejora continua} sus procedimien-
tos se centra en los problemas caractersticos de las industrias de proceso.
Fallos de proceso
Con el trmino Jallo de proceso nos referimos a todo lo que cree una anorma-
lidad de proceso o de calidad que necesite parar una planta. Su origen puede es-
tar en el interior o exterior del equipo. Las propiedades fisicas de los materiales
que se manejan, las fugas debidas o corrosin o fisuras, las obstrucciones, la con-
taminacin, el polvo disperso y otras, son todas ellas causas habituales de fallos
de proceso. El nmero de fallos se reduce solamente si se eliminan las fuentes de
dichos problemas.
Contramedidas para fugas por corrosin o fisuras
Los problemas de maquinaria y tubera, tales como fisuras de corrosin bajo
tensin o erosin por fluidos, pueden surgir como resultado de defectos de pin-
tura o deterioro en los materiales de construccin del equipo. A la vez que es vi-
tal realizar cuidadosos chequeos diarios, para evitar la corrosin es tambin im-
portante, como parte de un programa de mantenimiento especializado, seguir
para las nuevas plantas estrictos procedimientos de aceptacin. La revisin cuida-
dosa desde la fase de diseo en adelante, ayuchr a identificar y corregir rpida-
mente los defectos de los materiales o instalacin.
Medidas contra obstrucciones
Las obstrucciones se producen usualmente como resultado de incrustacio-
nes y escamas, materias exuaas, absorcin de humedad, etc., pero las reaccio-
nes anormales tales como la polimerizacin pueden tambin obstruir las tube-
ras, dependiendo de las propiedades de los materiales que fluyen. Se ven
frecuentemente marcas de martillo en tolYas y tuberas, pero meramente golpear
el equipo no puede parar las obstrucciones. Mientras el contenido de humedad
de los materiales es a menudo un factor clave en su formacin, en muchos casos
10 TP\l E:'\ L'\DCSTRIAS DE PROCESO
las ob trucciones se han eliminado, por ejemplo, mejorando las formas de las rol-
va , lo ngulos de sus lados. o sus materiale:, d. e 1 eculn iwiemo.
Sistemas de prevencin de obstrucciones
La planta gasificadora mencionada anteriormente construy un sistema
para Yerificar COlumnaS, intercambiadores de calor, }" tuberaS de modO que Se
pudiesen predecir y e\itar las obstrucciones. Las obstrucciones frecuentemente
se producen como resultado de desechos de alquiun y naftalina que se adhie-
ren a la tubera e intercambiadores de calor al pasar gas no refinado o compues-
tos de carbn que se adhieren en el equipo de extraccin de alquitrn. Para
luchar con esto, la empresa desarroll tcnicas de diagnstico para la predic-
cin de obstrucciones. Miden cadas de presin, distribucin de temperaturas,
y conductividad trmica y aplican tambin tcnicas de radiaciones y reflexin
y lser.
Para evitar obstrucciones, se han desarrollado nuevos fluidos de limpieza y
sistemas de limpieza interna que se ponen en prctica sin abrir el equipo. Se ha
desarrollado tambin un aparato de limpieza por ultrasonidos.
Medidas anti-contaminacin
Con el trmino contaminacin nos referimos a cualquier materia extraa, o
sustancia corrosiva o reactiva que se adhiere a la maquinaria o tubera o se es-
parce por el interior de la planta. Esta clase de problema no desaparece a menos
de que las fuentes de la contaminacin se descubran y eliminen.
Las fuentes de contaminacin incluyen las j untas de estanqueidad de bom-
bas y otras mquinas rotativas y la tubera corroda, fisurada o perforada. El me-
jor modo de detectar esto es lanzar un programa amplio de mantenimiento aut-
nomo. Sin embargo, es dificil eliminar completamente tales fuentes solo con el
mantenimif' nto y t>l clt> 11!1 clt> mantt>ni-
miento e pecializado.
Prevencin de la difusin de polvo
El polvo disperso supone usualmente un gran dolor de cabeza para muchas
plantas que manejan estos materiales. Se hace particularmente ostensible en
equipos de transporte de gran escala, tales corno elevadores de cangilones o cu-
betas y correas de transporte, mquinas de pulverizacin como las machacado-
ras, engranajes de pesaje, y equipos de secado como hornos rotatorios. Hasta que
tales problemas se resuelvan, el programa de mantenimiento autnomo no
puede progresar.
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\laximizacin de la eficacia de la produccin 41
Un buen punto de arranque es cubrir las secciones abiertas del equipo de tras-
porte. La conexin de secciones y tolvas en las correas de transporte causa proble-
mas particulares, pero es posible reducir la cantidad de polYo disperso en los alre-
dedores encerrando las fuentes con cortinas suficientemente estancas al polvo.
En los puherizadores, las fuentes comunes de contaminacin incluyen las
puertas de inspeccin, juntas de ejes, y conductos de entrada. Para localizar to-
das las fuentes de polYo, es importante inspeccionar a fondo el pulverizador, in-
terna y externamente, y entonces encerrar o sellar todos los focos potenciales.
Puede tambin ser eficaz aumentar la capacidad de recoger polvo del equipo o
localizar la recogida.
El equipo de secado tiene tambin muchas fuentes de polvo. En un equipo
tan grande, hay un lmite a lo que puede hacerse mediante el mantenimiento au-
tnomo por s solo. Antes de empezar las actividades de mantenimiento aut-
nomo, es til atacar el problema a tra\'s de actividades de proyecto que ponen
en prctica gr upos especializados o mediante sesiones de mejora.
Prevenir errores de operacin
Los errores de los operarios a menudo causan fallos de proceso. Los errores
pueden surgir fcilmente como resultado de olvidos, confusiones, falta de aten-
cin, ignorancia, o un trabajo en equipo deficiente. Las industrias de proceso de-
ben desarrollar en consecuencia operarios que sean competentes tartto en proce-
sos como en equipos. La creacin y puesta en prctica de un sistema de
inspeccin general puede ensear a los operarios a comprender ntimamen te los
procesos. Como parte de este programa, hay que desarrollar buenos manuales
con los que entrenar para operar, regular y ajustar los equipos. Hacer esto mejo-
rar la seguridad y estabilizar los procesos .
Para que los operarios sean competentes en cuanto a equipos, la inspeccin
general del equipo debe ser parte del programa de mantenimiento autnomo
como en el caso de la manufactura y el ensamble.
Filosofa de cero fallos de equipos
El TPM despliega seis medidas para el cero averas, todas las cuales deben
practicarse a fondo para eliminar los fallos en la maquinaria general:
Devoherle a la instalacin sus condiciones bsicas
Aplicar y seguir estrictamente las condiciones de uso
Revertir el deterioro
Abolir los entornos que causan el deterioro acelerado
Corregir las debilidades de diseo
Mejorar las capacidades de las personas
TP\l E:\ DE PROCESO
Estas seis acti\'idades no puedPn ser eficaces si una planta las emprende
apresuradamente todas a la vez. Es ms eficaz di,'idirlas en cuatro fases y ponerlas
en prctica si temticamente y en orden. De este modo, puede conseguirse y me-
dirse el progreso estable hacia el cero averas. Las cuatro fa es, que forman parte
integral de la creacin de sistemas de mantenimiento autnomo y planificado,
tienen como principales los siguientes temas:
l. Reducir la variacin de los intervalos entre fallos
2. Alargar la vida til de los equipos
3. Revertir peridicamente el deterioro
4. Predecir los tiempos de vida de los equipos
Promover medidas contra fallos y daos de los equipos
Una caracterstica distintiva de las industrias de proceso es la gran variedad
de equipos que emplean. El enfoque ms prctico para mantener y mejorar
este equipo es dividirlo en categoras tales como maquinaria rotativa, columnas y
tanques, intercambiadores de calor, tuberas, sistemas de instrumentacin elc-
trica, etc.
Maquinaria rotativa
Las plantas de proceso usan gran nmero de mquinas rotativas tales como
bombas, ventiladore , agitadores, separadores, y compresores. La filosofia bsica
y enfoque para la mejora continua de estos equipos es la misma que para el
equipo general, como se ha descrito en la seccin anterior. Como tcnicas de
diagnstico se usan comnmente m todos de medida de vibraciones.
Columnas y tanques
Cuando una planta se ha estado operando durante 10 aos, es probable que
factOres tales como el agua de lluvia hayan corrodo los exteriores del equipo. La
erosin y corrosin avanzadas son particularmente comunes en equipo con re-
vestimiento externo tal como tuberas y columnas de fraccionamiento en puntos
en los que la proteccin es defectuosa. Las diversas tcnicas de diagnstico, me-
dicin, y reparacin de daos de esta clase de corrosin externa son parte de la
responsabilidad de departamentos de mante nimiento especializados.
Tuberas y vlvulas
Las tuberas sobre soportes a menudo estn localizadas en alturas peligrosas,
de modo que revisarlas forma parte del trabajo de personal de mantenimiento
especializado. Sin embargo, un programa de mantenimiento autnomo debe in-
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\laximizacin de la eticacia de la produccin
cluir chequeos diarios de anormalidades tales como fugas, obstrucciones, corro-
sin, o las vibraciones y fugas de la tubera a nivel del suelo, o las vhulas defec-
tuosas. Existen diversas medidas para atacar tales problemas, pero es mejor po-
nerlas en prcca bajo la superYisin de un departamento de mantenimiento
especializado.
Asimismo. como la tubera exterior se oxida y corroe particularmente de
modo rpido, a veces el personal pinta las tuberas no sistemticamente como
una medida de urgencia. Esta es una prcca deficiente que debe abandonarse.
Antes de pintar algo, primero es importante localizar todos los defectos tales
como fugas, obstrucciones, deformaciones, y reas daadas, y despus reparar o
corregir todo esto. La pintura es apropiada slo despus de eliminar las condicio-
nes anormales y preparar apropiadamente las superficies.
Equipo elctrico
Por razones de seguridad, usualmente slo personal de mantenimiento cua-
lificado trata con el equipo elctrico. Sin embargo, las averas y problemas elc-
tricos son generalmente frecuentes, de modo que es importante empezar un
programa de mejora en este rea despus de que los operarios hayan sido forma-
dos en temas de seguridad e inspeccin general de equipo elctrico.
Los sensores de deteccin, tales corno los sensores de lmites, los fotoelctri-
cos, y los de proximidad son particularmente propensos a anormalidades y, a me-
nudo, se producen problemas. Tambin ocurren a menudo problemas en el
equipo de control corno resultado de quemaduras y otros daos en los rels elec-
tromagncos. Los problemas en el equipo de control y deteccin pueden redu-
cirse considerablemente estableciendo las condiciones bsicas del equipo (p.e. ,
limpieza, lubricacin, apretado de pernos) , y observando las condiciones apro-
piadas de uso, y restaurando el deterioro.
Instrumentacin
Las anormalidades en los instrumentos de medida, tales corno imprecisiones
y bloqueos, las causan a menudo defectos de los propios instrumentos, la conta-
minacin interna, la entrada de materias extraas, la corrosin, filtros obstru-
dos, etc. Incluir todo esto como parte del chequeo diario en un programa de
mantenimiento autnomo puede eliminar tales problemas.
Promover medidas contra los defectos de calidad
Durante mucho ernpo se nos ha exhortado a introducir la calidad a travs
del equipo. En efecto, este es el objevo del mantenimiento de calidad.
TP:\1 ~ I;>.:DCSTRIAS DE PROCESO
En pocas palabras, para anticiparnos a los problemas de calidad que se origi-
nan en el equipo o en las condiciones de proceso, los equipos de mantenimiento
de calidad integran las actividades de gestin del equipo y el aseguramiento de la
calidad, identifican las relaciones entre las caractersticas de calidad y las condi-
ciones de equipo y proceso, y entonces establecen y mantienen las condiciones
que no crean defectos. Logran esto clarificando el sistema de causas-efectos que
da lugar a los defectos y el rango que debe mantenerse en cada condicin del
equipo para que el sistema rinda productos libres de defectos.
El prerrequisito bsico para un mantenimiento de calidad eficaz es un con-
junto de operarios competentes en equipos y proceso desarrollados mediante un
programa de capacitacin y mantenimiento autnomo. Los operarios pueden
entonces mantener y conuolar las condiciones especificadas y, consecuente-
mente, lograr el cero defectos. *
Para establecer las condiciones que no produzcan defectos, las plantas de:.
ben abandonar el viejo enfoque segn el cual el personal detecta y corrige las
condiciones defectuosas solamente cuando se inspecciona el equipo o se detecta
un defecto. Por el contrario, el personal debe medir peridicamente los cambios
en ciertos elementos de inspeccin que afectan a la calidad y tomar accin co-
rrectiva antes de que estos elementos se desven de los rangos aceptables. En
esencia, las plantas deben cambiar desde un sistema de control reactivo basado
en la verificacin de efectos a otro proactivo basado en el chequeo de causas.
REFERENCIAS
Imagawa y Konishi. Plant Failu1e Analysis and Aleasurement/Diagnostic Techno-
logy. (Texto de seminario en japons). Tokyo: ]l1\1P, 1990.
Japan Institute of Plant Maintenance, ed., TPM Promotion in Process Industries
Symposium. (Actas en j apons) . Tokyo: JIPM, 1989
- . 1989 National Equipment Management Symposium. (Actas en japons).
Tokyo: JIMP, 1989.
- . 1989 Digest of PM Priu Wtnners, Acceptance Repmts. (Actas en japons).
Tokyo:JIPM, 1989.
TPM Glossary. (En japons) Tokyo: JIMP, 1983.
-. TPM Jor Managers. (Texto de curo en japons). Tokyo: JIPM, 1992.
- . Programa de desarrollo del TPAI Tokyo: JIPM, 1983. (Versin espaola:
TGP Hoshin y Producti\1ty Press, 1992).
Tokutaro Suzuki. New Directions in TPM. Tokyo: JIPM, 1989. (En ingls: Pro-
ductivity Press, 1992) .
*Vase cap. 7 para un programa de mantenimiento de calidad.
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3
Mejora orientada
Como todas las actidades encaminadas a revitalizar las organizaciones, el
objetivo del TPM es mejorar los resultados corporativos y crear lugares de trabajo
gratos y productivos. Una caracterstica importante del TPM es su efecto poten-
cial sobre el umbral de rentabilidad. Sin embargo, cuando escuchan a otros ha-
blar de hacer beneficios a travs del TPM, algunas personas concluyen que es
un modo fcil de ganar dinero para la empresa. Esta actitud ms bien pasiva no
puede rendir buenos resultados. Solamente adoptando una actitud proactiva e
invirtiendo el tiempo y dinero necesarios para hacer rentable un programa TPM,
puede una empresa percibir beneficios tales como aumentar su productividad en
1,5 veces o en 10 veces la rotacin sobre las inversiones.
La actividad de mejora orientada* es una prioridad en cualquier programa
de desarrollo TPM y est en la cabecera de la lista de los ocho fundamentos del
desarrollo TPM. Es una de las actividades principales del plan maestro TPM, y su
puesta en prctica empieza simultneamente con el arranque del TPM.
QUE ES LA MEJORA ORIENTADA?
La mejora orientada incluye todas las actividades que maximizan la eficacia
global de equipos, procesos y plantas a travs de una intransigente eliminacin
de prdidas y la mejora de rendimientos.
Muchas personas preguntan cul es la diferencia entre la mejora orientada y
las actividades de mejora continua diarias que ya vienen practicando. El punto
bsico a recordar sobre la mejora orientada es que si una empresa est haciendo
ya todas las mejoras posibles en el curso del trabajo de rutina y las actividades de
pequeos grupos, la mejora orientada es innecesaria. Sin embargo, las mejoras
del da a da, en la prctica, no marchan tan regularmente como sera deseable.
* El concepto < mejora orientada es anlogo al de aCti\'idad de mejora del equipo del TPYI
de las industrias de manufactura y ensamble. Vase S. Xakajima, Programa de Desarrollo del TP,'>f
(TGP Hoshin \. Producti\'it\', \ladrid, 1992).
45
TP\1 EN II\ruUSTRIAS DE PROCESO
Las personas se quejan de estar demasiado ocupadas, que las mejoras son difici-
les de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto. Como resultado, los
problemas difciles permanecen irresueltos, y continan las prdidas y el desper-
dicio, haciendo an ms remota la posibilidad de mejorar.
La mejora orientada se pone.en prctica sistemticamente
El procedimiento siguiente es extremadamente eficaz para romper el ciclo
vicioso que impide que las mejor as se implanten firmemente en los lugares de
trabajo:
Seleccionar un tema
Formar un equipo de proyecto
Registrar el tema
Investigar, definir y poner en prctica la mejora
los resultarlos
Una mejora realizada de acuerdo con este procedimiento es una mejora orien-
tada que se distingue de la mejora continua diaria, general. Se caracteriza por la
asignacin de recursos (equipos de proyecto que incluyen ingeniera, manteni-
miento, produccin, y otro personal especializado) y por un procedimiento de
trabajo cuidadosamente planificado y supervisado.
La mejora orientada no debe desplazar las actividades de mejora
de los pequeos grupos
Los directores y personal staff deben cuidar no dejarse absorber tan exclusi-
vamente por la mejora orientada que olviden apoyar las actividades de los peque-
os grupos que trabajan a nivel de los talleres e instalaciones, puesto que esto
tendra un efecto negativo y daara el programa TPM en su conjunto. Por tanto,
es vital dar al personal un sentimiento de autoorgullo estimulando activamente
el aspecto de la mejora del programa de mantenimiento autnomo y aprove-
chando cuidadosamente las ideas que hacen all. Esta clase de actividad im-
pregna la organizacin con gran energa y entusiasmo.
La mejora orientada prioriza la eficacia global de la planta
Finalmente, es importante entender que en las industrias de proceso la acti-
vidad de mejora orientada no se dirige exclusivamente a los elementos individua-
les del equipo, sino que ms bien los grupos de mejora deben dar prioridad a los
problemas que elevan la eficacia del conjunto de la planta o proceso.
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mientada -17
pERDIDAS Y LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES
La mejora orientada intenta eliminar toda clase de prdidas. Por tanto, es
importante identificar y cuantificar esas prdidas.
Con el mtodo tradicional de identificar prdidas, se analizan estadstica-
mente los resultados para identificar los problemas, y luego se imestiga y rastrea
hacia aus para encontrar las causas. El mtodo adoptado en el TP\1 asume un
enfoque prctico y se centra en examinar diTectamente los inputs de la produccin
como causas. Examina los cuatro inputs principales del proceso de produccin
(equipo, materiales, personas, y mtodos), y considera como prdida cuales-
quiera deficiencias en esos inputs.
El logro de un TPM rentable en las industrias de proceso puede ser difcil si
los equipos de mejora limitan su mtodo de abordar los problemas al usado en
las industrias de manufactura y ensamble (p.e., maximizar la eficacia global del
equipo eliminando las siete prdidas principales). Hay que considerar las caracte-
rsticas nicas de las industrias de proceso:
La produccin es continua.
El proceso en su conjunto es ms importante que los equipos individuales.
Las propiedades de los materiales procesados cambian por modos com-
plejos.
El proceso consume grandes cantidades de energa.
Los operarios deben controlar una amplia gama de equipos.
Las empresas de la industria de proceso a menudo deben incorporar o retirar
conceptos de las siete prdidas bsicas para resaltar los problemas que caracterizan
su propio entorno. Por ejemplo, la tabla 3-1 relaciona las diez prdidas principales
y temas de mejora asociados usados en una planta de proceso particular.
Los seis resultados principales
Para evaluar los resultados logrados a travs de la mejora orientada se deben
evaluar los seis outputs de la produccin (PQCDSM) tan cuantitativamente como
sea posible. La tabla 3-2 ofrece un ejemplo de cmo pueden descomponerse es-
tos resultados principales (o indicadores). Comnmente, los grupos de mejora
usan indicadores como los mostrados en esta tabla para evaluar los resultados de
los proyectos de mejora orientada. Si un tema es particularmente grande o com-
plejo, los resultados se entendern ms fcilmente si los indicadores se descom-
ponen an ms. Por ejemplo, la mejora de la productividad del personal puede
medirse en trminos de:
reduccin del tiempo de trabajo manual (horas)
reduccin del tiempo de lubricacin y chequeo
TP:\1 El\' 1.:\DUSTRIAS DE PROCESO
reduccin del tiempo de ajustes
reduccin del tiempo de preparacin y cambio de tiles
Similarmente, la mejora e n la producti\'idad del equipo puede medirse en
trminos de:
reduccin de las averas sbitas
reduccin de los fallos de proceso
reduccin de pequeas paradas, tiempos en Yaco, y pequeos ajustes
reduccin de los tiempos de calentamiento y enfriamiento
aumento de la disponibilidad
aumento de la tasa de rendimiento
La evaluacin de los resultados de la mejora orientada del modo descrito, y
hacerlo de modo visual, rinde buenos beneficios. Es menos probable que las acti-
'ridades declinen si los grficos y cuadros que muestran los problemas atacados
por el grupo y los resultados logrados se comparten pblicamente en tableros es-

Tabla 3-1. Prdidas principales y temas de mejora asociados
Prdida
1. Prdidas de fallos de equipos
2. Prdidas de fallos de proceso
Ejemplos de temas de mejora orientada
Eliminar los fallos mejorando la construccin de los co-
jinetes del eje principal de los separadores de producto
Reducir el trabajo manual evitando la obstruccin de
electrodos de medidor de pH en aparatos de descolo
rizacin
3. Prdidas de tiempos en vaclo y pequeas paradas Aumentar la capacidad de produccin reduciendo dis-
funciones de descargadores de separadores
4. Prdidas de velocidad
5. Prdidas de defectos de proceso
6. Prdidas de arranque y rendimiento
7. Prdidas de energa
8. Prdidas de defectos de calidad
9. Prdidas de fugas y derrames
10. Prdidas de trabajo manual
Incrementar la tasa de rendimiento mejorando el
montaje de los agitadores en los cristalizado res
Evitar la contaminacin con materias extraas mejo-
rando la lubricacin de cojinetes intermedios en
transportadores de productos tipo tornillo
Reducir las prdidas de produccin normal mejo
rando el trabajo de remezcla durante el arranque
Reducir el consumo de vapor concentrando la ali
mentacin de liquido en el proceso de cristalizacin
Eliminar las quejas de clientes evitando la adhesin
del producto que resulta de la absorcin de humedad
por los sacos de producto de papel Kraft
Incrementar el rendimiento del producto mejorando el
dbil soporte de los cojinetes en los elevadores de
cangilones
Reducir el nmero de trabajadores automatizando la
recepcin y aceptacin de materiales auxiliares
Tat
P (P
1.
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3.
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:\lejora oricmada
Tabla 3-2. Muestra de indicadores para evaluar los outputs de produccin
p (Produccion)
1 Aumento de productividad de personal
2. Aumento de productividad de eqwpo
3. Aumento de productividad de valor aadido
4 Aumento de rendimientos de producto
5. Aumento de la tasa de operacin de la planta
6. Reduccin de' nmero de trabajadores
C (Coste)
1. Reduccin de horas de mantenimiento
2. Reduccin de costes de mantenimiento
3. Reduccin de costes de recursos (reduccin
de consumos unitarios)
4. Ahorros de energa (reduccin de consumos
unitarios)
S (Seguridad)
1. Reduccin de nmero de accidentes con baja laboral
2. Reduccin del nmero de otros accidentes
3. Eliminacin de incidentes de polucin
4. Grado de mejora en requerimientos de entorno
legales
Q (Calidad)
1 Reduccrn de la tasa de defectos de proceso
2. Reducc1n de queas de c11entes
3. Reduccin de tasa de desechos
4 Reduccrn del coste de medidas contra defectos
de cahdad
5. Reducc1n de costes de reprocesamiento
O (Entregas)
1. Reduccin de entregas retrasadas
2. Reduccin de stocks de productos
3. Aumento de tasa de rotacin de inventarios
4. Reduccin de stocks de repuestos
M (Moral)
1. Aumento del nmero de sugerencias de mejora
2. Aumento de la frecuencia de las actividades de
pequeos grupos
3. Aumento de nmero de hojas de lecciones de
"punto nico
4. Aumento del nmero de irregularidades
detectadas
LA MEJORA ORIENTADA EN LA PRACTICA
La preparacin fsica y mental es esencial antes de empezar cualquier pro-
yecto de mejora orientada. Los grupos de mejora deben prepararse de los si-
guientes modos:
Comprender plenamente la filosofa de la mejora orientada.
Comprender plenamente la significacin de las prdidas y la importancia
de orientarse a mejorar la eficacia global.
Entender bien el proceso de produccin, incluyendo sus principios teri-
cos bsicos.
Reunir datos sobre fallos, problemas, y prdidas, y llevar grficos de su
evolucin en el tiempo.
Clarificar las condiciones bsicas necesarias para asegurar el apropiado
funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribu-
yen a su estado ptimo .
Dominar las tcnicas necesarias para analizar } reducir los fallos y prdi-
das.
ObserYar cuidadosamente los lugares de trabajo para descubrir lo que re-
almente sucede, y las oportunidades de mejora.
50 TP\1 EN 1::"\'DUSTRHS DE PROCESO
Adoptar una perspectiva macro (de conjunto)
Como ya hemo sealado, en las indusuias de proceso es ms importante
identificar las deficiencias del proceso en su conjunto que en las unidades de
equipos individuales. El objetiYo es mejorar la eficacia global. Por ejemplo, para
aumentar la capacidad de produccin de un proceso, hay que investigar el pro-
ceso entero e identificar claramente los subproceso y equipos que crean cuellos
de botella. Este es un primer paso ms eficaz que apresurarse a mejorar un
equipo que se avera frecuentemente o reducir sin pensrselo mucho (y quiz in-
necesariamente) los procedimientos de arranque o los perodos de parada para
mantenimiento.
La figura 3-1 muestra un ejemplo de anlisis de capacidad de proceso (PCA)
que pretenda aumentar la tasa estndar de produccin en un 10 por 100, esto
es, desde 400 tons/ da a 440 tons/ da.
Process
Arranque
Reaccin
Filtrado
Separacin
Tamizado
Transporte
Final
1+----500 Vda __ _,
1--- 440 Vda - ;
400Vda -
Figura 3-1. Ejemplo del proceso ....
En este caso, el equipo de mejora estudi primero el subproceso que cau-
saba el cuello de botella (el proceso de separacin), e identific un tema de me-
jora. Calcularon que elevando la tasa de rotacin (de la mquina) en un 5 por
100, e incrementando en consecuencia la fuerza centrfuga, reduciran el tiempo
de ciclo en un 10 por 100. Como resultado de mejoras orientadas, principal-
mente en el sistema de control elctrico, elevaron la capacidad de proceso en un
10 por 100.
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5 1
tarde, cuando se preYi un incremento adicional en la demanda, la ca-
pacidad de produccin global requerida a :JOO tons da. Ahora, los cue-
llos de botella eran los procesos de filtracin y de separacin . .Mejorando el pre-
re\"estimiento de los filtros en el proceso de filtracin se redttio la frecuencia de
laYados y se aument la capacidad como resultado de disponer de ms tiempo
para ciclos de filtracin. En el proceso de separacin, el anlisis de los fallos pasa-
dos revel que las averas y las pequeas paradas debidas a roturas del eje princi-
pal '" disfunciones del descargador haban hecho descender la tasa de operacin
en un 10 por lOO como mnimo. La instalacin de sensores de no-contacto y la
mejora de la consuuccin de los cojinetes del eje principal elimin completa-
mente estos fallos y permiti cumplir el objetivo de eleYar la capacidad de pro-
duccin global.
Comenzar de este modo con un enfoque 'macro>> y proceder gradualmente
a un anlisis cada vez ms detallado puede ele\ar regularmente la capacidad glo-
bal de un proceso y rendir excelentes resultados.
Orientacin a ceros
Una caracterstica importante del TPM es su orientacin a ceros, que esti-
mula sistemticamente a los grupos a reducir a cero toda clase de prdidas. La
clave para las cero prdidas es identificar y establecer condiciones ptimas de
proceso como parte de un programa de mantenimiento autnomo. Para tener
xito con este enfoque, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
Detectar meticulosamente, sacar a la luz y eliminar todas las pequeas de-
ficiencias. .
Establecer y mantener las condiciones bsicas del equipo (limpieza, lubri-
cacin, apretado de pernos), identificando y estableciendo condiciones
ideales u ptimas.
Corregir exhaustivamente cada deficiencia identificada, cualquiera que
sea su importancia relativa
Simplificar el equipo
Temiendo las prdidas de produccin debidas a averas y otros problemas,
las industrias de proceso han adoptado el costoso hbito de instalar unidades de
reserva, tanques reguladores, tuberas derivada ( b}pass), y otros equipos re-
dundantes. Muy a menudo, hay equipos que han estado parados por aos que se
dejan descomponer. Tambin frecuentemente, un programa de prevencin del
mantenimiento (YlP) inadecuado conduce a duplicaciones de equipos y a una
capacidad innecesariamente alta.
El desarrollo de un programa positivo de simplificacin de procesos y equi-
TP\1 E:\ I:\DCSTRL-\S DE PROCESO
pos puede eliminar muchos de estos tipos de prdidas y rendir los siguientes re-
sultados:
Simplificar el equipo que hay que mantener reduce el trabajo diario de lu-
bricacin y chequeo.
Simplificar el equipo a mantener tambin reduce el nmero de horas de
trabajo de mantenimiento con instalacin parada y los costes de repara-
cin.
Los consumos unitarios decrecen cuanto menos energa elctrica y Yapor
se usan.
Adelgazar los complejos sistemas de tuberas y equipos reduce el n-
mero de errores de operacin.
Elevar el nivel de tecnologa de ingeniera
La mejora orientada en las plantas de proceso requiere a menudo un alto ni-
vel de tecnologa de ingeniera. Adems de mejorar el nivel de tecnologa propia
relativa a los productos de la empresa, es tambin necesario elevar los estndares
de ingeniera qumica, termodinmica, hidrodinmica, metalurgia, nuevos mate-
riales, ingeniera de instrumentacin, ingeniera de control, e ingeniera econ-
mica. Aunque todas estas disciplinas no pueden dominarse de la noche a la ma-
ana, un programa de mejora TPM enrgico ayuda a elevar los niveles en estas
reas sacando a la luz desfases en el conocimiento.
PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA LA MEJORA ORIENTADA
La prctica indica que es ms fcil y eficaz realizar las actividades de mejora
paso a paso, documentando el progreso visualmente conforme se procede. Este
enfoque tiene las siguientes ventajas:
Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo inters en el pro-
grama de mejora orientada.
Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por sepa-
rado pero integrados con objetivos generales para maximizar resultados.
El comit de mejoras puede supervisar ms fcilmente el progreso y con-
trolar el programa.
La organizacin de presentaciones y auditoras al terminar cada paso hace
ms fcil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo.
La tabla 3-3 muestra el procedimiento paso a paso completo, desde el paso O
(seleccionar temas de mejora) hasta el 7 (consolidacin de ganancias).
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Ylejora orientada
53
Tabla 3-3. Procedimiento paso a paso para la mejora orientada
Actividad/paso
Paso O: Seleccin de tema de mejora
Paso 1 : Comprender la situacin
Paso 2: Descubrir y eliminar anormalidades
Paso 3: Analizar causas
Paso 4: Plan de mejora
Paso 5: Implantar mejora
Paso 6: Chequear resultados
Paso 7: Consolidar beneficios
Detalle
1. Seleccionar y registrar tema
2. Formar equipo de proyecto
3. Planificar actividades
1. Identificar procesos cuello de botella
2. Medir fallos, defectos y otras prdidas
3. Usar lneas de fondo para establecer objetivos
1. Sacar a la luz infatigablemente todas las anormalidades
2. Restaurar el deterioro y corregir las pequeas deficiencias
3. Establecer las condiciones bsicas del equipo
1. Estratificar y analizar prdidas
2. Aplicar tcnicas analticas (anlisis P-M, FTA, etc.)
3. Emplear tecnologa especfica, fabricar prototipos, conducir
experimentos
1. Disear propuestas de mejora y preparar planos
2. Comparar la eficacia y costes de las propuestas alternativas
y compilar presupuestos
3. Considerar los efectos peligrosos y desventajas posibles
1. Realizar plan de mejora (implantarlo)
2. Practicar la gestin temprana (operaciones de test y acepta
cin formal)
3. Facilitar instrucciones para el equipo mejorado, mtodos de
operacin, etc.
1. Evaluar resultados en el tiempo conforme progresa el pro-
yecto de mejora
2. Verificar si se han logrado los objetivos
3. Si no es as, empezar de nuevo en el paso 3 (anlisis de
causas)
1. Definir estndares de control para sostener resultados
2. Formular estndares de trabajo y manuales
3. Retroalimentar informacin al programa de prevencin del
mantenimiento
Paso 0: Seleccionar un tema de mejora y formar un equipo
o grupo de proyecto
Cuando se comienza un proyecto de mejora orientada, se selecciona prime-
ramente un tema, se evala su dificultad, y se registra el tema.
Seleccionar el tema
Aunque las secciones y subsecciones de una planta seleccionan sus propios
temas, stos se deben armonizar con los objetivos de la planta en su conjunto y
con la poltica de la empresa. Asimismo, deben referirse a los procesos o equipos
que dan lugar a las prdidas principales tales como defectos de calidad repeti-
.H TPM E.:-.1 1:\Dt.:STRIAS DE PROCESO
dos, reclamaciones de clientP.s costosas, elevados honorarios de subcontratistas,
extensos uabajo de reCtificacin o reproceso, o importantes derrames de mate-
rial puhigeno o fugas de lquidos. Hay que empezar con los temas que rindan
mayores reducciones de costes.
Recordar tambin que el modo ms fcil de lograr aceptacin de un pro-
grama de mejora es empezar en las reas que producen los mayores dolores de ca-
beza en la produccin diaria. Esto requerir que los directores visiten las reas de
produccin para comprender claramente las dificultades de las personas. Si sta
no es una prctica corriente en su empresa, ahora es el momento de adoptarla.
Decidir el tipo de mejora
El paso siguiente es clasificar los temas de mejora por tipos (bsqueda de
beneficios o respaldo al mantenimiento autnomo). En las industrias de pro-
ceso, con grandes fuentes de contaminacin, es extremadamente importante
adoptar el enfoyue conecto para cada uno de estos tipos de mejora.
Es relativamente fcil presupuestar una mejora que busca beneficios, por-
que se calcula fcilmente la rentabilidad sobre la inversin, se producen resulta-
dos altamente visibles, y es claro el perodo de recuperacin de los fondos. Por
otro lado, la mejora para respaldar el mantenimiento autnomo, trata las fuentes
de contaminacin y lugares inaccesibles y es, por tanto, de efectos menos espec-
taculares. Su beneficio fmanciero directo es pequeo comparado con su coste y
lleva ms tiempo recuperar ste, lo que dificulta su justificacin econmica.
Sin embargo, si la planta considera su relativamente pequea rentabilidad
como excusa para dejar de lado este tipo de mejora, el programa de manteni-
miento autnomo no pasar ms all de la fase de limpieza. Esto fcilmente
acaba con el entusiasmo del personal y para el programa de raz. El entorno de
trabajo permanecer sucio y maloliente, y los empleados ms j venes lo aborre-
cern. Las fugas de lquidos y pulvgenos son las causas principales del deterioro
acelerado, de modo que hay que dar una alta prioridad a la mejora de respaldo
del programa de mantenimiento autnomo.
Los dos tipos de mejora requieren diferentes pticas presupuestarias. La
tabla 3-4 muestra un enfoque para disear y presupuestar un sistema de mejo-
ra orientada para ambos tipos de mejora. Una estructura de presupuesto fijo
asigna fondos sobre una base ad hoc para las mejoras que buscan beneficios. Los
fondos para las mejoras de soporte del programa de mantenimiento autnomo
se asignan apropiadamente en forma de un agregado para cada semestre o ao
contable.
Evaluar las dificultades
Despus de categorizar un tema de mejora, el paso siguiente es evaluar su
dificultad segn criterios preestablecidos y decidir quin lo acomete. La tabla 3-5
b;
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>la 3-5
L
Mejora orientada
.>.>
es un ejemplo de un sistema de ordenacin. pero cada industria y lugar de tra-
bajo debe desarrollar criterios que se ajusten a sus propias caractersticas.
Con base en esta e\'aluacin. ha\' que decidir quin se responsabiliza del
pro\'ecto de mejora. Idealmente. todas las mejoras deberan realizarse por las
personas en el curso de su trabajo diario o como parte de las acti,idades de man-
tenimiento autnomo. Esto e\'ita disputas sobre quin es responsable de qu. Sin
embargo, cuando se atacan problemas difciles, hay que formar equipos bien do-
tados con miembros de Yarias funciones. incluyendo personas de produccin,
mantenimiento, diseo. ingeniera. control de calidad, etc. Para ciertos temas, al-
gunos equipos sern ms eficaces si incluyen tambin operarios y representantes
de fabricantes de equipo.
Tabla 3-4. Sistema de mejora orientada
Tipo de mejora orientada Tema de mejora
Grado de
dificultad
Responsabilidad
Bsqueda de beneficios, p.e.,
asignacin ad hoc de presupuestos
Elimmacin mxima de todas
las prdidas
A
B
Equipo de proyecto
Departamento de mante-
nimiento
e Equipos de mantenimiento
autnomo
Soporte al mantenimiento autnomo,
p.e., as1gnacin global de
presupuesto
Medidas contra fuentes
de contaminacin
A
B
Equipo de proyecto
Departamento de mante
n1miento
Medidas contra lugares
inaccesibles
e Equipos de mantenimiento
autnomo
Tabla 3-5. Muestra de criterios para evaluar dificultades
Grado
A
B
Criterios de evaluacin
1. Prdidas y problemas que afectan a muchos departamentos
2. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante muchos aos
3. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones de clientes importan
te:;, cte.
4. Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnologa de ingeniera
5. Mejoras que se prev costarn 40.000$ o ms
1. Prdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminacin de severi-
dad media
2. Correccin de debilidades del equipo tales como resistencia estructural, construccin, materiales,
etc.
3. Mejoras que requieren un nivel medio de tecnologa de ingeniera y que se prev costarn entre
8.000 y 40.000$
Prd1das que los operarios pueden elm1nar con directnces y ayuda
e 2. Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operaCIn de rutina, la .nspeccin y la lubncacln
3. Eliminar las fuentes de contaminacin sin grandes modificaciones del equipo
Mientras la tabla 3-4 muestra el departamento de mantenimiento del equipo
como responsable de los proyectos de mejora calificados como B, sta no es una
TP:\1 ~ I.:\Dl.JSTRIA DE PROCESO
regla irrompible. Por ejemplo, el Departamento de control o aseguramiento de
la calidad puede asumir la responsabilidad de las mejoras que conciernan a las
prdida de calidad, mientras los de produccin o ingeniera pueden manejar las
que se refieran a la simplificacin de procesos o a ai1adir valor.
Registrar el tema
Despus de seleccionar un tema y formar el grupo responsable de ponerlo
en prctica, el grupo debe registrar dicho tema. Para asegurar que los proyectos
de mejora orientada tienen un mpem suficiente, un comit de mejoras u oficina
deben asumir tareas tales como coordinar temas, asignar presupuestos, supeni-
sar el progreso, organizar auditoras, y mantener las mejoras estandarizndolas.
Para aclarar dnde radica la responsabilidad de los proyectos, hay que indi-
car si la mejora se realizar por un equipo de proyecto o un departamento regu-
lar, o como parte de las actividades del mantenimiento autnomo. La figura 3-2
es un ejemplo de impreso de registro de tema.
Impreso de registro de mejora
A: Presidente, Comit de mejoras centradas
Fecha: 20 diciembre 1989
Tema: Medidas contra materias extraas en sistema
transportador de producto
Tipo de prdida: Prdida de calidad
Duracin planifi cada: enero a marzo 1990
lder: Sperber
Reuniones programadas: 1 a 3 tarde cada viernes
De: Sec. de produccin n. 1, Departamento de pro-
duccin
Preparado por: _ w...:... . ..:.. Ba ;;.;.: t..:.. ch.;.: e.;.: lo.:.. r ______ _
Responsable: Equipo de proyecto
Miembros: Wilson
---------------
Majewski
Klein
Figura 3-2. Muestra de impresos de registro de tema
Planificar la actividad
Se planificarn las actividades que vayan a durar de tres a seis meses para
completar todos los pasos. Si un proyecto dura demasiado, es fci l que termine
empantanndose produciendo resultado desafortunados.
Paso 1 : Comprender la situacin
Se emplea el anlisis de capacidad del proceso para identificar las prdidas
principales y los cuellos de botella del proceso global. Cuando se identifican pr-
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pro-
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.\lejora orientada .){
didas. hav que prestar atencin a las prdidas de energa v ouas peculiares de la
planta en cuestin adems de las ocho prdidas lla) que establecer
objetivos tan elevados como sea posible pero que no sean realmente inalcanza-
bles.
Paso 2: Sacar a la luz y eliminar las anormalidades*
La experiencia indica que las prdidas principales tiene su origen en el dete-
rioro o en el fallo en establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren
el funcionamiento apropiado del equipo (p.e., limpieza, lubricacin, chequeos
de rutina, apretado de pernos). Antes de aplicar cualquier tcnica analtica com-
pleja, hay que eliminar escrupulosamente todas las pequeas deficiencias y los
efectos del deterioro. Similarmente, hay que asegurar que, para establecer las
condiciones bsicas, se siguen cuidadosos procedimientos de orden (limpieza, lu-
bricacin, apretado de pernos). Durante este paso, se construye gradualmente
un cuadro de las condiciones ptimas para equipos y procesos. Esto ayudar a
identificar directrices y objetivos de mejora especficos.
Paso 3: Analizar las causas
Se utilizan medios tales como las cmaras de \ideo de alta velocidad para
analizar los moYimientos rpidos o registrar lentamente observaciones. Hay que
basar el anlisis de las causas en la observacin directa de los equipos y lugares
de trabajo. Para analizar las causas, hay que usar tcnicas apropiadas. Para cues-
tiones que involucren tecnologa de ingeniera especial, es apropiado pedir la
ayuda de los fabricantes del equipo (pero no depender demasiado de ellos).
Paso 4: Planificar la mejora
Durante el bosquejo y desarrollo de propuestas, deben formularse varias al-
ternativas, sin dejar de lado ninguna idea en esta fase. Para conseguir los mejores
resultados, no hay que limitar la participacin a uno o dos miembros del staff de
ingeniera o pasar la responsabilidad a fabricantes u otros expertos. Cuanto ms
elevadas sean las cualificaciones tcnicas de una persona, ms probable es que
tome una decisin arbitraria y evite cambios incluso si posteriormente se encuen-
tra que estaba equivocada.
* Si Ya estn corrigiendo satisfactoriamente las condiciones anormales con los tres primeros
pasos del programa de mantenimiento autnomo, se pasa directamente al paso 3 (analizar las cau-
sas).
.)8 L\' DCSTRIA DE PROCESO
Hay que e\'tar cuidadosamente las mejoras que crean nuevos problemas.
Po1 t>jF.mplo, la c:apacidad de un proceso puede causar que se produz-
can productos defectuosos, mientras ele\'ar la calidad del producto hasta un nivel
innecesariamente alto puede conducir a un consumo excesivo de energa.
Cuando se planifican mejoras, haya que considerar cuidadosamente el posible
uso de nueyos materiales.
Paso 5: Implantacin de la mejora
Es crucial que cada persona del lugar de trabajo comprenda y acepte las me-
joras que se implantan. Las mejoras impuestas coercitivamente por orden supe-
rior, nunca se apoyarn apropiadamente. Particularmente, cuando se mejoren
los mtodos de trabajo, hay que consultar y dar una informacin completa en
cada fase a las personas del lugar de trabajo.
Cuando una planta tiene ms de una unidad de mquina del mismo tipo,
hay que empezar implantando la mejora en una unidad, y despus extender la
mejora a las dems despus de verificar los resultados. (Este procedimiento seco-
noce en el TPM como despliegue lateral o expansin horizontal) .
Paso 6: Chequear los resultados
Si no se logra un objetivo, es especialmente importante perseverar y ser fle-
xible - no permanecer atado al plan original. Hay que comprobar los resultados
desde la fase de implantacin en adelante, y detallar las mejoras que se muestren
ms eficaces, y las razones de ello. Esta clase de informacin se debe mostrar en
tableros o paneles por toda la empresa, lo que ayudar a asegurar que cada rea
se beneficia de la experiencia de los grupos de mejora.
El comit u oficina de mejoras debe proyectar un grfico o cuadro apropia-
dos para listar todos los proyectos de mejora, supervisar su progreso, y asegurar
que todas las ganancias de cada paso se mantienen firmemente. La tabla 3-6
muestra un ejemplo.
Tabla 3-6. Muestra de grfico de control de programa de mejora orientada
Grfico de control
Paso 1: 1----j Puo2:
l====l Paso3:
de programa de mejora
Compttndet la situacin Ottcubnr y elimioat a11011ll3fiCfacles
Anablrcausas
orientada
Paso 4: PasoS: 1----i PasoS: J- ---1 Pso 7:
PIMde mejora
Chequear resultados Conscllda!_9allanclas
Valor Valor
Programa (meses) Eval. Resultados
Denominacin del tema Prdida Resp.
actual objetivo
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1 8 1 e
Equipo de Sedimento Sedimento Plan
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1 1
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Calidad
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' ' tema !rallSXlllador de producto proyecto 80 10
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Plan
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l 3-6
~ ~ ~ j o r a orientada 59
Paso 7: Consolidacin de los logros
Las mejoras basadas en la restauracin del deterioro o el restablecimiento
de las condiciones bsicas pueden fcilmente declinar. Es importante asegurar su
permanencia mediante chequeos peridicos y estndares de mantenimiento. Asi-
mismo, despus de mejorar los mtodos de trabajo, es importante estandarizar-
los para e\itar que las personas ntel\'an a los dejos hbitOs.
Similarmente, hay que realizar auditoras al terminar cada paso y tomar ac-
ciones apropiadas para asegurar que se mantienen los logros obtenidos en cada
paso. Una auditora requiere que los miembros de los equipos reflexionen sobre
su progreso y conozcan cuidadosamente los nuevos pasos posibles antes de apre-
surarse en seguir adelante.
TECNICAS ANALITICAS PARA LA MEJORA
El TPM intenta lograr lo mximo -cero prdidas y cero averas- de modo
que nunca excluye ningn mtodo que ayude a lograr esos fines. Aunque este li-
bro trata de la mejora orientada en las industrias de proceso, es bueno usar tcni-
cas usadas comnmente en otras industrias siempre que sea apropiado.
Las mejoras orientadas proceden regularmente si los miembros de los equi-
pos responsables aprenden tcnicas analticas bsicas leyendo libros o asistiendo
a seminarios. Algunos mtodos analticos tiles en las mejoras incluyen:
Anlisis P-M (los fenmenos se analizan en funcin de sus principios
fisicos) .
Anlisis know-why>> (conocer-porqu) (tambin denominado anlisis
porqu-porqu>>)
Anlisis del rbol de fallos (ITA)
Anlisis modal de fallos y efectos (FMEA)
Ingeniera industrial (lE)
Anlisis <.lt:: valurc::.s (VA)
Produccin c<just-in-time>> (JIT)
Las siete herramientas QC (tambin denominadas las siete herramientas
de direccin)
Las tcnicas analticas son herramientas para identificar todas las causas de
los fallos, defectos de calidad y similares entre un gran nmero de fenmenos
complejos e interrelacionados. Como hemos mencionado anteriormente, en de-
terminados casos se puede requerir un alto niYel de tecnologa de ingeniera es-
pecfica. Sin embargo, hay que asegurar que los equipos de mejora basen cual-
quier anlisis de la informacin recogida en el lugar de los hechos, de acuerdo
con el principio de las <<tres realidades> -localizacin real, objeto real, y fen-
meno real.
GO TPi\ l E:\ L\' DU TRL-\S DE PROCESO
La tabla 3-7 muestra cmo se aplican algunas de las tcnicas analticas ms
comunes. El anlisis P-l\1 se describe a continuacin con algn detalle.
ANALISIS P-M
El anlisis P-M es una tcnica para analizar fenmenos tales como los fallos o
defectos de proceso en funcin de sus principios fsicos y para dilucidar los me-
canismos de esos fenmenos en relacin con los cuatro inputs de la produccin
(equipos, materiales, personas, y mtodos) . Es una tcnica apropiada para atacar
las prdidas crnicas (vase figura 3-3) .
Figura 3-3. Anlisis P-M
Fenmenos ]----0
Factores fsicos P
Mecanismos L....f"Ml
4M. _f t...::..J
"4M =Equipo, materiales, personas y mtodos
Caractersticas del anlisis P-M y precauciones en su uso
El anlisis P-l\1 es especialmente conveniente para tratar las prdidas que
surgen de una variedad de causas complejas, interrelacionadas, y problemas in-
tratables que se resisten a repetidos intentos de solucin por otros mtodos; y asi-
mismo para los problemas crnicos que prometen que consumirn gran canti-
dad de tiempo en su solucin. Por esta razn, los equipos de mejora utilizan a
menudo el anlisis P-M cuando investigan la mejora ltima -por ejemplo, redu-
cir una tasa de defectos de de el 0,5 por 100 a O.
Cuando la tasa de ocurrencia de prdidas y fallos est. a un nivel elevado
como un 5 o 10 por 100, primeramente los equipos deben reducir el nivel utili-
zando mtodos convencionales tales como restaurar todas las seales de dete-
ioro, establecer condiciones bsicas, y aplicar el anlisis porqu-porqu. El
anlisis P-M solamente es apropiado cuando todos estos mtodos ya no rinden
ms resultados (vase figura 3-4) .
Tasa de defectos
Tasa de fallos
Empleo de talicas convencionales
(anallsls porqu-porqu, etc.
Aplicar anlsis P-M
__ O
Figura 3-4. Aplicacin correcta de los anlisis PM
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Tabla 3-7. Tcnicas analticas comunes
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Tcnica Anlisis P-M Estudios de FMEA Analfsis de Anlisis de rbol
operabllldad rbol de fallos de sucesos
Principio analtico Deductivo

Inductivo Deductivo Inductivo


In UC IVO
Resultado e
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N1vel supenor f t ) (Influencias) S -... :.!!.
(accidentes e ecos uceso _... e
explosiones') ! A ! + A A superior Eficaz ,... ,... Poqueno :>
....
....
. . . Disparador ,...1 Accidente :;
N1vel mtermedo Efecto r-t----, del ,... do escala
(tasa de flujo, + + 1. fenmeno ,....] ,... media ;::;
cambios do presin) Intermedio 1 ::::-
...., ,... Gran -
No eficaz ,... acc1dente
.... 1
Nivel inferior Prdida Y f 1 Fenmeno 1 t t y ,...
(fallo de bomba, crnica (ausas; con- Intermedio Causas
vlvula)
Fenmeno Pequea
anormal deficiencia Modo de fallo
62 TPM EN DE PROCESO
Pasos del anlisis P-M
La actividad de mejora usando el anlisis P-M se desenvuelYe siguiendo los
ocho pasos siguientes. El xito se fundamenta realizando observaciones directas
y cuidadosas del fenmeno actual y analizndolas en funcin de las leyes y princi-
pios fisicos.
Paso 1: Clarificar el fenmeno
Estratificar el fenmeno de acuerdo con el tipo. Para comprender con precisin
un fenmeno, hay que estudiar cmo se manifiesta, dnde y cundo ocurre, y
todo ello directamente en el lugar donde se produce. No hay que conjeturar o
teorizar. Hay que distinguir cuidadosamente los diferentes tipos de fenmenos y
variaciones de ocurrencias en las diferentes unidades del equipo.
Paso 2: Investigar los principios fsicos involucrados
Analizar el problema en funcin de las leyes y principios fsicos incidentes. Se des-
cribe cmo sucede el problema: la mecnica de su generacin. Pero no se des-
cribe en trminos de sus causas posibles. Por ejemplo, la barra del pistn de un
cilindro neumtico puede parar a mitad de camino por diversas razones. Un an-
lisis fisico describe lo que sucede en trminos fisicos: la resistencia soportada por
el pistn es mayor que su fuerza de avance.
Paso 3: Identificar las condiciones que producen el problema
Identificar todas las condiciones que dan lugar consistentemente al problema. Cu-
les son las condiciones que deben estar presentes para que el problema se mani-
fieste? En el ejemplo del cilindro neumtico, hay dos condiciones que podran
causar el problema: ( 1) La fuerza que impulsa el pistn es baja. (2) La resistencia
recibida por el pistn es elevada.
Paso 4: Considerar los inputs de la produccin
Investigar las relaciones entre las condiciones establecidas en el paso previo y los
inputs de produccin (equipos, materiales, personal y mtodos). Relacionar sistemti-
camente todos los factores que estn involucrados en la produccin de esas con-
diciones. Por ejemplo, si la fuerza impulsora del pistn es baja, puede que llegue
poco aire al pistn. En ese caso, la presin del aire ser baja, puede que laman-
guera del aire est funcionando mal, puede haber obstrucciones o una fuga en la
junta, o puede haber fugas de aire dentro del cilindro como consecuencia de
cierto nmero de anomalas en la guarnicin, anillo colector, forro, etc. Todos
estos factores potenciales deben enumerarse e investigarse.
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Paso 5: Determinar las condiciones ptimas
Con base en objetos reales, planos y estndares, determinar la condicin ptima para
cada factor causal. qu condiciones, si estn presentes, e\itaran la
produccin del problema? Por ejemplo, se han identificado Yalores estndares
para las condiciones de proceso? Exi ten prcticas que aseguren que se cum-
1
. ;>
p rran.
Paso 6: Investigar los mtodos de medicin
Determinar los mtodos ms fiables para medir los desfases entre las condiciones
causales y sus valores ideales.
Paso 7: Identificar deficiencias
Relacionar todos los factores que se desvan d-el ptimo y cualesquiera anormalida-
des o pequeas deficiencias. Usando los mtodos identificados en el paso previo, in-
vestigar los procesos y mecanismos relevantes e identificar cualquier desviacin
de condiciones.
Paso 8: Formular e implantar plan de mejora
Redactar e implantar un plan para corregir cada deficiencia y controlar o eliminar
su repeticin.
Puntos clave en la realizacin del anlisis P-M
Los pasos 1 al 4 representan la primera fase de un anlisis P-M. Al poner en
prctica los pasos 3 y 4, es esencial observar realmente la planta y el equipo direc-
tamente. La preparacin de un plano estructural en tres dimensiones es extrema-
damente til para realizar trabajo analtico mientras la planta est en funciona-
miento.
A menudo, las prdidas crnicas las causan factores que se han ignorado
consistentemente. Para poder llegar a las races ocultas de los problemas, el an-
lisis P-M intenta especficamente desenmascarar cada factor posible contribu-
yente. No hay que excluir ningn factor cuando se consideren las relaciones en-
tre las condiciones que dan lugar al problema y los inputs de produccin. Hay
que cuidar no echar un jarro de agua fra sobre las opiniones de cualquiera. Si se
omiten factores en esta fase, el plan de mejora ser incompleto y el problema no
se erradicar.
La clave para la segunda fase del anlisis P-M es determinar las condiciones
ptimas o estndares y Yerificar cmo se deS\ian stas de las situacin real. Por
6-t Tni E:'\ 1:'\DUSTRIAS DE PROCESO
ejemplo, no se puede adoptar la accin correcta si no se conocen los valores p-
timos de las propiedades fsicas (viscosidad, concentracin, pH, grosor de grano,
y contenido de humedad) y los valores estndares de los factores que las influen-
cian (temperatura, presin, grado de vaco, ,elocidad de flujo, tasa de flujo,
etc.). Lo mismo se aplica naturalmente al rendimiento, precisin, capacidad, y
otros atributos de mquinas, unidades estticas, catalizadores, etc.
Es tambin importante la seleccin de instrumentos de medida y tcnicas
para verificar discrepancias entre las condicione actuales y los estndares y esto
requiere una considerable investigacin ) preparacin. Algunos temas pueden
requerir el uso de aparatos de test u otros medios que no estn disponibles den-
tro de la empresa, y hay que considerar alquilar el equipo o contratar a alguna
empresa exterior para que realice el trabajo.
PROGRAMA DE REDUCCION DE PERDIDAS DE FALLOS
Para lograr el cero fallos, es esencial descubrir todos los defectos ocultos en
las condiciones del equipo. Las seis medidas descritas a continuacin se aplican
al tratar esos defectos una vez se han descubierto.
Seis medidas para cero averas
l . Eliminar el deterioro acelerado estableciendo las condiciones bsicas del equipo
(limpieza, lubricacin, y apretado de pernos). La acti-vidad ms bsica es establecer y
mantener las condiciones mnimas requeridas para mantener el equipo en fun-
cionamiento -esto es, tenerlo limpio, bien lubricado, y con los pernos bien
apretados. Los fallos son mucho menos probables en equipos no contaminados y
bien lubricados y que no tienen partes o piezas floj as.
2. Eliminar el deterioro acelerado cumpliendo las condiciones de uso. El equipo
e proyecta para usarlo en ciertas condiciones, y stas deben cumplirse. Por ejem-
plo, las bombas estn diseadas para manejar materiales con ci erlilli prupieu<ules,
a ciertas presiones, viscosidades, temperaturas, etc. La operacin en condiciones
diferentes es probable que cause un deterioro acelerado, acorte su vida til, y d
lugar a fallos inesperados.
Lo mismo se aplica a los catalizadores. Su uso en condiciones para las que
no han sido proyectados produce cambios anormales en los productos tratados,
afecta adversamente al resto del proceso de produccin, y conduce a fallos de
proceso (obstrucciones y otros) y a fallos de calidad.
En las industrias de proceso, es particularmente importante operar toda la
maquinaria, equipo esttico, catalizadores, y otros de acuerdo con sus especifica-
ciones para minimizar la posibilidad de gr ande accidentes.
3. Restaurar el equipo hasta su condicin 6ptima restaurando el deterioro. El de-
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tados,
.OS de
)da la
cifica-
El de-
:'.lt:jora orientada 65
terioro del equipo es de dos tipos: acelerado y natural. El deterioro acelerado se
debe a una causa artificial y surge cuando no se mantienen las condiciones bsi-
cas del equipo o cuando las condiciones de uso no son las correctas. A menudo,
se produce mm rpidamente. El dete1ioro natural es una forma gradual de dete-
rioro debida a factores tales como desgaste, corrosin. y cambios en las propieda-
des de los materiales. Puede dar como resultado una sucesin de fallos, empe-
zando por las piezas o partes ms dbiles del equipo. Por ejemplo, si el manguito
est desgastado, el collarn de una bomba con fugas no estar ftio a pesar de las
muchas Yeces que se reemplace la guarnicin. Tampoco ser til reemplazar el
manguito si el eje est desgastado, puesto que esto har que rpidamente el man-
guito tenga un desgaste desigual. Adems, el desgaste desigual de eje y manguito
es inevitable a menos de que se evite la holgura excesiva debida al deterioro del
cojinete mismo.
Por tanto, el modo ms rpido de lograr el cero fallos es examinar cada
parte del equipo, medir con precisin su grado de deterioro, y adoptar un enfo-
que balanceado para restaurar el deterioro. El enfoque apaga fuegos (tratar
los p1oblemas cuufunne surgen, sin tratar las causas races) no es bueno en
modo alguno. Para lograr el cero fallos, debe detectarse y predecirse el deterioro
con precisin -a travs del mantenimiento con parada y el mantenimiento pre-
dictivo- como parte de un sistema de mantenimiento planificado. El captulo 5
trata en detalle este aspecto de la reduccin de prdidas de fallos.
4. Restaurar los procesos hasta su condicin ptima aboliendo los entornos que
causan el deterioro acelerado. En muchas plantas de proceso, es imposible leer los
indicadores de nivel del aceite o verificar los pernos flojos por la contaminacin
del polvo derramado y las fugas de fluido. Las correas en V y cadenas estn cu-
biertas de polvo, y los motores de suciedad y holln. Un entorno como ste es un
abono perfecto para alimentar el deterioro acelerado. En estos casos, las activida-
des de manteamiento autnomo son muy tiles, pero son an ms importantes
los proyectos de mejora orientada encaminados a eliminar las principales fuentes
de contaminacin. Es vital limpiar y controlar los entornos que estimulan el dete-
rioro acelerado. De otro modo, no ser posible mantener las condiciones bsicas
del equipo y observar las condiciones apropiadas de uso.
5. Alargar las vidas tiles de los equipos corrigiendo las debilidades de diseo. El
funcionamiento del equipo en condiciones de esfuerzo, tales como altas veloci-
dades de rotacin, cargas elevadas, y frecuentes paradas y arranques (por ejem-
plo, en centrifugadoras tipo suspendido) da lugar a fallos debidos a roturas de
ejes, daos en cojinetes, etc. Observar que las cargas sean correctas, los tiempos
de ciclo, y otras condiciones de uso no es suficiente para tratar esta clase de pro-
blemas y fallos. En tales casos, puede ser necesario cambiar el material o dimen-
siones del eje o la construccin de los cojinetes. El nico modo de lograr el cero
a\Teras sin corregir las debilidades de diseo tales como resistencia insuficiente,
materiales inadecuados, o defectos estructurales es acortar el intervalo entre pe-
66 TPM E:\' INDUSTRIAS DE PROCESO
rodos de servicio, lo que puede dar origen a unos costes de mantenimiento ex-
travagantes.
6. Eliminar los fallos inesperados mejorando las capacidades de operacin y man-
tenimiento. Incluso cuando el equipo es extremadamente fiable, pueden ocurrir
an averas inesperadas como resultado de errores de operacin y reparacin.
Los departamentos de produccin deben cultivar las capacidades de los opera-
rios para detectar los primeros indicios de anormalidades, y pedirles que man-
tengan las condiciones bsicas y que inspeccionen usando su cinco sentidos. La
mejora de las capacidades de inspeccin y operacin eliminar tambin los erro-
res de operacin. Mientras tanto, los departamentos de mantenimiento deben
apoyar las actividades de mantenimiento autnomo de los operarios, y crear un
sistema de inspeccin y servicio peridico que evite omisiones y duplicidades, y
facilitar a los tcnicos de mantenimiento la adquisicin de maestra en las tcni-
cas de mantenimiento ms avanzadas para reforzar su funcin de doctores de
equipos. La sensibilidad personal -la habilidad para reconocer que algo no
anda bien- es vital, tanto en el personal de produccin como en el de manteni-
miento. No puede lograrse el objetivo del cero fallos si las personas no tienen
esta facultad.
La figura 3-5 ofrece un esquema de las seis medidas para el cero averas y
muestra los distintos roles de los departamentos de operacin y mantenimiento.
Cuatro fases para el cero averas
Como muestra la figura 3-5, las seis medidas para el cero averas entraan
una enorme cantidad de trabajo. Es contraproducente intentar acelerar un pro-
grama de reduccin de fallos poniendo en efecto simultneamente las seis medi-
das. La puesta en prctica de un sistema de mantenimiento planificado antes de
establecer las condiciones bsicas -cuando el equipo est an sucio, las tuercas
y pernos sueltos o flojos, y con los mecanismos de lubricacin funcionando ina-
propiadamente- conduce frecuentemente a fallos antes de llegar a la fecha pre-
vista para el prximo servicio importante. Para evitar esto, se tendra que f ~ r un
intervalo de servicio irrazonablemente corto, y se perdera la verdadera utilidad
del programa de mantenimiento planificado.
Es igualmente arriesgado apresurarse a implantar el mantenimiento predic-
tivo. Muchas empresas compran equipos de diagnstico y software para supervi-
sar las condiciones, mientras son negligentes en las actividades de manteni-
miento bsicas. Sin embargo, es imposible predecir intervalos ptimos de
servicio en un entorno en el que no se verifican el deterioro acelerado y los erro-
res de operacin.
El modo ms eficaz para lograr el cero averas es poner en prctica las seis
medidas en las siguientes cuatro fases (vase tabla 3-8).
Tab
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2. A
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niento.
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lantem-
nos de
.\lej01a orientada 67
Tabla 3-8.
Cero averas en cuatro fases
Fase 1
Fase 2 Fase3 Fase 4
Estabilizar los
Alargar la vida Restaurar peridi- Predecir la vida
intervalos entre fallos
del equipo ca mente el deterioro del equipo
1. Establecer las
1. Evaluar el equipo para 1. Crear un sistema de 1. Montar un sistema de
condiciones bsicas
seleccionar items PM mantenimiento mantenimiento
limpiando, lubricando,
(priorizar tareas de peridico predictivo
y apretando pernos
mantenimiento) Realizar servicios Formar equipos de
2. Aflorar las anomalas y
2. Ordenar los fallos de
peridicos diagnstico
Realizar Introducir tcnicas
restaurar el deterioro
acuerdo con su
inspecciones de diagnstico de
seriedad
3. Clarificar las
peridicas equipos
condiciones de
3. Evitar la repeticin de Establecer Supervisar las
operacin y cumplir las averas principales
estndares de condiciones
las condiciones de uso
trabajo
Consolidar las
4. Corregir las
Controlar repuestos
2
4. Abolir los entornos
debilidades de diseo
Controlar datos
actividades de mejora
que causan el
del equipo
Procesar en
Realizar anlisis de
deterioro acelerado
Eliminar los fallos
ordenador la
fallos sofisticados
5.
(eliminar o controlar
informacin de
usando tcnicas
inesperados evitando
especficas de
laS principales fuentes
errores de operacin y
mantenimiento
de coulaminacin)
ingeniera
reparacin
2. Reconocer los indicios Ampliar la vida del
Establecer estndares
6. Mejorar capacidades
de anormalidad y equipo usando
de chequeo y
de ajuste y montaje
detectarlos pronto nuevos materiales y
lubricacin diarios
tecnologa
3. Tratar correctamente
las anormalidades
1: Reducir la variacin en los intervalos entre fallos
Restaurar el deterioro. Con esta actividad se pretende restaurar el equipo
un estado deteriorado a su condicin original, reduciendo as la variacin
los intervalos de fallo. Como muestra la figura 3-6, el equipo objeto de de-
acelerado a menudo falla aunque se establezca un perodo de reemplazo
t . . ~ ~ ente corto, tal como indica la porcin sombreada bajo la curva.
reducirse la dispersin para reducir la frecuencia de fallos.
Intervalo de
reemplazo (1)
Figura 3-6. Reduccin de variaciones en los intervalos entre fallos (Fase 1)
()8
SEIS MEDIDAS PARA EL CERO A VERlAS
1
0)
Establecer condi-

Cumplir condicio- @ Cumplir condiciones de uso
ciones bsicas nes de uso
Detectar y predecir Restaurar y prevenir
1. L1mp1eza - Efimmar causas 1. Establecer condiaones de
el deterioro el deterioro
de deterioro acelerado operacin y manejo - h1ar
valores para presiones,
1. Chequear los procesos 1. Evaluar y priorizar el
2. Apretado -Chequear grados de vaco,
usando los cinco sentidos equipo (selecc1onar
tuercas y pernos e imped1r temperaturas.
e idenuficar <1reas de equipo PM)
atloam1entos concentracin, viSCOSidad,
oetenoro
contemdo de humedad.
2. Preparar registros de
3. Lubncacin - Lubncar tamano de grano, etc.
2. Chequear el equipo BOUipoS
donde sea necesario y
usando los c1nco sentidos Registros de control del
reemplazar lubricantes 2. Estandarizar mtodos de
e identificar las partes equipo
SUCIOS operacin y manejo
deterioradas Optimizar los Intervalos
Mejorar SlSiemas de preparar manuales y
de servicio
lubricacin lacilltar OJT
3. Preparar esti1ndares para
Estandarizar !Jpos de
chequeo pendico de 3. Estandarizar los
lubricantes 3. Estandarizar tareas de
patrullas procedimientos de
ajuste/montaje
inspeccin de reviSin
4. Preparar estndares de Listar puntos de ajuste
4. Preparar estndares para peridica
limpieza, chequeo y Mejorar mtodos de
Inspeccin y reemplazo Preparar calendario
lubricacin a1uste
peridicos mantenimiento anual
Procesar
4. Estandarizar arranques de
5. Fljar y estandarizar electrnicamente la
proceso y procedimientos
tiempos de reemplazo y informacin
de parada
restauracin. p.e .
Tiempos de cido para 4. Estandarizar las tareas de
catalizadores, etc. desmontaje. montaje y
Tiempos de limpieza de reemplazo
tamices de cribas
5. Mejorar los mtodos de
6. Crear tcn1cas para trabajo de inspeccin,
reconocer sella les de reemplazo y reparacin
anormalidades de
proceso 6. Control estricto de
materiales de
7. Formular estndares para mantenimiento y
verificacin de repuestos
condiciones especificar Estandarizar y
mediciones y mejorar centralizar
equipo de medida Definir estndares de
control de stocks
7. Control estricto de planos
y datos - comparllr y
centralizar datos; aplicar
tcnicas de recuperacin
----..... ....
--..-

Departamento de produccin
1. Chequeo y fabricacin diarios
2. Operacin y manpulac1n
3 Pronta deteccin de anormalldades
4 Austes y montaes
5. Pequeas meoras para fuentes de contami
nacin y lugares naccesibles
Figura 3-5. Seis medidas para el cero averas
--
:Vlejora orientada 69
Abolir entornos
Corregir debilida-

Mejorar capacidad de operacin

y mantenimiento
0
que causan dete-
des de diseo
Asegurar reparaci ones
evenir rioro acelerado
Asegur ar operacin y
ro
1. Eliminar debilidades
manipulacin correctas libres de errores
1
_ Medidas contra fuentes
~ r l
principales de
inherentes del equ1po
1. Evitar errores de 1. Evitar errores de
nar contaminacin
procedentes del diseo o
operacin y manejo reparacin
Descubrir fuentes de defectos de fabricacin
Preparar manuales Analizar tallos repetidos
contaminacin Dimensiones,
detallando cambios en Mejorar mtodos de
Jsde
Realizar inspeccin resistencia
propiedades fsicas y reparacin
general de puntos de Materiales
condiciones de Estandarizar la
ontrol del
dispersin de polvo Construccin del equipo,
operacin seleccin de materiales
Realizar inspeccin construccin de piezas
Mostrar en el equipo los Estandarizar piezas y
ntervalos
general de recogida de Forma (gradientes de
valores correctos de repuestos
polvo y equipo usado toberas. etc.)
ajuste Formular estndares de
para esto Resistencia a corrosin
Introducir ms controles trabajo
Reducir fuentes de Resistencia a desgaste
visuales Definir estndares de
je derrames de polvo,
Marcar tuberas con rdenes de trabajo
visin
fugas de liquidas y de 2. Mejorar resistencia a
direcciones de flujo y
gas condiciones de entorno
contenido 2. Evitar errores de
1dario
Retirar materiales mejorar pintura anti-
Indicar si las vlvulas aceptacin
J anual
acumulados en edificios corrosin
estn abiertas o Reforzar las
y estructuras Investigar nuevos
cerradas capacidades de
nte la
materiales resistentes a
Tener limpias las supervisin
2. Medidas contra lugares corrosin
ventanas y placas de Formular estndares de
inaccesibles importantes Considerar nuevos
datos de los aceptacin
Identificar puntos de materiales de
instrumentos de medida Establecer un sistema
chequeo y medidas revestimiento
Indicar direcciones de de aceptacin de
dificiles
rotacin operacin y
Identificar reas de 3. Mejorar procesos cuello
Emplear etiquetas y mantenimiento
1dosde
layout deficiente de botella - introducir
medios a prueba de
ccin,
Mejorar lugares medidas para evitar
errores 3. Evitar errores en
aracin
Inaccesibles sobrecargas
operaciones de test
2. Evitar errores al tratar
Estandarizar
Je
3. Apoyar las mejoras de 4. Adoptar medidas para
anormalidades
procedimientos de
mantenimiento autnomo evitar repeticin de fallos
Estandarizar
operacin y test
en fuentes de principales procedimientos de trato
Preparar listas de
contaminacin y lugares
de anormalidades
chequeo
inaccesibles
Estandarizar tcnicas
de prediccin
ares de
:ks
3. Trabajo seguro
Instalar bloqueos de
seguridad
Indicar si los
conmutadores estn en
s o no
FormaCin para
prevencin de
accidentes y aguzar la
conciencia individual de
1. Chequeos e inspecciones peridicas
2. Servicio peridico
3. Mejora de las principales fuentes de contamina-
cin y lugares inaccesibles
4. Mejora de equipo
5. Prevencin de repeticiones y anlisis de fallos
6. Tests de operacin y aceptacin
70 T P ~ E.:\ INDUSTRIAS DE PROCESO
A menudo, el deterioro no se verifica, incluso aunque el personal es cons-
ciente de l y comprende que conduce a aYeras. La planta est falta de fondos,
pien an, y no tienen recursos humanos o tiempo para parar. El resultado de esta
actitud miope es averas frecuentes r un gran desperdicio de tiempo y dinero,
que son la verdaderas razones por las que faltan recur os. La fase l est pensada
para romper este crculo vicioso.
Prevenir el deterioro acelerado. La tarea siguiente es ampliar la vida del equipo y
continuar reduciendo la variacin en los intenalos de fallo evitando el deterioro
acelerado. Como muestra la figura 3-7, alargar la vida del equipo mediante el con-
trol del deterioro reduce considerablemente el nmero de fallos, incluso aunque
se amplen los intervalos de reemplazo de (l ) a (JI).
Intervalo de reemplazo (Q
Intervalo de reemplazo (IQ
Fase t
Figura 3-7. Alargar los tiempos de vida (Fase 1)
Para prevenir el deterioro acelerado se requieren las siguientes acciones:
Establecimientos de las condiciones bsicas. Empezar por poner al equipo en
condiciones de funcionamiento excelentes mediante acciones bsicas de orden.
Esto corresponde al primer paso del programa de mantenimiento autnomo
(limpieza inicial).
Cumplir las condiciones de uso. Usualmente, las condiciones de uso se cum-
plen cuando el equipo es nuevo, pero se olvidan despus de algunos aos de
operacin. Sin embargo, ignorar las condiciones de uso crea tensiones y fatiga
que pueden conducir a una gran avera. Es importante clarificar las condiciones
de uso. Por tanto, hay que asegurar su cumplimiento estandarizando las condi-
ciones y utilizando medios visuales apropiados en el lugar de trabajo que recuer-
den a las personas lo que tienen que hacer.
Eliminacin del deterioro acelerado. Las grandes fuentes de contaminacin ta-
les como la dispersin de polvo y las fugas de lquidos crean situaciones extremas
que promueven el deterioro y hacen imposible cumplir las condiciones y che-
quear el equipo. Las actividades de mantenimiento autnomo y los proyectos de
pequeas mejoras no pueden resolver tales situaciones. Hay que atacarlas por
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:\Iejora orientada 71
medio de mejoras profundas realizadas por equipos de proyectos que incluyan
directivos y personal tcnico.
Preparar estndares de inspeccin diaria y lubricacin fciles de utili::.ar. Para
mantener el equipo y proceso en condiciones ptimas, hay que preparar estnda-
res de limpieza, chequeo y lubricacin que sean fciles de aplicar. Es recomenda-
ble emplear extensos controles visuales para hacer observar estos estndares por
todos como parte de su trabajo diario.
Las acti\idades de la fase l son los fundamentos del mantenimiento del
equipo y de su gestin. A menos de que estos fundamentos sean slidos, la cons-
truccin sobre ellos de un sistema de mantenimiento predictivo o planificado es
como hacerlo sobre arena.
Fase 2: Alargar la vida del equipo
Diseo correcto y debilidades de fabricacin. Una vez eliminado el deterioro
acelerado, el equipo slo sufrir el deterioro natural. El equipo tiene un perodo
de vida inherente porque se deteriora de modo natural; conforme cambia el ba-
lance entre el deterioro acelerado y el natural aumentando la proporcin de
ste, decrece la dispersin de los intervalos entre fallos del equipo y su vida se
alarga. Sin embargo, como en el caso de las personas, algunas partes del equipo
tienen una vida ms larga que otras. Una pieza que tenga una vida inherente
corta debe tener algo equivocado en su diseo o fabricacin. La fase 2 corrige las
debilidades de diseo y fabricacin y refuerza la constitucin del equipo mejo-
rando sus dimensiones, resistencia, materiales, forma, construccin, etc.
Evitar la repeticin de las principales averas. La correccin de una debilidad
de diseo y fabricacin en una unidad del equipo puede evitar la repeticin de
importantes averas en otras unidades del equipo. Cada fallo propor ciona una
leccin valiosa sobre debilidades. La experiencia demuestra que las medidas ba-
sadas en los r esultados de anlisis de fallos extensos son extremadamente efica-
ces para alargar la vida del equipo.
Las actividades de la fase 2 generalmente se renen bajo el ttulo de manteni-
miento correctivo. Como muestra la figura 3-8, pueden alargar consider ablemente el
perodo de vida del equipo y ampliar hasta (III) el intervalo de reemplazo de la fi-
gura.
Evitar los errores de operacin y reparacin. Un obstculo para extender la vida
del equipo es la produccin de un fallo inesperado que sucede como resultado
de errores de operacin o reparacin. Este irritante problema no puede resol-
verse manteniendo condiciones ptimas o corrigiendo debilidades de diseo,
cualquiera que sea el esfuerzo aplicado a esas reas. Asimismo, el hecho de que
est involucrado el error humano hace dificil resolver rpidamente estos fallos.
El nico modo de tratar con ellos es a travs de una formacin continua en ope-
racin y mantenimiento y el empleo de controles visuales y medios tipo poka-
yoke (a prueba de errores).
TP\1 ~ Il'\DuSTRlAS DE PROCESO
Tiempo de vida ampliado
e)! '"'"''2 >i
Intervalo de reemplazo (1)
14----+ 1
Intervalo de reemplazo (11)
Intervalo de reemplazo (11 1)
Figura 3-8. Alargando los tiempos de vida (fase 2)
Fase 3: Restaurar peridicamente el deterioro
'
Realizar inspecciones y servicios peridicos. Para mantener y ampliar la vida del
equipo lograda en las fases 1 y 2, hay que establecer un sistema de manteni-
miento planificado o preventivo. La clave est en determinar los intervalos pti-
mos de inspeccin y servicio. Si estos intervalos son demasiado largos el resul-
tado es repetidas averas; si son demasiado cortos, se produce un desperdicio de
recursos de mantenimiento. Para determinar los intervalos apropiados, es vital
prevenir con precisin el alargamiento de la vida del equipo que resulte de las
mejoras de la fase 2.
Como ilustra la figura 3-9, no se producen fallos si se selecciona el intervalo
de reemplazo correcto. El intervalo puede ser casi tan largo como (111) , supuesto
que se haya efectivamente ampliado la vida del equipo en las fases 1 y 2.
Finalmente, como parte del calendario de mantenimiento de unidades o
componentes del equipo, hay que reevaluar continuamente y establecer los inter-
valos de inspeccin y servicio ms econmicos conforme se inspeccione y sirva
repetidas veces al equipo. Una forma de ampliar un intervalo de servicio es reali-
zar un chequeo y diagnstico simples unos pocos meses antes de la programa-
cin de un servicio.
Establecimiento de estndares de mantenimiento e inspeccin. Un sistema de man-
tenimiento planificado ser ms fiable si los equipo de mantenimiento preparan
y cumplen estndares para hacer inspecciones y servicios fluidos mientras mejo-
ran constantemente el trabajo de mantenimiento e inspeccin.
Control de piezas de repuesto y materiales de mantenimiento. Para realizar eficaz-
mente el mantenimiento planificado con un pequeo equipo de personal, es
e:
rr
p
p
p
P
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F.
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:'\lejora orientada

Tiempo de vrda ampliado
1 en tase 2 1
iql..._l ->
Intervalo de reemplazo (1)
1----1
Intervalo de reemplazo (11)
Intervalo de reemplazo (111)
r'-. Intervalo de reemplazo
""...) correcto determinado
en fase 3
(sin fallos a pesar del
alargamiento de la
vida
Figura 3-9. Revertir peridicamente el deterioro (Fase 3)
73
esencial el control de piezas de repuesto y materiales de manteni-
miento.
Reconocer los sign-Os de anormalidad en el proceso. Aunque el mantenimiento
pre,entivo es un modo fiable de mantener los equipos, no es un curalotodo
para lograr el cero averas en las plantas de proceso, que cada vez son ms com-
plejas. Los departamentos de produccin y mantenimiento deben trabajar juntos
para desarrollar capacidades de diagnstico cada vez ms sensibles. Los opera-
rios, que son los que estn en un contacto ms ntimo con el proceso, deben de-
sarrollar la habilidad de reconocer seales de anormalidad interna aguzando su
sensibilidad y poniendo sus cinco sentidos al chequear las instalaciones.
Fase 4: Predecir la vida del equipo a partir de sus condiciones
Una vez desarrolladas las tres primeras fases, se reduce considerablemente
el nmero de fallos como resultado del desarrollo del sistema de mantenimiento
planificado y la afinada sensibilidad de los operarios para las anormalidades. Sin
embargo, cualquiera sea el cuidado con el que se calcule un intervalo de servi-
cio, este clculo no es ms que una conjetura educada. Para asegurar las cosas,
usualmente el personal de mantenimiento establece intervalos de servicio ms
cortos de lo que es necesario. Sin embargo, si se intenta garantizar el funciona-
miento libre de problemas de todos los equipos mediante el mantenimiento pla-
nificado, inevitablemente se producir un exceso de mantenimiento, porque no
todos los equipos fallan entre servicio y servicio.
Por otro lado, la habilidad de los operarios para reconocer seales de peli-
74 TPl\1 L DUSTRlAS DE PROCESO
Tiempo de vida ampliado
en fase 2
>1
Intervalo de reemplazo (1)
1
Intervalo de reemplazo (11)
Intervalo de reemplazo (111)
Mantenimiento no peridico segn
diagnsticos del equipo
Figura 310. Prediccin de tiempos de vida (Fase 4)
gro es limitada. Por tanto, en la fase 4 se usan instrumentos para evaluar la con-
dicin del equipo y acumular datos, y predecir entonces las vidas de los equipos a
partir de las evidencias de estos datos.
Supongamos que el intervalo de reemplazo de una pieza o unidad del
equipo se en (III) en la fase 3 y que el mantenimiento planificado tiene que
hacerse en el punto e. Sin embargo, la distribucin de la vida del equipo indica
que an hay disponible algn tiempo de operacin, incluso sin averas. Para po-
der seguir aprovechando un funcionamiento libre de problemas y an alargar el
intervalo de mantenimiento para evitar un uso excesivo de recursos, deben utili-
zarse tcnicas de diagnstico para predecir el punto .... Esta es la razn por la
que el mantenimiento predictivo se contempla como ideal y, potencialmente,
como el tipo de mantenimiento ms rentable.
Recientemente, se han hecho sorprendentes avances en tcnicas de diagns-
tico de equipos y software de proceso de datos, y todo e to puede aplicarse a un
amplio rango de problemas y reas. Sin embargo, antes de aplicar esto hay que
decidir primero qu equipo se usar para diagnosticar, dnde se instalar, y qu
es lo que hay que predecir por medio de qu datos. Si el equipo se compra sin
preparar su introduccin, puede terminar cogiendo polvo en un estante. Hay
que recordar tambin que las personas pueden supervisar satisfactoriamente mu-
chos equipos usando slo sus cinco sentidos. Frecuentemente, las empresas desa-
rrollan sus propios instrumentos de medida explotando hasta el lmite de lo po-
sible sus propios descubrimientos. Hay que introducir los procedimientos de
supervisin y control mejor adaptados a los propios equipos y procesos.
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Mejora orientada 75
Relacin entre las cuatro fases y la mejora
La tabla 3-9 muesua la relacin entre las cuatro fases y las diYersas actida-
des TPM. Ilustra cmo las cuatro fases integran y conexionan el programa de
mantenimiento autnomo en siete pasos para los operarios y el programa de seis
pasos para construir un sistema de mantenimiento planificado que realiza el de-
partamento de mantenimiento. El aadido de los proyectos de mejora orientada
crea un tringulo de acti\idades que, cuando se realizan apropiadamente, garan-
tizan el cero averas, y resultados espectaculares.
Ejemplo de mejora de debilidad de diseo
Este ejemplo, que se detalla en la figura 3-ll, ilustra una mejora en la que se
corrigi una debilidad de diseo en una refinera de azcar.
El equipo es un separador centrfugo tipo suspendido que separa los cristales
de azcar del jarabe en cargas de 500 kg a 1.350 rpm. El eje principal tena sola-
mente un cojinete superior, mientras su extremo inferior giraba libre. Antes de la
mejora, la operacin del eje era inestable y, a menudo, se curvaba o rompa.
Se restaur el deterioro y se establecieron las condiciones bsicas a travs del
programa de mantenimiento autnomo. Asimismo, un equipo de mejora adopt
varias medidas para eliminar las pequeas paradas y tiempos en vaco del descar-
gador de cristales, mejorando, por ejemplo, los detectores de movimiento. An
as, los fallos del eje continuaban retrasando la produccin y era extremada-
mente costoso y consuma mucho tiempo reemplazar los ejes daados.
El equipo descubri que el problema radicaba realmente en la construccin
del cojinete del eje principal. No se han producido ms fallos del eje despus de
mejorar el cojinete. Se estandariz esta mejora y se despleg lateralmente a equi-
pos similares con la misma debilidad.
PROGRAMA DE MEJORA DE PERDIDAS DE RENDIMIENTO
Como se ha mencionado anteriormente, las prdidas de rendimiento com-
prenden prdidas de produccin normales y anormales. Estas dos prdidas se
tratan con diferentes tipos de actividad de mejora.
Las prdidas de produccin normales pueden reducirse incrementando la
produccin en los perodos de arranque despus de las paradas para manteni-
miento. En las industrias de proceso, a menudo lleva muchas horas o incluso va-
rios das a una planta lograr la produccin normal despus de ponerla en mar-
cha. Para esto, hay tres razones principales:
Los operarios deben chequear la regulacin de los sistemas de control du-
rante la operacin, de modo que la planta arranque bien por debajo de la
tasa de produccin estndar y aumente sta gradualmente.
Tabla 3-9. Relacin entre las cuatro fases del cero averfas y las actividades TPM
Reducir la variacin de los Alargar los tiempos de vida Restaurar peridicamente Predecir los tiempos
intervalos entre fallos de los equipos el deterioro de vida del equipo
7 pasos del
mantenimiento autnomo
1. Realizar li mpieza inicial
Restaurar el deterioro y establecer las condiciones bsicas
1
2. Suprimir las fuentes de Abolir las condiciones que caur n el deterioro acelerado
contaminacin y mejorar la
accesibilidad
3. Establecer estndares de
Mantener las condiciones ptimas
limpieza y chequeo
1
4. Realizar inspecciones
Desarrollar oerarios competentes en equipos evitar errores de operacin)
generales del equipo
5. Realizar inspecciones
Desarrollar operarios competentes en procesos (capaces de ope-
rar, ajustar, y manejar correctamente anomalfas)
generales del proceso
6. Sistematizar el Sistematizar. remover o descartar los elementos innece-
mantenimiento autnomo sarios, ordenar eficientemente el resto
7. Practicar una auto gestin
Consolidar las
plena
actividades de mejora
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Reducir la variacin de los Alargar los tiempos de vida Restaurar peridicamente Predecir los tiempos
intervalos entre fallos de los equipos el deterioro de vida del equipo
6 pasos de 1 mantenimiento
especializado
1 . Evaluar y comprender las
Preparar registros de equipos, evaluar el equipo
condiciones actuales del
1 equipo
2. Suprimir el deterioro y
Apoyar el mantenimiento autnomo, evitar la repeticin de anor-
malidades, realizar proyectos de mejora
corregir debilidades
3. Crear un sistema de
Crear sistemas de datos de gestin para supervisar fallos,
informacin de gestin
equipos y presupuestos
1
4. Crear un sistema de
mantenimiento peridico
Mejorar la eficiencia del PM, planificacin de inspecciones, SDM
1
5. Crear un sistema de Introducir tcnicas de diagnstico
mantenimiento predictivo de equipos y P. de M
6. Evaluar mantenimiento
planificado
Evaluar sistema de
mantenimiento planificado
Evaluar equipo de R/M
Eliminar el deterioro ace-
!erado controlando las
Corregir las debilidades Emplear tcnicas sofistica- Desarrollar nuevos
principales fuentes de
contaminacin
de fabricacin y diseio das de anlisis de fallos materiales y tecnologa
Proyectos de
mejora orientada
Mejorar la mantenibilidad
mejorando la accesibilidad
Notas: PM mantenimiento peridico: SDM mantenimlentc con parada programada; P de M mantenimiento predictivo: R/M fiabilidad y mantenobilidad
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O-
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O.
El eje separador inferior a menudo se curva durante la operacin. Esto no solamente de
sestabiliza el proceso; es tambin de reparacin costosa y aumenta los costes de opera-
cin
Evaluacin y anlisis
1. El eje de 11 O mm. de dimetro soporta un dep
sito de 500 kg de masa cocida, y frecuente
mente sufre el fallo de curvarse lateralmente
cuando gira el eje a 1.200 rpm. Desde 1977,
cuando se instalaron las unidades, como media
se han producido dos fallos por allo
2. Costes de reparacin:
17.000$/unidad x 2 = 34.000 $/ao
Aofisis de causas
1. En el viejo cojinete tipo B, el centro de la pare
esfrica est distante del amortiguador de cau-
cho, por lo que ste soporta una gran fuerza
cuando se curva el eje
2. Et amortiguador de caucho es ms pequeno que
en otros modelos
motor
de mando
3. Por tanto, el amortiguador de caucho absorba defiCientemente la distorsin; cuando
est lleno de masa cocida, de la cul se extrae difcilmente el jarabe, el depsito vibra
ms fuertemente y se desequrbra, golpeanm contra la carcasa moritor. Esto produce
golpes severos, que causan el curvado del e. e
Figura 3-11. Ejemplo de correccin de debilidad de diseo
Mejora
Se instalaron cojinetes mejorados en dos separadores de la linea 5, en la que la extraccin
de jarabe era deficiente y se desequilibraban fcilmente. Se realizaron operaciones de test
1. Se han seleccionado cojinetes tlpo-C con una distancia corta entre el centro de la parte
esfrica y el amortiguador de caucho
2. El amortiguador se ha agrandado con la intencin de aumentar su capacidad de absor-
cin de distorsiones
Antes de mejora (lioo B Desous de me!Ora ltioo Cl

mrta
No se han producido falles similares desde octubre de 1978, cuando se instalaron las mejoras
Cantidad invertida: 36.0CO $/unidad x 2 = 72.000$
Costes de reparacin ahorrados: 17.000 $/unidad x 2 unids. x 3,5 aos= 119.000$
Temas futuros
Aunque se obtuvo un resuhado satisfactorio en los separadores de la linea n' 5, se perdi
la compatibilidad de piezas con nueve separadores simiares en otras lineas. Reemplaza-
remos los cojinetes de esos separadores por cojinetes tipo C compatibles, conforme se
desgasten los actuales
m :::r> '"9 O, P.- !.. !!. '"Q (b ;::::
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.\lt:jora oriemada 79
Incluso despus de haber alimentado en el proceso las matetias primas.
toma ua!)laule empo hasta que stas pasan por los distintos subprocesos 1
salen al final como producto acabado.
Antes de producir un producto aceptable. el sistema debe purgarse de
materias extraas introducidas durante el trabajo de mantenimiento con
parada, \' depurarse de los residuos descompuestos mientras la planta est
parada. Esto se logra haciendo circular materiales a procesar u otros mate-
riales.
Por tanto, para reducir las prdidas de produccin normales durante el
arranque, se requiere mejorar la eficiencia del input de primeras materias y mi-
nimizar el tiempo que se tarda en alcanzar la tasa de produccin estndar. Lo
mismo se aplica al tiempo de parada: el personal de mantenimiento puede redu-
cir el tiempo de parada aumentando la eficiencia del almacenaje de materiales
en proceso y creando mejores mtodos para tratar los residuos.
La reduccin de las prdidas de produccin anormal requieren un enfoque
diferente - los equipos de mejora deben investigar y eliminar las causas de los fa-
llos de proceso. Un proceso que opera a la tasa de produccin estndar no sufre
prdida alguna supuesto que sea estable. Sin embargo, en la prctica a menudo
se producen fallos en el equipo, y asimismo son extremadamente comunes los fa-
llos de proceso como resultado de adhesiones, obstrucciones, derrames, ajustes y
otros problemas similares. Mientras todas estas cosas puede que no obliguen a
parar completamente un proceso, si pueden forzar a que tenga que operarse a
bajo rendimiento o carga y proporcionar a los operarios toda clase de dolores de
cabeza tratando de recuperar la tasa de produccin estndar.
En una planta hipottica (desafortunadamente muchas veces real), las patru-
llas de mantenimiento se dedicaban regularmente a inspeccionar el equipo y man-
tener la seguridad pero eran incapaces de cumplir su funcin porque los transmi-
sores porttiles continuamente emitan mensajes como La salida del colector de
polvo est bloqueada - acudan y dnle un buen golpe; Vayan y hagan algo en el
elevador de cangilones-la entrada est atascada y la corriente est subiendo; y
F.l amortiguador de la salida del silo no funciona apropiadamente - vayan inme-
diatamente a echarle un vistazo. Como resultado, la planta estaba atrapada en un
crculo vicioso: las anomalas no se detectaban a tiempo; y el deterioro acelerado
permaneca sin verificar. Las averas eran frecuentes, lo que forzaba a la planta a
funcionar a media carga. Para reducir las prdidas anormales de produccin, los
equipos debieron eliminar las adherencias, las obstrucciones, las fugas, los derra-
mes, el flujo excesivo, y otras causas de fallos de proceso.
Eliminacin de prdidas normales de produccin
Imaginemos un proceso que tarda dos das en arrancar. El primer paso ha-
cia la mejora es comprender a fondo la situacin actual describiendo e ilus-
xo TP\1 El'\ INDUSTRIAS DE PROCESO
trando grficarpente lo que sucede desde el momento en que arranca la planta
hasta el momento en que se alca11La la Lasa Je produccin estndar. Si los grupos
de mejora orientada establecen el objetiYo de reducir el tiempo de arranque a
medio da (doce horas) , por ejemplo, deben entonces formular el procedi-
miento ideal para lograr la tasa de produccin estndar en, digamos, 36 horas y
usar el anlisis de capacidad del proceso para determinar qu subprocesos estn
causando cuellos de botella, como se ilustr en la figura 3-1. Un grupo debe en-
tonces reducir el tiempo de arranque mejorando el equipo o los mtodos de U"a-
bajo de los procesos cuello de botella. Algunos ejemplos de tales mejoras son:
Mejorar los layouts de tubera para simplificar la limpieza interna
Mejorar los mtodos con los que los materiales intermedios se transfor-
man en productos
Mejorar los mtodos de reciclaje o equipos para U"atar los residuos que
quedan en el sistema
Eliminar los ajustes intuitivos de los sistemas de control estandarizando las
regulaciones y facilitando sistemas de apoyo para detectar desviaciones de
los valores establecidos.
Reduccin de las prdidas de produccin anormales
Para mejorar la tasas de rendimiento de una planta, o bien hay que mante-
ner consistentemente la tasa de produccin estndar reduciendo las prdidas de
produccin anormales o alterar el proceso de modo que produzca a una tasa su-
perior a la estndar. Esto requiere mejoras de equipos o mtodos que eviten las
adherencias, obstrucciones, bloqueos, flujo excesivo y otros problemas. Por ejem-
plo, las medidas para evitar las obstrucciones y bloqueos incluyen alterar la incli-
nacin de equipos tales como canales, silos, y conductos, o mejorar sus revesti-
mientos internos, e introducir o mejorar filtros, cribas vibrantes, martillos
neumticos, etc. La adherencia puede evitarse introduciendo mtodos de lim-
pieza mejorados o empleando materiales con mejores propiedades anti-incrusta-
ciones, por ejemplo.
La tabla 3-10 muestra un ejemplo de un proceso en el que un equipo identi-
fic diez grandes prdidas de proceso y mejor la << tasa de operacin efectiva
(idntica al ratio de rendimiento).
Este ejemplo est tomado del proceso de produccin de glutamato monos-
dico en la planta Kyushu de Ajinomoto. El equipo hizo un uso notable del anli-
sis conocer-porqu>> para mejorar diversas condiciones y mtodos de operacin
y produccin y reducir fallos. Las mejoras incluyeron lo siguiente:
Evitar las incrustaciones diseando mtodos de lavado
Empleo de condiciones de operacin ms apropiadas
Introduccin de materiales mejorados
Te:
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mos-
anli-
acin
\lejora orientada ~ 1
Tabla 3-10. Mejora en tasa de operacin de proceso de produccin MSG
Evaluacin
Tasa Perdidas de avenas
Proceso efectiva de
subproceso operacion Ajustes Prep.
Peque Tiempos
Capaci Arran- Otros Opera
Fallos nas en Defectos
(%) produc. ajustes
paradas vacto
dad ques procesos cin
[JecoloraDn:itrado 48 25 o 5 o 8 5 3 5 o
ecncentraetn 55 20 3 10 o o 8 o o 4 o
Cristalizacin 55 20 2 3 o o 15 o o 5 o
Separacin/secado 45 25 5 10 o o 13 o o
ANALISIS DE CAUSAS
..._
-
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~
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. _ - . : : : . - ~ - - - ~ . - . .
PREPARACION Y PRACTICA DE PLAN DE MEJORAS
Equipo
Prdida de operacin Mejoras
Antes Despus Elementos Detalles
Reducan de prdidas de preparacin y
Meprada la remocin de inaustaciones
Corx:entradof (A) 33,5% 28.6"'.
ajustes
cambiadas condiciones de operacin preY!Sias
para evrtal ux:rustaciones
Aliviada carga
Aumentada concentracin en proceso previo
Concentrador (B) 202 10.3
Mejorado concentrador
Nuevo material con mejores propiedades an:in
crustaon
Separador 26.7 2,8
Mejora del proceso
La mejora de la cristalizacin I'Vlde mejores
Condiciones de operacin del separador
cnstales
Velocidad de rotacin ms elevada
Filtro (A) 75,0 64,0
Minimizacin de preparacinlaustes RedUCCin de tiempos de ciclo
Reduccin de prdidas de fallos Mejorada unidad de mando
Supmida la prdida progresiva de
Mejorado mtodo y frecuencia de lavado del fil
Filtro (B) 60,0 12,9 tro medio
capacidad
Mejorada separabilidad del filtro medio
Confirmacin de resultados: Auditora de la direccin despus de la mejora
Consolidacin: Reescribir los estndares
Logro de capacidades de filtracin consistentemente ms elevadas mejo-
rando los mtodos de laYado del filtro medio y las propiedades de separa-
cin
PROGRAMACION DE REDUCCION DE PERDIDAS POR DEFECTOS
Como se ha descrito anteriormente, las prdidas por defectos en las indus-
trias de proceso consisten en las prdidas debidas a defectos de calidad y repro-
ceso. Las prdidas de defectos de calidad surgen cuando el producto se desecha
2 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
por la contaminacin de materias extraas o problemas en la concentracin, vis-
cosidad, contenido de humedad, tamaii.o de grano, pureza, color, y otros que se
producen en el proceso.
Las materias exuaas pueden incluir objetos extraos tales como insectos,
pero generalmente consisten en xido, partculas metlicas, sustancias del pro-
ceso solidificadas, y otros materiales que tienen su origen en la planta y en el
mismo equipo. Los problemas en propiedades tales como la concentracin, con-
tenido de humedad, pureza y color se producen cuando el proceso opera bajo
condiciones que se desvan de los valores preestablecidos. Es por tanto esencial
clarificar las relaciones entre el equipo por una parte, y las condiciones ope-
rativas por oua, con la calidad antes de intentar ninguna mejora. Para esto, es
indispensable un programa de mantenimiento de calidad. El captulo 7 descri-
be la filosofia y prctica del mantenimiento de calidad y sus herramientas ana-
lticas.
Los defectos de calidad que consisten en concentracin incorrecta, cante-
nielo de humedad, pureza, color, y otros surgen a menudo cuando las condicio-
nes de operacin se desvan del estndar. Para evitar todo esto, los operarios tie-
nen en consecuencia un papel importante. Deben tener una comprensin clara
de los materiales que se procesan y ser capaces de preparar y ajustar correcta-
mente el proceso. Es, por tanto, esencial desarrollar operarios competentes en
procesos, aplicando el paso 5 del programa de mantenimiento autnomo des-
crito en el captulo 4.
Medidas contra las prdidas de reproceso
Las industrias de proceso frecuentemente convierten un producto rechaza-
ble de un proceso en producto aceptable reciclndolo en un proceso previo. La
mayora de las plantas, cuando calculan la tasa de calidad, no hacen distincin
entre producto reprocesado y fabricado correctamente la primera vez. Estos da-
tos son extremadamente confusos. El r eproceso desperdicia una gran cantidad
de energa, hace dificil mantener la tasa de produccin estndar, y reduce el
mantenimiento. Hay que revisar a fondo las prdidas que se generan de este
modo. Cuando los directores se enorgullecen de que su planta no produce pro-
ducto desechable, probablemente esto significa que est teniendo lugar una gran
cantidad de reproceso.
Para reducir las prdidas de reproceso, hay que empezar por tomarlas en se-
rio calculando y evaluando su amplitud. A continuacin, se desarrolla un pro-
grama amplio de mantenimiento de calidad para asegurar que el proceso no
produzca nunca productos rechazables. Este enfoque es mucho mej or que conti-
nuar reprocesando mientras se buscan vanamente modos de reducir su coste. Es
importante estimar con precisin el dinero que cuesta el reproceso. Los costes
pueden expresarse, por ejemplo, corno coste por tonelada del output reciclado
de cada subproceso o del output total.
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:-.It:jora oriemada
PROGRAMA DE SIMPLIFICACION DE PROCESOS
Cuando se consideran mejoras en las indusuias de proceso. es til expre,ar
la retribucin de la simplificacin en funcin del aumento de eficiencia. La sim-
plificacin tiene muchas ' 'entajas directas, as como varios beneficios derivados:
Como los materiales fluyen a travs de un recorrido de tuberas y equipos
ms cortos, se reducen las prdidas de fallos de proceso \' mejoran los ren-
dimientos.
Menos unidades de equipo consumen menos energa y valor.
La eliminacin de equipos y tubera innecesarios reduce el nmero de
fuentes de contaminacin posibles y otros defectos de calidad.
Como los operarios tienen menos equipos que supenisar, mejora la ope-
rabilidad y se reducen los errores de operacin.
Con menos unidades de equipo se crea espacio extra, que puede comer-
tirse en zonas de seguridad o valiosas reas de trabajo.
del proceso en industrias de proceso
Las industrias de pr oceso mantienen un gran nmero de unidades en re-
-a para afrontar las prdidas de produccin debidas a averas. Muchas lneas
retorno y derivaciones facilitan el reproceso, y las unidades de equipo y tube-
que se han vuelto innecesarias por modificaciones de proceso a menudo sim-
se deja que se deterioren. A menudo, el equipo se utiliza simplemente
ue est all. Demasiadas personas, satisfechas con el status quo, nunca inten-
verificar a fondo si las funciones o rendimientos de ciertos equipos real-
mente se siguen necesitando. Mientras es cierto que elevar la capacidad de los
Pf<>ce:sos cuello de botella es una gran preocupacin en las industrias de pro-
' la simplificacin de procesos es tambin un tema importante para la me-
orientada y rinde excelentes resultados.
Ejemplo de si mplificaci n
La figur a 3-12 esquematiza una mejora de simplificacin de procesos intro-
ducida en la planta K)ushu de Ajinomoto. Este estudio de caso es instructivo por-
que las mejoras abarcan a los mtodos de trabajo adems del equipo.
La planta utilizaba dos filtros Oliver en serie para eliminar impurezas de la
solucin de glutamato monosdico. El equipo de mej ora deseaba eliminar uno
de estos filtros. Primero, calcularon los tiempos de operacin efecti\'a de estos
dos fil tros. Estos eran muy inferiores a lo esperado; el filtro nmero 1 operaba
sola.n:'ente 6,2 horas de 24, y el nmero 2 slo 5,7 horas. Sus tasas de operacin
efecttva eran por tanto, respecti\amente, el 26 y 24 por 100.
E:\ INDCSTRL-\S DE PROCESO
SITUACION PREVIA
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 2 4h
Unidad de
filtro
(D Operacin efectiva
<2) Prdidas de prepa-
@ Prdidas de tallos
@ Prdidas pro-
racin/ajustes dUCCIOO
1 6.2h(26%) 5,3 (22) 5,0 (21) 7,5 (31)
2
5,7(24)
1
5,3 (22)
1
4,6 (19)
1
8.4 (35)
se oor1Slde!aba que laS llldaoes estaban ooe1ando a plena capaadad. pero sus tasas de operaaon l!l3ll saprendentemente
bajas. Nuestra mela era ellf'l'll\ar ooa lndad oe filiado
MEJORA
o 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40
Clave: <D - @ oomo
Con 2 unidades
Unidad de filtro n 1 Unidad de filtro n 2
44
en -sGJaCin previa
de talla anteor
(valo! por unidad)
CD 6,2 <V s.3 @ 5,0 1 @7,5 CD s.1 1 {2)5,3 1 @4.6 1 @8,4
Total 2 unidades
CD
11,9
1

10,6
1

9,6
1

15,9
Solo 1 unidad
CD
8.6
7,0 7,0 1
L L
mi!ID' de espera para lavado coo sfwy)
Medidas
Aeducdas pr<fdas de faltos
de
mejora
(medidas contra fallos de unidades de mando. etc.)
Aumento oe capaCidad mediante mejoras del
(remodelada cmara de lilro, nueva presin de bomba)
Figura 3-12. Ejemplo de simplificacin de procesos
48 h
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48h
:\Iejora orientada
..;-
u;)
El equipo emple entonce" un anlisis conocer-porqu en cinco pasos
para identiticar loe; factores que reducan las tasas de operacin efeniYa. Se des-
cubri que las prdidas de preparaciones y ajustes v los fallos contabilizaban ms
del -!0 por lOO de la prdida, enfocando as en esta direccin los objetivos de la
mejora. Las prdidas de produccin planificada contabilizaban un 30 por lOO de
la prdida de tasas de operacin. pero el equipo de mejora opinaba que no era
necesario tratar este tipo de prdida en ese momento.
El equipo utiliz entonces de nue\o el anlisis Conocer-porqu para estu-
diar los orgenes de cada tipo de prdida ' facilitar un punto de partida para la
mejora. Sus propuestas de mejora inclmcron ele,ar la capacidad del filtro, redu-
cir el tiempo de la\"aclo de restos, y tomar acciones para evitar fallos de la unidad
de mando.
Estas mejoras produjeron las siguientes reducciones de prdidas:
Eliminacin de prdidas de rendimiento del filtro. La remodelacin de la c-
mara del filtro y el cambio de la presin de la bomba aumentaron la capacidad
de filtrado en UH 28 pu1 1 OO.
Eliminacin de prdidas de preparacin/ajustes. La reduccin del tiempo de es-
pera para lavado con slurry redujo las prdidas en un 34 por 100.
Eliminacin de prdidas de fallos. Las medidas contra los fallos dirigidas prin-
cipalmente a mejorar las unidades de mando prodteron una reduccin de pr-
didas del 85 por 100.
Estas mejoras hicieron posible operar el proceso con una sola unidad de fil-
trado, simplificndolo considerablemente. Sin embargo, el tiempo de operacin
efectiva del proceso con una unidad era de 8,6 horas, es decir, an una prdida
del 64 por 100, y no se haba logrado an el objetivo del cero averas. El equipo
continu con el proyecto con la intencin de elevar el nivel de las mejoras a tra-
vs del anlisis P-M y de tecnologa de ingeniera.
CONCLUSION
La clave de la eficacia de las mejoras orientadas es aplicar enfoques simples.
En ve1 de intentar aplicar un cctel complejo de tcnicas tericas, es ms eficaz
adoptar un procedimiento directo de trabajo en planta: primero, descubrir y
erradicar todas las pequei1as deficiencias, restaurar el deterioro, y reestablecer
incansablemente las condiciones bsicas. Las mejoras ms sofisticadas son posi-
bles slo cuando se han resuelto los problemas bsicos.
86 TPl\I El\ INDUSTRIAS DE PROCESO
REFERENCIAS
Instituto Japons de .'vlantenimiento de Plantas, ed., .Vational Equipment Mana-
gemmt Symposiwn(enjapons). Tokyo,JIP:\1, 1986.
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pons). Tokyo:JIPM, 1992.
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hing y Productiviry Press.
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Tokyo: Japan Association, 1983.
ble!
el p
tarr
DE
not
fec1
tad.

tan
tan
pre
no1
rel:
pla
prc
4
Mantenin1iento autnomo
El TPM mejora los resultados empresariales y crea lugares de trabajo agrada-
bles y productivos cambiando el modo de pensar y trabajar con los equipos de todo
el personal. El mantenimiento autnomo (mantenimiento realizado por el depar-
tamento de produccin) es uno de los pilares bsicos ms importantes del TPM.
DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
Dos claves para desarrollar un programa eficaz de mantenimiento aut-
nomo son la profundidad y la continuidad. Un factor adicional decisivo es una per-
fecta integracin con otras dos actividades TPM fundamentales: la mejora orien-
tada y el adiestramiento y formacin.
Los objetivos del mantenimiento autnomo
La misin del departamento de produccin es producir buenos productos
tan rpidamente y baratos corno sea posible. Una de sus funciones ms impor-
tantes es detectar y tratar con prontitud las anormalidades del equipo, que es
precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. El mantenimiento aut-
nomo incluye cualquier actividad realizada por el departamento de produccin
relacionada con una funcin de mantenimiento y que pretenda mantener la
planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los planes de
produccin. Los objetivos de un programa de mantenimiento autnomo son:
Evitar el deterioro del equipo a travs de una operacin correcta y che-
queos diarios
Lle,ar el equipo a su estado ideal a travs de su restauracin y una gestin
apropiada
Establecer las condiciones bsicas necesarias para tener el equipo bien
mantenido permanentemente
87
E:\ DE PROCESO
Otro objeti,o importante es utilizar el equipo como medio para ensenar
nueYos modos de pensar y trabajar.
Necesidad del mantenimiento autnomo
En el pasado, en las industrias de proceso era normal que los operarios de la
planta mantuvieran su equipo chequendolo regularmente y realizando peque-
os senicios. Aunque diferentes empre as tenan diferentes prcticas, en mu-
chas de ellas los operarios realizaban reparaciones generales desmontan do por
completo equipos tales como las bombas. En general, se pona en prctica un
alto grado de mantenimiento autnomo.
Sin embargo, durante la era de alto crecimiento de los aos 50 y 60, el
equipo se torn ms sofisticado y complejo conforme avanzaba la tecnologa y las
plantas se agrandaban. Con la introduccin del mantenimiento preventiYo, el
mantenimiento del equipo se especializ considerablemente. Al mismo tiempo,
se hacan considerables progresos en la automatizacin y centralizacin. Para ha-
cer frente a las dos crisis sucesivas de los precios del petrleo, las empresas japo-
nesas redujeron el nmero de operarios de planta con el fin de reducir costes.
Desde esa poca hasta ahora, los departamentos de produccin han jugado un
papel sobre todo de supervisin, concentrndose en la produccin y dejando el
mantenimiento a los especialistas. Esto ha dado alas al sndrome: <<Yo hago fun-
cionar el equipo-t lo reparas.
Sin embargo, el futuro es incierto y muchas empresas confian en sobrevivir
reduciendo los costes para mejorar su competitividad. Como resultado, el mante-
nimiento autnomo ha llegado a ser un programa indispensable para eliminar
prdidas y desperdicio en las plantas y maximizar la eficacia del equipo existente.
Tambin los avances en el campo de los ordenadores han intensificado la
tendencia hacia la automatizacin y la operacin sin presencia de personal. Sin
embargo, un gran obstculo es la gran cantidad de trabajo manual que se re-
quiere para mantener los numerosos sensores que requiere la automatizacin y
tratar las fugas, dett ames, obsu-ucciones y otros problemas caracter ticos de las
industrias de proceso. El personal ms adecuado para resolver estos problemas es
el que est en contacto ms ntimo con ellos en los lugares de trabajo (los opera-
rios), de modo que es creciente la necesidad del mantenimiento autnomo.
LA PRODUCCION Y EL MANTENIMIENTO SON INSEPARABLES
Actualmente, a menudo es conflictiva la relacin entre los departamentos de
produccin y mantenimiento. Cuando para la produccin debido a fallos del
equipo, los departamentos de produccin se quejan amargamente: Manteni-
miento no hace bien su trabajo; Tarda dema iado tiempo en reparar el
equipo; o Este equipo es tan anticuado, que no hay que maravillarse porque se
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arere. Asimismo. proclaman que estn demasiado ocupados para hacer los ,ita-
les chequeos diarios.
Paralelamente. el departamento de mantenimiento critica al de produccin:
,,preparamos los estndares. pero no hacen los chequeos ; ' :\o saben cmo ope-
rar apropiadamente los equipos: o, ~ lubrican las mquinas>>. El departa-
mentO de mantenimiento excusa sus propios fallos diciendo que tiene demasia-
das reparaciones que hacer y le falta personal. Finalmente. se saca un as de la
manga : Desearamos poner en prctica el mantenimiento correctivo, pero no
tenemos dinero para esto. Con estas actitudes en ambos lados. no hay modo de
alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar y tratar rpidamente las
anomalas del equipo.
El departamento de produccin debe abandonar la mentalidad Yo opero-
t reparas>>, y asumir la responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.
Slo entonces, el departamento de mantenimiento puede aplicar apropiada-
mente las tcnicas de mantenimiento especializado que asegurarn un manteni-
miento eficaz. Por su parte, el departamento de mantenimiento debe descartar
la idea de que su trabajo es simplemente hacer reparaciones. En vez de ello,
debe concentrarse en medir y restaurar el deterioro de modo que los operarios
puedan utilizar el equipo con confianza. Ambos departamentos deben definir
claramente y consensuar sus respectivas funciones y derribar las barreras entre
ellos a travs de la mutua confianza y apoyo. Deben integrar sus esfuerzos hasta
que lleguen a ser como las dos caras de una misma moneda. Este es el nico
modo de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
CLASIFICACION Y ASIGNACION DE TAREAS DE MANTENIMIENTO
Las actividades pensadas para lograr las condiciones ptimas en el equipo y
maximizar su eficacia global se refieren bien a mantener el equipo o a mejorarlo.
Las actividades de mantenimiento se dirigen a mantener el equipo en un estado
deseado -evitando y corrigiendo fallos. La tabla 4-1 resume algunas tcnicas y
actividades de mantenimiento.
Tabla 4-1. Tcnicas y actividades de mantenimiento
Operacin normal
Mantenimiento preventivo
Manten1m1ento predictivo
Mantenimiento de averas
Operacin, ajustes y montaje correctos
(prevencin de errores humanos)
Mantenimiento diario (condiciones bsicas del equipo, chequeos, pequeo servicio)
Mantenimiento peridico (chequeos peridicos, inspeccin y revisin general perid "
cas. servicio peridiCO)
Verificacin de cond1ciones, servicio a 'ntervalos medios y largos
Deteccin pronta de anormalidades, reparaciones de emergencia, prevencin de re-
peticiones (reparacin de averas)
90 TPl\1 EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Por otro lado, las acti,'idades de mejora alargan la \ida del equipo, reducen
el tiempo necesario para realizar el mantenimiento y hacen ste innecesario. Por
ejemplo, el mantenimiento correctivo se centra en la fiabilidad y en la mejora de
la mantenibilidad del equipo existente, y las acti,'idades de prevencin del man-
tenimiento promueYen el di eo de nuevo equipo que sea de operacin y mante-
nimiento ms fciles y menos costosos, y que permitan un arranque \'ertical
despus de la instalacin o de <<un solo golpe despus de una parada.
Estas actividades de mantenimiento y mejora se realizan simultneamente
en tres reas: prevencin, medicin, y restauracin del deterioro. :Ko se puede
lograr el cero fallos si se deja de lado cualquiera de estas reas. Por tanto, el pri-
mer paso para crear un sistema de mantenimiento es clarificar las responsabilida-
des de los departamentos de produccin y mantenimiento en cada una de estas
reas y asegurar que el programa integrado est libre de omisiones y duplicacio-
nes. Hay que otorgar una importancia particular a la prevencin del deterioro
(la actividad de mantenimiento bsica) para crear un fundamento slido para el
mantenimiento planificado y predictivo (vase figura 4-1) .
Actividades del departamento de produccin
El departamento de produccin debe centrarse en la prevencin del dete-
rioro. Debe construir su programa de mantenimiento autnomo alrededor de
las siguientes tres clases de actividades:
l. Evitar el deterioro:
Operacin correcta - evitar errores humanos
Ajustes correctos - evitar errores de proceso (defectos de calidad)
Orden bsico (establecimiento de las condiciones bsicas del equipo)
-limpieza, lubricacin, apretado de pernos
Prontas prediccin y deteccin de anormalidades- impedir fallos y
accidentes
Registros del mantenimiento- retroalimentar informacin para evi-
tar repeticiones y crear diseos que eviten el mantenimiento
2. Medir el deterioro:
Inspeccin diaria - patrullas de chequeo y chequeos con los cinco
sentidos durante el funcionamiento del equipo
Inspeccin peridica- parte de la inspeccin general durante lapa-
rada de la planta para mantenimiento
3. Predecir y restaurar el deterioro:
Pequeos servicios -medidas de emergencia cuando surgen las con-
diciones anormales y reemplazo de piezas simples, etc.
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Figura 4-1. Clasificacin y asignacin de tareas de mantenimiento

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92 T P.\1 E:\ 1::-\DCSTRI :\S DE PROCESO
Informe rpido y preciso de fallos y problemas
Asistencia a la reparacin de fallos inesperados
Todas estas actividades son importan tes, pero es esencial establecer las con-
diciones bsicas del equipo (limpiar, lubricar y apretar pernos) para e\itar el de-
terioro acelerado. Conjuntamente con el chequeo diario hecho con los cinco
entidos, esta es una de las responsabilidade ms bsicas del departamento de
produccin.
Actividades del departamento de mantenimiento
El departamento de mantenimiento es el jugador clave en el mantenimiento
del equipo. Principalmente, debe poner sus esfuerzos en el mantenimiento pla-
nificado, en el predictivo y en el correctivo, concentrndose en medir y restaurar
el deterioro. Debe reconocer que no es un taller de reparaciones, restaurando el
equipo averiado dejndolo en su condicin previa a la avera. Como organiza-
cin de especialistas, su verdadera tarea es elevar la mantenibilidad, operabilidad
y seguridad a travs de actividades perfiladas para identificar y lograr condicio-
nes ptimas en el equipo. Esto requiere avanzadas capacidades de man teni-
miento y tecnologa, de modo que los departamentos de mantenimiento deben
esforzarse constantemente en aumentar su acervo tcnico.
Apoyo al mantenimiento autnomo
La gua y apoyo apropiados del departamento de mantenimiento son indis-
pensables para establecer el mantenimiento autnomo y hacerlo una parte eficaz
del programa de mantenimiento. Las tareas ms importantes son:
Facilitar instrucciones en tcnicas de inspeccin y ayudar a los operarios a
preparar estndares de inspeccin (puntos a chequear, intervalos de che-
queo, etc.)
Facilitar formacin en tcnicas de lubricacin, estandarizar tipos de lubri-
cantes, y ayudar a los operarios a formular estndares de lubricacin
(puntos de lubricacin, tipos de lubricantes, intervalos, etc.)
Tratar rpidamente el deterioro, las pequeas deficiencias, y las deficien-
cias en las condiciones bsicas del equipo (por ejemplo, realizar pronta-
mente el trabajo de mantenimiento identificado por los operarios)
Dar asistencia tcnica en las actividades de mejora tales como eliminar las
fuentes de contaminacin, hacer ms accesibles las reas dificiles para la
limpieza, lubricacin, e inspeccin y mejorar la eficiencia del equipo
Organizar las actividades de rutina (reuniones de maana, rondas para re-
cibir rdenes de tareas de mantenimiento, etc.)
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Sobre todo, el departamento de mantenimiento debe siempre pensar, plani-
ficar y actuar concertadamente con el departamento de produccin en todo lo
que concierne al mantenimiento del equipo. Algunas otras acti"idades del depar-
tamento de mantenimiento son:
InYestigacin y desarrollo de nueYas tecnologas de mantenimiento
Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos para mantenimiento
y resultados de mediciones
Desarrollar y utilizar tcnicas de anlisis de fallos e implantar medidas
para e'itar la repeticin de fallos serios
Aconsejar a los departamentos de diseilo y desarrollo de equipos (partici-
par en el diseo Y!P y en las acciones de gestin temprana del equipo)
Control de repuestos, plantillas, herramientas y datos tcnicos
ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO
Las actividades de mantenimiento autnomo del departamento de produc-
cin se centran en la prevencin del deterioro. Una parte importante de esto es
establecer y mantener las condiciones bsicas del equipo (a travs de la limpieza,
lubricacin y apretado de pernos). De hecho, esta es la actividad de manteni-
miento ms bsica. En el TPM, el orden bsico del equipo se referencia como
establecer las condiciones bsicas del equipo. Esta seccin describe lo que son
esas condiciones.
Deterioro del equipo
La causa de la mayora de los fallos es el deterioro del equipo. Esto incluye
el deterioro natural, funcin de la vida inher ente del equipo, y el deterioro ace-
lerado, que se produce cuando el equipo funciona en un entorno nocivo, creado
artificialmente. La clave para evitar fallos es evitar el deterioro acelerado.
Como muestra la figura 4-2, el establecimiento de las condiciones bsicas del
equipo implica eliminar las causas del deterioro acelerado. Incluye la limpieza
(remover todas las trazas de polvo y suciedad y descubrir y erradicar los defectos
ocultos), la lubricacin (evitar el desgaste y quemaduras manteniendo limpios y
repuestos los lubricantes) y el apretado de pernos (evitar las disfunciones y averas
asegurando tuercas y pernos).
Cules son las condiciones ptimas?
En japons, la palabra para <<fallo o avera>> consiste en dos caracteres que
significan intencional y dao. Lo que hay que comprender en esto es que las m-
quinas no se averan por s mismas -que es el personal el que las avera por omi-
94 E:\ I:'\DCSTRIAS DE PROCESO
Ampliar tiempos de vida
1
Mantenimiento correctivo
Evitar los errores meOfando la operablidad
Mejorar la calidad de la mantenibilidad
y reparaciones
Mejorar seguridad y habilidad
Eliminar causas
Establecimiento de condiciones bsicas
Limpiar: eliminar todo el pol'lo y suaedad
Lubricacin: tener los lubricantes limpios
y repuestos
de pernos: asegurar tuercas y pernos
Figura 4-2. Establecer condiciones bsicas del equipo eliminando las
causas del deterioro acelerado
siones o actos deliberados-, por tanto, nuestro primer paso debe ser establecer
las condiciones mnimas requeridas para mantener el equipo en funcionamiento
(condiciones bsicas del equipo). A continuacin, nos esforzaremos para llevar
el equipo hasta su estado ideal, esto es, a un nivel en el que rinda ptimamente.
El llevar el equipo hasta su estado ideal se indica en el TPM como establecer las
condiciones ptimas o bsicas.
Por ejemplo, si falla la bombilla en un proyector o lmpara de techo, proba-
blemente Vd. la reemplazar inmediatamente, porque el proyector debe tener
una bombilla funcionando como condicin para su operacin. Supongamos, sin
embargo, que la bombilla funciona, pero que emite una luz dbil. En este caso,
funciona, pero al nivel ms bsico. Puede an.utilizarse un proyector cuando la
luz es un poco oscura, el foco no es muy ntido, la lente est empaada, o las
transparencias estn sucias. En tales casos, incluso aunque el proyector no est
en sus condiciones ptimas, puede aceptar la situacin. Sin embargo, cuanto ms
concesiones haga respecto al buen funcionamiento, ms se apar tar el equipo de
su estado ideal.
Las condiciones ptimas para una correa en V cudruple son:
Sin fisuras
Sin abultamientos
Limpias
No desgastadas
No retorcidas
Sin ningn dao
No estiradas
Si no se chequea el equipo, estas condiciones terminarn fallando una por
una y, eventualmente, la mquina terminar funcionando con una sola correa,
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incapaz de transmitir la fuerza motriz suficiente. Si se ignoran las condiciones
ptimas, toda clase de prdidas como las anteriores imperceptiblemente se ntel-
yen crnicas.
La importancia de la limpieza
La limpieza consiste en remoYer todo el polvo, suciedad, grasa, aceite, y
otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios, con la finalidad de
descubrir los defectos ocultos. Esto es algo ms que un ejercicio de cosmtica.
Son innumerables los efectos nocivos derivados del fallo en limpieza. La tabla 4-2
relaciona algunos de los ms serios.
Tabla 4-2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada
Fallos La suciedad y materias extraas penetran en las partes giratorias y deslizantes, siste
mas hidrulicos y neumticos, sistemas de control elctrico, sensores, etc., causando
prdidas de precisin, disfunciones, y fallos como resultado de desgastes, obstruccio-
nes, resistencia por friccin, fallos elctricos, etc.
Defectos de calidad Los defectos de calidad los causa directamente la contaminacin del producto con ma-
terias extraas, o indirectamente una disfuncin del equipo
Deterioro acelerado
Prdidas de velocidad
La acumulacin de polvo y suciedad hace difcil encontrar y rectificar fisuras, holguras
excesivas, lubricacin insuficiente, y otros desrdenes, con el resultado de deterioro
acelerado
El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia por friccin, causando pr-
didas de velocidad tales como tiempos en vaco y bajo rendimiento
Puntos clave para la limpieza
En el TPM, la limpieza es una forma de inspeccin. Su finalidad no es mera-
mente limpiar, sino desb-6rir los defectos ocultos o anormalidades en las condi-
ciones del equipo. Los puntos clave para la limpieza son:
Limpiar el equipo regularmente como parte del trabajo diario.
Limpiar profundamente -remover todas las capas de suciedad y adheren-
cias acumuladas durante aos.
Abrir todas las anteriormente ignoradas tapas, dispositivos de seguridad,
etc., para descubrir y remover cada mota de polvo de cada esquina y reco-
veco.
Limpiar elementos auxiliares y accesorios igual que las unidades principa-
les, p.e. , equipo de transporte, cajas de control, y tanques de lubricante
(por dentro y fuera) .
No dar por acabada la tarea cuando una pieza se ensucia inmediatamente
de nuevo despus de limpiarla. Por el contrario, observar cuidadosamente
TP:\1 E0: DE PROCESO
el tiempo que toma que la pieza se contamine de nuem, de dnde pro-
cede la contaminacin, y su grado de severidad.
Puntos clave para inspeccin
No es fcil practicar el concepto la limpieza es inspeccin. La habilidad
para reconocer e identificar deficiencias slo puede desarrollarse a travs de una
extensa experiencia directa. La clave para detectar pequeas deficiencias en las
condiciones del equipo y otras anormalidade es formarse un cuadro mental de
la condicin ideal del equipo y tenerlo presente mientras se le limpia. Estas son
algunas sugerencias para encontrar fallos:
Busca,r defectos visibles e invisibles, tales como holguras, pequeas o suti-
les vibraciones, y ligeros sobrecalentamientos que solamente se descubren
tocando.
Buscar cuidadosamente poleas y correas desgastadas, cadenas de mando
sucias, filtros de succin bloqueados, y otros problemas que probable-
mente conducirn a disfunciones.
Observar si el equipo es fcil de limpiar, lubricar, inspeccionar, operar y
ajustar. Identificar los obstculos tales como cubiertas grandes obstructi-
vas, lubricadores mal posicionados, etc.
Asegurar que todos los aparatos de medida operan correctamente y estn
claramente marcados con los valores especificados.
Investigar tambin problemas ocultos tales como la corrosin interior
en el material aislante de tuberas, columnas y tanques, y las obstruccio-
nes en el interior de canales y toberas.
Qu es la limpieza diaria?
Los chequeos diarios que los operarios realizan en )SUS suu algo ms
que una formalidad. Aseguran que se detectan las anormalidades y que se tratan
tan pronto como es posible.
En las plantas de proceso, muchos operarios realizan inspecciones intiles o
sin sentido basadas en estndares sui gneris. Se marcan limpiamente las colum-
nas con un OK con una semana de anticipacin, y los directores se autoengaan al
pasar por esos lugares. Sin embargo, los chequeos ritualizados no tienen valor ni
sentido alguno. La verdadera inspeccin diaria significa estar alerta lo suficiente
como para identificar cualquier cosa fuera de lo ordinario mientras se opera el
equipo o se patrulla la planta, y ser capaz de tratar esas cosas y de informar correc-
tamente. Se requiere un alto grado de capacidad y sensibilidad. La comprensin
de los estndares y listas de chequeo son slo ayudas potencialmente tiles -no
debe confiarse superlativamente en ellos como medios para evitar el deterioro.
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Por tanto, la realizacin de chequeos diarios ,erdaderamente tiles, re-
quiere estndares fciles de entender y operarios altamente capacitados. En las
tablas 4-3 (1 )-(7) se ofrecen algunos ejemplos de puntos de chequeo que son ti-
les para preparar estndares y hojas de lecciones de punto nico. Sin embargo,
no hay meramente que copiar estas listas. l\1s bien, se pueden utilizar como gua
para crear listas de chequeo apropiadas para sus propios lugares de trabajo.
Tabla 4-3 (1). Puntos a chequear para pernos y tuercas
Ligeros defectos
Longitud de pernos
Arandelas
Montaje de pernos y tuercas
C Hay tuercas o pernos flojos?
e Faltan alguna tuerca o perno?
e Sobresalen todos los pernos de las tuercas en 2 o 3 pasos de
tornillo?
C Se usan arandelas planas en los grandes orificios?
::J Se usan arandelas roscadas en angulares y canales?
O Se usan arandelas de resorte en piezas sujetas a vibracin?
O Se usan arandelas idnticas en piezas idnticas?
O Se insertan los pernos desde abajo, y son visibles las tuercas
desde el exterior?
e Estn los mecanismos tales como los sensores de lmite asegura-
dos al menos por dos pernos?
O Estn las tuercas de orejeta volteadas correctamente?
Tabla 4-3 (2). Puntos de chequeo para lubricacin
Almacenaje de lubricantes
Entradas de lubricantes
Indicadores de nivel de aceite
O Estn los almacenes de lubricantes siempre limpios, ordenados, y
bien organizados aplicando los principios SS?
e Estn siempre tapados los contenedores de lubricante?
C! Estn claramente indicados los tipos de lubricante y se controla
apropiadamente el stock?
O Se mantienen siempre limpias las boquillas de grasa, los conductos
de lubricante de reductores de velocidad y otras entradas de lubri-
cante?
O Estn a prueba de polvo los conductos de los lubricantes?
C Estn los conductos de lubricante correctamente etiquetados con
los tipos y cantidades de lubricantes?
O Se mantienen limpios siempre los calibres de nivel de aceite, y es
fcil ver los niveles de aceite?
::J Est claramente marcado el nivel de aceite?
:::J Est el equipo libre de fugas de aceite, y sin obstrucciones los tu-
bos de aceite y vlvulas de respiracin?
Mecanismos de lubricacin automtica C Operan correctamente los mecanismos automticos de lubricacin
y suministran la cantidad correcta de lubricante?
e Hay algn tubo de aceite o grasa obstruido, hendido o machacado?
Condiciones de lubricacin C Estn siempre limpias y bien lubricadas las piezas rotatorias, desli-
zantes, y transmisiones (p. e., cadenas)?
Estn los alrededores libres de contaminacin por exceso de lubri-
cante?
98 TPM E:\ I\'DUSTRL.\S DE PROCESO
Tabla 4-3 (3). Puntos de chequeo de sistemas de transmisin
Correas en V y poleas
Cadenas de rodill os
Ejes, cojinetes y acoplamientos
Engranajes
= Hay correas desgastadas, fisuradas, con abultamientos, o contami
nadas por aceite o grasa?
Hay correas torctdas o que falten?
= Hay correas flojas o estiradas excesivamente?
= Hay correas mltiples bajo tenstn uniforme y todas del mismo
tipo?
= Sobresalen las superficies superiores de las correas por encima de
las coronas de las poleas? Estn los fondos de cualquier polea de
garganta brillantes (indicando una correa o polea desgastadas)?
Estn las poleas correctamente alineadas?
Hay alguna cadena estirada (indicando desgaste de dientes o coji-
netes)?
:::J Hay dientes articulados desgastados, daados, o laltan?
::3 Es suficiente la lubricacin entre dientes y cojinetes?
:::J Estn las articulaciones correctamente alineadas?
:::J Hay algn sobrecalentamiento, vibracin, o ruido anormal debido a
una holgura excesiva o lubricacin deficiente?
O Hay algunas llaves o cabillas flojos o faltan?
O Hay algn acoplamiento mal alineado u oscilante?
O Estn desgastadas las juntas de algn acoplamiento? Falta algn
perno?
O Estn los engranajes apropiadamente lubricados con la cantidad
correcta de lubricante? Estn limpios los alrededores?
O Hay algn diente desgastado, roto, daado, o agarrotado?
O Hay algn ruido o vibracin anormales?
Tabla .4-3 (4). Puntos de chequeo del sistema hidrulico
Unidades hidrulicas
l ntercambiadores de calor
Equi po hidrulico
Tuberfa y cabl eado
O Est en la reserva hidrulica la cantidad correcta de fluido, y se in-
dica el nivel correcto?
O Est el fluido en la temperatura correcta? Se indican las tempera-
turas mxima y mfnima permisibles?
O Est el fluido turbio (indicando entrada de aire)?
O Estn todas las entradas de aire y filtros limpios?
O Est bloqueado algn filtro de succin?
O Operan normalmente todas las bombas de fluido sin ruido o vibra-
cin inusuales?
:J Son correctas las presiones hidrulicas, y se muestran claramente
las gamas de operacin?
!:J Hay alguna fuga de agua o fluido en los tubos o refrigeradores de
fluido?
O Son correctas las diferencias de temperatura entre las entradas y
salidas de agua y fluido? Est bloqueado algn tubo?
O Hay alguna fuga de fluido?
O Estn apropiadamente asegurados los mecanismos hidrulicos sin
alguna fijacin improvisada?
O Operan correctamente los mecanismos hidrulicos sin prdidas de
velocidad o alimentacin?
O Son correctas las presiones hidrulicas, y funcionan correctamente
todos los calibres de presin (puntos cero, desviacin)?
::::; Estn todos los tubos y mangueras debidamente fijados?
= Hay alguna fuga de fluidos? Hay alguna manguera fisurada o da-
ada?
:::J Funcionan correctamente todas las vlvulas? Es fcil ver si las
vlvulas estn abiertas o cerradas?
:::J Hay tubos, cables o vlvulas innecesarios?
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Tabla 4-3 (5). Puntos de chequeo de sistemas neumticos
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FRLs
Equipo neumtico
Tubera y cablera
*Conjuntos de filtro-regulador-lubricador
Se mantienen siempre limpios los FRLs? Es fcil ver su interior?
Estn montados suficientemente cerca?
<..Tienen suficiente aceite. y estn limpios los drenajes?
Es correcta la tasa de goteo del aceite (aproxi madamente 1 gota
cada diez carreras)?
:::::; Estn los FRLs instalados a no ms de 3 m. del equipo neumtico?
C Estn las presiones ajustadas al valor correcto y se indican clara-
mente los rangos de operacin?
C Hay alguna fuga de aire comprimido de los ctlindros neumticos o
vlvulas solenoides?
e Estn firmemente montados todos los cilindros neumticos y vlvu-
las solenoides?
O Estn en uso algunos arreglos improvisados (cable, cinta adhesiva,
etc.)?
C Hay algunos pistones sucios, desgastados o daados?
e Estn instalados los controladores de velocidad inmediatamente
cerca?
= Hay algn rUido anormal o sobrecalentamiento en las vlvulas sole-
noides, o algunos caJ)Ies conductores rayados o estirados en ex-
ceso?
e Hay puntos en los tubos o mangueras neumticos propensos a
acumular fluido?
r:J Estn todos los tubos y mangueras firmemente sujetos?
O Hay alguna fuga de aire comprimido? Est alguna manguera fisu-
rada o daada?
e Operan correctamente todas las vlvulas? Es fcil ver si las vlvu-
las estn abiertas o cerradas?
Hay tubos, cables o vlvulas innecesanos?
Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema elctri co
Equipo elctrico
Sensores
O Se mantienen los interiores de los tableros de distribucin, tableros
de conmutadores, y paneles de control limpios, pulidos y bien organi-
zados aplicando los principios 5S?
O Se han dejado en el interior algunos objetos extraos o materiales
inflamables?
O Estn en buenas condiciones los cables del interior de los paneles
de control? Hay caJ)Ies enroscados o estirados?
C Funcionan correctamente todos los ampermetros y voltmetros y
estn claramente marcados?
= Est roto algn instrumento o lmpara de aviso? Funciona mal al-
guna lmpara?
O Estn en buenas condiciones las puertas de los paneles de con-
trol? Abren y cierran correctamente?
O Hay posiciones u orificios no usados? Son los paneles de control
a prueba de agua y polvo?
Estn todos los motores libres de sobrecalentamiento, vibraciones,
y ruidos y olores inusuales?
lJ Estn limpios todos los ventiladores y aletas de enfriamiento de
motores?
= Hay algn perno de unin flojo? <.,EStn libres de fisuras o daos
los pedestales?
Estn limpios y libres de holguras excesivas todos los sensores de
lfmite?
100 T ~ l E:'\ 1::'\DLSTRlAS DE PROCESO
Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema elctrico {continuacin)
Sensores (continuacin)
Conmutadores
Tubera y cableado
= Estn limpios los interiores de los sensores de lmite? Est esti-
rado algn cable?
Estn todas las cubiertas en buenas condiciones?
::J Estn incorrectamente instalados algunos sensores de lmite?
= Tienen los sensores de lmite algunas pinzas desgastadas. defor-
madas, o de forma incorrecta?
::J Estn los sensores fotoelctricos y los de proximidad limpios y li-
bres de holguras excesivas?
Hay algn sensor mal posictonado? Estn claramente indicadas
las posiciones correctas?
C Estn libres de desgastes o rozaduras todos los cables conducto-
res, y el aislamiento intacto en los puntos de entrada?
:::J Estn todos los conmut adores manuales limpios, sin daos, y libres
de holguras excesivas?
:: Estn todos los conmutadores instalados en la posicin correcta?
O Estn instalados en el punto adecuado los conmutadores de pa-
rada de emergencia, y funcionan correctamente?
:::J Hay tubos, hilos, o cables de energa flojos o no asegurados?
O Hay alguna toma de tierra daada o desconectada?
O Hay tubos corrodos o daados? Hay cables que tengan daado
el aislamiento?
:::J Hay cables enrollados sobre el suelo o colgados de forma insegura?
Ta bla 4-3(7). Puntos de chequeo para equipo de propsito general
Bom bas
Agitad o res
O Estn las bombas y sus soportes libres de ruidos inusuales, vibra
dn y holguras?
O Estn los pernos de anclaje asegurados, libres de corrosin y sin
daos?
O Estn los soportes y pedestales libres de corrosin, fisuras, y otros
daos?
O Hay alguna fuga de lquidos o dispersin procedente de la guarni-
cin?
O Hay alguna fuga de lquidos o dispersin desde tubos o vlvulas?
O Estn obstruidos algunos tubos o vlvulas?
O Funcionan correctamente y estn marcados con los rangos apro-
piados de operacin todos los indicadores de presin, vaco, y de
flujo, termmetros, y otros instrumentos de medicin?
O Son correctos los valores de la corriente de arranque y de opera-
cin estable? Estn claramente indicados?
O Fundunan correctamente todas las vlvula? E!: fcil ver si las vl-
vulas estn abiertas o cerradas?
O Estn todos los agitadores y sus soportes libres de ruidos inusua-
les, vibracin y holgura?
O Estn todos los pernos del soporte debidamente seguros, libres de
corrosin, y sin daos?
O Estn todos los soportes y pedestales libres de corrosin, fisuras, y
otros daos?
O Hay fugas de aire o gas en alguna guarnicin?
O Hay fugas de aire o gas en algunos conductos o amortiguadores?
::::J Hay algunos conductos bloqueados u obstruidos?
::J Estn todos los indicadores de presin, de vaco y de fluo, term
metros, y otros instrumentos de medicin funcionando apropiada-
mente y marcados con las gamas de operacin correctas?
:::J Son correctos los valores de la corriente de arranque y de opera-
cin estable? Se indican claramente?
O Estn funcionando correctamente todos los amortiguadores? Es
fcil ver si estn abiertos o cerrados?
IMPL
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\lmtenimiento autnomo 101
IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO PASO A PASO
Los objetivos de la limpieza, entendida como medio de inspeccin son rees-
tablecer las condiciones bsicas del equipo. llevar el equipo hasta su estado ideal,
y crear lugares de trabajo libres de anomalas en el equipo, averas y paradas, '
defectos de calidad. Sin embargo, lograr esto no es fcil para unos operarios im-
buidos de la mentalidad Yo lo hago funcionar-t lo reparas .
La adopcin de un procedimiento de implantacin paso a paso que cada uno
pueda entender fcilmente, permite que las actividades e\'olucionen lenta pero
profundamente. El enfoque paso a paso delimita claramente las actividades de
cada fase, facilitando la ejecucin de auditoras regulares que dan f de los avances
hechos en cada paso, y da a los operarios un sentimiento de logro conforme avanza
el programa. Hay que explicar claramente las intenciones y objetivos de cada paso
respecto a equipos y personas, dar a conocer la finalidad de las actividades, y apor-
tar las directrices de la direccin que sean necesarias (vase tabla 4-4).
La tabla 4-4 describe los pasos del mantenimiento autnomo adaptados a las
plantas de industrias de proceso. Esta tabla incorpora la experiencia de muchas
industrias de proceso que han implantado programas de mantenimiento aut-
nomo, incluyendo Ajinomoto Foods, Onoda Cement, Nishi Nippon Seito, Nissan
Petrochemical, etc.
Visin general de los siete pasos
El mantenimiento autnomo se implanta en siete pasos, empezando por la
limpieza inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestin. Con ello
se pretenden establecer unas condiciones de proceso ptimas aplicando repeti-
das interacciones del ciclo de direccin para la mejora continua (CAPD) mos-
trado en la Tabla 4-5.
Los pasos 1 al 3 dan prioridad a suprimir los elementos que causan el dete-
rioro acelerado, prevenir y revertir el deterioro, y establecer y mantener las con-
diciones bsicas en el equipo. Paralelamente, los objetivos de estos pasos son
conseguir que los operarios se interesen y responsabilicen por sus equipos y ayu-
darles a liberarse de su auto-imagen como meros pulsadores de conmutadores o
ajustadores de sensores. En los pasos 4 a 5, los lideres de grupos ensean proce-
dimientos de inspeccin a sus miembros, y la inspeccin general se ampla desde
las unidades de equipos individuales a procesos enteros. Los objetivos de estos
pasos son reducir las averas y formar a operarios que comprendan y dominen a
fondo sus equipos y procesos.
Los pasos 6 y 7 estn pensados para reforzar y elevar el nivel del manteni-
miento autnomo y actividades de mejora, estandarizando sistemas y mtodos, y
ampliando la esfera de accin desde los equipos a otras reas tales como los al-
macenes, distribucin, etc. El objetivo ltimo de estos pasos es una organizacin
robusta y la cultura en la que cada lugar de trabajo es capaz de autogestionarse.
102 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autnomo Tal
Objetivos (claves para las auditarlas de luga-
Pasos Actividades
res de trabajo)
1- Realizar limpieza inicial Eliminar el polvo y la suciedad del equipo Evitar el deterioro acelerado eliminando el en- E:
Descubrir las irregularidades tales como torno nocivo de polvo y suciedad fa
los ligeros defectos. fuentes de contami- Elevar fa calidad de trabajo de inspeccin y re si
nacin, lugares inaccesibles, y fuentes de par acin y reducir los tiempos de inspeccin d<
defectos de calidad eliminando el polvo y la suciedad F<
Eliminar l os elementos innecesarios y ra- Establecer las condiciones bsicas del equipo ra
ramente usados, y simplifrcar el equipo Descubrir y reparar los defectos ocuHos E
ot
2. Eliminar las fuentes de Reducir el tiempo dedicado a dejar en or- Incrementar la fiabilidad intrnseca del equipo
contaminacin y lugares den el equipo, eliminando las fuentes de impidiendo la adhesin de polvo y suciedad y E
inaccesibles pol vo y suciedad, evitando la dispersin, y control ando esto en su fuente
PI
mejorando las partes que sean de lim- Incrementar la mantenibilidad mejorando la pi
pieza, chequeo, lubricacin, apretado o limpieza, inspeccin y lubricacin . e
manipulacin difciles Crear equipos que no requieran trabajo manual la
F;
3. Establecer estndares Formular estndares de trabajo que ayu- Sostener las tres condiciones bsicas para p
de limpieza, lubricacin y den a mantener la limpieza, lubricacin y mantener adecuadamente el equipo y prevenir
apretado de pernos apretado de pernos a nivel es adecuados su deterioro (limpieza. lubricacin, y apretado
con mnimos tiempo y esfuerzo de pernos) A
Mejorar la eficiencia del trabajo de inspec- Realizar inspecciones precisas por medio de a
cin introduciendo controles visuales controles visuales tales como placas de identi- el
ficacin y especificaciones y de gamas de ope- H
racin correcta (colocadas sobr<> <>quipos" in- 91
dicadores)
4. Realizar la inspecci n Facilitar formacin sobre tcnicas de ins- Mejorar la fiabilidad realizando inspecciones
A
general del equipo peccin con base en manuales generales y revertir el deterioro en cada parte lu
Poner en condicin ptima a elementos del equipo (tuercas y pernos, sistemas de di
individuales del equipo mediante la ins- mando, etc.) A
peccin general Adiestrar a todos los operarios para inspeccio- do
Modificar el equipo para facilitar el che- nar fiablemente, introduciendo controles visua- l
queo. Hacer un uso extenso de los con- les tales como placas de mquinas, placas de :
trol es visuales especificaciones de correas en V, placas de ti - rr
pos y cantidades de lubricantes, placas sobre el
indicadores con las gamas correctas de opera- E
cin, indicadores On-oH sobre vlvulas, indi- ql
cadores de direccin de giro, cinta termocr- pi
mi ca, etc.
. e
5. Realizar inspecciones Facilitar instruccin sobre los rendimien- Mejorar la fiabilidad y seguridad globales de Cl
generales de los procesos tos de procesos, operaciones y ajustes, los procesos medi ante una operacin correcta
. e
adiestrar sobre el manejo de anomalas Afinar la precisin de la inspeccin de los pro- 9l
con el fin de mejorar la fiabilidad operacio- cesas extendiendo y mejorando los controles do
nal y tener operarios competentes visuales, pe., indicadores de contenidos de tu- e
Impedir las duplicidades u omisiones en la bos y direcciones de flujo IT
inspeccin, incorporando a la inspeccin Modificar el equipo para facilitar su funciona- ir
peridica de cada equipo estndares pro- miento A
visionales de inspeccin, limpieza y repo- d
sicin del proceso entero o del rea
6. Mantenimiento autnomo Instaurar el mantenimiento de calidad y Precisar las relaciones entre los equipos y la A
si stemtico de seguridad estableciendo claros proce- calidad del producto y establecer un sistema d
dimientos y estndares. de mantenimiento de calidad A
Mejorar los procedimientos de prepara- Estandarizar el mantenimiento y control del e
cin y reducir el trabajo en proceso equipo de transporte, piezas de repuesto, he- IT
Establecer un sistema de auto-gestin rramientas, trabajos en proceso, productos fi - E
para mejorar el flujo en el lugar de trabajo, nales. datos, rutas de paso, equipos de lim- g
las piezas de repuesto, herrami entas, tra- pieza, y otros, e introducir controles visuales n
bajo en curso, productos finales, datos. para todo en los lugares de trabajo
H
etc. d
&
7. Prctica plena de l a Desarrollar actividades de mejora y estan- Analizar sistemticamente los datos para mejo-
auto-gestin darizarlas de acuerdo con los objetivos y rar los equipos, y el evar la fiabilidad, seguri-
A
polticas, y reducir costes eliminando el dad, mantenibilidad. calidad y operabilidad de o
desperdicio en los lugares de trabajo los procesos e
Mejorar continuamente los equipos lle- Priorizar las mejoras del equipo: ampliar su pe-
. e
vando registros precisos del manteni- riodo de vida y los intervalos de chequeo, y
miento (p.e., MTBF) y analizando los da- usando datos firmes para identificar debilida- A
tos sistemticamente des z
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Jeo,

:\lantenimiento autnomo
lOJ
Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autnomo
Objetivos humanos (claves para audltonas SGA)
a los operanos a que toquen su equtpo y que se
fam taricen cor> L desarronando un se.,tmiemo de pose-
sin y comoromtso con el equtpo. y esttrnulando su cunost
dad
Fao .tara los lideres de grupo que aprendan sobre hde
razgo practicando este paso en pequeos grupos
Ensear a las personas a reconocer los tgeros defectos y
otras 1rregulanoades
Ensear la filosofia y prctiCa de ,a me,ora del eqwpo. em
pezando con proyectos en pequea escala. fciles de rom-
pletar
Crear un ambente y provocar ideas de meora a travs de
las actiVldades de los pequel\os grupos
Facilitar al personal la satisfaccin y la emocin de partici-
par en mejoras que uenen xtto
Asegurar que los operarios ot>eoecen los estndares y,
aprender su importancia (pe .. comprender qu es gestonar
el lugar de trabajo) haciendo que los elaboren ellos mismos
Hacer que las personas aprendan la importancta del trabajo
en equipo estimulando sus aportaciones individuales
Aprender la estructura bstea, runciones y criterios de eva-
luacin del equipo y adqutnr maestra en el chequeo me-
diante formacin y chequeo directo con las propias manos
Aprender a reparar las anormalidades del equipo a travs
de la prctica directa
Los efes de grupo aprenden a ejercer el liderazgo ense
liando a los mtembros de su grupo lo aprendido antenor-
mente por ellos. Adems, a los miembros del grupo se les
ensena qu es espritu de equipo en la prctica.
Estimular la romprensin y utilidad de los datos hactendo
que las personas reCiljan datos de la inspeccin general y
planteando mejoras a partir de ellos
Capaatar a los operarios para operar los procesos y tratar
correctamente las anomalas
Capaotar a los operarios para oomprender las relaciones
entre el equipo y las proptedades de los matenales procesa-
dos y dominar las tcnicas de montajes correctos
Concienciar a los operarios sobre su papel en el manteni-
miento planificado y estimular la auto-gestin a travs de las
inspecciones y reemplazos pendicos de pezas
Ayudar a los operanos a percibir la necesidad de registrar
datos a lo largo del
Ampliar a esfera de la auto-gestin sistemattzando y estan
darizando los elementos de control
Ayudar a las personas a comprender la relacin entre ei
equipo y la calidad y a apreciar la importancia del manteni
mtento de calidad
Estandarizar la gestin de los lugares de trabao y la reCil
gtda de datos. ayudando a las personas a comprender la
necesidad de mejoras encaminadas a elevar los estndares
Hacer que los directvos y supervisores enbendan sus ver-
daderas funciones (mejorar los estndares y asegurar que
se cumplen)
Aumentar la oonciencia y preocupacin ptJr la por
obetivos y hacer a cada uno consciente de los costes (in
cluidos los costes de mantenimiento)
Capacitar a los operarios para realizar reparaciones simples
y restaurar el equipo formndoles en tcnicas de reparacin
Aumentar la habilidad de los operarios para regstrar y anali-
zar datos. y que adQuieran maestra en tcnicas de meora
Funciones de directivos y staff
(promocion de motivacin, capacidad y oportunidad)
Explica la relactn entre la contarrunacion y el cetenoro acele
rado (mantentbtlidad) -esto es. exp
1
tcar e' sigrtitcado de -con
dtcones pttmas
Se Miar las partes ms tmportantes a mantener limptas y explt
carla tmportancia de las concctones bsteas del equtpo e m
pteza lubncacin. apretado de pernos). Ensear usando ma
nuales de lubncaetn, pernos y tuercas
Explicar el de la! mpeza es nspeccir.
Esttmular tdeas de meora y hacer sugerencias prcbcas. p. e ..
proporcionar guia tcntea y apoyo
Ensenar tcnicas de resolucin de problemas tales como el
anliss porqu-porqu
Asegurar que otros departamentos respondan rpi damente a
las petciones de trabajo
Dar onentaciones sobre el uso de marcas de ajuste y controles

Facihtar sugerencias para la correcta redaccin y presentaCin
de estndares de 11mpieza e 'nspeccin
Dar asstenaa tcnica en la preparaan de estndares de lubn-
cactn
Explicar cmo los controles visuales pueden simplificar el che
queo, y dar conseos prcticos
Preparar manuales de inspeccin general y elaoorar casos con
cretas de dficultades. y formar lfderes de grupo en tcnicas de
inspeccin
Preparar programas de nspecan
Formar en los propios lugares de trbajo sobre mtodos s.m
pies de recttficacin de anormalidades
Reparar tnmediatamente las anormalidades descubiertas
Dar orientactones en la mejora de los controles visuales
Instruir sobre la recogida y anlisis de datos
Involucrar a los lideres de grupo en la planificacin del manteni-
miento
Preparar manuales de inspeccin general de los procesos y de
sus problemas. y adiestrar a los lderes de grupo en tcmcas de
nspeocin
Facilitar fonmacin en los proptos lugares de trabajo sobre pro
cedimtentos de montaje y ajuste
Dar orientaciones sobre la inspeccin peridica y reemplazo de
piezas, tcnicas y documentacin, e instruir sobre la determina-
cin de los intervalos apropiados basados en datos firmes
Evitar duplicidades u omisiones en el mantenimiento planificado
delineando claramente las responsabilidades de los depana-
mentos de produccin y mantenimiento
Preparar diagramas de flujo del sistema de procesos e instruir
sobre su estandarizacin
Preparar manuales de mantenimiento de calidad que sistema!
cen la relacin entre equipo y calidad, y usarlos para instruir
Facilitar apoyo tcnico para tareas tales oomo estandarizar el
fluo de trabajo, y ayudar en la perfeccin de los controles vi
su a les
Dar educaan y guia en an:sts y tcmcas de meora tales
como lE, PM y OC
Explicar la tmportancia de la direccin por objetivos
Adiestrar en los propios lugares de trabao sobre tcnicas de re-
paracon
Facilitar soporte tcnioo para mejoras del equipo y elevar la ca
pacidad de meora de los operanos incluyndoles en proyectos
de mejora
Dar orientaciones prctJcas sobre estandarizacin de las mejo-
ras y oartiapacin en actvidades MP
104 TPM EN 1::-.JDUSTRlAS DE PROCESO
Por otro lado, estos pasos hay que ajustarlos a la condiciones particulares de
cada indusuia y planta. ~ ~ adelauLe, en este capulo se describen algunos casos.
Paso 1: Realizar la limpieza inicial
El objetivo del paso 1 del programa de mantenimiento autnomo es elevar
la fiabilidad del equipo a travs ele tres actividades:
Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos
Descubrir todas las anormalidades
Corregir las pequeas deficiencias y establecer las condiciones bsicas del
eqmpo
Tabla 4-5. El ciclo CAPO en el mantenimiento autnomo
Paso 1: Realizar la limpieza inicial Chequear el equipo y descubnr 1rregulandades e
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin Actuar contra las fuentes de contaminacin y
A
y mejorar los puntos inaccesibles lugares inaccesibles
Paso 3: Establecer estndares de limpieza Planificar y hacer chequeos basados en
P, O
e inspeccin estndares
Paso 4: Realizar inspecciones generales Repetir para cada categora e A
, p
D
peridicas del equipo
Paso 5: Inspecciones generales del proceso Repetir para cada categora e - A --+ P --+ D
Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autnomo e --+ A --+P - O--+e---+A - P ---+ 0
Paso 7: Practicar la plena auto-gestin e --+ A ---+ P --+ 0---+e---+A - P---+D
Eliminar polvo, suciedad y holln
Una limpieza profunda fuerza a los operarios a tocar cada parte del equipo.
Esto incrementa su inters en l y su resolucin para no permitir que el equipo
se ensucie de nuevo. Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque
lento porque muchos operarios no comprenden porqu deben hacerla, o creen
que deben hacerla los de mantenimiento. Incluso cuando se les dice que la lim-
pieza inicial significa tener que dejar el equipo inmaculado, los operarios no cali-
bran bien hasta donde tienen que llegar en sus actividades ele limpieza. Al co-
mienzo, son normales los ensayos y errores. Por eso, es importante que los
directivos y tcnicos de mantenimiento faciliten de forma paciente y prolongada,
directrices prcticas y ayuden a los operarios a contestar los siguientes tipos ele
cuestiones que surgen conforme realizan la limpieza inicial:
pro
la i
lad
jOr<
De.
fe e
La
atJ
d e ~
baJ
m a
ces
COl
est
po
pr;
el
qt
es de
a'\OS.
. s del
e
A
P,D
uipo.
mpo
nque
Te en
t lim-
' cali-
J co-
e los
da,
)S de
amnomo
105
Qu lo que puede ir mal si sta parte est sucia?
Qu le sucede a esta columna o tubo cuando esta parte est oxidada?
Cmo afectar al producto si esto est bloqueado u obstruido?
Esta parte se sigue ensuciando a pesar de que la limpio a menudo. De
dnde surge la contaminacin?
A u-ays de la prctica, los operarios ,an comprendiendo gradualmente los
problemas que origina la cmo lo hace. Empiezan a reconocer
la importancia de la limpieza como inspeccin, y resuelYen mantener inmacu-
lado en el futuro a su equipo. Esto, a su vez, les estimula a pensar modos de me-
jorar su equipo para poder limpiarlo ms fcilmente .
Descubrir todas las anormalidades
Una anormalidad es una deficiencia, desorden, ligera irregularidad, de-
fecto, falla o fisura: cualquier comliciu que pueda cle1 iva1 en ouos problemas.
La tabla 4-6 clasifica las anormalidades en siete tipos, con ejemplos de cada uno.
a travs de la prctica de la limpieza profunda que saca a la luz las irregularida-
des ocultas, los operarios aprenden que la limpieza es inspeccin. Sin em-
bargo, no puede esperarse que los operarios que practican por primera vez el
mantenimiento autnomo, comprendan lo que es o no es una anormalidad.
cesitan ser instruidos en el mismo equipo para poder contestar a cuestiones
como stas:
Qu problemas pueden ocurrir si esta tuerca o perno falta o est flojo?
Qu problemas pueden ocurrir si este aceite est sucio o es usado?
Qu problemas pueden ocurrir si esta cadena o correa en V est floj a?
Facilitar ayudas de aprendizaje. Es til preparar ayudas de aprendizaje para
esta parte del paso l. Por ejemplo, se prepara un manual sobre los diferentes ti-
pos de anormalidades relacionadas en la tabla 4-6, y se le emplea como gua
prctica.
Desarrollar lecciones de punto nico. Son tambin tiles las lecciones de punto
nico. Los operarios pueden aprender a reconocer anormalidades usando hojas
especialmente preparadas con diagramas simples que ilustran un solo punto, por
ejemplo, el uso correctO o incorrecto de tuercas y pernos. Estas hojas se emplean
sistemticamente en la enseanza de los grupos de mantenimiento autnomo
(\'ase figura 4-3).
Seiialar las anormalidades donde ocurren. Otra tcnica es sealar el punto en
el que se ha producido una anormalidad, utilizando una taijeta que indica lo
que se ha encontrado, quin lo encontr. y la naturaleza del problema. Esto per-
l 06 TP\l El\ I:'\DUSTRL\S DE PROCESO
Tabla 4-6. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos de anormalidad
Anormalidad Ejemplos
1. Pequeas deficiencias
Contaminacin
Daos
Holguras
Rojeoad
Fenmenos anormales
Adhesiil
2. Incumplimiento de las condiciones bsicas
lubncacin
Sumimstro de lubncante
Indicadores de nivel de acette
Apretado
3. Puntos inaccesibles
limpieza
Chequeo-inspeccin
Lubocacin
Apretado de pernos
Operacin
Ajustes
4. Focos de contaminacin
Producto
Primeras materias
Lubricantes
Gases
lquidos
Desechos
Otros
5. Fuentes de defectos de calidad
Materias extraas
Golpes
Humedad
Tamao de grano
Concentracin
VISOOSidad
6. Elementos innecesarios y no urgentes
Maquinaria
Tuberas
Instrumentos de medida
Equipo elctrico
Planljjas y herramientas
Piezas de repuesto
Reparaciooes provisionales
7. Lugares inseguros
Suelos
Pasas
Luces
Maquinaria rotativa
!:Xspositivo de levantarn'ento
Otros
Polvo. suaedad. paruculas. gasa, xido. prnm
Fisuras, aplastamientos, deformaaones. curvados. piCaduras
SaaJdKias, ladeos. exceso de recomdo o salida. exoer.lneidad. desgaste. distorsin. corrosin
Cintas. cadeoas
Ruido lllusual, sobrecalentamiento. vtbractn. olores extraos, aesccloraCiones, presiil o co
rriente incorrecta
Bloqueos, agarrotamtento. aaJil'lUiacin de partculas. disfunciones. escamas
InsufiCiente, sudedad. no idenbficada. inapropiada, lugas de U>rtcante
Sucieaad, daos, puenas de lubncacio deformadas. tubos de lubncacin defectuosos
Suciedad, daos, fugas; no indicacin del nivel correcto
Tuercas y pernos: holguras, omisiones, pasados de rosca, demasiado largos, machacados. co-
rrodos, arandela 1napropiada, tuerca de oreetas al revs
Consiruccio de fa mqurna Ctbertas, O<SpOsDn, apoyos. espacio
Cubiertas, construccin, disposiCin, posicin y orientacin de Instrumentos. expoSICn de ga-
mas de operacin
PosiOn de la entrada de klbncante, construccin, altura, apoyos, salida kJbricante, espado
Cubiertas, construccin, disposicin, tamao, apoyos, espacio
Disposicin de mquina; posicin de vlvulas, conmutadores y palancas; apoyos
Posicin de indicadores de presin, termmetros, indcadores de fkJjo, inteadores de humedad,
indicadores de vaco. etc.
Fugas, derrames, chorros, dispersin. exceso de fk.to
Fugas, derrames, chorros, dispersin, exceso de flUJO
Fugas, derrames, infiltraciones, fluidos hidrulicos, fue! on. etc.
Fugas de aire comprimido. gases. vapor. hLmOS de exhaustacin, etc.
Fugas, vertidos y chorros de agua fra. agua caliente, productos semiacabados, agua de refrige-
racin, desperdicio de agua, etc.
Chispas, recortes. materiales de embalaje, y pcoducto no conforme
Contaminantes trados por personas, carretJas elevadoras. etc . e inlitraaones por grietas de
edificios
lncfustn, infihradn, y arrastre de xido, par1culas, desechos de cable, insectos, etc.
Cadas, saaJdidas, colisiones, VIbraciones
Demasiada, poca, ll'lfitracin, eliminacin de defedlvo
Aoomlafldades en tamices, separadores centrfugos. separadores de aire comprimido, etc.
Calentamiento inadecuado. calentamiento, composicin, mezcla, evaporacin, agitaoon, etc.
Calentamiento inadeaJado, calentamiento, compoSICin, mezcla, evaporacin, agitacin, etc.
Bombas, agitadores, compresores, coklmnas, tanques, etc.
Tubos, rnarlJueras, conductos, vlvulas, amortiguadores, etc.
Temperaturas, inteadores de pcesin, indicadores de vao, ampermetros, etc.
Cableado, tubera, conectadores de alimentacin, conmutadores, tomas de corriente, etc.
Herramientas generales, herramientas de corte, plantillas, moldes, troqueles, bastidores, etc.
Equipo de reserva, repuestos, stocks permanentes, materiales auxiiares, etc.
Cinta, fibras, cable, chapa, etc.
Desequilibrados, rampas, elementos que sobresalen, fisuras, escamas, desgastes (placas de CIJ
bierta)
Demasiado indinados, irregulares, escamado capa antidesizante. corrosin, faltan pasamanos
Oscuras, mala posicin, sucias o pantaDas rotas, no a prueba de explosiones
Desplazadas, cubiertas rotas o cadas. sin mecanismos de seguridad o parada de emergencia
cables, frenos y otras parles de gras y elevadores
Sustancias espeoales. disolventes, gases txicos, materiales de aislamiento, seales de
vestidos de proteccin, etc.
Fi
m
je
s
St
S<
p
-
j
-
-
;QrrOSin
o co-
acados, co-
cin de ga-
;paoo
htrnedad,
1 de refrige-
. grie:as de
, etc.
m, etc.
m. etc.

ls,etc.
leas de cu-
;amanos
de pergro.
autnomo
107
,--
HOJA DE LECCION DE PUNTO UNICO
Elemento: Numero: BN51
Fecha de preparacion: 18 fe:reo SS Preparado por: Sa:o
Tema: RemQS Aprobado: D
-
Aprenda el termino apropiado!
o
111
J!DJIIDn111l!WID!l!lm
Perno exagonal Tope de aguja
f-

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Perno exagona: totalmente fileteado Perno exagonal con aleta
-
-
r- (iJ)BaiD
)D-)))D
T orntllo de casquete T 0011fto de presin (T po Allen)
1
Observaciones Los trminos de la petioones de pernos, y del maneo y control d e piezas sern los de este estndar
Oepartamento CCR!
J
UTY2
1
Embalae l Cubos azcar 1 Cooten. prod. lnstal.
1
1.3. gra!es Admon.
echa enseanza 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 111111111
Nombre
1 1 1 1 l 1
Figura 4-3. Muestra de hoja de leccin de un punto
mite a cada uno ver lo que sucede y participar en las actividades. Se emplean tar-
jetas blancas o verdes para los problemas que los operarios pueden manejar por
s solos, y roj as para los que debe tratar el departamento de mantenimiento. La
sealizacin de problemas es una llamada de atencin e involucra a todos en su
solucin, incluyendo al grupo TPM, a los colegas, supervisores, y personal del de-
partamento de mantenimiento (vase figura 4-4).
108
TPM E:-\ INDL:STRlAS DE PROCESO
o
TPM
Mantenimiento autnomo
Paso. 11 1 2 1 3 1 1 5 1
LUGAR DE ANORMALIDAD
Equipo modelo:--- --- ----
Nmero cootrol. ----------
Fecha: --- '-- ------' - --- -
Encontrado por:--- --- - - --
DescnpciOn:
Una esta tarjeta al equipo
Figura 4-4. Tarjet as para sealar anormalidades
o
TPM
Mantenimiento autnomo
Paso: lt 1 2 1 3 1 4 1 S 1
TARJETA BLANCA
(operario)
LUGAR DE ANORMALIDAD
Equipo modelo:----------
Nmero cor::rol: - --- ------
Fecha: - - - '-------'-----
Erx:ootradopor: - --- --- ---
Descripcin: - --------,
Una esta tarjeta al equipo
Cuando se realizan de esta forma las actividades de limpieza inicial, usual-
mente se detectan varios cientos de anormalidades en una sola unidad de
equipo. Las repetidas reuniones (semanale o quincenales) y las actividades de
los grupos de mantenimiento autnomo, junto con la gua y accin de los super-
visores y per onal de mantenimiento, afinan la habilidad de los operarios para
detectar deficiencias y aumenta rpidamente el nmero de las que identifican.
Correccin de pequeas deficiencias y establecimiento de las condicio-
nes bsicas del equipo
Correccin de pequeas deficiencias. Es esencial elevar la fiabilidad del equipo
estableciendo sus condiciones bsicas. Hay que empezar por corregir las defi-
ciencias pequeas tales como daos, juego excesivo, deformaciones, y desgastes
tan pronto como se detectan. Cuando se descubre un dao serio - tal como pie-
zas severamente fisuradas o rotas que solamente pueden repararse por un espe-
cial
las
res
fur.
COl
y 12
da(
za
t Y
br
rr
S(
q

usual-
ad de
les de
super-
s para
an.

quipo
s defi-
gastes
to pie-
. espe-
au[nomo 10Sl
cialista o el fabricante- hay que pedir al departamento de mantenimiento que
las trate inmediatamente.
Lubricacin. La lubricacin es una de las condiciones bsicas ms importan-
.. tes para presenar la fiabilidad del equipo. Es un medio para asegurar tanto un
funcionamiento eficiente mediante la prevencin del desgaste o quemaduras,
como el mantenimiento de la precisin operacional de mecanismos neumticos,
y la reduccin de la friccin. Sin embargo, a menudo el equipo se lubrica descui-
dadamente. A menudo, se opera en condiciones como las siguientes:
El personal no comprende la necesidad e importancia de la lubricacin y
se expresa de esta forma: <<El aceite de esta mquina no se ha cambiado
en cinco aos, y contina funcionando perfectamente>> .
No se han enseado a los operarios los principios de la lubricacin o los
problemas que puede causar una lubricacin inapropiada.
Se utilizan demasiados tipos de lubricante diferentes y bastantes puntos de
lubricacin son inaccesibles.
Se confa en exceso en los engrasadores mecnicos y otros mecanismos de
lubricacin automtica.
A menudo, los estndares de lubricacin no existen o son difciles de se-
gutr.
Tales condiciones exponen al equipo a un deterioro acelerado. Para empe-
zar contrarrestando esto en el paso l, hay que poner en prctica las siguientes ac-
tividades conforme se vayan descubriendo anormalidades relacionadas con la lu-
bricacin:
Ensear la importancia de la lubricacin usando lecciones de punto nico
Lubricar inmediatamente siempre que se encuentre un equipo inadecua-
damente lubricado o no lubricado.
Reemplazar todos los lubricantes contaminados.
Limpiar y reparar todas las entradas de lubricante e indicadores de nivel
sucios o daados.
Verificar si todos los mecanismos de lubricacin automtica funcionan co-
rrectamente.
Limpiar y lubricar todas las piezas que giran o se deslizan, las cadenas de
mando y otras piezas mviles.
Limpiar y reparar todo el equipo de lubricacin manual y contenedores
de lubricante.
Apretado. Todas las mquinas contienen tuercas, pernos y tornillos como ele-
mentos esenciales de su construccin. Los equipos funcionan apropiadamente
slo si estos elementos de unin estn debidamente apretados. Slo es preciso
que un perno est flojo para empezar una reaccin en cadena de desgaste y vi-
110 TP:-. J El\' Jl\'DL'STRIAS DE PROCESO
braciones. Si la mquina vibra ligeramente, otros pernos empiezan a aflojarse.
la \ibracin alimenta la vibracin, el equipo empieza a ua1 sacudidas y hace
ruidos, las ligeras fisuras se terminan convirtiendo en profundas grietas, algu-
nas piezas terminan daiiadas o completamente rotas, y el resultado es una gran
aYera.
A menudo, las a\eras y otros problemas son re ultado de una combinacin
de condiciones actuando juntas (vase figura 4-5) . Por ejemplo, una clula fotoe-
lctrica probablemente funcionar de modo satisfactorio incluso si vibra un poco
o su cubierta de \idrio est ligeramente sucia. Sin embargo, si se aflojan sus per-
nos de unin, la Yibracin aumentar, aflojndose an ms los pernos y magnifi-
cando la vibracin. Cualquier ligera desalineacin o contaminacin del receptor
de luz puede entonces combinarse con lo anterior y causar una disfuncin. El
aflojamiento original de los pernos, no un problema en s mismo, dispara la ca-
dena de eventos que conducen al fallo.
El anlisis de los fallos realizado en una planta revel que el apretado inade-
cuado de pernos contribua, de un modo u otro, directa o indirectamente, a
aproximadameule la mitad de los fallos. En muchos entornos, es plenamente
adecuado reevaluar la importancia del apretado de pernos y tuercas.
Mientras se pone en prctica el paso 1 del programa de mantenimiento au-
tnomo, hay que emprender las acciones que se relacionan a continuacin con-
forme se investigan y descubren deficiencias y anormalidades relacionadas con
pernos y tuercas. Es extremadamente importante establecer las condiciones bsi-
cas del equipo y cegar las fuentes de problemas potenciales.
Apretar y asegurar los pernos y tuercas floj os.
Reemplazar los pernos y tuercas que falten.
Reemplazar los pernos y tuercas pasados de rosca o demasiado largos.
Reemplazar los pernos y tuercas daados o con desgaste severo.
Reemplazar las arandelas y tuercas de orejetas inapropiadas.
Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantes que se aflojan
persisten temen te.
Figura 4-5. Combi nacin de deficiencias
cor
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De
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mente
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lS con
:s bsi-
lojan
:Vlantenimienro autnomo 11 1
Estas actividades son verdaderamente bsicas. De hecho, si se mantienen
constantemente las condiciones bsicas del equipo limpiando, lubricando. y
apretando los pernos y tuercas como se ha expuesto. los fallos del equipo pasa-
rn a ser probablemente cosa del pasado.
Des.cubrir los puntos peligrosos y formar para prevenir accidentes
Aunque la seguridad debe ser siempre superlativa, los accidentes continua-
rn ocurriendo. Como se indica en la tabla 4-6, descubrir y neutralizar todas las
fuentes de peligro en el equipo y el entorno de trabajo evita accidentes y crea lu-
gares de trabajo seguros, limpios y gratos.
Las actividades de limpieza inicial y mejora que realizan los operarios como
parate de un programa de mantenimiento autnomo no son tareas de rutina.
Los operarios no estn acostumbrados a ellas como lo estn a sus operaciones re-
gulares. Por tanto, hay que considerar y asegurar cuidadosamente la seguridad
de las actividades de mantenimiento autnomo. Hay que perfilar un programa
de prevencin de accidentes usando ilustraciones, y poniendo en prctica proce-
dimientos de seguridad con el equipo real durante todas las actividades de man-
tenimiento autnomo. Se ha comprobado en muchas empresas la eficacia de es-
tos procedimientos para lograr cero accidentes.
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin y puntos inaccesibles
Durante el paso 1, los operarios usan sus manos y los cinco sentidos fisicos
para realizar la limpieza inicial y detectar anormalidades. Durante el paso 2, usan
su cabeza para crear mejoras eficaces.
Cuando el equipo se ensucia pronto de nuevo, o no se puede mantener el ni-
vel de limpieza obtenido inicialmente, habitualmente los operarios sienten el im-
pulso de hacer algo para resolverlo. En otras palabras, se vuelven conscientes de la
necesidad de hacer mejoras. Empiezan a pensar sobre los modos de controlar las
fugas, derrames y otras fuentes de contaminacin, Intentan tambin mantener las
condiciones bsicas del equipo establecidas en el paso 1, pero se dan cuenta que
esto les exige una cantidad de tiempo y esfuerzo considerables. Se sienten incmo-
dos con los lugares dificiles de alcanzar y se sienten obligados a pensar sobre mejo-
rar su accesibilidad. El objetivo del paso 2 es reducir el tiempo de limpieza, che-
queo y lubricacin introduciendo dos tipos de mejora (vase figura 4-6).
Identificar y eliminar las fuentes de fugas y derrames
Los lugares de produccin en las industrias de proceso suelen tener una am-
plia variedad de fuentes de contaminacin, lo que a menudo tiene efectos dele-
treos sobre el equipo. Por ejemplo:
112 TP\l EI\ 1:'\DL"STRIAS DE PROCESO
Prevenir fugas y derrames Mejorar lo inaccesibilidad
Prevenir fugas, derrames Mejorar la accesibilidad de lugares
o dispersin de: que son difciles de:
productos limpiar
lubricantes chequear
fluidos hidrulicos lubricar
polvo apretar
vapor operar
otros materiales de proceso ajustar
1 1
+
OBJETIVO: Reducir el tiempo que toma limpiar, chequear y lubricar
Figura 4-6. Objetivos para fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles
El polvo y las descargas de vapor hacen dificil mantener los niveles de lim-
pieza inicial
La contaminacin de polvo y grasa estorba para el chequeo de pernos,
tuercas, indicadores de niveles de aceite, etc.
La contaminacin de polvo causa deterioro acelerado, tal como el des-
gaste excesivo de correas en V y cadenas motrices.
La contaminacin de los sensores de lmite, fotosensores y otros sensores
provoca disfunciones.
Las fugas de lquidos y vapor corroe las unidades de proceso, soportes y
otras estructuras.
La infiltracin de polvo en los paneles de conuol hace que ste no sea fia-
ble.
La contaminacin general deteriora el entorno de t r b ~ o y la calidad del
producto.
Aunque son numerosos los efectos peligrosos de la contaminacin, por di-
versas razones se hace muy poco sobre ello en muchas plantas. Por ejemplo, rara-
mente se piensa cuando se disean equipos tales como los vibradores y transpor-
tadores en hacerlos a prueba de polvo o poco emisores de ste. Muchos creen
que es imposible impedir que escape polvo o vapor, de modo que se encogen de
hombros y no hacen nada en particular. Otros entienden que las mejoras cuestan
demasiado dinero y, por tanto, no pueden hacerse.
Sin embargo, desde el punto de vista de la mantenibilidad del equipo, la ca-
lidad, y el entorno, es inexcusable no controlar las fugas, derrames, dispersin
de polvo, vapores y lquidos corrosivos. Son necesarias profundas medidas de me-
jora. Para remediar las fuentes de contaminacin los siguientes puntos son cla-
ves:
M
h:
rr
E
C<
d
"<
le
re
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o
ti
b
l<
e
le lim-
ernos,
des-
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;ea fia-
ad del
)Or di-
), rara-
nspor-
creen
de
uestan
, la ca-

de me-
::m cla-
\lanrenimiento autnomo 113
Comprobar con preosJOn la naturaleza de la contaminacin v cmo \.
dnde se genera.
Reunir datos cuantitatiYos sobre el Yolumen de fugas, derrames, y otras
contaminaciones (esto ayuda a los operarios a comprender la importancia
de la medicin).
Estimular a los operarios a rastrear la contaminacin hasta su fuente origi-
nal -por ejemplo, las obstrucciones en los conductos y canales de reco-
gida de poho.
Primero. localizar la contaminacin, despus reducirla persistentemente
mediante mejoras sucesiYas. Esto produce los mejores resultados porque
las mejoras de un golpe son imposibles.
Realizar mejoras orientadas con equipos de proyecto que incluyan directi-
vos y staff tcnico. Son esenciales los equipos de proyecto cuando se trate
de grandes fuentes de contaminacin que los operarios no pueden resol-
ver mediante el Mantenimiento autnomo.
Considerar el uso de nuevas tcnicas y materiales para sellados, juntas, me-
dios de proteccin, etc.
Mejorar la accesibilidad para reducir el tiempo de trabajo
Incluso cuando se hayan establecido las condiciones bsicas del equipo y se
hayan logrado grandes mejoras en ello, puede que su mantenimiento exija de-
masiado tiempo y esfuerzo, y que parte del trabajo sea excesivamente peligroso.
En tales casos, el chequeo y la lubricacin no perdurarn mucho tiempo. Las
condiciones ptimas no se logran verdaderamente hasta que la limpieza, che-
queo y lubricacin son tan fciles que cualquiera pueda hacerlo con seguridad,
rpida y correctamente. Esto incluye las siguientes actividades de mejora:
Reducir los tiempos de limpieza. Preparar y someter a test resmenes de activi-
dades d limpieza (bosquejar estndares provisionales), que permitan decidir
"de una ojeada" cmo suprimir los focos de contaminacin, hacer ms accesibles
los lugares de limpieza dificil, o disear herramientas de limpieza ms eficientes.
Reducir los tiempos de chequeo. Para ello, suele ser conveniente: preparar un
resumen de actividades de chequeo con fotos o esquemas. Preparar cuadros de
chequeos. Inspeccionar tuercas, pernos, correas en V, cadenas, acoplamientos, y
otros para confirmar si los operarios pueden realizar chequeos dentro de los
tiempos asignados; disear herramientas de inspeccin mejoradas; instalar cu-
biertas que se suelten rpidamente; mejorar el posicionamiento y orientacin de
los anclajes; crear espacio extra; facilitar plataformas donde los operarios puedan
estar mientras chequean los puntos dificiles; etc.
Identificar los lugares de lubricacin difcil. Usar grficos de lubricacin ilustra-
114 TP\1 E:'\ J:'\DLSTRIAS DE PROCESO
dos para chequear mecanismos tales como los indicadores de nivel de aceite )'
FRLs (conjuntos de mu-o-regulador-lubricador) y rep uuer o cambiar lubricantes.
Simplificar las tareas de lubricacin. Reponer los indicadores de ni,,el de
aceite, FRLs, entradas de lubricante, etc.; estandarizar los tipos de lubricante;
mejorar los medios de lubricacin manual; y tomar accin para evitar que se con-
taminen las entradas de lubricante.
Seguir un procedimiento similar para el equipo difcil de operar o ajustar. En las
industrias de proceso,la clave para lograr un control remoto o el funcionamiento
sin presencia de personas es eliminar el trabajo manual tal como el de desblo-
quear canalones, retirar derrames de primeras materias o productos, limpiar sen-
sores, y ajustar las condiciones de proceso manipulando controles tales como vl-
vulas y llaves.
La figura 4-7 es un ejemplo de resumen de actividades de limpieza. Una im-
portante preparacin para el paso 3 del programa de mantenimiento autnomo
es identificar los lugares y elementos de la limpieza, chequeo y lubricacin,
cuando se preparen tales cuadros (establecimiento de estn dares de limpieza y
chequeo) .
Parte Trabajo
Punto de
Mejora 1 Mejora 2 Mejora 3 Mejora 4 Observaciones
referencia
1. Camisa Limpiar 1fsem. Mejora inspeccin Mejora pestaa Cierre estanco Mejorar
superior cubierta camisa punto de eniTada lubricacin cadena
respiradero eje de mando
(25min) (21 min) {15min) {10 min) (Bmin)
2. Camisa Limpiar 1/sem. Mejora inspeccin Mejora pestaa Cierre estanco
inferior cubierta camisa punto de entrada ...
respiradero conducto
(30min) (26min) (20 min) (lOmn) (10min)
3. Seccin Limpiar 1/sem. Montar placa Mejorar
de toma a prueba de polvo lubricacin eje ... ...
(20min) {10min) (7 min) (7 min) (7 min)
4. Motor limpiar 1/sem. Reducir fuga
de mando lubOCante
... ... ...
(10min) (Smin) (5 min) (5 min) (5min)
Total 85mim 62mim 47mim 32 min 30mim
Figura 4-7. Muestra de grfico de limpieza
de
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LCin,
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11aciones
:\[amcnimicnto aultlomo 115
Paso 3: Establecer estndares de limpieza e inspeccin
El objeti,o de este paso es g;arantitar el mantenimiento ele los logros obteni-
do., en los pasos 1 y 2. esto es. asegurar el mantenimiento de las condiciones bsi-
cas vele la situacin ptima del equipo. Para logt ar esto. los grupos de operario!:>
deben estandarizar los procedimiento'> de limpieza e impeccin y asumir la res-
ponsabilidad ele mantener su propio equipo.
Los estndares impuestos desde arriba nunca se cumplen
Muchas instalaciones de produccin tienen excelentes estndares de inspec-
cin y listas de chequeo, aunque realmente los operarios no los usan. Frecuente-
mente, los departamentos de mantenimiento se quejan de que preparan y entre-
gan estndares al departamento de produccin pero los operarios los ignoran.
Los directivos confirman resignadamente que los operarios descuidan la realiza-
cin de chequeos aunque se les recuerde una y oua vez. Estas son algunas de las
razones tpicas desde el punto de vista de los operarios:
Se nos han dado algunos estndares, pero realmente no sabemos porqu
tenemos que hacer esos chequeos.
<Realmente no comprendemos qu es lo que tenemos que chequear y
cmo hacerlo.
Si intentamos realizar los chequeos de acuerdo con los estndares, nos
lleYa demasiado tiempo y perdemos produccin.
Los chequeos son difciles de hacer porque el equipo tiene muchos pun-
tos demasiado elevados, poco iluminados o slo alcanzables en mala pos-
tura.
Los estndares que el personal no cumple, probablemente se han estable-
cido sin considerar quin tiene que seguirlos, o cmo y dnde hay que realizar
los chequeos. El personal nunca seguir apropiadamente los estndares mientras
la direccin practique un estilo de mando coercitivo: ::\osotros establecemos los
estndares-t los obedeces".
Los estndares auto-establecidos se cumplen siempre
Durante el paso 1 del programa de mantenimiento autnomo, los operarios
hacen un gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeas deficien-
cias, } estableciendo y manteniendo las condiciones bsicas del equipo. Durante
el paso 2, reducen el tiempo requerido para estas tareas controlando las fuentes
de contaminacin y haciendo ms accesibles las reas a limpiar, inspeccionar y
lubricar. Como resultado, los operarios se yuehen conscientes de la necesidad e
116 TP:\1 ~ H\DVSTRL-\S DE PROCESO
importancia de mantener su equipo en este nue,o estado, considerablementt-
mejorado.
Durante el paso 3, con una gua apropiada para preparar estndares y esta-
blecer puntos de chequeo, el personal tendr la motivacin, habilidad y oportu-
nidad de formular estndares realistas para prevenir el deterioro ejecutando
chequeos diarios.
Gua para preparar estndares
Los estndares provisionales facilitan a los operarios realizar fcil, correcta-
mente, y sin omisiones los chequeos diarios. Por tanto, los estndares deben res-
ponder a las cuestiones tipo <<5W y lH (Dnde?, Qu?, Cundo?, Porqu?,
Quin? y Cmo?) e incorporar los siguientes puntos:
Elementos de inspeccin. Los miembros del equipo deben reunirse para deci-
rlir lo qne hay que limpiar, chequear, y luhricar con el fin de mantener las condi-
ciones bsicas del equipo. Los supervisores deben comprobar cualesquiera omi-
siones o duplicaciones.
Puntos clave. Cada uno debe examinar qu es lo que probablemente ocurrir
si una parte en particular se contamina, afloja o se lubrica insuficientemente. El
propsito de esto es comprender y recordar el problema que puede crearse si no
se mantienen las condiciones bsicas u ptimas del equipo. Aqu es asimismo im-
portante la gua y consejo de los supervisores.
Mtodos. Hay que decidir el mtodo ms simple y apropiado para chequear,
y disear controles visuales claros que permitan a todos realizar los chequeos co-
rrecta y fiablemente.
Herramientas. Hay que decidir qu herramientas usar para limpiar, chequear
y lubricar, y etiquetarlas claramente.
Tiempos. Decidir cunto tiempo puede asignarse a cada tarea y establecer ob-
jetivos alcanzables. Los tiempos tienen que acortarse sucesivamente acumulando
mejoras diseadas para simplificar y minimizar el trabajo manual.
Intervalos. Decidir sobre la frecuencia de las inspecciones y supervisar el lo-
gro de los objetivos. Se proyectan y acumulan mejoras para prolongar los interva-
los de inspeccin. Tareas tales como la reposicin y cambio de lubricantes re-
quieren el consejo de expertos de mantenimiento.
Responsabilidad. Hay que asignar a alguien cada tarea para asegurar que no
se olvida nada; especificar claramente las funciones de cada persona para elevar
su sentido de responsabilidad respecto al equipo.
Ir
y
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::\ar
.\lantemmiento autnomo 117
La muestra de estn da re-; prO\ isionales expuesta en la figura 4-8 ilustra la
prnica de la llo,ofa inspeccin a tra\'s de ,, limpieza .
Introducir extensivamente controles visuales
La claYe para una realizacin consistente de las tareas de limpieza, chequeo
,. lubricacin es que sean fciles de ejecutar correctamente por cualquiera. Un
modo eficaz de lograr esto es usar controles \Suales. Estos medios \suales se co-
loc,m directamente sobre el equipo a controlar e indican claramente las condi-
ciones de operacin, direcciones de rotacin, y otras informaciones. Los siguien-
tes ejemplos pueden adaptarse para uso en cada punto de trabajo particular:
~ a r c a r cada unidad de equipo con su nombre y cdigo pata una identifi-
cacin inmediata (figura 4-9).
Poner marcas en tuercas y pernos indicando el nivel de apriete para sim-
plificar el chequeo (figura 4-10).
Sealar en instrumentos tales como indicadores de presin, indicadores
de vaco, termmetros, y ampermetros los rangos aceptables para facilitar
una operacin correcta (figura 4-11).
Indicar los niveles de lubricante, tipos y cantidades para mejorar la mante-
nibilidad (figura 4-12).
Etiquetar las cubiertas de mecanismos tales como las correas en V, cade-
nas y acoplamientos con sus direcciones de rotacin y especificaciones
para mejorar la mantenibilidad y simplificar el chequeo (figura 4-13).
Etiquetar los tubos con su direccin de fltuo y contenidos para mejorar la
mantenibilidad, operabilidad y seguridad (figura 4-14).
Poner indicaciones << On/ off, en vlvulas y conmutadores para mejorar la
mantenibilidad, operabilidad y seguridad (figura 4-14).
Paso 4: Realizar inspeccin general del equipo
Los operarios de las plantas que fabrican productos industriales, deben co-
nocer a fondo sus equipos. Sin embargo, se cree generalmente que los operarios
slo necesitan seguir las insuucciones para hacer funcionar sus mquinas, y mu-
chas empresas no hacen ningn esfuerzo para ensear a los operarios la estruc-
tura y caractersticas de sus equipos. Algunas empresas incluso reducen el n-
mero de operarios, y les dicen a los que quedan que no deben poner ni un dedo
sobre el equipo. En tales casos, lo nico que hacen los operarios es pulsar los
conmutadores o pasear alrededor de canales, cintas y conductos para desbloque-
arlos. Esta actitud no beneficia a nadie.
Estndar de mantenimiento autnomo (Limpieza, chequeo y lubricacin)
TPM
1 l
llder: uH!C,.I!s,._____ _
localizaan: Equipo: O!stai zado!es Nms. J.4 Tarjeta n.' : MA.:lia.ll!:.1Q
Preparado:

Chequeo a travs de la limpieza

Estndar Mtodo Herramienta 1 Accin en caso anormal
1.4 : A
'''"''"po
'-in)
CD
@
@ 3 1
32
@_1
' '
3-5
._::;e:::. '

13 Cadena f dientes
2 Cojinete exterior
21 Collarn
22 Cojinete
23 Caja de agua de enfriam.
3 Arbol intfrior
31 Collarln
32 Cojinete
33 Caja de aceitecollarln
34 Tornillo coinete/rueda
estriada
Punto de engrase
11 Reductoo veloodad
13Gadena
f2 eo;nete exterior
32 COmeteinterior
35 Caja torrlllo
Limpio
Sin fugas
1 S1n sbrll(alentamlento
o holgura
Sin fugas
Umpio
Sin fugas
Sin soblecalentamiento
o holgura
No acumulaan
- NOruidO1nusuaJ, SObiecatenta
miento, o deformacir1 pasos
torrullo
U m piar



Limpiar


Rll(Up




t::/4,

Rascador
LUBRICACION
npo de lubricacin
0ap1meSl4l9Tes os
o
Grasa
o
#2205
Cantidad
lubricante
12
LWrlc. total
Mtodo
aceitera
-0
Girattapa 2-3 v. l A mano
o 1 o
aceitera
Figura 4-8. Muestra de estndar provisional de limpieza, chequeo y lubricacin
"TI
Apretar o reemplazar
Lubricar; observar; apretar si
es necesario
Aprotar o reemplazar
Apretar o reemplazar
lubricar //observar; apretar
si es necesario
Chequear caja estanca
Informar a supervisor
10
(1)
(1)
(0.5)
sem: 12.5
pres S
(1)
(1)
10
(3)
'I
:o:
o:o:
:o:

:o:
o :o :
:o:
:o:
1 1
Tiempo requerido (min)
Herramienta
nempo 1 Intervalo
(min) o 1 S 1 M 1 A 1
1 1 1
ft
10
:O
o o.s
.ol
3
01
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......
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o
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...,

(/)
o
M
-o
;;o
o
(")
(T1
Vl
o
\Iantenimiento autnomo
PU-1234
Bomba de alimentacin 1
Figura 4-9. Placa con nombre de equipo
Normal Anormal
Marca de
correcto
..@;"'"de m""
Aflojamiento
Apretado
correcto
Figura 4-1 O. Marcar para apriete correcto de tuercas y pernos
Figura 4-11. Calibre de presin con indicadores de gamas de operacin
tipo de aceite (codificacin en color)

! 201
nivel correcto de aceite
Figura 4-12. Calibre de aceite e indicadores de tipo
Figura 4-13. Tarjeta de cinta en V e indicador de direccin
119
TP\1 E:" I:\DUSTRlAS DE PROCESO
Figura 4-14. Etiquetas para tubos y vlvulas e indicadores de flujo
Desarrollar operarios competentes en equipos
Por ouo lado, las empresas en las que los operarios estn bien versados en
sus equipos estn revolucionando los conceptos de la gestin indusrrial y produ-
ciendo sobresalientes resultados.
Los operarios adiestrados en sus equipos son capaces de reparar las peque-
as deficiencias, pero es an ms importan te su habilidad para detectar anorma-
lidades. Para ser verdaderamente competente, un operario debe ser capaz de
reconocer cualquier co a que est fuera de lo ordinario e identificarla inmediata-
mente como una anormalidad.
Tales anormalidades no son efectOs tales como una avera del equipo, o su
parada, o la produccin de productos defectuosos. Ms bien, la clase de anorma-
lidades que los operarios deben detectar son fenmenos causales que presagian
averas antes de que sucedan o que sealan la posibilidad de producir artculos
defectuosos en algn momento futuro. Los operarios deben detectar tales anor-
malidades suficientemente pronto para prevenir fallos y defectos. Un operario
verdaderamente competente puede detectar estas causas anormales en su faie
inicial y tratarlas rpida y eficientemente. Esta es la clase de operario que intenta-
mos desarrollar a travs del mantenimiento autnomo.
El desarrollo de operarios competentes en equipos revoluciona no slo la
gestin del equipo sino todo los aspectos de la gestin de los lugares de
trabajo. El programa de formacin sobre mantenimiento autnomo y las capaci-
dades de inspeccin que describimos aqu son el primer paso hacia el desarrollo
de operarios alertas, una especie de sensores humanos.
La formacin de operarios es costosa y consume tiempo. Deben aprender
sobre todos los aspectos de sus equipos, empezando por lo bsico tal como fun-
ciones, construccin y principios de operacin del equipo. Deben tambin for-
marse en procedimientos de inspeccin del equipo. Muchas empresas han de-
mostrado que este es el nico modo de establecer un sistema TPM apropiado, y
lograr excelentes resultados. El programa de formacin descrito aqu refleja su
experiencia.
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:Vlantenimiento autnomo
Preparacin para la formacin en inspeccin general
La formacin en inspeccin general persigue dos objetiYos: que cada operario
adquiera las habilidades requeridas. y que se logren resultados tangibles mediante
las inspecciones generales de todos los equipos. Para lograr ambos objetiYos.
deben seguirse regularmente los pasos que se muesuan en la figura 4-15, en el
orden apropiado, y principalmente a travs de las acti\idades de los pequeos
grupos.
Seleccin de elementos de inspeccin general. Hay que empezar por determinar
con precisin lo que se ha de enseli.ar a los operarios con el fin de que hagan
funcionar e inspeccionar correctamente su equipo. Para seleccionar los elemen-
tos de inspeccin apropiados en cada lugar de trabajo particular, hay que consi-
derar tanto las especificaciones del diseo del equipo como el historial de pro-
blemas, averas y defectos. Siempre hay que incluir en esto el equipo de finalidad
general tal como vlvulas, bombas y agitadores, adems de los elementos funcio-
nales bsicos (tuercas, pernos, sistemas de lubricacin, sistemas de mando, neu-
mticos, hidrulicos, elctricos, instrumentacin, etc.).
Preparar materiales para formacin en inspeccin.. Se han de detallar todos los
elementos que los operarios deben chequear con sus cinco sentidos, y se resu-
men en una lista de chequeo de inspeccin general.
A continuacin, hay que decidir lo que los operarios deben aprender para
ser capaces de chequear esos elementos y preparar un manual de inspeccin ge-
neral para los lderes de grupos. Este manual debe relacionar y describir las fun-
ciones bsicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con sus
nombres y funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientos de
inspeccin y acciones a tomar cuando se descubran anormalidades.
El formato corriente de un manual no es suficiente para que los operarios
comprendan a fondo toda la informacin. Hay que preparar tambin maquetas,
grficos de pared fciles de comprender, y muestras reales de ejes desgastados,
aceite sucio, etc. La formacin prctica directa en cuestiones tales como el apre-
tado correcto de tuercas y pernos y la insercin apropiada de guarnicin de
prensaestopas es tambin extremadamente eficaz. Es esencial preparar talleres
de formacin, plantillas, herramientas, y simuladores de instrumentacin para
usar todo esto con el propsito indicado.
Redactar el programa de formacin en inspeccin, general. Mientras se preparan
los programas y las ayudas de enseanza, el staff del departamento de manteni-
miento debe redactar un programa de formacin (planing) previa consulta con
los responsables de produccin. Se asigna un tiempo estndar de un mes para
cada unidad del programa de estudios, incluyendo la inspeccin general a reali-
zar por los operarios al final de cada unidad. Por tanto, para ocho unidades pro-
122
Preparar
Adiestrar
l
Inspeccin
general
1
Reforz.amlento
de inspeccin
general
TPM El': Il'\DUSTRL.l..S DE PROCESO
Establecer los temas de insoecdn general
Staff de man/eflll'llle{1/o
Preoarar matenales de formacin
Staff de mantemrmento
Programar formacin
Staff de mantenimiento
Preparar la formacin por relevos
de los miembros del grupo
Lderes de grupo; supetVisores de planta
Formar a mremb10sdei!JI4l0
Lderes de grupo
Realizar la inspeccin general
Miembros de grupo
Reuniones de grupo, listar anorrnafidades,
planiftear acciones
Lideres de grupo
Conegir anormalidades
Miembros de grupos; personal
de mantenimiento
estrdares provisionales
de inspeo:in diaria
Miembros de grupo
Evaluar las capacidades de inspeccin
Miembros de grupo
Realizar auto-auditoras y postular
auditora oOOal
Uderes de grupo
Realizar la auditora
Supervisores de planta; staH
de mantenimiento
Tratar problemas de reas indicadas
Menbros de gupos; personal
de manteniniento
(p.e., tuercas. pernos. sistemas de lubricacin, neumabca,
hidrulica. s.stema de mando. elctrico etc )
(Maquetas, grficos de pared,
etc.
(Inspeccin general del equipo)
(Inspeccin general de todo el equipo)
(Partes deterioradas;
reas inaccesibles)
'
Estndares provisionales
(preparar para cada categora)
Grficos de evaluacin de capacidad
(T es1s prcticos)
Pasar a la siguiente categora de inspeccin
(aproximadamente una categora por mes)
Figura 4-15. Procedimiento para desarrollar programa de inspeccin general
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.\lantenimiento autnomo 1
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gramadas, el plan dura ocho meses. El procedimiento para cada unidad del pro-
grama de estudios es:
l. El staff de mantenimiento instruye a los lderes de equipos.
2. Los lderes de equipos ensean a los miembros de sus equipos (ense-
anza por releYos).
3. Los operarios realizan inspecciones generales.
4. Se realiza una auditora y el equipo consolida o estandariza los procedi-
mientos de inspeccin.
La figura 4-16 es un ejemplo de este procedimiento.
Categora Mes 1 Mes2 Mes 3 Mes4
Tuercas y pernos r-aF1-t-
G) Del staff de mantenimiento a lderes de grupo
i@-
<) De lideres a miembros de grupo
@ Inspeccin general del equipo
Lubricacin
<1>1- @ Reforzamiento de los temas de inspeccin general
~ i - @
Transmisiones
r-CDf_t-
i-
Neumtica
Clli-t-
i@)-
Figura 4-16. Muestra de impreso de programa para formacin en inspeccin general
La prctica de la formacin en inspeccin general
La importancia de ensear por rel-evos>>. El mtodo de enseanza por rele-
VOS es el modo ms eficaz de realizar el programa de formacin. As, el staff de
mantenimiento ensea a los lderes de equipos, y stos ensean entonces lo que
han aprendido a los miembros de sus equipos. Esto permite a los lderes ejercer
su liderazgo y a los grupos adquirir espritu de equipo.
Al ensear, los lderes de equipos experimentan los problemas, tribulaciones
y satisfacciones del liderazgo. La responsabilidad del desarrollo de su grupo les
fuerza a desarrollar su propia capacidad. Mientras tanto, los miembros de los
grupos intentan apoyar el entusiasmo y los esfuerzos de sus lderes y satisfacer sus
expectativas. Este sistema de enseanza y aprendizaje inyecta energa y vitalidad
extras en los grupos.
Formacin de los lderes de grupo. El staff de mantenimiento debe hacer algo
12-! TP:\1 E.:-.: J:\' DL'STRL\S DE PROCESO
ms que ensear a los lderes de grupo los conocimientos que deben tran ferir.
Deben tambin ayudar a los lderes a desarrollar su capacidad de liderazgo y
aconsej arles sobre modos efi caces de transmitir sus conocimientos a los miem-
bros de los equipos.
Preparacin de la formacin por los lderes de los grupos. Por su parte, los lde-
res deben hacer algo ms que transmitir la informacin que han recibido. Ten-
drn que preparar materiales adicionales de enseanza que traten temas espec-
ficos del equipo propio de cada lugar de trabajo. Adems, los lderes deben
definir el ni\'el apropiado de enseanza que deben adquirir los miembros del
equipo.
Enseriaru:a par la prctica. La enseanza por releYos tpica del TPM es ms
bien una forma de experiencia directa, y no tanto una instruccin en clase. Los
ldere de grupo adiestran en el propio lugar de trabajo mienuas realizan la ins-
peccin general del equipo. Los lderes deben hacer su enseanza tan eficaz
como sea posible, adems de crear modos de hacerla interesante y amena. Por
ejemplo, cuando se enseen los momentos de torsin correctos para tuercas y
pernos, los lderes deben preguntar a los miembros del equipos que conjeturen
el par requerido para la rotura de un perno. Deben tambin estimular una ma-
yor implicacin invitando a los miembros de los equipos a preparar hojas de lec-
ciones de punto nico.
Realizacin de la inspeccin general del equipo. El objetivo de la formacin en
inspeccin general es restaurar el deterioro y establecer las condiciones bsicas
del equipo. Esto se logra realizando una inspeccin general de cada elemento de
la instalacin que ha pasado ya a travs de los tres primeros pasos del programa
de mantenimiento autnomo. La correccin repetida de las anormalidades y la
mejora de los puntos difciles de inspeccionar y lubricar, mejora la capacidad de
inspeccin de los operarios y aumenta la fiabilidad del equipo.
En esta fase, el departamento de mantenimiento tendr que preparar las
plantillas y herrarnieuLas necesatias para la inspeccin y responder rpidamente
a cualquier sugerencia de mejora del trabajo. Cuando los equipos alcanzan la
fase de inspeccin general, la moral puede desplomarse si no estn disponibles
las herramientas necesarias o si no se han corregido las anormalidades encontra-
das por los equipos.
Consolidacin despus de cada inspeccin general. Al terminar cada inspeccin
general, los equipos deben asegurar el nivel de eficiencia conseguido. Para que
la instalacin permanezca en sus condiciones ptimas, hay que volver a plante-
arse y mejorar los estndares provisionales de limpieza e inspeccin preparados
en el paso 3 del programa de mantenimiento autnomo. Esta es la primera parte
de la consolidacin.
La segunda parte es evaluar las capacidades individuales de los operarios en
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relacin con la inspeccin general terminada y facilitar instruccin adicional
cuando .sea necesario.
La tercera parte de la consolidacin es realizar una auditora de cada tema o
elemento de la inspeccin general que se acaba de terminal para ,-erificar si se
han aportado resultados tangibles en la fiabilidad del equipo.
La cuidadosa ejecucin de un programa de formacin para inspeccin ge-
neral del equipo. junto con un completo mantenimiento y chequeo. crean eYen-
tualmente un lugar de trabajo libre de fallos.
Paso 5: Realizar la inspeccin general del proceso
Los objetiYOS de los cuatro primeros pasos del mantenimiento autnomo
son desarrollar operarios competentes en equipos y mejorar la fiabilidad de los
mismos. Sin embargo, solamente estos logros no asegurarn una operacin y
control eficaces en las industrias de proceso.
Desarrollo de operarios competentes en equipos
En las plantas de proceso, los operarios deben operar y supervisar una gama
extremadamente amplia de grandes unidades de proceso ' equipo asociado. Du-
rante el proceso, los materiales que se manejan cambian frecuentemente de es-
tado, y propiedades tales como la concentracin y la pureza a menudo varan
considerablemente conforme se somete a los materiales a temperaturas y presio-
nes extremas. Un solo error de ajuste del proceso, o fallo en rectificar apropiada-
mente una anormalidad, pueden causar un serio accidente o una gran cantidad
de producto no conforme.
Por estas razones, los operarios deben comprender ntimamente el rendi-
miento y las funciones de sus procesos. Deben ser capaces de realizar ajustes y
montajes precisos con base en un profundo conocimiento de los materiales que
se manejan; deben ser capaces de reconocer las seales de allUtmali<.lades y to-
mar accin apropiada.
Sin embargo, en la realidad, a muchos operarios no se les ha dado la oportu-
nidad de ser algo ms que pulsadores de botones y percutores de martillazos.
Con un conocimiento apenas superior a la nada sobre los procesos o propieda-
des de los materiales que se manejan, patrullan la planta sin habilidad para reco-
nocer una anormalidad donde es posible reconocerla. Esto garantiza precisa-
mente lo que se desea evitar: unas prdidas enormes de calidad, reproceso, y
reduccin de grado de los productos. Y crea situaciones en las que es ms proba-
ble que se produzcan grandes desastres y accidentes. Esta desafortunada situa-
cin se debe a menudo enteramente a la falta de esfuerzo de formacin por
parte de la empresa.
El propsito del paso 5 del programa de mantenimiento autnomo es rom-
126 T ~ l Er\ INDUSTRIAS DE PROCESO
per este crculo vicioso y crear plantas segura , y libres de prdidas y desperdicio.
La fiabilidad operacional y la seguridad del equipo se elevan formando a los ope-
rarios para convertirlos en competente en procesos y operaciones, y en tcnicas
de inspeccin general. La tabla 4-7 relaciona las condiciones que los operarios
deben sasfacer para ser competentes en procesos.
Tabla 4-7. Elementos necesarios para los operarios competentes en procesos
Nivel1
Comprender las funciones y los rendimientos de los procesos
Operacin correcta de los procesos
Nivel 2
Comprender las propiedades de los materiales que se manejan
Realizar ajustes y montajes correctos
Nivel3
Detectar pronto las anormalidades
Tomar acciones de emergencia contra las anormalidades
Nivel4
Reconocer las seales de anormalidad
Tratar correctamente las anormalidades
Realizar correctamente chequeos generales peridicos y reemplazo de piezas
Procedimiento para desarrollar un programa de formacin
en inspeccin de procesos
La figura 4-17 muestra tres fases en el desarrollo de un programa de forma-
cin en inspeccin general de procesos: Paso 5-l - operacin y manipulacin
correctas, paso 5-2 - ajustes y montajes correctos, y paso 5-3 - manejo correcto
de las anormalidades.
Paso 5-1: operacin y manipulacin correctas. Hay que evitar la enseanza de es-
tilo autoritario confiando en los voluminosos estndares de u-abajo existentes. En
vez de esto, realizar una enseanza por relevos escalonada usando lecciones de
un punto nico cuidadosamente preparadas por los direcvos y el staff. Al ensear
a los operarios, no centrarse demasiado en las funciones y rendimientos de equi-
pos individuales: ms bien, enfatizar cmo consisten los procesos en combinacio-
nes de equipos que transforman los materiales en productos finales.
Evitar tambin la enseanza de po terico basada en conferencias en clase.
Es ms eficaz la formacin en los propios puntos de trabajo sobre el equipo real
para ensear la operacin y manipulacin correctas.
Paso 5-2: Ajustes y montajes correctos. Se utiliza la enseanza por relevos para
formar en ingeniera qumica bsica. Esto ayudar a los operarios a adquirir ma-
estra en los procedimientos correctos de ajuste y montaje basados en la com-
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Paso 5-1
Preparar manuales
de operacin
Entrenamiento en el
trabajo por relevos:
Preparar lecciones
sobre funciones y
rendimientos
Enseftanza por
relevos:
V

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Identificar claves para
ajustes y montajes
Preparar manuales
para ajustes/montajes
Paso 5-2
,-
Establecer unidades de
estudio para ingeniarla
qumica bsica
Preparar hojas
de lecciones
de grupos
miembros de grupos
Sltlllderes de grupos-
rriembros de grupos Entrenamiento en
trabajo por relevos:
Enselanza por
relevos:
- -
Relorzamiento
(tests prcticos)
1
Reforzamiento
(:ests individuales)
r Operarlos y manipulacin
1 correctas
1
Staflllderes de grupo
miembros de grupo
Relorzarniento
(tests prcticos)
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miembros de grupos
Retorzamlento
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Ajustes y montajes
correctos
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Paso 5-3
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ldentilicar tuentes probables
de accidentes serios
la responsabilidad l
para los chequeos perid1cos
y reemplazo de piezas
L___.
-, r-
Preparar manuales sobre
seales y tenmenos
anormales
Preparar rmanuales para
chequeo con desmontaje
y reemplazo de piezas
Enseanza por J en
relevos: trabajo por relevos:
Staff-llderes de grupos Stafl llderes de grupo
miembros grupos m1eT
--L . 1 1
Deteccin
pronta
l
r
1
Medidas de
emergencia
1
Prediccin
y prevenc1n
l
1
Estandariza.
cin y

1
Manejo correcto de anormalidades -=._]
1
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1 Mejorada la estabilidad y seguridad del proceso 1
Figura 4-17. Procedimiento para Implantar la Inspeccin general del proceso
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128 TPi\1 EN DE PROCESO
prensin de cmo afectan al equipo r calidad del producto las propiedades de
los materiales que se procesan y los cambios que les suceden.
La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles \'lsuales
(que indiquen contenidos y direcciones de en tubos, rangos aceptables en
los instrumentos de medida, etc.). Es importante que los operarios sepan exacta-
mente porqu los rangos de operacin son los que son, y qu efecto tienen en la
calidad del producto y proceso.
Paso 5-3: Manljo correcto de las anormalidades. Esta fase consiste en dos tareas
separadas. Primero, identificar las partes del proceso que puedan << avisar futu-
ros o previsibles accidentes, preparar manuales que describan las seales de
aviso, y ensear a los operarios a reconocer y comprender dichas seales de
modo que puedan predecir y evitar accidentes.
Segundo, compilar estndares provisionales de limpieza y chequeo desarro-
llados durante los pasos 1 al 4 para las unidades de equipo individuales, agregn-
dolos y coordinndolos para crear estndares de inspeccin peridica y reem-
plazo de procesos completos o reas. Esto informa y conciencia al personal sobre
su funcin en el mantenimiento planificado. Estos estndares se coordinan con
el programa de mantenimiento planificado del departamento de mantenimiento
para evitar omisiones o duplicaciones. Como parte de esto, se incrementa la pre-
cisin de los chequeos del proceso enseando a los operarios tcnicas simples
para la inspeccin general y supervisin de las condiciones, tales como supervi-
sar la tensin de las cadenas de elevadores de cangilones.
Preparacin para la inspeccin general del proceso
Establecer una unidad de programa de estudios para cada categora de equipo. Se
definen categoras para los equipos de las reas de las que son responsables los
operarios, y se establece una unidad de programa de estudios para cada catego-
ra. Las categoras tpicas incluyen la maquinaria giratoria, intercambiadores de
calor, columnas de reaccin, tamices, equipo de transporte, y unidades de fil-
trado.
Cuando se prepara la parte del programa destinada a ensear temas bsicos
de ingeniera qumica, se seleccionan temas que profundicen la comprensin de
los operarios de las propiedades de los materiales procesados y cmo cambian es-
tas propiedades. Los temas tpicos incluyen propiedades tales como la viscosidad,
concentracin, y pureza as como la relacin con condiciones del proceso tales
como la temperatura, pH y presin, y los mecanismos de reaccin, cristalizacin,
separacin y disolucin.
Preparar listas de chequeo de inspeccin general. La inspeccin general del pro-
ceso realizada durante los pasos 5-l al 5-3 requiere listas de chequeo. Al preparar
stas, hay que distinguir claramente entre los elementos que los operarios deben
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autnomo
identificar y registrar. \.los que deben registrar los directi\os v staff. e incorpor,u
esto en Los manuales. La figura +18 muestra ,llguno-. ejemplos de listas de che-
queo.
Preparar materiales de ense1ianza para formacin en inspeccin general del pro-
ceso. Mientras el staff de mantenimiento ayuda a desarrollar operarios competen-
tes en procesos durante el paso 4, los directiYos y staff de los departamentos de
produccin e ingeniera deben cooperar preparando materiales de enseanLa
para inspeccin general de procesos realizando el programa de formacin. Hay
que preparar los siguientes materiales:
Manuales de operacin y manipulacin del proceso
Manuales de ajustes y montaje del proceso
Balances de material y calor
Hojas de lecciones de ingeniera qumica bsica
Hojas de problemas especiales
Manuales de inspeccin peridica general
Elemento
Elementol
Ocmencaas pasadas
Ejempiosl'localiZaan
Elemento 1 Equipa parte pcobabla
Paso 5-1: Lista de chequeo de funciones y rendimientos
Pape
Funcin
Renc:imeflto
Polqu es necesano?
Hay algttla otda?
Paso 5-2: Lista de chequeo de ajustes y montajes
Paso 5-3: Lista de chequeo de problemas de proceso y errores humanos

Paso 5-4: Lista de chequeo para anticipar accidentes serios
Accidente/desastre
arlleipado
Seales de aviso/
fenmeno
Oal'lolprda previstos
Propvestas de me,ora
(sim)lficaan)
(aumento de capaodad)
Propuesta para Mal
repe!x:in
Accin Cllrreda
Figura 4-18. Muestra de impresos de listas de chequeo de inspeccin general
Prctica de la formacin erz irzspeccin general del proceso. Usando el mtodo de
enseanza por relevos, el staff de produccin puede ensear a los lderes de gru-
pos, quines a su Yez transmiten el conocimiento a los miembros de sus grupos,
de modo que las personas puedan aprender enseando a otros.
130 TPM E:\ DE PROCESO
Cuando se enu-ene al personal en operaciones, manipulacin, ajustes, mon-
tajes, y pre,encin de accidentes, hay que evitar en lo posible el estudio en cla-
ses. Es mucho ms eficaz la formacin en las reas de trabajo u ando el equipo
real que manipulan normalmente los operarios. Lo operario deben trabajar
con el per onal de mantenimiento para aprender a realizar inspecciones des-
montando el equipo o a reemplazar piezas. El per onal de mantenimiento debe
ayudar tambin en la preparacin de estndares.
Consolidacin de la f ormacin en inspeccin general.
Evaluacin de capacidades: Hay que evaluar los niveles de capacidad de los
operarios mediante tests individuales y hacindoles practicar la correc-
cin de anormalidades. Esto incluye un seguimiento persistente de la for-
macin.
Establecer criterios de accin: Se mejora la calidad del mantenimiento estable-
ciendo inspecciones peridicas y criterios de reemplazo basados en los es-
tndares provisionales de limpieza e inspeccin.
Preparar planes de mantenimiento: El departamento de produccin debe
crear un sistema eficaz de mantenimiento autnomo preparando calenda-
rios de mantenimiento anual y listas de chequeo. Debe cooperar estrecha-
mente con el departamento de mantenimiento para evitar omisiones o
duplicaciones.
Construir un sistema de prevencin de repeticiones: Para evitar la repeticin de
accidentes, los operarios preparan impresos de informe de anormalidades
y de planes de accin, y renen y analizan cuidadosamente la informa-
cin.
La prctica del paso 5 del programa de mantenimiento autnomo, (1) desa-
rrolla operarios competentes en procesos, (2) logra objetivos de cero fallos/ de-
fectos a travs de operaciones y ajustes correctos, (3) elimina accidentes a travs
de un manejo correcto de las anormalidades, y (4) acerca a la planta a un estado
ideal.
Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autnomo
La planta que completa los cinco primeros pasos del programa de manteni-
miento autnomo, logra condiciones ptimas en el equipo y establece un sistema
de estndares que apoya esas condiciones. Los operarios competentes en equipos
y procesos son capaces de detectar y prevenir las anormalidades por anticipado a
travs de chequeos y operaciones apropiados. El paso 6 aade los toques de aca-
bado al sistema de mantenimiento autnomo.
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tema
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a ca-
:\lantenimiento autnomo
Mantenimiento de calidad y la sistematizacin
del mantenimiento autnomo
I:H
Gno de los objetiYos del paso 6 es facilitar a los operarios que realicen un
mantenimiento autnomo profundo y amplio del proceso entero y que amplen
sus actividades al campo del mantenimiento de calidad. Las actividades que pro-
mueven esto incluyen la estandarizacin de los diYersos elementos del control, la
preparacin de diagramas de del proceso v manuales de mantenimiento de
calidad, y profundizar en la comprensin de los operarios de la relacin enu-e
equipo y calidad. Los operarios descubren las fuentes de los defectos de calidad
realizando inspecciones generales del mantenimiento de calidad, anotando ob-
servaciones en los diagramas de flujo del proceso } en diagramas estructurales
simples de los equipos y, gradualmente, crean un sistema que les permite detec-
tar y recficar pronto las anormalidades que afectan a la calidad.
PREPARACION DE UN PLAN MAESTRO
DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
Los procesos de produccin de las plantas de proceso difieren en varios as-
pectos de los de las plantas de manufactura o ensamble. Como el TPM se desa-
rroll originalmente en estas ltimas, algunos de los aspectos de los programas
de desarrollo originales del TPM no eran totalmente adecuados para las plantas
de proceso. Los responsables de preparar los planes maestros TPM en las indus-
trias de proceso se vean particularmente afectados por la falta de ejemplos con-
cretos de programas de mantenimiento autnomo y otras acciones TPM que pu-
diesen dar respuesta a las necesidades de sus plantas.
Las industrias de proceso funcionan continuamente durante largos perodos.
Los accidentes y averas durante el funcionamiento pueden parar procesos ente-
ros, y las prdidas financieras resultantes pueden ser devastadoras. A menudo, las
condiciones de la planta son un peligro para la seguridad y el entorno. Cada vez
ms las empresas buscan en el TPM sistemas que puedan asegurar un funciona-
miento estable y sin riesgos. Es urgente la necesidad de desarrollar programas de
mantenimiento autnomo esencialmente pensados para las industrias de proceso.
En las siguientes pginas proponemos algunos indicadores de actividad basa-
dos en las caractersticas de las industrias de proceso y se describe un sistema
para evaluar el equipo y conducirlo gradualmente a la proteccin del manteni-
miento autnomo.
Priorizacin de actividades mediante la evaluacin del equipo
Los objetivos y acti,idades principales del mantenimiento autnomo son los
mismos en cualquier fbrica: (1) cambiar la mentalidad del personal y hbitos de
132 TPM EN DE PROCESO
trabajo usando el equipo como herramienta de instruccin; y (2) al mismo
tiempo, aproximar el equipo a su rendimiento ptimo restaurando y contro-
lando sistemticamente el deterioro y corrigendo anormalidades.
Para maximizar la eficacia y eliminar los fallos, un programa de manteni-
miento autnomo debe ser profundo y continuo. Sin embargo, una caracters-
tica de las industrias de proceso que los operarios manejan una gama ms am-
plia de equipos que los operarios de manufactura y ensamble. Bajo estas
circunstancias, intentar completar el programa de mantenimiento autnomo
para cada unidad del equipo dentro de un perodo especificado redundar en
mejoras incompletas. Si el programa omite tambin algunas de las auditoras y
formacin necesarias, el programa puede ter minar como poco ms que un ejer-
cicio de cosmtica.
Para asegurar que el programa de mantenimiento autnomo sea al mismo
tiempo profundo y sostenido en plantas con grandes cantidades de equipo, los
planificadores deben priorizar las actividades con base en una cuidadosa evalua-
cin de los equipos. Deben tambin determinar los modos de introducir y des-
p legar las actividades de mantenimiento autnomo de forma que se asegure la
comprensin y el nivel de capacitacin deseado.
Seleccionar el equipo prioritario a travs de evaluaciones
Para seleccionar el equipo prioritario, se determinan precisamente los ele-
mentos sobre los que se basar la evaluacin, y se formulan criterios para cada
elemento. Por ejemplo, la figura 4-19 ofrece seis elementos de evaluacin: seguri-
dad y polucin, calidad y rendimiento, estatus operativo, costes de oportunidad,
frecuencia de fallos, y mantenibilidad. Sin embargo, cada empresa individual-
mente debe establecer los criterios que se ajusten a las caractersticas de sus plan-
tas y procesos. Por ejemplo, podra ser necesario aadir a esta lista la productivi-
dad o las regulaciones del gobierno. Adems, hay que asegurar la seleccin de
criterios que puedan cuantificarse y revisarse ms adelante conforme avance las
actividades.
Despus de establecer los criterios, se evalan todos los equipos. En la figu-
ra 4-19, el equipo se clasifica en tres rangos (A, B y C) de acuerdo con el grfico
de flujo. Los elementos clasificados como A o B se designan equipos PM. En este
ejemplo, el equipo clasificado como A en funcin de la seguridad y polucin, ca-
lidad y rendimiento, automticamente se clasifica como A en la consideracin
global, de modo que no necesitan evaluarse los elementos restantes. En la prc-
tica, hay que modificar el procedimiento mostrado en el diagrama de flujo para
ajustarlo a las condiciones particulares de la planta.*
* Este po de evaluacin puede utilizarse tambin en el diseo de un sistema de manteni-
miento planificado o en la seleccin y priorizacin de equipos para la supervisin de vibraciones y
otras formas de mantenimiento predicvo.
Eler
Segt
Calic
Est
Fact
tes

ur
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M
se
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fico
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1, ca-
LCin
prc-
para
nteni-
mesy
:\lantenimiento autnomo
Elem. de evaluacin Grado A Grado B Grado C
S Un falo ooclna causar se Un failo podra caJsar al- Un fallo no causar prooie-
,e
Seguridad y polucin nos prooiemas de seguri- gunos prob<emas de segu- mas de s..cguridao o entorno
entorno oad y entorno en el area ridad y en el rea en las reas ciramdan!es
crrcuncante circundante
,e o Un fallo podra causar pro- Un falo podra causar va- Un !allo podra afectar ni
Calidad y rendimiento ouctos defectuosos o afee- riaciones de calidad o a la calioad ni al rendimiento
lar senamente al rend afec;ar moderadamente al
A,B
miento rendimiento
w 24 Horas de operacin De 7 a 14 horas de opera- Operacin intermrteme
Estatus de operacin cin
D Un Jallo parara la planta Un fallo parara solamente Est disponible unidad de
Factor de retraso {cos entera el sistema afectado reserva. Es ms ecoflmico
tes de oportunidad) esperar al fallo y entonces
repararlo
p
Paradas frecuentes (cada Paradas ocasionales Dddlmente se produce una
Perodo (intervalo seis meses o ms) (aproximadamente una parada (menos de una vez
detallo) vez al ao) al ao)
Tiempo de reparacin: 4 Tiempo de reparacin: 1-4 tempo de reparacin: me-

M
horas o ms hr. nos de 1 hora
Equipo Equipo
Mantenibilidad
Coste de reparacin: aire- Coste de reparacin: 400 Coste de reparacin: menos
A B
dedor de 1.600$ a 1.600S de400$
Equipo PM
Figura 4-19. Criterios de evaluacin de equipos
La tabla 4-8 y la figura 4-20 muestran cmo se seleccion el equipo PM en
una planta de proceso. Solamente el 44,3 por ciento de todas sus unidades tie-
nen estatus de equipo PM, pero el promedio de equipos asignado para manteni-
miento autnomo a cada operario es con todo relativamente elevado: 9,6 unida-
des/ operario.
Medicin de la carga de mantenimiento autnomo
Cuando se introduce por primera vez el mantenimiento autnomo, se suele
seleccionar una unidad particular del equipo para usarla como modelo (lo que
en TPM se denomina equipo modelo) . Como primer objetivo, el equipo mo-
delo se propone superar los tres primeros pasos del mantenimiento autnomo
relacionados en la tabla 4-5. Una vez superada la fase modelo, para determinar el
mejor modo de proceder al despliegue horizontal a otras reas, se calcula la
Carga de mantenimiento autnomo potencial: el nmero medio de unidades
de equipo que un operario puede asumir en el mantenimiento autnomo. Esta
media debe calcularse pensando en cada uno de los pequeos grupos de opera-
rios que realizarn inmediatamente el mantenimiento autnomo, no para las
134 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Tabl a 4-8. Muestra de cuadro de equipo PM
Todo el equipo
Mqui na/mecanismo
Equipo % del total
l. Columnas y tanques 375 31 ,0
2. Maquinaria rotativa 299 25,0
3. Equipo de transporte 280 23,0
4. Separadores centrfugos 17 2,0
5. Filtros y tamices 40 3,0
6. Cristalizadores y hornos 11 1,0
7. Calentadores y refrigeradores 59 5,0
8. Balanzas y detectores de metal 44 4,0
9. Empaquetadoras y mquinas 40 3,0
de coser
10. Calderas 3 0,3
11. Otros 42 3,4
Total 1.210
Calderas
Empaquetadoras Otros
y mquinas de coser
Balanzas y detedores
de metal
Calentadores y refrigeradores
Cnstalizadoresyhomos
Figura 4-20. Equipo PM
Unidades PM
Unidades Tasa PM (%)
38 10,1
194 64,9
121 43,2
17 100,0
29 72,5
11 100,0
23 39,0
39 88,6
35 87,5
3 100,0
26 61,9
536 44,3
grandes unidades de la organizacin tales como la planta entera, departamento,
o seccin. Los resultados se exhiben en un cuadro similar al mostrado en la tabla
4-9. Esta clase de cuadro es til para visualizar cmo se desplegar el programa
de mantenimiento autnomo y tambin para registrar su progreso. Cada unidad
del equipo en la que se haya completado el programa de mantenimiento aut-
nomo puede retirarse del cuadro.
Ta
e
d
q
o
g
1:
r.
1
F
%)
nto,
abla
ama
.dad
ut-
:'\lantenimiento autnomo u.,
Tabla 4-9. Tabla de carga de mantenimiento autnomo
Carga (equipos PM)
Grupo Miembros Total Carga
Grado A Grado B Total
Lpez 1. Transportador de alimentacion 1 1. Bomba de alimentador de agua
caliente
Garcia 2. Transportador de alimentacin 2 2. Bomba de alimentador 1
Mas PUig 3. Elevador de alimentador 3 3. Bomba filtro lavador 38/95
Lavn 4. Bscula cinta alimentador -1. Compresor filtro
(lfder) 5. Separador centrfugo separador 5. Tanque de agitacirl alimentador
20. Compresor instrumentacin 18. Agitador carbn
Turbo Mesa 1. Horno de reciclaje de carbn 1. Secador rotativo de producto
Osorio 2. Columna de absorcin de carbn 2. Transportador vibrante de producto
activado
Ferrer 3. Tornillo de desage 3. Agitador de succin recolector de
polvo
Lasa 4. Bomba Nash 4. Tamiz de producto
(lfder) 5. Bomba de elevacin 2 5. Transportador de recuperacin
de cinta de acero
23. Agitador de exhaustacin de horno 19. Unidad de enfriamiento de botellas
de reciclaje de producto
.
Total subseccin 20 115 unidades 108 unidades 223/11,1
Clarificacin de las responsabilidades de mantenimiento
Responsabilidad para el mantenimiento peridico. Conforme progresa la activi-
dad de mantenimiento autnomo, aumenta gradualmente la gama de equipos
que mantienen los operarios. Hay que tener cuidado en no sobrecargar a los
operarios con muchas unidades de equipo o tareas. En particular, hay que distin-
guir claramente entre las responsabilidades del departamento de produccin y
las del departamento de mantenimiento en lo que se refiere a las actividades de
mantenimiento peridico distintas a la inspeccin (vase tabla 4-10).
Tabla 4-10. Muestra de asignacin de responsabilidades para mantenimiento peridico
Tarea
Reemplazar guarnicin eje bomba
Reemplazar cintas en V y cadenas
lubricante
Desmontaje bomba
Mantenimiento autnomo
Guarnicin de prensaestopas
Modelos B e inferior,
JIS 100 e inferior
15 kw e inferior
Equipo PM, 3,7 kw e inferior
Mantenimiento especializado
Juntas mecnicas
Modelos C y superior
J IS 120 y superior
18,5 kw y superior
Equipo PM, 5,5 kw y superior
Sistema y poltica de mantenimiento de equipos. Conforme avanzan los opera-
rios en los pasos del mantenimiento autnomo. limpiando su equipo y elimi-
136 TP:\1 E:-\ DE PROCESO
nando el deterioro acelerado, los directores de produccin deben prever el tipo
de sistema de mantenimiento que necesitarn cuando la planta haya alcanza-
do su estado ideal. El propsito del mantenimiento autnomo no es meramen-
te eliminar el polYo, la suciedad y el deterioro acelerado. Con el tiempo, contri-
buye significativamente a maximizar la eficacia global de la planta y a reducir
sus costes, como se indica en la tabla 4-7. De este modo, cules sern los pape-
les o funciones que jugarn los trabajadores de mantenimiento y los de produc-
cin para mantener estos elevados nivele de rendimiento? Hay que tener pre-
sente que conforme una empresa minimiza el nmero de operarios y avanza
hacia una operacin sin presencia humana, se limita el volumen de manteni-
miento peridico y trabajo de reparacin que los operarios pueden hacer por s
m1smos.
Por supuesto, el plan maestro del TPM debe incluir la creacin de un sis-
tema global de mantenimiento de los equipos. Por tanto, es esencial incorpo-
rar planes de personal (nmero de personas y su certificacin) basados en los
planes estratgicos de la empresa a medio y largo plazo. La figura 4-21 es una
propuesta de sistema global de mantenimiento teniPnrlo e.n cuenta las inver-
siones a medio y largo plazo de la empresa y los planes de dotacin de perso-
nal. Este plan contempla las actividades de mantenimiento autnomo realizadas
despus de completar los siete pasos y haber incidido principalmente en la ins-
peccin.
Produccin
Mantenimiento
Planilicacinldisei'lo
SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
AM:
Mantenimiento
autnomo
BM:
Mantemmienlo
de avetas
TBM:
Mantenimiento
pianJ'ICado
CBM:
Man!enirrnento predictivo
MP:
Prevencin
del mantenimiento
ReemplazoyltM::acin
peti(xlials
Deteccin pronta
de anormalidades
Reuriones regulares
de mantenir:liento
Ronda anual de servido
(calendario de mantenimiento)
Mantenimiento a medio y largo plazo
(renovacin equipo)
Supervisin de concfiCiooes
de vihfacin, rorroSIO, etc.
Diseo MP
Gestin temprama
Figura 4-21. Muestra de sistema de mantenimiento
Ada
grar
rizal
m oc
pro1
plos
La J
son:
past
con
equ
m u:
ens
ten-
estr
de l
zon.
Fig
Dil
en
1 tipo
a11za-
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)duc-
pre-
vanza
lteni-
)Or s
n sis-
orpo-
n los
) una
mver-
Jerso-
zadas
a ms-
autnomo
Adaptacin de los pasos de desarrollo del mantenimiento autnomo
En las industrias de proceso, la eleYada proporcin equipos/ operarios es un
gran obstculo para desarrollar un programa de mantenimiento autnomo. Prio-
rizar los equipos y determinar las cargas de mantenimiento autnomo son dos
modos de superar esta dificultad y de encontrar el mejor modo de desplegar el
programa de mantenimiento autnomo en siete pasos. Esta seccin ofrece ejem-
plos prcticos de cmo pueden adaptarse eficazmente los pasos del desarrollo.
La pauta bsica de desarrollo en siete pasos
Cuando la carga de mantenimiento autnomo es de tres unidades por per-
sona o menos, se considera adecuada la pauta bsica de desarrollo de los siete
pasos mostrados en la tabla 4-4. Entonces, usualmente se adopta un plan maestro
como el mostrado en la figura 4-22.
El sistema llamado despliegue de modelo consiste en seleccionar una unidad del
equipo que tenga una alta tasa de fallos o un gran nmero de fuentes de conta-
minacin como modelo con el que practicar los 3 primeros pasos. El objetivo es
ensear los 3 primeros pasos del mantenimiento autnomo a travs de la persis-
tente repeticin de actividades y auditoras. Los operarios que han adquirido ma-
estra en la implantacin del equipo modelo, la pueden aplicar despus al resto
de los equipos. Esta segunda fase se conoce en TPM como despliegue lateral u hori-
zontal.
Despliegue del modelo
Pasos 1-3
Despliegue lateral
otros equipos
Pasos 1
Paso-2
Paso3
Paso 4
PasoS
PasoS
Introduccin
* *
Implantacin
---1-- *
--*
-...-*-*
Figura 4-22. Muestra de plan maestro de mantenimiento autnomo
Reforzamiento
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
--+-- * 1
--*
Dificultades que surgen de las altas cargas de mantenimiento autnomo
En el desarrollo de un programa tpico de mantenimiento autnomo en un
entorno en el que la carga es de cinco unidades o ms por operario, surgen di-
138 TPM E); INDUSTRIAS DE PROCESO
versas dificultades y problemas. Imaginemos un grupo de seis operarios, respon-
sable de ueiitLa unidades de equipo, que intenta seguir la pauta bsica descrita
en la tabla -!--4. En teOiia, seleccionarn una unidad como modelo para desplie-
gue, y despus aplicarn las tcnicas aprendidas a las restantes 29 unidades en un
despliegue lateral.
La figura 4-23 muestra grficamente lo que ocurre. Seleccionan la unidad A
como equipo modelo, y proceden con el paso 1 (limpieza inicial), paso 2 (tratar
las fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles), y paso 3 (establecer estn-
dares de limpieza y chequeo), realizando una auditora al terminar cada paso.
Conforme hacen sto, remue\'en toda la suciedad y grasa, establecen las condi-
ciones bsicas del equipo, restauran el deterioro, eliminan las fuentes de conta-
minacin y lugares inaccesibles, y realizan chequeos basndose en estndares
provisionales. De este modo, se alcanza un punto en el que son capaces de man-
tener el equipo modelo cerca de su estado ptimo.
GGGG000GG00

G 0 0 GJ GJ GJ G
Figura 4-23. Carga de equipos para un grupo
Despus, las actividades entran en la fase de despliegue lateral, en la que los
miembros del grupo deben aplicar las tcnicas aprendidas a otros equipos de su
rea. Los miembros comienzan realizando la limpieza inicial en la unidad B. Una
vez eliminado todo el polvo y suciedad en la unidad B, limpian en secuencia las
unidades C, D, E y F. Sin embargo, desafortunadamente, no se han eliminado
an las fuentes de contaminacin ni mejorado los lugares inaccesibles, de modo
que el grupo encuentra dificil mantener el nivel de limpieza que han logrado
con el paso l. Para cuando empiezan con la unidad G, la unidad B est nueva-
mente sucia y deben volver atrs y repetir el proceso desde el comienzo. De este
modo, el equipo nunca superar de la fase de limpieza inicial.
Esta situacin prevalece ms an en las industrias de proceso, con numero-
SaS fuentes de contaminacin. y, cuando las actividades no pueden proseguir con
todo vigor, los operarios pierden motivacin y el programa de mantenimiento
autnomo puede llegar a su colapso.
Despliegue por bloques y despliegue por reas
La extensin del mantenimiento autnomo desde el equipo modelo hasta el
equipo remanente requiere una considerable ingeniosidad. No es fcil mantener
las u
tes. -
de o
si mi
ni m

amf
ame

eq1
m a
de:
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COl

tic
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Una
.a las
1ado
1odo
rado
_teva-
este
1ero-
con
ento
;ta el
ener
,\lantenimienw autnomo [3<:.1
las unidades ya completadas a la altura requerida, mientras se trata a las restan-
tes. La tigura 4 ~ l ilustra cmo ha logrado sto una planta de proceso. Despus
de tratar el equipo modelo, el grupo ampli las actiYidades a bloques de equipos
similares. Aunque realizaron secuencialmente los tres primeros pasos del mante-
nimiento autnomo durante la fase de despliegue del modelo>, en la fase de
despliegue en bloques realizaron los pasos simultneamente. A continuacin,
ampliaron las actiYidades a las reas de equipos y, en stas, ejecutaron simultne-
amente los pasos 1 al4. Esta ltima fase se conoce como <<despliegue de rea.
MODELO
Bloque 1 Bloque 2
@. cQgf:dD ~ ~
Paso2
Paso3
Pasos 1-3 Pasos 1-3
Bloque 3 Bloque 4
Pasos 13 Pasos 1-3
Area 1 Area 2
Pasos 1-4 Pasos 14
Figura 4-24. Despliegue de modelo - bloque - rea
Actividades de <<punto (despliegue de modelo) . Como muestra la figura 4-24, el
despliegue de modelo en este ejemplo consisti en seleccionar una unidad del
equipo como modelo y realizar en ella en secuencia los tres primeros pasos del
mantenimiento autnomo. El paso 1 consisti en la limpieza inicial, incluido el
desmontaje completo y revisin general, seguido de una auditora. Una vez pa-
sada con xito dicha auditora, comenzaron el paso 2. En este paso, eliminaron o
controlaron las fuentes de contaminacin, mejoraron los lugares inaccesibles, y
restauraron el equipo hasta dejarlo mejor que nuevo. Pusieron entonces en prc-
tica el paso 3 (preparacin de estndares de inspeccin provisionales), mante-
niendo el equipo en su estado original mediante la limpieza, el chequeo y la lu-
140 TP\ l E:'\ 1:-\DLSTRJAS DE PROCESO
bricacin peridicos. Como mueso-a la figura -!-25, la fase de despliegue de mo-
delo d ur nueve meses. Durante ese tiempo. l Y equipos trabaJaron en 27 unida-
des de equipo.
Actividades de superficie>> (despliegue de bloques) . Para desplegar lateralmente
las tcnicas de mejora aprendidas durante la fase de despliegue del modelo, los
equipos seleccionaron bloques de equipos similares para la fase despliegue de
bloques.
Realizaron los pasos 1 al 3 simultneamente en un bloque inicial de 3 unida-
des, llevando las tres hasta el mismo nivel mantenible como modelo. A continua-
cin, realizaron las mismas actividades en un segundo bloque de 4 unidades. En
total, trataron 4 bloques del mismo modo, hasta mejorar todas las unidades de
todos los bloques hasta un nivel consistentemente mantenible.
El nivel de mejora de las fuentes de contaminacin y reas inaccesibles cre-
ci regularmente conforme terminaban cada bloque eliminando el desperdicio
de las limpiezas repetidas. Una auditora confirm los tres pasos realizados en
cada bloque.
Como muestra la figura 4-25, torn trece meses completar los bloques 1 al 4.
Cuarenta y dos personas organizadas en diez grupos trataron 212 unidades de
equipos durante este tiempo. El enfoque adoptado permiti extender y acelerar
Mantenimiento autnomo de la seccin de produccin
1984 1985 1986 1987
815
1 1 1
Arranque del TPM
1 1 1
* 1
1 1
1 1 1
1 1 1
Auditora intermedia
'i/T
1 1
'
1
Despliegue de modelo
Paso1 1
Limpieza, chequeo y lubricacin
1 V Auditora de comit
1
1 al3 Unidad Paso
3
sostenidos consistentemente 1
T Auditora de alta direccin
12G20
O Completado
1 1
l E l . . ,1 idos : . t
1
V T
'
Despliegue de bloques '
1 1: 1 2; 1 3.
1 4. .1 st ares provosoona es sosten COilSIStentemen e
Pasos 1 al3

39 Qc:::>f::>QQQQr;X>c:X>Q i
Unids. 1 1
1 1
1 1 1
1
!
'
1
1
e 1: 2: 3
: .1 Estndares
Despliegue de reas
e 57 46
37 provisilnales
Pasos 1 al4
R Unids. Unids. Urids.
1
Fonnacin capacidades para
sost. consist.
4 pasos: 8 categoas i
!!
1
1
' '
1
Despiegue de reas
1

1
1 Pasos
1

1
' 1 1
Figura 4-25. Muestra de resultados logrados a travs del mantenimiento autnomo
-
elp
bloc
son:


los
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1

Par.
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al4.
de
lerar
J
>
autnomo 111
el programa ele mantenimiento autnomo. Durante la fase de despliegue de
bloques. la carga de mantenimiento autnomo fue de 5,05 unidades por per-
sona.
Actividades en volumen (despliegue de reas). En la fase final, despliegue de
reas. se di\ idi el proceso de produccin en reas separadas. con un grupo a
cargo de cada rea. La idea era considerar en ues dimensiones los problemas de
los equipo": por una parte atender las irregularidades de la calidad; por otra re-
solver todos los posibles desrdenes dentro de las reas;), finalmente, asentar los
fundamentos para un programa de mantenimiento autnomo esencialmente
ajustado a las necesidades de la industria por procesos.
El despliegue de reas en este ejemplo tuvo varias caractersticas distintivas.
Para evitar la ritualizacin de las actividades y desarrollar sus conocimientos so-
bre equipos, los operarios aprendieron tcnicas de mantenimiento que cubran
ocho temas (tuercas y pernos, transmisiones, cojinetes, etc.). Aadieron el paso 4
del programa de mantenimiento autnomo (inspeccin general del equipo) a
los 3 pmews pasos, y pusieron en prctica simultneamente los pasos 1 al 4. El
rea 1 consista en siete unidades de equipo. Despus de llevar este rea a su es-
tado ptimo mediante la ejecucin de los pasos 1 al 4, similarmente ampliaron
las actividades al rea 2, como muestra la figura 4-24. Como indica la figura 4-25,
llev doce meses completar las reas 1 a 3, con 35 personas en 5 pequeos gru-
pos tratando 140 unidades de equipos. La carga de mantenimiento autnomo
durante la fase de despliegue de reas fue de 4 unidades por persona. Se audita-
ron conjuntamente los pasos 1 al 4 conforme se termin cada rea, y se someti
a test a los operarios sobre su grado de capacidad en cada tema.
La figura 4-26 describe los objetivos del desarrollo de las actividades desde el
nivel de punto a la superficie y al Volumen. En este lugar de trabajo, los
grupos llevaron la planta a su condicin ptima completando los pasos 1 al 4
para las 379 unidades de equipo, logrando excelentes resultados en cuanto a mi-
nimizacin de fallos y trabajo manual. La carga de mantenimiento autnomo au-
ment durante este tiempo hasta 9,59 unidades por operario.
Revisin de los estndares en el paso 5
Los equipos prepararon un estndar provisional para limpieza, inspeccin, y
lubricacin para cada una de las 379 unidades de equipos. El nmero total de es-
tndares fue de 1.13 7. Despus de consolidar los estndares individuales de lim-
pieza, inspeccin y lubricacin y eliminar los duplicados para unidades idnticas,
el nmero de estndares se a 300.
Aunque los operarios haban intentado formular estndares que pudiesen
cumplir, simplemente eran demasiados para un lugar de trabajo en el que los ni-
Yeles de recursos humanos se haban reducido. En el paso 5 del programa de
mantenimiento autnomo (inspeccin general del proceso), los equipos refina-
l-l2 T ~ l E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO
ron y estandarizaron adicionalmente el sistema. Se establecieron estndares rea-
listas que podran cumplirse (vase figura 4-27).
ACTIVIDADES DE PUNTO
Objetivos
Paso 1 (6 meses)
Realizar la lmpieza inicial. descubrir deficiendas,
Aprender la tcnica del y realizar la revisin general desmontando el equipo
mantenimiento autnomo
Periodo: 9 meses
Despliegue de
paso a paso Grupos: 19
modelo
Pasos 2 y 3 (3 meses)
Urndades de eqwpo: 27
Cada grupo selecoona de
Tratar las fuentes de oontammaoon y lugares
1 a 3 unidades de equipo
inacceSibles
para practicar
Preparar estndares provisiones de limpieza,
inspeccin y lubricacin
~
ACTIVIDADES DE SUPERFICIE
Objetivos Bloque 1: Pasos 1 al3
(j) Realizar limpieza inicial, desobir deliciencias,
Desprtegue lateral a blo- y establecer condiciones bsicas
ques de equipos similares,
Tratar las fuentes de contaminacin y lugares
usando las tcnicas de
inaccesibles
mejora dominadas durante
Preparar estndares provisionales de fimpieza,
Depto. de Produccin
la fase modelo
chequeo y lubricacin
Despliegue de
Perodo: 13 meses
Grupos: 10
bloques
Ace!erar el ritmo aumen
Bloque 2: Pasos 1 al 3
Personas: 42
!ando el nmero de unida
Undades de equipO: 212
des de equipo atacadas
Bloque 3: Pasos 1 al 3
y
Bloque 4: Pasos 1 al 3
~
Nota: Programa de mantenimiento autnomo para el
equipo de empaquetado a desarroaar independiente
ACTIVIDADES DE PUNTO
mente por el Departamento de Empaquetado
Objetivos Alea 1. Pasos 1 al4
(j) Realizar limpieza inicial, descubrir defiCiencias, y
Dividir el proceso desde la
establecer condidones bsicas
alimentacin de solucin
~ Tratar las fuentes de contaminacin y lugares
al embotellado oe producto
inaccesibles Departamento de Produc
en anco sistemas separa
Preparar estndares proVISionales de limpieza,
cinCCR
Despliegue de
dos
chequeo y lub::acin
Periodo: 13 meses
reas
@ Faolitar lonmacin en tcnicas de manteni
Grupos: 5
Crear estndares para miento
Personas: 35
mantenimiento autnomo
Unidades de equipo: 140
en industria de proceso
Atea 2: Pasos 1 al4
identificando anormalida
des en cada sistema
Area 3: Pasos 1 al4
Nota: El Departamento de Produccin UTY es responsable del desarrollo de los pasos 5 al 6.
Figura 4-26. Desde el punto a l a Superficie y al Volumen
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.\Iantenimienw autnomo
Estndares de chequeo por patrullas
Formu a es:a'l(!aes ce chequeo y exM> los e1 tabiecs en los
t-gares oe ;raoa.o
Estandares provisionales para limpieza, chequeo
P.arllf!C!r y p011fr en .e!Jeros las rutas de las patrw 1as
y lubricacin diarias
los contrates Vtsuaes y extenderles a todos les JllSin:
mentas de meo da y eqwpos
Trans'erir los temas de 'nd1cadores de presin. amperi
metros. sobrecalentam1ento. a los nuevos estandares de
cheQJeo por patru as
Estndares de chequeo y lubricacin peridicos
Trans'err los temas de ontas en V, cadenas. acoola-
mten:os, y o;ros e'ementos 1nspecoorados y serv()()s
Formular de chequeo oara cada ca.:egora en el oro-
cada pocos -eses a los ruevos estndares ce cheqll0
grama oe formaCIn er 4 pasos
pen<hco
Formular estndares de lubncacin basadlos en el programa de
Transferir los elementos con un 111tervalo de lubricaoon
formacn en 4 pasos
de 3 meses o ms a los nuevos estandardes de lubnca-
Meorar la eficiencia de los estndares -refinar la meora de los
on peridica
lugares lflaccesibles
T ransfenr los temas de limpteza desde estos estndares
a nue-vo caendano de limpeza anua!
Calendario de limpieza anual
Preparar calendarios con base en los estndares de limpieza
proviSionales
Alargar los intervalos entre limpiezas -refinar la mejora de las
fuentes de contaminacin
Figura 4-27. Refinamiento de los estndares de mantenimiento autnomo
AUDITORAS DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO
El desarrollo en pasos de un programa de mantenimiento autnomo, tal
como se ha descrito, tiene dos Yentajas que hace esencialmente eficaz el pro-
grama:
Las actividades producen resultados concretos conforme se van implan-
tando
Se evalan y confirman los resultados como parte del programa
El factor singular ms importante para el xito de un programa de manteni-
miento autnomo es realizar una cuidadosa auditora al completar cada paso
para confirmar los resultados logrados y apuntar la direccin para el trabajo adi-
cional. La auditora facilita gua donde se necesita y for talece en las personas el
sentimiento de logro. Ylientras el enfoque de trabajo paso a paso hace que los
grupos de operarios comprendan ms fcilmente el progreso, las auditoras sir-
ven como piedras miliares en la ruta y ayudan a consolidar los beneficios logra-
dos con cada paso.
Las auditoras del mantenimiento autnomo facilitan algo ms que meras
oportunidades para evaluar el progreso y dar directrices. Actan asimismo como
postes de seales que indican hasta dnde debe llegar cada fase de las acvida-
1-H DE PROCESO
des ... -\1 incluir presentaciones en las que participan los miembros de los equipos,
pueden ayudar a desarrollar personas d isciplinadas que "e ,-en en cieno modo
obligadas a organizar lgicamente sus experiencias. E <;on caracter ticas im-
portante que no se ven en otros tipos de actidade de peque11os grupos. Las
auditoras son de hecho la herramienta de direccin m eficaz para asegurar
que un programa de mantenimiento autnomo procede con gran Yigor.
Las auditoras pueden ser de distintos niYeles (normales complementarios):
auto-auditoras, auditoras a ni,el de seccin, y auditoras de la alta direccin. Las
auto-auditoras promueYen una supeni in y eYaluacin del progreso eficaces;
las auditoras a niYel de seccin mantienen yj,as las actiYidades facilitando gua y
ayuda; las auditoras de la alta direccin alimentan la motivacin mediante el re-
conocimiento. La figura 4-28 muestra un diagrama de flujo de un sistema tpico
de auditoras.
Auto-auditoras
Lderes y miembros de grupos
En cada paso
Auditoras de directores de seccin
Directivos de secon (statf, supervisores)
Auditoras de la alta direccin
Director de dMsin, director
y staff de ofiCina de promocin
ldentrticar
problemas
Facililargua
Y apoyo
DeCid r la dlsposan para
auditora de la alta
direccin
Deodr SI un
grupo ha
completado
un paso
ldent:car
problemas
Dar guia y
consejo
Coo-dinar programa
+
M

Figura 4-28. Diagrama de auditoras de mantenimiento autnomo
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Man tenirnien to planificado
El mantenimiento planificado normalmente se establece para lograr dos ob-
jetivos: mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas y lograr la efica-
cia y la eficiencia en costes. En un programa de desarrollo del TPM, el manteni-
miento planificado es una actividad metdicamente estructurada para lograr
estos dos objetivos.
GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
En una industria de proceso, la gestin del equipo est profundamente in-
fluenciada por tres factores: las caractersticas especiales de sus equipos, la natu-
raleza de sus procesos y los fallos de las instalaciones, y la capacidad y funciones
de su personal de mantenimiento.
Caractersticas del equipo
Las plantas de produccin de las industrias de proceso consisten usualmente
en equipos estticos, tales como columnas, tanques e intercambiadores de calor,
conectados mediante tubos a maquinarias rotativas (bombas, compresores, etc.).
Los instrumentos de medida y mecanismos de control mantienen las condici(l-
nes constantes o las varan de acuerdo con un programa preestablecido, o bien
controlan y supervisan de forma intermitente el proceso. Las unidades de
equipo que se combinan e integran sistemticamente someten los materiales a
diversos cambios qumicos, fsicos y biolgicos conforme procede el proceso que
los transforma en un producto final. Al final de cada proceso de produccin, el
equipo auxiliar recibe y almacena los materiales y productos, embala, guarda, y
entrega el producto final. Un uso pleno del sistema de produccin requiere un
control cuidadoso de todo este equipo.
Algunas unidades de equipo de las industrias de proceso son de gran ta-
mao, y su consumo de energa es considerable. Conforme el equipo giratorio
145
146 T ~ l El\' INDL'STRIAS DE PROCESO
aumenta su tamai1o y velocidad, se fuerza a las plantas a operar en condiciones
que ponen a los material<:: e "tntcLul a.les en los limites de su resistencia. Por
tanto, es esencial garantizar la fiabilidad operacional e intrnseca de los equipos
en los ms altos niveles, sin contrapartidas en material defecmoso o fallos en la
instalacin.
La mayora de los equipos de las industria de proceso se proyectan y fabri-
can en un lugar diferente a su punto de trabajo. Consecuentemente, es habitual
que no se beneficien de un programa prolongado de refinamientos y mejoras.
Las incorrecciones de proyecto y las debilidades de instalacin, a menudo, perju-
dican su funcionamiento. Adems, en los ltimos aos muchas plantas se han do-
tado de sistemas de control digital distribuido y, a veces, pequeos fallos del soft-
ware o seales de control equivocadas causan problemas de proceso. Por tanto,
es tambin importante mantener en condiciones ptimas los mecanismos de
control y el software.
La tabla 5-1 indica algunas de las caractersticas especiales del equipo de las
industrias de proceso. Generalmente, suelen ser muy elevadas las prdidas debi-
das a fallos del equipo, de modo que las debilidades de ste deben corregir e sis-
temticamente hasta asegurar una operacin eficaz y evitar accidentes, fallos y
defectos de calidad.
Tabla 5-1. Caractersticas del equipo de industrias de proceso
Equipo
Equipo esttico
Caractersticas Debilidades
Tamao grande y en aumento Diseo no perfectamente apropiado y dife
Uso de materiales nuevos rentes condiciones de operacin (debido a
la diversificacin de primeras materias,
etc.).
Problemas a menudo invisibles hasta la
aparicin de la avera.
Maquinaria rotativa Mayor y ms rpida Alta tasa de fallos tempranos.
No equipo de reserva Largos perodos de MTIR.
Equipo de medicin y control Digitalizacin creciente Cada vez ms cajas negras.
Fallos del equipo y problemas de proceso
Adems de problemas con el equipo, estas industrias estn plagadas de pro-
blemas de proceso tales como bloques, fugas, contaminacin y derrames de
polvo. Es crucial prevenir las paradas sbitas de la planta debidas a tales proble-
mas.
Los problemas de proceso son a menudo crnicos, y provocados por una
compleja combinacin de causas. Por ejemplo, la forma externa o la construc-
cin interna de un equipo pueden crear deficiencias locales de uniformidad en
la fluidez, dispersin, temperatura, composicin u otras propiedades de las sus-
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\lantcnimiemo planificado 11/
rancias proce<;adas. ' esto a su yez puede producir cambios no deseables fsicos o
qumicos.
Los fallos ckl equipo y prdidas de proceso pueden clasificarse en cinco am-
plias categoras:
Fallos del equipo o problemas de proceso que causan paradas.
Anormalidades de calidad.
Anormalidades referentes a consumos unitarios.
Reducciones de capacidad.
Problemas de seguridad y entorno.
La mayora de estos problemas son resultado de anormalidades o desrde-
nes del equipo. Una planta puede e\"tarlos si lograr llevar los equipos y procesos
hasta su estado ideal. La figura 5-l muestra estos problemas principales as como
los desrdenes del equipo y los defectos ocultos que los crea.
Personal de mantenimiento en las industrias de proceso
La proporcin entre el nmero de profesionales de mantenimiento y el n-
mero de equipos es generalmente pequea en las industrias de proceso, } la
principal tarea del departamento de mantenimiento es planificar y organizar. Su
papel es primordialmente administrativo, y los subcontratistas realizan la mayor
parte del trabajo de reparaciones y mantenimiento. A menudo, el personal de
Equipo esttico
Cambios en el interior del equipo (deformacin debida a
la corrosin, vibraciones, piezas flojas o cadas, etc.,
1
contaminacin, bloqueos, erosin, fugas internas, de-
gradacin de materiales)
Problemas y perdidas obvios
Cambios en el extenor de: equipo (fugas, corrosin. de-
gradacin de matenales)
Cambios en los eqwpos de medida y control (cables ro-
1. Fallos dei equipo o problemas de proceso aue
Desrdenes
tos. cortocirruitos, contarrunacin, bloqueos. degrada
causan paradas cin de ma:enales, errores de programacin, seales
2. Anormalidades de cal1dad
r-
del equipo
errneas)
3. Anormalidades en consumos unitarios
y defectos
4. Reducciones de capaCidad
ocultos
5. Problemas de seguridad y entorno
Maquinaria rotativa
1 Cambios en el n!enor y extenor de mquinas (defor
m acin debida a corroson, vibraciones, piezas flojas o
cadas, etc .. contaminaon, bloqueos, fugas. eroskln.
degradaCin de materiales)
Figura 5-1. Problemas comunes y sus causas
1-48 E:\ DE PROCESO
mantenimiento de la empresa recibe una formacin insuficiente para mejorar su
capacidad.
MANTENIMIENTO PLANIFICADO PARA INDUSTRIAS DE PROCESO
En el TPYI, el mantenimiento planificado e basa en dos pilares: por una
parte en el mantenimiento autnomo del departamento de produccin y por
otra en el especializado del departamento de mantenimiento. En un sistema de
mantenimiento planificado, el personal de mantenimiento realiza dos tipos de
actividades:
Actividades que mejoran el equipo.
Actividades que mejoran la tecnologa y capacidad de mantenimiento.
Estas actividades deben planificarse, realizarse y evaluarse sistemtica y org-
nicamente. La figura 5-2 ilustra la relacin entre las dos. Ms adelante, en ca-
ptulo, presentamos un procedimiento paso a paso para desarrollar estas activida-
des.

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO
1

Mejora de la tecnologa y habilidades
Mejora del equipo
de mantenimiento
Capacidades de mantelimiento especializado del mantenuniento autnomo
Capaodades de reparacin de equipos MantenimJenlo plaJUado (6 pasos)
Capacidades de lllSJleccin y medida Mantenimiento correctivo
Capacidades y talicas de diagstico Prevencin del mantenimiento
de equipos Man:erimien:o pre<i:tivo
Nueva temologa de mantenillliento
Figura 5-2. Las dos clases de actividades del manteni miento especializado
Regmenes de mantenimiento
La figura 5-3 muestra los diferentes regmenes de mantenimiento utilizados
actualmente. Un programa de mantenimiento planificado eficiente combina, tan
racionalmente como sea posible, el mantenimiento basado en tiempo (TBM),
con el basado en condiciones (CBM), y el mantenimiento de averas (BM) .
Mantenimiento basado en tiempo (TBM). El mantenimiento basado en el
tiempo consiste en inspeccionar, servir, limpiar el equipo y reemplazar piezas pe-
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PM:: Marteni1111ento oreventJvo
TBM. Man:emm ento casado en tiempo
CBM: Mantenim:ento basado en condic1ones
BM: Mantenimiento de averas
CM: Mantenimtento correctivo
Figura 5-3. Tipos de mantenimiento
ridicamente para e,itar meras sbitas y problemas de proceso. Es un concepto
que debe fonH<n- pane laHLO del mauLeuimieulu auluumu como del especiali-
zado.
Manteuimiento basado en condiciones (CBM). El mantenimiento basado en
condiciones equipos de diagnstico para supervisar y diagnosticar las con-
diciones de las mquinas mYiles, de forma continua o intermitente durante la
operacin y e n inspeccin durante la marcha (verificando la condicin del
equipo c:-;t;.tico y comprobando las seales de cambio con tcnicas de inspeccin
no destntelYas). Como implica su nombre, el mantenimiento basado en condi-
ciones se pone en marcha en funcin de las condiciones reales del equipo en vez
de por e l transcurso de un determinado lapso de tiempo.
Mantenimiento de averias (BM). Al contrario que en los dos sistemas prece-
dentes. con este sistema se espera a que el equipo falle para repararlo. Se utiliza
el concepto de mantenimiento de averas cuando el fallo no afecta significativa-
mente a las operaciones o a la produccin o no genera otras prdidas aparte de
los costes de reparacin.
Mantenimiento preventivo (PM). El mantenimiento preventiYo combina los
mtodos TBM (base en tiempo) y CBM (base en condiciones) para mantener en
funcionamiento el equipo, controlando componentes, ensambles, subensambles,
accesorios, fijaciones, etc. Se ocupa tambin de mantener el rendimiento de los
materiales estructurales y de prevenir la corrosin, fatiga, y otras formas de dete-
rioro.
Mantenimiento correctivo (CM). El mantenimiento correctivo mejora el
equipo y sus componentes de modo que pueda realizarse fiablemente el mante-
nimiento preventivo. Si el equipo tiene debilidades de diseo debe redisearse.
150 TPM INDCSTRlAS DE PROCESO
Funcin del mantenimiento planificado en la gestin del equipo
La gestin del equipo asegura que el equipo funcione y rinda como se espe-
raba durante toda su Yida, es decir, desde la planificacin, fabricacin, instala-
cin y operacin, hasta su de echo. La figura 5-4 muestra la posicin del mante-
nimiento planificado dentro del ciclo de vida de un equipo.
La vida til del equipo ordinario no queda claramente especificada en la fase
de diseo. A menudo queda determinada no por la amplitud de la \ida fsica del
equipo sino por el decrecimiento del rendimiento econmico del proceso al que
contribuye el equipo. La vida til de los equipos de medida y mecanismos de con-
uol puede tambin estar determinada por el tiempo en que an se disponga de re-
puestos, una vez que los mecanismos mismos hayan dejado de fabricarse.
Gestin temprana del equipo
Gestin del equipo Mantenimiento plarlficado
Figura 5-4. El mantenimiento planificado como parte del ciclo de vida de una mquina
El mantenimiento planificado es extremadamente importante para la vida
del equipo. A largo plazo, puede incluso determinar el xito o fracaso de una l-
nea entera de productos. Como en ouos sectores industriales, los productos de
las industrias de proceso cambian con el tiempo, y las plantas deben estar rea-
daptndose continuamente de modo que puedan producir productos que satisfa-
gan las nece idades de cada tiempo. Los cambios en las primeras materias o con-
diciones de proceso crean problemas inesperados de equipos y procesos que
pueden conducir a reducciones de produccin, menores o incluso
serios accidentes. Por tanto, es esencial perfilar el mantenimiento planificado en
funcin de las caractersticas de cada equipo y proceso.
En este entorno, un aspecto particularmente importante del mantenimiento
planificado es asegurar que las mejoras logradas con el mantenimmiento correc-
tivo se incorporan a lo siguientes proyectos. Para ello, se rene informacin so-
bre la mantenibilidad y las mejoras de debilidades de diseo. Esta informacin se
clasifica y archiva para usarla corno datos MP.
Mantenimiento planificado - Quin es responsable?
La figura 5-5 muesua los diferentes regmenes de mantenimiento menciona-
dos anteriormente, integrado en un sistema de mantenimiento planificado. Se
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Serviao plaruhcado
Servicio peridico
Inspeccin peridica
Chequeo peridico
Chequeo peridico
Di
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Chequeo y servicio peridicos
con
parada total
Mantenimiento con
parada parcial
Mantenimiento de oportunidad -E Alarma
Supervisin continua Comprobacin tendencias
Diagnsticos peridicos
OSI
Chequeos y diagnsticos diarios
SOl
DeteCCin de seales de anormalhdad
OSI Inspeccin no destructiVa
durante operacin
SOl:: Inspeccin durante parada

':::$C(bcn
r;nl(b,_.(b
5 V,
e:.. ""O
(b (b
1 ' 1
Planificacin del trabajo y control del programa (WBS,
PERT/CPM, calendario de mantenim1ento con paradas)
Control de cambios de equipos y procesos
Control de planos y documentacin
Sistema de control de costes de manten1mionto
Sistema de gestin de inlormac16n de manten1m1ento
Gestin de proyectos, geslln de calidad de trabao, gestin
seguridad
Control de lubricantes
Control de piezas de repuesto
Control de activos fos
T ecnologia de medida
T ecnologia de inspeccin no destructiva
Diagnsllcos del equipo
T ecnologia del control del deterioro de materiales
T ecnologia de control de la erosin
T ecnologia de control de la corrosin
Tecnologa de anlisis de daos de materiales
Formacin de capaC1dades de mantenimiento
Estndares de servic1o
Estndares de mantemmiento especializado
Estndares de mantemmiento autnomo
Figura 5-5. Sistema de mantenimiento planificado (indicando asignacin de responsabilidad)
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152 TPl\1 E:\ I:\IDL'STRlAS DE PROCESO
indican las responsabilidade de cada departamento y las tecnologas de mante-
nimiento y conuol que necesita la empresa para apoyar el sistema de manteni-
miento planificado.
Mantenimiento basado en tiempo en el mantenimiento planificado
Los objetivos del mantenimiento planificado son eliminar los fallos del
equipo y problemas de proceso, as como minimizar las prdidas. El primer paso
para el logro de estos objetivos es el mantenimiento basado en tiempo, esto es, la
realizacin de tareas de mantenimiento tales como las mostradas en la figura 5-6
de acuerdo con un programa establecido. La decisin sobre el tipo de manteni-
miento a realizar y en qu equipos depender de las polticas de empresa, planes
a medio y largo plazo, plane anuales, etc. Sin embargo, para mantener el equipo
en su estado ideal es vital usar todos los datos}' tecnologa de mantenimiento dis-
ponibles. Es por tanto esencial una estrecha cooperacin entre el departamento
de mantenimiento y otros departamentos.
1 Planificacin y programacin 1

Tareas de mantenimiento
preventivo basado en tiempo
Chequeo y hmpeza
lnspecoon
Reposron de p;ezas y seMCxio
Reparacin
Meora
1
Conduce a

Accin
F13bildad del manlelllffilento
del diseo
de la evaluacin de tunooneSI
rendimientos
T ecoologa de rnar.:enimiento
- Req\Jele Y
Habili!ades de mantenimiento
Figura 5-6. Tareas del mantenimiento preventivo TBM
Mantenimiento basado en condiciones en el mantenimiento planificado
La segunda acthidad principal del mantenimiento planificado, el manteni-
miento ba ado en condiciones, tiene dos direcciones primordiales:
Supervisin de las condiciones: esto debe hacerse mientra el equipo est
funcionando para calibrar con precisin sus funciones y rendimiento.
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.\lantenimiento planificado
Inspeccin sobre la marcha (OSI) : esto ayuda a aumentar la precisin de
la planificacin del mantenimiento con parada. En las plantas de proceso
se realizan muchas tareas durante el mantenimiento anual con parada ge-
neral. Si las inspecciones durante el mantenimiento con parada revelan
defectos que deben corregirse, el personal de mantenimiento debe modi-
ficar el plan de mantenimiento con parada. Esto puede causar un retraso
en volver a poner en marcha la planta entre otros problemas.
El mantenimiento basado en tiempo y el basado en condiciones controlan
las condiciones de ensambles, subensambles y componentes que componen un
equipo. Es crtico identificar con precisin y controlar todos los componentes
cuyo fallo puede conducir a averas del equipo o prdidas de rendimiento, cau-
sar defectos de calidad, comprometer la seguridad o perjudicar el entorno.
El mantenimiento de averas en el mantenimiento planificado
La tercera actividad principal del mantenimiento planificado, el mante-
nimiento de averas, consiste en reemplazar piezas o realizar otros trabajos de
reparacin despus de averiarse el equipo. Para facilitar las reparaciones rpi-
das y la prevencin, hay que capacitar a los operarios para que detecten las ano-
malas cuando realizan los chequeos diarios o supervisan rutinariamen te el
equipo.
EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
La estrecha cooperacin entre los departamentos de produccin y manteni-
miento es el factor clave para asegurar que el mantenimiento planificado se realiza
con eficacia. El mantenimiento eficaz requiere tambin, en diferentes ocasiones,
el apoyo activo de otros departamen tos tales como ingeniera de produccin, segu-
ridad y entorno, administracin, personal, finanzas, desarrollo y marketing. Estos
departamentos deben tambin cooperar y coordinarse estrechamente con mante-
nimiento.
Las corporaciones organizan sus funciones de mantenimiento especializado
de formas diferentes, dependiendo de su tamao, tipo de actividad, organizacin
del personal, historial, etc. La tabla 5-2 muestra algunas caractersticas de los sis-
temas de mantenimiento de diferentes industrias. Puede considerar las caracte-
rsticas que se ajustan mejor a las necesidades de su planta en particular.
En un sistema de mantenimiento centralizado, los tcnicos de mantenimiento
se asignan de modo permanente a un centro gestionado por el departamento de
mantenimiento. Desde esta instalacin central los tcnicos se trasladan al rea o
instalacin de produccin que les requiere. Este sistema es comn en las plantas
de tamao medio con poco personal de mantenimiento.
154 TPM El'\ INDCSTRL-\S DE PROCESO
Tabla 5-2. Uso act ual de los sistemas de mantenimiento
Mecnica Elect ricidad Instrumentacin
Diagnsticos
de equipos
Construccin
Centralizado
o
@ @ @ @
Descentralizado
o 6 6
- -
Mixto
o 6 6
- -
@ Uso frecuente O Usado a veces 6 Raramente usado
En un sistema descentralizado, los tcnicos de mantenimiento se asignan per-
manentemente a diferentes lugares de trabaj o. Este sistema es comn en grandes
plantas. Sin embargo, inclu o en grandes plantas usualmente lo se descentrali-
zan los mecnicos; el personal de mantenimiento elctrico y de instrumentacin
picamente permanece cenualizado.
En un sistema mixto, parte del personal de wanLenimiento se asigna perma-
nentemente a diferentes lugar es de trabajo, y el resto a un centro de manteni-
miento general. De nuevo, las plantas usualmente adoptan el sistema mixto para
el mantenimiento mecnico y el sistema centr alizado para el mantenimiento
elctrico e instrumentacin.
Cada uno de estos tres sistemas tienen Yentajas y desventajas, como indica
la tabla 5-3. Por ejemplo, en un sistema de mantenimiento de lnea>> (descen-
tralizado, con el personal de mantenimiento informando a produccin), pue-
den surgir problemas de profesionalidad y motivacin, reducindose la calidad
del mantenimiento. Hay que seleccionar un sistema slo despus de evaluar el
conjunto de la situacin, incluyendo la necesidad de hacer rotaciones en el
trabaj o.
Tabla 5-3. Ventajas y desventajas de diferentes sistemas de mantenimiento
Ventajas Desventajas
Centralizado Los conocimientos y tecnologa se difun- Colaboracin difcil con departamento de
den fcilmente operaciones
Los problemas se investigan fc1lmente Recoleccin incompleta de datos de opera-
ciones
Descentralizado Buenas comunicaciones con departamento Dificultades para compartir tecnologa y habi
de operaciones lidades
Respuestas de mantenimiento rpidas Se requiere ms personal
Difcil rotacin de trabaJos
Mixto Buenas comunicaciones con departamento Gestin algo dificil
de operaciones
Se posibilitan la difusin de habilidades/
Se necesita ingenio para rotar los trabajos
tecnologa y la investigacin de problemas
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mto de
l opera-
1 y habi-
>ajos
\lantcttimiento planiticado
MEJORA DE LA EFICACIA DEL MANTENIMIENTO
Para mejorar la eficacia del mantenimiento, hay que empezar por reducir
los fallos del equipo, problemas de proceso y prdidas tales como los defectos de
calidad. altos consumos unitarios, produccin reducida y problemas de seguri-
dad y entorno.
El indicador bsico de la eficacia es la proporcin output/ input. Pero pri-
mero recomendamos medir la eficacia acmal usando el siguiente indicador de
las mejoras:
Resultados (ahorros de costes anuales en total)
Costes de mantenimiento+ depreciacin anual de la in\'ersin en mejoras
Siendo los costes de mantenimiento = costes de TB:\1, CBM, B\1 v reparaciones de
fallos inesperados.
A continuacin hay que esforzarse por una mejora enrgica de la eficacia re-
duciendo el coste de los inputs (el denominador del precetleule indicador de las
mejoras) opLimizando el sistema global Para ayudar en esto,
puede ser necesario explorar nuevos conceptos de mantenimiento, tal como el
mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM) *.
Cmo se mide la eficacia del mantenimiento en la mayor parte de las em-
presas? Una encuesta delJIPYI en 1989 revela las mediciones usadas con ms fre-
cuencia en las corporaciones japonesas (vase figura 5-7).
CREACION DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
El objetivo del TPM es reforzar la constintcin bsica de una empresa me-
diante el logro del cero defectos, cero fallos y cero accidentes. Es decir, elimi-
nar todo tipo de prdidas. Lo ms importante de todo esto es el cero fallos o
averas.
Logro del cero averas
Los accidentes ms serios de las plantas de produccin afloran mientras se
da respuesta a problemas tales como los fallos de los equipos. Muy pocos apare-
* El mantenimiento centrado en la fiabilidad es Un proceso utilizado para determinar lo que
debe hacerse para asegurar que cualquier activo fsico continua cumpliendo sus funciones pre\istas
Y deseadas en su contexto operatim presente Uohn Reabilil)centn-ed .\faintenance. ::-\e\'
York: Industrial Press, 1992, p.7). Es una estructura altamente desarrollada inicialmente en el sec-
tor de la aviacin ci\"il, que permite a los usuarios determinar la estrategia de mantenimiento ms
apropiada para diferentes activos.
156 T P ~ E:\ 1:-:Dt.:STRL-\S DE PROCESO
100 r Unidades:%
RP.spuestas de 212 instalaciones de produCCIn (Incluyendo 118 plantas de proceso)
83.8 83.2
80 ~ ,...--
67,6 67.6
~ -
60
60
.---
42.7 41,1
.--- .--- 37,3
,....- 33.5
,..-
29.7
- 25,4
40
31,9
,..-
30.8
,...--
299
,..-
24,9
,....- ,..-
20
Figura 5-7. Uso de indicadores de resultados de mantenimiento
cen cuando los procesos operan normalmente y los operarios supervisan o che-
quean ligeramente su equipo.
Similarmente, la mayora de los defectos de proceso y producto ocurren
cuando las plantas paran por averas, se estn reparando o poniendo de nuevo
en marcha. Las tasas de defectos son naturalmente muy bajas en las plantas
que continan operando normalmente durante largos perocios. En otras pala-
bras, el logro del cero averas es el modo ms rpido de eliminar accidentes y de-
fectos.
Para evitar accidentes y defectos hay que prevenir la posibilidad de fallos se-
rios que hagan parar grandes sistemas o procesos completos. La clave es crear un
sistema de mantenimiento planificado que combine varias actividades de mante-
nimiento especializado.
Las seis medidas para el cero averas
Como hemos examinado en el capntlo 3 en relacin con la reduccin de
prdidas, muchas plantas son negligentes con las condiciones bsicas del equipo
( lim
uso.
tierr
los i
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mer
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proceso)
1,9
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pala-
y de-
)S se-
rr un
ante-
n de
uipo
:\Iamenimiemo planificado
[,-,-;
tlimpieza, lubricacin y apretado de pernos) y no cumplen las condiciones de
u::.o. En tales plantas, el equipo sufre deterioro acelerado. Son habituales los
tiempos en \aco. las pequeas paradas y los fallos ligeros, y oscilan ampliamente
los interYalos entre fallos. En situaciones como stas, es intil intentar realizar el
mantenimiento predictiYo o peridico.
El departamento de mantenimiento no puede lograr el cero averas sola-
mente con el mantenimiento planificado. Tampoco el departamento de produc-
cin puede lograrlo solamente con el mantenimiento autnomo. Sin embargo,
ambos departamentos pueden lograr resultados significativos combinando los
mantenimientos autnomo y planificado e implantando consistentemente las
seis medidas para el cero averas detalladas anteriormente (vase cap. 3: pro-
grama de reduccin de las prdidas de fallos).
Las cuatro fases del cero averas
Las seis merlirlas para el cero avera.c; i.ntrorlucida.c; anteriormente implican
una enorme cantidad de trabajo. Ponerlas en prctica todas a la vez es casi impo-
sible. Incluso aunque se pudiesen implantar las seis medidas a la vez, es probable
que se continuara despilfarrando tiempo intentando realizar el mantenimiento
peridico sobre equipos sucios, mal lubricados y expuestos a un deterioro acele-
rado. Un equipo que se avera antes de la fecha de su siguiente servicio fuerza a
establecer intervalos de servicio ridculamente cortos. En cualquier caso, el man-
tenimiento peridico falla. Por otro lado, el mantenimiento predictivo est su-
jeto a los mismos lmites. No importa lo buenas que sean las tcnicas de diagns-
tico, no pueden predecirse intervalos de servicios ptimos en un entorno en el
que los fallos persisten como resultado de pernos y tuercas flojos, errores de ope-
rarios, etc.
Muchas plantas de produccin han encontrado que el modo ms eficaz de im-
plantar eficientemente las seis medidas para el cero averas es distribuirlas en cua-
tro fases y proceder sistemticamente a travs de ellas (vase cap. 3, pp. 66-75).
Cuatro fases para cero averas en equipo esttico
En las industrias de proceso son comunes numerosas unidades de equipo es-
ttico tales como columnas, tanques, tubos, intercambiadores de calor y hornos.
Otra caracterstica es la naturaleza de los fallos ms comunes tales como la corro-
sin, fugas y obstrucciones. Las actividades para el cero averas en las industrias
de proceso deben considerar estas caractersticas. La tabla 5-4 muestra un ejem-
plo de las cuatro fases aplicadas para lograr cero fallos en el equipo esttico. La
recomendamos como gua para desarrollar un programa que se ajuste a una
planta particular.
158 TP\l E:'\ DE PROCESO
Implantacin de las actividades de mantenimiento paso a paso
Un tema importante para el departamento de mantenimiento es cmo pla-
nificar y poner sistemticamente en prctica en el tiempo las diYersas actividades
del mantenimiento planificado. Las actividades genricas y el enfoque paso a
paso ofrecido a continuacin resumen la experiencia prctica de muchas implan-
taciones TPM eficientes.
Por supuesto, el objeti\'O del departamento de mantenimiento al implantar
el mantenimiento planificado es eliminar los fallos. Las seis medidas para el cero
averas y las cuatro fases del cero fallos descritas en el captulo 3 forman una base
excelente para un programa paso a paso. La tabla 5-5 muestra cmo se coordina
un programa de seis pasos para desarrollar las actividades del departamento
de mantenimiento con el concepto de cuatro fases para el cero averas y el
programa de mantenimiento autnomo descrito en el captulo 4. El objetivo de
este programa es implantar un sistema de mantenimiento planificado slido y
eficaz.
La.s ventajas del enfoque paso a paso consisten en que los resultados acu-
mulan conforme se despliegan las actividades y se refuerzan y contrastan entre s
como parte integral del programa. Para utilizar plenamente estas ventajas, el
equipo de planificacin debe especificar claramente lo que tiene que hacerse en
cada paso. La tabla 5-6 lista las actividades tpicas realizadas en cada paso, y la ta-
bla 5-7 muestra un plan maestro para estas actividades.
Las actividades seleccionadas dependern del nivel del mantenimiento de
los equipos en cada planta en particular. Las plantas con un sistema de manteni-
miento dbil y fallos frecuentes deben poner consistentemente en prctica todos
los pasos, uno a uno. Las plantas que tienen ya un sistema relativamente fuerte
deben centrarse en los pasos diseados para reducir los fallos y elevar el rendi-
miento eliminando las debilidades de diseo y operacin.
Auditoras
La clave para el xito del procedimiento paso a paso es el sistema de audito-
ras: al terminar cada paso se auditan los resultados para corroborarlos o propo-
ner su mejora. Cuando se preparen listas de chequeo para la auditora hay que
clarificar lo que debe hacerse y los resultados que deben lograrse en cada paso.
La tabla 5-8 ofrece una muestra de lista de chequeo para la auditora del paso l.
Es importante proceder a lo largo del programa de modo controlado, marcando
decisivamente el final de cada paso y el principio del siguien te.
Las auditoras del mantenimiento especializado requieren tener un alto
nivel de expertise y, por tanto, son ms difciles que las auditoras del man-
tenimiento autnomo. Sin embargo, son claras oportunidades de aprendizaje,
por lo que deben tomar parte en ellas directores al nivel de departamento y su-
perior.
Tabl
Ce
Fase
Estal
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bsi!
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Re:
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Fa
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1 paso.
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. man-
dizaj e,
o y su-
~ amenim ien w planificado
Tabla 5-4. Cuatro fases para cero averas en el equipo esttico
Columnas, tanques, tuberas, intercambiadores de calor, hornos, valvulas, mstrumentos de medida, etc.
Fase 1:
Establecer
condiciones
bsicas
Fase 2:
Corregir
debilidades
Fase 3:
Restarurar
el deterioro
Fase 4:
Predecir
y ampliar
las v1das
tiles de
los equipos
A. Exteriores (partes en contacto con el entorno externo)
1. Remover la corros1n y mantener secas las superficies
2 Reemplazar el aislamiento trm1no daado o descolorido: investigar las razones del dete-
rioro
3 Chequear la existencia de corrosin interior al aislam1ento: secar las partes afectadas
4. Investigar/reparar fugas e infiltraciones
5. Chequear daos en apoyos tubos
6. Investigar causas de vibracin y golpes (golpes de ariete, etc.)
7 Remover la corrosin de traviesas, apoyos f otras estructuras; reparar donde sea necesario
B. Interi ores (partes en contacto con fluidos de proceso, vapor, agua, etc.)
1. Investigar/reparar la corrosin interna. deformaciones. holguras. piezas cadas
2. Investigar/reparar la corrosin y fisuras de las umdades principales
3. Investigar/remover la contaminacin, incrustaciones, obstrucciones, etc.
4. Investigar las variaciones en las condiciones de operacin y del eqUipo
A. Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior)
1. Reparar y prevenir la corrosin local
2. Reparar y prevemr la entrada de agua de lluvia
3. Reparar y prevenlf las tugas e infiltraciones
4. Mitigar o prevenir las vibraciones y golpes
5. Mejorar traviesas, apoyos y otras estructuras
B. Interiores (partes en contacto con fluidos, vapor, agua, etc.)
1. Mitigar la concentracin de cargas (cargas estticas, dinmicas, tensin trmica)
2. Mitigar y mejorar la fatiga trmica
3. Corregir y prevenir la corrosin local
4. Corregir y prevenir fugas e infiltraciones
5. Introducir mejoras para prevenir contaminacin e incrustaciones
6 Introducir mejoras para prevenir obstrucciones
7 Introducir mtodos mejorados para aadir agentes que previenen problemas del proceso (ta-
les como inhibidores de la polimerizacin)
C. Elementos comunes
1 Investigar y adoptar nuevos revestimientos anticorrosin y antieros1n
2. Investigar y adoptar nuevos materiales resistentes a la corrosin
3. Mejorar el revestimiento de guarniciones
4. Introducir tcnicas de reparacin mejorada tales como la pulverizac1n trmica
A. Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior)
1. Chequear regularmente los exteriores
2. Pintar exteriores peridicamente con pintura inoxidable
3. Renovar peridicamente el aislamiento y apoyos
B. Interi ores (partes en contacto con fluidos del proceso, vapor, agua, etc.)
A.
B.
1. Realizar inspeCCiones generales peridicas (con desmontaje)
2. Reemplazar peridicamente piezas internas
3. Renovar y reparar peridicamente las piezas deterioradas
4. Remover pendicamente las incrustaciones
S. Poner en prctica planes a medio y largo plazo para renovacin de tuberas, tanques, nter-
cambiadores de calor, etc.
6. Identificar relaciones entre tasas de deterioro del equipo y condiciones de proceso tales
como propiedades de las primeras materias y condiciones de operacin
Predecir el deterioro de materiales y ampliar los periodos de vida
1. Realizar tests no destructivos de materiales
2. Realizar tests destructivos y de microestructura sobre muestras
3. Investigar y analizar los mecanismos del deterioro mediante tests destructivos y no destructi-
vos
4. Desarrollar e introducir mecanismos de comprobacin de la corrosin interna y tecnologa
para equipos tales como la tubera
S. Desarrollar materiales nuevos y tecnologa para ampliar la vida de los equipos.
6. Investigar tcnicas de fabricacin y reparacin tales como la pulverizacin trmica y la sol-
dadura
6. Revisar y mejorar las condiciones de operacin
Predecir los fallos de proceso y alargar los intervalos para el decapado
1. Alargar los intervalos para el decapado comprobando la contaminacin y adhesin y emple-
ando la limpieza inicial en serie
2. Extender la operacin continua analizando los cambios en las primeras materias y en las
condiciones de operacin y equipos, y relacionando todo esto con la ocurrencia de contami-
nacin y adhesin
160 T Pi\1 E:'\ I:-.r DlJSTRIAS DE PROCESO
Tabla 5-5. Los seis pasos de la creacin de un sistema de mantenimiento planificado
1
2 3 4
Fase
Estabilizar los
Alargar la vida Restaurar peridi - Predecir y ampli ar
intervalos entre
fallos
de los equipos camente el deterioro l a vida del equipo
Paso 1: Realizar la Paso 4: Realizar la Paso 5: Realizar la Paso 6: S1stemati
limpieza inicial
inspeccin general
inspeccin general zar el manteni
Paso 2: Mejorar las del equipo del proceso miento autnomo
fuentes de conta- Paso 7: Prctica
Mantenimiento
minacin y lugares plena de la auto-
autnomo
inaccesibles gestin
Paso 3: Establecer
estndares de lim-
pieza y chequeo
Paso 1: Evaluar el
1 1
1 1
Paso 6:
equipo y compren-
1 1
1 1 Evaluar
der la situacin ac-
1 1
el sis- 1 1
tual de partida
1 1
tema de 1 1
1 1
manteni- 1 1
Paso 2: Restaurar el deterioro y corre-
\
miento
gir las debilidades (apoyar el manteni- Implantar el mantenimiento correctivo planifi
miento autnomo y prevenir recurrencias)
1
cado
Paso 3: Crear un
E ' ~ ' ol m"'ooimionlo peridioo \
Mantenimiento
sistema de gestin
especializado
de la informacin
Paso 4: Crear un
1
sistema de mante-
nimiento peridico
1 Paso 5: Crear
\
1
un sistema de 1
1
mantenimiento 1
1
1
predictivo 1
REALIZACION PASO A PASO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Montar un sistema de mantenimiento planificado exige una preparacin
cuidadosa y un trabajo duro. Es ineficaz intentar hacerlo todo a la vez. Recomen-
damos desarrollar las actividades en la secuencia siguiente, cooperando en cada
paso con todos los departamentos relevantes:
Paso l: Evaluar el equipo y comprender las condiciones actuales de partida.
Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir las debilidade
Paso 3: Crear un sistema de gestin de la informacin.
Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento peridico
Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo.
Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado.
Tal
Pa:
COl
de
Pa
co
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F
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nade
mteni-
ento
mifl-
do
Kin
men-
eada
:ida.
:\lalllt'llilllienro planificado
Tabla 5-6. Proceso de desarrollo paso a paso
Paso
Paso 1 : Evaluar el equipo y
comprender la situacin actual
de partida
Paso 2: Revertir el deterioro y
corregir debilidades
Paso 3: Crear un sistema de
gestin de informacin
Paso 4: Crear un sistema de
mantenimiento peridico
Paso 5: Crear un sistema de
mantenimiento predictivo
Paso 6: Evaluar el sistema de
mantenimiento planificado
Actividades
1. Preparar o actualizar los registros de los equipos
2 Evaluar os equipos establecer cnterios de evaluac1n. priorizar los equi-
pos y seleccionar equipos y componentes para PM
3. Defin1r rangos de fallos
4. Comprender la situacin: medir el nmero, frecuencia y sevendad de fa
llos y pequeas paradas: MTBF: costes de mantenimiento: tasas de
mantemm1ento de averas: etc.
5. Establecer objetivos de mantemm1ento (ind1cadores. mtodos de med1r
resultados)
1. Establecer condiciones bsicas, revertir el deterioro y abolir los entornos
que causan deterioro acelerado (apoyar el mantenimiento autnomo)
2. Poner en prctica actividades de mejora orientada para corregir debilida
des y ampliar los periodos de vida
3. Tomar medidas para impedir la ocurrencia de fallos idnticos o similares
4. Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso
1. Crear un sistema de gestin de datos de fallos
2. Crear un sistema de gestin del mantenimiento de equipos (control de
historiales de mquinas, planificacin del mantenimiento, planificacin de
inspecciones, etc.)
3. Crear un sistema de gestin de presupuestos de equipos
4. Crear sistemas para controlar piezas de repuesto, planos, datos tcni-
cos, etc.
1. Preparacin del mantenimiento peridiCO (control de unidades de re-
serva, piezas de repuesto, instrumentos de medida, lubricantes, planos,
datos tcnicos, etc.)
2. Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento peridico
3. Seleccionar equipos y componentes a mantener y formular un plan de
manten1m1ento
4. Preparar o actualizar estndares (estndares de materiales, de trabao,
de Inspeccin, de aceptacin, etc.)
5. Meorar la eficiencia del mantenimiento con parada general y reforzar el
control del trabajo subcontratado
1. Introducir tcnicas de diagnstico de equipos (formar a diagnosticadores,
comprar equipo de diagnstico, etc.)
2. Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento predictivo
3. Seleccionar equipo y componentes para mantenimiento predictivo, y am-
pliar gradualmente el sistema
4. Oe!:arrollar equipos y tecnologas de d1agnstico
1. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
2. Evaluar la mejora de la fiabilidad: nmero de fallos y pequeas paradas,
MTBF, frecuencia de fallos, etc.
3. Evaluar la mejora de la mantenibilidad: tasa de mantenimiento peridico,
tasa de mantenimiento predictivo, MTTR, etc.
4. Evaluar los ahorros de costes: reduccin en los gastos de manteni-
miento, mejora en la distribucin de los fondos para mantenimiento
Tabla S-7. Muestra de plan maestro de mantenimiento planificado
Paso
Preparac.
Actividad
3
Preparar o actualizar los registros de
pos 1
6
Introduccin
9 12 3 6
Implantacin Consolidaci n
9 12 3 6 9 12 3 6
1 1
1 1
1 1
Paso 1: F_ormular e Implantar estndares de evatua- : : : i : : Gula O Audito-
Evaluar el c1n del equ1po PM
1
1
1
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1
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1
Paso 2:
Restaurar
el deterioro
y corregir
debilidades
Paso 3:
Crear un
sistema de
gestin de
Informacin
Fijar objetivos de mamenimiento
Establecer condiciones b<\sicas y revertir el
deteri oro
Abolir entornos que caJsan el deterioro
acelerado
Tomar medidas para prevenir fallos idnti-
cos o similares
Alargar la vida del equipo corrigiendo debili
dad es
Reducir los fallos de prooeso y mejorar el
trabajo manual
1
t---
I
poyar oi manlen(.
miento au16nomo --
,___
Tra1ar las 'pnoopaJes
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1 1 1
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miento de equipos : : :t'" CMf..1S ""1' : 1 : : :
Crear un sistema de gestin del presu-
puesto de equipos
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reserva y piezas de repuesto
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.. CMMS
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1 1 1
Preparar listas de trabajos para el mantem
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1 1 1
miento peridico 1 1 1
1 1 1
Seleccionar equipos y componentes para el 1 1 1
mantenimiento peridico
1 1 1
Paso 4: Crear
1 1 1
un sistema de Preparar calendano de mantenimiento perio 1
'
'
1 1
mantenimiento dtCO
1 1 1 1
peridico
Reforzar la gestin del trabajo (preparar es

1 1 1
1 1 1
tndares) 1 1 1 1
Mejorar la eficiencia del mantenimiento con
1 1 1 1
1 1 1 1
parada general
1 1
' 1

1 1
Reforzar el control del trabajo subcontratado
1
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1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
lntroducfl equipo de diagnstico 1 1 1
'
1 1
Preparar listas de trabajos de mantenimiento
1 1 1
Paso 5: Crear 1 1 1
un sistema de
predlctivo 1 1 1
mantenimiento 1 1 1 1
Seleccionar equipos y componentes para manten!- 1 1 1 1
predlctlvo
miento predictlvo; ampliar gradualmente el sistema
1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1 1
Evaluar el sistema de mantenimiento planifl
1 1 1 1
1 1
cado 1 1 1 1
Paso 6: Evaluar
el sistema de
1 1 1 1
Evaluar la fiabilidad y mantenibilidad
1 1 1 1
mantenimiento
1 1 1 1
1 1 1 1
planificado
1 1 1 1
Evaluar la reduccin glooal de costes
1 1 1 1
1 1 1 1
Not-= CMMS de goshn de mantenimiento compuenzado.
..
1. 1
Lubncantes, etc. 1 1
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1 1 1
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t-flujo de Ira-
1 1 1
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1
1 1
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1 1 1 1- Seleccoonar.. 1 Pllldicuvo
1
1 1
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1 1 1
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1 1 1 1
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1 1 1 1 1 1
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Evaluar la preven-
1
Evaluar el mante-_ Re3hzar
ciOn de repetiCiones 1 1 n1mlonto poriOdco ovaluaciOn olohal

1 1
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1 1 1 1
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B.
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16-l TP:--1 El\ DE PROCESO
Tabla 5-8. Muestra de hoja de auditora para paso 1 del mantenimiento planificado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Auditora del mantenimiento planificado
Paso 1: Evaluar y comprender condiciones
Situacin: ---- - -------
Fecha:
Auto-auditora (90+): ----------
Audit. jefe seccin (85+):
Auditor: - --- -------- AuditO!a direccin (80+): --------
Actividad Puntos clave de auditora
Max.
100% SO% 60% Observac.
Punt.
(.Hay para cada unidad de equpo? 10
Preparar registros de equipos
Incluyen los registros histonas de fallos? 5
Incluyen los registros historias de reparacin? 5
Se han formulado ccitenos y atnbutos de eva-
luaCIO de equipos? Son apropiados?
5
Evaluar y seleccionar equipo
Se han evaluado todos los equopos? 5
PM
Es apropcada la se.eccin de equ1pos y com-
ponentes PM?
5
Est el equipo PM marcado claramente como
tal?
S
Estn apropiadamente definidos los fallos del
equipo?
5
Realizar clasificacin de fallos
(.Estn apropiadamente definidos los t;empos
en vaco y pequeas paradas?
5
Estn apropiadamente definidos los falos de
proceso?
5
Se mantienen cuentas y grficos de fallos y
pequeas paradas?
Se conoce la frewencia y sevendad de fallos?
10
Comprender condiciones y ni- Se calcula el MTBF?
vel de mantenimiento
Se registran en grficos los fallos prinapales
e intermecfiOS?
5
Se conocen los costes del mantenimiento?
Estn claras sus categoras de asignacin?
5
Se han fijado metas de retererx:ia y de reduc
cin apropiadas para fallos, tiempos en vaco y 5
pequeas paradas?
Establecer referencias y metas
Se han establecido apropiadamente metas
de referenaa y objetivos para MTBF?
5
han fijado apropiadamente marcas de re-
ererx:ia y objetivos para tasas de manteni-
5
miento de averas y de mantenimiento peri-
dico?
Hay algn plan de accin para el desarrollo
paso a paso?
5
Preparar plan de accin
(.Se ha preparado la inciacin del paso 2 y se
5
han asignado claramente responsabilidades?
eq1
fur
pla
a o
Le
fa<
eg
ur
planiticadu 165
Paso 1: Evaluar el equipo y comprender la situacin actual
Las plantas de proceso usan muchos tipos diferentes de equipos. Incluso
equipo" iguales o "imilares pueden diferir en importancia dependiendo ele su
ftmcin en el proceso. Para decidir qu equipos sern objeto de man tenimiemo
planificado. ha\' que preparar registros de los equipos y priorizar stos de
acuerdo con criterios preestablecidos.
Los registros deben facilitar datos para evaluar los equipos
Los registros proporcionan datos en bruto para evaluar los equipos. Deben
facilitar datos de su diseo y el historial de la operacin y mantenimiento de los
equipos. La tabla 5-9 ofrece una muestra que incluye algunos de los conceptos de
un registro de equipo.
Tabla 5-9. Formato de registro de equipo
1. ACtiVO#:. _____ _
2. Equ1po: ____ _ Modelo#: ___ _ _ Plano#: ____ _ Espec.#:. ___ _
3 Situacin: __ Fbrica: _ _ Planta: __ Proceso: __ Registro de movimientos: __ _
4. Fabricante: ---- - ---- Fecha tabr.: _____ Fecha instalac.: ____ _
Fecha de test:: Fecha de arranque:. _____ _
5. Registro de especrficacones de camb1os
Fecha Especificaciones del equipo Condiciones de operacin
6. Registro de mantenimiento
Fecha Servicio peridico Mantenimiento correctivo Fallos principales
7. Especificaciones del principal equipo auxiliar
166 TP:\1 E:\ DE PROCESO
Evaluar y priorizar el equipo
Hay que evaluar cada equipo en funcin de la segutidad, calidad, operabili-
dad. mantenibilidad, etc. Los equipos se clasifican (por ejemplo, en las clases A,
B y C) y e decide la clase que se incluirn en el mantenimiento planificado
(por ejemplo, las unidades clasificadas como A y B), a las que se aadirn las uni-
dades en las que el cero fallo es un requerimiento legal. Los criterios de clasifi-
cacin \'ariarn dependiendo del proceso, de modo que los departamentos de
mantenimiento, produccin, ingeniera y seguridad deben cooperar para evaluar
cada atributo.
La figura 5-8 muestra un ejemplo de esquema de flujo para seleccionar equi-
po para mantenimiento planificado. La tabla 5-10 ofrece una muestra de crite-
rios para e\'aluar caractersticas de equipo .
Puntuacin:
ps: calificacin de produccin
qs: calificacin de calidad
es: calificaciin de costes
ds: calificacin de entregas
ss: calificacin de seguroadlen
tomo
Los totales entre parntesis se
refieren a instrumentacin y
equipo e!ctrioo
Clasel
Produccin Calidad
1 Entregas 1 Segudadlentomo
Puntuacin total:
EqUipo a puntuar y seleccionar, re-
s = ps + qs + es + ds + ss chazar conjuntamente por departa-
Equipo PM (maquinaria rotativa
y equipo esttico)
mentos de operaoones y manteni-
llllertto
Fuente: Nippon Zeon Co., PM Pnze Lecture Digest
Figura 5-8. Diagrama de flujo para seleccionar equipo PM
Ta
e
Fu
f
d
f
e
(
(
r
1
:tbili-
es.-\,
cado
um-
asifi-
>s de
lluar
equi-
::rite-
l
1
ure Digesl
planificado
Tabla 5-10. Criterios para evaluar caractersticas de equipos
Atributo
Seguridad: Efecto del fallo
sobre personas y entorno
Calidad: Efecto del fallo so-
bre calidad del producto
Operaciones: Efecto del fallo
sobre la produccin
Mantenimiento: Tiempo y
coste de reparacin
Criterios de evaluacion
Un fallo del equipo expone a nesgo de exp1os1n u otros peligros; el fa-
llo del equipo causa una polucin sena
El fallo del equipo puede afectar adversamente el entorno
Otros equipos
El fallo del equipo tiene un gran efecto sobre la calidad (puede conta-
minar el producto o producir reacciones anormales que den origen a
un producto fuera de especificaciones)
Un fallo del equipo produce variaciones de calidad que pueden corre-
girse por el operano de forma relativamente rpida
Clase
A
8
e
A
8
Otros equipos e
Equipos con gran efecto sobre la produccin, sin unidades de reserva,
cuyos fallos son causa de que los procesos previos y siguientes paren A
por completo
Un fallo del equipo causa slo una parada parcial 8
Un fallo del equipo tiene poco o ningn efecto sobre la produccin e
La reparacin del equipo toma 4 o ms horas y cuesta 2.400 dlares o A
ms, o bien se producen tres o ms fallos por mes
El equipo puede repararse en menos de 4 horas, a un coste entre 240
y 2.400 dlares. o falla menos de tres veces por mes
8
El coste de la reparacin es inferior a 240 dlares o puede dejarse sin e
reparar hasta que surja una mejor oportunidad
Fuente Nppon Zeon Co., PM Prae Lecture Digest.
Rango de fallos
Los fallos se clasifican como grandes, intermedios o pequeos dependiendo
clr l grado clf'l f'ft>c:to sohrt> los equipos. En los casos grande e intermedio hay que
poner en prctica medidas para prevenir su repeticin y, asimismo, prevenir la
ocurrencia de fallos similares en orros equipos.
Comprensin de la situacin de los fallos y establecimiento de objetivos
de mantenimiento
Para captar la situacin acmal de punto de partida, se renen datos del n-
mero de fallos, frecuencias, severidades, MTBF (tiempos medios entre fallos),
MTTR (tiempos medios de reparacin), costes de mantenimiento, etc. Entonces
se establecen objetivos para reducir los fallos a travs del mantenimiento planifi-
cado. La tabla 5-11 sugiere objetivos de mantenimiento planificado.
168 TPYl EN DE PROCESO
Tabla 5-11. Ejemplos de metas de mantenimiento planificado
Indicador Meta de mejora
Fallos segn categora
Equipo A -7 O
Equipo 8 -7 1/10 de referencia 1/10
de equipo
Equipo C -7 1/2 de referencia 1/2
Fallos grandes -7 O
Fallos por categorlas Fallos intermedios -7 1/10 de referencia 1/10
Fallos pequeos-? 1/2 de referencia 1/2
Fugas, contaminacin y obstrucciones -? O
Fallos de proceso Presiones. temperaturas y tasas de fluJo anormales debidas a causas complejas
-7 112 de referencia
Severidad de fallos Tiempo de parada por fallos
x 100 -? (Equipo A: 0,15 o menos)
de equipos
Tiempo de operacin
Frecuencia de fallos
Paradas por fallos
x 100 -7 (Equipo A: O, 1 o menos)
de equipos Tiempo de operacin
Trabajus PM terminados
x 100 -? (90% o ms)
Tasa de realizacin PM Total programado para trabajos
de mantenimiento planificado
Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades
Hasta que una planta establece el mantenimiento autnomo, el equipo que
ha estado expuesto al deterioro acelerado durante muchos aos, puede fallar de
modo inesperado a intervalos irregulares. A menudo, los departamentos de man-
tenimiento no tienen tiempo para realizar el mantenimiento planificado porque
estn demasiado atareados resolviendo esos fal los. En e ta situacin, es imposible
forzar la implantacin de un programa de mantenimiento planificado. Por tanto,
el primer paso de un programa de mantenimiento planificado es apoyar las acti-
vidades de mantenimiento autnomo de los operarios restaurando el deterioro
acelerado, corrigiendo las debilidades ue diseo y restaurando el equipo hasta su
condicin ptima.
Para apoyar los pasos del 1 al 3 del programa de mantenimiento autnomo,
hay que ayudar a los operarios a restaurar el deterioro. Al mismo tiempo, hay
que corregir las debilidades y alargar la vida del equipo, prevenir la repeticin de
fallo y reducir los fallos de proceso. Cada una de estas actividades se describe
con ms detalle a continuacin.
Ayudar a los operarios a restaurar el deterioro
Se ayuda de los siguiente modos a los operarios a comprender y superar los
efectos del deterioro en sus equipos:
Ce
da
de
co
(a
bi<
in
ni
E1
qt
de:
gr
Ci
m
R
llejas
que
r de
nan-
que
;ible
.nto,
acti-
ioro
:a su
liTIO,
hay
n de
:ribe
r los
:\lantenimicuto planificado
169
Tratar inmediatamente cualquier deterioro o irregulat iclades que descu
bran los operalios y que no puedan resolYer por c; mismos.
Preparar lecciones de punto nico, } ensear a los operarios la estruc-
tura v funciones de sus equipo!).
Adiestrar in situ a los operarios sobre inspeccin, restauracin del equipo
la realizacin de pequei1as mejoras.
Para abolir los entornos que causan deterioro acelerado:
Aconsejar a los operados sobre cmo tratar las fuente"' de contaminacin
y los puntos difciles de inspeccionar y lubricar.
Eliminar las fuentes principales de contaminacin.
Para establecer las condiciones bsicas del equipo:
Preparar estndares de controles visuales ayudar a los operarios a im-
plantarlos.
Ayudar a los operarios en la preparacin de estndares pro\isionales de
chequeo diario.
Ensear a los operarios sobre lubricacin y estandarizar los tipos de lubri-
cantes.
Corregir debilidades y alargar la vida de los equipos
Adems del deterioro acelerado, el equipo puede sufrir tambin por debili-
dades inherentes generadas en su diseo, fabricacin e instalacin. Las debilida-
des pueden hacerse tambin patentes cuando el equipo funciona fuera de sus
condiciones de diseo. Los equipos deben utilizar tcnicas tales como el FMEA
(anlisis de efectos y modos de fallo) y el anlisis P-M para estudiar los fallos de-
bidos a tales debilidades, y a continuacin corregirlas. De otro modo, los fallos
inesperados anularn cualesquiera beneficios que puedan deducirse del mante-
nimiento planificado.
Evitar la repeticin de tallos
Se emplea el anlisis de fallos para tratar los fallos grandes e intermedios
que hacen parar las lneas de produccin. Hay que imestigar tambin la posibili-
dad de fallos similares en otros equipos y adoptar pasos para evitarlos. El dia-
grama de flujo de la figura 5-9 ilustra un procedimiento para prevenir la repeti-
cin de fallos grandes e intermedios. La tabla 5-12 ofrece un formato para
informar de un anlisis de fallo v de las medidas preven ti vas adoptadas.
Reducir los fallos de proceso
Los fallos de proceso los causan usualmente combinaciones de factores de
proceso v equipo tales como:
170 TP.\1 E:\' DE PROCESO
Corrosin. fisuras, ob trucciones, fuga y la acumulacin de materiales ex-
trati.os en el equipo esttico; ,;braciones y obstrucciones en tubos; pe1 fu-
raciones en los tubos de intercambiadores de calor; etc.
Cambios en las pro piedades de las primeras materias y materiales subsidia-
rios, cortes de servicios, operacin deficiente, deterioro de catalizadores, y
otros desrdenes de proceso.
Tabla 5-12. Formato de informe de acciones y prevencin de repeticin de fallos
INFORME DE FALLO
INESPERADO N.o
- -
o
Director divisin
o
D1rector de seccin
Supervisor
o
Superv1sor
o
Lder de equipo
o
Lider
o
Equipo del fallo:
Bomba de aceite caliente
Modelo n.
0
P-XXX
Tiempo
D Fecha: 1 1 Tiempo _ _ (mi n.)
total
Reparado en:
1 1 Tiempo _ _ (min.)
(M in.)
Descripcin:
Se par la bomba para reemplazar el cierre mecnico. Cuando se hizo arrancar la bomba, se rompi el aco-
plamiento, de modo que la bomba par de nuevo.
La bomba P-XXX bombea aceite caliente a la temperatura normal de 200250 C. Como el mecanismo de
estanqueidad mecnico tena una fuga, se par la bomba para reemplazarlo despus de primeramente co
nectar la bomba de reserva P-XXX. El acoplamiento se rompi cuando se hizo arrancar de nuevo la bomba
despus de reemplazar el mecanismo de estanqueidad.
Anlisis del fallo: (Causas directas, causas indirectas, causas reales).
1. El acoplamiento se ha enfriado m1entras el mecanismo de estanqueidad se estaba reemplazando. La
bomba se hizo arrancar despus de conectar el acoplamiento al eje de la bomba, que estaba an caliente.
2. No se cheque el estado del acoplamiento
Accin y contramedidas
1. Precalentar un acoplamiento de repuesto y montarlo cuando la diferencia de temperatura entre l y el eje
de la bomba est dentro de un rango especificado.
2. Especificar un mtodo para verificar el estado de la unin del acoplamiento despus de la instalacin, e
incluir esto dentro de los estndares de trabajo.
Accin para evitar fallos similares
Situacin Equipo
Plan Accin
Situacin Equipo
Plan Accin
accin ejec. accin ejec.
Bomba de acene ca!iente P-X
1 1 1 1
Bomba de alta temperatura
PX
1 1 1 1
Mquinas ro:anvas de alta
1 1 1 1
temperatura
1 1 1 1
1 1 1 1
(NIShl Nippoo SellO)
e
e
[
[
e
1
F
, C"\.-
rfo-
di a-
y
:o-
de
;o-
ba
La
te.
eje
1, e
on Seno)
planificado
(
hr.put oe ta,jeta

probema inesperado
CMMS
1
Lugar de irabajo

Informe

Depan. de
de fallos
.
mantenimiento
SI
1
1
1 1 1
Accin Accin Accin
de restauracn de emergencia de emergencia
1
Accin para
1
restaurar operacin
Prep. infonme rpido
"'""" tt
(
Input de trarjetas
1
lnfonme de fallo
de servicio
inesperado
1
1
CMMS
Seccin
responsable
1
Reg. de historial
1
de mquina
Reunin normal de mantenimiento
1
Calendario
medidas de prevencin
de mantenimiento
repeticiones)

NO
1
1 1
Prevenir medidas para Promover medidas para
prevenir repeticin prevenir fallos similares
1 1
1
Preparar infonme
de accin

(
Input de tarjeta Informe de accin
de servicio para evitar repeticin
Figura 5-9. Diagrama de flujo para evitar repeticiones de fallos inesperados
171
1
Accin
de restauracin
Asignacin
de presupuestos
1
Archivo
1
E:\ INDUSTRIAS DE PROCESf11
Como las cau as de los fallos de los procesos son c r11mbinaciones de
a menudo es difcil idenficar dnde )'cundo empieun. Las cau:sas de un fallo
pueden haber desaparecido en el momento en el que: alguien advierte el fallo.
Entonces, solamente puede analizarse la parte obvia fenmeno, y es dificil
que se lleguen a identificar las medidas que e\itai-an la1repeticin del fallo.
Para minimizar las prdidas de fallos de proce.Y.:>, hay que restaurar tan
pronto como sea posible las condiciones del proceso ,-una vez que se ha detec-
tado las seales de un fallo inminente. Para facilitar la :::>rediccin de los fallo de
'
proceso:
Asegurar que el personal inYolucrado compren.rf..e con precisin el estarus
del proceso. Calibrar cuidadosamente los instnumentos de medida y ch e-
quearlos regularmente para mantener su precisJ(n .
Desmontar y revisar los instrumentos de contr1ol y confirmar constante-
mente que funcionan con correccin.
Estudiar los pasados fallos. Usar los resultados ]liara formar a los operarios
en la r estauracin de los procesos hasta su e:sL(Ccio ideal tan pronto como
sea posible.
Para cada fallo de proceso que se produzca, poreparar un informe deta-
llado que describa las seales de anomala, la JUlaturaleza del fallo y la ac-
cin tomada.
Analizar cada fallo usando el FMEA, el anlisi s P-M u otras tcnicas, y re-
construir el informe del fallo a la luz de los res11!ltados.
Un enfoque bsico para reducir los fallos de p1<0ceso es seleccionar el sis-
tema de mantenimiento ms apropiado para cada eqmipo o componente funcio-
nalmente importante. Para determinar esto, usar el t.nfoque de mantenimiento
centrado en la fiabilidad (RCM), con base en los re8stros de fallos y principios
fisicos.
Paso 3: Crear un sistema de gestin de la inform1acin
En las industrias de proceso necesitan mantenin::nento una enorme variedad
de equipos, y diferentes procesos requieren difere111tes regmenes de manteni-
miento. Gestionar manualmente esta colosal cantidalt de informacin es imposi-
ble. Debe montarse un sistema de proceso de datO\. informatizado. Sobre este
punto hay que considerar los siguientes puntos clave s::
Antes de decidir el tipo de sistema, evaluar y Jlllejorar el sistema de man te-
ni miento existente y decidir cules son los daro,s n ecesarios.
Determinar el grado de mecanizacin requerido.
Disear mtodos simples de entrada de para los responsables d el
mantenimiento.
Cn
qw
eh<
del
na1
de:
m(
ne
fal
gr.
pa
fo
a J
de:
bi
p<
pl
fL
ore:-.
fallo
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::>s ele
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:o m o
de ta-
la ac-
v re-
'
el sis-
mcio-
.iento
:ipios
iedad
nteni-
nposi-
e este
1ante-
es del
:\ planificado 1
-
''
Empc;ar con ordenadores personales. Conforme aumente el nYel de la
ge,ti11 de que se 1 equie1 tn, considerar el de un sistema m:t:-
amplio de gestin ele datos centralizado en un gran ordenador.
l:n -.istema de gestin del mantenimiento informati;ado no puede funcio-
nar eficazmente si persisten los fallos grandes e intermedios. As, es reco-
mendable construir primero un sistema de gestin de datos de fallos. So-
lamente cuando ya no se producen fallos grandes e intermedios creat el
sistema de gestin de mantenimiento de equipos.
Creacin de un sistema de gestin de datos de fallos
Un sistema ele gestin de elatos ele fallos debe incluir tipos de informacin,
que faciliten a los operarios entrar a la base de datos. Tal informacin incluir fe-
chas y horarios: clasificacin de los fallos (grandes, intermedios, pequeos); mo-
delo de equipo; componente que ha fallado (eje, acoplamiento, cojinetes, etc.);
naturaleza del fallo ('ibracin, ruido anormal, sobrecalentamiento, corrosin,
desgaste, etc.): causa; accin tomada; efecto sobre la produccin; y tiempos y n-
mero de personas requeridas para la reparacin.
El sistema debe ser capaz de generar informes para discusin de las reunio-
nes de cada maana. El grupo puede analizar en estas reuniones los pequeos
fallos. En las reuniones de mantenimiento semanales, deben realizarse los fallos
grandes e intermedios que se repararon temporalmente : considerar medidas
para prevenir la repeticin.
Estos datos deben hacerse disponibles y analizarse a interYalos regulares en
forma de resmenes peridicos de fallos y listas de fallos de equipos. Esto ayuda
a los equipos a determinar la frecuencia de los fallos, los tiempos de paro, y otros
datos para procesos individuales o tipos de equipos. La informacin ayuda tam-
bin a priorizar las mejoras y prevenir la repeticin. Las listas de fallos de equi-
pos facilitan tambin anlisis ms penetrantes de las causas de la mecnica y el
proceso de los fallos para diferentes rangos de equipos y de fallos.
La figura 5-10 muestra un ejemplo de un resumen peridico de fallos; la
finca 5-11 muestra un ejemplo de lista de fallos de equipos.
Caso 5-1: Un pequeo sistema de gestin
de mantenimiento informatizado
Cuando la direccin de cierta empresa instal un gran ordenador central,
decidi apro\'echar la oportunidad para desarrollar un sistema de gestin del
mantenimiento, a fin de aumentar la eficacia de sus mantenimientos especiali-
zado y autnomo. Crearon un sistema con tres subsistemas: gestin de fallos, ges-
tin de equipo, r gestin del presupuesto. El sistema se proyect facilitando a los
operarios de la planta la entrada de elatos usando ordenadores personales.
17-1 TP:\J E?\: 1?'-:DUSTRl.\ DE PROCESO
Los objeti,os primordiales del sistema eran:
Para acelerar el anli is de los fallo grandes e intermedios con el fin de
pre,enir su repeticin.
Para reforzar el sistema de mantenimiento facilitando que cada uno tu-
viese acceso a los datos de mantenimiento.
Para reducir el nmero de personas necesarias para recoger y analizar da-
tos de mantenimiento.
Para mejorar el trabajo de mantenimiento y la gestin del presupuestO.
RESUMEN PERIODICO DE FALLOS
Perodo: 118189 a 101&'89 Director de deoartamento
Total acumulado: 1315.'89 a 1GBI89Je'e de secan
Fallos mecnicos Equipo PM Conjunto del equipo
-----------------r-------------------------T-------------------------,------------
Equipos
1
Total % Total % Total % 1
: mensual mensual acumul. acumul. mensual mensual
Mezcladoras o 0,0 2 1,5 o 0,0
Separadores 3 23,1 49 36,6 3 23,1
Filtros 2 15,4 3 2,2 2 15.4
Banbas 1 7,7 14 10,4 1 7.7
A!f.adores 1 7,7 8 1,5 1 7.7
Tanques o o.o 2 1,5 o 0,0
Cristalizadores 2 15,4 6 4,5 2 15,4
Tamices o 0,0 2 1,5 o 0,0
Elevadores o 0,0 9 6,7 o 0,0
Transportadores mantes o 0,0 4 3,0 o o.o
Transportadores de Jomilo o 0,0 8 6,0 o 0,0
Figura 5-10. Resumen peridico de fallos
USTADO DE FALLOS DE EQUIPOS
Fecha de 1nsperon: 3/&'89
Perodo 114189 a 1518189
Fecha de fallo Comoonente DescriPCin W.Q
Total % Tiempo Horas
acumul. acumul. parada repar.
2 1,3 ,00 ,00
49 31,0 ,00 ,17
4 2,5 ,00 18,00
17 10,8 .oo ,00
3 1,9 .33
15 9,5 ,00 ,00
6 3,8 ,00 2,00
2 1,3 ,00 ,00
9 5,7 .oo ,00
4 2,50 ,00 .oo
9 5.7 .00 .00
Observaciones
CF7302 Separador n. 2 4/4189 C Cinta descarga Parada Anomala en sensor de lmote de Q/lla
CF7302 Separador n 2 514/89 C Cinta descarga Parada Fallo en
descarga
---------- ------------------------------------------------------------------------
CF 7302 Separador n. 2 1114189 C Cinta descarga Exce<f'<lo tiempo Fallo en Ocurrido 2 veces. causa posible:
de cido descarga fnccin con extremo supenor
CF7302 Separador n. 2 1414189 C Cinta descarga Parada FaJo en Fallo en volver a horizontal en
descarga limite superior cinta
-------------------------------------------------------------------- --------------
CF-7302 Separador n. 2 20/4/89 C Cinta descarga Parada Atascada
Figura 5-11. Lista de fallos de equipos
mat
<
(
Fi
e
d
e:
n
p
in de
o tu-
tr da-
o.
Horas
repar.
,00
,17
18,00
00
.33
,00
2.00
,00
.00
,00
,00
le cinta
:e
:\lall[enimicnw planiticado 1/.)
La figura 5-12 muestra la estructura del '>I'>tcma de gestin informatizado del

Subsistema de gest1n
de fallos
Informes diversos de fallos
lnfonnes periros
de falos
(Historial
de fallos)
COMET
Subs1stema de gestin
de equipos
DocumentaCIOn de salida
(Historial
de equipos)
Subsistema de gestin
de presupuesto
Informes mensuales
de trabajo
Grficos de consumo
de presuouesto
Grficos de control
de facturas
S1stemade
gestin de Sistema conlable
activos fijos
Figura 5-12. Sistema de gestin de mantenimiento computerizado
Caso 5-2: Un gran sistema de gestin informatizada del mantenimiento
Despus de que una empresa informatiza los sistemas de gestin de la pro-
duccin. control de costes, gestin de activos fijos, y gestin del personaL debe
clarificar las relaciones entre stos y el sistema de gestin de la informacin de
mantenimiento. La figura 5-13 muestra un ejemplo.
La capacidad de jl!icio de las personas y su ejercicio juegan un papel ms im-
portante en los sistemas de gestin de la informacin de mantenimiento que en
Sistema de gestin
de teonologla
Sistema de gestin
de personal
SIStema de control
de subcontratistas
Inventario de capacidades y
cargas de personal
Nmero de personal,
Costes de
mantenirnN!Ilto
Costes actuales
de mantenimiemo
Costes totales de
mantenimiento
Anlisis de costes
de mantenimiento
Sistema de control de costes
(contabilidad)
Figura 5-13. Flujos de informacin entre CMMS y otros sistemas
- .....
o


#<J

Q'
Solicitudes de presupuesto
Sistema presupuestaii
Sistema de control
de materiales
Sistema de gestin
de activos
Uso de materiales
Stocks de materiales
Sistema de finanzas
...
(Encuesla dol JIPM de 1987-Japn, IBM)
0'"2 o
csg ,., -::: c.n

.....
"'
. ..,.
-
I'T1
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-
S:
4>
"C
Ul
o
:;
u:
:\Iautenimienro plnnilicado 177
los otros sistemas. Las cosas no siempre marchan de acuerdo con el plan. )\o se
puede esperar que los beneficios ele la infonnatizacin se hagan patentes de
forma inmediata. Para hacer una transicin <;ume. comiene tener presentes los
sig-uientes puntos:
,\segurar que los datos conducen a la accin y utilizar los resultados de
cualquier accin para reYisar los estnda1 cs.
Empezar con un sistema que est a la par con el nivel ele control real-
mente existente y mejorarlo en fases sucesiYas.
Disear el sistema de modo que pueda utilizarse por el personal de man-
tenimiento y operarios con la eficacia mxima posible.
La figura 5-14 ilustra la organizacin funcional de un sistema de gestin in-
formatizada del mantenimiento.
Gestin informatizada del presupuesto de mantenimiento
Un sistema de gestin del presupuesto de mantenimiento calcula, asigna y
totaliza los presupuestos de mantenimiento. Debe generar las siguientes clases de
informacin:
Informes para diferentes tipos de trabajos de mantenimiento que compa-
ren el gasto actual y el presupuesto para el mismo perodo en diferentes
aos.
Programas de empleo de trabajos y materiales que faciliten informacin
sobre planes de trabajo, costes, empleo de materiales previsto, y stocks de
materiales. Esta informacin puede tambin usarse para prever cundo
tiene que disponerse de los fondos de mantenimiento.
Listas de prioridades de trabajos que incluyan informacin sobre priorida-
des de trabajo de mantenimiento, tiempos de parada proyectados, costes,
etc.
Previsiones de vida de equipos que ayuden a asegurar que el manteni-
miento se realiza apropiadamente. El sistema debe generar datos de
MTBF del pasado junto con detalles sobre las fechas en las que se prev
que el equipo termine su vida til.
Grficos o cuadros que comparen las prdidas de paradas previstas con los
costes de mantenimiento que ayuden a medir la eficacia del manteni-
miento. El sistema debe generar datos que comparen el coste de mante-
ner en condiciones ptimas del equipo con las prdidas que se prev pro-
vocarn los fallos o averas.
'
Historial de operaciones Historial de mantenimiento
Archivo y recuperad n de Archivo y recuperacin del
datos de operaoones historial de mantenimiento
Historial de compras
Sistema de registro del historial
de compras
_______________ { __ T _ _ ____________ de condiciones
1
Gestin de tecnologfa
Alchivo y recuperacin de
nformacin tcnica
,
+
Control de planos
Preparacin de planos
Recuperacin de planos
Anlisis y evaluacin
,....-----1---------l Sistemas de informes de for-
mato fijo
-r-,-,--,
de estndares -
de Inspeccin y chequeo
ArchiVO, revisin y recuperacin
Investigacin de condiciones
Sistema de anlisis de formato
l1bre
T l -T
Control de registros de equipos
, -,
Control de stocks
Archivo, revisiones y recupera Alctivo y revisiones de valores es-
clones tndares
Investigacin de condioones Verncaon de inventarios
1 l Proceso de aceptaciones
f Proceso de desembolsos
Planificacin del trabajo
Extrac001 de elementos
Extraccin de condiciones
Ad1ciones y reV1siones 1-
, Totalizacin de materiales
T ota6zacin de hoJaS de trabajo 1-
, Registro de trabajo retrasado
Peticiones de materiales
-f
,....------------1 Aceptacin de devoluciones
+ '
Control presupuestario
Archivo y revisiones
Comparar gastos reales y pre
supuestos (por concepto, tra
bajo, equipo y divis16n)
:.
'
Compras (subcontratos)
Errisin de peticiones de esti-
maciones
Errisln de rdenes de compra
--
T
-, '
Compras de materiales
Emisin de pehciones de est1111a
clones
Emisin de rdenes de compras

Control de trabajo
Control del progreso
L-------1 Programacin
Emisin de rdenes de traba1o
RecogiCa de resultados
1- Verificacio del progreso 1 (Informe de encuesta del
Em1sin de notas de no-acepta JiPM t987Japn tBM)
cin
1
Figura 5-14. Si stema de gestin del mantenimiento computerizado-organizacin funcional
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planificado 179
Crear un sistema para controlar las piezas de repuesto y materiales
Para analizar las razones por las que se mantienen stocks ele repuestos ele
larga duracin poder reducir la cantidad de tarea requerida para calcular el
uso wtal) mantener un seguimiento de los pedidos' recepciones, es necesaria la
siguiente informacin:
Listas de stocks de larga duracin que incluyan modelos de equipo ' com-
ponentes, especificaciones, nmeros de pedidos, pedidos mensuales, uso
mensual esperado, stocks mensuales. meses transcurridos, cantidades ra-
zones para almacenar.
Tablas de uso de materiales para calcular totales para diferentes sistemas
de aprovisionamiento, diferentes modelos de equipo, etc.
Tablas que comparen pedidos y recepciones que muestren el estatus de
ambos conceptos.
Crear un sistema para controlar la informacin tcnica y los planos
Un sistema de gestin de tecnologa debe controlar toda la informacin re-
lacionada con el mantenimiento, incluyendo estndares de diseo, informes tc-
nicos, literatura importante, estndares de chequeo, programas de clculo de di-
seo mecnico, criterios de diagnstico de los equipos, y datos de anlisis
estructurales.
Hay que disear un sistema de control de planos para archivar y recuperar
planos y esquemas de mantenimiento, planos de equipos, registros de equipos,
planos detallados ele piezas a inspeccionar, layouts de tuberas, diagramas de
flujo, diagramas de cableado, listas de planos, catlogos, etc.
Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento peridico
En el mantenimiento peridico (o basado en tiempo), para realizar el tra-
bajo programado es necesario tener preparado por anticipado unidades de re-
serva, piezas de respuesto, equipo de inspeccin, lubricantes y la informacin
tcnica necesaria (planos de detalle, etc.). Solamente con esta preparacin anti-
cipada el trabajo de mantenimiento procede regularmente.
Procedimiento para el mantenimiento peridico
Como muestra el esquema de de la figura 5-15, el equipo puede mante-
nerse en exceso si el trabajo se programa sin pensarlo bien a intervalos fijos rgi-
dos. Siempre que se realice un trab<Uo de mantenimiento, hay que replantearse
180
NO
TP.\1 El\ INDL'STRL-\S DE PROCESO
Seleccooar equtpO para mantenim1e11to peridiCO
0
reparar manuales para manterwniento peridico y listas de
chequeo para chequeoflf\SpeCCIil
De:erminar las tareas oe mantenimtento y el intervalo
Preparaoon del mantenimiento peridiCO
Realizar el mantentmiento peridico
RegiStrar datos en historial equipo
T
~
Revisar trabao de
mantenimiento y repuestos
(N"JShi Nihon Sugat)
Figura 5-15. Diagrama de flujo del mantenimiento peridico
si es apropiado el intervalo y el tipo de trabajo programado. Siempre que falle el
equipo antes de que transcurra el tiempo f ~ d o para el mantenimiento, hay que
analizar las razones y usar los resultados para revisar el intervalo de manteni-
miento y las tareas a realizar antes del servicio siguiente.
Seleccionar equipos y componentes para mantenimiento peridico
Se evala el equipo que se design para mantenimiento planificado y se se-
leccionan para mantenimiento peridico las siguientes categoras de equipos:
Equipos que, por ley, requieren inspeccin peridica.
Equipos con intervalos de mantenimiento determinados por experiencia.
Equipos que requieren verificaciones regulares como consecuencia de su
importancia para el proceso.
r
r
e
r
se-
ia .
. su
planificado lKI
Equipos con intenalos de reemplazo preestablecidos en funcin de la
vida de <sen i<..io de <..uinpont:nte .....
Equipo'>, tales como los intercambiaclores ele calor. cuyo rrnclimiento em-
pieza a deteriorarse despus de un peiiodo conocido como resultado del
crecimiento de incrustaCiones'" otros fenmenos.
Equipo importante para el que es dificil o imposible detectar o corregir
anomalas durante la operacin.
Preparacin de planes de mantenimiento
Los planes de mantenimiento deben basarse en los planes de produccin a
medio plazo (aproximadamente 5 aos). Se detalla el mantenimiento con pa-
rada para la planta entera o seccin junto con el mantenimiento peridico re-
querido para unidades individuales del equipo. Se incluyen planes de manteni-
miento con parada; planes anuales, mensuales, semanales, y diarios; planes
individuales; y planes para <mantenimiento de oportunidad (mantenimiento
realizado sobre mquinas siempre que paran por diversas razones).
Cuando se perfilen planes de mantenimiento peridico, intentar incorporar
lo siguiente:
Fabricar e instalar por anticipado piezas para reducir el tiempo que toma
el trabajo de mantenimiento.
Minimizar el movimiento de personal durante el mantenimiento for-
mando en tareas mltiples a tcnicos de mantenimiento y trabajadores ex-
ternos.
Preparar todo por anticipado (andamiajes, luces, materiales, energa elc-
trica, aire compromido, suministro de agua, purga y desmontaje del equi-
po, etc.).
La severidad del deterioro del equipo depende de las condiciones de ope-
racin desde el ltimo senicio. Antes de perfilar el plan de manteni-
miento, se examin::1 la informacin tal corno los registros de chequeo dia-
rio y se anota cualquier cambio en las condiciones de operacin.
Formular estndares de mantenimiento peridico
Para asegurar que el personal realiza el mantenimiento peridico con preci-
sin } eficiencia y crear una slida base de tecnologa de mantenimiento, hay
que elaborar las siguientes clases de estndares y actualizarlos cuando sea nece-
sano:
Estndares de seleccin de materiales. Aunque se hayan seleccionado los mejo-
res materiales cuando se dise originalmente el equipo, los cambios del proceso
182 TP:\1 E:'-l 1:\Dt.:STRIAS DE PROCESO
o de la propiedade de las primeras materias y materiales auxiliares pueden haber
alterado la situacin. En tales casos, comiene 1e' isar lo estndares originales.
Estndares de estimacin de trabajos. A medida que se ,an asumiendo la l-
timas tcnicas de mantenimiento, equipos y materiale conviene replantearse las
horas de trabajo y los costes de equipos y materiales para elaborar los nuevos es-
tndare de tareas de mantenimiento tales como las siguientes:
Maquina1ia mtativa: montaje y desmontaje, reemplazo de piezas, ajustes y
centrado, reemplazo de lubricantes, etc.
Columnas y tanques: retirar y reemplazar cubiertas, limpieza interna, retirar
y reemplazar piezas internas, etc.
/ntercamhiadores de calor: desmontaje y montaje, limpieza interna, chequeo
de fugas en haces tubulares, etc.
Hornos: retirada y reemplazo de quemadores, limpieza y reemplazo de tu-
bos de calor, reparacin de revestimientos del horno, etc.
Tubera: relirada e instalacin de bridas, placas de asiento y vlvulas; repa-
racin, reemplazo y limpieza interna de tubos, etc.
Equipo elctrico e instrumentacin: reemplazo, tests, servicio, etc.
Estndares de control de piezas de repuesto. Las piezas de repuesto son esen-
ciales para asegurar la fiabilidad del equipo, alargando su vida, y reduciendo los
tiempos de parada. Por otra parte, los stocks innecesarios aumentan la inversin
y los costes de almacenaje, de modo que es vital establecer estndares de control
eficaces.
Las piezas de repuesto pueden clasificarse y controlarse de acuerdo con un
esquema como el siguiente:
Unidades de Teserva -bombas, motores y otro equipo de Teserva. El departa-
mento de mantenimiento las debe controlar y mantener constantemente
listas para uso.
Componentes prioritarios -piezas 1otativas de maquinaria imjJOTtante, ele. El
departamento de mantenimiento debe controlarlos y chequeados regular-
mente.
Piezas generales -elementos usados TegulaTmente tales como cojinetes, pernos y
tuercas. El departamento de almacenes debe controlar, usando un sis-
tema de cdigo fijo, la entrega de elementos tales como los cojinetes, y
crear un sistema de entrega de paquetes con elementos mltiples para ele-
mentos como tuercas, pernos y similares.
Herramientas y equipo de test. El departamento de mantenimiento debe
controlar las herramientas y entregarlas en prstamo. El equipo de test
debe controlarse por el departamento que lo utiliza.
Estndares de control de lubricantes. Comparados con otros productos perro-
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:Vlantenimiento planificado
qumicos hay ms marcas de lubricantes disponibles que especificaciones de pro-
ductos distintos. Lama> u1 a de las empresas sirnplemeute compran la marca espe-
cificada por el fabricante de la mquina. Esto puede ser necesario al principio para
no inYalidar la garanta del rendimiento de la mquina. Sin embargo, as se incre-
menta gradualmente el nmero de diferentes tipos de lubricante en uso, lo que
hace difcil hacer un seguimiento de los lubricantes. Los usuarios de equipos de-
ben aprender a valorar la conveniencia y compatibilidad de los diferentes tipos de
lubricante para diferentes tipos de uso, de modo que puedan preparar estndares
de control de lubricantes y reducir el nmero de marcas que se emplean. Algunas
empresas han tenido xito reduciendo el nmero de diferentes marcas de cin-
cuenta a diez, lo que facilita considerablemente el control de los lubricantes.
Estndares de control del suministro de lubricantes. A menudo, se usan lubri-
cantes en exceso, particularmente grasa. Esto contamina el equipo y estimula la
adhesin de polvo y suciedad. Las superficies de friccin consumen realmente
muy poco lubricante: en un caso, la cuidadosa observacin de un rodamiento de
cilindros de 60 mm. de dimetro durante un ao, revel que funcionaba sin pro-
blemas incluso cuando el operario aplicaba solamente 0,2 ce. de lubricante tres
veces al mes.
Estndares de seguridad. Hay que preparar estndares de seguridad para el
trabajo de mantenimiento. Estos estndares se revisan parcialmente cada ao, y
se hace una revisin completa al menos una vez cada cinco aos. Deben incluir
los siguientes conceptos:
Deberes de trabajadores y supervisores.
Accin antes de empezar el trabajo.
Accin en caso de accidente.
Procedimientos de seguridad durante el trabajo.
Estndares de seguridad para seiri (clasificar y retirar lo innecesario) y sei-
ton (poner en orden).
Manejo de sustanc:ias rarliac:tivas.
Precauciones de seguridad elctrica.
La tabla 5-13 es un ejemplo de estndar de seguridad para aplicacin antes
de comenzar el trabajo de mantenimiento.
Los aspectos ms importantes a tener en cuenta para garantizar la seguridad
de los trabajadores de mantenimiento son:
Preparar estndares que traten problemas especficos de las reas en las
que tienen que trabajar.
Facilitar que los trabajadores inspeccionen el sitio de trabajo por antici-
pado.
Crear un sitio de trabajo seguro para el uso de sopletes o soldadura.
184 TP\1 E:'\ DE PROCESO
Tabla 5-13. Muestra de procedimientos de seguridad ejecutados antes de empezar el
trabajo de mantenimiento
l. Deberes de supervisores en inspeccin y trabajo.
Prr. 110: Los supervisores se conducirn en todo momento dando ejemplo y evitando peligros y daos:
- Observando todos los requerimientos legales y reglas de la planta.
- Tomando todas las precauciones de seguridad establecidas por la direccin de seguridad de la planta o
director relevante.
- Asegurando que todos los que realizan el trabajo se comportan Similarmente.
11. Procedimiento a segui r antes de comenzar el trabajo.
Prr. 111: Los supervisores no darn orden de comenzar el trabajo de inspeccin a menos de que se ha-
yan adoptado y confirmado las siguientes acetones con el director de seguridad, el jefe de la seccin
donde se localiza el equipo, y los operarios que realizan el trabajo.
1. Cuando se trabaje en reas peligrosas en presencia de productos petroqumicos o reactivos y gases
usados en los procesos de refino o se realizan tareas especiales tales como mover cargas pesadas:
- El plan de trabajo se confirma slo despus de que se ha chequeado el rea y todas las cuestio-
nes de seguridad se han revisado de conformidad con el programa, tcnicas, procedimientos de
desmontaje y montaje, y supervisin y direccin del trabajo.
- Se ha asignado una persona especfica para responsabilizarse del trabajo.
- Se ha dado a los trabajadores informacin completa de los contenidos del plan de trabajo y se les
ha facilitado la necesaria formacin sobre seguridad.
2. De acuerdo con las Reglas de Autorizacin de Comienzo de Trabajo", se unirn al equipo relevante
tarjetas de autorizacin que permiten el comienzo del trabajo o abrir el equipo.
3. Se han revisado y estn dispuestos los mecanismos de seguridad y los vestidos protectores necesa-
rios para el trabajo.
4. Cuando tengan que prepararse bombas o compresores, los relevantes motores de mando se habrn
desconectado en el lugar de trabajo y en la toma general. Adems, se instalar una nota de aviso en
la estacin de toma de corriente indicando que se est haciendo el trabajo.
5. Cuando tengan que repararse tanques de mezcla o enfriadores por aire, se desconecta el motor de
mando relevante en el lugar de trabajo. Adems, se encadena el conmutador del lugar de trabajo para
impedir su funcionamiento, y se coloca una nota avisando que se est haciendo el trabajo.
6. Se verifica que el equipo a trabajar es el correcto.
7. Se descarga la presin y se purgan los materiales voltiles de cualquier equipo que tenga que des-
mantelarse o abrirse; adems, se cierran fuertemente vlvulas y grifos en el equipo qumico o se insta-
lan placas de bloqueo, con el fin de evitar que se descarguen en el rea de trabajo sustancias peligro-
sas o vapor de temperatura elevada; estas vlvulas, grifos y placas asimismo se encadenan, y, o bien
se colocan notas de aviso para que no se abran, o se coloca una persona de guardia.
8. Adicionalmente, tienen que cumplirse los procedimientos y condiciones especificados en .. Procedi-
mientos para realizar trabajos en los puntos de instalacin.
9. Cuando se comience el trabajo, se toman primero las precauciones oportunas, particularmente se co-
necta el equ1po a tierra para evitar descargas de electricidad esttica cuando se realicen limpiezas de
vapor. !;vado con kerosene, pintura, u otros trabajos con pulverizaciones.
La tabla 5-14 es un ejemplo de impreso de autorizacin de comienzo de tra-
bajo de mantenimiento e informe de su terminacin.
Mejora de la eficiencia del mantenimiento con parada
Es una prctica comn en la industria qumica realizar una operacin de man-
tenimiento con parada general al menos una vez al ao, y esto ayuda a mejorar la
seguridad de las operaciones. Algunas otras industrias de proceso han mejorado
tambin su eficiencia cuando han introducido el mantenimiento con parada pla-
nificada en lugar del mantenimiento despus de la jornada normal o en fiestas.
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Tabla 5-14. Informe de autorizacin de comienzo y terminacin del t rabajo
Fecoa
T a e!a autor #
Se usa llama aesnuda?
Instalacin Ncevo O Construcc O
o o
oescripc1011 trabao:
SI NO
TAREA
lns:ruccones:
o o Tarjetadea.:or# __
SI NO
Supenntendente de' trabajo: oe oom.enzo orogramado
Drector oel trabao Nm. de rabaadores
Situactn EoUipo T .errpo de ter:-rnaor
PUNTOS DE CHEQUEO PREVIOS AL COMIENZO
Dep:o PIOOUCC- Deoto T rabaos
SI NO Avtoriz. SI NO AI;;OriZ
1.
Ha dlequeado los detalles del trabajo el responsable?
2. Se ha ouroado apropiadamente el equioo; es la presin interna oual a la atmosfrica?
3.
Est el equipo apropiadamente etiquetado?
4 . Hay roced;mtentos completos para detectar gases tnllamables, to:ocos y astixtantes _
Gases llltlamaoles 'ro
Gases txiCOS __ ppm
Gases asttXJantes ____ %
5. EstlllllStaladas correctamente las plaCaS de bloqueo en vaJwlaS y otros
6. Est desconedado el equtpO?
Se han colocado seales de la desconexin? (en conmutador del lugar de trabajo y en toma general)
7. Estn apropadamente sel aclos lOS drenajes .
tl. se han renraoo o protegiOO apropiadamente lOs matenales tnttamables.
9. Se muestran en el lugar de tral1_ajo avisos de que se emplean sopletes o soldadores?
lO. Se ha reClbKIO permLSO para mover vehiculos en zonas peligrosas?
11. Estn instalados ext:ntores?
12. Estn legalmente cualificados los trabajadores?
lJ. tsta correctamente .ns1a1aoo et o programaoa su r
14. Estn informados todos los lugares de trabajo relevantes?
1:,. tXJSten meotOas para garannzar 1a segundac:l SI se tnterrumpen los orCU11os de 10s Instrumentos de meoKi
16. se han tacil:!adO traes protectores.
(equipos de rearimaon, guantes. cadenas de segundad, galas de seguridad, mascaras
faciales, bolas de caucno, mascaras de gas, mascaras resprator1as, mascaras oe oxtgeno)
17. Se han colocado etiquetas de autorizaan de comienzo de! trabajo?
Confirmacin de seguridad 1 He verificado la condicin de equ1pos, materiales, y COillomo, y confvmo que hay seguridad para comenzar el trabajo
Encargado/lder equipo:
Supervisor de trabajos:
Supervisor produce.:
Grandes recipientes 1 Cuando se abrir, entrar o sellar grandes recipientes, obtener autorizaall de acuerdo con las Reglas de Autoriza
cin de Comienzo Trabajo
Drector inspeccin: Director seccin prod.:
Director seccin trab.: Director de 5e!lllridad
Puntos de chequeo de terminacin
DE !plo. trallsla
Secc. Term. Autoriz. Observ.
1 Se han apagado todas las llamas despus de usarlas?
2. Estn todas las manoueras de qas y cables ordenados lm01amente y sin obstrucciones?
3. Estn en off todos los mterruptores de tableros de dtslrtlucin y de otros puntos?
4. tstan oeo1oameme aseguraoas oomra et vtemo tas tnslalaClones temporales tates como anaam10s,
paneles a prueba de luego, placas de pro;ecc1on, etc.?
5. Estn los equpos, repuestos, matena1es. etc., ltmpJos, pultdos, y debidamente ordenados .
6. Se ha informado al Departamento de Produccin que se ha term1nado el trabaJo del d1a?
Confirmacin 1 Confirmo que he realizado los chequeos anteriores
Director trabajos subcontratistasupervisor de traba
1
os:
de los antenores.
o de producan - Corifirmado poc Tiemoo:
Copias a: Director Sec. Produce. . Director Sec. rabajos. Drector Sec. Segundad, Sutcontratisla
(Kyokut Petroleum)
186 T PM EN I:--!DUSTRIAS DE PROCESO
El mantemmtento con parada general puede llegar a consumir hasta una
mitad del pre upuesto de mantenimiento anual. Esto es consecuencia de yue
esta operacin incluye modificaciones del equipo, el coste de parar )' arrancar la
planta, a como los costes de mamenimiento de equipos (tales corno columnas,
tanques, intercambiadores de calor y tubera ) que no pueden abrirse durante la
operacin normal. Tambin las empresas ejecutan proyectos de inversin du-
rante el perodo de mantenimiento con parada, por lo que es importante mejo-
rar la eficiencia de este mantenimiento.
Estructura descompuesta del trabajo para el mantenimiento con parada
El mantenimiento con parada es la actividad de mantenimiento ms extensa
en cualquier planta de proceso. Involucra mucho trabajo, empezando por la pa-
rada de la produccin, purgar el sistema, chequear la seguridad, ejecutar y acep-
tar el trabajo de mantenimiento y construccin, preparar el arranque y, final-
mente, recomenzar la produccin. Involucra a casi todos lu:s t.lepartamentos de la
empresa, incluyendo seguridad, aprovisionamientos, y contabilidad, as como
produccin, mantenimiento, inspeccin e ingeniera. Un mantenimiento con
parada libre de errores u omisiones es imposible a menos de que se planifique
cuidadosamente todo el proceso. Es recomendable listar cada tarea de manteni-
miento, cualquiera que sea su magnitud, y relacionar todas ellas por medio de
un diagrama que denominaremos de estructura descompuesta del trabajo
(WBS). La figura 5-16 muestra un diagrama WBS. Para informacin adicional so-
bre esta actividad, vase New Directions for TPM *.
El mtodo WB incluye las siguientes actividades:
Preparar una lista de operaciones a pi de ob-ra en forma de red. El trabajo a
pi de obra durante el mantenimiento con parada se retrasa usualmente por una
multitud de sucesos no previstos tales como el descubrimiento de deterioro ines-
perado, el retraso de la recepcin de materiales, y las condiciones atmosfricas
adversas. La lista de operaciuues del tipo de barras es menos til en tales casos
porque oculta las relaciones entre diferentes tarea y el efecto de los retrasos so-
bre el conjunto del proyecto.
Para evitar esto, se suele preparar un diagrama en forma de red que muestre
claramente las relaciones entre las diferentes tareas. Hay que mantener una vigi-
lancia constante sobre la ruta crtica (el cuello de botella del proceso global).
Esta es la clave para acelerar eficazmente el proceso.
Preparar un diagrama de red. Se emplea un mtOdo de programacin en
red tal como el PERT o el CPM para preparar una lista de operaciones a pie de
* Producti\'ity Press, Pon land, OR., 1993
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Sistema SIStema
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Subsistema
S
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Grupo Grupo
de trabajo de trabajo
1
J.-
1 1
PT
1
PT
11
PT. paquete de trabaJo

\lamenimiento planificado
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Planta de fracci onamiento de crJdo.
planta de cracking. etc.
1
PT

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SubSistema
J.-
1
Grupo
de trabajo
J.-
1
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PT
\J.- \
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Columnas de fracaon.
hornos de calor. etc.
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Grupo
de trabajo
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PT
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(
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Tub os de calor,
madores, etc. que
(
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1 De
smontaje.
ado etc . tav
\
\ Responsabilidad de gestin ""'
del trabajo
Medidas de rendimiento '\.
Recursos
'\.
\ 1\ Elementos del ooste
'\.
1\
""'
Programa
'\.
1\
Perfil del trabajo
Progsama de ITabajo
'\

\
107
105
\ 06
Figura 5-16. Estructura descompuesta del trabajo (WBS)
187
N've 1
N1ve12
Nivel3
Nivel4
Nivel S
obra que muestre las tareas indicadas en el diagrama WBS. Hay que destacar los
procesos cuello de botella.
Acortar el proceso. El proceso cuello de botella se acorta dndole prioridad
en la asignacin de personal y materiales, reduciendo los plazos de entrega de
los materiales comprados, y utilizando tcnicas de preparacin externa, esto es.
reuniendo y montando herramientas, materiales, piezas )' equipos necesarios
para el trabajo con la mayor anticipacin posible antes de la parada. Se usa el
TPM EN 1:--JDCSTRIA DE PROCESO
diagrama de red para e,aJuar el efecto de estos e fuerzos e identificar el cuello
de botella siguiente. J::J proce o se repite una oua ,ez para acortar el conjunto
del programa.
Reduccin de los costes del mantenimiento con parada. Hay que re,isar el pro-
ceso para eliminar los gastos innece arios de per onal, materiales, energa elc-
trica, alquiler de equipo, etc., de cada tarea. En particular, se investiga el desper-
dicio en costes de personal y alquileres de equipos que resulten de cambios de
programa. Presentamos algunas ideas para mejorar la eficiencia del trabajo:
Revisar diariamente el programa para nivelar el nmero de trabajadorese
externos en planta.
Hacer un uso eficaz de las fluctuaciones de tiempo (sobre lo previsto) y de
la capacidad de personal de reserva.
Reducir la cantidad de trabajo en horas extraordinarias y fiestas retra-
sando el disfrute de das de descanso durante el perodo de manteni-
miento con parada.
Hacer un uso eficaz de los trabajadores subcontratados empleados nor-
malmente en el mantenimiento diario.
Racionalizar el uso de equipo pesado tal como las gras.
Pedir con suficiente anticipacin elementos de fuentes externas.
Seleccionar subcontratistas mediante ofertas competitivas basndose en
los estndares de trabajo del mantenimiento con parada.
Control del progreso
Preparacin anticipada. La preparacin anticipada del mantenimiento con
parada incluye:
Ordenar con anticipacin materiales y equipos.
Revisar el programa.
Aprovisionar andamios, luces y energa; posicionar materiales y P.quipos
donde se necesitarn.
Instalar tubera temporal para purgas in ternas.
El departamento de produccin debe planificar cuidadosamente las opera-
ciones de purga y garantizar su seguridad. Las purgas eficientes aseguran que el
personal de mantenimiento pueda abrir el equipo en el momento oportuno y
asimismo reducen los costes de limpieza interna. Tambin afectan considerable-
mente la seguridad y eficiencia del trabajo de mantenimiento y el tiempo inver-
tido en su ejecucin.
Gestin de la seguridad. Despus de comenzar el trabajo, lo ms importante
es la gestin de la Alrededor del 50 por ciento de los accidentes serios
en 1
Con
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:'\lantenimiento planificado 18\1
en las plantas de proceso se producen durante los mantenimientos con parada.
Con el apoyo de otros departamentos. el departamento rle mantenimiento rleht>
controlar la seguridad, el entorno, la calidad del y el programa. En la ges-
tin del trabajo subcomratado hay que dar prioridad a lo siguiente:
Ejercitar un control estricto durante el mantenimiento para garanzar la
seguridad.
Como la naturaleza del trabajo y las condiciones del lugar cambian cada
da, todos los jefes deben reunirse diariamente y acordar las tareas del da
siguiente.
Los empleados y subcontrastas deben realizar patrullas de seguridad y
actiYidades conjuntas de preYencin de accidentes cada da.
Inspeccionar la seguridad de la maquinaria que los subcontratistas traigan
a la planta. No autorizar el empleo de equipo que no pase la inspeccin.
Esforzarse en nivelar el nmero de personas que trabajan en la instalacin
cada da durante el perodo de mantenimiento con parada. Establecer un
lmite superior permisible.
Antes de comenzar el man tenimiento con parada, facilitar formacin so-
bre seguridad y emitir certificados de aptud para todos los que tengan
que incorporarse al trabajo.
Adicionalmente, tomar las medidas de seguridad que se detallan en las
tablas 5-13 y 5-14.
Conclusin del mantenimiento con parada
Al terminar el mantenimiento con parada, preparar un informe que detalle
el trabajo ejecutado, el progreso realizado, la organizacin, el presupuesto, etc.
Hay que informar cuidadosamente de todos los problemas concernientes a la se-
guridad, el progreso y el presupuesto, y usar esta informacin para planificar el
siguiente proyecto de mantenimiento con parada.
La amplitud de este informe variar con el volumen del proyecto de mante-
nimiento y, en algunos casos, puede constar de docenas de pgin as. La tabla 5-15
lista el contenido que generalmente debe incluir el informe, y la tabla 5-16 mues-
tra un ejemplo del po de informe semanal de progreso que el director del pro-
yecto de mantenimiento con parada debe remitir al superintendente de la
planta.
Caso 5-3: Gestin del mantenimiento con parada
La figura 5-17 muestra cmo la planta Aboshi de Daicel Chemical Industries
mejor la calidad de su gestin del mantenimiento con parada. La empresa no
redujo el tiempo y coste del mantenimiento con parada; tambin lo-
IYO TP\1 Er\ Ii:'\DCSTRL-\S DE PROCESO
gr excelente re ultado aumentando el nmero de proyectos de mejora orien-
tada pue tos en prclica y reduciendo los fallos y defectos. Este xiro se debi
probablemente a una prctica muy cuidada en la recogida de lo datos necesa-
rio para planificar el mantenimiento.
Tabla 5-15. Elementos registrados en el informe del mantenimiento con parada
1. Programa de mantenimiento con parada
2. Parada y programa de arranque
3. Organizacin para mantenimiento con parada
4. Descripcin del principal trabajo realizado
5. Problemas de seguridad y entorno
6. Problemas de trabajo, medidas de mejora adop
ladas
7. Gastos presupuestos y reales
8. Trabajo subcontratado
9. Inspecciones del Gobierno
1 O. Inspeccin del mantenimiento con parada
11. Examen del mantenimiento con parada (SDM}
En principio:
Examen SDM
Reunin de programacin para siguiente SDM
Reunin de planificacin para siguiente SDM
Reunin de trabajo para siguiente SDM
12. Otros conceptos a tener en cuenta en la planifi
cacin y realizacin del siguiente SDM
Planificado {diagrama en red)-indicar ruta crtica
Actuacin real (diagrama en red)-indicar ruta crtica
real. con razones
Planificado (calendario)-nmeros de trabajadores dia-
rios. gras, maquinaria pesada, inspecciones del go-
bierno
Actuacin real (calendario)-nmeros de trabajadores
diarios. gras, maquinaria pesada, inspecciones del
gobierno, tiempo atmosfrico
Parada de operaciones
Comienzo del trabajo
Planificado y real
Problemas
Terminaci n dsl trabajo:
Operacin normal
Planificado y real
Problemas
Organizacin actual empleada
Puntos a incorporar al prximo plan de mantenimiento
con parada
Costes de materiales
Costes de subcontrataciones
Trabajo emprendido por cada subcontratista
Nmero de trabajadores planificados y reales entrados
en la instalacin
Problemas (unir informes de inspeccin separado)
Programa para s1guiente SDM
Dentro de los dos meses Siguientes a la terminacin
Tres meses antes de la fecha
Dentro de los cuatro meses posteriores a la termina-
cin
Dos meses antes de la fecha
Ta
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1s del
niento
1trados
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;in
'rmina-
.\lantenimienro planificado 191
Tabla 5-16. Muestra de informe semanal de mantenimiento con parada
GENERAL
No hay daos a empleados de subcontratistas
Progreso del trabao del mantenimiento con parada: 97-98%
MANTENIMIENTO CON PARADA
Planta C: Un test de fugas en tubos revel fugas en 1os fondos de 1os intercambtadores de calor de
alimentacin/descarga de aceite de tres reactores. Una era debida a una fuga en la soldadura de sellado
de un tubo obturador. Las otras dos eran debidas a fisuras en extremos de tubos. Todas ellas han sido
reparadas. Se ha completado la carga de catalizador de los reactores.
Planta B: Basndose en los resultados de una inspeccin con rayos y de los tubos del horno de calor despus de
descoquificar, se ha repetido la operacin de descoquificar.
Planta A: Satisfactorio el test de fugas del distribuidor; comenzada inspeccin de reemplazo de cubierta.
Ninguno de los problemas anteriores ha afectado el progreso global.
NUEVO TRABAJO
Planta B: Los tests han revelado que algunas de las boquillas de pulverizacin de las 32 bandejas de lavado esta-
ban obstruidas.
Se ha instalado un tamiz de 1 O-mallas en la salida de la bomba, y la lfnea se limpia por inyeccin de aire.
El trabajo cumple el programa.
INSPECCIONES DEL GOBIERNO
Planta C: 2218 seguridad contra fuego.
Plantas D y E: 25/8 seguridad contra fuego, gas de alta presin.
Plant a B: 26/8 seguridad contra fuego.
Planta A: 29/8 seguridad contra fuego.
ELEMENTOS ESPECIALES
Ninguno
Por ejemplo, como parte de su programa de mantenimiento autnomo, los
operarios de la planta Aboshi mantienen diariamente << Reuniones ZT (reunio-
nes Cero problemas) en las que discuten las tarjetas de problemas (tatjetas
con breves descripciones de los problemas encontrados). Cualesquiera proble-
mas que los operarios no hubiesen resuelto al acercarse la fecha del manteni-
miento con parada se incorporan en los planes para ste.
Algunas veces, los planes de mantenimiento con parada rivalizan en escala
con pequeos proyectos de construccin pero, con todo, siguen siendo trabaj os
de mantenimiento. Por otro lado, es importante considerar que no importa el
alto grado de cualificacin del personal que realice el trabajo, el resultado no
puede ser plenamente eficaz desde el punto de vista del mantenimiento, a me-
nos de que la informacin recogida durante la operacin sea relevante para el
trabajo y se integre debidamente en los planes. En la planta que mencionamos se
ha establecido un sistema fiable para incorporar en los planes de mantenimiento
con parada, informacin crtica procedente de las ac,idades de mejora orien-
tada y de los chequeos e inspecciones peridicos planificados.
Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo
A pesar de que los fallos inesperados se reducen considerablemente una vez
que se ha establecido el mantenimiento peridico, realmente no se han elim-
TPM INDUSTRIAS DE PROCESO

'
* Reunin de cero * Calendario de * Reunin de cero
problemas mantenimiento problemas
Tarjetas de problemas 111specon desmontando Mejorar el equipo
destacaoos Inspeccin y seiVicio
Chequeo funaonal
/
Planificacin de seguridad
UD tZacin de MP
Peticin de permiso de
Meora de los del equipo
Ms promocin de la fiabilidad y mantenimiento del
mo<flficacin eqwpo
equpo
Petidn de permiso de
Promover la gestin temprana
reparacin equipo
CertificaCIn de seguri-
dad
Peticin de permiSO de
uso de materiales inflama-
[\
bies
Planificacin de la parada de mantenimiento
V
Peticin de permiSO de
trabajo en inmersin
Identificacin de elementos, discusin de contemdos,
Exmenes de seguridad
coordinacin del programa global, control del presu-
Conferencia general so-
puesto
bre prevencin de acci
den: es
Formacin para
Trabajos del mantenimiento con parada
seguridad
Preparacin de parada
Reun10nes diarias
Medidas de seguridad
en el trabao
Inspeccin del trabajo
con actas
Reuniones dianas
Patrullas de seguridad
* Boletines con un punto
Arranque correcto a la primera
\
de seguridad
Control de operaciones
Planificacin de opera
Revisin del mantenimiento con parada
cinde test
Registros de la inspeccin y servicios
Preparacin para arran-
Preparacin del mantenimiento con
\
que
parada del ao prximo
* FormaCIn de opera
ros
D
Reduccin del tiempo de parada
Planta A: 44 das 35 das (160.000 $/da)
?lanta B 27 das 20 das (160.000 $/da)
Reduccin de costes del mantenimiento con parada
Planta A: 3,44 mili. Slao 2,96 mJl Slao
Figura 5-17. Planificacin TPM del mantenimiento con parada
J
Planificacion inversiones
Reemplazar el eqwpo obsoleto
Aumentar la producn, ahorrar
personal, energa
Planificacin del trabajo
* Reurnn MP
- Especilicaoones de trabajo
- Coordinacin de programa
- Compra de materiales
* Maneo lfano de problemas
* Resumen de trabajos del mante
nimento con parada
* Revisin de mtervalos y mtodos
de inspecn
* Meora de mtodos de ecucin
del trabajo
* Acelerar las lltlgociaciones con
oficinas del Gobierno
* Controlar el programa
Gestin del trabajo
Calidad del trabajo }
Gestin
Control del programa arranque
Aceptacin
* Sistema de seguimiento de delec
tos (prob!emas remanentes deS-
pus de inspeccin)
* Campaa para eiminar desperdi
cio, variabilidad y fatiga
Operacin de test
Chequeos de
rotacin/direccin
Chequeode
vibraciones
MofiCacin del calendario de
mantenimiento
Planes de reemplazo de equipos
obsoletos

Planes de mejora del equipo
* Formacin en mantenimiento es
pecializado
* Elerallo reforzaoo por el TPM
nc
pt
se
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SI<
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l
Ir.
E:
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se
e:
b
d
p
r:
b
n
b
liTPM
\lamenimiento planificado
193
nado del todo y se siguen produciendo, y, a Yeces, los costes de mantenimiento
pueden incrementarse. Esto es consecuencia de que el mantenimiento peridico
se basa en el tiempo y asume una tasa hipottica de deterioro del equipo. Sin em-
bargo, no pueden establecerse intenalos de servicio ptimos sin medir la exten-
sin del deterioro real de las diferentes unidades del equipo. Esto requiere un
enfoque basado en condiciones, en el que el timing y la naturaleza del mante-
nimiento necesario se basa en el deterioro real confirmado a travs de diagnsti-
cos del equipo. Para poner en prctica el mantenimiento predictivo o basado en
condiciones, debe ser posible medir las caractersticas que indican fiablemente el
deterioro (conocidas como caractersticas sustitutivas>>). Tales caractersticas
pueden incluir la Yibracin, temperatura, presin, tasa de flujo, contaminacin
de lubricantes, reduccin del espesor de paredes, crecimiento de defectos meta-
lrgicos, tasa de corrosin y resistencia elctrica.
Introduccin de los diagnsticos de equipos
El mantenimiento predictivo incluye el uso de diagnsticos de los equipos.
En este contexto, lo mejor es empezar con los diagnsticos basados en vibracio-
nes, una tcnica desarrollada en las industrias del acero y qumica. Primero, se
establece el sistema que sigue para el diagnstico de la maquinaria rotativa, y la
aplicacin del mtodo se extiende despus al equipo esttico.
Diagnsticos de vibraciones en la maquinaria rotativa
Paso 1: Se establece un equipo como ncleo inicial entrenando a estas per-
sonas para hacer buenos diagnsticos a partir de vibraciones.
Paso 2: Se designan ciertas unidades del equipo como modelos para practi-
car los diagnsticos de las vibraciones. Los miembros del equipo practican con
estos equipos y ensean a otras personas.
Paso 3: Se designan ciertas unidades del equipo dentro de cada lugar de tra-
bajo como modelos para realizar diagnsticos a partir de vibraciones. En las in-
dustrias de proceso, las bombas de alimentacin o los compresores de gas son
probablemente los tipos de equipos ms apropiados para esto, puesto que sus
condiciones de operacin y las propiedades de los materiales que manejan son
razonablemente estables.
Paso 4: Se establecen provisionalmente perodos y criterios para medir las vi-
braciones del equipo modelo. Para empezar, establecer perodos de aproximada-
mente uno, dos o tres meses.
Paso 5: Supervisar intensamente el equipo modelo durante el perodo esta-
blecido. Cuando se produce una gran dispersin en las mediciones, \erificar el
194 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
e.stado de la superficie en que se mide para determinar si se ha movido el punto
de la medicin o ha cambiado la presin de unin del instrumeuLo de medida.
Verificar tambin si ha cambiado la carga de la mquina, ha variado la tasa de ro-
tacin de la mquina, o si la mquina es resonante. Repetir despus las medicio-
nes.
Paso 6: El equipo inicial debe retmirse para discutir las tcnicas de diagn -
tico y los resultados. Hay que preparar materiales de estudio de casos y usarlos
para formacin.
Despus de formar de este modo a cieno nmero de personas, establecer
un sistema amplio de diagnsticos, realizar mediciones, analizar y coleccionar los
resultados y difundir la tcnica por toda la organizacin.
Introduccin de los diagnsticos para el equipo esttico
En las industrias de proceso, el equipo esttico vara considerablemente de
tamao desde pequeos agitadores y separadores a grandes columnas y tanques.
Si se ignoran, los pequeos defectos en materiales o soldaduras en tales equipos
pueden aumentar su magnitud y parar la produccin o dar origen a grandes de-
sastres. Es por tanto vital usar equipos de diagnstico para descubrir, diagnosticar
y predecir el deterioro. La tabla 5-17 muestra algunos ejemplos de tcnicas de
diagnstico para columnas/ tanques y tuberas/ intercambiadores de calor, mien-
tras la tabla 5-18 muestra un ejemplo de tcnicas de diagnstico usadas durante
la operacin normal y el mantenimiento con parada en una planta qumica par-
ticular.
Flujo del trabajo para el mantenimiento predictivo
Una vez introducidos los procedimientos de diagnsticos de equipos y selec-
cionadas las unidades a diagnosticar como hemos descrito, se prepara un dia-
grama de flujo del mantenimiento predictivo. La figura 5-19 es un ejemplo.
Cuando se aplique esto a equipo esttico, el concepto de diagnstico simple>>
consistir en el descubrimiento de anormalidades y el de diagnstico de preci-
sin en diagnosticarlas.
Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
El objetivo del mantenimiento planificado en las industrias de proceso no es
meramente planificar los calendarios y tcnicas de mantenimiento, sino tambin
planificar los mtodos para mantener eficazmente la funcionalidad y fiabilidad
Tat
nto
ida.
re-
cio-
ns-
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tipos
s de-
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Gple
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no es
nbin
ilidad
\fantcnimicnto planificado
Table 5-17. Tcnicas de diagnstico para equipo esttico
Anomala Causa Tcnica de diagnstico Equipo
COLUMNAS/TANQUES Corrosin, fisuras. guarni- Inspeccin visual test de Lqucdos coloreados o es-
Fugas cin no estanca agua espumosa, detec- pumosos. detectores de
cien de gas. medida de grietas magnetoscpicos,
espesor de paredes indicadores ultrasnicos
j de espesores. detectores
de gas
Transmisin desde el ex- Medicin de vibraciones 1 Medidor de vibraciones
terior
Vibraciones
Flujo anormal de gas!l- Anlisis de condiciones Analizador de frecuen-
quido de operacin cas, registros de opera-
cin
Corrosin. fluidos internos Chequear condiciones de Radioscopia, registros de
Contaminacin Interna anormales operacin, analizar des- operacin
carga
Aflojamiento debido a Vibraciones, sonido Medidor de vibraciones,
Daos Internos tlujo anormal estetoscopio, radloscoplo
TUBERA Corrosin, erosin, perfo- Inspeccin visual, detec- Detector de gas, detecto-
Fugas racin cin de gas, test con lf- res de grietas magnetos-
quido espumoso cpicos, indicadores ultra-
snicos de espesores
Guarniciones y empaque- Medicin de espesores
tados no hermticos
Vlvulas obstruidas o blo- Medida de cada de pre- Indicador de presin, ra-
Obstrucciones queadas, materias extra- sin, radioscopia dioscopio
as, grasa o desechos
acumulados
Resonancia con vibracio- Medida de vibraciones Medidor de vibraciones
nes de maquinaria rota-
ti va
Vibraciones Rujo anormal de fluidos Investigar condiciones de Medidor de vibraciones
operacin
Apoyos anormales Inspeccin visual, med- Medidor de vibraetones
cin de vibraciones
Suspensiones y apoyos Medicin desplazamiento Escala, indicador de nivel,
anormales teodolito
Deforma.::: iones,
doblados Fuerza externa anormal, Chequeo de tuerzas ex- Registros de operacin
tensin trmica ternas y temperaturas
Seminario del JIPM: Evaluacin del estado del equipo
esperadas de los equipos. Bsicamente, el marttenimiento planificado sistema-
tiza las tcnicas de mantenimiento ms eficaces para eliminar los fallos que con-
ducen a la degradacin o prdida total de las funciones de produccin del
equipo.
196 TP:\1 E:\ 1:\DL'STRI.-\ DE PROCESO
Tabla 5-18. Diagnsticos del equipo durante el funcionamiento y la parada
de la planta
Diagnsticos durante el funcionamiento
Principalmente maquinaria rotativa y anomalas de
equ1po esttico diagnosticadas por anomalas de pro
ceso. Usualmente hechos por operarios que superv1san
los procesos o realizan chequeos espordicos. Los fac
tares analizados incluyen:
Anormalidades del equipo (a partir de lecturas de pa-
nel de instrumentacin)
Vibraciones en maquinaria rotat1va y otros equipos
Fugas
Sonidos anormales
Temperatura anormal
Lubricante
Olor
Bloqueos u obstrucciones
Diagnsticos con el equipo parado
Principalmente con equipo esttico. Incluye diagnsticos
a largo plazo de deterioro de materiales (corrosin de
hidrgeno. detormac1ones y alargamientos de metales.
carburizac1n. lisuras por corrosin bajo tensin, fatiga).
Los tipos de inspeccin incluyen:
lnspeccn de eqUipo esttico desmontado
Inspeccin con desmontaje de grandes mquinas ro
tativas no provistas de soportes
Degradacin de materiales en equipo esttico (corro
sin de hidrgeno, deformaciones y alargamiento de
metales, carburizacin, fisuras por corrosin bajo teri
sin, fatiga. etc.)
Soldaduras
Espesores de tuberas de alta temperatura
Como muestra la figura 5-18, el punto crilicu para el buen funcionamie nto
de un sistema de mantenimiento e la eficaz integracin del trabajo conjunto de
los departamentos de mantenimiento y producci n. El sistema debe apoyarse en
dos pilares: el departamento de mantenimiento es respon able del manteni-
miento peridico basndose en un calendario de mantenimiento y del manteni-
miento predictivo que utiliza equipos de diagnstico y upen1 a las condiciones;
el departamento de produccin es responsable de mantener el equipo en condi-
ciones ptimas mediante chequeos diarios regulares.
Para evaluar la eficiencia, oportunidad en tiempo }' factibilidad econmica
del mantenimiento, hay que investigar lo que sucede actualme nte a los equipos
en los lugares de trabajo. Para calibrar si el sistema de mantenimiento planifi-
cado funciona consistentemente, hay que verificar si los sistemas de apoyo -es-
tndares de control, estndares tcnicos, etc.- estn apropiadamente implanta-
dos.
El captulo 12 contiene un examen detallado de la eyaJuacin de los re ulta-
do:s del mantenimiento (vansc tambin los indicadores bsicos de la mejora del
man tenim ien to descritos en este cap rulo) .
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Sistema de mantenimiento planificado
Diagnsticos de
equipos y
comprobacin de
condiciones
Calendario de
mantenimiento
chequeos peridicos
Anlisis de fanos, mantenibilidad y fiabilidad
Subsistemas de apoyo
Figura 5-18. Esquema de sistema de mantenimiento planificado
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198 E:\ L\'Dt;STRL-\S DE PROCESO
Plan de diagnstico
Diagoosticos
de equipos
Datos de input
Revisar critenos de
diagllStico
Evaluar/reparar
Figura 5-19. Diagrama de flujo de mantenimiento predictivo
REFERENCIAS
Eiji Ohshima, ed. , Diccionario prctico de diagnsticos de equipos y mantenimiento
predictivo (enjapons). Tokyo: NTS, Fuji Technosystems, 1988.
Yoshimasa Sakaguchi, PlantEngineer, Vol. 3 (marzo): 8 (1990).
Tokutaro Suzuki, New Directions for TPAI. Portland: Press, 1992.
e
n
d
y
r
e
e
l
6
Gestin temprana
Conforme se diversifican los productos y se acortan sus ciclos de vida, crece
en importancia encontrar modos de aumentar la eficiencia del desarrollo de
nuevos productos y de las inversiones en equipos. El objetivo del TPM es reducir
drsticamente el plazo desde el desarrollo inicial a la produccin en gran escala
y lograr un arranque en vertical (un arranque rpido, libre de dificultades y co-
rrecto desde el principio).
NECESIDAD DE LA GESTION TEMPRANA
Es vital desarrollar productos de calidad asegurada que anticipen las necesi-
dades de los usuarios, que sean competitivos, fciles de vender y producir, y ha-
cer todo ello eficientemente. Al mismo tiempo, la transicin desde el diseo
hasta la produccin en gran escala debe ser rpida y libre de problemas. Para lo-
grar esto, deben identificarse los inputs de produccin (equipos, materiales, per-
sonal y mtodos) requeridos para situar los productos en el mercado, eliminar
las prdidas asociadas con el equipo que las produce, y maximizar la rentabilidad
de las inversiones. En otras palabras, hay que asegurar que el equipo de produc-
cin sea fcil de usar y mantener, altamente fiable, y con ptima ingeniera. Con
tales equipos, es ms fcil asegurar la calidad de los productos.
Particularmente en las industrias de proceso, las principales unidades de los
equipos se disean segn especificaciones individuales; a menudo, se disean, fa-
brican e instalan apresuradamente. Sin una gestin temprana estricta, tales equi-
pos entran en la fase de operacin de test plagados de defectos ocultos. Estas
afirmaciones las corrobora la frecuencia con la que el personal de produccin y
mantenimiento descubre defectos generados en las fases de diseo, fabricacin e
instalacin.
La gestin temprana es particularmente importante en las plantas de pro-
ceso porque se invierten cantidades considerables de fondos en unidades de pro-
ceso conectadas y la direccin espera que funcionen un gran nmero de aos.
Por otra parte, despus de cada operacin de mantenimiento con parada, la ope-
199
:!00 TPl\1 Ef\! ll\DUSTRlAS DE PROCESO
raCion rle rearranque debe gestionarse con el mismo procedimiento seguido
cuando la planta se puso en marcha por primera vez. Para lograr esto, Lucios los
departamento deben cooperar estrechamente -no solamente R&D, diseo, in-
geniera, produccin y mantenimiento-, sino tambin planificacin. marketing,
finanzas}' aseguramiento de la calidad.
El TPM concede la misma importancia a la gestin temprana del equipo y
del producto que a las dems actividades del TP:\1. Las bases de la gestin son
dos: la evolucin del rendimiento econmico del curso de vida del equipo (opti-
mizacin de los costes del ciclo de 'ida) y el diseo para prevenir el manteni-
miento (MP).
COSTES DEL CICLO DE VIDA
Consideramos en primer lugar la filosofia bsica del coste del ciclo de vida
(LCC) tal como lo entiende y propone el Comit LCC delJIPM (Instituto Japo-
ns de Mantenimiento de Plantas) .
Definicin del coste del ciclo de vida
El coste del ciclo de vida de un producto, unidad de equipo, o sistema es el
coste total de su vida til entera. La U. S. Office of Management and the Budget,
lo define as: La suma de los costes directos, indirectos, peridicos y no
peridicos, y otros relacionados de un sistema de gran escala durante su perodo
de efectividad. Es el total de todos los costes generados o previstos que se ge-
neran durante el diseo, desarrollo, produccin, operacin, mantenimiento, y
apoyo.>>*
Qu es el clculo de costes del ciclo de vida?
El Comit LCC del JIPM defme el clculo de costes del ciclo de vida como:
Una tcnica para la toma de decisiones sistemtica que incorpora los costes del
ciclo de vida como un parmetro en la fase de diseo, realizando todos los clcu-
los de balance posibles para asegurar unos costes del ciclo de vida eficientes eco-
nmicamente del diseo o sistema del usuariO. >>
Un procedimiento general para calcular los costes del ciclo de vida de un
sistema dado consiste en los siguientes pasos:
Paso 1: Clarificar la misin del sistema.
* i'vlajO'r S.lstem Acquisitions. L'. S. Officc of and Budget. Circular #A-l 09. Washington, D.
c.. 1976.
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Paso 2: Formular ,arias propuestas alternati,-a.., capaces cte cumplir la misin.
Paso 3: Identificar critenos para e\'aluar el tcnicas para cuantificar
esta e' a luacin.
Paso 4: E\aluar las propuest.ls.
Paso 5: Documentar los rcc;ultados analticos,. procesos.
DISEO MP
Las actiYidades de disetio reducen los futuros costes de mantenimiento'
el deterioro de nueYos equipos. teniendo en cuenta (durante la planificacin y
construccin) los datos de mantenimiento de los equipos actuales y las nue,as
tecnologas. y proYectando equipos con elevada fiabilidad, mantenibilidad, eco-
noma. operabilidad. y seguridad.
Idealmente, el equipo con un disei1o MP no debe averiarse o producir pro-
ductos no conformes. Debe tener una operacin y mantenimiento fciles y segu-
ros. El proceso del di.seu MP mejora la fiabilidad del equipo investigando las
debilidades en e l equipo existente y retroalimentando la informacin a los dise-
iiadores.
Importancia del diseo MP
Incluso cuando el diseo, fabricacin e instalacin de nuevas plantas o equi-
pos parecen transcurrir regularmente, a menudo sugen problemas en las fases
de operaciones de test y entrada en servicio. Los ingenieros de produccin
y mantenimiento luchan entonces para conseguir que la planta trabaje apropia-
damente, y normalmente logran que opere bien despus de repetidas modifica-
ciones.
Despus de que la planta ha empezado a operar normalmente, el chequeo,
la lubricacin, y la limplieza (indispensables para evitar deterioros y fallos) , pue-
dan ser arduos y difciles; e igualmente las preparaciones de equipos, ajustt>s y re-
paraciones. Cuando los equipos no estn diseados para una operacin y mante-
nimiento fciles, los operarios y el personal de mantenimiento tienden a ser
negligentes en la limpieza y orden de rutina, las preparaciones y ajustes toman
demasiado tiempo, e incluso las reparaciones ms simples necesitan que se pare
el equipo durante demasiado tiempo.
Cuando se diseii.an plantas de proceso, son muy importantes el plan de los
bloques nucleares (layout de la planta} y el de los equipos auxiliares y <<layout
de la tubera. Dar de lado las consideraciones de di<;eo :\IP en estas fases infla
los costes de operacin y petjudica la operabilidacl y mantenimiento durante la
operacin de test y el mantenimiento con parada.
Alguna" opinan que es ine\itable tener numerosos problemas en la
fase ele opeLtl tone.., inicial a la ,-ista del rpido a,ance de la tecnologa y el au-
202 TP.\1 E:'\ li'\DUSTRIAS DE PROCESO
mento del tamao, Yelocidad y automatizacin de los equipos. Creemos que no
hay que intentar justificar estos problemas de este modo. Los ingenieros deben
incorporar las nueva condiciones de operacin y proceso en las caractersticas
de di eo del equipo. Para asegurar que el equipo es altamente fiable, manteni-
ble, operable y seguro, hay que evitar confiar plenamente en los aprovisiona-
mientos externos. Hay que hacer un pleno uso de la tecnologa interna que los
propiOS ingenieros de diseo, produccin }"mantenimientO han Yenido acumu-
lando a partir de los problemas superados en el pasado. La profundidad de la in-
vestigacin realizada en la fase de diseo determina fundamentalmente el volu-
men de mantenimiento que requiere una planta despus de su instalacin.
Prctica del diseo MP
La gestin del equipo consiste en gran parte en ingeniera de proyectos y de
mantenimiento. El diseo MP es un aspecto significativo de la ingeniera de pro-
yectos y de la de mantenimiento.
Consideremos esto en mas detalle, refirindonos al sistema de tecnologa de
equipos mostrando en en la figura 6-1. Este ejemplo sistematiza la tecnologa de
equipos en cuatro divisiones principales:
Planificacin de inversiones en equipos (tcnicas para evaluar la econo-
ma de las inversiones).
Gestin temprana del equipo (tecnologa de diseo MP).
Operacin y mantenimiento (tecnologa para mantener y mejorar el
equipo existente).
Medidas de racionalizacin (tecnologa para desarrollar y modificar) del
eqmpo.
Con este sistema, el diseo MP se integra en la gestin temprana del equipo
(desde el diseo a su entrada en servicio). Como muestra el diagrama, los gru-
pos realizan actividades de diseo MP duraule las siguientes fases, mientras en
cada fase se ocupan de descubrir y corregir errores y anomalas:
Diseo.
Fabricacin.
Instalacin y operaciones de test.
Entrada en servicio (establecimiento de operaciones normales produ-
ciendo producto comercializable).
Las actividades de diseo MP estn sujetas a las siguientes resctricciones esta-
blecidas en la fase de planificacin de inversiones:
Tecnologa (tecnologa de equipos y produccin).
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aplicable, etc.)
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Diseno y
operaciones
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produccin de equipos
FabricaCIn y
gest1on temprana
<>pefaciones y
del equipo
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Eficiencia energtica



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externa para desarrollar y
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1 Medidas ac raclonanzaclon
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Feedback
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' . ' ....
'
inlormacin lcnica
' . . externa
Establecer melas anuales para calidad, productividad, reducxin de costes de <>pefaciny sego.tidad

Figura 6-1. Esquema de sistema de tecnologa de equipos
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1 E:\ 1:\DL"STRI.\S Dl:. PROCESO
Capacidad cuantitatiYa cualitati,a del equipo.
Especificaciones bsica del equipo.
PresupuestO de capital.
Coste de operacin (personaL rendimiento de materiale , costes de
mantenimiento de energa, etc. ).
Su objeti\'O es lograr las siguientes metas dentro de las restricciones preYistas:
Reducir el tiempo a transcurrir de de el diseo a la operacin e table.
Lograr una transicin eficiente con un mnimo de costes de personal y
cargas de trabajo balanceada .
Asegurar que el equipo se proyecta para ser altamente fiable, matenible.
econmico, operable y seguro.
Para lograr estos objetiYos, los ingenieros de tecnologa de produccin y di-
seo de equipos responsables del desarrollo deben estar altamente cualificados y
Lener una elevada sensibilidad. Deben hacer pleno uso de todos los datos dispo-
nibles de tecnologa, y combinar stos con la tecnologa derivada Lle la investiga-
cin interna, e incorporar los resultados a los nuevos diseos de equipos.
SISTEMA DE GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO
El siguiente procedimiento asegura que la gestin temprana de productos y
equipos evolucione comprensiYa y eficazmente.
Paso 1: Investigar y analizar la situacin existente
Para identificar problemas, sugerimos investigar y analizar los procedimien-
tos de gestin temprana usados en los pasados dos aos:
l. Dibujar en un grfico el dP.I trabqjo de la gestin temprana actual.
2. Identificar problemas en el flujo.
3. Clarificar los mecanismos empleados para prevenir problemas identifi-
cados en cada fase de entrada en ser vicio.
4. Establecer qu problemas sucedieron durante la produccin piloto,
operacin de test, y arranque en gran escala y qu acciones correctivas
se tomaron.
5. Identificar cualesquiera retrasos ocurridos durante la produccin pi-
loto, operacin de test y arranque en gran escala.
6. Recopilar toda la informacin que guarde relacin con la finalidad de
disear productos y equipos con altos niveles de operabilidad, facilidad
de aseguramiento de la calidad, mantenibilidad, fiabilidad, seguridad y
competitividad.

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Gestin temprana
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Paso 2: Establecer un sistema de gestin temprana
La informacin obtenida en el paso l se usa para crear un sistema de ges-
tin temprana nuevo y mejorado cercano al ideal. Esto se hace en los siguientes
pasos:
l. InYestigar y esquematizar la estructura bsica del sistema de gestin tem-
prana requerido y definir su perfil de aplicacin.
2. Investigar y establecer un sistema para acumular y usar la informacin
requerida para la gestin temprana.
3. Disear o revisar los estndares e impresos necesarios para operar los
sistemas l y 2 .
Paso 3: Depurar el nuevo sistema y facilitar formacin
Se inician proyectos morlelo para poner en prctica el sistema y mejorar el
rendimiento de cada persona. Se seleccionan suficientes temas para que todos
los ingenieros de proyectos experimenten el sistema nuevo, asegurando que los
temas estn dentro de sus capacidades.
l. Avanzar y evolucionar paso a paso para cada fase de la gestin temprana
y cada tema.
2. Al mismo tiempo, formar al personal en las tcnicas estndares requeri-
das para funcionar con el nuevo sistema.
3. En cada paso, evaluar el nuevo sistema en funcin del grado de com-
prensin del personal, la eficiencia con la que usan las tcnicas, la efica-
cia de las retroalimentaciones, etc.
4. Usar los resultados de esta evaluacin para aumentar o modificar el sis-
tema y sus estndares o documentos.
5. Documentar los beneficios logrados con el uso del sistema.
Paso 4: Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accin
l . Ampliar la aplicacin del nuevo sistema a todas las reas.
2. Trabajar en la optimizacin de los costes del ciclo de vida y en intensifi-
car el uso de la informacin en el diseo MP.
3. Identificar los problemas que ocurren en cada fase de la gestin tem-
prana y cada tema a los que se aplica el nuevo sistema. Llevar cuenta del
nmero de elementos incorporados en nuevos diseos procedentes de
la retroalimentacin, del nmero de problemas sucedidos en entradas
en servicio, del nmero de meses de retraso respecto al programa de
nuevas instalaciones, etc. Obtener nmeros totales que faciliten una pa-
TP.\1 E?\ DE PROCESO
normica de los beneficios del nuevo sistema. Analizar cualesquiera pro-
blemas que ocurran despus de entrai en senicio nueYas instalacionf"s.
Investigar y estandarizar mtodos para cerrar los desfases que se produz-
can durante las fases tempranas e intentar lograr un arranque <<Yertical>>
en la fecha programada.
Gestin temprana del producto
Conforme el mercado impone la diversificacin de la oferta y se intensifica la
competencia en calidad, precio y entregas, es esencial planificar, programar, desa-
rrollar, proyectar y crear prototipos de productos que satisfagan los requerimien-
tos de calidad de los consumidores y que la planta pueda fabricar rpidamente y a
bajo coste. Una conocida corporacin estim que el 80 por ciento de sus costes de
producto se determinaban en la fase de diseo y, asimi mo, que tambin el 80 por
ciento de las prdidas por problemas de fabricacin podan adjudicarse a deficien-
cias del diseo. Un diseo deficiente reduce la rentabilidad, perjudica la eficiencia
de la produccin y reduce la eficacia global del equipo.
En las industrias de proceso, particularmente en la industria qumica, la ges-
tin temprana del producto est estrechamente conectada con las propiedades
de ste. Para gestionar eficientemente la produccin inicial de nuevos productos
es conveniente estudiar los fallos de equipos y defectos de calidad producidos an-
tes en productos similares. El coste del ciclo de vida de un producto puede reci-
bir una gran influencia de la aplicacin temprana de tecnologa de produccin,
particularmente en las fases de proceso mecnico, empaquetado y distribucin.
Esto hace esencial acelerar la produccin piloto y lograr un arranque a la pri-
mera durante la entrada en servicio incorporando en el producto calidad, fabri-
cabilidad, facilidad de aseguramiento de la calidad y manejabilidad en las fases
precedentes del diseo conceptual y detallado. Por supuesto, sigue siendo nece-
sario realizar investigaciones de mercado y de las capacidades tcnicas internas
en las fases de planificacin y programacin con el fin de desarrollar productos
competitivos y comercializables.
Proyectar productos fciles de fabricar en la fase de desarrollo del diseo
Surgen problemas con la fabricacin y uso de un nuevo producto si no se
presta la debida atencin a su fabricabilidad duran te la fase de desarrollo del di-
seo. Esta seccin examina brevemente los diseos para fabricabilidad, una de
las principales actividades TPM en el rea de diseo y desarrollo de productos.
Qu es un producto fcil de fabricar?
Un producto fcil de fabricar es aquel para el que los medios de produccin
se pueden aplicar de forma segura y a bajo coste: se pueden producir en condi-
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con di-
Ge' in temprana 207
ciones seguras con los equipos existentes y operaciones simples. Por ejemplo. los
productos o componentes fabricados principalmente mediaute operaciones de
mecanizado deben satisfacer las condiciones que relacionamo a continuacin
para lograr un alto ni\el de fabricabilidad. Los productos que se moldean \' em-
paquetan en las indusuias de proceso deben satisfacer tambin esas condiciones,
prestando atencin adicional al l t ~ o de materiales:
Se establecen fcilmente planos de referencia.
Fciles de anclar (far).
Facilidad para posicionar en plantillas y accesorios.
Tendencia a permanecer centrados.
Resistencia a dai.os.
Raramente se forman rebabas.
Fciles de mecanizar.
Fciles de medir.
Facilidad para distinguirlos de otros productos o componentes.
Dificultad de adherir virutas.
Facilidad para retirar virutas.
Facilidad para ensamblar.
Facilidad para automatizar.
Cinco estrategias para lograr la fabricabilidad
Recomendamos las siguientes cinco estrategias para proyectar y desarrollar
productos de fabricacin fcil:
Antes de comenzar el diseo de un producto, recoger y utilizar informa-
cin sobre la fabricabilidad de los productos existentes.
Analizar los procesos con los que se fabrican los productos existentes y
planificar los requerimientos de fabricabilidad.
Realizar anlisis de los procesos para el nuevo producto en las fases de di-
seo conceptual y dera llado para identificar y planificar los requerimien-
tos de fabricabilidad.
Durante las revisiones del diseo de nuevos productos, analizar los defec-
tos potenciales de calidad con el fin de identificar y planificar caractersti-
cas robustas.
Investigar y predecir problemas de produccin en las fases de produccin
piloto y test con el fin de identificar y planificar para satisfacer los requeri-
mientos de fabricabilidad.
La ej ecucin de estas cinco estrategias requiere:
Aplicar las condiciones de la produccin en volumen.
Desarrollar nuevos mtodos de eYaluacin para descubrir problemas ocul-
tos.
TP'\1 E:-\ INDUSTRIAS DE PROCESO
Realizar rt>\isione del producto usando listas de chequeo estandarizadas y
otra herramienta .
Emplear y desarrollar si temticamente personal altamente capacitado
competente.
Sistemas de gestin temprana del producto
El proyecto, desarrollo, produccin piloto y produccin normal de nuevos
productos pueden referirse a una amplia gama ele tipos y formas de productos.
Adems, el desarrollo puede variar desde productos completamente nueYos a
slo parcialmente nuevos, o a una nueYa funcin o caracterstica que se aade
a un producto existente. Los equipos de desarrollo de productos tienen que
emplear procesos flexibles que puedan ajustarse finamente a diversas necesida-
des. La figura 6-2 muestra un ejemplo de un sistema de gestin temprana de pro-
ductos.
La mayora de las empresas tienen establecido un sistema de gestin de la
calidad, pero tales sistemas frecuentemente no se aplican a fondo durante las fa-
ses de gestin temprana. Los anlisis e investigaciones son inadecuados, y la tec-
nologa no se acumula y aplica apropiadamente. Esto prolonga la fase del desa-
rrollo y conduce a frecuentes problemas cuando comienza la produccin en
gran escala. Cada empresa debe desarrollar un sistema de gestin temprana del
producto adecuado a sus necesidades. El sistema debe permitir que se incorpore
informacin sobre problemas potenciales y requerimientos en un momento tem-
prano del proceso de desarrollo, de modo que pueda lograrse un arranque a la
primera correcto y una produccin en gran escala libre de problemas.
Seleccin y evaluacin de proyectos de desarrollo de productos
El desarrollo de productos competitivos y vendibles es la clave del xito de
una empresa. Al decidir el desarrollo de un p1 oducto particular, hay que investi-
gar cuidadosamente y evaluar la capacidad tcnica y fsica de la empresa. En este
contexto se evalan factores tales com() el producto (competitividad del precio,
tamao del mercado, novedad, ciclo de vida, rentabilidad, etc.), la capacidad de
desarrollo de la empresa (tecnologas de desarrollo, de proceso y ensamble, de
manejo de materiales, etc.), el programa de desarrollo en relacin con el perso-
nal disponible, el encaje del producto en la poltica de la empresa y sus posibili-
dades de evolucin. Para evaluar estos factores, se establece un conjunto de espe-
cificaciones bsicas para el desarrollo. Se descompone el proceso de desarrollo
en elementos separados para as identificar mejor cualesquiera obstculos que
haya que superar para completar con xito el proyecto.
La tabla 6-l es un ejemplo de lista de chequeo usada para seleccionar pro-
yectos de desarrollo. El personal responsable del proyecto evala cada concepto


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Rutas de producto
A' Desarrollo de productos nuevos
B Nuevas funciones aadidas a productos ex1stentes
C Productos existentes con forma parcialmente modificada
Puntos de chequeo Estndares,
Puntos de chequeo
A B
Considerar planes de nego
cio de amplia gama
Utilizar cuestionari os
Manual de negociacin
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Analizar aspecto del pro
dueto, tecnologla interna,
equ1po de produccin dispo
nible
Investigar caracterlsticas de pro
dueto, costes meta, grado de dili
cullad, aspecto del producto,
equipo de produccin disponible.
programa de desarrollo propuesto
Impreso de propuesta de desarro
llo
ldentlflcarlinvesbgar proble
mas
Decidir ruta del producto
Aconsejar sobre rendimiento en pruebas de test
(diseolproducon)
Prodcci e-- - ---- ---------- 1 1 1 Autorizar 1
volumen ' ' produccin
Figura 6-2. Ejemplo de sistema de gestin temprana del producto
Cuadro de desarrollo de
marl<ehng para roovos
productos
Acuerdos de QA con
suministradores
Uliles y herramientas
Estndares de inspeccin
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y imestigan los conceptos con las puntuaciones ms bajas para identi-
ficar problemas y dirigir el diseo hasta la produccin piloto.
Al poner en prctica las especificaciones bsicas de un nueYo producto (ca-
ractersticas y funciones) y rpidamente proyectar, producir en test y situar en el
mercado productos nueYos con calidad asegurada, es importante que no surjan
defectos o reclamaciones despus de la produccin de test. Para evitar esto, se fa-
brican prototipos en las fases de diseo de produccin (componentes) r diseo
conceptual (ensamble) y se mejora la fabricabilidad en esas fases.
Normalmente, cuando se inicia un proyecto de desarrollo, el equipo -de di-
seo recibe una lista de requerimientos y comienza sus trabajos utilizando estn-
dares de diseo e informacin de productos competidores u otros productOs con
funciones similares. En esta fase son muy importantes las aportaciones de depar-
tamentos tales como ingeniera, diseo de equipos y produccin. Cuando en la
produccin piloto se comprueba que es difcil fabricar un producto, o cuando
aparecen muchos defectos despus de comenzar la produccin en gran escala, el
coste de rectificar esta situacin puede ser enorme. El empleo de tcnicas analiti-
cas tales como el FMEA (anlisis de efectos y modos de fallos) en esta fase puede
sacar a la luz problemas potenciales y generar ideas que eviten prdidas innece-
sarias ms adelante. Este es un modo muy eficaz de mejorar la fiabilidad. Las fi-
guras 6-3 y 6-4 muestran ejemplos de impresos de listas de chequeo para el
FMEA.
Usando planos esquemticos, planos con detalles de funcionamiento y resul-
tados del FMEA, los diseadores, ingenieros de produccin, ingenieros de cali-
dad y otro iguen rutinas de anlisis de supresin de errores para detectar y eli-
minar cualquier cosa del diseo que pueda perjudicar el rendimiento del
producto o hacer difcil su fabricacin. Este procedimiento mejora la fabricabili-
dad y asegura la calidad del producto desde el comienzo.
Incorporacin de la calidad en la gestin temprana
Durante la produccin de test o al comieuLo de la produccin en gran es-
cala, el departamento de produccin debe controlar estrictamente los primeros
productos de cada serie para asegurar que no se fabrican o entregan productos
no conformes. La figura 6-5 esquematiza un proceso de control de este tipo. Bajo
este sistema, el departamento de aseguramiento de la calidad examina los planos
de produccin y decide si se requiere un control tipo <<primer lote de la serie. Si
es as, el departamento de produccin realiza un anlisis FMEA y otras verifica-
ciones, y remite entonces el primer lote producido al departamento de asegura-
miento de la calidad junto con las hojas del FMEA, datos de mediciones, y otra
informacin. El departamento de aseguramiento de la calidad verifica si el pro-
ducto es conforme con los planos, y tambin determina si el proceso de produc-
cin est apropiadamente estandarizado y bajo control. Si se satisfacen todos los
requerimientos, el departamento de garanta de calidad retira el producto de la
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Geslin rcm p r an a
Tabla 6-1. Lista de chequeos para seleccionar proyectos de desarrollo
CRITERIOS DE EVALUACION
1 . Prec1o
2.
Competitividad
3.
Tamao de mercado
4. Novedad/originalidad
5.
Expectativas futuras
6. Ciclo de vida
7. Rentabilidad
8. Patentabilidad
Observaciones
1. Capacidad tcnica requerida
2. Personal requerido
3. Tecnologa de proceso
4. Tecnologa de ensamble
5. Tecnologa de materiales
o. vapac1oaa oe aproviSIOna-
mtento de materiales/compon.
Observaciones
1. Programa
2. Personal
3. Prioridad
Observacrones
[
1. Conlormidad con polticas y
planes de empresa
2. Posibilidad de evoluctn
3. Mejora de imagen corporativa
Observaciones
Marketabilidad: 40 puntos
1 2 3
o
.6.00
Capacidad de desarrollo: 30 puntos
1 2 3
Nueva tec-
Nueva Tecnologa nologa pa-
tecnologla actual tentada
l!:.6.00
Colaboracin
Ingenieros de
diferente rea
o
T..6.00
Programa de desarrollo: 15 puntos
1 2 3
1,5 al'los o
1 afio 10 meses
ms
2a tiempo 1,5 a tiempo
completo completo
Otros: 15 puntos
2 3
Menos
60% 75%
del60'\
.6.00
,..
o
4 5
+.6.00
+.6. o
+.6.00
+
o +.6. o
.6.00 +
00 +.6.
00 +.6.
4 5
Resultado
de tecnolo- Tecnologa
gapat. patentada
actual
Equipo de
uentrooe
proy. exist.
departamen-
T-.6.00
tos existen-
tes
.6.00
+.6.00
+.6.00
4 5
6meses
3 meses
.r-.6.00
1 tiem/com.
En paralelo con
*
00
otros proyectos
.6.
.6, 00
4 5
90%
100%
+.6.00
.6.00
~ l l
Total
4
3.75
4
3,25
4,75
4,25
4,5
4,5
33182,5%
Total
3
4
3,75
3
4
4
el ,lb{ ;,bufo
Total
4
4,25
12,75/ 85%
Total
5
2,25
3,75
11/73,3%
Total: 78,50
Evaluaci n global
Este P<oducto Mne prev>sta una ata marl<etabo ldao 182.5""' Su raling de programa de desarrollo es !ambn a ~ a Con tlase en esta evatuaon, se
ha decidido darle una elevada prondad al oesarrotto
,. ,.6, O ,Q: Evaluadores
FMEA PARA COMPONENTES
Producto: Cdigo: Fabricante: Modelo:
Modo de
Puntuacin
Accin
Revisin post-accin
Componente Funcin
defectos
Electos Causas
Tasa Tasa
Free. Efectos
defec.
Grado
tomada Free. Efectos
defec.
Grado
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~ . . . . . . _ _ . . . - . . _ - - - - - -
......--_
v---
......--_ L . _ . . . . - . _ _ _ _ . ~ . . . . _ . . - . . . . _ _
Figura 6-3. FMEA para componentes
FMEA PARA ENSAMBLES
(2/2) 1
1 1 1 1
1
1
FMEA PARA ENSAMBLES
( 1/2) 1
1 1 1 1
1
Producto: Cdtgo: Fabricante: Modelo:
Puntuacin
Accin
Revl sln post-accin
Funcin
Modo de (criterio: 20 puntos o ms) (criterio: 20 puntos o ms)
Componente
defectos
Efectos Causas
tomada
Tasado
Free. Efectos
Tasado
Grad) Grado Electos Free.
doltctos deiKIOS
....... ~ ~ ~ . . . . . . . . . . _ _ _ . v - _ v - - - - . _ ~ l----......t..-------L...-1.....--L-- L....__.,-.-- '-..,L._.....
Figura 6-4. FMEA para ensambles
()>--'0Q(11(11()"0<11
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1L.
GesLin Lemprana
213
lista de conu-oles de primeros lotes. Este sistema eYita entregar un producto si no
se satisfacen algunos de los requerimientos del control de p1imt>ros lott> ..... F.stt>
sistema se aplica a nueYos productos y a los primeros productos fabricados
cuando la planta reanuda la produccin despus ele una parada de manteni-
miemo o por reparaciones.
Uso de la informacin de defectos generados durante la fase de gestin
temprana del producto
Incluso cuando una empresa hace tremendos esfuerzos para integrar la cali-
dad y fabricabilidad en la fase de diseo, problemas internos y externos pueden
an causar prdidas durante la fabricacin de equipos, montaje, instalacin, pro-
duccin piloto del producto, y produccin inicial en gran escala. Para evitar la
repeticin en el futuro de tales problemas, hay que obtener informacin precisa
de ellos, investigar sus causas, retroalimentar los resultados a la fase previa, y to-
mar la accin preventiva apropiada. La figura 6-6 muestra un sistema de cont-rol de
p-roblemas (PC) , para procesar y utilizar esta clase <.le iuformacin, y la figura 6-7
muestra un ejemplo de una hoja PC. Aconsejamos disear un sistema de este
tipo que se ajuste a las necesidades de su empresa.
PRACTICA DE LA GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO
Cuando el equipo se remodela o se instala nuevo, surgen problemas en la fase
de entrada en servicio que a menudo retrasan las operaciones y reducen la eficacia
global. Esto sucede cuando los equipos de proyecto fracasan en integrar la fiabili-
dad, mantenibilidad, operabilidad, economa, seguridad, y facilidad de asegura-
miento de la calidad durante la fase de gestin temprana. Para acor tar la duracin
de las operaciones de test y de entrada en servicio y lograr un arranque inmediato,
libre de problemas, hay que usar todas las capacidades tcnicas disponibles para
erradicar los problemas potenciales en las fases de planificacin y diseo.
Requerimientos bsicos del equipo
El objeti\'O del diseo MP es superar la mentalidad de diseo centrado en el
equipo. En vez de esto. se adopta un enfoque de sistema << hombre-mquina
para hacer proyectos que eviten problemas, y equipos seguros que garanticen f-
cilmente la calidad. En el diseo ~ P se consideran los atributos bsicos que el
equipo debe poseer: fiabilidad, mantenibilidad en general, mantenibilidad por
el operario, operabilidad, economa de recursos, seguridad, etc. Hay que ase-
gurar que se definan claramente estas caractersticas; de otro modo, cada uno
las interpretar de modo diferente. La tabla 6-2 ofrece una muestra de defini-
ciones.
Departamento de desarrollo/
ingeniera
Entrega
en mano
Chequer los planos, hojas del
FMEA, y datos de mediciones, y
pasar o no pasar productos de
acuerdo con los planos.
Si el producto pasa, chequear
las contra medidas y estandari-
zar el proceso de produccin. Si
la proteccin de la calidad es sa-
tisfactoria, retirar el control de
primeros lotes.
Los productos retirados del con-
trol de primeros lotes, quedan
bajo el control de rutina y pue-
den inspeccionarse y expedirse
por el departamento de produc
cin.
TP.\1 ~ INDUSTRIAS DE PROCESO
Departamento de aseguramiento calidad
Verificar los planos y decidir si se inicia un
control de primeros lotes. Estampar FC en
los planos de productos afectados y registrar
la decisin en el ordenador
G) Planos de pcoducto
Autorizacin
de aceptacin
Archivo temporal - Informacin IAP
Planta
El taller realiza directamente el control de
primeros lotes para elementos cuyas ins
trucciones de ensamble se hayan estam-
pado con una F. Identifica los modos de
fallo del proceso actual y acta contra
ellos.
Entonces prepara listas de chequeo FMEA
y las remite al departamen:o de inspeccin
junto con muestras de productos defectuo-
sos y datos de meJciones.
Figura 6-5. Sistema de control de primeras series
[
[
F
1
(
1
Nota:
Fig
Gestin temprana
PROBLEMA EXTERNO
1
PROBLEMA INTERNO
1
Hca ;JC (IJ 1 E- :oda po oe- Hoa :>C 12 1 Em.xa oor dil-
rorl\len externo pa;.a'llen:c (orig:r o;e .. c) par.amento qJe
1
lado por po- L-...:._.::........-.- I ___:_...J deso..bre e pro-
Proouesta de accin de f- Accon :l:::erge'lCia del
L
_ _ em_e_rg_e_oo_a_d_e ...----' A e oto OA deoartamento fuer.:e del
a!eclaoos problema
Mar1<eting
DISeo
Produccin
Aseguramiento de la
ca; !dad
Materiales. etc.
Propone,unplan!at 1
__ rnedld _ _ a_s d :-e_a_caoo _ _ _ ....J
Departarrn:n:o p4'oblema
Dep!. F abricaon
Seccin XX
Reuniones
General de fabr.
Maana (fab.)
Tarde (fab.)
Especial (fab.)
L---- - --ll Acciones propuestas
Preparar manuales,
listas de chequeo, etc.
t
Acao para evitar
repeticin en depart
problema
Hoja PC (3)
(Para prevenir repeiiCIil)
Implantar medidas
peventicas
Actuar, informar y
verilicat
Markellrg
Diseno
Produron
Materiales, etc.
1+--------<+
L_ ____ ____J
Nota: OA- garanta oe ca.tdad
Calcular nmero y cos;es de
reparaciones. y evaluar
Figura 6-6. Sistema de control de problemas (PC)
Marke:ing
Diseo
Producon planr taller
AseguramiEnto de la calidad
Matenales, etc.
Aplicacin a situaciones
anlogas en otros
departamentos
Tornar accin preventiva
Estandarizar
215
Despliegue
lateral
216 TP;\l E:--: 1-'\DtJSTRL-\S DE PROCESO
HOJA PC (3)
Prevencin repeticiones
A: =---------------------------------
OA. -t Deo!os. -t QA -t

Elemernos: ______ __________ _
Oepartameno
[)eclor de seccin:
lnspectOI
Persona cesponsable:
Archivo#: --------------
FOOM ______________ __
=---------------
Fecha de examen:
--------------------- Time:---------------- ---
Participantes:
Lder de discusin:
Documentadoaplicab!e: ______________________________ _
Causa Medidas
Departamento del problema costes incurridos
Costes indicrectos: Costes directos
Cdigo a>stes
Accin (quin?) Cundo? Momento Porqu? Qu? Director secc. Depto.OA
D D
Nota: QA-garanta de calidad
Figura 6-7. Hoja de control de problemas
Tab
Fabl
Man
gem
Man
por o
O pe
Eco1
recu
Seg
Un
Lo
la 1
es o
re e
c ~ t i n temprana
Tabla 6-2. Atributos bsicos del equipo y sus definiciones
Atributos Definiciones Detalles
Fiabilidad
Manteniblldad
general
Mantenibilidad
por operario
Operabilidad
Economa de
recursos
Seguridad
Es mmune a deteneros funCIO-
nales y fallos por prdida de
func1n
El deterioro se m1de y corrige
fcilmente
Los operarios pueden realizar
rpida y fcilmente tareas de
mantenimiento tales como lim-
piar, lubricar, y chequear
Puede prepararse y operarse
rpida y fiablemente
Uso eficiente de recursos tales
como energa, tiles, ruedas
abrasivas, lubricantes, etc.
No entraa peligro directo o i n-
directo de mutilacin o muerte
Baja tasa de fallos
Pocos tiempos en vaco y
pequeas paradas
Baja tasa de defectos de ca-
lidad
A prueba de corrosin
Sistema de control alta-
mente fiable
Fallos fcilmente detectados
y localizados
Las piezas se reemplazan
fcilmente; las funciones se
restauran fcilmente
Inspeccin fcil
Fcilmente accesible para
mantenimiento
Fcil limpieza, lubricaan y
chequeo
Se recogen fcilmente las
virutas
Las fuentes de contamina-
cin y dispersin se contie-
nen fcilmente
Fcil de inspeccionar
Preparacin y ajuste fciles
Herramientas y muelas
abrasivas se reemplazan f
cilmente; ajustes fciles de
hacer
Control del proceso fcil
Bao consumo unitario de
energa y otros recursos
Poco trabajo no estndar
tratando fallos, pequeas
paradas, tiempos perdidos y
defectos de calidad
Partes mviles resguarda
das con seguridad
Un sistema de gestin temprana del equipo
Necesita poco ajuste
Tiempo de ciclo de m-
quina estable
Precisin esttica y din-
mica fcil de medir
Alta calidad de soldadu-
ras
Deteccin fcil de piezas
deterioradas
Fcil reposicin y recam-
bio de lubricantes
Desmontado y revisado
fcilmente
Se hacen fcilmente los
chequeos de lubricacin
Mantenimiento de calidad
simple (se mide fcil-
mente la precisin, etc.)
Operacin fcil pulsando
botones (altura, posicin,
nmero, forma, color,
etc.)
Transporte e instalacin
fciles
Alto nivel de reciclaje de
recursos
Pocas proyecciones, es
quinas salientes, etc.
Rutas de escape fciles
Anomalas de equipo o
proceso fciles de detec
tar
La figura fr-8 describe el fho de un sistema de gestin temprana del equipo.
Los grupos de proyecto detectan los problemas potenciales en cada paso desde
la planificacin a la entrada en senicio para evitarlos. La intencin al hacer esto
es crear un equipo casi perfecto capaz de arrancar ' de un golpe>> y que por tanto
requerir slo un perodo de prueba muy corto. Las actiYidades de erradicacin
:!LS E:'\ I:-.JDUSTRIAS DE PROCESO
ele defectos duran te los tres primeros pasos (planificacin inicial, planificacin
de accin y diseo) son particularmente imponauLes para reducir el tiempo de
arranque.
En estas tres fases hay que hacer un pleno uso de las capacidades tcnicas y
analticas para integrar en el equipo calidad, fiabilidad y ouas caractersticas de-
eables. Personal calificado deber re,isar las posibles deficiencias en cada paso.
Hacer esto reduce el nmero de defectos producidos durante la operacin de
test y fases posteriores y acorta el perodo de reYisin en la entrada en servicio
(figura 6-9).
El tiempo requerido para 'igilar acti,ameme un equipo desde la instalacin
hasta la operacin estable afecta al coste del ciclo de vida. Actualmente, con el
rpido ritmo de innovacin tcnica vigente, los fallos en cumplir los programas
de instalacin y produccin son un problema de direccin serio. Esta es la razn
por la que las prdidas de eficacia durante el periodo de arranque e uatan en el
diseo MP.
El objetivo de la erradicacin de deficiencias ( debugging) es id en Lificar
los problemas que a pesar de todo se deslizan por el diseo MP y eliminarlas an-
tes de que el equipo entre en servicio estable. Es una actividad ms pensada para
lograr un arranque vertical. El <<debugging es ms importante en la fase de di-
61o y relativamente menos importante durante la fabricacin, operacione de
test, e instalacin.
La seccin siguiente explica cmo proceder en dos fases particularmente
importantes: planificacin de las acciones y el diseo.
Planificacin de accin
Despus de una cuidadosa investigacin comercial, se determinan las especi-
ficaciones del proyecto y la fabricacin del equipo. Entonces se usa el << debug-
ging para aumentar la precisin de la planificacin y asegurar que no se han
omitido algunos elementos (figura 6-10).
Las herramientas analticas que apoyan incluyen:
Grfico del proceso de produccin. Muestra el orden en el que tienen lugar
los procesos y las fronteras entre diferentes procesos. (Divide el proceso total en
subprocesos separados.)
Matriz QA del proceso. Este es un impreso donde se muestran las relaciones
entre la calidad del producto y los subprocesos indi\iduales. La figura 6-11 ofrece
un impreso como ejemplo.
Anlisis produccin-inputs (4-M). Para cada proceso que la matriz QA identifi-
que que est estrechamente asociado con defectos de la produccin, hay que cla-
rificar las relacione entre defectos e inputs de produccin (equipo, materiales,
pers
de fe
en e
los r
eqw
seg-l
Ref
den
em
forr
Ev
de
las
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para
:le di-
es de
1ente
speci-
ebug-
! han
lugar
tal en
iones
>frece

Le cla-
iales.
Gestin temprana
personal y mtodo-;), e identificar las condiciones del equipo que no producirn
defectos (figura 6-l _
FMEA del proceso. En el caso de los procesos problemticos identificados
en el anlisis produccin-inputs. se usa el F:\1E..-\ para el proceso a fin de eYaluar
los riesgos. Esto facilita informacin til para eYaluar los conceptos de diseii.o del
equipo y planificar contramedidas para tratar cualesquiera elementos que fallen
segn los criterios de eYaluacin (figura 6-13).
Reflejar los resultados en los conceptos de especificaciones de equipos
Las contramedidas contra los problemas identificados en los anlisis prece-
dentes deben incorporarse en los conceptos de especificaciones de equipos. Se
emplea una tabla con el formado mostrado en la figura 6-14 para registrar la in-
formacin retroalimentada y la accin tomada.
Evaluacin preliminar mediante retroalimentacin con los conceptos
de especificaciones del equipo
Cuando se e\'alan los conceptos de especificaciones del equipo, se registran
las predicciones relativas a los objetivos establecidos en la fase de planificacin
inicial. Si no encajan objetivos y predicciones, se vuelven a pensar los conceptos
de especificaciones del equipo. La figura 6-15 ofrece un impreso para una tabla
de especificaciones de un equipo.
Los departamentos cooperantes usan los anlisis y tablas precedentes para
descubrir y resolver tempranamente los problemas potenciales involucrados en
la capacidad de produccin, fiabilidad, flexibilidad, etc. La siguiente seccin des-
cribe cmo se incorpora en los dise1os del equipo la informacin desarrollada
durante esta fase.
Un ejemplo de fase de diseo
Los equipos de ingenieros proyectan equipos basndose en especificaciones
de diseo y fabricacin, planos de concepto preparados en la fase de planifica-
cin de las acciones y especificaciones comunes de equipos. A continuacin so-
meten este diseo a una reYisin F::v!EA para identificar cmo afectara cualquier
fallo de un componente o subensamble del equipo a la calidad del producto,
operacin del sistema y seguridad.
El equipo modifica entonces el dise1o para pre\'enir los problemas potencia-
les identificados por el Esto se logra reuniendo a todos los departamentos
rele\'antes para una re\isin dirigida a eliminar deficiencias. El equipo de re\i-
E:\ I:\OCSTRIAS DE PROCESO
Flujograma
Paso Puntos de chequeo
Estndares
Departamentos 1 Departamento Seccin de ingeniera
y documentacin
relacionados de produccin de produccin
1 Po;;-:a 1
1
DeCidir si es necesa- 1 rnpreso formulario
ro controlar la en- de plan de eqUipos
+
1tada en setvicto anual
1
Redaaar 1;11 eoLpos
1
( -commissiorllng)
2 Impreso de rE!VISIII
1
Finalidad y necesidad de plan de equrpos
Planificacin + 2,3,4
bsica
r--------------------.-1
RI!\'ISalplan
1
sobre in- 3 Tabla de composi-
1
versin an de espeaftea-
Fat
1
aones de eqlllpoS

Priondad
Perodo de desarrollo
4 LJsta de chequeo de
especificaciones de
Resposabilidad equipos
Presupuesto y pro- 5 Tabla de prerupues-
1
Fltlaizar
1
grama tos y planificacin

1 de equipos
Coo!Iameldas oontra
tS problemas previstos 6 GrfKXI matnz OA
1
Presupuesto equipos
1 Capacidad de produc-
de proceso
ci6n 7 Tabla de anksis

Fiabilidad
p!Oduccin -llpUts
(
ReJTIII peticiooes comp.-as
)
8 Usta de chequeo
Planificacin
FlexibRidad
accin
l
FMEA (de proceso}
1 1
Operabi[dad
9 Regis!ro de retroai-
Mantenibilidad mentacin y accin
+
Seguridad
de diseos de equi-

Prepn c:onc:eplos de

DOS
especi5caaones eqtipos
Costeilicial
1 O Especlicaciones de
1
1
1
1

1
Coste de operacin
diseo y fabricacin
1
1
1
1 de equipos
1
1
Tiempo de aprovisio-
1
1
L-------------
Deotraon n_. 2 1 namiento
Dlseflos DlseOOs 1
De
iltemos externos
1
1
FMEA de equipos
t 1 EspecificaCiones co-
+
'
Capacidad
m unes de equipos
1 Preparar estimacmes apox. 1
Fiabilidad
12 Usta de chequeo
FMEA (de equ1pos}
+
6,7,8,9,3,10
Flexibilidad
Pecir ofertas
J
13 Usta de chequeo de
Diseo
!11
Operabifidad diseo bsico
Mantenibi6dad
9 Registro de retroai-
r---------------------.. 1
Reahzar diseo bsioo
1- -,
Seguridad
mentacin y accin
1 1 en diseos de
1
' 1
12,9,13 '
Eficacia de costes
pos
1
' 1 1
'
1
1 1
'
1
1
Figura 6-8. - Sistema de gestin temprana del equipo
s
cin
lUiario
quipos
evisin
quioos
nposi
lcilica
uipos
queo de
mes de

:acin
"izQA
lisis
- inputs
queo
roceso)
retroali
'accin
je equi
ones de
)ricacin
iones co-
quipo5
queo
quipos)
queo de
co
retroali-
f accin
de equi
L- ----- - ------
Fabricacin
Pedi" ofertaS
Gestin temprana
Formas de pezas. :ole
: rancias de mecaru-
: zado. materiales. ! sura
- -: superfiCies.
1 trmico
: Seleccin de compo-
: nentes comercialmente
disponibles
'
1
Chequeo intermedio-
programa. componen
tes inportantes {preet
sin de mecanizado y
ensamble)
Capacidad de equipo
(capacidad de proceso)
r--'
1
Funciones y rendi-
miento (operabilidad,
mantenibilidad, seguri-
dad, fiabilidad)
1
Modificacin de pro-
grama, revisin de pla-
nos
Layout e instalacin
T uberia y cableado
Capacidad del equipo,
capacidad de proceso
Registros de medidas
contra problemas
Iniciacin y cancelacin
de control de perodo
de prueba
Registros de operacin
Tasa de defectos (de
calidad)
Fallos, tiempos en va-
co y pequeas para
das
Seguridad
Formacin operarios
Rendimiento, disponibi-
lidad
Formacin en opera-
ciones y mantenimiento
autnomo
1 ' Lista de chequeo de
diseo deta ado
9 Registro de retroa -
mentacin y accin
en diseos de eqipo
15 lista de chequeo de
inspeccin de prue-
bas
15 Lista de chequeo de
inspeccin de prue-
bas (final)
16 Lista de chequeo de
instalacin equipo
17 Notas de cootrol de
entrada en servicio
18 Grfico de control de
entrada en servicio
19 Tabla de registro de
contramedidas sobre
problemas
20 M anual de operacio-
nes
21 Inspeccin peridica
y estndar de servicio
22 Estndares de man-
tenimiento autnomo
23 Estndares de trabajo
(%} 1


1\!:
ENFOQUE Periodo de arranque Periodo de arranque OEE (%}
TRADICIONAL 1 ARRANQUE VERTICAL - :j
' y
i
1
' ;.
Meta Meta j
OEE OEE % OEE t:1
e:

r o
Disello Fabrica T esll {t 7'.. ) 0
.. :
d6n de V Instala o:a M
Fallr1- te;t Problemas b
n
. . } Problemas
Rev1s16n de entrada 1 . 0
en servicio D1seno
Figura 6-9. Depuracin durante periodo de revisin a la entrada en servicio
,;r
1 1 1 ,.., ,.., "" 1
..,
!O'
M
-
Formular
conceptos de
especificadores
de eouipos
Gestin temprana
Reg;stra .a retroalimentacin y accin tomada sobe diseos de equpos
Preparar grfico de proceso
__
cr- Analizar inputs (4M)
Realizar FMEA del proceso
Evaluar
conceptos de
especificaciones
de equipos
Figura 6-10. Diagrama de flujo detallado para planificacin accin
Producto
Matriz QA del proceso
Modo
final
de tallo
1
<Y-
Supervisor:
SuperviseN' stsec.:
Diredor secan:
Campo- Fuerte !:::. Posible
nente
> correlacin
O Correlacin
correlacin
Producto: Causa Pieza Nmero
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Cdigo de producto:
Cliente:
Fenmeno
Nombre
Pieza
Caracl de Modo del

calidad defecto


...... _... ......
...._
Figura 6-11. Matriz QA del proceso
Pgina __ do __
Producto:
TABLA DE ANLISIS
PRODUCCININPUTS (4M)
Cdigo:
Fecha de prep.:

Modo de defectos Personal
1 2 3 4 5
Funciones
OlVidos, omisio
del proceso
nes
o
Errores, percep-
clones errneas
Paso Descripcin
Auto-
matizado?
Desateoon
1.
2.
3.
4.
5.

Figura 6-12. Anlisis de inputs de produccin
Supervisor:
Director subsec.:
Director seccin:
Equipos Mtodos
Sislema de pro
Defectos de pre duccin
osin iniciales Control de opera
Desgaste clones
Fallos Condiciones de
produccin

Materiales
Trabajo
Materiales su
plementanos
Entorno de tra
bajo

1
1
1
_....
,:
-.:;
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o
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-
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(/)
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"""
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M
(/)
o
FMEA PARA PROCESOS Preparado por:
Fecha.
~ -
!"'""''''
1
Equipo:
Trabajo (nombre y cd.:
--- -
Producto importante:
Producto:
Proceso importante:
Proceso general:
--
Superior:
---
5 4 3 2 1
A. Frecuencia Crnico (cada lote) Espordico (1/mes) Ocasional (1f3 mes) Posible, pero raro
Muy escasa posibilidad de
ocurrencia
Fallo crtico (destruye resis
Fallo importante (resistencia,
No puede instalarse en pro-
B. Importancia
dimensiones, o durabilidad Superficie daada (rayado, le
tencia, penetracin da agua,
fuera de mrgenes de seguri
dueto final (pieza errnea, en
vantado color protector, etc)
Poco importante
durabilidad)
dad)
sambte incorrecto, detecto)
C. Dilicul1ades de Imposible observar edema
deteccin mente
Slo con la vista personal Con instrumentos Slo durante el ensamble Antes del ensamble
Tipos Efectos Causas
25 puntos o ms: se requiere accin
Chequeado
Proceso Funcin AxBxC=riesgo
Accin
Programa
Depto.
de faii!IS de fallos de fallos lomada resp. por(firma)
Ant. ,Des. Ant. oDes. Ant., Des. Ant. , Des.
' ' '
1
1
' '
1
1
'
1
'
'
1
' '
1
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' ' ' '
' ' ' ' 1
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1
. . . . , _ _ ~ ~ ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ~ l _ . . - . _ ~ l . . - - - - - . . . _ . ~ ~
Figura 6-13. FMEA del proceso
!
1
1
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("b
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g:
lb
S
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;;
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1-:l
Ut
RETROACCION/ACCION PARA DISEO DE EQUIPOS por:
Fec a:
En el momento de:
Equipos: Seccin de ingeniarla de produccin: D Conceptos de especificaciones
Secci6o de destino: SupetVisor:
0 DISeObsico
Departamento aceptante: Director subseccin:
O detallado
Director subseccin: Director de seccin:
Emitido en:
N. Fecha
Fuente Prioridad
1
Problema/
Accin Fecha
Accin Causa Resul Retroac Detalles Persona Observa
(A) (B) peticin (C) (D) lado cin (E) (F) res p. clones
1
2
3
4
5 1 1 OK
6 1 4 OK
7 1 1 OK
8 1 1 OK
9 1 1 OK
10 1 1 OK
11 1 1 OK
12 1 1 OK
13 - 1 OK
14 - 1 OK
A. Fuente de Informacin B. Priaidad C. Accin D. Causa E. Destino de retroaccin F. Detalles de retroaccin
1 Departamento fabncaci6n 1 Incorporacin obhgatona t Modificar estructuralmeca t Error de planificacin t Slo esta mqu1na 1 Incrementar capaCidad de
(interna) 2 Incorporar cuando sea nismo 2 Error de diseo 2 Esta mquina y modelos proceso
2 Departamento fabricacin posible 2 Modificar 3 Esta mquina y modelos siguientes 2 Incrementar capacidad
(externa) 3 Referencia wlicitada 3 Modifica.r circuitos control siguientes y similares 3 Esta mqUina y modelos 3 Mejorar fiabilidad
3 Departamento d1seflo 4 Modificar superficiellrata siguientes y simlares 4 Meorar mantemb1hdad (du-
(interna) miento trmico rabthdad)
4 Departamento diseo (ex 5 Modificar matrialllorma 5 Mejorar eficacia de costes
terna) 6 Mejorar seguridad
5 Departamento usuario 7 Mejorar operabilidad
Figura 6-14. Registro de acciones y retroaccin para diseo de equipos
0 . ;:;;- tTl o- n 1\\ :::!1
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~
Ol
Q)
a:
Ce-,tion temprana
227
TABLA DE EVALUACION DE CONCEPTOS
Planl>eaoon Plml;;,cor
DE ESPECIFICACIONES DE EQUIIPO
Secc. ing. produce.
eso.oema de ..a
Equipo
Superv1so.-
o o
Director suoseCCion
o o
Deoar.a11ento acepta1:e:
Director seccin o o
Fecha e preparaCIOI":
Departamento aceptante
PlantfiCacin anteproyecto. __ ! ____ Superv!SOf'
o o
Planihcacin detallada:
- - --'--
Director
o o
Concepto Contenidos
Al planificar anteproyecto Al planificar accin
Objetivo Previsiones planificacin Evaluacin
Tiempos de ado, volumen de proO.Jccin
Capacidad
Tasa de uUizacin ")
(%) (%)
de produccion
Tasa de calidad (%) (%) {%)
Fiabilidad Durabi'dad (Aos) (Aos)
....--....
_,--....., _.... ,..-... .............. ,/"'-o.. ~ ....--..
----
"'-- ....-::-- ...-::::-... ..-'-.....
---------
~
r--"""
.....__.....
..::::::;/
~ "-=-"' ~ -...:=;.....- -.......=....-
~ .....__..... ......__....
...............
'-
Evaluacin
global
A: Obetivo excedido
Claves: B: Objetivo cumplido Cuando la evaluacin global es C. repasar la propuesta
C: Por debao del objetivo
Figura 6-15. Tabla de evaluacin de conceptos de especificaciones de equipo
sin examina los planos del proyecto y datos FMEA para comprobar si el pro-
yecto incorpora toda la informacin aportada en la retroalimentacin, elimi-
nando fallos potenciales y defectos latentes identificados a travs del anlisis, y
tambin si el diseo es conforme a estndares.
CONTROL DEL PERIODO DE PRUEBA ( COMMISSIONING)
Durante el perodo de prueba o inicial, los equipos controlan y tratan los pro-
blemas que surgen esforzndose en lograr rpidamente una operacin estable.
Este perodo comienza con el arranque de la produccin real despus de la insta-
lacin del equipo y las operaciones de test. (Algunas veces el perodo de prueba in-
cluye la instalacin y las operaciones de test.) El mismo concepto se aplica cuando
se introducen nuevos productos fabricados con el mismo equipo.
228 TPM E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO
Las repetidas re,'isiones durante las fases pre\'ias para incorporar calidad. fia-
bilidad y otras caractersticas deseables en el equipo aseguran que no pasen pro-
blemas a la fase inicial o de prueba. El perodo de prueba es la oportunidad final
para detectar)' preYenir problemas imprevistos en las fases pre,'ias. La ocurrencia
de muchos fallos y defectos indicar necesariamente que no se han ejercido
grandes capacidades tcnicas en las fases previas.
La erradicacin de deficiencias en el perodo de prueba debe centrarse en las
capacidades de proceso, problemas de calidad y del flujo de materiales. Otra activi-
dad importante es preparar el manejo del equipo, lo que incluye formular los es-
tndares de operacin, preparacin y mantenimiento (p.e., lubricacin, chequeo,
servicio peridico, etc.), y formar a los operarios y tcnicos de mantenimiento.
Muestra de sistema de control del perodo de prueba
La figura 6-16 es un ejemplo de diagrama de flujo para un sistema de con-
trol ue peluuu ue:: pruel>a. Este sistema define darameme las funciones de los
departamentos de produccin, mantenimiento y planificacin (proyectos) y las
actividades que realizan cooperativarnente. El sistema acta como interface entre
diseo, produccin y mantenimiento. Es fcil imaginar lo mal que pueden ir las
cosas sin un sistema como ste.
Este sistema defme tambin claramente la iniciacin del control del perodo
de prueba y su cancelacin. Cuando se inicia este tipo de control se especifican
los criterios de cancelacin tales como rendimientos de produccin, frecuencia y
severidad de las paradas, tasa de calidad, etc.
RECOGIDA Y USO DE DATOS DE DISEO MP Y TECNOLOGIA
DE DISEO DEL PRODUCTO
Las figuras 6-17 y 6-18 son ejemplos de diagramas de flujo de sistemas que
recogen y usan datos de diseo MP y tecnologa de diseo del producto. Estos
sistemas se perfilan para estandarizar y retroalimentar a las fases previas la infor-
macin interna y externa sobre los requerimientos de calidad, tecnologa de pro-
duccin, mantenimiento y seguridad. Tales sistemas aseguran que toda la infor-
macin relevante se incorpora en listas de chequeo, estndares de diseo y otros
documentos de cada paso.
Estandarizacin del diseo
La principal razn por la que la informacin sobre fiabilidad, operabilidad y
mantenibilidad no se aplica a los proyectos y mejora de los productos y equipos
es que las empresas fracasan en ordenar y comunicar esta informacin.
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otros
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Gestin temprana 229
compilar y comunicar informacin
La compilacin de informacin tecnolgica es algo ms que simplemente
amontonar en jaulas separadas datos tcnicos, sin tratarlos y refinarlos. Los res-
ponsables de proyecto con mayores cualificaciones y experiencia no podrn ayu-
dar a sus colegas menos experimentados a mejorar sus habilidades tcnicas si su
conocimiento est solamente en sus cabezas. La tecnologa y experiencia deben
estandarizarse y usarse para mejorar las capacidades de desarrollo de los disea-
dores. Debe compilarse en forma de manuales, debidamente clasificada, para
prevenir errores de diseo.
Proliferacin de piezas
Uno de los problemas de diseo ms abrumadores es la proliferacin de pie-
zas. Esto deteriora la eficiencia del mantenimiento y complica la fabricacin de
componentes y el ensamble. Como resultado de las variaciones en los requeri-
mientos de los clientes y los estilos de los fabricantes, con el tiempo se multiplica
el nmero de piezas que tienen la misma funcin. Esto aumenta los costes unita-
rios de fabricacin y los stocks. Tambin conduce a largas paradas como conse-
cuencia de las rupturas de stocks de piezas y aumenta la probabilidad de errores
de ensamble y reparacin.
La estandarizacin de los diseos y el uso de componentes comunes siempre
que sea posible reduce la proliferacin de piezas. Como la proliferacin de pie-
zas es en parte resultado del celo de los diseadores, no es algo del todo malo,
pero los responsables de proyecto deben cuidar no llegar a ser demonios de ca-
tlogos o perseguir la novedad por la novedad.
Compilar informacin en impresos tiles
No tiene sentido LOmarse la molestia de preparar estndares de diseo y des-
pus usarlos negligentemente. Sin embargo, a menudo los estndares de diseo
no se usan plenamente porque estn desfasados, son demasiado voluminosos o
difciles de usar. La preparacin de un conjunto de estndares de diseo es slo
el comienzo del trabajo. Los estndares deben clasificarse y organizarse por con-
juntos en textos para su estudio ordenado, deben revisarse en base a cada nueva
informacin y mejorarse constantemente mientras se emplean realmente en el
trabajo de proyectos.
Las listas de chequeo de los diseadores deben reflejar los estndares de di-
seo correspondientes a cada fase (planificacin, diseo, fabricacin, instala-
cin, operacin de test, perodo de prueba) para su uso en la extirpacin de
errores, en un proceso que garantice que los estndares se emplean eficazmente
para sacar a la luz problemas potenciales. Sin embargo, la erradicacin de defi-
Periodo
Antes de l
Instalacin
Instalacin,
operacin
de test,
chequeo
Operacin
Control del periodo de pruebas
( Reunin de coordinacin } - - - - - - - -
1. Equipo que requiere esluerzo de desarrollo
2. Eqwpode proceso conlli1UO
3. Equipo que cuesta 80.000 $o ms

4. Equipo oon gran electo en produccin, calidad del producto, seguridad o ooste
----- ---i Establecer metas de control y asignar personal 1
'- ) e Emltlr nota de oontrol pruebas )- - - -- - -1 Impreso t 1
1
Iniciar control pruebas
( Desarrollar plan accin ) : e AutOfizar )- - - - - - - - - - - - - lmpre;o 2 1
1 1 Preparar y moslrw cuadros
de control A y B
1

----- ( Preparar y unir taretas
------r-----___, de control
_f
' ) ----: ___
t ' *
Calcular totales, roallzar anlisis
y planew medidas
Impreso 5l
(semanal)
Jnlr
lllllol
L( Mejora ) e /
_ _ _ _ UrlnmJlleso 4 a rnpreso 3 t
(indtcando BM)
Departamento responsable
Usuario
Manten! Planifl
miento cacin
@
o
@
o o
Director
planta
@ o
-
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o o
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o
@ 1 @
o
@ 1 @
o
@ 1 @
--':---- ! - . @ /'"'""''
--__ J Impreso 5 1 1 1 HaCia adelante
/ 1 @
/ Registro en grfico de control B
(YOiumen de produccin, etc.) - - lmpteso 3-2 1
'
-1 1
+ Impreso 3-2 (semanal po
Calcular letales, anlisis y planew supervisor operacin)
1
t J
Me]Oias ) e Preparw y INllr laljetaS )
\.., de oontrol - -- - -
UIWImpreso4 a 1111lfOSO3-1
frncicando PM y CM)
1
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Lr ' 1 (semanal) J
MeJOras ) e Preparar y ri tartetas ) 1 Unr mxeso 4 a 3 1 1
de control - - - - -1 (lll(icandoPMy CM)
'Impreso 31
Grfico A de conuol pruebas
Grfico A de control
pruebas
N0111blede peza
Ir----+-( Emitir no1a de modificacin )---------1 Impreso 1 1
'Impreso 32
Grfico B de control pruebas
Melas/
lenden
e Emrlil nota de cancolaan )-n - - - - - - lmpteso 2 1
"Impreso 4
de control pruebas
Fecte -- BN Pll CN
(t.lartarii'O)
HQIBS dUabao. ( ) pettonilU ( ) IIWto---
Parada: (min.)
parada.
FIIIOmlnolcausa
Aocinlmedida
Figura 6-16. Diagrama de flujo del control de periodo de pruebas
1 1
@
@
@
@l@l@
@ o o
@
+ o
t o
Director de planta
'"ImpresoS
Informe de anlrsrsdof oonlrol de pruebas
Informe de an41isls del control de pruebas J
Nombrede
. Re$ull3do
Acoon/
maniOfW!l.
equpos/plezas
/
'-""'

(YokOhama Aubber)
1


Vl
c .

:;
"''

l ;j
r..:

Informacin recogida
Investigar y procesar 1
informacin
Preparar materiales de disel\o Incorporar al diseo
Catlogos, patentes, revistas
-

Negociacion de
especificaciones
lntehsl 1car la negoc1acon
de especificaciones


Literatura lcnica
-
Da los
+l
Manuales de diseo
Formular estndares de
lcnicos
f.-
Informes de disenos

-
Manual de operaCiones

-
f.- . . Manuales tcnicos
Revisiones de diseos

-
1-1 Lisias de chequeo de planos -+1 Revisar d1seiio a cada paso
r Datos
nform.de deficiencias resuellas 1--+-
-
FMEA
-
+j Datos de chequeo de planos
+j l.lstas de piezas comunes - 1 Enadicacin errores
f--
Realizar in1-estiga
-
1
Informes de lesls

cienes lcricas
1
Informacin
Decisin de usar o abandonar
f+l
Usar planos eslndares
r
Propuestas de mejoras planos

de manleni
1
lnformaon MP

Hacer cambios de mienlode
diseo fiabilidad
Hojas de control problemas 1--+

Informes de
accin slpro
1
Anlisis FMEA
f--
Conferenci:ls de
-
blemas
seguridad
Informes para
Quejas, informacin reclam.
prevenir
-
repeliciones
Emplear en di r--
UlilizarCAD
)
seno
Dalos de lecnologa de
r-- f--+
procesos y capacidad equipos
Informacin
Informacin de reduccTtfn
-
MP
-
de cosles
1 Requenmienlos de mercado
-
(especificaciones comunes)
1
Informes de accidenles

-
Informes de
1 1--
accin slsegu 1-
Informes de situacin
-
ridad
Fi gura 6-17. Recogida y utilizacin de informacin tcnica en el diseo del producto
Fuente Obtencin
lnvesllgacln y proceso
Acumulacin
Utilizacin
Arranque a la
primera
Diseo para OA,
y fc1l operabili
dad y fiabilidad
Diseo MP
-::.

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Figura 6-17. Recogida y utilizacin de informacin tcnica en el diseo del producto
Fuente
Fallos y defectos
Mantenimiento correctivo
Encuestas de capacidad
de equipos
Actividades de ahorro
energa
Obtencin
1 Registros manten.
1 Reuniones mai'ana
1 Informes de mejora
Datos iniciales sobre
precisinlcapaddad
de equipos
Informes de accin
Revisiones
tcnicas
Conferencias
MP
1 Accidentes Informes de accidentes
1 Datos MTBF L____l Datos t_cnicos y t-w+ :...:.__: l
--- catalogos 1
Manuales tcnicos
Especificaciones bsicas 1
del equipo
Registros de control pruebas
Datos tcnicos y catlogos
Figura 6-18. Recogida y utilzacin de la informacin MP
Utilizacin
Usar especificaciones
comunes
Establecer especificaciones
bSICaS
Realizar encuestas
preliminares
Formular especificaciones
de pedidos
1 Expresar visualmente
1 Usar listas de chequeo
Realizar control
de pruebas
Preparar manuales
de operaciones
Diseo
MP
C"l
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:l
(b
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SI)
1-.:l
(.JI)
(.JI)
~ 4 TP:\1 E0! Il\DUSTRIAS DE PROCESO
ciencia er incompleta si los proyectistas usan listas de chequeo estandarizada<;
que no incluyen elementos nicos de mquinas particulares. E e encial estudiar
lo detalles de los chequeos y la accin tomada en cada fase, predecir los proble-
mas potenciales e identifi car los conceptos prioritario a verificar en la fase si-
guiente. Es conveniente estandarizar los elementos comunes a todos los equipos
en forma de especificaciones comunes y desarrollar estndares individuales com-
pletos para los proyectos y adquisiciones de equipos de tipo particular.
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7
Mantenimiento de calidad
Conforme los equipos asumen el trabajo de la produccin, la calidad de-
pende crecientemente de las condiciones del equipo. El mantenimiento de cali-
dad ha evolucionado hasta llegar a ser una de las principales actividades del TPM
en gran parte de las industrias de fabricacin y ensamble. Cuanto ms se han ido
automatizando las industrias, con mayor intensidad han optado por el TPM de
calidad. En las empresas que cada vez requieren menos intervencin humana, el
objetivo del mantenimiento de calidad es asegurar y mejorar constantemente la
calidad mediante un mantenimiento eficaz del equipo.
En las industrias de proceso, la calidad siempre se ha creado a travs del pro-
ceso. Sin embargo, se ha acelerado el ritmo de desarrollo de nuevos productos, y
la mayor diversidad actual de primeras materias y productos requiere ahora pre-
paraciones y cambios de utilaje ms frecuentes. Para enfrentar esta situacin, los
departamentos de produccin deben revisar sus sistemas de aseguramiento de la
calidad con la intencin de fabricar con calidad a travs de una buena gestin
del equipo y una reduccin constante de costes.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO
En estas industrias, el proceso es lo primero. La calidad se integra en el pro-
ducto a travs de los procesos que facilitan las condiciones necesarias para trans-
formaciones tales como la reaccin, separacin, y purificacin de los materiales.
Tales procesos se desarrollan en sistemas interrelacionados de equipos verdade-
ramente complejos.
Para producir productos perfectos, es necesario establecer las condiciones
de proceso apropiadas (temperatura, presin, tasa de flujo, cantidad de cataliza-
dor, etc.) en funcin de las propiedades particulares, composiciones, y volme-
nes de primeras materias, reactivos, y otras sustancias. Para lograr esto, las unida-
des del equipo y sus mdulos componentes deben instalarse y mantenerse de
modo que funcionen ptimamente y no se generen defectos de calidad.
235
Y36 T ~ [ E:\ INDUSTRIAS DE PROCESO
Prcticamente, toda las industrias de proceso tienen programas y luchan
por los mismos obj eti\'OS que el TPYI de calidad. Pero a menudo los resultados
dejan mucho que desear. Se producen prdidas por defectos de calidad y repro-
ceso (dos de las ocho principales prdidas de una planta) y, a menudo, el pro-
ducto no estndar tiene que reciclarse, salvarse mezclndolo con producto
bueno, o degradarse. Las quejas de clientes y la insatisfaccin suelen ser un pro-
blema perenne.
Adems, en las plantas en las que tienen lugar las reacciones qumicas, el con-
trol deficiente de las condiciones de la instalacin afecta no slo a la calidad sino
que tambin es arriesgado. Para crear plantas seguras que produzcan productos de
alta calidad, una empresa debe analizar rigurosamente su procesos y equipos para
identificar y mantener condiciones que no conduzcan a defectos (condiciones li-
bres de defectos) . Esta es la funcin del mantenimiento de calidad.
Un defecto de calidad es una propiedad que queda fuera del rango especifi-
cado. La tabla 7-1 relaciona algunas de las formas en las que aparecen defectos
de calidad en las industrias de proceso.
EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD EN EL TPM
El mantenimiento de calidad consiste en realizar sistemticamente y paso a
paso actividades que garanticen en los equipos las condiciones para que no se
produzcan defectos de calidad. Es decir, hablamos de mantener el equipo en
unas condiciones perfectas para producir productos perfectos. Los defectos de
calidad se evitan chequeando y midiendo peridicamente las condiciones del
equipo y verificando que los valores medidos estn dentro del rango especifi-
cado. Los defectos de calidad potenciales se pronostican examinando las tenden-
cias en los valores medidos, y se evitan tomando medidas por anticipado.
Tabla 7-1 . Modos de defectos de calidad
Modo de defecto de calidad Descripcin (ejempl o)
1. Desviacin de la composicin Composicin qumica, propiedades como la estabilidad trmica, impurezas.
especificada, propiedades
fsicas, etc.
2. Contaminacin. Polvo, xido, astillas, cabellos, bacterias, virutas, piezas de mquinas rotas,
herramientas, palets rotos.
3. No uniformidad y dispersin. Variaciones de color, tamao irregular de granos, espesor desequilibrado,
planeidad desigual.
4. Defectos visuales.
5. Defectos de empaquetado.
Descoloracin, oscurecimiento, precipitacin, coagulacin, adherencia de
cristales, otras deformaciones visibles.
Bajo de peso, cierre o aislamiento inapropiados, sacos rotos, humedad, des-
composicin, etiquetas errneas, etc.
ruar
m1e
calit
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L.
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s rotas,
!librado,
1cia de
id, des-
.\lanrenimiento de calidad 237
se controlan los resultados inspeccionando los productos yac-
tuando conua los defectos una Yez que se han producido. Pues bien, el manteni-
miento de calidad del TP.Y1 considera e intenta evitar enteramente los defectos de
calidad antes de que se produzcan. Esto se logra identificando los puntos de che-
queo para todas las condiciones del equipo y proceso que puedan afectar a la cali-
dad, midindolas peridicamente, y tomando acciones apropiadas (figura 7-1).
Orgenes de defectos de calidad
Materiales
1
Equipos Mtodos
l
Personal
l
Establecer las condiciones de Establecer condiciones de Establecer las condiciones de Establecer las condiciones
los materiales que garanticen equipos que garanticen mtodos que garanticen operativas que garanticen
cero defectos cero defectos cero defectos cero defectos


+
Compar materiales
Investigar y construir
Encontrar mtodos que
Desarrollar operarios
equipos que no
competentes
que no creen defectos
creen defectos
no creen defectos
Mantenimiento
autnomo
Desarrollar proveedores Mejorar los equipos Mejorar los mtodos
con calidad para eliminar defectos para eliminar defectos
Formacin y
entrenamiento
+ +

'
Desarrollar materiales que Construir equipos que Perfilar mtodos que
1
1
Detectar anomalas
1 no produzcan defectos no produzcan defectos no produzcan defectos
1
Corregir y restaurar
1
1
Mantener y controlar
1
J
Crear y mantener condiciones
libres de defectos
Cero defectos de calidad
Figura 7-1. Filosofa bsica del cero defectos
El concepto ilustrado en la figura 7-1 se centra en los cuatro inputs de la
produccin (equipos, materiales, personas, y mtodos) como fuentes de defectos
de calidad. El concepto establecer condiciones significa claramente el
rango de condiciones de materiales, equipo, mtodos u operacin que deben
mantenerse para garantizar un producto perfecto. Una vez establecidas, estas
condiciones se mantienen y controlan por operarios competentes>>, extensa-
~ 3 TP.\1 E. INDtJSTRL-\S DE PROCESO
mente formados en tecnologas de produccin (pasos 5 y 7 del mantenimiento
autnomo - vase lado derecho de la figura-). De este modo, el estableci-
miento y control istemtico de las condiciones de la in talacin elimina los de-
fectos del producto.
CONDICIONES PREVIAS PARA UN MANTENIMIENTO
DE CALIDAD EFICIENTE
Un programa de mantenimiento de calidad se construye sobre las ganancias
logradas con la implantacin de los siguientes pilares del TPM: el manteni-
miento autnomo, la mejora orientada, el mantenimiento planificado, y la for-
macin en capacidades de operacin y mantenimiento. Dicho de otra forma, son
varias las condiciones previas para que tenga xito un programa de manteni-
miento de calidad: abolir el deterioro acelerado, eliminar los problemas de pro-
ceso y desarrollar operarios competentes.
Abolir el deterioro acelerado
Cuando el equipo sufre un deterioro acelerado, sus mdulos y componentes
suelen tener una vida sumamente corta. El equipo es inestable y falla de modo
inesperado. Cuando el equipo se avera continuamente, el progreso hacia el cero
defectos de calidad es prcticamente nulo. Antes de poner en prctica el mante-
nimiento de calidad, debe abolirse el deterioro acelerado y minimizarse los fallos
inesperados a travs de la prctica del paso 7 del TPM: mejoras orientadas, man-
tenimiento autnomo, mantenimiento planificado y formacin en operaciones y
mantenimiento (vanse captulos 3, 4 y 5).
Eliminar los problemas del proceso
Las industrias de proceso estn plagauas de problemas tales como los blo-
queos, obstrucciones, fugas, derrames, cambios de composicin y otros enemigos
de la operacin estable. Las obstrucciones, fugas y paradas son la ruina de cual-
quier planta de proceso. Si realmente ocurre todo esto, hay que eliminarlas a tra-
vs de mejoras orientadas o mediante el mantenimiento autnomo realizado por
operarios capacitados. Solamente entonces puede ser eficaz el mantenimiento
de calidad.
Desarrollar operarios competentes
Hemos examinado ya con cierta extensin en el captulo 4 el desarrollo de
operarios competentes en procesos y equipos, y el captulo 8 ampla el tema.
Del
mee
re a
ner
pro
nos
def
def
m a
ti vi
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TPI
[
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:iones y
los blo-
temigos
ie cual-
as a tra-
ado por
imiento
rollo de
tema.
:V(amenimiento de calidad
Debe formarse a los operarios para que sean capaces de identificar y corregir in-
mediatamente cualquier detecto o seal que presagien anomalas en el sistema.
En las actiYidades TP\1 se concede gran importancia a lo que se llaman tres
realidades>> : localizacin real, objeto real y fenmeno real. Las u-es realidades tie-
nen una lgica directa: los defectos de calidad surgen en lugares especficos del
proceso, en objetos reales (productos o piezas del equipo defectuosos) y fenme-
nos o problemas con caractersticas especficas. Para identificar las fuentes de los
defectos nada mejor que centrarse en las tres realidades.
Como hemos visto en el captulo 6, el sistema ideal es crear plantas libres de
defectos desde las fases de diseo de los productos y equipos. Antes de atacar el
mantenimiento de calidad, hay que clarificar sus relaciones con las otras siete ac-
tividades principales del TPM, incluyendo la gestin temprana de nueYOS pro-
ductos y equipos (vase figura 7-2).
TPM
Mejora orientada Anlisis P-M
Establecer condiciones
tcnicas)
Enfoque bsico para la mejora
Determinar con precisin
D
Restaurar
Establecer coniCiones ptimas
Eliminar pequeas deOCiencias
Simplificar los ajustes
Clarificar capacidades
Controlar condiciones
Mantenimiento autnomo Desarrollo en siete pasos
(gestin)
Mantener consistentemente
Chequeos diarios
Operacin correcta, etc.
Seguridad/entorno
1 Mantenimiento planificado
Aplicacin de tcnicas
.. de diagnstico de equipos
(manteniniento predictivo)
Chequeos
Operacin correcta, etc.
Mantenimiento de calidad
Equipo que no produce
defectos
v
CERO DEFECTOS
Educacin y formacin
(promover concienciacin sobre el equipo)
Figura 7-2. Relacin entre mantenimiento de calidad y otros pilares del TPM
2-10 TP).-1 1:--:Dt:STRIAS DE PROCESO
ELEMENTOS BASICOS DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
DE CALIDAD
Causas de los defectos de calidad
El primer paso en la prctica del mantenimiento de calidad es clarificar las
relaciones entre las caractersticas de calidad del producto y los cuatro inputs de
la produccin mostrados en la figura 7-1. Tal como Yenimos diciendo, los defec-
tos de calidad emanan como mnimo de cuatro fuentes: equipos, materiales, per-
sonal y mtodos. Algunas empresas aaden un quinto input: la medicin de las
caractersticas de calidad. (Vase tabla 7-2.)
Relaciones entre equipos y calidad
En las industrias de proceso, el producto se fabrica mediante una combina-
cin de unidades de equipos. Cada unidad consiste en mdulos, a su yez consis-
tentes en componentes. Uniuaues, mdulos y componentes condicionan los dife-
rentes tipos de calidad. Es esencial clarificar las relaciones entre todos estos
elementos (tabla 7-3).
Tabla 7-2. lnputs de produccin y caracterst icas de calidad

Caractersticas de calidad
de produccin 1 2 3 4
s ...
Personal
o o o
Equipo
o o o
Materiales
o o o
Mtodos
o o o o

Tabla 7-3. Relacin entre pl anta y caractersticas de calidad
Caractersticas de calidad
\
Unidad Mdulo Componente
) 1 2 3 4 5 6 1 8
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L.

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Planta
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s. per-
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)S d ife-
s estos
::\ntcnimienlO de calidad
Condiciones de control de los equipos
El siguiente paso del mantenimiento de calidad es establecer las condiciones
de control ele los equipos. Para lograr esto se analizan las causas de los pasados
problemas de calidad usando los anlisis P-i\1 y porqu-porqu. A los compo-
nentes de los equipos que afectan a las caractersticas de calidad de un producto
se les llama componentes de calidad. Los defectos se e\ itan manteniendo tales
componentes denno de las condiciones especificadas. Esta es la base del mante-
nimiento de calidad. La tabla 7-4 muestra un impreso de lista de chequeo de
mantenimiento de calidad.
Cules son los componentes y condiciones de calidad?
La figura 7-3 ilustra la construccin de la seccin estanca de un compresor
para proceso de gas con j unta de aceite. Este compresor estaba causando un de-
Tabla 7-4. Lista de chequeo de mantenimiento
de calidad
Lista de chequeo de mantenimiento de calidad
Control de condiciones
Componente
de calidad
Condicin
Mtodo de Estndar
chequeo de chequeo
CD
@


---
.,--...._....-_..-

Aceite de sellado
. + r lnea de compensacin
tMJI,,,t" l
: : :
' Lado impulsor
(proceso de gas)
Caldera
Tanquededrenaje tJ
Nota. en uso dos separadores
Figura 7-3. Diagrama de gas compresor
TP\1 E.N INDUSTRIAS DE PROCESO
recto de calidad: el gas procesado se contaminaba por el aceite. Una obstruccin
en el tubo que conduca al eparador del aceite de sellado impeda que este
.lceite se drenase completamente, infiltrndo e en el lado impulsor de la junta y
contaminando el proceso del gas. En este caso, el componente de calidad es el sis-
tema separador. La condicin (aquella que no causa un defecto de calidad) es que
debe descargar una cantidad especfica del aceite gastado. Esto puede cheque-
arse midiendo la cantidad del aceite gastado.
La tabla 7-5 muestra una tabla de control para este componente de calidad.
La intencin bsica e investigar las causas del problema y, mediante mejora , fa-
cilitar que el componente opere normalmente durante largos perodos. (En este
caso, el tubo se obstrua con productos de una reaccin que se produca entre el
gas procesado y los aditivos del aceite.)
Control de condiciones del proceso
En las industrias de proceso, la calidad depende de las condiciones del pn.r
ceso as como de los componentes de calidad. Daicel Chemical Industries
(Planta Otake) usa una Matriz MPQ para controlar las condiciones de proceso
(vase tabla 7-6). La Q es el elemento de calidad a chequear, tal como un che-
queo sensorial de modos de defectos tales como olores anormales causados por
Tabla 7-5. Tabla de control de componentes de calidad (ejemplo)
~
~
Oepto. de produccin Oepto. Mantenimient o
~
Chequear Chequear Reparar
"'
Observa- .
d
"'
Reem-
"'
"'
d
e
o
; o
o
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o
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clones
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"O plazar o
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E e: :::> o
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Un- Compo- Fen-
o
Q) a. .e; reparar Q) a. :::> .e;
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a.
::2 Q)
dad nente meno a. a. a:
Separa-
Obs-
@
1xl Medircanti 1xl
Unid.
Cam- Fallo SI XX
Ct04 ador
truCCI6n mes dad descarga
Cambio
mes
re
bio ppmoms
aceite serva
....____....... ............... '"-....
..--
......._
...--. ....,- ~ ~ ~ v-...._ v-.... ....-.
~
Tabla 7-6. Matriz MPQ (tabl a de control)
Elemento Modo
Mecanismo del defecto Equipo (M)
Punto de Condicin
de calidad defect control (P) de control
Olor
Impurezas generadas por sobrecalen-
!amiento
Separador (1) Temperatura < 100 e
Test
Olor
Impurezas generadas por pobre reac-
Reactor (2)
Distribucin de
Mx. G)-@
sensorial cin en el arranque
temperatura
Olor
Permanecen materiales sin reaccionar
Como arriba
Distribucin de
por reaccin incompleta temperatura
u n ~
de fe
diar
/m;
de 1
cad
F i ~
lCCin
e este
unta"
el sis-
es que
1eque-
alidad.
ras, fa-
!.n este
ntre el
jel pro-
dustries
proceso
un che-
tdos por
Observa-
clones
Fallo si XX
ppmoms
Condicin
de control
Ax. CD-
Diferencia de
temperatura
entro de 20e
\1anrenimiento de calidad
un "ohrecalentamiento. <<M ' es la mquina o equipo donde aparece el modo de
defecto. p, es el punto" de control. tal como el rango de temperaturas. me-
diante el cual puede lograr"e la condicin de calidad (un montaje especfico).
Implantacin del mantenimiento de calidad paso a paso
La figura 7-4 es un diagrama de flujo que ilustra los pasos de la implantacin
de un programa de mantenimiento de calidad. La tabla 7-7 describe en detalle
cada paso.
Figura 7-4.
Estndares ooseyables seguidos
acrualmente
Estndares de inspeoon
Estndares de trabajo
Diagrama de flujo para practicar el mantenimiento de calidad
[;- l)!DlJSTRlAS DE PROCESO
Tabla 7-7. Procedimiento para practicar el mantenimiento de calidad
Paso
1. Preparar matriz QA
2. Preparar tabla de anlisis de
condiciones i nputs-produccin
3. Preparar cuadro del problema
4. Evaluar la seriedad de los pro-
blemas (FMEA 1)
5. Usar el anlisis P-M para rastrear
hasta las causas de los proble-
mas
6. Evaluar el efecto de las medidas
propuestas (FMEA 2)
7. Implantar las mejoras
8. Revisar las condiciones i nputs-
produccin
9. Consolidar y confirmar los pun-
tos a chequear
10. Preparar una tabla de control de
componentes de cal idad y ase-
gurar la calidad a travs de con-
diciones de control estrictas
Detalles
Analizar las relac1ones entre la calidad y los equipos/procesos:
Chequear las caractersticas de calidad
Investigar los tipos de defectos y los subprocesos donde se dan los
defectos
Evaluar seriamente los tipos de defectos
Chequear deficiencias en las condiciones inpu1s-produccin para
cada tipo de defecto en cada subproceso
Chequear si los estndares existen y se siguen
Clarificar las condiciones inputs-produccin para los problemas de
cada subproceso
Actuar prontamente contra problemas que puedan atacarse en el
punto. Determinar cuidadosamente medidas contra los problemas
que no puedan tratarse inmediatamente
Estratificar los tipos de defectos, disear tcnicas de investigacin y
planificar medidas
Este paso orienta el esfuerzo de mejora del equipo:
Priorizar los problemas valorando su efecto sobre el tipo de los de
fectos de calidad
Decidir por anticipado la escala de evaluacin
Para los problemas ms serios segn anlisis precedente, clarificar
el fenmeno
Investigar usando tcnicas tales como el anlisis P-M y proponer me-
didas
Realizar una evaluacin preliminar de la situacin post-mejora
usando FMEA
Revisar las condiciones inputs-produccin identificadas en el paso 2
Chequear si las condiciones inputs-produccin son apropiadas y co-
rrectas
Usar los resultados del paso 8 para resumir los elementos de inspec-
cin
Preparar una matnz de chequeo de la calidad
Los estndares deben ser numricos y observable
IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD: ESTUDIO DE CASO
Esta seccin describe los pasos de un programa de mantenimiento de cali-
dad puesto en prcca para la produccin de cierto producto en la Planta Nany
de Tokuyama Sekisui Industries*.
* Una descripcin completa aparece en las citas del 1989 .Vational Equipment Management Sym-
posiwn, editados en japons por eljiPl\f.
lqui
pro e
diag

Pas
l
Figl
jan los
n para
nas de
l en el
blemas
acin y
los de-
larificar
1er me-
mejora
aso 2
s y co-
'nspec-
cali-
any
l Sym-
:\Iantenimiento de calidad
La figura 7-5 muestra la parte relevante del proceso de produccin. El polvo
lquido de PVC fabricado polimerizando monmero de cloruro de ,inilo en el
proceso previo enua en el tanque de Slurry>> mostrado en el lado izquierdo del
diagrama. El material se seca hasta quedar en estado puhigeno, que se usa des-
pus como primera materia para moldear plsticos.
Paso 1: Preparar una matriz QA (aseguramiento de la calidad) (tabla 7-8)
Preparar una matriz QA mediante un proceso de cuatro pasos:
l. Imestigar los tipos de defectos que ocurren en cada proceso.
2. Clasificar las caractersticas de calidad del producto con precisin e
identificar todos los tipos de defectos relacionados con cada caracters-
tica.
3. Clasificar y ordenar los tipos de defecto de acuerdo con su gravedad e
indicar cules han causado problemas en el pasado, sean frecuentes u
ocasionales. Cuando se evale la gravedad de los tipos de defectos, con-
viene incluir en el examen a u n miembro del departamento de asegura-
men to de la calidad.
4. Hay que dividir el proceso en las unidades ms pequeas posibles (sub-
procesos) e indicar las relaciones entre stas y los tipos de defectos
(vase tabla 7-8).
Secador primario
Filtro
@ Ventilador

Vlvuladr
t
Secador secundario
u
y
Tamiz
Figura 7-5. Diagrama de flujo para proceso de secado
Silo de
producto
Ventilador

246 TPM EN 1.:\'DUSTRIAS DE PROCESO
Paso 2: Analizar las condiciones inputs-produccin {tabla 7-9)
Despus de preparar la matriz QA se analizan las condiciones inputs-produc-
cin (las y se organizan los datos en un formato de tabla (\ase tabla 7-9).
Para cada tipo de defectO en cada subproceso, se identifican todas la condi-
ciones de equipos, materiales, personas y mtodos que, cuando se establecieron,
no daban lugar a defectos. Hay que asegurar que las condiciones se verifiquen en
sus propios lugares, no desde detrs de una mesa de despacho. A continuacin
se investiga si existen estndares para estas condiciones de calidad y si el personal
los sigue. Una vez ms hay que asegurarse que se investiga el nhel de estandariza-
cin y su cumplimiento mediante observacin in situ.
En este caso, la investigacin revel que los estndares no
estaban muy claros, y que cada operario operaba el proceso de modo diferente.
Tabla 7-8. Matriz QA para proceso de secado
Caractersticas Polimeri -
Conte-
de calidad
Contami nacin
zacin
nido de
agua
Tipo de defecto
Depsi HJerrol
Materia lncrus
Proce-
Gravedad AsbRas ros de acero ObjelOS
sos
il'lOfg
madera
laaO
quema inoxda extra/los
Alta Baa Alto Bajo
lnter- Sub-
Ocurrencias pasadas nica nes
dOtes ble
medios proceso Producto_ inspecc.
prlncl- Proceso mspecc. A A A A ......


A
palas
Proceso de apoyo---._ ............
* * * * * * * *

i'----r-)---..__...- ........_....fY!)(---1"---r-----.---r---"'
1'--
ectrcu-
lacin Estanqueidad @ X X
Bomba transfer. @ X X
A limen- Transfer.
tacin/
Estanqueidad
@ X X
secado
Selector aliment. @
Aliment. Bomba aliment. @ X X
Estanqueidad. @ X X
Separador centfugo @ X X X
Alimentador OCV @
Secado/
Contador ajuste alim.
deshl
drata
T ransport. vibrante
cin
Pulvenzador
X @
Caja PVC
X @

Sol
ba1
el
cie
ba
Pa
pn
y l
Asi
de
est
Tal
)(luc-
)).
ondi-
eron.
::nen
acin
son al
anza-
es no
rente.
:::onte-
lido de
agua
lO BaO
\lantenimiento de calidad
Solamente el 45 por ciento de los subprocesos del proceso de secado se realiza-
ban de acuerdo con los estndares. Los estndares eran imposibles de seguir en
el 27 por ciento de los casos, y su cumplimentacin no era estricta en un 4 por
ciento. En el restante 24 por ciento eran necesarios los estndares pero no se ha-
ban establecido.
Paso 3: Preparar cuadro de problemas (tabla 7-10)
Se prepara un cuadro de problemas listando todas las irregularidades del
proceso por tipo de problema. Hay que anotar cmo se investiga y los resultados
y usar esta informacin como base para proponer medidas (vase tabla 7-10).
Asimismo, hay que considerar cualesquiera subprocesos para los que el anlisis
de condiciones inputs-produccin haya revelado que no estn apropiadamente
estandarizados (marcados con los smbolos !1, x o en la tabla 7-9). Se investigan
Tabla 7-8. (continuacin)
Granularidad
Estab.
Aparienc
Densidad
Granos gr.
Granos
Test-e trmica
MCV*
bruta
Distribucin
de vidrio residual
Geliflcacln
PVC Otros
inic. Polvo bl.
Aha Elect. Gra
Granos
Gra
Gra
Des f<;elifi
Granos Las- grue- Granos DeSCOlO-
Male Gelif .. Mo-
hum&- esta nos nos de
nos
Bao Nto colo ria ex- P,an cacin mento
grueso.! cas sos/es- esca- racin
dad tica finos
gruesos
VIdrio ndo rana rpida lenta dl.
camas mados

A A A A .... .... A .... .... A A A ....

* * * * * * * * * * * * .__./.___,.-.l.__....---. .--....L.__....-----


f--1-
Anlisis de correlacin
t--
1--1- O Proceso en el que ocurre el problema f-
f---1-
(dnde se ha descubierto) Gravedad
X Proceso diretamente relacionado con
f-

Se produce un gran defecto
1--
el problema (cuando algo va mal, el
f-
problema siempre se produce en el
.A Resoluble mediante contramedidas
-
proceso siguiente)
f-
!--
@ Proceso donde se pronostica que se
1--
Ocurrencias del pasado
producir el problema
* Frecuentes
f--
O Proceso donde se realiza la inspec- -
1--1-
c16n del proceso
-
* Ocasionales
+ Proceso donde se produce la inspec-
1--i- cin del producto
-
'--- ._/""L......._.. l-------...
t_......---......_
Monmero cloruro vmlico.
248 TPM EN I:-JDUSTRlAS DE PROCESO
Tabla 7-9. Tabla de anlisis de las condiciones inputs-produccin para proceso
de secado
ANLISIS DE CONDICIONES
O : De acuerdo con el estndar
X : Estandares 1mposobles de seguor
INPUTS-PRODUCCIN:
PROCESO DE SECADO
L::>. : Estndares no seguidos apropia-' : Estndares necesanos
damente
Proceso Subpro- Modo de
Materiales Equipos Mtodos {personal)
princ. ceso defecto
Concentraccin:
o
Vll-2-D revestimento de
o
Chequeo de corroSin m-
30% caucho: no oxidacin terna
Temperatura: o
V11-3-D acero inOJodable:
o
Temperatura de atmace-
Secado/al- Al mace- Materias
?o Co menos no oxidacin naje: 7o e o menos
macenaje naje extral\as
Vll-4-0 revestimiento de
o Uso: V 11 -4-D para pro-
cloruro de povinilo: no oxi-
dacin
ductoR
Vll-5-0 acero inoXIdable: o V11-1,2,3,5-D para otros
no oxidacin productos
Slurry de c.;loru1u Pll-1.2,3,40 : no fugas en
X
Estndaros de tasa rlP. fu-
de polivinilo
o
caja estanca gas de caJa estanca
Concentracin: Chequeo calentamiento
30%
P111.2,3,4-D: no calenta L::,.
caja estanca: una vez por
Temperatura:
o
miento en caja estanca
turno
70 e o menos P11-1,2,3,4-D: cantidad de

Chequeo de tasa de sumi-
Recirc. Estndar de tur-
o
suministro de agua a caja nistro de agua a caja es-
estanca tanca
Secado/al- Maten as
bidez FW
Estndar de chequeo a
macen aje
Transfer.
extral\as
Plt-1,2,3,4-D: presin su-
L:::. caja estndar
ministro agua a caja es-
Chequeo presin suminis-
Alimenl
tanca
tro agua a caja estanca
Preson de salida de
Chequeo presin de salida
L:::. de bomba suministro agua
bomba suministro a,gua a
a caja estanca: una vez
caja estanca: 5 Kgtcm> o
por turno
ms

o
L:;,.

L::,.


L:::.
o
los problemas obser vados y se proponen contramedidas. Hast a el mayor grado
posible, los resultados se expresarn cuantitativamente.
En el caso de los problemas simples, e decide la accin a tomar, se asignan
responsabilidades y se acta inmediatamente. Para los problemas ms difciles, se
registran con precisin los mtodos de investigacin y resultados, pero no se to-
man soluciones apresuradas. Para estos problemas, conviene usar el anlisis
FMEA para ordenar los tipos de defectos de acuerdo con la gravedad de sus efec-
tos y poder as priorizar los problemas a resolver. Conviene entonces tomarse el
tiempo necesario para desarrollar contramedidas apropiadas usando el anlisis
P-M.
Descubrimientos. A travs de este proceso, los grupos de este caso identifica-
ron problemas en cada subproceso e identificaron las cond iciones de inputs-pro-
ducin no plenamente cumplidas en cada modo de defecto. La cuantificacin de
los resultados de la investigacin de proble mas hizo posible decidir si cada pro-
o
'O
CD
()
Q)
(/)
Q)
'O
o
(/)
Q)
u
o
...
a.
Q)
'O
(/)
CD
E
Cl)
:e
o
...
a.
Q)
'O
E
'O
CD
:S
o
ci
,..
1
" CD
:e
r=
1:1) 5; g
'"Cl .., C!)
-. p.. -. ()
9 9
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1:1)1 [/) 1:1)1 i] crq
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[/) Vl [/)
..... () - 9
{/) 1 Cll

1:1)
p..
o
/1 on " - 7\ 1 1
t> o
"'
ID

Tabla 7-10. Cuadro de problemas del proceso de secado
Proceso
Recirc.
Tranfer
Alimenta-
cin
Separador
centrfugo
lnputs de
prod. (3M)
Equipos
Personal
Mtodos
Equipa-
miento
Problema
Pi 1-D: fugas
Pi ; -D: guarnicin sobrecalen-
tada.
P1 i D: tasa nc conocida de
suministro de agua a caja es-
tanca.
Pi; -D: varia la presin de su
ministro de agua a caja es
tanca.
P14-D: vara presin de sa-
lida de bomba de agua hasta
debajo de 5 Kgs/cm.
No hay estndar de toleran-
cia de tasa de fugas de caja
estanca.
Procedimiento poco claro
para chequear calenta-
miento guarnicin astan
queidad.
No hay estndar de reem
plazo de guarnicin.
No hay estndar de tasa de
suministro de agua.
El PVC se adhiere a la cu-
bierta del derra-
mndose fuera y formando
grumos solidificados.
El interior del cojinete se
contamina con lquido PVC.
Adhesin del PVC.
Modo de 1 Tcnica de investigacin
defecto
Materia
extraa
Materia
extrafla
Materia
extra M
----------------------................
j Tasa de fugas de guarni-
: cln.
: Frecuencia de reemplazo
i de guarnicin.
: Tasa de suministro de
-------
Anlisis P-M de causas de
variacin en presin suminis-
tro de agua.
Chequear estndares y
procedimientos de Inspec-
cin de tasa de fugas de
caja estanca.
Investigar razones de so-
brecalentamiento.
Investigar frecuencia de re
emplazo de guarnicin.
Investigar variacin pre-
sin.

1 adhesin de! PVC. !
! Verificar qu productos !

t
Anlisis P-M de causas de
materias extraas.
Verificar la frecuencia de la
generacin de materias ex-
tral'las.
Resultados de
investigacin
Resultados de anlisis P-M:
La presin baja cuando se
usa agua por otros procesos:
Cambio de producto (pre-
paracin) en procesos de
mezcla y secado.
Procesos de apertura, poli-
merizacin y secado.
La tasa de 50 ce/mes seria
aceptable, pero la fuga ac
tual es de 2 limes por el
sobrecalentamiento. La
guarnicin se reemplaza a
menudo por los problemas.
La causa de la variacin de
la presin es por lo que se
incica.
Resultados del anlisis P-M:
Entra en contacto con car-
bono dentro del cojinete, for
mando un contaminante des-
colorido.
Accin sugerida
Aislar de la preparacin de
suministro de agua do la
vado, y asegurar suficiente
almacenamiento de agua.
Mejora a investigar e implan
tar por grupo de produccin
FW.
Reemplazar peridica-
mente la guarnicin de
acuerdo con la tasa de fu-
gas.
Marcar el indicador de pre
sin con tos valores apro-
piados.
Impedir que ef PVC entre en
el cojinete.
Persona
res p.
Roldan
Rubio
Conde
Rosa
Vera
Sala
<'
-
>,l
;:
(b
;::;
2.
(])
;:
o
o.
(])
l"l
e:.
o.
:.)
o.
...
250 E:\ DE PROCESO
hle.ma poda atacarse inmediatamente o no y ayud a centrar la atencin en me-
didas de mejora.
Paso 4: Evaluar la gravedad- Realizar FMEA (1) (tabla 7-11)
Se examinan los problemas sobre el cuadro anterior y se ordenan en fun-
cin de sus efectos sobre los tipos de defectos. A continuacin, e priorizan los
problemas puntuando u frecuencia, efecto. y dificultad de deteccin. Los crite-
rios de evaluacin se habrn determinado por anticipado. Se multiplican las tres
puntuaciones de cada problema obtenindose un nmero que prioriza los pro-
blemas a mejorar (vase tabla 7-ll ) .
Paso 5: Usar el anlisis P-M para implantar acciones de mejora
Para los proble mas ms dcsafiantcs, se utiliza el anlisis P-M para clarificar
los fenmenos observados y desarrollar propuestas de mejora. Al aplicar el anli-
sis P-M, se analiza cuidadosamente y se considera y estudia el fenmeno en fun-
cin de los principios fsicos, dirigindose el plan de mejora en la direccin co-
rrecta mediante chequeos, anlisis y medidas:
Se comienza estratificando el fenmeno en funcin de su tipo y modo de
ocurrencia. Se analiza fsicamente, y e identifican las condiciones que lo
producen.
Hay que asegurar que se descubren y consideran todas las condiciones ne-
cesarias para que se d un problema dado. Si los equipos de mejora pasan
por alto alguna condicin vital en esta fase, el resultado puede ser que se
falle en la eliminacin de los defectos, incluso despus de confirmar y eli-
minar numerosas causas.
Se listan cuidadosamente todas las condiciones que pueden producir el fe-
nmeno, cualquiera sea su magnitud.
En este caso, el anlisis P-M ayud al grupo de proyecto a formular un plan
de mejora para evitar la generacin de materias extraas en la caja estanca de la
bomba (tabla 7-1 2). Las tablas 7-12 y 7-13 mue tran los resultados del anlisis P-M
de este caso.
Hallazgos. El anlisis de las causas del problema para todas las condiciones
inputs-produccin revelaron que la condicin del agua filtrada (FW) suminis-
uada a la carcasa portaguarnicin de la bomba de alimentacin era muy impor-
tante. Sin embargo, el suministro de agua filtrada a otros procesos y equipos por
la misma bomba cau aba que su presin variase considerablemente, lo que daba
origen a un enfriamiento insuficiente y al re go de contracorriente. Esto sugiri
la necesidad de una bomba de alimentacin que no estuviese afectada por fluc-
tuaciones en la presin del agua (figura 7-6).
o "' - 1-1 .<1> o -
::!lOS p. (J'J S S o.
:: "1. p. "' "' ...... o
n .... O"Oo::S::S
1 0\ p. "1 ...... (1)
1 t.? {/)
"' p. b
; p."'
"'t:i(1),_.

::;-


1
:: ...0 ......
:: "' (1)
(1) (1) ;; (J'J
t=: "' ::S
1 (1) ::S (1)
1
Tabla 7-11. FMEA (1) para proceso de secado
FMEA PARA PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO 1
Problema
Modo de Fre-
Efecto
Detecta-
defecto cuencia bilidad
19. Generacin de mate Materias
ras extraas por extraas
3 4 3
guarnicin de bomba
alimentacin
20. Grumos formados du Contamina-
rante el proceso de cin negra
achique Contamina
cin descolo-
rida 2 4 3
lncrustacio
nes.
Ojos de pez
21. Control de alimenta- Contenido de
cin inestable
humedad.
3
Densidad
4 2
22. Caja de PVC, mate
Depsitos de
rias extraas en tubo
quemaduras
de arrastre 4 2 3
...0 ....,
:: p.
(1) o
,_.p.
o (1)
0\ ::S
::S
p. ;;.
Serie-
dad
36
24
24
24
(")
9 9
::S ;::n
p., (')

Proceso donde se Mtodo de (
detecta el defecto deteccin
Inspeccin del proceso
nacin
"";cio \
Inspeccin del proceso Medicin contami
nacin
Inspeccin del proceso
"""" "'"";"'
humedad
Medida de den si
dad
Inspeccin del proceso
""''""
nac1on
---._......---.

Vl )"' )>.! ......
"' n ::>
q
o (1) r; o ::s
, (1':1 , en 1
Frecuencia
1 2
Ocurrido en Ocurre
pasado lx/por ao
Efecto
1 2
No causa
Puede
defectos
causar
defectos
Detectabilidad
1 2
Por sala de
control o du-
Por control
rante opera
ciones de ru
de operacin
tina
3
Ocurre
lx/semestre
3
Causa
indirecta
3
Por control
del proceso
4
::J
S
rp
Causa je
delectos
4
Ocurre
1x/me>
-
4
Por inspec-
c16n pro-
dueto
y
,_
:
::::;
Q

;;;
::::;
o
p..
!1l
(')

p..
""
p..
1--:l
(.jo
Tabla 7-12. Anlisis P-M para proceso de secado
j ANLISIS PARA PROCESO DE SECADO J Generacin de materias extraas por bomba de alimentacin slurry
Fenmeno Principios ffslcos
Calentamiento 1. Fnccin entre eje
carcasa porta- de bomba y guar-
guarnicin nlcin produce ca
lor
Aparece PVC 2. El calentamiento
quemado entre por friccin carbo-
eje y guarniCin niza el PVC
----
pr 0'.
- (")



Condiciones que Relacin con equipos, personas,
producen el problema materiales y mtodos
1-1. Insuficiente agua Bloqueada linea de agua fria
de enfriamiento Excesivas lugas de portaguarnictn
1 2. Falta de holgura Desplazado anillo de estanqueidad
entre carcasa de del agua
guarnicin y eje B
1
oqueado anillo de estanqueidad del
agua
Ee daado
Guarnicin sobreapretada
Baja de capacidad de bomba de
agua de enfriamiento
2-1. El aumento de lu- Desgaste de caja de estanqueidad
gas en caja de es- Pequeo nmero de inserciones de
tanqueidad. re- guarnicin
duce la cantidad Vlvula de suministro de agua no
de agua en el abierta del todo
cuerpo de la Baja de presin del suministro de
bomba. agua debido a uso por otros equipos
2-2. La baja en la pre- Bomba arranca incorrectamente
sln del suministro
de agua de enlra-
miento, causa con-
tracorrente del
PVC lquido.
..... (1) Q) .Q 5"
oc e <
UIC CD t'D
., .. .. c.-o
Condiciones ptimas
Revisar estndar de trabao de operacn de secado
J
guarnicton

,, \
Q, .!!uarmoon _ J Amllo de l
estanqueidad
--,_,;. 11
:.
_L
Entrado 1
agua
Investigar la construccin de la guarnicin, lo-
colizar el punto preciso donde se oenera mole
ria extra'la, y remodelar la guarnicin para que
no se genere esa materia
-- -- -
:-' 5:5
a> <
O>() ::: a.::;
1;1

o-
M
'"'
(.}1
""
.....
'V
'.;'
!TI
/.
S2
o
e
(./)
.....
:;>;:)
;::
o
t't'1
"'
:;>;:)
o
n
!TI
(/)
o
\fantenimiento de calidad
Tabla 7-13. Resultados de anlisis P-M de proceso de secado
RESULTADOS DE ANLISIS P-M PARA PROCESO DE SECADO
C : No anomala
_ :Revsar
X : Implantar contra medidas
Investigacin
Evaluar resultados
Proponer e i mplantar mejoras
de investigacin
Investigar las causas del en-
triamiento insuficiente
Obstruccin en lnea de
No exislen obsl rucciones. pero o
Medidas contra problemas caja estanca:
1. El enfriamiento insuficiente surge de variaciones
agua de enfriamiento
hay riesgo de contracorriente de
en la presin del sumimstro de agua y en la tasa
bido a baja de presin del su mi
de flujo debido al suministro de agua filtrada corn
nistro de agua.
partido con otros procesos
Cambio a cierre de estanqueidad mecnico con
2. Incremento de tasa de fuga las fugas aumentan como re
X
auto-flujo no afectado por fluctuaciones en la pre
de caa de estanqueidad sultado del desgaste de la sin del agua
guarnicin 1
Se ha enccntrado PVC que-
mado en la seccin de guarni-
X
cin de la caja estanca
Tasa de fuga: 2,0 Vm
3. Desplazamiento de anillo No hay desplazamiento o
de cctanqueidad
4. Obstruido anillo de estan- El PVC se adhiere al anillo de es
X
queidad
tanqueidad, causando contraco- Medidas contra variaciones de presin en el su-
rriente en el PVC
ministro de agua filtrada
5. Eje daado No hay daos en el eje o
Tomar tanta agua de lavado como sea posible de
otros equipos y procesos fuera de la lnea com-
Capacidad reducida de la Es normal la caJ:acidad de sumi- o
partida, e instalar bombas exclusivas para prepa
6. racin de cambios de producto a producir
bomba de suministro de
nistro de agua e la bomba
Remodelar la planta de agua tmrada para aumen
agua
(6 kg!crn' durante operacin 1
tar el suministro
normal).
1
1
Investigar la cada de presin
1
que se produce cuando el
1
1
agua se usa por otros proce-
1 Cierre mecnico con auto-flujo
1
sos 1
1
wc
1. Preparacin en el proceso
6 kg!cm' 5 kgicm' 2x!mes :6
de mezcla. 1
2. lavado al principio y final
6 kg!cm' 4 kg/cm' 15x!mes
16
" -. .
del proceso de apertura
l ado de -:;
camisa - .. .
2. lavado al principio y final 6 kg/cm' -+ 5 kg/cm' -+ 15x/mes 6
. ..
JJ
del proceso de apertura
11 (ii! _l
6 kg/cm' 4 kglcm' - 4x/mes 6
Entrada Ami lo de
de agua
aceite
6 kg/cm' .... 5 kg/cm' .... 80x/mes 6
1
1
6 kglcm' .... 2,5 kg/crn' .... 3xtmes
1
X 1
1
1
Paso 6: Evaluar el efecto de las medidas propuestas-FMEA (2) (tabla 7-14)
Se usa el FME.i\ de nuevo para evaluar los efectos de haber puesto en prc-
tica las propuestas de mejora basadas en el anlisis P-M y los dems resultados de
la investigacin (vase tabla 7-14).
TP:\1 E:\ 1:\DL:STRL-\S DE PROCESO
Mejora propuesta
Empaqueiado de
guarnicin lfiSefCIn
de agua
Lado de
camisa
Cierre estanco mecnico
con auto-Hujo
Figura 7-6. Construccin de la bomba antes y despus de mejora
Paso 7: Implantar las mejoras
En este caso, un segundo FMEA sobre las mejoras basadas en el anlisis P-M
y los resultados de la investigacin mostr que el mejor plan era reemplazar la
caja de estanqueidad de la bomba de alimentacin por un cierre estanco mec-
nico con auto-flujo (vase figura 7-6). Los beneficios del nuevo cierre estanco in-
cluan:
El nuevo cierre estanco tiene auto-flujo, de modo que no hay necesidad
de suministrar agua durante la operacin.
Al cierre no le afecta el uso de agua en otros procesos.
Los operarios tienen que chequear la presin del agua so lamen te al arran-
car y al parar.
No se producen materias extraas.
El cierre estanco no tiene fugas, de modo que su alrededor permanece
limpio.
El grupo mejor el equipo como se ha descrito (vase figura 7-6). Siguieron
el mismo procedimiento con las irregularidades que no pudieron relacionarlas
con las condiciones inputs-produccin, y clasificaron las mejoras como mejoras
de equipo, de material o de mtodos.
Paso 8: Revisin de las condiciones inputs-produccin (tabla 7-15)
Se re\isa y actualiza la tabla de anlisis de condiciones inputs-produccin
(tabla 7-9) para determinar si son apropiadas y correctas esas condiciones, si per-
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Tabla 7-14. FMEA (2) Evaluacin de propuestas de mejora
1 FMEA DE PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO 1
Problema
19. Generacin
de materias
extral\as
por guarni-
cin bomba
alimenta
cin
Modo 1 Fre-. 1 Efecto
de fallo cuenc1a
Materias
extraas
3 4
1
Proceso
Detec- Serie- donde se
tablll- dad detecta
dad
3 1 36 !Inspeccin
del pro-
ceso
Mtodo de
deteccin
Medicin conta-
minacin
Medidas
propuestas
Cambiar a cierre
mecn,co. menos
propenso o a ge-
nerar contamina
cin
Serie-
dad
4
Fre-
cuencia
Efecto
2
Detec-
tabi li-
dad
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.....
TPl\1 El'\ 1:\DUSTRJAS DE PROCESO
manecen deficiencias en los estndares, y si se satisfacen las condiciones: En el
caso que nos ocupa. la resolucin de los problemas fciles identificados en el
cuadro de problemas (tabla 7-10) y la prctica de las mejoras en los equipos indi-
cadas, satisfizo todas las condiciones inputs-produccin (,ase tabla 7-15).
Tabla 7-15. Tabla de revisin de condiciones inputs-produccin de proceso
de secado
REVISION INPUT5-PRODUCCION O : De acuerdo con estndar X :Estndares imposibles de seguir
EN PROCESO DE SECADO
~ : Estndares no seguidos apro- : Estndares necesarios
piadamente
Proceso Subpro- Modo de
Material Equipo Mtodo (personal)
principal ceso defecto
Temperatura: o
V11-3-D acero inoxida-
o
Temperatura de alma-
70C o menos
b!e: no xido cenaje: ?o e o menos
V11 -4-D revestimiento
o
Mtodo de uso: V11-4D
o Secado/
PVC: no xido dedicado para producto
alma c. V11-5-D acero inoxida- R
ble: no xido o V11-1, 2, 3, 5-D para o
otros productos
Solucin de
P11-1, 2, 3, 4-D: no ca- o Chequeos de calenta-
o
PVC:
o
lentamiento de caja es- miento de caja estanca:
Recirc.
Concentracin:
tan ca.
o
lx/turno
o
30%
P11-1, 2, 3, 4-D: tasa Chequeos de tasa de .
Temperatura: o Secado/
ransfer.
Materia
de suministro de aua a suministro de agua a
aliment. extraa
70 e o menos
caja estanca: 2 Vm1n. caja estanca: lx/turno
Estndar de
o
Presin de salida de o Chequeos de presin o
Aliment
turbidez de
bomba de suministro de de salida de agua de
agua filtrada
agua :2caja estanca: 5 suministro a caja es-
kg/cm o ms. tanca: 1 x/turno
Separa- Materia Slurry de PVC Ciclo de cuchara de o Chequeo operacin cu-
dor txlraa arrastre PVC: una vez eh ara
centr
cada 4 seg.
fugo
Paso 9: Consolidar y confirmar los puntos de chequeo
Se usan los resultados del paso 8 para consolidar y establecer puntos de
chequeo para las condiciones inputs-produccin. Para ello, se prepara una ma-
triz de chequeo de la calidad, se estandarizan la calidad, el personal y los proce-
dimientos de chequeo, y se asegura que los estndares se seguirn sin dificulta-
des (vase tabla 7-16) .
Paso 10: Preparar una tabla de componentes de calidad (tabla 7-17)
Para establecer el con uol visual y asegurar que se realizan los chequeos, hay
que cuantificar las caractersticas sustitutiyas utilizando la matriz de chequeo de
la
lic
m
da
te
bo
illl
t ~
de
du
Tal
:..n el
::n el
in di-
seguir
g
o
)
o
o
o
t:
o
o
1-
tos de
1a ma-
proce-
iculta-
)S, hay
leo de
:\'lantenimiento de calidad
la calidad desarrollada en el paso 9, y preparar una tabla de componentes de ca-
lidad para establecer estndares prcticos (tabla 7-17).
Componentes de calidad. Determinar qu componentes afectan a la calidad y
marcarlos para tratamiento especial como componentes de calidad.
Tabla de componentes de calidad. Para asegurar que los componentes de cali-
dad reciben prioridad en el mantenimiento, se prepara una tabla de componen-
tes de calidad y se desarrollan estndares prcticos.
Resultados del estudio de caso
Se han descrito las acciones que eliminaron los defectos de calidad en la
bomba de alimentacin del proceso de secado. Los equipos usaron un procedi-
miento similar para desarrollar medidas contra la contaminacin de otras fuen-
tes del proceso. La figura 7-7 muestra el resultante decrecimiento de la tasa de
defectos. En este caso, las prdidas por defectos y las horas de inspeccin se re-
dujeron hasta un l / 10 y 1/ 5 de sus valores originales.
Tabla 7-16. Matriz de chequeo de calidad
Concepto Bomba de alimentacin nm. 1
Elemento a Temperatura caja Presin suministro Tasa de suministro
Corriente bomba Presin de salida
chequear estanca agua a caja est. agua a caja est.
Estndar 30 oc o menos 5 kg/cm
2
o ms 2 1/min. o ms 10,50,5A 2 kg/cm
2
o ms
Intervalo
1x/turno
Al arrancar Al arrancar
1 x/turno Al arrancar
de chequeo y parar y parar
Materia
o o o
extraa

Tabla 7-17. Tabla de componentes de calidad
Componentes de calidad: tasa de suministro de agua
Intervalo de chequeo:
Estndar de chequeo:
Mtodo de chequeo:
Resultado:
Al arrancar y parar.
2 1/min. o ms.
Chequeo visual de medidor de
caudal.
Registrar la lectura del medidor
de caudal en el registro diario de
operaciones de la unidad de se-
cado nm. 1.
258 E:'\ 1:'\DCSTR!AS DE PROCESO
QUI EN ES RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD?
El departamento de control de calidad debe respon abilizarse de pron1oYer
el mantenimiento de calidad por toda la empresa o planta. Sin embargo, los pro-
Yectos de mantenimiento de calidad varan considerablemente en dificultad. Los
proyectos que abarcan un amplio rango de procesos o que requieren tecnologa
aYanzada deben atacarse por grupos de proyecto encabezados por directores de
seccin. Los proyectos m fciles pueden uatarse por pequeos grupos en los
propios lugares de uabaj o. Despus de que los grupos hayan establecido las con-
diciones para el cero defecto , los operario deben mantener y controlar la mayo-
ra de estas condiciones como parte del mantenimiento autnomo. Los proble-
mas difciles deben atacarse por equipos de proyecto del departamento de
produccin con participacin de departamentos tales como ingeniera de pro-
duccin, dise1io de productos, ingeniera de equipos, mantenimiento y asegura-
miento de la calidad.
INTEGRACION DE LA CALIDAD A TRAVES DE LA GESTION TEMPRANA
Cuando se construye una planta de produccin, la planificacin inicial que
establece las condiciones fundamentales de proyecto precede al diseo bsico
lndice
1 1
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
os -{----
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 '
1 1 1 1 1 1 1 1 1
0,8 -- - --:-- --
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0,7 -i----{-- -- -1 --- .. , ----!---
1 1 1 1 1 1 1 1
: : : : : : : : :
Ot6 - i- --- -- - --- -!---- -!--- - ----:-- -
1 : : : 1 : : : : 16/1 1
1 1 1 1 1
0,5 - --
1 1 1
1 1 1
0.4 -1- - --i - - - - - - -- - -
1 1
1 1
1 1 1 J 1

1 1 1
1 1 1
012 - i -- -- - -- -i ---- i-----:- --
1 1 1
1 1 1
1 1 1 1 1 1
tl
1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1

1986 2.' 1987 2.' 1988 2.' abn1 mayo junio jlio adosto sept.
11' sem) sem. (sem 1) sem (sem 1) sem 1989
Figura 7-7. Tendencia de defectos en proceso de secado
de
ne
es1
re
di..l
co
qu
un
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El
Fig
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lrO-
LS
ga
de
los
on-
tyo-
ble-
de
)f-
;ra-
que
SlCO
:'-Iantenimiento de calidad
del equipo. Es recomendable, por tanto, que cuando se redsen los primeros pla-
nes, primero se eYalen los procesos para hacer patente cualquier cosa que no
est clara, indecisa o no resuelta, o que cause preocupacin. Al mismo tiempo, se
re,isa la calidad para integrarla desde el principio en el proceso y el equipo. Los
diferentes grupos responsables de produccin, mantenimiento, y cliseii.o deben
conducir una profunda itwestigacin preliminar y acordar claramente Lodo lo
que se requiera. La figura 7-8 es un ejemplo de diagrama de flujo para realizar
una eYaluacin preliminar en la fase ele diseo bsico del equipo en la fabrica-
cin de cierto producto.
Elementos de la investigacin preliminar
Clarificar los objetivos que deben lograrse con el equipo.
Clarificar la secuencia de procesos y las interfaces entre procesos.
Clarificar la relacin entre cada proceso y la calidad del producto.
Detectar todas las posibles causas de defectos de cada proceso.
Para las causas de defectos que detecten los estudios de simulacin de los
procesos, clarificar las condiciones de cada equipo y cada proceso que no
causarn defectos.
Listar todos los puntos que no estn an claros despus de los anlisis in-
puts-produccin, y todos los otros puntos que requieran chequeo. Decidir
quines sern responsables de resolver estos problemas, cundo deben re-
solverse, y cmo debe hacerse.
Aplicar
presupuesto
Recogida
de informacin
ydepuran
Decidir
especificaciones
bsicas del equipo
Realizar investigacin
prefim inar y depurar en
cada paso
L ~ .J
Realizar evaluacin
preliminar
Figura 7-8. Diagrama de flujo de investigacin preliminar
260 TP::VI EN DE PROCESO
REFERENCIAS
T. Suzuki. Xew Directions Jor TP.\I. Cambridge; Producti,ity Press. 1992.
J apan Jnstitute of Plant (e d .), Actas. 1989 .\'ational Equipmml
Managemenl S_wnposium (en japons). 1989.
:\achi-Fujikoshi Corp. (ed.) . Trainingfor TPAI. Cambridge: Producti\l} Press,
1990.
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en 1
ma1
ello
dad
8
Promocin de tcnicas
de operacin y Illan tenimien to
Las empresas florecen desarrollando constantemente sus recursos humanos
y asegurando que todos sus empleados llegan a ejercer su pleno potencial. El ob-
jetivo ltimo del TPM es crear entornos corporativos capaces de responder posi-
tivamente al clima cambiante de los negocios, los avances tecnolgicos, la sofisti-
cacin de los equipos, y las innovaciones directivas.
Es esencial que en este entorno haya personas competentes que compren-
dan ntimamente su equipo. Los operarios que estn ms cercanos a los euipos
deben tener la voluntad y ser capaces de cuidar su material por s mismos. Mien-
tras tanto, el personal de mantenimiento debe adquirir la tecnologa y capacidad
requeridas para actuar como custodios profesionales de los equipos. Similar-
mente, los ingenieros, que proyectan los equipos y los ingenieros de produccin
deben adquirir maestra en tecnologa de equipos, tcnicas de gestin y capaci-
dad directiva para cumplir sus propias funciones. Sin todo esto, los beneficios de
un esfuerzo TPM a gran escala permanecern en el mundo de los sueos. Se lo-
grarn resultados, pero sern puntuales y no permanecern.
En la prctica, los departamentos de produccin tienden a centrarse exclusi-
vamente en la produccin en su sentido estricto, mientras los departamentos de
'
mantenimiento caen en un mar de averas. Las empresas negligentes en cuanto a
tecnologa de mantenimiento y que no promueven la formacin de su personal,
viven inmersas en un crculo vicioso, y no pueden librarse de averas, tiempos en
vaco, pequeas paradas, y defectos de calidad originados en los equipos. A loan-
terior se asocian las tasas de operacin bajas, la productividad deficiente, y las
condiciones de trabajo inseguras. Mientras tanto, los departamentos de diseo
de equipos e ingeniera de productos luchan desesperadamente con el equipo
en pruebas mal adaptado a las condiciones del lugar de trabajo, difcil de usar y
mantener, y que regularmente se avera o produce material defectuoso. Todo
ello demuesua que la empresa tiene un nivel de tecnologa bajo, y le falta capaci-
dad y habilidad directiva en cada departamento.
261
TP:\1 ~ 10:DGSTRL\S DE PROCESO
FORMACION Y ENTRENAMIENTO EN EL TPM
El TPM pretende liberar a las empresas de este circulo Yicioso. Para superar
este crculo vicioso, el TPM incluye en su enfoque de implantacin e trategias y
objetivos explcitos para elevar el ni\'el de la prcticas de gestin y el niYel tc-
nico de cada indiYiduo involucrado. De hecho, todas las corporacione ganado-
ras del Premio PM han enfrentado los requerimientos del crecimiento de tecno-
loga y de la capacitacin personal estableciendo sistemas de formacin y
entrenamiento diseado para maximizar el potencial de cada empleado. Tales
empresas dedican un enorme esfuerzo a la formacin en mantenimiento y ope-
raciones. La formacin debe empezar desde el primer da de cualquier pro-
grama TPM y tener en cuenta el entorno, necesidades, aptitudes, carcter y capa-
cidades particulares del personal a formar y la empresa.
Filosofa bsica de la formacin y entrenamiento
En el TPM, los dos conceptos bsicos de la formacin son el entrenamiento
en el mismo trabajo (OJT) y el auto-desarrollo. Fundamentalmente, la mejora de
las destrezas de los individuos no solo incide eficazmente en la eficiencia de la
empresa, si no que tambin aumenta la vitalidad de las personas y su orgullo por
el trabajo. Por supuesto, la formacin fuera del mbito del trabajo y las activida-
des de apoyo son tambin importantes para asegurar una buena educacin.
Para lograr buenos resultados, directores y supervisores deben dedicarse a
formar al personal a su cuidado. Deben invertir una buena parte de su energa
en desarrollar personas competentes en equipos.As lo requiere la estrategia for-
mativa del TPM.
Qu es capacidad?
Capacidad es la habilidad para hacer el trabajo, y la destreza para aplicar co-
rrecta y reflexivamente conocimientos y experiencia a toda clase de sucesos du-
rante un extenso perodo (figura 8-1) . La acumulacin sistemtica de formacin,
experiencia e informacin permite a las personas diagnosticar y actuar apropia-
damente. Cuanto ms rpidamente pueda tratar una persona una anomala, ms
elevado es su nivel de capacidad.
La capacidad es producto de la motivacin personal y un profundo entrena-
miento. El resultado final es la maestra. Para facilitar que el personal logre el
grado de maestra necesario, las empresas deben poner en prctica los mtodos
de formacin, ms eficaces.
Cuatro niveles de capacidad
El primer paso de cualquier programa de formacin es identificar el nivel
de conocimientos, tecnologa, capacidad y competencia que tiene que adquirir
Figur
el pe
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tabla
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dad<
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fund;
m s ~
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nico,
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logre el
ntodos
el nivel
adquirir
Formacin en tcnicas de operacin
oe
c:erto fenmeno
Evaluac:n preCisa del
fermeno (diagnstico
oe causa e'ecto)
'"'""""
! expenenaa

e informacin
. Intelecto .
Funcin del tiempo
Figura 8-1. Cules son las capacidades?
Acwar
reflex: ... ameme

e Creomiento )
263
el personal para progresar en cada tipo de tarea, especializacin o posicin. Asi-
mismo, deben evaluarse los niveles existentes como punto de partida actual. La
tabla 8-1 , identifica cuatro niveles de capacidad:
Nivell: Falto de conocimiento terico y habilidad prctica (tiene que apren-
der).
Nivel2: Conoce la teora pero no la practica (necesita entrenamiento prc-
tico).
Nivel3: Tiene maestra prctica pero no terica (no puede ensear a otros).
Nivel4: Tiene maestra terica y prctica (puede ensear a otros).
La formacin debe organizarse para satisfacer todas estas necesidades. De-
masiada formacin no es eficaz, sea por exceso de contenido o por inoportuni-
dad del tiempo. A menudo, simplemente no se encuentra con el tiempo o las
personas disponibles para hacer aplicaciones supervisadas en la instalacin y lo-
grar as la maestra mediante la enseanza de otros. La formacin debe ser pro-
funda y prctica, y debe estar claramente enfocada a las necesidades visibles. Lo
ms adecuado es adiestrar en una necesidad cada vez.
Operarios competentes en equipos
Qu habilidades pueden esperarse de personas competen tes en equipos,
esto es, de operarios que se enfrentan con la automatizacin, el control electr-
nico, y otras tecnologas?
Las tareas de los operarios estn evolucionando, desde operaciones manua-
les hacia mayores porcentajes de verificacin y super\'isin. Los operarios deben
adquirir las cuatro habilidades que relacionamos a continuacin; deben estar tan
familizados con sus equipos que stos lleguen a ser como una prolongacin de
:!64
Tabla 8-1. Ejemplo de evaluacin de capacidades
Clasificacin

Oe la San
del trabajo
Conceptos Vera Roldn Rubio
Rosa Cristobal
Serra Gonzlez A medo Belloch
de conocimiento
1 Uso alllOC<rruento de pernos y :uercas o o D. o o o o o o
2. Uso:cooocin11et1to de heiTam.enlas
o o D. o o o o o o t-
- Bsico 3 Uso'conocil!l<ento de laves o o D. o o .6. o o o
4 Conoarr.ierr.o de rboles y e-j!!S y sus mtodos de
.6. o

D. .6. o .6. D. o
'llOfltaie
S TeoriaJprdica de trazado
o o .6. o o o o o o
Capacidades
6 T de limado
o

o o .6. o o
de taller 7 T eoria 'ooc:uca de redllicado
o

o o .6. o o
8 T eona prctJC:a de SOldadura
D. o .6. o o o .6. o o
9 UsOioonocimoento de levas,laves y IMquete y
o L:::.

o o o o o o
trallSIIisiones G1nebla
10 Uso:conocrroeniO de aemaleras. ptones y en-
o o .6. o o o .6. L:::. o
granaes
[
Ensamble
11 Uso.'cooocirn.ento de embragues y frenos
o .6. D. o o .6. .6. .6. L:::.
12. lns1alacin. auste, y COilOCf"'eelto de equipo de
L:::.

L:::. L:::. .6. D. L:::. o
fnali:lal esoeaal
IJ. Habldad para y actu Wllb4 fallo:; i1es
L:::. L:::. .6. L:::. .6. o L:::. L:::. o
petados
14 Uso y 00I10CIIlllell:O de oonlroladi:lo'es de veloa-
dad. oontrolmes de y vM.Cas de re:en-
D. L:::.

D. o o .6. o o
an
15. Usol<:onocuniento de FRLs (filtros ... ) D. D.

o o o D. o o
Hidrulica/
16. Uso'oonoci'niellto de vlvulas solenoides
D. L:::.

o o o .6. o o
t-
neumtica
17. **dros
D. .6.

o o o D. o o
18. IJSOiCOOOCifllleotO de Wberia y Conedoles !Du-
D.

.6. o o D. o o
!idos y neur!icos
19 CooomieniO de layouts de IIJberia net.rnabca
D.

.6. o o .6. o o
Planos 20 Cooocinieolo de panos
o o o o o o o o o
Lubricacin 21. Conocinien;os de Ulricacon
.6. .6.

.6. o D. D. .6. .6.
22 Conocimientos de materiales y su apliCaciones
o



o

Fundamentos
23 IJso'oonoarmenlo de 111Stnrneotos de medida
o L:::.

L:::. .6. o o .6. o
24. Uso/conoCimiento de motores y transmisiones
.6.

.6. L:::. o L:::. L:::. .6.
[
Otros
25 Usolcooociniento de bombas de arrastre e li
L:::.

o

L:::. o
dlL6:a5
26. Usownoam.ento de alimentadores de jezas y

o o

o o
mesas de afimentacin
27 Usol<:onocrniento de cojinetes o

o o o o o
Consumibles
28 IJsoCOIIOC"1ento de alilos colec$)res y guam.

L:::. L:::. L:::. .6. D.
aones
D. D.
Seguridad 29. Cooocimiemos y atencin a la segOOdad
o o o o o o o o o
Pllltuacin (mx. 29)
1 Conoci'niento 24 19 24 19 20 19 9 16 26
1
CapaOOad
19 25 24 19 20 19 9 16 26
e Conoamientos y capacidad insaliS O Capacidad sanslactoria
faetonas
O Conocmentos y capacidades
{
L:::. Conoc::menlos
sa!islacDias
.-----
Belloch

o
"'"""" '
'O
..-=-
o
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::::,. L.
)

o
L.
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o o
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L. L.
o o
16 26
16 26
Conocimientos
Capacidad
(aplicacin)
Conocimientos
Capacidad
(aplicacin)
Formacin en tcnicas de operacin; mantenimiento 21i.
2. Uso/conocimiento de pernos y tuercas
' Conoce la Oiferenaa enlle >Os est.1da.res ISO y J'S
2. Conoce los bpos de pernos y tuercas
3
22. Puede evitar que se agarro1en los pernos y lllercas
16. Uso/conocimientos de vlvulas solenoides
1. Conoce los simbokls de las vlvulas soleno!es de bs diagramas de circtJttos IIEUI1licos
2. Conoce las funciones y tipos de las vlvulas soleno!es
3. Conoce la eslruci!Jra y caracteris1icas de las vlvtdas solenoides bobina
4. Coooce la estructura y caractersticas de las vlvulas solenoides tipo cabezal
5. Coooce donde se usan las vlvulas soleno!es nM:as
6. Coooce donce se usan laS Vlvulas solenides dbles
23. Puede remover el aceite de las oompuertas de exhaustacin de las vlvulas solenoides
24. Conoce cmo reducir el ruido de la evaCIJacin de vlvulas soleno!es
266 TPM EI'\ INDUSTRJAS DE PROCESO
sus brazos y rf"re.hros. Las habilidades se aclquiren mediante el enuenamiento en
el trabajo, y la prctica del mantenimiento autnomo, y de las acti\"idades de me-
jora orientada.
l. Los operarios competentes en equipos pueden detectar las anomalas y efectuar
mtjoras. Deben ser capaces de:
Dectectar las irregularidades del equipo.
Comprender la importancia de la lubricacin, lubricar correctamente y
chequear los resultados.
Comprender la importancia de la limpieza y su funcin de inspeccin y
realizarla correctamente.
Comprender la importancia de minimizar la dispersin y fugas de produc-
tos, primeras materia y otros contaminantes }' desarrollar mejoras que tra-
ten estos problemas.
Corregir o mejorar las irregularidades detectadas.
2. Los operarios competentes en equipos comprenden la estructura y funciones de
sus mquinas y san capaces de descubrir las causas de las anomalas. Deben ser ca-
paces de:
Comprender los puntos clave de la construccin del equipo.
Mantener el rendimiento del equipo inspeccionndolo al limpiarlo.
Conocer los criterio para identificar las anomalas.
Comprender las causas de las anomalas.
Juzgar correctamente cuando deben parar el equipo.
Hasta cierto punto, diagnosticar los fallos.
3. Los operarios competentes en equipos comprenden. la relacin entre equipos y
calidad y pueden predecir las anomaUas de la calidad y descubrir sus causas. Deben
ser capaces de:
Analizar los fenmenos a partir de principios fsicos.
Comprender la relacin entre equipos y caractersticas de calidad del pro-
ducto.
Comprender y chequer apropiadamente las tolerancias de precisin est-
tica y dinmica del equipo.
Comprender las causas de los defectos.
4. Los operarios compete11tes en equipos puede11 entender y reparar sus mquinas.
Deben ser capaces de:
Reemplazar componentes.
Conocer los tiempos de da de los componen tes.



Perso
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quipos y
Deben
del pro-
in est-
1quinas.
f ormacin en tcnicas de operacin ,. mantenimiemo 267
Postular las causas de los fallos.
Tomar medidas de emergencia.
Participar en las reparaciones generales con equipo desmontado.
Personal de mantenimiento competente en equipos
En muchas indusuias, la fiabilidad del equipo afecta significatiYamente a la
productidad, calidad del producto, seguridad, etc. Naturalmente, esta es la ra-
zn por la que es absolutamente necesaria una excelente capacidad de manteni-
miento. Para satisfacer esta demanda, los tcnicos de mantenimiento deben ad-
quirir una amplia gama de habilidades.
Los profesionales del mantenimiento deben ser capaces de:
Instruir a los operarios para un manejo, operacin, y mantenimiento dia-
rio correctos.
Evaluar correctamente si el equipo est funcionando correctamente o no.
Rastrear las causas de las anomalas y restaurar correctamente el equipo.
Mejorar la fiabilidad de equipos y componentes, alargar los tiempos de
vida de los equipos, y reducir anomalas y fallos.
Comprender los diagnsticos de equipos, usarlos y estandarizados.
Optimizar las actividades precedentes y hacerlas tan eficaces en costes y
tiempo como sea posible.
Conforme se automatiza y sofistica el equipo, aumenta la necesidad de ase-
gurar completamente la calidad, reducir el consumo de energa, y mantener un
entorno agradable de operacin. Por tanto, es esencial establecier y mantener
unas determinadas condiciones del equipo que garanticen la calidad en el pro-
ducto. Hay que clarificar la tecnologa y capacidades que se requieren para lo-
grar estos objetivos y, a continuacin, proyectar un sistema de formacin bien or-
ganizado y eficaz, que combine la educacin interna y externa.
Importancia del auto-desarrollo
Para asegurar que el personal desarrolle las capacidades precisas para hacer
frente a equipo sofisticado, hay que crear un entorno que les estimule a apren-
der por s mismos en vez de recibir pasivamente enseanza. Mucha enseanza en
clases es ineficaz porque se trata de un proceso de una sola direccin. Los educa-
dores informan sin mucha perspectiva del entorno de trabajo usual de los edu-
candos. En contraste, el desarrollo paso a paso del mantenimiento autnomo y
las actividades de mejora orientada facilitan una for macin mucho ms eficaz
porque la mayor parte del aprendizaje se produce directamente en los propios
lugares de trabajo.
:!68 E.0: l:'\DUSTRJAS DE PROCESO

-.
Discusin en grupo
---.
Prcticas y tests
r--.
Resultados discusin,
inbuccin correctiva 1-
Uso de libros de 1exto Cuestiones Los educandos practican o Discusiones en grupo
para auto-estOOo de ma Discusion en grupo sobre que han ap-endido El ins!ructor entrena ad1
tenales de lormacin temas propuestos cionalmenle cuando es
equipos actuales) Cuesnonamientos de! os- necesario
tructor
L Prcticas
r--+
Resultados discusin,
intruccin correctiva
Prctica formal de m:o- DISCUsiones en grupos y
dos de trabajo con todos
8 lllSirudor corrige los Instruccin adicional
mmshl)tos
(Organizacin de asientos)
Instructor 1 Instructor 1
00
00
Figura 8-2. Esquema de formacin mediante auto-desarrollo
En la formacin mediante clases, e:> importante usar el enfoque de auto-de-
sarrollo ilustrado en la figura 8-2 para asegurar que cada persona llega a adquirir
maestra en las habilidades necesarias. Las frecuentes discusiones en grupo se
constituyen en oportunidades de reflexin. Las discusiones y reflexin, as como
la aplicacin prctica son claves importantes. Por ello, el educador debe evaluar
continuamente el grado de formacin de cada educando y facilitar el entrena-
miento prctico cuando sea necesario.
Paralelamente, los directores y supervisores deben ser conscientes de la im-
portancia de su funcin para el incremento de los niveles de capacidad. Deben
crear un entorno que apoye el desarrollo mediante el trabajo y evitar ejercer una
presin excesiva sobre los resultados. Deben conocer las habilidades adquiridas
por cada uno de sus subordinados y comprender los objetivos de las clases de
modo que puedan asignar de dificultad apropiada que apoyen el apren-
dizaje.
SEIS PASOS PARA IMPULSAR LAS CAPACIDADES
DE OPERACION Y MANTENIMIENTO
Para asegurar la eficacia de la formacin, hay que desarrollarla sistemtica-
mente en los siguientes sei pasos, que se examinan en detalle a continuacin:
Pase
cin.
pete1
de ri
algo
pon<:
m os
pres<
pers<
persi
prog
cas 1
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Pase
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ttrena-
la im-
Deben
er una
uiridas
tses de
apren-
mtica-
in:
Formacin en tcnicas de operacin ~ mantenimienw
l. EYaluar el programa de formacin Yigente y establecer esuategias pol-
ticas prioritarias.
2. Elaborar un programa (Plan maesuo de formacin) para mejorar las ca-
pacidades de operacin y mantenimiento.
3. Poner en prctica la formacin recibida sobre operaciones y manteni-
miento.
4. Proyectar y desarrollar un sistema de formacin permanente de capaci-
dades a largo plazo.
5. Crear un entorno que estimule el auto-desarrollo.
6. EYaluar las actividades y planificar el futuro.
Paso 1: Analizar el programa actual y establecer polticas
y estrategias prioritarias
La mayora de las empresas facilitan a sus empleados algn tipo de forma-
cin. Sin embargo, muy pocas poseen grupos de personas verdaderamente com-
petentes en equipos, profesionales en sus respectivas especializaciones y capaces
de rivalizar con sus competidores. En la mayora de los casos, la formacin es
algo secundario frente a la presin del trabajo diario; cuando la formacin se
pone en prctica, se hace de modo ritualizado y en pequeas dosis. Recomenda-
mos hacer una reYisin profunda del programa de formacin de su propia em-
presa y comprobar su efecto en la mejora de la capacidad y especializacin de las
personas. Hay que llegar al fondo, revisar la situacin, e identificar los problemas
persistentes. A continuacin, perfilar polticas, metas y prioridades claras para un
programa de formacin que resuelva estos problemas y se ajuste a las circunstan-
cias particulares. Estas polticas, metas y prioridades servirn para guiar la accin
a travs de los pasos restantes. La tabla 8-2 es un ejemplo de las polticas, metas y
prioridades de formacin de una empresa.
Paso 2: Elaborar un programa de formacin para mejorar las capacidades
de mantenimiento y operacin
La tecnologa de produccin avanza con un ritmo desconcertante y rpida-
mente q1.1edan obsoletos los mtodos vigentes. La introduccin de robots indus-
triales, del control numrico, y de los sistemas de fabricacin flexibles est elimi-
nando la necesidad de manipulaciones humanas, y la funcin del departamento
de produccin se centra ahora principalmente en la superYisin y el manteni-
miento.
Paralelamente, el mantenimiento de equipos sofisticados, controlados elec-
trnicamente se est comirtiendo en un gran dolor de cabeza. En respuesta a esto,
las empresas forman a ingenieros y tcnicos en las nue\'as tecnologas. El personal
de la planta tiene que pasar de ser tcnico de una sola especialidad o equipo a ad-
~ 7 TP.\1 E:\ INDUSTRL-\S DE PROCESO
qumr mae tra terica y prctica en mltiples especialidades. Sin embargo, esto no
puede lograrse de la noche a la maana. Para crear personas competentes en cada
ni,el, la empresa debe elaborar un programa de formacin que progrese en pasos
desde lo elemental a lo bsico, a lo intermedio, y a lo a\anzado. La tabla 8-3 es un
ejemplo del sistema de formacin de una empresa, mienuas la figura 8-3 es un
ejemplo de un programa de formacin en mantenimiento.
Cada empresa debe disear su propio sistema ajustado a su equipo. Para ello
es necesario revisar los programas de formacin de su empresa, y reelaborarlo
con las mejoras que sean necesarias.
Paso 3: Prctica de la formacin en mantenimiento y operaciones
Esta seccin describe cmo mejorar las capacidades de operacin y roan teni-
miento hasta el nivel requerido en un programa TPM eficaz.
Currculum de formacin
Hay que empezar desarrollando lo que denominamos un curriculum. Este cu-
rriculum tiene que considerar el equipo que tiene la empresa, determinar los ni-
Tabla 8-2. Muestra de polticas, objetivos y prioridades de formacin
POLITICA BASICA
La poltica de formacin de esta planta es desarrollar capacidades especializadas mediante un activo pro-
grama de formacin y auto-desarrollo. Este programa se realizar prioritariamente en el propio lugar de tra
bajo, apoyado puntualmente por la formacin fuera de los puestos de trabajo. Nuestra creencia bsica es
que la mejora de las capacidades individuales no slo ayuda a mejorar los resultados de los negocios de la
empresa sino que tambin incrementa la vitalidad de las personas y su orgullo por el trabajo.
OBJETIVOS
Estimular a travs del TPM la formacin de personas competentes en equipos y en la gestin de mejora
continua de su rtla dt:: responsabilidad.
Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras.
PRIORIDADES
Para lograr estos objetivos, hemos revisado el sistema de formacin. La prioridad se otorga ahora a:
1. Desarrollar personas competentes en equipos.
- Desarrollar personal de mantenimiento con capacidades analticas y tcnicas ms avanzadas.
- Establecer un centro de formacin para mantenimiento y desarrollar operarios competentes en equi
pos.
- Promocionar habilidades especializadas enviando personal a cursos de formacin exteriores.
2. Desarrollar personal competente en la gestin de su rea de trabajo.
- Desarrollar personal competente en gesttn de mejora continua mediante el programa de manteni-
miento autnomo paso a paso y la formacin en automatizacin de oficinas.
3. Establecer un programa de desarrollo de habilidades.
- Formular un sistema de desarrollo de habilidades que se centre en el desarrollo de capacidades
esenciales, estimulando la formacin sistemtica de personas verdaderamente competentes en
equipos y administracin.
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Tabla 8-3. Sistema de formacin global
Hitos de formacin
Introduccin Capacidades bsicas Capac. especializadas
(nuevos trab.) (grados 12) (grado 3)
OJT'
Formacin Formacin Formacin
departamental departamental departamental
Auto-desarrollo
Cursos de formacin con videos
Alquiler de videos de formacin
Fuera del lugar de trabajo
Mantenimiento
Introduccin al mantenr Introduccin ai manteni Clases de manten!
miento de equipos (1 ). miento de equipos (2) miento (elemental)
Formacin prc6ca en de pla Curso de ingeniera rn
lugares de trabajo nos 2) rustrial (t)
interpretacin de pla- Curso de control num
nos (1) rico
Tecnologia Curso de diseno de mol
y habilidades des y troqueles
Curso de moldeo de
plsticos
Curso de caracterf sticas
de cables (1)
Formacin en preven Formacin en preven Curso de control de cos
cin de accidentes ( 1) cin de accidentes (2) tes (1)
Curso de automatizacin Curso de automatizacin Formacin en direccin
de oficinas (A) de oficinas (B) por objetivos ( 1)
Curso OC (introductoric) Curso OC (elemental) Clases de automatiza
Gestin
cin de oficinas (ele-
mental)
Curso de lderes de cr-
culos OC (elemental)
Curso OC (intermediO)
Formacin del presi- Formacin del pres1
Formacin del presi-
dente (1) dente (2) dente (3)
Formacin de segui Formacin de graduados
Curso sobre contactos
miento
gesidendal)
con dienles (2)
Formacin
Curso de contactos con urso de contactos con Curso de lderes de
grados especff cos
clientes (1l clientes (1) (introductorio)
Grupo de ormacin pa'a rograma de formacin
nuevos empleados direcliva (introductorio)
Formacin de pre-en-
trada

OJT: FmaciOnenlas lugaresde lrJbao
.....- (, ..
b
o ......
Vl (b
,....
(b
2.
2.
1 1
1
Capac. geslin
(grados 45)
Capac. de gestin
avanzada (grado 6)
Formacin Formacin
departamental departamental
Introduccin de textos de formacin
Cursos por correspondencia
Clases de manten! Clases de mantenr
miento (intermEdio) miento (intermedio)
Curso de ingeniera in Curso de cuentas lrnan
dustrial (2) cieras (2)
Curso de moldeo de
plsticos
Curso de caracterlstcas
de cables (2)
Curso de cuentas finan
cieras (1)
Curso de control de cos Clases de automatrza
tes(2) cin de oficinas (avan-
Formacin en direccin zado)
por objetivos (2) Curso de lideres de clr
Clases de automatiza culos OC (avanzado)
cn de oficiM; (interme-
dio)
Curso de lideres decir-
culos OC (intEJmedioj
Curso OC (avanzado
Formacin del presi Seminario de directores
dente (4) Programa de lormacin
Curso de lderes de diredlva (intermedio)
(avanzado)
de lormacin
en ireccin (introducto
rio)
Formacin del instituto
de lnvestiga)n Tcnica
Conferencias :Je alta di
reccln
- - - -
V
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p.J (b
Vl
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-
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o
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5
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Vl
Capac. basicas de ges
tin de negocios
(grados 78)
Formacin
departamental
Clases de autornahza
cin de oficinas (avan
zado)
Formacin de alta drrec
cin
Seminario de d1recc10n
Programa de lormacin
directiva (avanzado)
Seminano de direccin
Seminario departamantal
Formacin en lugares de
trabao
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'!.72 E:\ H\DL'STRIAS DE PROCESO
Personal de mantenimiento Operarios
Avanzado
(6 aos o ms)
Puede gestionar el equ1po
Intermedio
(4-6aos)
Entiende el siStema de
mantenimiento y puede re-
alizar el mantenimiento pla-
nificado
Puede raparar y restaurar
elequpo
Puede realizar mejoras
Elemental
{24 aos)
Comprende y puede practi
car los procemientos de
chequeo
Puede discernir entre esta
dos normales y anormales
y tomar accin de emer
gencia
Puede implantar pequeas
, mejoras
Bsico
(1 ao)
Puede instrucciones
Conoce los lfmites de segu
ridad y puede trabajar den-
tro de ellos
----------------------.
: Cursos de dectores de equipo :

----------------------,
: Curso de 1
: Curso de supervisores 1
1 de mantenimiento :
----------------------
1 de mantenimiento :

Curso avanzado
Gesttn del equ1po
Mante111miento proauctivo
Direccin de personas
[
OJT
J
.--------,
1 Examen :
: tcnico '
' '
L--------'
Curso intermedio Curso intermedio
Sistema de manterimiento Sistema de mantenimiento
Estndares de inspecx;in Estndares de i1Sp9CCI6n
Reparaciones
Mejoras
[
OJT
+
Reparaciones
Mejoras
J
Curso elemental
Mecnica bsica
Electricidad bsica
Sistemas y mantenimiento
-----,
1
1
1
1
J=<>Chequeo ___ j ___ ..,
OJT } ------J
[
t
Curso de fundamentos
Deberes de rutina y prcticas es
tndares
Conocimientos de productos y m
todos de pcodUCCI6n
Operaciones bsicas y mantet-
miento
1
tc:uICa 1
- -
Figura 8-3. Sistema de formacin en mantenimiento
Intermedio
(6-6aos)
Puede aconsear sobre
mantenimiento autnomo
PnP.dP. lizar mejoras
Puede realizar pequeas
reparaciones
Elemental
(24 aos)
Entiende y puede pooer en
prctica los procedimientos
de chequeo
Puede discerrir entre los
estados normal y anormal y
tomar accin de emergen-
cia
Puede realizar pequeas
mejoras
Bsico
(1 ao)
Puede seguir mtrucciones
Conoce los lmites de segu-
ridad y puede trabajar den
tro de ellos
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:le emergen-
1 pequeas
instrucciones
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l trabajar den
Formacin en tcnicas de operacin y mamenimienw 273
\eles de capacidad que se requieren, y decidir entonces los elementos especficos
a enseli.ar y el tiempo a gastar en ello. La tabla 8- es un ejemplo de programa de
formacin en mantenimiento. La empresa que lo desarroll logr buenos resul-
tados cubriendo dos unidades en una semana, a lo que siguen dos semanas en
las que los educandos hacen aplicaciones prcticas en sus propios trabajos. :'\o es
bueno intentar realizar el programa apresuradamente imirtiendo, por ejemplo,
dos horas en cada unidad: una buena comprensin prctica necesita tiempo.
Planes y materiales para lecciones
Cn programa de formacin eficaz requiere diseiiar un buen modelo de
aprendizaje. Es muy bueno el enfoque del auto-desarrollo, porque pone el
acento principal en aprender a travs de la prctica. Una buena regla emprica
es dedicar un 70 por ciento a la prctica y un 30 por ciento a conferencias y dis-
cusiones. Para cada tema, hay que perfilar un plan de lecciones especficas en
funcin de la empresa en particular, preparar textos de auto-estudio para casa, y
materiales de ayuda y otros que los educandos necesitarn para la formacin
prctica (p.e., maquetas, equipos de diagnstico, mquinas y herramientas para
prcticar). (Vase tabla 8-5).
Hay que facilitar suficientes ayudas y equipo para que cada educando realice
prcticas de formacin. Dos o tres educandos pueden compartir en prcticas
de equipo costoso (transmisiones, sistemas de control hidrulico, electrnico,
etctera).*
Clases
Mientras la instruccin prctica debe darse de uno en uno, la proporcin 6
a 10 educandos/ entrenador, es un buen ratio para la instruccin en clase. Los
entornos de las clases deben ser estimulantes para el aprendizaje y estar equipa-
dos con materiales de ayuda para la formacin prctica.
Entrenamiento
Al personal se le formar de acuerdo con el planing, dando nfasis a la prc-
tica sobre la teora y usando el enfoque de auto-desarrollo indicado anterior-
mente. La formacin debe conectarse hasta el mayor grado posible con las activi-
dades reales de los lugares de trabajo para ayudar as a los educandos y adquirir
* En Japn, las empresas e m-an a potenciales instructores a cursos del JIPM y otras institucio-
nes. Con este fundamento pueden desarrollar programas. textos y ayudas apropiadas para su pro-
pia empresa
TP;\1 EN L\'DUSTRI.-\S DE PROCESO
Tabla 8-4. Programa de formacin sobre mantenimiento
PROGRAMA AVANZADO (16 UNIDADES)
0 ..
y orgamzac1on
Empresa y objetivos
Empresa y organizacin
Organizacn y
@ Vida del equipo y costes
de proceso
Costes del ciclo de vida
Temas de reduCCIn y costes de
proceso
@ Prctica PM 1: Medir y
analizar el status quo
Medir y analizar el status quo
Actividades tcnicas
Actividades econmicas
@ Prctica PM V: Medir y
analizar el status quo
Medir y analizar el status quo
Eva.'uar los regstros e 11formes
de mantenimiento y usarlos para
el control de fallos y la mejora
Q Mtodos de manteni
miento de equipos
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento de avefias
@ Prctica de habilidades
de mantenimiento
Revisin e incremento de capad-
dades de mamenuniento daves
@ Tcnicas de deteccin
de fallos
La relacn entre el deterioro y la
anornalaJYallo; oontramedidas
Estadsticas y su uso en la re-
duccin de fallos
AM = Manteroniento autnomo
PM = Mantenimiento olamfiCado
Deberes de los supervi
so res
@ Gestin de los equipos
Deberes de linea y de stalf
Autoevaluaoon
Importancia de los equipos
Gestin de los equipos y su fun
CIO
@ Presupuesto de produc
cin y su funcin
0 Prctica AM 1:
Sistemas y funciones
La funcin de la lnea y el staff
Med1r y analizar el status quo
@ Prcticas PM 11: Medir y
analizar el status quo
@ Prctica PM 111: Medir y
anali.zar el status quo
Medi' y analizar el status quo Medir y anaizar el status quo
Anaar problemas Disear y aplcar estndares de
Proponer e implantar contramedi- mantenimiento
das de status y eficacia
@ Control del presupuesto
de mantenimiento
@ Capacidad directiva 1

Formacin interna
Red n de costes de manterf. Desarrollo de habiidad
miento
Medici6n y evaluacin de resulta-
dos
PROGRAMA INTERMEDIO (20 UNIDADES)
Sistemas del manteni-
miento
@ Estadstica aplicada
Mantenimien:o diario Registros de anomalas Y. fallos y
Estndares de chequeo su aplicacin y
Inspeccin peridica control)
Estndares de reparacin
@ Desarrollo y aplicacin
de estndares de ins-
0 Fabricacin e instala-
cin de tubera
peeein y chequeo
Formaan de esLindares de la
bricacin y trabajos de instala
cin de tuberas
@ Comprobacin de condi-
clones y MTBF
@ Deteccin de anomallas
y fallos
Prcticas de comprobacin de: EstuJOS de casos
Ruidos
Vibraciones
Temperatura
Aislamiento trmico
@ Gestin del manteni
miento
Relacin entre gestin del man
tenim1ento y produccin
Funciones de la gestin del man-
tenimiento (tcnicas y f.nancie-
ras)
0 Prctica AM 11: Medir y
analizar el status quo
Medir y analizar el status que
Analizar problemas
Proponer e implantar contramedi-
das
@ Prctica PM IV: Medir y
analizar el status quo
Medir y ana5zar el status quo
Preparar e implantar planes de
trabajo de mantenimiento
Evalull status y eficacia
@ Capacidad directiva 11
Uso de planes de formacin
Control de progteso ClllVentario
de habilidades)
Tcnicas de evaluaCIn de capa
cidad
@ Planificacin del mante-
nimiento
Uso de calendarios de manteni-
miento
0 de mecatr-
mea
Fkljo de daros
Conslruccin y acci6n de mqu-
nas
@ Anlisis del caso cepeor
Presentacin de los cinoo peo
res ejemplos de los lugares de
trabajo de los educandos
Investigacin de contrameddas
. (
e
. e
o
S
d
, E
h
, A
d
MI
co
lnl
se

B
ne
, Pr.
tajo
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mo
, Re-
pro
, Eql

man-
delman-
laflcie.
ediry
. quo
1squo
Jntrarnedi
IJiedir y
s quo
us quo
lanesde
nto
:ia
ctiva 11
nacin
nventario
Je manteni-
'
Formacin en tcnicas ele operacin y mantenimiento
@Chequeo y
miento de equ1pos
, Chequeo y manteniniento de
componentes . . .
Chequeo y manten 'lllen;o peno
dicos
@ Equipos y circuitos hi
drulicos
Sistemas hidrulicos (mquinas
de moldeo y prensas)
Estructura y operacin de equipo
hidrulico
Actuacin de mecanismos hi
drurlcos y circuitos
Bsico de pernos y tuer-
cas
Uso y mantenimiento de pernos y
tuercas
de planos
mecamcos
Mecanismos y smbolos eldri
cos
Interpretacin de diagramas de
secuencias
Uso de meros de test elctricos
Bsico de hidrulica y
neumtica
Bsico de circuitos hidrulicos y
neumticos
Prctica de desmontaje y mon-
taje de sistemas hidrulicos
0 Unidades de equipo
principal
Tipos y nombres de mquinas de
moldeo
Revisin general del equipo de
produccin
Equipo de seguridad
@ lnspeccion de equipos @ Prctica de reparacin
de equipos

0
reparacin de :ablas de pro- Comprensin de ,a construccion
ceso y iunciones del equipo: prcllcar
Preparacin oe islas de chequeo realizando y reg1stranoo repara
oe inspecc;n ciones de acuerdo con diagrama
Inspeccin estrica y dinmiCa de bloques
Desmontaje y 'impieza
@ Mantenimiento de
equipo hidrulico
@ Ajustes mecnicos
Chequeos d :arios y peridicos Chequeos y operacin de ensayo
Mantenimiento Montaje y ajuste de piezas
9eparacin de averas Mecanismos de control
PROGRAMA ELEMENTAL (16 UNIDADES)
Aplicacin de momentos
de torsin correctos
Bsico de acoplamien
tos y llaves
Conoamientos bsicos, uso y
mantenimiento de cojnetes
@ de secuencia
CIOn
Prctica en cableado de circuitos
Circuitos de estabilidad
Circuitos de arranque y parada
de motor
Circuitos de rels trmicos
Estructura y funciones
hidrulicas
Ensamble y operacin de test en
equipo de prcticas
Preparacin de dia9ramas de l-
neas de ciclos hidraulcos
Uso y mantenimiento de cintas y
cadenas
@ Circuitos de sensores
de lmite
Circuitos temportzadores
Circuitos de enganche
Circuitos de inversin de marcha
de motores
Cifcuitos de deteccin de fallos
Sistemas elctricos e hi-
drulicos
Circuitos hidru5cos y elctricos
Preparacin de cuadros de te m
porizacin
PROGRAMA BSICO (3 UNIDADES)
@ Equipo de servicios @Moldes
Tipos y nombres de equipo de Tipos y nombres de moldes para
servicios inyeccin
Revisin de equipo de servicios Tipos y nombres de prensas de
estampacin
@ Moldeo por inyeccin
AnCiajes y fi.aCJones
Inyectores
Controladores
@ Circuitos elctricos
lntepretacin de diagramas de
cableado elementales
OrdenadO! de secuencias
Reparacin de averas
Bsico de estanqueidad
Desmontaje, ensamble y opera
ciones de test (prcticas)
@ Bsico de manteni
miento elctrico

Practica en realizacin de che-
queos
16 Deteccin de fallos
Deteccin de fallos usando siste
mas hidrulicos de prcticas
Prctica en la realizacin de che
queos
Resumen
:!l!i TP.M EX l. DCSTRL-\S DE PROCESO
Tabla 8-5. Ejemplo de plan de leccin
CURSO INTRODUCTORIO DE MANTENIMIENTO Fecha:
Preparador:
Mantenimiento de mecanismos de mando
(4-2) Cojinetes bsicos
(4 horas)
Objetivos:
Comprender las funciones de los cojinetes
Instalar y desmontar correctamente los cojinetes
Chequear los cojinetes y detectar anomalas
Usar poleas de arrastre y lubricantes; usar varillas de escucha y etiquetas termocrmicas
Materiales:
1) Textos
2) Cojinetes de varios tipos
3) Sistemas modelo
Temas
Tipos y funcin de los cojinetes
Rodamientos de cilindros
Estructura, clasificacin y etiquetado
Puntos clave del manejo (precauciones, instalacin,
desmontaje, ajuste)
Tipos y cantidades de lubricante; mtodos de lubricacin
Puntos clave del mantenimiento (ruidos, vibracin,
temperatura)
COJinetes deslizantes
Caractersticas; comparacin con los rodamientos de
cilindros
Puntos clave del manejo; lubricacin
Puntos clave del mantenimiento
Chequeo de cojinetes; explicacin de temas mediante
hojas de leccin de un punto
L: conferencia
D: autoestudlo y discusin
P: prctica
Materiales
Textos 2-3
Cojinetes de varios tipos
Textos 2-3
Sistema modelo, poleas de
arrastre
Lubricantes
Varillas de escucha y eti-
quetas termocrmicas
Cojinetes
Tiempo Si stema
30 D
30 L
90
p
20
L
30
P/D
30 P/D
10 L
capacidades, prctica y a ser ms eficaces. La figura 8-4 es un ejemplo del proce-
dimiento o flujo de formacin que exige a los educandos aplicar lo aprendido en
el lugar de trabajo y documentar e informar de sus experiencias.
Para profundizar en el conocimiento y lograr rpidamente la maestra, los
educandos deben practicar lo aprendido, preparar hojas de lecciones de un
punto nico para cada unidad del programa, e identificar temas de mejora o
problemas de cada lugar de trabajo. Los educandos utilizarn este material para
ensear lo aprendido a sus colegas. Las lecciones de punto nico deben comuni-
car temas de conocimientos bsicos, sugerencias para evitar problemas, y claves
Unida
1
Unidac
2
Unida<
3
Unidac
4
Pid
adq
Con
Los
ens
Con
Eva
mitn
Entr
curs
Des
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y 8-6)
par tic
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o
L
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L
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L
proce-
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de un
ejora o
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v clayes

Formacin en tcnicas de operacin y mantenimiento
Educandos Supervisor
Unidad
1
4das
Unidad
~
2
4dias
Unidad
~
3
Presentacin (unidades t-4) ----- - ------
4 das
Unidad
~
4
~ ~ ~ :5\7 ::\7
V 1 ~ ~ . 1 ~
4das
Unidad
~
5
Presentacin final (seis meses despus del fin del curso)
Notas para los instructores
Pidan a los estudiantes que registren en sus diarios de formac1n detalles de los conocimientos y capacidades
adquiridos junto con sus impresiones y reflexiones.
Compruebe en el escrito cada punto clave.
Los intervalos de tres semanas entre las unidades del curso deben usarse para la prctica y transmisin de la
enseanza en los propios lugares de trabajo. Los estudiantes deben entregar un informe sobre esto.
Con base en estos informes, entrevistar individualmente a los educandos y aconsejarles y guiarles.
Evaluar y puntuar a los educandos sobre sus informes y la maestrfa adquirida. Resumir esto en un informe y re-
mitirlo al supervisor de los educandos.
Entregar a los educandos un plan de formacin dirigido por objetivos (perodo: 6 meses) en el ltimo da del
curso.
Despus de seis meses, organizar una reunin de presentaciones para los educandos, donde stos informarn
de la implantacin prctica de su formacin y de los resultados alcanzados.
Figura 8-4. Esquema de f lujo de la formacin
para una actiYidad eficaz de mejora relacionada con el tema. (Vanse figuras 8-5
Y 8-6). Las lecciones que describen soluciones a problemas reales y mejoras son
particularmente eficaces_

Conocimientos bsicos
Puntos clave que deben
conocerse
TPl\l EN DE PROCESO
LECCIN DE PUNTO NICO
Estudios de casos de problemas
Puntos clave para llllpedl la
repeticin de problemas
Figura 8-5. Tipos de lecciones de un punto
LECCIN DE PUNTO NICO
Dept.: ______ _
Equipo: ______ _
Estudios de casos de mejora
Puntos clave para la teora
y prctica de las mejoras eficaces
Fecha de prepar.: ____ _
Preparado por: _ ___ _
La funcin de los FRLslubricadores Tipo: mecanismo neumtico bsico
Porqu son necesarios los lubricantes?
ElluOOc:ador trabaja con el prirqio de atomizacin. la mezcla de aceite producida por el lubricador evita que los irteriores de la tuberia neu-
mtica y equipos se oxiden y ayuda a los mecanismos neumticos a operar suavemente mediante la lubricacin de las paredes del cilirv:lro
Principios
la superfiCie del aceite dentro del
ildicador de nivel (A) permanece
constantemente bajo la presin del
aire que entra.
Cuando acta el mecanismo neu
mtico, la presin del aire de en-
trada excede a la del lado del con
dueto de saflda del a.re. Se extrae
aceile por el tubo de succin y se
forma ooa go!ta (B)
Esta gotita cae haoa abajo y se
mezda con el aire de entrada (C)
El aceite se atomiza y se desliza a
travs del aire de salida
Terminacin
de formacin
Fecha:
Educando:
Verificado:
Botn de ajuste de tasa de eSCitrido
e
Entrada de aire
Cristal para visin
25 agos:o 1986 29 agoslo 1986
Figura 8-6. Muestra de leccin de punto nico
Ajuste de tasa de escurrido
Se apsta la tasa de esaundo de
modo que se forme una gota men
tras el pistn del mecanismo hidra
lico se est an moviendo.
Si la gota de aceite se forma des
pus de que el pistn ha comple
lado una carrera, no se lubrican las
paredes del alildro
No permitir que el nivel del aceite
caiga por debajo del punto de aspi
racin del tubo de succin
Pas
el 1
m en
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1
~
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no hidra
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Jrican las
liacerte
lde aspi
Formacin en tcnicas de operacin,. mantenimiento
Paso 4: Proyectar y desarrollar un programa de formacin
permanente de capacidades
La formacin bsica del personal de produccin y mantenimiento debe poner
el nfasis en la formacin en el propio trabajo y en el auto-desarrollo. Paralela-
mente, es esencial elaborar un programa de desarrollo de capacidades a largo
plazo. Este plan constituye una formacin permanente que debe ajustarse a las ne-
cesidades de las personas y a los lugares de trabajo particulares, de forma que el per-
sonal afronte con xito el rpido ritmo del progreso tcnico y de la automatizacin.
A largo plazo, el mejor modo para que los diYersos departamentos de una
empresa logren sus objetivos es desarrollar personas con excelentes capacidades,
estimular su potencial y animarles a aceptar desafos de nivel cada vez ms ele-
vado. Sin embargo, la formacin en capacidades de mantenimiento fuera del en-
torno de trabajo ser poco til si no se apoya en metas de auto-desarrollo indivi-
duales. Por tanto, evaluar las capacidades de las personas y ayudarles en sus
programas individuales de formacin son dos tareas importantes de directivos y
supervisores. La figura 8-7 esquematiza un sistema para administrar un programa
de desarrollo individuaL
1
Empleado
1
Supervisor
Realizar
& '""'" .... "' ' ~ ' "'"'""'
Plan de desarrollo auto-evaluaoon
a largo plazo (utiizar impreso de Plan de
a largo plazo
(impreso A)
Desarrollo de Habilidades)
~
impreso de Requerirnienrto de Capaadades J
de Lugares de Trabajo

Cuadro de capacidades por especializ"J
l
Eval. general de habilidades )
Prctica

@--
~ e 4
de programa Realizar Preparar plan anual de desarrollo de habilidades
de desarrollo
auto-evaluacin (utilizar impreso de Plan de Desarrollo
anual
n
(impreso B) de Habilidades)

f
Preoarar plan especifiCO de foonacin
1
RealizaCin de la formaon
1 Fueradel
OJT Auto-desarrollo trabajo
Evaluar
\
J
J.,
Figura 8-7. Sistema de desarrollo de capacidades
280 TPM El'\ INDUSTRIAS DE PROCESO
En este ejemplo, el primer paso es elaborar un plan a largo plazo (tres ai1os)
para el de arrollo de habilidades. Los empleados realizarn <\lito-evaluaciones y
discutirn con sus supervisores los planes de carrera que desean y las rutas para
el desarrollo de su capacidad. Los upenisores elaboran y ponen en prctica po-
lticas de formacin a largo plazo a la Yista de las caractersticas, aptitudes y habi-
lidades presentes de cada empleado y las perspectiva futuras.
Asimismo, e planifican y ponen en prctica programas anuales de desarro-
llo de habilidades. Cada empleado informar de su progreso, debilidades y apti-
tudes, y examinar todo ello con su supenisor. Para determinar la formacin
apropiada, el supervisor realiza una evaluacin general de habilidades usando
un cuadro basado en los requerimientos de capacidades actuales y futuras seala-
dos para cada rea de trabajo. Durante esta evaluacin el supervisor pondera el
avance de cada empleado en relacin al plan de desarrollo de capacidades a
largo plazo. En mcin de esto, el supervisor di ea un plan de formacin espe-
cfico para cada empleado de un ao de duracin que equilibre apropiadamente
la formacin en el propio trabajo, el auto-desarrollo y la formacin fuera del tra-
bajo.
Al final de cada ejercicio anual, se evala este programa de formacin indivi-
dual y los resultados se usan para proyectar el plan de formacin del ao si-
guien te. Los supervisores usan tambin estas evaluaciones para ayudar a determi-
nar promociones o aumentos de salarios.
En cada caso concreto hay que proyectar un sistema que se ajuste a las carac-
tersticas de una empresa que estimule de modo sistemtico la capacidad de cada
especializacin y los grados de eficiencia requeridos a largo plazo. Esto permitir
desarrollar un sistema de mantenimiento robusto que pueda responder apropia-
damente a cualquier situacin.
Aunque lo dicho hasta ahora se ha centrado en los departamentos de opera-
ciones y mantenimiento, evidentemente la formacin es importan te en todos los
departamentos, incluidos marketing, investigacin y desarrollo, ingeniera de
produccin y administracin. Las estrategias sugeridas aqu son apropiadas para
cada disciplina y departamento.
Paso 5: Promover un entorno que estimule el auto-desarrollo
Es importante que los empleados refuercen sus debilidades y desarrollen sus
capacidades por s mismos a travs del trabajo diario. Este es el principio de la
formacin en el propio lugar de uabajo. Sin embargo, cuando las personas estn
demasiado ocupadas en las tareas de rutina, el auto-desarrollo ocupa un ltimo
lugar. Por ello, adems de facilitar planes de auto-desarrollo y una formacin
apropiada, las empresas deben crear un entorno en el que los empleados pue-
dan perseguir libremente sus metas individuales. Algunas empresas alimentan un
entorno proclive al auto-desarrollo introduciendo cursos por correspondencia,
facilitando libros }' \'deos, u ofreciendo ayuda financiera para la formacin, tal
cor
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Formacin en tcnicas de operacin \' mantenimiento 281
como se muestra en la tabla 8-6. Otr;:s us::m un ronc.epto de direccin por objeti-
,os, que asigna a cada empleado un proyecto de auto-desarrollo cada seis meses.
Paso 6: Evaluar las actividades y planificar el futuro
Las actividades de formacin se eYalan peridicamente y se comprueba el
progreso que hacen los indi\iduos hacia los objetivos de desarrollo de capacida-
des y especializaciones y los grados de maestra alcanzados. Los empleados deben
ser capaces de mantener el ritmo, e incluso anticipar los ayances en tecnologa,
equipos y mtodos de gestin. Recomendamos que peridicamente se revisen los
sistemas de formacin y sus procesos, las capacidades disponibles y los programas
de estudio que requiera su empresa y se proyecten programas que ayuden al per-
sonal a conocer sus trabajos y equipos. Este es el modo con el que se lograr un
crecimiento corporativo sostenido.
Table 8-6. Esquemas para estimular el auto-desarrollo
Elemento de formacin
Cursos por correspondencia
Formacin con vdeos
(alquilados)
Cursos de formacin por
vdeo especial
Coste por
empleado
La mitad de los
honorarios del
curso
Sin gasto
Sin gasto
Unidad de curso
Establecida por la
institucin de los
cursos por corres-
pondencia
Disponibles
aproximadamente
250 vdeos
Mensual
Elegibilidad
Todos los empleados (los cursos
empiezan en enero y julio)
Todos los pequeos grupos y
personal de empresa matriz y
proveedores
Todos (tema mensual seleccio-
nado por la empresa y anun-
ciado al principio del mes). Cada
vdeo dura 40 minutos y se pro-
yecta despus de las horas de
trabajo
(
ahor2
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9
TPM en los departamentos
administrativos y de apoyo
Gracias a los ordenadores y a la tecnologa de comunicaciones, circulan
ahora constantemente por todo el mundo cantidades masivas de datos. La cre-
ciente disponibilidad de informacin estimula la fragmentacin del mercado y
acelera los cambios en de vida de los consumidores. Como resultado,
aumenta la diversificacin de los productos y su individualizacin, y se acortan
los ciclos de vida de los productos, haciendo ms compleja la gestin de los nego-
cios. De este modo, muchas empresas necesitan desesperadamente reestructu-
rarse y reformarse para sobrevivir.
NECESIDAD DEL TPM EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS
Y DE APOYO
Las empresas deben perfilar una clara estrategia para responder a este tor-
bellino de cambios y acortar dramticamente el plazo de puesta en el mercado
de sus productos. Al mismo tiempo, deben buscar distinguirse de sus competido-
res en cuanto a calidad y precios. Estos son los desafos ms importantes a los
que hacen frente los directores de hoy.
El 80 por ciento de la calidad y coste de un producto se determinan en las
fases de desarrollo, diseo y produccin. Desarrollo, diseo y dems departa-
mentos staff deben cooperar generosamente para asegurar que el departamento
de produccin no fabrica productos intiles o que sern un desperdicio. Parale-
lamente, las empresas deben organizar las plantas de fabricacin de modo que la
produccin pueda realizarse en cortos plazos y en el momento oportuno, con la
calidad y coste previstos por los departamentos de desarrollo e ingeniera. Esta
no es una responsabilidad exclusiva del departamento de produccin: se re-
quiere un programa TPM que abarque a toda la empresa, incluyendo los depar-
tamentos administrativos y de apoyo.
Las actividades TPM en los departamentos administrativos y de apoyo no in-
volucran al equipo de produccin. :\1as bien, estos departamentos incrementan
su productividad documentando sus sistemas administratiYos v reduciendo su
J
283
28-1 TP.\1 E:\ 1::\DUSTRI.-\S DE PROCESO
desperdicio y prdidas. Pueden ayudar a eleYar la eficacia del sistema de produc-
cin mejorando cada tipo de acti,idad organizada que apoye la producci11. De-
ben ser mensurables sus conu-ibuciones a la operacin regular del negocio.
La funcin de los departamentos administrativos y de apoyo
Al conu-ario que los departamentos de produccin, departamentos tales
como planificacin, desarrollo, ingeniera y administracin, no aaden Yalor di-
rectamente. Como expertos cada uno de ellos en un rea particular, su responsa-
bilidad primordial es procesar informacin, aconsejar y ayudar a las actividades
del departamento de produccin y otros departamentos, y ayudar a la reduccin
de costes.
Su segunda tarea es permitir a la empresa responder rpidamente ante los
cambios que tengan lugar en el entorno social y econmico y superar a la com-
petencia. Esto significa mejorar su propia productividad y reducir sus costes, y
ayudar a la empre:;a eu el desarrollo estratgico que intuye la alta direccin.
Su tercer tarea, basada en lo precedente, es ganar la confianza de los clien-
tes y crear una sobresaliente imagen corporativa.
Para perseguir estos objetivos a travs del TPM, los departamentos adminis-
trativos y de apoyo deben definir su misin contestando las siguientes cuestiones:
Cmo podemos apoyar las actividades TPM del departamento de produc-
cin y de otros departamentos?
Qu temas debemos tratar para maximizar nuestra propia eficiencia?
Mejora de la organizacin y gestin de los departamentos administrativos
y de apoyo
La funcin de los departamentos administrativos y de apoyo puede mejo-
rarse de dos modos:
Mejorando la eficiencia de modo que cada departamento pueda realizar
satisfactoriamente su propia funcin particular.
Desarrollar personas capaces de sostener y mejorar continuamente nuevos
y eficientes sistemas.
La figura 9-1 muestra la relacin entre estos dos enfoques.
Mejorar la eficiencia significa aumentar el output mientras se reduce el in-
put. Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia
del sistema de produccin aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.
Para reducir el input hay que eliminar las prdidas administrativas asociadas con
el trabajo y crear un sistema administrativo eficaz en cuanto a costes que facilite
informacin fiable, de alta calidad, y oportuna en cuanto a plazo.
p.) . . -
o,.r-t::nn
p ..., P. (1)
(') (/) (1)
:::;nli:)::l-
,.... . o = (') ......
:; ;:l ? 9
Contribucin
de los departamentos
administrativos
y de apoyo al resto
de la empresa
o
Crear y mantener
una organizacin
productiva y flexible
r-
-
'--
ro
;:l
:::;
(1)
(
(/)
...,
(1)

-
.... .
N
p.)
...,
Elevar las
capacidades
humanas
o
Mejorar la
eficiencia del
trabajo
f...--
1-
:;-
8

0
1
Personal
competente,
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mejorada

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....>-o
...... o. o
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,.... . o. (/)
o, (1)
;:l (/) 1
Figura 9-1. Mejora de la organizacin y gestin de Jos departamentos administrativos y de apoyo
(/)
o,..,
...,

.... (/)
o o
t:Jg-
r:
1 1
1-:l
%

286 Tnl El'\ I:\DL"STRL-\S DE PROCESO
E tos son objeti\os osten ibles para mejorar la organizacin y gestin de los
departamentos administratiYOS y de apoyo. E incluso un objeti\o ms fumlameu-
tal an es de arrollar administradores que sean extremadamente eficaces en el
uso de informacin.
Sin embargo, cada empresa debe atacar este desafo de modo diferente. Las
necesidades y problemas actuales y futuros de una corporacin dependen de su
tipo, e cala, historial, circunstancias y entorno de negocios. Cada empresa debe
perfilar un mejor enfoque para su propia situacin.
La figura 9-2 puntualiza las di\'ersas prdidas que afectan a la eficiencia ad-
ministrativa. En esta figura, una funcin de trabajo es una tarea particular. Por
ejemplo, dos funciones de trabajo de las entregas son la verificacin y la asigna-
cin de stocks. Las funciones administrativas son tareas que se requieren para ase-
gurar que el trabajo se procesa con precisin. En las expediciones, esto puede in-
cluir verificar los registros de stocks y anotar en stos entradas y salidas. En
general, las funciones administrativas tienen ues aspectos: formulacin de deci-
siones, comunicaciones, y proceso de datos.
IMPLANTACION DEL TPM
EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO
La informacin de departamentos tales como ingeniera y administracin
dispara la accin del departamento de produccin. Por tanto, la calidad, preci-
sin y oportunidad en el tiempo de esta informacin afectan profundamente a
lo que hace el departamento de produccin.
El modo de manejar esta informacin es el ncleo del TPM en los departa-
mentos administrativos y de apoyo. En el TPM, el trabajo de tales departamentos
se trata de forma anloga a los procesos de produccin (p.e., como fabricacin
de informacin), contemplndose los procedimientos administrativos como an-
logos al equipo de produccin.
El enfoque descrito sistematiza las experiencias de muchas empresas que
han implantado el TPM en sus departamentos administrativos y de apoyo. Los
principales elementos, elaborados ms adelante, son:
Empezar con el concepto de crear fbricas de informacin.
Aplicar el concepto de equipO>> al trabajo administrativo.
Crear una visin a la que debe aspirar cada departamento (p.e., sus condi-
ciones ptimas) y esforzarse en alcanzar este ideal.
Implantar el TPM mediante sus cinco actividades nucleares.
Esforzarse en lograr resultados mensurables.
Crear fbricas de informacin
Un departamento administrativo es una fbrica de informacin. Ideal-
mente, toma datos en bruto, y aade valor procesndolos y organizndolos. La
Figur
infor
ceso,
unpc
prod
fcil<'
Apli<
bre l1
mger
en n
1 de los
damen-
en el
nte. Las
n de su
sa debe
ncia ad-
Iar. Por
as1gna-
,ara ase-
Jede in-
das. En
de deci-
stracin
i, preci-
.nente a
departa-
1m en tos
ricacin
mo an-
que
)yo. Los
ts condi-
1. Ideal-
.olos. La
Comunicaciones
deficientes
Proceso de datos
defiCiente
en los departamc:nlO' administrativo' y de apm o
Tipo de prdida
...... Mejoa
T rabap proauct1VO ".E
' cesa'Y.l
......
Evaluar
conlribucion -. r- T raba.o ".necesano ...... E m:.ar
a resultados
Trabap necesario
'--- pero no productivo
Tlpo de prdida
Valor
Proceso
Precsi6n
Velocidad y tiempo
Tiempos muertos
Comullcaoones
Costes
. ... . . procedimentos y trabajOs obso etos. intiles. o caSI intiles
. ..... duolicaciooes. errores. rectificaciones. ajustes
imprecSIOiles, no fiabiftdad, rwel equivocado de detalle
demasiada lentitud. luera de plazo
esperas. oesplazamientos. bsquedas
tasas de transmisin, cooperacin y respuesta bajas
ahos costes de proceso. defioente asgnacin de
presupuesto
Figura 9-2. Conceptos de prdidas de eficiencia
informacin que facilita debe ser de alta calidad, precisa, de bajo coste de pro-
ceso, y entregada de forma que sea til para los que la necesitan. Es igualmente
importante la oportunidad en cuanto al plazo. Para lograr esto, los procesos que
producen la informacin, como los procesos de produccin, deben ser visibles y
fciles de supervisar.
Aplicar el concepto de equipo a los procedimientos administrativos
Para hacer el trabajo administrativo \'isible y controlable, puede pensarse so-
bre los procedimientos administrati,os como equipos de produccin. Cuando los
ingenieros estudian la fiabilidad funcional de una mquina compleja, la dividen
en mdulos de tamao apropiado, conectados funcionalmente. Del mismo
EN DE PROCESO
modo, el equipo de mejora puede analizar funcionalmente los procedimientos
administrativos. La figura 9-3 resume la aplicacin de esle concepto a las fuucio-
nes administrati\'as.
Equipo
Trabajo
administrativo
Figura 9-3. Comparacin entre el equipo y el trabajo administrativo
Cualquier trabajo de un departamento puede dividirse y subdividirse hasta
el nivel de acciones discretas. Las subdivisiones en cada fase se denominan unida-
des de trabaj o (WU). Los eq uipus U. e mejora pueden identificar e investigar funcio-
nes, caractersticas, y cargas de trabajo en estas unidades de trabajo. La figura 9-4
muestra un ejemplo.
(WU de 5.' orden) (WU de 4.' orden) (WU de 3.' orden)
Enviar impreso de
Pedidos ------.[- Preparar pedido L pedido
Reabir artculos Enviar planos
Nivel de unidad de trabajo (WU)
Accin (t ! orden)- buscar, coger, mover
Elemento de trabajo (2.
0
orden) --i'ellenar impreso. transcnbir, cabJ!ar
Tarea (3. orden)- chequear, enviar instrucaones
Operacin (4.' orden) -ilOViar pedido, orgaruar entregas
Funcin (5.' orden) - comprar, subcontratar
Output final (6.' orden)-aprovisionamientos
Figura 9-4. El concepto de unidad de trabajo {WU)
(WU de 2.' orden)
de
L T ransaibir a registro
Hacer copia
(WU de t. orden)
:= = impreso de
L Coger impreso de
=impreso de pedrdo
Cuando se definan las unidades de trabajo, hay que recordar lo siguiente:
Inde pendizar cada unidad para evitar duplicar las mediciones del trabajo.
Definir unidades que entiendan fcilmente los supervisores que deben
medir, planificar, asignar y organizar.
Vi si
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hasta
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uncia-
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l)
pedido
~ n t e
raba jo.
: deben
TP:Vl en los depanamenros administrati\os' de apmo
Facilitar la estimacin del ,olumen de trabajo (carga de u-abajo generada
en cada u nidad) .
Conceder tiempo suficiente, asegurar una reproducibilidad satisfactoria.
Asegurar que las cargas de trabajo puedan asignarse econmicamente.
Visin de las condiciones ptimas para un departamento
El primer paso para descomponer el trabajo de un departamento en unida-
des es clarificar la funcin bsica del departamento y sus miembros dentro de la
organizacin global. Cada departamento tiene una funcin esencial que cumplir
y logros especficos que conseguir dentro del sistema total. La aplicacin del con-
cepto de equipo significa establecer condiciones ptimas para las funciones ad-
ministrativas del departamento lo que clarificar qu mejoras se precisan y cmo
lograrlas. Una visin y misin del departamento articularn estas condiciones.
Una visin de un departamento es una imagen ideal de las funciones que re-
quiere, basada en la naturaleza de la actividad de la empresa. El establecimiento
de una visin clara es un deber de los directores departamentales. Su misin es el
trabajo que hay que hacer con el fin de materializar su visin. La misin especi-
fica lo que los departamentos deben realizar con el fin de cumplir sus funciones
esenciales. Por tanto, una exposicin de la visin y misin departamentales di-
buja la condicin ptima de un departamento o su estado ideal.
Para formular una visin y misin de un departamento, hay que investigar
sus funciones bsicas en funcin de lo siguiente:
El estado ideal requerido en la actualidad (para mantener fiablemente sus
funciones actuales) .
El estado ideal requerido para enfrentar futuros desafos (conforme las
nuevas funciones evolucionan con la innovacin).
Establecimiento de visiones y misiones departamentales
El objetivo de cualquier campaa TPM en un departamento es convertir en
una realidad su visin y misin, y esta ltima finalidad debe guiar todas sus activi-
dades. Sin embargo, si las funciones de los diferentes departamentos no se arti-
culan regularmente sin desfases o discontinuidades, pueden surgir diversas pr-
didas durante el ciclo de vida de los sistemas de produccin. Estas prdidas
dificultan los esfuerzos de mejora de la eficacia global del sistema. Cuando se
promueve el TPM en los departamentos administrativos y de apoyo, es impor-
tante establecer una visin y misin compatibles con las de otros departamentos.
Cada departamento funciona en concierto con otros. Por tanto, ningn de-
partamento puede definir aisladamente su visin y misin. La visin y misin de-
partamental deben establecerse utilizando el siguiente procedimiento:
290 fP:-.l El'\ L'\DLSTRI.-\S DE PROCESO
l. lnYitar a cada departamento a remitir propuestas de ,isin y misin.
2. Integrar las propue tas de todos los depanameHLOS y crear un consenso
global.
3. Obtener la aprobacin de la alta direccin.
En el primer paso, los directores de cada departamento deben elaborar su
Yisin y misin departamental. Esto se hace identificando las funciones esencia-
les del departamento (primarias y secundarias) y. con base en stas, perfilar sus
roles actuales y futuros. La tabla 9-1 ilustra la relacin entre las funciones y el es-
tado ideal (visin y misin) de un departamento de subcontratacin de ingenie-
ra. La funcin bsica del departamento es eliminar impedimentos en la produc-
cin proporcionando asistencia tcnica a los subcontratistas.
Implantacin de las cinco actividades nucleares
El TPM se desarrolla en los departamentos administrativos y de apoyo a tra-
vs de las cinco actividades siguientes: mejora orientada, mantenimiento aut-
nomo, educacin y formacin, personal flexible, y medicin de rendimientos. La
tabla 9-2 facilita objetivos y descripciones de las cinco actividades nucleares.
Mejora orientada
Despus de establecer una visin y misin del departamento, hay que elimi-
nar las prdidas crnicas y perseguir infatigablemente la eficiencia en todos los
aspectos del trabajo del departamento. El trabajo departamental raramente tiene
lugar en un vaco; usualmente involucra a otros departamentos. Hay que empe-
zar seleccionando una tarea que afecte a ou-os departamentos y que parezca que
vaya a rendir probablemente mejoras significativas. Para ello, se organiza un
equipo que incluya directivos y staff de esos otros departamentos, y se inicia un
proyecto de mejora orientada encaminado a eliminar prdidas.
Mantenimiento autnomo
El mantenimiento autnomo, una de las bases del TPM, es otra clave para
un eficiente TPM en los departamentos administrativos. Desarrollar un pro-
grama de mantenimiento autnomo administrativo es esencial para ejecutar un
trabajo eficiente, libre de problemas.
El diseo de este programa se enfoca desde dos ngulos: funcin adminis-
trativa y entorno. El objetivo del primero es reducir los costes y elevar la efi cacia
del trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. La intencin del se-
gundo es elevar la eficiencia administrativa eliminando el estrs fsico y psicol-
gico y aliviando tensiones en el entorno y equipos administrativos. Su objetivo l-
timo es crear entornos en los que las personas puedan mantener estos niYeles
ms altos de eficiencia.
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YO l-
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TP\1 en los clt'panamentos ,. de apm o
Tabl a 9-1. Relacin entre funciones y estado ideal {visin y misin)
en subcontratacin de ingeniera
VISIN
Eliminar paradas o retrasos de produccin impidiendo problemas de calidad y entrega de proveedo-
res.
Resolver en la fuente los problemas del proveedor. Ayudar a los proveedores a independizarse mos-
trndoles cmo pueden resolver por sr mismos los problemas de calidad.
Reducir gradualmente el coste de supervisin y gua de los proveedores conforme stos se vuelven
ms fiables. Desmantelar tan pronto como sea posible la seccin de apoyo a los proveedores.
MISIN
Reducir drsticamente los problemas de calidad y entregas.
Lograr arranques rpidos, libres de problemas.
No permitir nunca la repeticin de un problema por la misma causa.
Impulsar la independencia de los proveedores y su capacidad de autogestin.
Transferir los ingenieros de la seccin a otras responsabilidades tan pronto como sea posible.
Primarias FUNCIONES Secundarlas
Asistir en la resolucin de problemas Resolucin de problemas y seguimiento
de calidad Sistemas de chequeo de la calidad
Sistemas de calidad
Sistemas de inspeccin
Aconsejar en cambios de diseo Mtodos de construccin
.
Distribucin de equipos en planta
Mtodos de trabajo
Procedimientos de inspeccin
Facilitar l a produccin Cargas de trabajo
Tareas de persona.
Transportes
Aconsejar en t ecnologas de proceso
.
Diseo de moldes y troqueles
Condiciones de trabajo
.
Mtodos de trabajo
Puntos de calidad de proceso
Apoyo a ta gestin temprana Planes de
.
Fabricacin de moldes y planhllas
Actividades preparatorias
Control de primeras series
Resolucin de problemas
Educacin y formacin

El desarrollo de los sistema de informacin est cambiando el mundo con
una ,-elocidad sorprendente. El desarrollo de personas con una capacidad supe-
rior de proceso de informacin es un tema ,ital para las empre as. Por ejemplo,
las empresas que forman a sus empleados de modo no sistemtico. haciendo que
~ 9 T P ~ I E:\ Il\DUSTRJAS DE PROCESO
Tabla 9-2. Las cinco acti vidades nucleares del TPM en administracin
Misin
Meorar la organizacin y gestin de los departamentos administrativos y de apoyo, reforzando sus capaci-
dades bsicas, y creando un srstema capaz de responder al cambio mientras se cumplen los estndares
fundamentales.
Actividad nuclear
Aumentar la eficiencia del trabajo
mediante la mejora orientada
Mejorar las funciones
Racionalizar y automatizar los
procedimientos administrativos
Crear un sistema de manteni-
miento autnomo de la adminis-
tracin
Funcrones administrativas (as-
pecto Soft)
Entorno administrativo (aspecto
hard .. )
Mejorar la capacidad administra-
tiva a travs de la educacin y
formacin
Crear un sistema eficiente de
asignacin de personal
Desarrollar un sistema de evalua-
cin del trabajo
Objetivo
Comprobar el valor funcional del
trabajo a la luz de la visin y mi-
sin del departamento, y crear un
sistema administrativo eficiente
eliminando las prdidas
Desarrollar adminrstradores com-
petentes
Crear entornos de oficinas alta-
mente eficientes
Desarrollar la habilidad de mante-
ner y mejorar las funciones
Elevar los niveles de formacin
de las personas en las capacida-
des que requieren para su trabajo
Promover la multicapacitacin
Asignar el personal con flexibili-
dad para austarse a las cargas
fluctuantes de trabajo
Establecer objetivos con base en
visin y misin del departamento
Medir los logros y evaluar la tasa
de logro de los objetivos
Descripcin
Evolucionar en cinco fases con
base en la visin y misin del de-
partamento
1. Clarificar tema
2. Identificar relaciones y aislar
problemas
3. Identificar y priori zar temas de
mejora
4. Formular conceptos bsicos
de mejora
S. Implantar mejoras
Realizar los siete pasos bsicos
1. Limpieza inicial e inventarios
2. Identificar y tratar problemas
3. Ala(;ar las fuentes de conta-
minacin
4. Preparar estndares y ma-
nuales
S. Educar y formar
6. Realizar inspeccin general
7. Establecer la auto-gestin
plena
Identificar el conocimiento y ca-
pacidades necesarios para rea-
lizar el trabajo del departamento
Establecer categorias de eva-
luacin y criterios de logro
Preparar materiales y manuales
de enseanza y formar instruc-
tores
Compilar historiales de forma-
cin
Establecer mtodos de forma-
cin
Formar
Evaluar logros
Dividir el trabajo ampliamente
fluctuante en elementos cons-
tante& y variables
Estimar la carga y tiempo unita-
rio de proceso para el elemento
constante, y usar esto para
crear un sistema flexible de
asignacin del personal
Identificar las categoras de ren-
dimiento de cada funcin con
base en la visin y misin del
departamento
Establecer puntos de evalua-
cin e indicadores de rendi-
miento para cada funcin
Establecer tcnicas de evalua-
cin y medicin para cada fun-
cin
Medir rendimientos
Evaluar y seguir las tasas de lo-
gro de objetivos
ob
pr
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le ren-
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u a-
ji-
alua-
l fun-
de lo-
TP:\1 en los departamentos aclminJslnlli\'O!> \'de apoyo 293
obsenen cmo lo hacen otros o aprendiendo mediante ensa,os y errores. es im-
probable que crezcan o incluso que sobre\iYan. Hay que establecer un programa
de formacin detallado que cubra todas las especializaciones v grados. establecer
estndares para adquirir los conocimientos ' capacidades necesarios. y disear
historiales de formacin eficaces. Hay que asegurarse de que el programa de for-
macin aade un valor real al activo humano de la empresa.
Dotacin flexible de personal
El modo ms eficaz de elevar la eficiencia del trabajo administrativo y de
apoyo es ser constantemente consciente de la relacin entre trabajo y coste. Los
costes de personal forman la parte del len de los gastos administrativos, de
modo que un uso eficaz de los recursos humanos es una alta prioridad. Las car-
gas del trabajo administrativo varan en el tiempo en respuesta a los cambios de
las condiciones. Es despilfarrador mantener una oficina continuamente dotada
con personal suficiente para manejar los picos mximos de carga de trabajo. Por
el contrario, hay que adoptar un sistema de dotacin flexible, y ajustar el perso-
nal a las cargas de trabajo mediante la capacitacin en mltiples tareas y nive-
lando las cargas.
Medicin de rendimientos
Como parte de su misin, cada departamento debe lograr ciertos resultados,
algunos cuantitativos, y otros cualitativos. Debe obtener resultados mensurables,
tangibles en las reas de costes, eficacia funcional, productividad y creatividad.
Hay que adoptar y utilizar indicadores de rendimientos tales como tasas de re-
duccin de problemas, de reduccin de plazos, y de reduccin de stocks.
Cada departamento debe tambin identificar claramente la relacin entre el
rendimiento global y las funciones y tareas que se esperan de sus diversas seccio-
nes y subsecciones, y medir y evaluar resultados constantemente. Hay que evaluaJ.
el rendimiento global de un departamento y el grado de logro de su misin, y
todo ello dentro de un cierto plazo y en tiempo oportuno. La medicin de los re-
sultados logrados y el grado de cumplimiento de los objetivos conectados con in-
dicadores tales como los anteriormente relacionados revela la direccin para las
acti,idades futuras y las prioridades directivas. La tabla 9-3 muestra un ejemplo
de indicadores de medicin de rendimientos para la mejora en costes, eficiencia
funcional, Y creatividad.
1
DE PROCESO
Tabla 9-3. Medicin de los resultados del TPM
Mejoras Indicadores Ejempl os
Reduccin de costes Coste de consumibles,
stocks, comunicaciones,
transportes, subcontratacin,
etc
Eficacia en cost es
Reduccin de costes de Reduccin de nmero de per-
personal sanas
Reduccin de tiempos Tiempos de proceso, tiempos
de proceso y plazos recuperados
Mejora de funcionalidad Objetivo lijado, p. e., elimina-
cin de problemas, disponibi-
lidad, operacin regular
Mejora de la calidad Errores, trabajos rehechos,
Eficiencia funcional
duplicaciones, firmeza del
control, nmero de
ajustes/cambios
Eficacia de la utilizacin Nmero de transferencias,
de los recursos huma- aumento de carga de trabajo,
nos mejora de conocimientos y
capacidades
Mejora del entorno SS para equipo mvil, monta-
jes, accesorios, plantillas
Creati vidad
Vitalidad de lugares de Nmero de sugerencias, n-
trabajo mero y naturaleza de activi-
dades de cfrculos
Moral elevada Actitud, conducta, apariencia
personal, disciplina
PROMOCION DEL TPM EN LOS DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO
Mediciones
Ahorros de costes, pareen-
taje de reduccin de costes
Reduccin nmero de per-
sonas x coste unitario de
personal (total de ahorros)
Tiempo ahorrado x coste
unidad de tiempo, porcen-
taje
Nmero, tasa de utilidad,
tasa de logros, evaluacin
por cuestionario
Nmero, precisin, probabili-
dad
Nmero, trabajo procesado
por unidad de tiempo, tasa
de logro de objetivos, cualifi-
caciones adquiridas
MTBF, diagnsticos, tasa de
implantacin del manteni-
miento
Nmero, frecuencia, y tasa
de adopcin de sugerencias
Auditoras, cuestionarios
La figura 9-5 muestra la estructura global de un sistema que promueve el
TPM en los departamentos administrativos y de apoyo.
MEJORA DEL TRABAJO FUNCIONAL
La mejora de la eficacia de un departamento requiere que el departamento
asegure que todos los trabajos contribuyen a cumplir su misin. El enfoque para
este objeti\'o es tanto cuantitati\'o como cualitativo.
El enfoque cuantitativo incluye reducir la cantidad de trabajo no productivo,
ele
pie
da1
Me
no1

dur
fase
cen
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Fas.
pont
FasE
nue,
n-
es
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3)
abili-
ldO
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1alifi-
~ s
1cias
S
~ v e el
1ento
para
Cl\'0.
TP\I en los departamentos administrati,os ,. ele apoyo
eleYar la tasa de operacin, y aumentar la cantidad de trabajo producti\o com-
pletado por unidad de tiempo. El enfoque cualitati\o incluye reducir las discor-
dancias funcionales y aumentar la precisin y eficacia.
Mejorar la eficiencia del trabajo en tres fases
La eficiencia del trabajo se mejora en tres fases en el mantenimiento aut-
nomo administrati\o (\'ase figura 9-6).
Fase 1: Mejorar el sistema
La fase 1 se pone en prctica conjuntamente con el mantenimiento autnomo
durante un perodo de uno o dos aos para asentar los fundamentos. Durante esta
fase, se centra la atencin en identificar las funciones y objetivos que deben satisfa-
cerse en el trabajo corriente del departamento y en elevar las tasas de calidad y cum-
plimiento hasta niveles aceptables. Los objetivos de la fase 1 incluyen:
Hacer el trabajo ms productivo investigando su valor funcional y elimi-
nando prdidas.
Eliminar el desorden y desperdicio de las funciones administrativas y de
su entorno.
Promover la estandarizacin y preparar directrices escritas y especificacio-
nes para crear un firme fundamento para la automatizacin de tareas de
oficinas.
Fase 2: Elevar la eficiencia del sistema
En la fase 2, la atencin se centra en el desarrollo de la habilidad para res-
ponder ante cambios futuros. Los objetivos para la fase 2 incluyen:
Revisar y reforzar las actividades de la fase l.
Sistematizar las nuevas funciones y tareas e integrarlas con las tareas actua-
les que necesitan revisin.
Revisar los sistemas para estandarizados y automatizarlos.
Revisar los sistemas para medir los rendimientos y evaluacin.
Fase 3: Refinar el sistema
Se trata de disear sistemas para mantener las condiciones mejoradas en los
nueYos altos niveles y hacer de la mejora continua una parte del trabajo diario.
296
Mantenimiento autnomo de aspectos
hard y soft
Reaizar impieza inicial e inventario

Identificar y tratar problemas

Atacar luentes de contaminacin
Preparar estndares y manuales
Formar y entrenar
Aeafrzar innspeccin general

Establecer autQ-9e51in plena
TPi\1 E:\ DE PROCESO
Mejora orientada
Clanlicar el tema

Identificar relaciones y aislar problemas
Identificar y priorizar temas de mejora
Formular conceptos bsicos de mejora
Implantar mejoras

Medit resultados
..
Utilizar resultados
Evaluacin dellrabaO
Establecer elementos de evaluacin
del rendrriento
Esiablecer puntos de control
de evaluacin de rendimientos
Es1ablecer tcnicas y planes
de mediciones
t.'e" y evaluar rendimientos
Formar y entrenar
Figura 9-5. Sistema para promover el TPM administrativo
Figur
ntrol
entos
Figura 9-6.
TP:VI en los departamentos administratiYos v de apoyo
1. Establcer la visin y misin
del departamento
2. Tres fases para la mejora de la
Es!ado ideal de las func.ones del deoo.rta
mento para cumo r los ooetivos o exoec1ati
vas de empresa y planta
Tres fases
eficiencia en el trabajo
para maximizar la contribucin
mento al s'stema de prodxcin
............ del departa
+l
Fase 1: mejora del sis;ema
~
Identificar las !unciones y oqetivos q.e deben sa-
tisfacerse con el trabajo exiS!ellte, y elevar la cali
dad y tasa de logro s t niveles apropiados
_.,
Fase 2: elevacin de grado
Desanollar la habilidad para responder a futJros
cambios IP e .. pasar de la defensiva a la ofensiva)
l.!
Fase 3: refinamiento
~
Crear sislemas para mantener y conlrolar las con-
diciones mejoradas, y Mcer de la mejora continua
un modo de vida
~
3. Mantenimiento autnomo Establ
administrativo
............
ecer mtodos y sistemas para un proceso de
mo y preciso trabajo
f-
Mantenimiento autnomo de las funciones
administrativas (aspectos sollo)
L-.
Mantenimiento autnomo del entorno
de oficinas (aspectos hard)
Mejorar la calidad de la inf()(!Tiacin y servicios y
sar el trabajo ms econmicamente y en el
xacto
...... proce
......
plazo e
Mejorar
el ent
la eficiencia administra!Na reorganizando
omo de oficinas
Desarrollo del enfoque de funciones del trabajo
297
298 TPM Et-.: Ir\'DUSTR1AS DE PROCESO
Los objetiYos para la fase 3 incluyen:
Re\isar la organizacin y sus funciones.
Establecer y mantener niYeles ms apropiados de recursos humanos.
Establecer un siste ma de direccin por objetiYos.
Institucionalizar sistemas de evaluacin y medicin de rendimientos.
MEJORA ADMINISTRATIVA ORIENTADA
La actividad de mejora orientada es una actividad de equipos de proyecto
nter-funcionales organizados para aplicar expertise a problemas crticos y a en-
contrar soluciones factibles. (Vase cap. 3 para un examen detallado de esta acti-
vidad en el contexto de los problemas de equipos y procesos.) La mejora orien-
tada de los departamentos administrativos y de apoyo se pone en prctica en las
cinco fases mostradas en la tabla 9-4. Esta seccin describe los puntos clave de
cada fase.
Fase 1 : Clarificar el tema
Estudiar el procedimiento de trabajo en cuestin en funcin de su contribu-
cin esperada a los resultados de la empresa. Esto exige una comprensin pro-
funda de cmo se realiza actualmente el trabajo. El trabajo corriente se analiza y
se determina qu trabajos son innecesarios y cules deben mejorarse.
1. Analizar el sistema corriente
Revisar a fondo el sistema y las cargas de trabajo. Para obtener una perspec-
tiva general, hay que analizar el trabajo y sus cargas dentro del dominio funcio-
nal del departamento. Se usa esta perspectiva general como punto de referencia
para las actividades siguientes. Se empieza investigando cmo se distribuye el tra-
bajo entre los miembros de la organizacin. La tabla 9-5 es un ejemplo de tabla
de asignacin de trabajos.
Con base en esta perspectiva, cada miembro de la organizacin usa el anli-
sis de unidades de trabajo para clarificar sus deberes corrientes y cargas de tra-
bajo (tiempo necesario para realizar cada tarea) . Puede utilizarse un impreso de
anlisis tal como el mostrado en la tabla 9-6.
Identificar las caractersticas del trabajo a nivel de seccin y subseccin. Hay que
consolidar los hallazgos de la investigacin previa y calcular las cargas de trabajo
mensuales (figura 9-7) y picos (figura 9-8) para cada seccin y subseccin. Con-
juntamente, estos dos diagramas muestran el grado de variacin en las cargas
Tat
1.
2.
3.
4.
S.
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de tabla
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preso de
Hay que
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n. Con-
as cargas
TP\1 en los depanamemos administratiYos y de apoyo
Tabla 9-4.
Mejoras administrativas orientadas
Fase Descripcin Claves
1.
Clarificar el tema Evaluar el trabajo desde el 1-1. Analizar el estatus
punto de vista de su contribu- Revisin completa del sistema de tra-
cin esperada a los resultados bajo y sus cargas
de la empresa Analizar las cargas de trabajo para
comprender la naturaleza de ste
1-2. Investigar la necesidad del trabajo
Evaluar el valor funcional del trabajo
Realizar un balance para decidir qu
tareas son necesarias y cules no
1-3. Evaluar el trabajo
Registrar las tareas innecesarias para
facilitar informacin para la mejora
Priorizar las tareas necesarias para
mejorar
2. Identificar relaciones Clarificar las relaciones funcio 2-1. Aislar los problemas mediante el des-
y aislar problemas nales entre tareas, tratar los pliegue de funciones
desfases entre los estados idea- 2-2- Estructurar los problemas mediante el
les y existentes del trabajo anlisis de-a
3. Identificar y prlorizar Clasificar los temas para decidir 3-1. Para priorizar, examinar los temas indi-
los temas de mejora el orden de prioridades viduales y decidir cules es probable
que rindan resultados rpida o lenta-
mente y si constituyen un sistema de
mejora o aumento de eficiencia
4. Formular conceptos Orientar la mejora identificando 4-1 . Estructurar las relaciones entre temas
bsicos de mejora requerimientos, restricciones y 4-2. Disear procedimientos para implantar
relaciones la mejora
4-3. Identificar exigencias y restricciones
5. Implantar mejoras Controlar el progreso con base 5-t. Controlar el progreso de la mejora
en el procedimiento diseado en 5-2. Medir y utilizar resultados
el paso previo, y medir y estan- 5-3. Estandarizar y seguir
darizar resultados
mensuales de trabajo e indican las personas que estn infrautilizadas o sobreutili-
zadas. La intencin de este ejercicio es identificar el perfil de las variaciones de
las cargas de trabajo para regularizadas y distribuirlas ms equitativamente.
Medir los costes de funcionamiento del departamento. Se identifica el nmero
de personas, sus costes (salarios ms cargas sociales anejas), el coste de materia-
les consumibles, y otros costes no laborales tales como los de comunicaciones. Se
calculan entonces indicadores tales como costes por persona, coste por unidad
de tiempo, tasa de coste para el tiempo extra (trabajo en da de fiesta, etc.) ,
como base para las acti\idades de reduccin de costes. La tabla 9-7 es un ejemplo
de tabla de anlisis de costes departamentales.
: ~ TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
Tabla 9-5. Tabla de asignacin de trabajos
Funcin
(WU-5." orden)
Relaciones
laborales
Relaciones
con gobierno
Salarios
y presupuestos
Otros
Director
de seccin o
subseccin
Conde
Roldn
Vera
9dir.
Director de seccin
Dirigir estrategia y nego-
ciacin con sindicato
Dirigir y supervisar nego-
cios con organismos del
gobierno
Aprobar y gestionar el
presupuesto
Dirigir y supervisar
Carga
mensual
(h) e
124,8 23,3
132,8 23,3
148,6 47,6
122,8 115,2
1.092,6 723,2
Director
de subseccin
Proponer estrategias y
negociar con sindicatos
Preparar materiales para
remitir a oficinas del go-
bierno, aconsejar en ne-
gociaciones con oficinas
del gobierno
Preparar propuestas de
presupuesto y aplicar
ste
Aconsejar y verificar
Consejero de
asuntos laborales
Reunir informacin, pu-
blicar boletn laboral
mensual. preparar mate-
riales conferencias, pre-
parar actas
Aconsejar sobre inter-
pretacin y aplicaci n de
leyes y reglamentos, y
ejecucin de procedi-
mientos legales
Preparar informes sobre
problemas laborales e in-
vestigar legislacin y ju-
risprudencia laboral
Tiempo mensual disponible por persona= media de das por mes x horas de operacin por da
= 22 das/mes x 7,5 hJda
= 165 hJpersona/mes
. , . . Carga media mensual total seccin
Tasa de operaCion seccin o subsecc1on = x nm de personas en seccin x 1 00%
Disponibilidad mensual por persona
1.092,6
=--X 100 = 73,6%
1.485
Figura 9-7. Grfico de carga de trabajo total mensual
Administrativo de
asuntos laborales
Acumular materiales de
referencia, preparar art-
culos para boletn labo-
ral interno. ayudar a pre-
parar conferencias. etc.
Investigar condiciones
de empleo, aplicar re-
glamentos de empleo y
servicio pblico, investi-
gar accidentes
Administrar la formacin
sobre seguridad, organi-
zar ficheros. y preparar
informes diarios de tra-
bajo
LU\l\ 1\HI
Tabla 9-6. Impreso de encuesta de trabajo
Nombre: Seccin: Tiempo en el puesto: ___ aos __ _ meses
Fecha Subsecan Perodo cubierto por la encuesta-
Descomposicin del trabajo
wu
Frecuencia y carga de la unidad de trabajo
wu wu wu wu
es ti
Galga de uabajc
Melas de tiempo
mada Carcter Frecuenaa estimado
s. orden 4. orden 3" orden 2. Cfden por OQ.rreooa
CategO!ia tntervak Medao Max. nempo Max. Min.o Unidad de M1nutos por Carga total Mmutospor Carga total
Observa
clones
e e e e
(marcar) valor - de OCU valor estima unidad mensual unidad esti mensual
Tarea o Tarea o Tarea o Tare3 o
cons- mm. rrencia OOOS cin (mlnlltos) mada (0110UIOS)
S S S S
lallte tante
..... ..,..---.....__------ ...__...---....__ ,.,.-r-_,.---...__...- -.....__-
-
_...-......___..---......_

- C: Tarea critica - Intervalo de pro- - Cundo se pro -Tiempo de L Revisin de direcc16n
(planta fija, trabajo repeti tivo) ceso (semanal, cesa? (Cuando, proceso por
anual) desde cundo, unidad
S: Tarea de apoyo
-Ocurrencia
hasta cundo)
(no-estndar, trabao no re
_ Unidad de medicin
petitivo) Pperidico,
excepcional
(nmero de pginas,
repeticiones,
- -'-
Carga mensual total:
intervalo x frecuencia (ajustada al mes)x carga por ocurrencia x minutos por unidad
.....
"":)
::::::
l't
::;
o

c..
l't
-o
::
-.
f2
::;
ti
...
o
"' ,.:
o..
a
:::
;;
e::

'"' :::

<r
o..
l't

e

o
(.:)
o
J02
Tiempo de trabajo
(tiempo estimado mensual)
TPi\1 E:'\ INDUSTRIAS DE PROCESO
e
Tiempo mensual disponible en 3eccin (o subseccin)
(165 hlpersonames x 9)
1 2 3 4 5 6 .. .. .. 28 29 30 31 Oas
Figura 9-8. Grfico de variacin de la carga mensual de trabajo
Tabla 9-7. Tabla de anlisis de costes departamentales

Fecha de Fecha
+1-
Fecha
+1-
referencia actual actual
S
1. Personal
1
(resto
Directivos
Trabajadores
omitido)
2. Costes laborales
Estndares
No estndares
Horas extras
3. Costes no laborales
Costes de mantenimiento
Materiales consumibles
;---: Costes de operacin por persona (2 + 3)

5. Tasa de cost es laborales ( _
2
_ )
2+3
6. Trabajo en fi estas y vacaciones
7. Tasa de trabajo en fiestas y vacaciones
2. Investigar la necesidad del trabajo
Evaluar el valor funcional del trabajo. El propsito del trabajo administrativo
es asegurar un flujo regular de la accin empresarial y mejorar los resultados de
las operaciones. En otras palabras, el trabajo administrativo es una conducta diri-
gida a satisfacer las intenciones indicadas. Cuanto ms eficaz sea esa conducta,
m
d<'
m
Ta
Eva!
Das
resto
nitido)
trativo
:los de
ta diri-
ducta,
TP\I en los depanamentos admi nistratiYos y de apoyo
303
mayor es su \'alor. La tabla 9-8 resume este pensamiento. Adoptando este punro
ue Yista se evala elual>ajo del departamento y se usan los resultados para discri-
minar entre tareas necesarias y no necesarias.
Tabla 9-8. Evaluacin del valor funcional del trabajo
Conexin de la tarea con el rendimiento

_____ c __ on _e_x_r__n ____ _J


Constrbucn a resultados
de operaci n (apoyo a x
crecimiento de eficiencia
del sistema de produccin) 1
____
Efecto de la tarea en el rendimiento
Evaluar valor funcional: El trabajo efectivo tiene un efecto significativo sobre el sistema de produccin.
Evaluar esto en funcin de lo que sucedera si el trabajo se interrumpe.
Relacin con
Grado Evaluacin {conceptos)
rendimiento
.
Esencifll p11ra la competitividad corporativa y su posicin social
1 .
Componente inevitable de las actividades de la empresa
.
Debe pararse, pero es imposible hacerlo en el presente
Probablemente necesario
Criterios
2
Podra causar problemas si se para
.
Podra causar inconvenientes si se para
.
Podra pararse sin problemas
3
.
Irrelevante
.
Podra pararse por orden superior
Efecto inmediato
a
Efecto gradual
Efecto b
Efecto probable
Efecto a largo plazo
.
Irrelevante
e
.
Hecho por conveniencia; no tiene efectos en el rendimiento
Matriz de evaluacin de valor funcional
Alto

b a e
n
1 A B e
2 B B e
Bajo 3 e e e
Alto .-------- ----- Bajo
Necesidad
[
A: Esencial
B: Necesario {entre A y C)
e: Innecesario
.\0-1 T P ~ El'\ INDL'STRT.\S DE PROCESO
Realizacin de balances (<<trade-off) del trabajo. Como muesua la figura 9-9. el
equipo de mejora debe someter al trabajo a dos escrutinios o evaluaciones: pri-
mero, por el departamento que facilita el trabajo y despus por el departamento
que lo recibe. Despus de e\'aluar el trabajo, los departamentos deben negociar
si es realmente necesario. Es importante aqu un enfoque cooperati\'O, porque la
evaluacin del trabajo puede poner a las personas a la defensiYa. Pueden in ten-
tar proteger un trabajo que no es til o que se hace con un estndar innecesaria-
mente elevado, o que satisface al supervisor pero no cumple ninguna funcin
esencial del departamento. Las consultas entre el suministrador del trabajo y su
cliente ayuda a evitar tales distorsiones y elimina inconsistencias entre los reque-
rimientos de las dos panes.
El propsito de esta bsqueda de balance es evaluar el valor funcional
(cuantitativo y cualitativo) del trabajo del departamento y alcanzar el mejor com-
promiso entre el valor facilitado por cada servicio con un estndar realista y su
coste.
En la figura 9-9 se ilustra un procedimiento para evaluar el trabajo de un de-
partamento y para hacer un balance con el servicio que recibe otro departa-
Investigar naturaleza
del trabajo
1
Definir visin y misin (V & M)
Evaluacin de necesidad por actor delllabajo
Trabajo necesario y T rabao necesario pero
Trabajo
consecuente con no consecuente con
V&M V&M
innecesario
-----------------
1 1
T rade-ofi. del trabajo entre actor
y receptor del servicio
T rabao esencial T rabao no esenaal
Mejora orientada
RegiStrar tareas a eliminar
Restaurar y reforzar funciones del tra
1-
bajo
Anotar bempos de personas y costes
Mejora la calidad del trabao. aumentar
ahorrados
el output y redlldr costes
Figura 9-9. Un esquema para hacer cctrade-off del trabajo
T
Escrutinio
primario
! ______ T ___ ___ _
Escrutinio
secundarlo
_!
rr
h
3.
la
qt
H
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L ~
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y su
n de-
>arta-
l
J
TP\1 en los departamentos administrati,os y de apoyo ::o.'>
mento. La tabla 9-9 relaciona las tareas necesarias que permanecen despus de
hacer ese balance.
3. Evaluar el trabajo
Registrar y emplear los detalles de las tareas innecesarias. Cuando se eliminen
las tareas innecesarias que identifica la aplicacin del concepto de balance hay
que registrar las reducciones de costes y las horas de trabajo personal ahorradas.
Hay que anotar todo esto inmediatamente y usar esta informacin para reducir
el trabajo en fiestas y tiempo extra y nivelar las variaciones de la carga de trabajo.
La tabla 9-10 es un ejemplo de registro utilizado para este propsito.
Priorizar las tareas necesarias que necesitan mljCFra. Una vez que se han elimi-
nado las tareas innecesarias, solamente permanecen las necesarias. Sin embargo,
intentar mejorarlas todas a la vez es una invitacin a fallar. Las mejoras se priori-
zan teniendo en cuenta el efecto que cada tarea tiene en otros departamentos.
La prioridad ms alta se otorga naturalmente a las que parece que es probable
que rendirn los mejores resultados en el plazo ms corto. En la fase 2, son estas
tareas priorizadas las que se mejoran.
Fase 2: Identificar relaciones y aislar problemas
Se empieza esta fase clarificando las relaciones funcionales entre cada tarea
considerada y las tareas relacionadas con ella. Por ejemplo, la tabla 9-11 muestra
las visiones y misiones de varios departamentos en relacin con la tarea de con-
trol de costes.
Aislar los problemas a travs del despliegue de funciones
P;:ra entender cmo mejorar la eficiencia de un trabajo particular hay que
estudiar la misin del trabajo y considerar cmo la satisface. Especficamente, se
cuantifica la discrepancia entre el nivel actual del trabajo y el ideal, y entonces se
trata la diferencia como un problema a resolver. Se utiliza como ayuda en este
caso la tabla de anlisis de despliegue de funciones (tabla 9-12).
Pero, un departamento por s mismo no puede resolver todos los proble-
mas. Las soluciones radican en hacer conexiones con otras funciones de trabajo.
Por ejemplo, el departamento de ventas no puede acelerar su trabajo de estima-
cin de ofertas sin la cooperacin de departamentos tales como ingeniera y pro-
duccin. Hay que utilizar el anlisis De-a para analizar problemas que se pro-
ducen en las interfaces entre el propio departamento y otros. De representa una
conexin con un proceso previo y a una conexin con un proceso siguiente o
cliente. La tabla 9-13 es un ejemplo de una tabla de anlisis De-a>>.
Tabl a 9-9. Tabla de tareas necesari as
Seccin: Compras Subseccin: Produccin en volumen
Func i n
WUde Ran
(WU de 5.
2
Visi n Misi n
4.R orden go
o rden)
Control de costes l. Comprar par 1. Reunir Informa
(de elementos tiendo como cln del mer-
comprados} mlnlmode cado sobre fun-
ofertascom- clones,
petitivas de productos, pre
tres empre- dos, proveedo
sas (evi1ar res, caracterst
siempre que cas, etc., y
sea posible organizarla efi-
comprara cazmonte
proveedores 3. Hacer ms efi 1. Preparar A
propuestos) caz la compra un plan de
estableciendo compras
estrdares bsi-
cos para evaluar
ofertas competi
tivas 2. Rogtstros A
4. Promover el de control
contr.,l de costes de com
comprobando el pras
historial de cos
tes da articulas
seleccionados
11. Crear un sis- 1. Establecer es
tema decom tndares claros
pras global para elementos
que ncluya comprados
fuentes del
eX1ran1ero
3. Preparar A
un pro
grama do
precios uni
tarios
- --- -
~ h r ~ a.1n
DoN1atrn ,.et"!!. ""'...,. l"rl"'"'
wu Ran Punto c lave
de 3 ... orden go d e c ontro l
1-1 Investigar A Calcular costes
costos apropiados
12 Investigar ca A Evaluar capaci
pacidad dad del provee
13 Investigar ca dor
fidad A Obtener informa
21 Preparar una dn de calidad
tabla de com- A Evaluar rendi
pras a crdito miento de com-
notables pras
22 Preparar una A Evaluar rendi
tabla de dis miento de dlstrl
tribucin bucin
2-3 Chequear los A Descubrir cau
detalles de sas de errores
clculos err de clculo
neos A Chequeqr cd
24 Chequear las gos de pteza
rdenes de
compras
31 Chequear A Chequear deta
programa lles de errores
3 2 Chequear re A Identificar com-
visiones del ponentes, dlstrl
programa bucin y precios
unitanos
Tiempo requerido por mes
Ahora
Despus
Max. M in.
de mejora
1.550 1570
1.350 490
850 290
120 120
5 5
60 40
3.000 2.500
2.500 5
400 40
--
Obser
vaciones
~
o
O'>
-:1
"''
.....
-
M
7.
-'/,
o
e:
~
~
o
M
"''
3
(')
fh
o
1
Tabla 9-10. Registro de resultados
Proceso de trade-off
Ahorros lota-
Operacin Tarea Trade-
les mensuales Control
(WUde (WUde off final
1 Co_n- 1 Docum. 1 Decisin Hor. del costos
#
4,Q orden) 3" orden (detalles)
mn buctn se1o de datos c1actn pers.
(Identificar resultados por departamento y tarea)
....._____.....
Funcin: -------
Departamento: _________ _
Tarea actual
Ahorros mensuales
Reduccin de costes
mensual
Tabla registro de costes
de oficina
Modos de mejora
o
Carga
de horas Cos- Co-
Viajes Abolir
Mejorar mecanismos, mtodos o medios de tarea
Mi e m
de tes de mum- lm-
bros
wu Tarea (horas de
personal perso- cacto
y
prenta
lata-
Ah o
personal) transp.
Sm Mejorar Estanda Aceta Consoh
Corregir
nal nes
re a
plifcar
rrar
ri zar rar dar
pers.
......---.....
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Dol
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308 EN 1:\"DUSTRL\S DE PROCESO
Tabla 9-11. Visiones y misiones del control de costes
Departamento Visin Misin
Planificacin Crear un sistema para suministrar la Comparar los prec1os finales de venta con los es-
timados. Analizar y evaluar el beneficio global de
cada serie de modelos
tnformacrn correcta en el momento
oportuno a los directores y otros de-
partamentos. Preparar el futuro Analizar diferencias entre prec1os de venta y cos-
tes de compra unitanos. Establecer objetivos de
costes e informar a los departamentos relevantes
Ventas Acelerar y mejorar la eficiencia del tra- Estandarizar los clculos estableciendo un nivel
de especificaciones (profundidad, detalle) y m-
todo de clculo para cada fase de desarrollo de
un producto y factor estimado
bajo de estimacin racionalizando las
tareas que surgen en la fase desarro-
llo de cada producto
Establecer regulaciones internas para mtodos y
criterios de clculo de costes. Crear un sistema
para evaluar la conformidad
Compras Construir un sistema que facilite cl-
Control
de produccin
culos de costes ms rpidos, fciles y
precisos


Crear la si tuacin ideal
Crear un sistema que facilite el suministro en tiempo oportuno de los
datos de costes necesarios para (os departamentos relevantes. Para
hacer esto, mejorar la fiabilidad y productividad de las tareas de
estimacin clarificando, simplificando y estandarizando los crtenos
de clculo de costes estimados
Tabla 9-12. Tabla de anlisis de despliegue de funciones
Relaciones entre
causas del problema
Funcin Funcin Estado Nivel
e
e
1" orden orden ideal
Problemas
O
-;
"'
"'
-o
de trabajo Necesidad
y prdidas
"
nl o
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(WU orden 4 y 5) (WU orden 3 y 4) (misin) actual
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TP:\1 en los departamentos administratiYos !-de apoyo
Tabla 9-13. Aceleracin de las estimaciones a travs del anlisis De-A
~
Ventas Control de produccin Ingeniera
{Intentar racionalizar las estima- Frecuentes cambios de proce- Planos de prodJctos y piezas
c1ones en cada fase del desarrollo sos y de secuencias de proce- remitidos tarde
de un producto) sos emre las fases de desarrollo
Ventas
La preparacin de las estimado- y ensayos de produccin
nes toma demasiado tiempo y a Tablas de costes obsoletas
menudo disgusta a los cliemes Tablas de costes imprecisas
Control
No se sondean los datos de La finalizacin de los procesos y Planos terminados con retraso
de
costes de los competidores de las secuencias de procesos Demasiados cambios en los pla-
produccin
dura demasiado (debido a la nos
falta de personal)
las opiniones y deseos de los
------
clientes se comunican tarde y
de modo impreciso
lngenierfa
Negociaciones finales con los
clientes demasiado
imprecisas
V
Fase 3: Identificar y priorizar los temas de mejora
Como hemos mencionado, los temas de mejora departamental se relacionan
siempre con tareas y funciones de otros departamentos. Por tanto, las mejoras no
pueden atacarse unilateralmente ni simplemente contemplarlas como soluciones
ptimas para un departamento particular. Hay que intentar lograr el mejor resul-
tado para el sistema global. La tabla 9-14 es una tabla de temas de mejora priori-
zados con sus relaciones con otros departamentos.
Cada proyecto de mejora tiene su propio carcter particular. Algunos pue-
den rendir resultados rpidos, mientras otros toman ms tiempo. Algunos tratan
dificultades presentes, mientras otros se orientan al futuro. Es ms probable un
buen progreso si los temas de mejora se p1iorizan y clasifican con un esquema tal
como el que se muesua en la tabla 9-15.
Tabla 9-14. Tabla de relaciones de temas de mejora
Funcin
Compras/
subcontratacin
Control de
rdenes/
entregas
(subcontratistas)
Compras/
subcontratistas
-
(1)
"' ::t
Visin
Reduccin de costes 1.
de energla
2.
3.
Crear un sistema para 1.
clculos de costes ms
precisos, fciles y rpi
dos 2.
3.
Eliminar problemas an-
1.
tes de que alcancen a
la lnea de produccin
estableciendo un sis
tema de control capaz
de enfrentar los arran
ques, los aumentos
bruscos de la produc-
cln y otras variaciones
1.
Misin (4.
2
orden de WU)
Problemas
actuales
Revisar los planes anuales e identificar * Es difcil la reduc
las prioridades de reduccin de costes cn de costes por
(temas, objetivos, etc.)
los insuficientes
Crear un sistema para planificar reduc-
fundamentos para
clones de costes y evaluar resultados
pedir descuentos
- Hacer el trabajo de clculo de costes
durante las nego-
ms rpido, fcil y preciso
elaciones con los
- Racionalizar la fijacin de precios
suministradores
identificando los mrgenes de costes
de suministradores
Revisar los sistemas de propuestas VA y
VE y hacer uso cuantitativo de ellas * El sistema de eva-
(considerar las propuestas de VA y VE
luacin se ha revi-
obligatorias cuando se determinen los sado, pero hay una
precios de compra) considerable varia
cin en las pro
puestas V A y VE
recibidas de sum
nistradores
Preparar tablas de costes * Los criterios de cl
- Hacer eficientes las dec;siones de culo de costes no
precios son claros, ha
Establecer un sistema para actualizar las ciando imposible
tablas de costes los clculos de Jre-
Estandarizar el establecimi(mto de crite- cios independien
ros y tcnicas de clculo de costes tes
Establecer un sistema capaz de calibrar * Se presentan difi-
con precisin las capacidades de los su- cuitadas durante la
ministradores (capacidad de produccin, produccin porque
capacidad de control, caractersticas de no se han identifi
proceso) cado claramente
las capacidades a
largo plazo de IJs
proveedores
Revisar y mejorar el sistema de ped * Como no se co-
dos ... nace el nmero de
rodillos requer-
dos ...
-
"' (1)
M Q M n

Temas de mejora
Gra-
do
'(:( Clarificar y retor 4
zar las metas de
costes
-(;( Refinar el sistema 4
de evaluacin
T:l Preparar tablas de
9
costes descom-
puestos (consu-
mas unitarios) y
usarlas de rutina
'(:( Establecer crite- 1
ros unificados de
estimacin de ca-
pacidad
Establecer un sis- 2
tema para identifi-
car el nmero de
rodillos requeridos
"
::!1
Tiempo de mejora
Ingeniarla y control de
produccin (mterno y ex
terno)
1 nterno y externo
Control de produccin
Ingeniera de produccin
Planificacin
Ventas
Desarrollo
Fabricantes
Desarrollo
Ingeniera de produccin
Ventas
Proceso de datos
Control de produccin
Fabricantes
Proceso de datos
_,
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(./)


(./)
o
('Tj
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(./)
o
TP.\l en los departamentos administratin,s v de apoyo
Tabla 9-15. Priorizacin de temas de mejora
~
a b
S
nmediatos Con retraso
A Mejora del sistema
A a A b
8 Mejora fundamental
B a Bb
Fase 4: Formular un concepto de mejora bsica
Prioridad de temas
{
1. A a
r-1\. 2. 8 a
Y 3. Ab
\ 4. B b
311
Las mejoras se orientan identificando los requerimientos, restricciones y re-
laciones enue los elementos de la mejora.
flustrar grficamente las relaciones entre los elementos de los temas de rmjora. La
tabla 9-16 muestra un ejemplo de un grfico que dibuja las relaciones entre los
diversos elementos de los temas de mejora.
Crear un procedimiento para hacer realidad una mejora. Para poner en prc-
tica un proceso de mejora hay que establecer las rutas de aproximacin principa-
les y dibujar secuencialmente las tareas que se requieren. Se emplea un grfico
como el mostrado en la figura 9-1 O para con trotar el progreso de la mejora. Tales
grficos son indispensables para dirigir y controlar los proyectos de mejora. En
este ejemplo, los dos procedimientos principales para mejorar la precisin de las
estimaciones eran: Investigar los mtodos de estimacin y Sistematizar la esti-
macin de datos.
Identificar requerimientos y restricciones. Para realizar un proyecto de mejora
se tienen que identificar las siguientes condiciones y requerimientos:
Restricciones externas.
Restricciones internas.
Temas a tratar.
Caractersticas requeridas en el sistema.
Puntos de control a incorporar.
Efectos pretendidos y tolerancias.
Conexin con otros temas.
La figura 9-11 muestra un ejemplo de procedimiento de mejora basado en
estas consideraciones.
312 El'\ IN'DUSTRL\S DE PROCESO
Tabla 9-16. Grfico de estructura de temas de mejora
Seccin 1 1 1 1 , kooJ 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 '
respons. 3 4
1
5 : 6: 7 8
1
9

17
1 1 1 1 1 1 ' 1 1
Mejorar las tablas de tiempos de corte
y COSidO
Control
de produc.
' Anhs1s del proceso ! ! !
,
1 1 1 1 1 1 1 1 t
1 1 1 1 1 1 1 1 1\
: : : : : :
1 1 1 1 1 1 ' 1 1
Establecer tasas estndares de trabajo
a cargar
Recoger datos de industria de confeccin
Plamf.
1
1 1
1 1
1 1
' ' '
' ' '
1 ' '
' ' 1
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1 1 1
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1 1 1
1 1 1 1
M
. f" d . d d 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
eorar gr tco e meto o e corte
1
1
1
1
, , 1 , , 1 1
Mejorarprocesodeensamble t ! 2 31 4 !

22
Mejorar tmpresos de estimaci:t de fabri- 1 1
1 1 1 1
, , , ,
cantes : ! : : : : : : : :
1 : : : : : : : : :
1 1 1 1 1 1
, ! !
1
; : : o Comparar con tabla actual de
Mejorar estimacin de es-
1
Anltsis : , , , horas de tareas de personal
tnrlam:; :
1
1
1
o( : ! , V" : : : : : /
/ : l : .! : re lsu : : > ' l : : : \ o
Mejorar tablas L ! Reco9er datos 1 : '
de anchuras de 1
1
, , : 1 !t' : 1
1
, , 1 , , 1 , 1 , 1
material : : .l :\,, tabla de cargas estndares , \! l j
Lamina- Y usar
1
grficos 1 ! ! f' , l }\
cin tablas de j,": : , 1 : 1/ 1 , , , \ : / :
laminacin ,, , 1 : : , !'-.. Mejorar impresos de estimacin de fabricantes 1
hr--;--,-,--,-L...O''<;! 1 1 1 ' ' 1 1 1 . " j ' 1
, : , 1 1 ! : : : 1 ' o 1( bo Mejorar impress de esllmaan de
' : : ' ' ! 'l corto ,.
: : ! : : : : : : ! : "-c:>-.. :-"'",-t-....... -1>'-..._ ......


1 1 : 1 1 1 1 ' f 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Estima- 1 : 1 : : , : : 1 ! : : : : :

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1
1 :
Mejorarpatrones '-.. :__ , :/ : :
Mejorar diagramas es- i 1 1 1 " 1 1 1
quemticos
1
: : : : : ,: : :
Mejorar e informatizar 1........J..... 1 ! 1 : ,' : ' : : :
diagramas de flujo de '--H ' : ./ : : ;
materiales r---:-1-l._ : 1 :
Mejorar muestras L __,._:

w n - p j 1
t ------ ---- --- -- '.
------------- -- o
Clarificar
Preparar manuales
discrepancias en
IdentifiCar problemas en
,.._, sistema meorado
(mtodos.
sistema de
s1stema existente (u1Ciu-
(1n::luyendo organizacin) responsabilidad, actuah-
Identificar mtodos
estimaCiones
f-'
yendo problemas
zacn procedimientos)
Enfoque 1
r- de estimacin
apuntados por clientes)
Establecer condiciones
existentes
Investigar
Identificar razones
de estimacin
,.-- mtodos
Coord1nar con
+
Preparar plan
de estimacin
para diferenciar entre
de aCCin
y
Planos
elementos contratados
Seguir los pasos.
numeres actuales
Prototipos
ya estimados
tratar los productos
(debido a estimaciones
Planos de mtodo
completamente nue-
Analizar costes
pobres)
de construccin
vos separadamente
de proceso
Estndares de calidad
D1sear medidas para }
de las vanantes
Materiales
problemas clientes
Disear sistema ideal
Tablas de costes
Analizar la
de estimacin f-J
Riesgos previstos
generacin de
de costes
Tamaos de lote
1--
' costes
Establecer sistema

}
Establecer un
Pobres mtodos
sistema :ca
,-- actualizado (Incluyendo
de estimacin
estructurar atos de
resultados de chequeo)
estimaciones
Verifcar

chequeos de
ReviSar datos ce
Falta de datos
Estandarizar reglas para }
s1111ulaciofes
.- est1maoones
recoger datos
ex1stentes
L....-
Sistematizar datos , -1
Identificar 1
Mejorarlos
Datos obsoletos
datos de
de estimacin problemas
esbmaciones y

}
Che<juear
promover plan
Sistematizar datos
Enfoque 2
prevrs1n de
global
estimaciones
Datos mpreosos (indu-
Formal
y entrenar
yendo los de matnales) Preparar manuales
(Incluyendo los usados
-l
por departamentos f-'
Datos de uso difcil
relacionados)
J
1
lmplanlar
Figura 9-1 O. Grfico de procedimiento de mejora que ilustra los enfoques principales
1
....,
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TP\1 El'\ INDU'STRL-\S DE PROCESO
Documentacin/planos: Diagrama de layout
Proposito: Para calcular los costes de mantenales y los costes de patrones y ae coste
Contenidos: Deodi ellayout optimo con base en el pa:rn. Calcular la longtud de matencl requendo y a del perimetio de cada
pieza por ll!lldad
Preparacin:
1. Recibir el patrn y diagrama desplegado del grupo de prototipos.
2 Entrada en el Sistema CAD basada en patrn, diagrama desplegado y tabla de anchura de matenal, y preparar diagrama del layout.
3. Devolver el patrn al grupo de prototipos y archivar la tabla de anchura de material con el grupo de ingentera de produccin.
4. Hacer dos copias del d1agrama del layolrt y del diagrama desplegado.
S. Archivar el diagrama desplegado oo;inal y el diagrama del layout" en el grupo de 1ngenieria de produocin.
6. Enviar copias del diagrama del layout" y del diagrama desplegado a ventas y compras (1 conjunto a cada depto.).
GRAFICO DE FLUJO
Fabricacin prototipo lngenieria de produccin Ventas Compras
9 BENEFICIOS

8
lntroduor CAD
:
1 1. Los movimientos de los documentos son ms simples
1
Formar --.2017
1
1
2. Se requiere menos tarea en la secon de ventas
Formular propuestas de mejora
1
1
--7 1118 1
1
3. El CAD haoe ms preasa la tiansmisln de
Expr;car
1
1418 1
1 &. Se necesita menos trabaJO para preparar da:os para estimaciones
1
F..War e mplanlar 1
1
1
1
17/8 --7
1
1
1
5. El bempo de preparaCin se ha redlcido desde 31 horas a 17 (una
reoxx:in del45%)
1
1
1
1
1
1
1
Figura 9-11. Establecimiento de condiciones y requerimientos de temas de mejora
M
S<
nu
pr.
ori
ci
ofi
las
pe
m a
du
7
es
m a
TP:\1 en los de apmo
Fase 5: Implantar las mejoras
Como implica el examen precedente, la mejora de la eficiencia del trabajo
resoh-er problemas haciendo un pleno uso de las mejoras tcnicas disponi-
bles, tales como el anlisis del trabajo. el anlisis del grfico de flujos adminisua-
tiYos. el anlisis de funciones del trabajo. la ingenietia de Yalores (\'E). y la inge-
nietia industrial (IE), as como las tcnicas originales que puedan crearse en la
propia empresa. La figura 9-12 ilustra el uso de las herramientas en la mejora de
un procedimiento de estimaciones.
MANTENIMIENTO AUTONOMO ADMINISTRATIVO
El mantenimiento autnomo administrativo se aplica a los entornos y fun-
ciones administrati,as con los siguientes objetivos:
Eliminar todas las prdidac; y prohlt>m;:s de los procedimientos administra-
tivos.
Crear un entorno de trabajo que facilite una administracin eficiente.
Crear un sistema para sostener los niveles de eficiencia mejorados y elevar-
los an ms.
La aplicacin de estos procedimientos a la funcin administrativa (parte
<<soft) se centra en mejorar la asignacin de trabajos, los procedimientos admi-
nistrativos, y tareas tales como la recepcin de visitas. Muchos de los mtodos y
procedimientos detallados anteriormente en relacin con la accin de mejora
orientada (para la administracin) son apropiados aqu. Por otra parte, la aplica-
cin al entorno administrativo (parte hard), intenta mejorar los layouts de
oficinas y equipos (ordenadores, fotocopiadoras, mesas, estantes), de modo que
las personas puedan trabajar con un gran tono psicolgico y fsico. Desde esta
perspectiva, pueden trasladarse fcilmente al entorno de oficinas los pasos del
mantenimiento autnomo y los principios 5S implantados en las reas de pro-
duccin.
Las 5S son el fundamento de la gestin de lugares de trabajo. El manteni-
miento autnomo adminisuativo integra cada uno de esos principios en activida-
des de mejora paso a paso:
Clasificar-eliminar lo innecesario.
Estabilizar-estableccer localizaciones permanentes para todo lo esencial.
Limpiar -encontrar modos de tener todas las cosas limpias e inspeccio-
nar a travs de la limpieza.
Estandarizar-facilitar la adherencia a los procedimientos.
Sostener -la auto-disciplina.
Antes de mejora

Preparar diagrama
de despliegue 4 h ( 1 h J
OOGJ
Preparar
tabla de
estimacin
de corte
7 h (4 h)

Preparar
diagrama de
..layotJin XX
34 h (31 h)
e:)
Reorstrar
horas de
trabajo requeridas
para corte
8 h (3 h)
------------------------------
: '
: ()() Preparar : Preparar imlleso de ( Comp. ) :
Preparar patrn : muestra : eslinacin de fabllcante :
40h(33h) (112h)
: G) QD
' Preparar gr- Chequear pro- Registrar horas de t
: fico de proceso totipo traba<> requeridas :

8h(4h) ldc24 h(16h) :


1
--------------------------'
Clave:
CP . control de produccin
PG =grupo de protollpos
lng ingentera de produccin

Preparaon de
lfll)leso de estmaan
(56h)
Plazo de ejecucin 248 h
Horas de trabajo netas 188 h
Oh 80h 1 OOh 150 h 200h
250h
Despus de mejora
Preparar diagrama
de despliegue 4 h (2 h)
Preparar
tabla de
estimaan
de corte
7 h (4 h)
Prepa'81
diagrama de
layout
20h(17h)
Regisuar
holas de
trabajo requeridas
para corte
8 h (3h)

1
1
licode p
1
o- protolipo rrabajo 111querlclas 1 Preparar de
: Preparar 1 cesode en- 8 h (4 h) por OOIIdO :
1 muestra : samble 24 h (16 h) 1 de labriccntas
Preparar patrn : 40 h (33 h) 1 27h (24 h) t 48 h (4E h)
ON\J\N) Q 0--<)
: Preparar i'npeso de eslimaciores
de fabricantes Chequear :
f 78h(78h) 16h :
t (!Oh) __ l
Figura 9-12. Estimacin del trabajo antes y despus de la mejora
! 1 !"1
!>'
!'> '
"' '

-1
'"
Plazo de ejecucin 147 h
Horas de trabajo netas 137 h
Beneficios de mejora
1. Reduccin de tareas 27%
2. RedUCCin de plazos 41%
3. Reduoon de costes por unidad
4 Aumento de precrsin
E q p.. '"O oc c.
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E

w
TP\1 en los depanamentos administrari,o, ,. de apoyo
La tabla 9-17 detalla los pasos a seguir para establecer un programa de man-
tenimiento autnomo administratiYo para las funciones'" el entorno administra-
ti\'os. Es importante proceder paso a paso para asegurar que los objetiYos del pro-
grama no degeneran en una mera limpieza de ,emanas. Hay que dar un solo
paso cada 'cz. dominarlo completamente, y hacer una auditora oficial antes de
dar el siguiente paso. Asimismo. e" mucho ms eficaz inYolucrar a todos los que
trabajan en un rea aproYechar su creatiYidad, que dejar la mejora en manos de
un pequeo grupo de personas con capacidades especiales.
Tabla 9-17. Siete pasos para el desarrollo del mant enimiento autnomo administrativo
Paso
1. Hacer limpi eza
e Inventarlo lnl
ciales
2. Identificar y tra
tar problemas
3. Atacar las fuen-
t es de contaml
nacin
4. Preparar estn
dares y manua-
les
5. Formar y ent re-
nar
6. Realizar lns-
peccin gene-
ral
7. Establecer
plena autoges
ti n
Mejora del entorno administrativo
Ellrrunar elementos innecesarios de oficmas e instala-
ciones comunes. y elimmar polvo y suciedad
Entorno: verificar la temperatura. humedad. ventila
cin. luz natural y aruficial. etc
LocaVequipoSIIayout: verificar, y reorde
nar mesas, mesas comunes. mquinas de oficinas,
estantes, fiCheros. lavabos, etc
Identificar y corregir los defectos ocultos. deficiencias
y prdidas. (Investigar los fallos ocultos, ignorados. y
defectos disfrazados por la suciedad y los artlculos de
desecho.)
Ejemplos:
Acondicionadores de aire ruidosos, s1tios desagra-
dables
Equipo de oficina deficentemente posicionado, si-
Itas con altura errnea, funcionamiento deficiente.
averas
Iluminacin y ventilacin deficientes, colores no
apropiados
Equipos y accesorios que no encajan bien, pasillos
y puntos de paso defiCientes
Suelos y paredes dal'iados y sucios
Eliminar las fuentes de desechos, suciedad y prdi
das. Hacer ms accesibles los puntos de Inspeccin
diffcil. Reducir el nmero de lugares que deben lim
piarse y chequearse, y acortar el tiempo requerido.
Eliminar prdidas en la fuente
Formular estndares de aoon que permitan la lim-
pieza y chequeo fiables. y eVItar prdidas
Mejora de las funciones administrativas
Usar el enfoque de funciones de trabao para iden
tificar procedimientos, funcin, finalidad y efecto.
Revisar medios y mtodos
ReVIsar el flujo del trabajo, asignacin de res-
ponsabthdades, procesos, tiempos, y costes. y
analizar los grficos de flujo administrativo y sis
temas de archivo
Analizar impresos, documentos, y materiales de
referencia. Revisar ficheros y almacenajes
lnvest1gar a fondo las prdidas. Identificar y rectifl
car los problemas asociados con las funciones y
tareas administrativas

Conformidad con objetivos
Organi .zacin y asignacin del trabaj.o
Asignacin de horas de personal y costes
Preparacin y otros procedimientos
Documentos impresos, y otros medios de co-
municacin
- PreciSin de la informacin, tiempo de prepara
an y plazo
Remover los obstculos para la mejora exami-
nando las relaciones entre mecanismos, mtodos.
asignacin de responsabilidades, y fechas y pla
zos. Mantener la calidad y fiabilidad del sistema.
Impedir deslizamientos
Estandarizar los procedimientos y reglas admmis
trativos, y preparar manuales de oficina
Preparar programas de formacin reVIsando y sistematizando los conoam1entos y capacidades necesa
rios. Poner en prctica y supeiVIsar el programa de formacin, y meJOrarlo constantemente investigando
meJOres mtodos de formacin
Usar manuales de chequeo para entrenar en capacidades de chequeo. ldentJficar y eliminar las causas de
deficiencias mediante inspeccin general
Aumentar los controles visuales
Revisar y mejorar los sistemas, y preparar estndares y manuales. Promover la tecnologa de oficinas
Aumentar el rendimiento adm1nistra!lvo y la eficiencia mediante mejoras basadas en la propia iniciativa de
los empleados
Mantener y mejorar el control Ylsual,
~ 8 T P ~ l E:'\ l.:'\DCSTRI.-\S DE PROCESO
La tabla 9-18 muestra un ejemplo de la aplicacin de este proceso a los fi.
che1u!S. La tabla 9-19 ilu tra el procedimiento para auditar y eYaluar cada paso.
Este ejemplo detalla los puntos a chequear cuando e audita el primer paso (la
limpieza inicial) de un programa de mantenimiento autnomo para mejorar el
entorno de trabajo.
Tabla 9-18. Mantenimiento autnomo del sistema de archivos
Paso Act ividad Puntos clave
1. Hacer limpieza Remover el polvo y suciedad de mesas, es- Investigacin del estatus (establecer mar
e inventario tantes, ficheros y otros. Retirar todos los ele cas de referencia).
iniciales. mentos innecesarios y personales. (1 ) Anotar tipos y cantidades de mobiliario
Eliminar los impresos, documentos y papeles (mesas individuales y colectivas, archi-
innecesarios. y medir las cantidades retira- vadores generales, ficheros, estantes,
das. archivadores de planos. etc.).
Registrar los detalles de los documentos re- (2) Anotar tipos y volmenes de ficheros
manentes en un fichero de control. (carpetas, bolsas, sobres, volmenes
Clasificar impresos y documentos por ao encuadernados, etc.).
fiscal y materiales de referencia y planos por (3) Registrar cantidades de documentos y
tipos. Decidir localizaciones de almacenaje, y materiales de referencia desechados.
almacenar temporalmente. (4) Tomar fotografas fechadas
(5) Clasificar los materiales archivados y
almacenar temporalmente:
Ao actual -cajn de mesa, o mueble
de archivo.
Ao anterior- Mueble de archivo, o ar-
mario.
Ao previo - Sala de archivo o almacn
central.
2. Identificar y Identificar y atacar problemas organizando, Identificar y atacar problemas referentes a
tratar proble- recuperando y usando los datos archivados. impresos archivados, localizaciones de al-
mas. macenajes, mtodos de control, perodos
de almacenaje, asignaciones de respon-
sabilidad, etc.
3. Atacar fuentes Investigar la eficacia y utilidad de documen- Investigar y considerar por qu se han
de contamina- tos y datos, y adoptar las acciones necesa- creado los ficheros, cunto tiempo se
cin. rias. mantienen, que ocurrira si se eliminasen,
qu problemas provoca su uso, y si se
necesita hacerlos comunes. Hacer esto
para el propio departamento y otros (p.e. ,
para los clientes).
4. Preparar es- Realizar el archivo de documentos y comple- Disear ndices eficaces de ficheros, for-
tndares y ma tar los ficheros Jrtwstos. mas de organizacin/almacenaje, y guas
nuales provi- Preparar estndares, especificaciones. y ma- de recuperacin de informacin.
si o na les. nuales de uso de ficheros provisionales. Establecer un sistema de archivos.
5. Realizar i ns Identificar y tratar los problemas y causas de Realizar chequeos usando listas de verifi
peccin gene- los ficheros perdidos, basndose en los es- cacin.
ral. tndares, especificaciones y manuales de Aumentar el uso de controles visuales.
uso provisionales. Automatizar la recuperacin de informa-
Promover el uso comn y el control centrali- cin.
zado. Revisar los manuales de archivo provisio-
nales y establecer estndares finales.
6. Establecer la Mantener y controlar. Mantener y mejorar constantemente un
plena autoges- Estandarizar e institucionalizar las mejoras. entorno de archivos ordenado y fcil de
tin. entender.
Mantener archivos que permitan una re-
cuperacin fcil.
Identificar y tratar problemas por propia
iniciativa.
1.
2.
3. E
S
(i
o
h
Notas:
u- Cu;o
u- Ese
g. Cua
sigu
: fi-
LSO.
(la
r el
,jliario
archi-
ntes,
3rDS
3nes
ntos y
dos.
los y
3ble
o ar-
1acn
entes a
s de al-
rodos
spon-
han
se
inasen,
;i se
esto
s (p.e. ,
)S, l ar-
Y guas
l e verifi-
1ales.
forma-
provisio-
31es.
nte un
cilde
una re-
propia
T P ~ en los departamentos administratiYos )'de apoyo 319
Tabla 9-19. Procedimiento de auditora de limpieza inicial
Elemento
de auditora
1. Armarios y
mesas indivi-
duales (inte-
rior y exterior).
2. Muebles de ar-
chivo, impre-
sos y docu-
mentos.
3. Equipos, acce-
sorios y tiles
(incl uyendo
ordenadores,
telfonos, etc.)
Notas:
Puntos clave
Libres de desechos. suciedad. polvo y grafi-
tis.
Libres de holguras. juegos y muescas.
Libres de objetos innecesarios.
Libres de suministros de oficina de repuesto.
Pulidos y bien organizados.
Libres de desechos, suciedad, polvo y grafi-
tis.
Libres de juegos, holguras y muescas.
Se han retirado todos los objetos innecesa-
rios?
Estn debidamente archivados los docu-
mentos?
Estn los ficheros limpios y bien organiza-
dos?
Permanecen algunos impresos o documen-
tos sin usar durante largos periodos?
Libres de desechos. polvo y suciedad?
Se han decidido posiciones permanentes?
Estn las cosas donde deben? Cstn
apropiadamente posicionadas y alineadas?
Procedimiento de evaluacin
Estn limpias y despejadas las superfi-
cies superiores?
(Chequear el polvo flotando la superficie
con los dedos
Hay en el suelo algn resto de sucie-
dad?
Estn etiquetados los armarios?
Funcionan todas las llaves?
Algn grafiti?
Estn fijos los armarios y mesas?
Ha decidido el grupo qu elementos no
son necesarios?
Ha decidido el grupo qu suministros de
oficina sern individuales y cules comu-
nes? Se ha documentado esto?
Estn los cajones de las mesas indivi-
duales limpios y bien organizados?
Estn indexados los ficheros?
Estn claramente etiquetados los archi-
vos y otros documentos?
Hay residuos de limpieza alrededor de la
base?
Se muestra claramente una lista de con-
tenidos dentro o fuera?
Ha acordado el grupo qu elementos
son innecesarios?
Ha decidido el grupo qu mtodos de ar-
chivo son correctos?
Estn claramente etiquetados los fiche-
ros y otros documentos?
Se ha decidido el procedimiento de al
macenaje para cada tipo de archivo, y se
cumple?
Vase elemento 1
Se han dedicido lugares para elementos
o equipos comunes. y se han etiquetado
claramente?
Cundo?
u Cuando se audite el orden y la organizacin, abrir todo incluyendo cajones de mesa individuales
u Escuchar a los miembros del grupo adems de al lder
-o- Cuando el grupo est discutiendo la limpieza inicial. observar si recuerdan donde empezaron y los
siguientes pasos del programa de mantenimiento autnomo
320
4. Contorno
5. Areas inacce
sibles y fuen-
t es de cont a-
mi nacin
Nivel
de evaluacin
Cosas
Personal
Notas:
TP:VI EN Il'\DUSTRL-\S DE PROCESO
Estn limpios los suelos. paredes, paneles
y mesas?
Estn limpias y sin elementos desordena-
dos las reas de almacenaje?
Estn tambin limpias las reas ocultas
(superficies superior, inferior, delantera y tra-
sera)?
Estn sin obstculos las salidas de emer-
gencia?
Estan libres de obstculos las rutas de
paso de uso regular?
Estn en su sitio los extintores de incen-
dios?
Hay algn plan para tratar los lugares de
limpieza difcil?
Hay algn plan para tratar los elementos di-
fciles de eliminar?
Se t iene en prctica un sistema para man-
tener la pulcritud y el buen orden?
Se han pensado medidas para evitar volver
a situaciones anteriores?
2 puntos 4 puntos 6 punt os
Estn limpias las esquinas del local?
Estn limpias las reas alrededor de las
fotocopiadoras y otros equipos?
Estn limpias las cocinas y otras reas
comunes?
Estn limpios los bastidores, marcos y
cristales de las ventanas {slo el interior)?
Tienen las rutas de paso como mnimo
88 milmetros de anchura y 2 metros de
ancho?
Estn las rutas de paso libres de cables
y tubos?
Si algunos tubos o cables cruzan rutas
de paso estn debidamente puenteados?
Son claramente visibles desde dentro
del local las placas de instrucciones de
los extintores de incendios?
Ha discutido y planificado el grupo con-
tramedidas?
Ha discutido y decidido el grupo o ~ e la
retirada de elementos innecesarios?
Es esto un Show" temporal de limpieza
especial para la auditora?
Ha discutido a fondo o acordado el
grupo medidas para evitar deslizarse a la
situacin anterior?
8 puntos 10 puntos
Hechas difci 1 Hechas slo en Hechas en algu- Hechas en fuga Umpieza y che-
mente lugares visibles nos lugares ocul- res visibles y queo profundos;
tos ocultos han empezado
algunas mejoras
Todos apticos
.
Solo lo hace el Miembros del Casi todos los Deberes clara-
lder del grupo grupo estn acti- miembros del mente asigna
vos en algunas grupo estn acti dos y ejecuta-
reas simples vos dos
En la evaluacin se consideran cosas y personas pero como la plena participacin
es la clave, hay que dar ms peso al aspecto del personal al puntuar. Por ej emplo:
(1) cosas: 10 puntos
personas: 4 puntos
puntuacin: (10 + 4)/2 = 7 --> 6 puntos
(2) cosas:
personas:
puntuacin:
4 puntos
10 puntos
(4 + 1 0)/2 = 7 - 8 puntos
F
las
; y
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m o
de
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dos?
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de
con-
bre la
1pieza
e ala
TP.\1 en los departamentos administrati,os ,. de apO\o
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JIPM, 1989.
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pons). Tokyo:j:\-IA.
:321
10
Creacin de un entorno
seguro y grato
La eliminacin de accidentes y polucin es un requenm1ento obligatorio
para ganar el Premio PM en Japn. De hecho, los ratios de seguridad de los ga-
nadores del premio son siempre significativamente mejores que antes de la intro-
duccin del TPM. En una fase avanzada del TPM, en el momento de optar al
premio, el sistema de gestin de la seguridad ha tenido que revisarse y mejorarse
con resultados positivos fuera de duda. Similarmente, se deben garantizar palpa-
bles mejoras contra la contaminacin y contar con un sistema de mejora conti-
nua con objetivos exigentes.
El objetivo ltimo debe ser tambin cero accidentes y polucin.
TPM Y GESTION DE SEGURIDAD Y ENTORNO
Asegurar la fiabilidad del equipo, evitar los errores humanos, y eliminar los
accidentes y polucin son algunos de los pilares bsicos del TPM. La gestin de
la seguridad y el entorno es una actividad clave en cualquier programa TPM.
Una implantacin plena del TPM mejora la seguridad de diversas formas, por
ejemplo:
El equipo defectuoso es una fuente comn de riesgos, de modo que las
campaas para el cero averas y defectos mejoran tambin la seguridad.
A travs de una profunda aplicacin de los principios 5S (como parte del
mantenimiento autnomo) se eliminan fugas y derrames y los lugares de
trabajo se vuehen ms limpios, pulidos, y bien organizados.
El mantenimiento autnomo y las mejoras dirigidas eliminan las reas in-
seguras.
Los operarios entrenados en TPM se preocupan de sus equipos, estn ms
capacitados para detectar anormalidades inmediatamente y resolverlas r-
pidamente.
Los equipos y procesos no se operan por personal no cualificado.
Los operarios asumen la responsabilidad de su propia salud y seguridad.
323
324 TP\1 E.'\ 1::\TDCSTRIAS DE PROCESO
El personal cumple con rigor los estndares y reglamentos desarrollados
en uu pt ograma TPYL
La prctica del TPM crea seguridad en el trabajo. Tambin contribuye consi-
derablemente a crear un entorno sano y acogedor. La figura 10-1 muestra como
una empresa Qapan Cable Systems) ha trabajado para mejorar la producti,idad y
la seguridad simplemente poniendo en prctica cinco de las ocho acti,idades nu-
cleares o pilares del TPM.
Aumentar la productividad
(eliminar las prdidas)
Maxlflllzar la capacidad del e q u ~
Construir un equipo lbre de problemas
Eliminar problemas
Mantener la liabllidad
Desarrollar personal competente
Crear lugares de traba,'O seguros y gratos
t
Hacer seguro al equipo
DesarroDar personal consciente de la seguridad
t
Prevenir accidentes
Actividad TPM
Mantenimiento autnomo
Meora ooentada
MantenmientoplaMicado
Gesbn temprana
Educacin y formacin
Figura 10-1. Productividad, seguridad y actividades TPM
CERO ACCIDENTES Y POLUCION
La perfecta seguridad y la limpieza del entorno son requerimientos bsicos de
la fabricacin. Sin embargo, en la prctica, siempre hay una posibilidad de que la
instalacin o un equipo provoquen accidentes o polucin. Los peligros potencia-
les estn siempre presentes incluso en una planta con raos de seguridad excelen-
tes (por ejemplo, cero accidentes con baj a en los dos ltimos aos, etc.)
f
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F
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mo
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nu-
:os de
::ue la
encia-
celen-
Creacin de un cntomo seguro y grato
causas de accidentes y polucin en plantas
Las plantas que manejan grandes cantidades de materiales inflamables, ex-
plosi,os o txicos. usan gases a presin, consumen grandes cantidades de ener-
ga,