Cero defectos, Poka-yoke vs.

CEP

Cero defectos es absolutamente posible
Shigeo Shingo

Como el lector habr notado, a lo largo del libro se han propuesto herramientas y prcticas
cuya implantacin conduce a la mejora sistemtica de los siguientes indicadores bsicos de la
productividad del modelo METron:

! Eficiencia del proceso
! Rotacin de la inversin y
! Costos operativos

Por lo que ya es momento de revisar una prctica que se puede considerar de enorme impacto
en el indicador de calidad. Este es el mtodo Poka-yoke, y el cual, a pesar de que fue propuesto
y descrito con toda minuciosidad por el gur japons ms trascendente de la manufactura
mundial, Shigeo Shingo, hace ya ms de 20 aos, an no se conoce en numerosas empresas
manufactureras mexicanas, en las que su aplicacin sistemtica podra conducir a alcanzar la
meta aparentemente imposible de los cero defectos.

En este apartado me limito a sintetizar lo mejor del libro: Zero Quality control: Source inspection
and the Poka-yoke system, y cuyos datos aparecen en la bibliografa. Sugiero enfticamente,
que aunque algunos de los conceptos que se manejan previos a abordar el tema principal
pueden parecer muy repetidos, se lea detenidamente, pues solamente as se podr comprender
plenamente el concepto.

El control de la calidad ha visto su evolucin durante el siglo pasado como consecuencia natural
del surgimiento de la revolucin industrial y de los procesos de fabricacin en serie. Antes de la
implantacin del Control Estadstico del Proceso (CEP), en los aos cincuentas, los mtodos de
control de calidad estaban sustentados exclusivamente en inspecciones masivas de atributos, o
de juicio, es decir: pasa-no pasa, sin que cupiera la menor posibilidad de inferir estadsticamente
la posibilidad de defectos, situacin que cambia con la utilizacin de las herramientas
estadsticas, consideradas como inspecciones informativas. Para entender mejor el concepto se
pueden clasificar los mtodos de inspeccin de la siguiente manera:

" Inspecciones que descubren defectos: Inspecciones de juicio
" Inspecciones que reducen defectos: Inspecciones informativas
2
" Inspecciones que eliminan defectos: Inspecciones de origen

Inspecciones que descubren defectos: Inspecciones de juicio
El nico propsito en estas es clasificar los productos terminados como defectuosos o
aceptables, al final del proceso. El punto de este mtodo es evitar que los bienes defectuosos
lleguen al cliente o a los siguientes procesos, y en este sentido es una herramienta efectiva, sin
embargo no contribuye a lograr la meta de reduccin de tasas de defectos en una planta
industrial. Existen casos en los que este tipo de inspeccin se ha automatizado, sin que eso
conlleve a la reduccin real de defectos.

Inspecciones que reducen defectos: Inspecciones informativas
Es en la cual, al ocurrir un defecto, la estacin de trabajo involucrada es informada y lleva cabo
acciones correctivas. Por lo tanto se puede esperar que la adopcin de este sistema de
inspecciones tendr el efecto de la reduccin gradual de tasas de defectos de produccin.

Las inspecciones informativas pueden dividirse en 3 categoras:
# Sistemas de Control Estadstico del Proceso
# Sistemas de inspecciones sucesivas
# Sistemas de Auto Inspeccin

Sistemas de Control Estadstico del Proceso
Se caracterizan por el uso de cartas de control basadas estadsticamente para reducir futuros
defectos retroalimentando al proceso causante, el que con esta informacin procede a realizar
las correcciones pertinentes.
Otra caracterstica es el uso de estadsticas para establecer los lmites de control con los que se
distingue entre situaciones normales o anormales. El nmero de muestras tomadas para detectar
dichos valores anormales se determina tambin estadsticamente. Shingo enfatiza que aunque
conlleva a la reduccin de defectos, este sistema no contribuye al logro de cero defectos, y por lo
tanto no debera de ser considerado como la nica tcnica de control de calidad.

Sistemas de inspecciones sucesivas
El control estadstico del proceso se soporta en inspecciones muestrales, por lo que cabe
preguntarse, no sera todava mejor si las inspecciones fueran del 100%? El problema es que
inspeccionar el 100 por ciento es costoso, toma mucho tiempo y presenta numerosos problemas.
Si pudieran realizarse inspecciones al 100 por ciento de bajo costo, no sera preferible?
3
El otro punto es que el proceso de informar y tomar acciones correctivas es demasiado lento
para ser efectivo. Si los mismos trabajadores efectuaran sus propias inspecciones el proceso se
acelerara, no obstante, esto nos podra llevar de nuevo al pasado, cuando se decidi por el
principio de objetividad, que un trabajador no podra ser juez y parte a la vez, y por lo cual se
determin la necesidad de utilizar inspectores ms que los trabajadores involucrados en el
proceso. Sin embargo, no era necesario tener inspectores independientes. Las inspecciones
pueden ser llevadas a cabo por algn otro trabajador que no haya realizado el proceso. Si esta
tarea se asigna a la persona siguiente ms cercana, entonces se puede tener un sistema de
inspecciones sucesivas de la siguiente manera:
1. Cuando A termina de procesar un producto, lo pasa a B al siguiente
proceso.
2. B inspecciona primero el artculo procesado por A, realiza su proceso y lo
pasa a C.
3. C inspecciona lo hecho por B, lo procesa y pasa a D.
4. De este modo, cada trabajador sucesivamente inspecciona artculos del
proceso previo.
5. Si se descubre un defecto en un artculo del proceso previo, se le regresa
de inmediato. As, el artculo es verificado y el defecto corregido. Las
acciones son tomadas para prevenir la ocurrencia de defectos
subsecuentes. La lnea es detenida mientras esto sucede.

Este sistema es an ms efectivo cuando se utiliza combinado con dispositivos Poka-yoke, como
se ver ms adelante. Aunque involucra una variedad de inspecciones informativas, representa
un avance conceptual sobre los sistemas de cartas de control. Shingo afirma que aunque tiene
algunas limitaciones, el establecimiento de este sistema conduce sin excepcin a reducciones de
defectos de una quinta a una dcima parte de los valores previos en menos de un mes.

Sistemas de auto inspeccin
An cuando se obtiene resultados interesantes con la implantacin de un sistema de
inspecciones sucesivas, siempre puede reducirse ms la velocidad de retroalimentacin y accin
correctiva, para lo cual sera idea que el trabajador involucrado con la operacin realizara sus
propias inspecciones al 100%. Pero como ya se mencion antes, este mtodo tiene dos
inconvenientes:
- los trabajadores no deberan ser juez y parte a la vez de los artculos que
ellos mismos procesan
- estn siempre propensos a olvidarse de checar su propio trabajo.
4

Pero si fuese posible superar estos inconvenientes, entonces un sistema de auto inspeccin
sera superior al sistema de chequeos sucesivos. En los casos en que las inspecciones son
fsicas ms que sensoriales, pueden ser instalados dispositivos Poka-yoke como parte misma de
la estacin de trabajo, para que cuando la anormalidad ocurra, la retroalimentacin al operador
es inmediata, al igual que la accin correctiva. Esto ha sido probado con magnficos resultados
en muchas compaas, tal vez porque la gente presenta menor resistencia a descubrir
situaciones anormales por s mismos que a ser sealados por otros. Adems, ver dichas
situaciones con sus propios ojos permite entender mejor sus causas.
En cualquier evento, el uso de la auto inspeccin permite alcanzar con mayor efectividad la meta
de reducir tasas de defectos que con cartas de control.
Sin embargo, los mtodos de auto inspeccin tienen como defecto que son difciles de usar
donde la deteccin de anormalidades depende de mtodos sensoriales.

Ejemplo de Auto Inspeccin

En la siguiente figura se puede apreciar un dibujo de un dispositivo elaborado con el fin de evitar
que las rondanas elaboradas en una prensa, y cuyo espesor fuera mayor de 10.5 mm y menor a
9.5 mm como consecuencia de variaciones en el material, pasaran a procesos posteriores. A lo
largo de la rampa de bajada de materiales hay dos puentes, el primero, A, tiene una altura de
10.5 mm. De tal modo que si alguna rondana tiene ms de 10.5 mm de espesor no pasa y cae a
la primera bandeja con los defectuosos por ser demasiado gruesas, si no es demasiado gruesa
pasa ese puente, pero si tiene menos de 9.5 mm de espesor pasa tambin el puente B, que tiene
9.5 mm de altura, cayendo en la bandeja de defectuosas por ser demasiado delgadas. Si tiene
las dimensiones dentro de la tolerancia no pasar ese puente y caer en la bandeja de las
rondanas con dimensiones satisfactorias.









A
B
Productos defectuosos
(demasiado gruesos)
Prensa
Productos satisfactorios
Productos defectuosos
(demasiado delgados)
A :10.5 mm de altura
B: 9.5 mm de altura
5
Las bandejas para los defectuosos pueden tener un sensor que avisa al operador sobre estos
artculos defectuosos, quien de inmediato para el proceso y corrige el problema o reemplaza el
material. De este modo se estn realizando inspecciones al 100% sin tener que perder tiempo en
esto ni requerir de inspectores, a la vez que la retroalimentacin y las acciones correctivas son
inmediatas.

Inspecciones que eliminan defectos: Inspecciones de origen

Este mtodo, ms que promover la retroalimentacin y accin como respuesta a los defectos,
est basado en la idea de descubrir errores antes de que se conviertan en defectos y tomar
acciones preventivas de estos eventos. Los dispositivos Poka-yoke son sumamente efectivos
para alcanzar este fin.

Muchos sostienen que es imposible eliminar los defectos ocasionados en tareas realizadas por
cualquier humano. Esta visin es resultado de la falta de claridad en diferenciar errores y
defectos. Los defectos se originan como consecuencia de que se cometen errores; ambos tienen
relaciones causa-efecto.

Shingo asegura que es imposible eliminar por completo los errores de cualquier trabajo
desempeado por humanos. Sin embargo, antes de que el error se convierta en defecto se
puede dar el proceso de retroalimentacin y accin correctiva en ciclos ms pequeos de los
usuales en otros mtodos de inspeccin. Ver la siguiente figura.














6





















Fig. Errores y su ciclo de administracin
Cero defectos se pueden alcanzar porque los errores no se convierten en defectos y los ciclos de
administracin de estos son extremadamente rpidos.

Las inspecciones de origen se pueden clasificar en dos categoras:

Verticales.- La idea sobre la que descansa este tipo de inspecciones de origen es la de tratar de
controlar todos los procesos anteriores. A travs de diagramas causa-efecto se pueden hallar las
races del problema y planear la manera en la que se evitarn los defectos, o bien la
continuacin de estos a lo largo de las etapas subsecuentes del proceso.

Horizontales.- Basado en la idea de detectar las fuentes de defectos dentro del proceso y luego
conducir las inspecciones para evitar que los errores se conviertan en defectos.


7
Ejemplo de Poka-yoke en el ensamble de inyectores:
En esta operacin, una pequea vlvula esfrica era insertada en un inyector para
posteriormente colocarle la tapa. Sin embargo, a veces el trabajador olvidaba insertar la vlvula
antes de instalar la tapa. En pruebas posteriores se detectaban fugas ocasionadas por esta
omisin y se tenan que regresar, desensamblar y volver a ensamblar. Para evitar ms esta
situacin y considerando que es imposible que el operador cometa el error ocasionalmente se
mejor la estacin como se puede ver en la figura.












- Se instal un sensor fotoelctrico enfrente de la caja que contiene las vlvulas.
- Se coloc un dispositivo de cierre enfrente de la caja conteniendo las tapas.
- Cuando la mano izquierda del trabajador entra a la caja de las vlvulas para
tomar una de estas, el sensor fotoelctrico enva una seal al switch de
apertura del dispositivo de cierre frente a la caja de las tapas. De tal modo que
si el trabajador no toma una de las vlvulas, la mano derecha no puede tomar
ninguna tapa de la caja. As se elimina totalmente la posibilidad de que el
trabajador coloque una tapa sin haber tomado y colocado una vlvula.

El establecimiento de un sistema Poka-yoke.
Como se ha explicado hasta ahora, los sistemas Poka-yoke implican realizar inspecciones al
100%, as como una inmediata retroalimentacin y acciones correctivas cuando los errores
ocurren, evitando as que se conviertan en defectos.

Sin embargo, poka-yoke es un medio y no un fin. Pueden usarse en combinacin con
inspecciones sucesivas y auto inspecciones.

Caja con
tapas
vlvulas
de esfera
sensor fotoelctrico
switch
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Es la utilizacin conjunta del mtodo de inspecciones de origen y dispositivos poka-yoke la que
posibilita el establecimiento de un sistema cero defectos. A pesar de que los dispositivos poka-
yoke son sumamente efectivos, su xito depender de los mtodos de inspeccin con los que se
combine.

Aunque la aplicacin de sistemas poka-yoke posibilita inspecciones al 100% a un costo muy bajo
y libre de problemas signifique que han perdido su razn de ser las inspecciones por muestreo,
el uso del CEP debera an considerarse como una segunda mejor opcin en algunas
situaciones en las que la implantacin de los sistemas poka-yoke sea extremadamente difcil.

El significado de poka-yoke en espaol es: a prueba de errores, aunque Shigeo Shingo
originalmente quiso bautizar al mtodo como bakayoke, cuyo significado es a prueba de
tontos. Es obvio porqu decidi cambiar a poka-yoke.

Tipos de sistemas Poka-yoke.
Se clasifican de manera general: Por propsito del dispositivo o por tcnica utilizada.
Por el propsito del dispositivo pueden ser: mtodos de control o mtodos de aviso, como se
puede ver en la figura.

















Clasificacin
de Poka-
yoke
Por propsito
Por tcnica usada
Mtodos de control
Mtodos de aviso
Contacto
Valor fijo
Movimiento
9
Mtodos de control.- El propsito de estos es detener el proceso cuando se detecta un error que
conduzca a un defecto. Se puede detener una mquina apagndola, o bien se pueden asegurar
o cerrar compuertas o dispositivos de sujecin. A la aplicacin de esta tcnica en un lnea
completa de produccin se le conoce tambin como Jidohka o autonomatizacin. Su aplicacin
es de mayor eficacia que los comentados posteriormente. Aunque el sistema se basa en detener
la mquina, puede recurrirse a alternativas menos drsticas.

Mtodos de aviso.- En estos se llama la atencin del operador al darse una anormalidad ya sea
a travs de luces, timbres, msica o cualquier otra seal. Este mtodo es definitivamente menos
eficaz que el de control, ya que si por alguna razn el trabajador no nota la luz o el sonido, o
simplemente por negligencia no hace caso, los defectos podran continuar en el proceso.

Por tcnica usada los dispositivos se dividen en 3 categoras:
1. Mtodos de contacto. Por medio de sensores se detectan anormalidades en
formas o dimensiones de los productos. Aunque no es necesario que exista
propiamente contacto, basta con la proximidad.

Ejemplo: Previniendo errores en subensambles.










En la figura anterior, tanto partes derecha como izquierdas podan ser montadas en un equipo,
cada una en el brazo correspondiente. El operador se equivocaba frecuentemente y colocaba la
parte izquierda sin distincin. En la mejora, se coloc un detector de proximidad en el brazo
derecho, de tal modo que si por error colocaba una parte izquierda, el sensor de proximidad lo
detectaba y enviaba una seal que detena el proceso.

10
2. Mtodos de valor fijo. Las anormalidades son detectadas por medio de conteo
de un nmero especfico de movimientos en casos en que las operaciones
deben ser repetidas un nmero predeterminado de veces.

Ejemplo: Asegurando la aplicacin de cinta aislante.
Se tenan que adherir 10 tiras de cinta aislante a cada cabina de televisor. Originalmente se
colocaban las tiras en un rodillo de donde el trabajador las tomaba para colocarlas en la cabina
como se ve en la siguiente figura, pero el trabajador a veces perda la cuenta y omita la
colocacin de algunas. La solucin fue muy sencilla, las tiras se colocaron en el rodillo en grupos
de 10, as que si por olvido no tomaba una o tomaba de ms poda darse cuenta del error y
corregirlo de inmediato.











3. Por deteccin de movimiento. Las anormalidades son detectadas al advertirse
movimientos en situaciones en las cuales no debera existir, esto a travs de
sensores fotoelctricos. Tienen un amplio rango de aplicaciones y son
sumamente efectivos.










rodillo
cinta aislante
rodillo
cinta aislante
10 tiras
10 tiras
Antes de la mejora
Despus de la mejora
sensor
etiqueta
cinta
etiquetadora
11

En el ejemplo de la figura anterior, algunas etiquetas se despegaban de la cinta despus de
pasar por la mquina etiquetadora. Al colocar un sensor de luz, detecta la etiqueta despegada y
de inmediato avisa al operador de la anormalidad.


Sistemas de deteccin para sistemas Poka-yoke.
Existe una enorme variedad de dispositivos electrnicos, algunos de contacto y otros sin
contacto. Entre los de contacto se pueden mencionar:

- Switches de contacto
- Switches tope
- Microswitches
- Detectores de nivel de lquidos
- Trimetrones

Entre los dispositivos sin contacto la variedad es an mayor:

- sensores de proximidad
- fotoelctricos de transmisin o de reflexin
- sensores de rea, posicin o dimensiones
- sensores de paso de metales
- sensores de deteccin de diferencias de color
- detectores de cambios de temperatura, presin o fluidos
- detectores de vibracin o cuando se alimentan dos productos a la vez.
- Sensores de fallas en uniones soldadas

Combinaciones de poka-yoke con sistemas de inspeccin.
La combinacin de poka-yoke con sistemas de inspeccin de origen hace posible la obtencin de
cero defectos.
Su utilizacin conjunta con mtodos de auto inspeccin reduce los defectos a un mnimo. Si los
defectos pueden ser reparados, se puede alcanzar los cero defectos.
Junto con mtodos de inspecciones sucesivas, no elimina los defectos, pero se pueden
minimizar al final del proceso.

12
En el caso de sistemas de produccin de alta diversidad y bajos volmenes, especialmente en
sistemas de produccin flexible, en donde una cantidad de diferentes productos se mueven
dentro del mismo proceso o lneas, la utilizacin de cartas de control es una tcnica totalmente
ineficaz si la meta es alcanzar los cero defectos.

Concluyo la sntesis del libro de Shigeo Shingo mostrada en este captulo, recomendando
ampliamente su adquisicin.

Imprescindible: Un buen plan de mantenimiento productivo total

Aunque parezca redundante, har mencin de la necesidad y beneficios de implantar un plan de
mantenimiento productivo total, as como de algunos aspectos claves en su administracin
operativa. No obstante, no profundizar en este tema, ya que para esto existe bibliografa
especializada.

Independientemente de que sera demasiado arriesgado intentar implantar un sistema jalar
basado en predisis, alguna otra de las formas mencionadas antes de kan-ban, o cualquier
propuesta de reduccin de inventarios con sus beneficios asociados, sin contar con la
disponibilidad total del equipo en cualquier momento, un plan de mantenimiento productivo total
tiene efectos positivos propios en algunas de las variables de la productividad, tales como:

" Reduccin de defectos ocasionados por mquinas
" Incrementos en la utilizacin de equipo y mano de obra
" Reduccin de costos operativos por mantenimiento de equipo
" Disminucin de tiempos de ciclo
" Incremento en la vida til de los equipos

El mantenimiento productivo tiene adems sus propios parmetros con los que se evala:
# Tiempo medio transcurrido entre fallas
# Tiempo medio de reparacin
# Disponibilidad
# Tasa de fallas
# Confiabilidad

Aunque en definitiva el mantenimiento requiere de amplios conocimientos tcnicos de mecnica,
electricidad, neumtica, electrnica, etc., la esencia del mantenimiento productivo total se
13
encuentra en algunas de las ms elementales herramientas de la ingeniera industrial y la
estadstica, tales como:

# Histogramas y distribuciones de probabilidad. Con las cuales se puede predecir
con cierta precisin la durabilidad de las partes o tiempos aproximados de
descompostura y as adelantarse a la falla.
# Regla 80-20. Permite clasificar las partes y refacciones de tal modo que se apliquen
controles ms efectivos sobre aquellas que representen la inversin ms alta, tal
como se trat en el captulo VI.

# Grficas de Gantt. Con el uso de esta herramienta se pueden programar recursos
y tiempos de mantenimiento por equipo con mucha confiabilidad.

# Diagrama causa-efecto en cadena. A travs de este se pueden encontrar las
causas raz de cualquier problema relacionado con el mantenimiento, tales como la
alta incidencia de fallas de algunos equipos.

# Puntos de reorden y stock de seguridad. Con esta herramienta se establecen
cuantitativamente los niveles de inventario que debe haber de herramientas y
refacciones, de tal modo que se reduzcan los tiempos de reparacin y nunca se
tenga equipo detenido como consecuencia de faltantes de refacciones. Todo esto
con la inversin en inventario ms baja posible.

# SMED. La utilizacin de la metodologa tiene un fuerte impacto en la reduccin de
los tiempos de reparacin en casos de chequeos y mantenimiento frecuente.

# Poka-yoke. El uso de estos dispositivos en algunos puntos crticos de la mquina
permite registrar las fallas antes de que ocurran. Muchos de los sensores
anteriormente mencionados tienen esta capacidad.

# Tecnologas de la informacin. Hay diversos paquetes estndares en el mercado
con los cuales se puede planear paso a paso el mantenimiento de todos los
equipos, controlar existencias de refacciones, llevar histricos de cada mquina,
generar estadsticas y control de los tiempos de reparacin, etc. En el CD de
soporte didctico, en la parte de sitios web se pueden encontrar algunos de los ms
populares.
14
Captulo VIII
Introduccin de nuevos productos: capitalizando los beneficios de
optimizar las operaciones

Quienes dicen que algo no puede hacerse, deben
apartarse del camino de quienes lo estn haciendo.
Adagio popular

La implantacin de las mejores prcticas en la empresa industrial debe traer como
consecuencia mejoras inmediatas en algunas variables clave de la productividad, tales como:

- Menor necesidad de espacios de almacenamiento
- Tiempos de ciclo y de respuesta ms cortos
- Reduccin de tiempos de preparacin de los equipos de produccin al cambiar de un
producto a otro.
- Mayor rotacin de inventarios en proceso.

No obstante, al plantear la utilizacin de estas prcticas y sus resultados a algunos
empresarios mexicanos, su respuesta es inmediata:

Lo que nosotros necesitamos no es agilizar nuestros procesos, ni reducir tiempos de trabajo, ni
ahorrar espacios de almacenamiento, lo que se necesita es que exista mayor demanda de
nuestros productos, necesitamos vender ms.

Las PYMES manufactureras mexicanas se encuentran entrampadas en un crculo vicioso en el
que no venden porque sus precios no son competitivos, sus productos no siempre alcanzan la
calidad de otros productos extranjeros y no manejan la diversidad que el nuevo cliente del siglo
XXI requiere. A la vez, no son capaces de modernizarse y mejorar internamente porque los flujos
de efectivo consecuentes de tan bajas ventas y prdida de participacin de mercado no lo
permiten.

Sin embargo, es necesario admitir que la aplicacin de las mejores prcticas puede tener efectos
inmediatos cuyos beneficios no se perciben fcilmente, e inclusive en algunos casos se pueden
apreciar errneamente como efectos negativos.

En las siguientes grficas se puede observar cmo el resultado de la implantacin de SMED,
kan-ban interno, PREDISIS, Job scheduling, EOQ, MRP, u otras prcticas se convierte en nuevo
15
tiempo mquina inutilizado, que algunos industriales interpretan equivocadamente como
ineficiencia, pero que en realidad es tiempo nuevo disponible para producir nuevos productos o
maquilar a otras empresas algunos de sus componentes, incrementando as las ventas del
negocio.
Efectos de SMED en la ocupacin de equipos
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
Antes Despus
T
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e
m
p
o

m

q
u
i
n
a
Preparacin
Produccin
Disponible

Fig. 8.1 Efectos de la implantacin de SMED en la ocupacin de los equipos de produccin

Errneamente, la mayora de las empresas calcula el costo fijo de oportunidad de los equipos de
produccin con base en su depreciacin, de tal modo que si la maquinaria ya est depreciada
por antigedad, se considera que puede desaprovecharse esa capacidad sin costo alguno. El
costo de oportunidad de los equipos debera determinarse con base en los artculos que se
podran producir y vender en el mercado utilizando el tiempo desocupado de dichos equipos.
Esto genera una mayor rotacin sin mayores inversiones, incrementndose as el ROI. Pero esto
requiere una dinmica de innovacin y desarrollo de productos.

De la misma manera se pueden considerar los espacios ahorrados como consecuencia de la
reduccin de inventarios en cada etapa del proceso. La mayora de los empresarios considera
que el espacio es un costo fijo que no se puede reducir y que por lo tanto lo nico que queda es
aprovecharlo al mximo, siendo este un buen motivo para comprar grandes lotes de materiales y
materias primas. En muchos casos, los proveedores les manejan grandes descuentos por
cantidad y hasta cubren los fletes. Los compradores no alcanzan a visualizar que con esa actitud
dadivosa, sus proveedores les estn transfiriendo sus costos de almacenamiento.

Los espacios ganados por la implantacin de las mejores prcticas deben ser aprovechados en
la incorporacin de nuevos productos, o bien, en la reduccin de los costos de oportunidad
asociados a la posesin o renta de espacios de almacenamiento.


16
Efectos de algunas prcticas en el espacio en planta
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0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
Antes Despus
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p
l
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n
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a
Almacenamiento
Productivo
Disponible

Fig.8.2 Efectos de la implantacin de SMED en la utilizacin del espacio fsico
Esta ltima afirmacin nos conduce directamente a otro elemento del mbito estratgico y al que,
al menos en la pequea y mediana empresa nacional, no se le ha prestado la atencin que
amerita: El desarrollo de nuevos productos.

El desarrollo de nuevos productos se soporta fundamentalmente en dos aspectos: creatividad e
innovacin. Hasta este punto debe estar clara la importancia que ha adquirido la diversificacin
de la oferta y la necesidad de tener procesos de produccin flexibles capaces de generar esa
produccin diversificada, sin embargo, en esta parte considero conveniente que el lector conozca
ms sobre este tema a travs de las mismas palabras del futurlogo ms prestigiado del mundo
de los negocios: Alvin Toffler
1
.

Para Toffler la visin de cientos de empleados laborando en una gigantesca oficina con
computadora para cada uno, pertenece a la era industrial porque el trabajo tiende
poderosamente a realizarse desde cualquier lugar, en cualquier momento, y la innovacin
depende bsicamente de ideas compartidas, y stas no se encuentran en las computadoras ni
en horarios especficos, sino en la mente de los trabajadores, que necesitan transmitir sus
conocimientos y capacidad creativa mediante una infraestructura tecnolgica que garantice
capacidad de respuesta y confiabilidad.

Una parte insoslayable en este proceso es el nuevo papel del consumidor, que como establece
uno de los puntos, ahora forma parte del ciclo de produccin con mecanismos que permiten
introducir su informacin al sistema, haciendo con los vendedores un equipo de colaboracin, lo

1
SI Estrategias para la economa digital. Ao 1. Nmero 1. Noviembre-diciembre 1999. p.19.
17
cual se aplica hoy ampliamente en las operaciones de negocio a negocio, y con creciente
impacto en las relaciones con el consumidor final.

Estas nuevas rutas en la produccin de riqueza han urgido la desestandarizacin de los
productos y de los procesos de produccin.

Los efectos de esta revolucin tecnolgica en la vida social han tenido como indicador ms
visible la inversin de las relaciones entre productor y consumidor, que conduce a una explosin
del diseo individualizado de productos y servicios, con el fin de atender demandas locales,
especficas, diversificadas en una superacin histrica de los mtodos de produccin en serie a
cambio de ofertas fabricadas a la medida, en un mundo en el que tambin se disean nuevas
necesidades.

En este proceso, la clave es desestandarizar los productos y servicios para romper con el
esquema de la produccin masiva. No basta con ofrecer un valor empaquetado de los mismos
servicios pero de distintas formas y colores porque el consumidor busca participar en el diseo
de lo que quiere poseer o usar, y puede ser desde un calzado con medidas y materiales
especficos, hasta un automvil con propiedades nicas para el usuario (puede pensarse en los
minusvlidos, en los zurdos, en las tallas especiales y hasta necesidades familiares). La
produccin de artculos iguales para mercados nacionales y transnacionales tienden
aceleradamente a desaparecer, y dejan lugar a estrategias para ocuparse de los micro mercados
locales y comunidades de consumidores con preferencias y necesidades compatibles.

La meta es lograr la logstica instantnea, la organizacin acelerada, donde la variable del
tiempo es una consideracin crtica.

Toffler establece en su libro La empresa flexible, que la nueva tecnologa puede destruir a su
debido tiempo el sistema actual de confecciones estandarizadas, haciendo posible el retorno a la
desestandarizacin total, hechuras a la medida, a un nivel supertecnolgico, y algn da muy
cercano ser posible elaborar un determinado artculo por menos dinero de lo que sola costar
una multitud de los mismos.

En este trnsito hacia la nueva economa, Toffler identifica otro concepto cardinal: la proporcin
de novedad, entendiendo por ello lo novedoso en un sistema, la relacin de lo nuevo con lo
antiguo, y lo ejemplifica de la siguiente manera: si una empresa tiene un producto o servicio
18
nuevo y 9 que ya existen en el mercado, la proporcin de novedad sera 1:9, que, con la variable
de tiempo, el que se toma en introducir una nueva oferta.

Esta proporcin de novedad no slo se aplica a esto, sino tambin a la tecnologa y a los propios
procedimientos administrativos y laborales de una firma.

Toffler identifica dos tipos de innovacin:
- la aditiva, donde se aaden elementos nuevos a las estructuras antiguas, y
- la sustitutiva, donde se crean productos, tecnologas y procesos o procedimientos
nuevos para reemplazar a los antiguos o eliminarlos. No obstante, cuanto ms
aumenta la proporcin de novedad, tanto ms declina la utilidad de los reglamentos y
normas antiguas, y las compaas que han invertido casi todas las energas y
capacidades en su creacin suelen ser las menos capacitadas para tratar con la nueva
realidad, cuya esencia es el desmantelamiento de las reglas antiguas.

El acelerado avance cientfico y tecnolgico de las ltimas dcadas ha ocasionado que los ciclos
de vida de los productos, antes con duraciones de varias dcadas, se hayan contrado a ciclos
hasta de meses en algunos casos, como los de productos electrnicos, obligando as a las
empresas a renovar con vertiginosa rapidez sus catlogos de productos. Ver figura 8.3
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Reduccin de los ciclos de vida
Hace 50 aos
En la actualidad

Fig. 8.3
2
Acortamiento de los ciclos de vida de los productos de 50 aos a la fecha
Sin duda alguna, el desarrollo de nuevos productos es una labor en la que se desempean
de manera secuencial y a veces simultnea diversos factores:


2
SCHNARCH KIRBERG ALEJANDRO, Nuevo producto,. McGraw-Hill, Bogot 2001, p.23.
19
Definicin de los atributos que debe poseer el nuevo producto de acuerdo con la
estrategia competitiva que se adopte y al alcance tecnolgico del negocio
Determinacin del segmento de mercado al que se dirige
Confrontacin del proceso de produccin requerido contra los procesos y equipos con los
que cuenta el negocio
Estimacin de la duracin del ciclo de vida
Fabricacin de prototipos y pruebas
Estudio de costos y fijacin del precio de acuerdo a productos competidores o
posicionamiento deseado en el mercado
Anlisis de capacidad requerida y balanceo de lneas
Reacomodo y rediseo del Layout necesario para el nuevo producto en las mismas
instalaciones o en adicionales
Adquisicin y montaje de equipos adicionales para inicio de produccin
Diseo, fabricacin y pruebas de herramental
Estrategia de publicidad, acuerdos con canales de distribucin y lanzamiento.

El proceso es largo y existen numerosos departamentos interrelacionados: mercadotecnia,
ingeniera de producto, ingeniera de planta, costos, compras, ventas, produccin, calidad, etc.
Esta compleja interrelacin se puede controlar desde un punto de vista de administracin de
proyectos a travs de tcnicas como PERT/CPM y el software de Microsoft Project, y aunque se
proporciona bibliografa e hipervnculos con pginas web en las que el lector puede obtener
mayor informacin, se considera conveniente enfatizar la diferencia entre creatividad e
innovacin. Creatividad es imaginar cosas nuevas; innovacin es hacer cosas nuevas. Para que
la idea se realice y se ponga en marcha, tiene que ocurrir el proceso de innovacin. Creacin,
invencin o descubrimiento se concentran en la concepcin de la idea; innovacin abarca todo el
proceso por el cual la idea se lleva a un uso productivo.
3


Esta innovacin, que es condicin para la supervivencia y crecimiento de las empresas, se
produce en dos fases o etapas:
1. El proceso creativo, que corresponde a la generacin de la idea.
2. Ejecutiva, que transforma la idea en resultado.

1. El proceso creativo

3
JOHN ADAIR, El reto gerencial de la innovacin, Ed. Legis, Colombia, 1992, p.4.
20
Es muy frecuente encontrar entre los jvenes profesionistas de hoy, el no tan infundado complejo
de que carecen de creatividad. Me atrevo a decir que no es tan infundado, porque a pesar de
que se afirme que todos somos creativos, la realidad es que a lo largo de nuestro proceso
educativo de deformacin, vamos perdiendo esa habilidad innata. Los sistemas de enseanza
tradicionales encierran la capacidad crtica y creativa de los estudiantes, de tal modo que cuando
llegan a su formacin profesional estn educados para aprender a hacer las cosas tal como se
hacen, y en muchos casos se prohbe discutir ciertas verdades absolutas, y mucho menos
proponer nuevas maneras de hacer las cosas.

Pero efectivamente, la creatividad es una habilidad que todos poseemos, aunque se debe
ejercitar, de otro modo se atrofia, que es lo que ocurre a lo largo del proceso educativo
tradicional. La creatividad no es un don divino, y el profesionista no puede darse el lujo, como
algunos artistas, de esperar pacientemente a que llegue su musa de la inspiracin para que sea
capaz de proponer e innovar.

Existen numerosas teoras acerca de la creatividad y tcnicas para desarrollarla, pero por
su extensin no podemos tratarlas ms a fondo; sin embargo en la bibliografa indicada, el lector
encontrar interesante informacin al respecto. En el CD que acompaa este libro se encuentran
algunos sitios web con material especializado en la materia y los hipervnculos correspondientes,
por lo que sugerimos utilizar estos elementos de apoyo.

2. Ejecutiva. Para esta etapa, que por su extensin no es posible abarcar en su totalidad
en este texto, me ocupar nicamente del confuso proceso de formacin de una
estrategia de mercadotecnia para un producto en desarrollo. Es un proceso complejo
debido a que la mayora de los elementos de la estrategia se tienen que desarrollar de
manera paralela, es decir, el diseo del nuevo producto, que equivale al
establecimiento de atributos o caractersticas que lo conforman no puede realizarse sin
tomar en cuenta el segmento de mercado al que se dirige. Simultneamente se tendrn
que considerar las fortalezas y capacidades de las que el negocio dispone, tales como
su nivel tecnolgico, flexibilidad de procesos, acceso a canales de distribucin, grado
de apalancamiento operativo y hasta su posicionamiento en el mercado, a la vez que se
fija el precio ms adecuado de acuerdo al posicionamiento pretendido. En el diagrama
siguiente se puede ver esta relacin.


21










Fig. 8.3 Relaciones entre elementos del posicionamiento




















Fig. 8.4 Modelo matricial de desarrollo de estrategia de mercadotecnia para nuevos productos.
El modelo parte de herramientas tan bsicas como la lluvia de ideas, el establecimiento de
criterios de seleccin y un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

FODA
FO
Matriz
productos
vs.
Atributos
Escala
numrica
Matriz
comparativa
de productos
mejor
evaluados
vs.
Productos de
la
competencia
Posicionamiento
en el mercado y
fijacin del precio
Matriz filtro
de
segmentos
de mercado
en base a
criterios de
seleccin
Establecer
criterios de
seleccin
Lluvia de
ideas para
posibles
segmentos y
atributos
Matriz filtro
de posibles
segmentos de
mercado
Matriz
Productos
evaluados
vs.
Posibles
segmentos de
mercado
FODA
FO FO
Matriz
productos
vs.
Atributos
Escala
numrica
Matriz
comparativa
de productos
mejor
evaluados
vs.
Productos de
la
competencia
Posicionamiento
en el mercado y
fijacin del precio
Matriz filtro
de
segmentos
de mercado
en base a
criterios de
seleccin
Establecer
criterios de
seleccin
Establecer
criterios de
seleccin
Lluvia de
ideas para
posibles
segmentos y
atributos
Matriz filtro
de posibles
segmentos de
mercado
Matriz
Productos
evaluados
vs.
Posibles
segmentos de
mercado
Producto
(Atributos)
Fijacin del
precio
Segmento
De
mercado
Proceso de
produccin
Posicionamiento
Producto
(Atributos)
Fijacin del
precio
Segmento
De
mercado
Proceso de
produccin
Posicionamiento
22
- La lluvia de ideas conduce a la propuesta de varios posibles productos, atributos de
producto o segmentos de mercado que sern filtrados a lo largo del mtodo.
- Los criterios de seleccin marcan la pauta sobre la cual se filtrarn las ideas propuestas
en las lluvias de ideas.
- El anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas proporciona
alcances y limitaciones del negocio. Permite restringir en etapas posteriores a la
creativa, aquellas ideas que estn fuera de alcance del negocio, dados factores
tecnolgicos y de capacidad, y conduce las fortalezas a propuestas reales y que
conlleven al logro de ventajas competitivas.

En la siguiente etapa, las propuestas son filtradas por los criterios de seleccin marcados y el
FODA, en matrices en las que se confrontan todos estos elementos en escalas numricas
diseadas para la seleccin cuantitativa de los elementos de origen cualitativo, tales como los
atributos de producto y de los segmentos de mercado propuestos.
Las propuestas mejor evaluadas tanto de atributos de producto como de segmentos de mercado
pasan a matrices subsecuentes en las que se relacionan unas con otras, para finalmente,
confrontar a los productos de la competencia y plasmarse en mapas de posicionamiento, en los
que se refleja de acuerdo a atributos y precio su relacin contra los competidores.

El modelo es genrico y por lo tanto podran existir algunas excepciones y procedimientos no
considerados, sin embargo puede resultar de gran utilidad para hallar la punta de la madeja e
iniciar un entusiasta y consistente proceso de desarrollo de nuevos productos que conduzca a su
negocio a un incremento sustancial de productividad y consecuentemente del Rendimiento sobre
la Inversin.
Invito a mis lectores a aplicar el modelo explicado, al desarrollo de dos o tres nuevos
productos en:
1.- Una panificadora de mediano tamao, con equipos semiautomatizados y con una infraestructura
de distribucin en una gran ciudad, y cuyos productos son demasiado tradicionales, por lo cual est
perdiendo participacin en el mercado adems de que su capacidad est siendo desaprovechada.
2.- Una empresa metalmecnica de pequeo tamao, con equipos de propsito general y que
quiere maquilar a otras empresas industriales ms grandes.
3.- Un pequeo fabricante de productos de higiene personal a quien se le estn cerrando los canales
de distribucin como consecuencia de las agresivas estrategias de mercadeo de las grandes empresas
transnacionales.


23
Mapeando la posicin innovadora de la organizacin con: EUREKA

Como se ha dicho anteriormente, la ventaja competitiva obtenida de productos
diferenciados o dirigidos a super segmentos, tiene un impacto efmero en trminos de pocos
aos y en varios casos, algunos meses. De ah que la innovacin debe ser una prctica
consistente en las organizaciones, sostenida sobre una infraestructura capaz de mantener el
mpetu innovador a lo largo del tiempo y a pesar de cambios de directivos, fracasos o
hiperturbulencia en los mercados. Aquellas organizaciones que nacen como consecuencia de un
chispazo de creatividad providencial, sin aprovechar los efectos efmeros de este xito,
desaparecen al poco tiempo, en cuanto los competidores potenciales copian el concepto y
mejoran la idea original en precio o atributos. Se dice que lo difcil no es llegar arriba, sino
mantenerse. La clave para permanecer en el negocio es desarrollar esa dinmica de innovacin
constante que permite revivir productos en etapa de declinacin de su ciclo de vida, orientarlos a
nuevos usos y mercados con unas cuantas adaptaciones, adelantarse al surgimiento de
productos sustitutos y ms lejos, convertir a la organizacin en el lder tecnolgico que marque
las pautas del futuro en sus respectivas industrias. La capacidad de innovacin sostenida otorga
a la organizacin ventajas competitivas de largo plazo y la posibilidad de permanecer en el
negocio durante muchos aos, a pesar del cambio constante. No obstante, esta consistencia
innovadora debe emparejarse con otro factor clave en cualquier organizacin que pretenda
competir en un mundo global: la velocidad. Se puede crear una idea magnfica, producto de la
observacin y estudio de las necesidades de los clientes, pero si no se acta con rapidez, con
toda seguridad los competidores la desarrollarn antes. La velocidad de la innovacin presenta
dos aristas: la oportunidad y los costos de desarrollo. Tiempos ms largos de desarrollo se
reflejan generalmente en mayores costos, con las consecuencias lgicas en trminos de
rentabilidad.

Dichas capacidades para la innovacin son comparables con las de los corredores olmpicos:
Hay pruebas de resistencia, como la de maratn, en la que el atleta se prepara para resistir
corriendo largas distancias. La velocidad la guarda para el sprint final. A lo largo de la
competencia debe mantener el mpetu que le permite soportar la extenuante prueba. La mxima
prueba de velocidad es la de los 100 metros planos, en la que hay que alcanzar la mxima
rapidez en una prueba de unos cuantos segundos. No vale guardar energas para despus. Una
competencia ms equilibrada es la de los 400 metros, en la que los corredores se preparan tanto
en velocidad como en resistencia. Aquel que no se prepara ni en resistencia ni en velocidad, se
limita a ser un simple espectador, al menos en este tipo de competencias. Se pueden hacer
varias analogas similares con vehculos para volar, los materiales, animales, etctera. Las
24
organizaciones sin embargo, no deben prepararse para una prueba especfica, ms bien deben
aspirar a colocarse en un plano de alta consistencia y alta velocidad, ya que solo combinando
ambas, alcanzarn ventajas competitivas de largo plazo y alta rentabilidad. La posicin
innovadora de las organizaciones de acuerdo con ambas capacidades se puede apreciar en el
mapa siguiente.

















Llegar a ser una organizacin innovadora 400 metros requiere del trabajo conjunto de todos
los elementos que colaboran en la misma. Algunos de los esfuerzos aportan ms a la
consistencia, otros ms a la velocidad, algunos a ambas.

Pero, cules son estas acciones, capacidades y recursos necesarios para alcanzar una
posicin innovadora 400 metros? Cunto aporta cada elemento a la consistencia y cunto a la
rapidez? Cul es la posicin innovadora de su organizacin y cmo mejorarla? Cules son las
funciones de la organizacin responsables de lograr alcanzar dichas capacidades y gestionar
recursos?
En este libro pretendo estimular la dinmica innovadora de las PYMES mexicanas y por eso he
desarrollado junto con un exalumno del colegio de ingeniera industrial de la BUAP, Sal Corts,
un programa en el que las organizaciones puedan hallar respuesta a cada una de las preguntas
anteriores. Su nombre es EUREKA Mapa de posicin innovadora de la organizacin. A pesar de
que estoy manejando valores genricos que an pueden mejorarse y ser menos subjetivos,
Arranque
Mapa de posicionamiento innovador de la organizacin
Consistencia
Esfuerzos
espordicos
Alta velocidad
400 mts.
100 mts. Espectadora
Maratn
25
considero que puede ser una gua til, al igual que METron en el caso de la productividad, para
alcanzar nuestro propsito. Aunque el responsable de la organizacin debera promover y estar
presente en todas las acciones requeridas, el simple hecho de responder positivamente a la
primera pregunta, ya coloca a la organizacin dentro del mapa, an cuando las dems
respuestas sean negativas. Tener la intencin de innovar ya tiene cierto mrito y lo coloca en
posicin de arranque. Sin embargo, se debera realizar un esfuerzo organizacional por elevarse
al cuadrante de los 400 metros. Este esfuerzo puede tomar muchos meses e inclusive aos. Eso
no debe ser motivo de desilusin. Numerosas empresas pequeas asiticas lo han conseguido.
Lo importante es empezar cuanto antes.

Las acciones, capacidades y recursos estn ordenados por funciones dentro de la organizacin y
en cierto modo han sido ordenados dentro del cuestionario para que aquellas que requieran de
inversiones elevadas queden hasta el final. Como los lectores podrn apreciar, la gran mayora
de las acciones y capacidades no implican un alto costo econmico, se puede recurrir a las
universidades, servicios de outsourcing y especialmente una gran dosis de creatividad y
compromiso por parte de todos los miembros de la organizacin innovadora. La posicin
innovadora determina la factibilidad de lograr determinados tipos de innovacin y de los que
depende la ventaja competitiva alcanzada como se puede apreciar en la matriz siguiente:














Ahora, invito a mis lectores a responder el cuestionario en el programa EUREKA, incluido en el
CD que acompaa este libro, a que vean su posicin en el mapa de la innovacin e involucren a
fondo a toda su organizacin en una autntica dinmica innovadora que logre reevolucionarla y
desafe dignamente a los temibles dragones chinos.
Modular Arquitectural
Posicin
innovadora de la
organizacin
Extensin de
modelos/versiones
Extensin de uso
o mercados
nuevos
Imitacin
mejorada de
innovaciones
Agregar nuevos
mdulos
Cambia la
manera de
ensamblar
Desarrollo de
nuevos
productos
Desarrollo de
nuevos procesos
Desarrollo de
nuevos
materiales
Espectadora Factible Factible
Factible aunque
con lentitud
Baja
factibilidad
Baja
factibilidad
No factible No factible No factible
100 metros Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Baja factibilidad Baja factibilidad Baja factibilidad
Maratn
Baja factibilidad
dado que son
innovaciones
rpidamente
copiadas
Baja factibilidad
dado que son
innovaciones
rpidamente
copiadas
Baja factibilidad
dado que son
innovaciones
rpidamente
copiadas
Alta factibilidad
pero con alto
costo y riesgo
Alta factibilidad
pero con alto
costo y riesgo
Alta factibilidad
con altos
costos
Alta factibilidad
con altos
costos
Alta factibilidad
con altos
costos
400 metros
Alta factibilidad
con bajo costo
Alta factibilidad
con bajo costo
Alta factibilidad
con bajo costo
Alta factibilidad
con bajo costo
relativo
Alta factibilidad
con bajo costo
relativo
Alta factibilidad
con bajo costo
relativo
Alta factibilidad
con bajo costo
relativo
Alta factibilidad
con bajo costo
relativo
Tipos y etapas de la innovacin
Sustitutiva
Matriz de factibilidad de innovacin por posicin innovadora de la organizacin
Incremental
Corto y mediano plazo Largo plazo
Aditiva
Horizonte de la ventaja competitiva obtenida por la innovacin
Radical
26

Captulo IX

Factores de integracin en el mbito operativo: Tecnologas de la informacin en
la cadena de suministros.
Las batallas competitivas del siglo
21 se disputarn entre cadenas
de abastecimiento;los mejores jugadores
ya estn tomando partido.
Roger Blackwell

Este es el tema ms actual, en el que se han presentado los mayores avances
tecnolgicos, ms se han desarrollado las grandes compaas mundiales y quiz en el que
mayor rezago muestran las PYMES nacionales. Hoy en da es prcticamente imposible
desvincular la Gestin de la Cadena de Suministros (SCM) de las tecnologas de la informacin.
De hecho, la mayora de las mejores prcticas se pueden ejecutar por medio de TIs. Algunos
atribuyen la competitividad de las empresas a las inversiones realizadas en TIs y sus
aplicaciones en la SCM, otros ms cuestionan severamente el valor obtenido por dichas
tecnologas y su impacto verdadero en la productividad.

La Gestin de la Cadena de Suministros es en apariencia una manera relativamente reciente de
llamarle a la logstica, sin embargo, no es simplemente por llamarle de una manera elegante,
sino porque en la ltima dcada se ha revolucionado el enfoque de los sistemas logsticos,
convirtindose en autnticas cadenas de suministro.

Los objetivos sin embargo siguen siendo los mismos, una logstica o administracin de cadena
de suministros eficaz tiene como objetivos:
# Proveer a un sistema de produccin de bienes o servicios de todos los recursos
necesarios para su operacin en las cantidades ptimas, en el momento oportuno
y en el lugar indicado a los costos operativos ms bajos posibles. Todo esto se
consigue respondiendo 3 preguntas bsicas:
Cunto pedir?
Cundo pedir?
Cmo transportarlo?

# Cumplir con la demanda de bienes o servicios que provee la organizacin en
cantidad y tiempo de entrega al ms bajo costo posible.

27
Dentro de los esquemas de la modernizacin de las cadenas de suministros juega tambin un
papel fundamental el desarrollo de proveedores. El proceso de certificacin de estos debe
caminar junto con programas conjuntos que permitan a los proveedores locales desarrollarse
dentro de enfoques de abastecimiento equilibrado, lejos de los aejos enfoques de rivalidad
darwiniana que solo conducen a la extincin de las pequeas empresas. WAL MART, Toyota,
Dell

En este captulo har una breve resea de la evolucin conjunta de ambas herramientas, sus
funcionalidades desde sus orgenes como meros sistemas de planeacin de materiales, hasta lo
que parece ser el futuro, en tecnologas de administracin de la relacin con el cliente (CRM),
integrndolas como siempre a los mbitos estratgico y operativo del ciclo virtuoso de la
productividad y sus efectos en el ROI. Se trata tambin el problema del nivel de servicio y se
proporciona un programa para el clculo de existencias de seguridad. Ms all de la descripcin
de funcionalidades y proceso evolutivo, incluyo los interesantes resultados de estudios
realizados por investigadores estadounidenses con respecto a la productividad y el posible valor
generado por las inversiones en TIs por parte de las grandes empresas. Para finalizar el
captulo y en un plan ms crtico, como de costumbre, cuestiono las actuales y arcaicas
organizaciones orientadas a las transacciones manuales y propongo la reorganizacin de las
empresas dentro de nuevos y vanguardistas esquemas de organizaciones digitales en las que se
aprovechen al mximo los beneficios de los modernos sistemas a la vez que las capacidades de
los profesionistas egresados de las universidades.

Origen y evolucin de los sistemas de administracin de operaciones en TIs.

Durante las ltimas dcadas se ha dado un acelerado desarrollo de las tecnologas de la
informacin (TI) que ha tenido un impacto profundo principalmente en los sistemas de
administracin de la produccin.

Originalmente, las aplicaciones de TI se dieron hacia los sistemas contables de las empresas, ya
que es un trabajo muy rutinario y mecnico, para el que realmente no se necesita pensar, de tal
modo que las mquinas podan ser programadas para hacerlo.

Con el desarrollo de las redes que permiten compartir informacin a una serie de PCs
conectadas a un servidor, se empez a dar la posibilidad de que departamentos como el
almacn, compras y planeacin de materiales o tesorera vincularan sus operaciones, estando
todos los departamentos compartiendo la misma informacin y actualizaciones de manera
28
automtica y en tiempo real. Posteriormente, este sistema de informacin se pudo enlazar con
las reas de contabilidad o tesorera con el mismo fin, que todos pudiesen compartir la
informacin vinculada y no siguiera siendo necesario transmitir la informacin por medios
manuales que regularmente se traducan en retrasos o extravos de la informacin, pedidos y
dinero. A este sistema integrador de informacin se le denomin ERP, siglas en ingls de
Planeacin de Recursos de la empresa. Es decir, un ERP integra en un solo sistema a todos los
departamentos en mdulos:

Administracin de materiales
Planeacin y control de la Produccin
Contabilidad y finanzas
Recursos humanos
Administracin de la Calidad
Ventas y distribucin
Mantenimiento

El esquema puede variar por cada proveedor de ERP. Los mejores posicionados en el mercado
de este tipo de soluciones son:
SAP
BaaN
Oracle
JDEdwards
QAD
MAPICS
BPCS
Solomon
Exactus
AS400

A mediados de los 80s, este tipo de soluciones se convirtieron en un autntico boom, en el que
aparecieron diversos proveedores en el mercado mundial, creando soluciones cada vez ms
caras y complejas y desatando una intensa competencia por ganar un mercado vido de
implantar soluciones, que a pesar de sus altos costos, hacen ms giles sus procesos de
negocios y con un claro retorno sobre sus inversiones, en la mayor parte de los casos.

29
Este tipo de soluciones no solamente eliminan en un gran porcentaje los errores humanos en el
manejo de la informacin; la mercadotecnia ha logrado detectar nuevas necesidades de los
consumidores y han derivado tambin a interesantes aplicaciones como las de Business
Intelligence, que consisten en sistemas de consulta que permiten conocer al detalle informacin
muy especfica de los costos de produccin, logstica, ventas, directos, indirectos, o de cualquier
modo que se le quiera tratar a la informacin que est siendo almacenada cada vez que se
realiza una transaccin. Es bien sabido en el ambiente empresarial que informacin es poder.
Poseer una particular informacin de los costos de operacin facilita el uso de maravillosas
herramientas y modelos matemticos de toma de decisiones que permiten importantes
reducciones en costos y grandes beneficios econmicos.

La evolucin de estas soluciones se volc a finales de los 90s hacia la interaccin de los
beneficios del comercio electrnico (e-commerce) con la administracin de la cadena de
suministros, surgiendo lo que se conoce como CRM, siglas en ingls de Administracin de la
relacin con el cliente. Esto significa que a partir del momento en que los clientes levantan sus
rdenes va Internet a una empresa, en esta, la orden se incorpora al Programa Maestro de
Produccin, el cual desencadena la planeacin de recursos materiales, logsticos, humanos y
financieros de manera automtica, reduciendo as los errores por extravo de informacin,
tiempos de entrega y volviendo ms eficaz el proceso de negocios. Las soluciones CRM son de
enorme valor para el rea de mercadotecnia, ya que les permite conocer a fondo las
necesidades de los consumidores y crear productos y servicios hechos a la medida.

La implantacin de estas soluciones contribuye en gran medida a proporcionar una enorme
ventaja competitiva a las empresas manufactureras: velocidad. Velocidad de respuesta
acortando a la vez los niveles de inventarios. Acelerar tiempos de ciclo de proceso, desde que se
concibe el producto, pasando por las fases de diseo, planeacin de produccin y materiales,
hasta su distribucin y colocacin en estantes para que el consumidor disponga del producto.
Acelerando as a su vez el flujo de efectivo, insisto, sin tener que poseer altos niveles de
inventario que estrangulan los flujos monetarios. Velocidad es una palabra clave para poder
desafiar a los dragones chinos.

Un caso exitoso es el de Grupo Inditex, dueo de la marca de ropa Zara, de capital espaol.
Ellos requieren solamente de 2 semanas para colocar un producto en estanteras, a partir de
haber ubicado un diseo satisfactorio, contra 3 meses que les toma a otras compaas. Las
prendas son elaboradas en diversas partes de Europa y Asia, con materiales de ambos
continentes a precios muy accesibles en diversos lugares del mundo. La firma ostenta una
30
rentabilidad altsima gracias a la ventaja competitiva que le proporciona una velocidad
sustentada en una administracin de la cadena de suministros super eficaz soportada en
tecnologas de la informacin.

Desafortunadamente, este impresionante auge de beneficios se ha quedado en las grandes
empresas trasnacionales de los pases ms desarrollados, haciendo ms amplia an la brecha
que separa a los pobres de los ricos, a las grandes y poderosas empresas, economas de
escala, del pequeo empresario sin acceso a financiamiento de bajo costo ni tecnologa que le
permita competir o siquiera sobrevivir en este esquema de competencia depredadora, en el que
claramente estn destinados a desaparecer para finalmente incorporarse a las filas de la mano
de obra barata tan apreciada por los grandes.

El costo de estas soluciones, si es que se cuenta ya con la infraestructura de red y hardware en
la que se soporte, puede ascender hasta a los US $ 70,000 para una pequea empresa,
dependiendo de su robustez, sus potencialidades, nmero de terminales para las que opere, etc.
La anterior descripcin de estas soluciones nos conduce a clasificar sus funcionalidades en 3
grupos principales:

Realizacin de transacciones. Siendo la ms elemental de las funcionalidades, es la de mayor
utilizacin entre los que implantan estas soluciones. De hecho, equivocadamente en la mayora
de los casos es la nica aplicacin que le dan a sus TIs. Dichas transacciones pueden ser:
- Elaborar facturas y cotizaciones, rdenes de compra y de produccin, cheques y plizas,
rdenes de pago, as como otros documentos esenciales para la administracin operativa y
almacenar electrnicamente los registros.
- Comunicar o transferir va red: confirmaciones de pagos o envos, memos, minutas, rdenes de
produccin, reportes, checar inventarios o status de pedidos, etc.

Prcticamente cualquier solucin es capaz de ofrecer esta funcionalidad y es lo menos que se
espera al realizar una inversin en TIs.

Planeacin y simulacin de escenarios. Aunque la mayora de las soluciones cuentan con esta
funcionalidad, su utilizacin por parte de los usuarios es muy baja. Una de las razones de esto es
probablemente el desconocimiento de sus ventajas y la manera de usarlo. La investigacin que
est llevando a cabo el colegio permitir en algunos meses contar con informacin precisa sobre
su verdadera utilizacin y las razones y problemas asociados. Esta funcionalidad puede
traducirse en las siguientes actividades:
31

- Planeacin de materiales y capacidad del sistema dado un programa maestro de produccin
basado en los pedidos de clientes. Dicha simulacin y creacin de escenarios permite planear
recursos con anticipacin, optimizar el uso de recursos materiales, humanos y financieros, as
como habilita a los gerentes a asumir compromisos de entrega o negociar plazos y precios con
grandes ventajas.

- Planeacin financiera. La creacin de escenarios prximos dados flujos de caja previstos por el
sistema, conduce a la previsin de recursos financieros.

Generacin de estadsticas, informacin y toma de decisiones estratgicas. Esta funcionalidad,
mejor conocida como Inteligencia de negocios (Business Inteligence), rebasa el mbito
operativo y permite acumular y concentrar informacin variada extrada de repositorios
colectivos en los que se alojan las transacciones diarias para horizontes de planeacin
determinados. Esta funcionalidad se basa por lo normal en los antes mencionados sistemas
paralelos al de las transacciones, conocidos como Data Warehouse. Su utilizacin otorga al
usuario panoramas claros de la operacin de ciertos plazos y guas de las estrategias a utilizar si
se pretende seguir siendo competitivo en el negocio. Entre las pequeas y medianas empresas
nacionales, este tipo de cultura es prcticamente inexistente y por lo mismo la utilizacin de esta
funcionalidad es sumamente precaria.

La administracin de la cadena de suministros, la reduccin de inventarios y el
nivel de servicio.
La gran preocupacin y el pero ms frecuente con el que se enfrenta quien pretende
modernizar su cadena de suministros con sistemas de tipo jalar o empujar, o implantar un
mtodo SMED u otras prcticas que conduzcan a la reduccin de inventarios, ser siempre el
nivel de servicio.

La reduccin de inventarios en cualquiera de sus etapas conlleva a importantes ahorros por
manejo y mantenimiento de estos, y sus efectos positivos se aprecian en diversas formas en el
ROI. Sin embargo, para la mayora de las empresas no hay nada tan costoso y que reduzca el
prestigio, como dejar de cumplir con la demanda.

32
El nivel de servicio es la probabilidad de cumplir y entregar a los clientes los productos en tiempo
y cantidad. O desde una perspectiva interna, no caer en paros en el proceso debido a la falta de
materiales.

Un alto nivel de servicio es un importante indicador de desempeo con el que los proveedores
son evaluados. Sin embargo, es importante estar consciente de que este atributo puede resultar
muy costoso. El nivel de servicio no es gratuito, ya que dado el carcter probabilstico de la
demanda, en un sistema de alta diversidad de oferta, se puede tener almacenado un producto
durante meses y que el cliente nunca lo pida. O bien, que con frecuencia el cliente pida
productos de los que no se tiene nada en almacn. Todo esto ocurre tanto en manufactureras,
como en comercializadoras o empresas de servicios.

Una empresa altamente productiva y capaz de competir en el siglo XXI es aquella que puede
cumplir con los pedidos en tiempo, cantidad y calidad a costos operativos muy bajos.
Entendiendo por costos operativos en este caso, como aquellos en los que se incurre por
mantener inventarios u ordenar con los consecuentes costos de preparacin y transporte.

Dado el carcter aleatorio de la demanda, se requiere, en todos los niveles de la cadena de
suministro, de soportar la capacidad de oferta en existencias de seguridad (buffers). As, una
solucin aparente y fcil a la falta de capacidad de respuesta y los largos ciclos de produccin
con los que muchas compaas operan, es la de contar con altos niveles de inventarios de
seguridad, pasando desapercibidos los altos costos operativos en que incurren. No obstante, de
ninguna manera, debe considerarse el contar con un buen nivel de servicio como pretexto para
mantener elevados inventarios de seguridad. No debe existir esa resignacin. Todas las
prcticas descritas anteriormente conducen a la reduccin de los tiempos de ciclo y as, de los
mismos tiempos de respuesta. Es cuestin de actitud. Conozco el caso de unas muebleras en
las que cuentan con un magnfico nivel de servicio. El dueo se siente orgulloso de que si algn
cliente quiere una sala, se la puede llevar en ese instante, y tiene otras en almacn. Al realizar
un sondeo entre personas de la comunidad, algunas afirmaron que efectivamente esa mueblera
contaba con ese servicio, sin embargo, era factible encontrar la misma sala 30 40% ms barata
en otra mueblera, aunque para recibirla tuvieran que esperar 2 3 semanas. Algunas afirmaron
que preferan esperar ese tiempo con tal de ahorrar esa cantidad. El dueo de la mueblera,
debera estar consciente del costo operativo que le representa su nivel de servicio e investigar si
su clientela lo valora tanto como l. Sin embargo, proporcionar un nivel de servicio alto es
totalmente correcto. Con lo que todos deberamos estar en desacuerdo es con la poltica de
mantener un stock de seguridad tan alto. No obstante, ya que es utpico pensar que los
33
inventarios de seguridad desaparecern para siempre en el corto o mediano plazo, es necesario
considerar la existencia de algunas tcnicas estadsticas con las que se puede calcular el stock
de seguridad suficiente cuando se pretende ofrecer un nivel de servicio determinado.

Ya que la demanda tiene un carcter estocstico, se pueden generar estadsticas de su
comportamiento y a partir de estos histogramas y junto con el modelo tradicional de punto de
reorden se determina el nivel mnimo de stock de seguridad con el que se asegura el nivel de
servicio.

Este modelo probabilstico se puede encontrar en una hoja de clculo en
www.reevoluciona.com.mx, as como un programa elaborado en VB, elaborado por el autor y
alumnos de ingeniera industrial de la BUAP, para calcular el punto de reorden y el stock
de seguridad mnimo con el que se cubra un nivel de servicio dado.

Metodologa para determinar cuantitativamente el beneficio
econmico estimado obtenido como resultado de la implantacin
de un ERP (Mdulo MM)


El objetivo de esta metodologa es generar un modelo genrico que permita determinar
cuantitativamente el beneficio econmico estimado que obtiene una empresa pequea o
mediana al adquirir e implantar un mdulo de administracin de materiales (MM) como parte de
un ERP.
Metodologa propuesta

1. Establecer criterios de evaluacin de productividad para un rea de
administracin de materiales o logstica. Algunos de estos criterios podran ser:

" Rotacin de inventarios de materia prima, refacciones, producto
terminado, etc.
" Eficiencia en planta (utilizacin de equipos, mano de obra y espacio)
" Tiempo de respuesta a clientes
" Incremento en ventas (si se puede comprobar que efectivamente est
correlacionado de alguna manera con la implantacin del SW)
" Costos logsticos de transportacin y almacenamiento

34
2. Una vez determinados los criterios, establecer los parmetros de medicin de
cada criterio. Algunos de los parmetros de cada criterio seran:

" Tiempo promedio de materiales en almacn
" Porcentaje de tiempo de paro de lneas como consecuencia de problemas
de abastecimiento
" Utilizacin porcentual del espacio productivo
" Tiempo promedio de respuesta o tiempo promedio de retraso en entregas
de producto terminado
" Volumen de ventas anual
" Costos de transportacin por unidad, costos de almacenamiento anuales
y costos totales de materiales.

3. Determinar los puntos crticos, es decir aquellos procedimientos dentro del
sistema de administracin de materiales en que se registraban (o registran)
problemas o errores con mayor incidencia y que afectaban la operatividad de la
empresa. Algunos de estos pueden ser:

" El procedimiento de liberacin de rdenes de compra.
" La recepcin de materiales y su registro en almacenes.
" El registro de salida de materiales de almacenes.
" La determinacin de tamaos de pedidos y clculos de costos logsticos.
" El procedimiento de envo de producto a clientes.
" La programacin de produccin a planta de acuerdo a pronsticos de
ventas.
" Actualizacin de la Lista tcnica de partes por parte de Ingeniera de
producto.
" La facturacin por producto liberado y el control de cobranzas.
" El control de las cuentas por pagar.

4. Determinar un conjunto de aspectos derivados de los problemas o errores
ocasionados en los puntos crticos y cuyo costo se puede calcular con cierta
precisin. Entre otros podemos mencionar:

" Incongruencia entre los niveles de existencia de materiales y lo que el
sistema existente reportaba.
35
" Excedente de materiales en almacenes
" Paros de lnea por materiales
" Compras urgentes
" Retrasos en entrega de producto
" Tiempos extras en planta
" Compras de materiales equivocados
" Necesidad de realizar inventarios frecuentemente
" Retrasos en pago de facturas o cobranzas.
" Materiales extraviados
" Obsolescencia de materiales
5. Basados en datos histricos, analizar las frecuencias de incidencia en puntos
crticos y el costo de esto antes de la implantacin del SW.

6. Analizar las frecuencias de incidencia en puntos crticos y su costo despus de la
implantacin y una vez que el SW comenz a ser utilizado para un horizonte de
tiempo previamente establecido.
7. Comparar los costos por puntos crticos antes de la implantacin con los costos
despus de la implantacin y obtener la diferencia dentro un esquema de
evaluacin de proyecto con VPN, TIR u otra forma de evaluar, elegida por la
empresa.
La metodologa previamente propuesta, se presume puede aplicarse a la evaluacin de otros
mdulos del SW, sin embargo, se propone iniciar con el mdulo de administracin de materiales,
dado que en este es ms fcil cuantificar la informacin.

Los esquemas organizacionales tradicionales y su obsolescencia
frente a las funcionalidades obtenidas con las TIs

Las TIs han evolucionado los ltimos 20 aos de una manera tal, que hoy en da proporcionan a
las compaas, funcionalidades que sus organizaciones no estn preparadas para explotar al
100%, y en muchos casos, ni al 80 o 70%. Es decir, an hay numerosas empresas cuyos
esquemas organizacionales se esquematizaron para que los empleados se dedicaran por
completo a realizar transacciones. Como ejemplo, las actividades realizadas por personal de
compras han evolucionado bastante, basta con ver la siguiente grfica para captar el impacto
36
que ha tenido la incorporacin de TIs en el tiempo dedicado a actividades transaccionales y
administrativas y cmo ese tiempo tiende a dedicarse ms a actividades de mejora continua.
4














Fig. 9.3 Distribucin del tiempo en actividades de compradores industriales y su tendencia.

En las universidades se forman profesionistas que, ya que saben utilizar computadoras, son
utilizados por las empresas para ejecutar trabajos de una naturaleza tan mecnica, que cualquier
sistema administrativo puede ejecutar si es alimentado por un capturista, quien no requiere una
gran formacin profesional para realizar este trabajo. La sobreoferta de profesionistas permite a
las empresas contratarlos para hacer un trabajo en el que no se requiere realmente una
formacin profesional. Esto podra parecer bueno. A fin de cuentas se les contrata a los
profesionistas y es entonces personal calificado el que hace el trabajo de talacha; as, mientras
ms calificado est el personal el producto ser ms confiable. Sin embargo esta situacin tiene
dos graves consecuencias:

El joven profesionista, tarde o temprano alcanza su nivel mximo en la curva de aprendizaje,
pero ya que la organizacin no tiene modo de aprovechar su potencial, lo encasilla en tareas
rutinarias, ocasionndole tanto una gran frustracin, como un gradual atrofiamiento de sus
habilidades. Desafortunadamente, en la mayora de los casos, el profesionista es cmplice. Se
resigna a un trabajo en el que no tiene que esforzarse por pensar, as que finalmente, hace
como que trabaja, mientras la empresa hace como que le paga.


4
Fuente: Investigacin de Strategy & Business
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Hace 5
aos
Hoy Futuro
Otros
Desarrollo de
nuevos productos
Desarrollo de
proveedores
Estrategia de
abastecimiento
Administracin de
materiales
Transacciones de
compra
37
Los sistemas estn tan subutilizados, como la capacidad potencial de los profesionistas que
trabajan con ellos. Esa complicidad conformista de muchos jvenes recin egresados, se
traducen en ignorancia consciente de las grandes potencialidades que ofrecen las modernas
TIs. Como hemos sealado antes: Las TIs pueden hacer mucho ms que transacciones. Sin
embargo, la mayora de los directivos se resignan a admitir que las otras funcionalidades no
pueden operar en esta compaa, ni en este pas. De tal modo que finalmente, est subutilizada
la capacidad del sistema y la de aquellos que los operan.

Ese juego de complicidades entre compaas empleadoras con profesionistas y universidades
que les otorgan un ttulo profesional, debe acabarse. Deben crearse nuevos esquemas
organizacionales con las siguientes caractersticas:

Las labores orientadas al control de transacciones y captura de informacin deben asignarse a
personas con el perfil especfico, y para el que tal vez, no se requiera de formacin universitaria.

Los perfiles de puesto en grupos de trabajo no deberan estar basados ms en funciones por tipo
de transaccin, ni en labores muy especficas de corto alcance horizontal, sino orientados al
trabajo por objetivos en flujo circular. Es decir, no es necesario que un grupo de personas se
dediquen a procesar documentos de pagos a todos los proveedores, y solamente a eso; y otro
grupo a emitir rdenes de compra de todos los productos y darles seguimiento. Ms bien, un
grupo de trabajo debera ser responsable de planear los requerimientos de un conjunto de
materiales a cierto grupo de proveedores, ejecutar los requerimientos, darle seguimiento al
desempeo de los pedidos y de dichos proveedores, su calidad, tiempos de entrega, gestionar y
seguir el pago puntual a estos.

El trabajo debera estar ms orientado a la mejora continua que a las transacciones, que ahora
puede ejecutar cualquier sistema con la ayuda de algunos operadores. Podra pensarse lo
mismo en un rea de ventas con respecto a los pedidos, despachos, aseguramiento de la
calidad y la cobranza. Igual para otras reas de la empresa.

Los sistemas de incentivos debern orientarse a nuevos indicadores claves de desempeo (Key
Performance Indicators), que permitan evaluar al personal administrativo por su productividad
real y no por una supuesta eficiencia o por las horas que permanece en la oficina. Segn Alvin
Toffler, nos aproximamos a una poca en la que las personas no necesitarn salir de sus
hogares para poder efectuar su trabajo de oficina.

38
Aunque los nuevos profesionistas entiendan y conozcan la mecnica de las transacciones y
sepan informtica, su formacin debe orientarse hacia la mejora continua y la utilizacin de las
TIs para el anlisis de escenarios y toma de decisiones.

En la figura 9.4, se aprecia parte de un esquema organizacional tradicional, como funcionan
muchas empresas desde antes de que aparecieran las TIs, as como algunos de los flujos de
informacin y transacciones que se ejecutan entre los diferentes departamentos, de manera
horizontal, confusa y con un bajo aprovechamiento del recurso humano y de la infraestructura de
informacin.
























Fig. 9.4 Organizacin tradicional por transacciones

Ventas
Regin A
Regin B
Regin C
Ctas. Por cobrar Pagos
Finanzas
Costos Compras Calidad Logstica
Suministros
Distribucin
Gerencia de
operaciones
Mantto. Control de
produccin
Almacn
Cliente 4
Cliente 3
Cliente 6
Cliente 5
Cliente 7
Cliente 1
Cliente 2
Prod. A
Prod. B
Prod. D
Prod. C
Prod. E
Prod. F
Prod. G
Portafolio de productos Cartera de clientes
Artculos
comprados
Proveedores
Flujos transaccionales Flujos informativos
Organizacin tradicional por funciones de transaccin
Ventas
Regin A
Regin B
Regin C
Ventas
Regin A
Regin B
Regin C
Ctas. Por cobrar Pagos
Finanzas
Costos Ctas. Por cobrar Pagos
Finanzas
Costos Compras Calidad Logstica
Suministros
Distribucin
Gerencia de
operaciones
Mantto. Control de
produccin
Almacn
Compras Calidad Logstica
Suministros
Distribucin
Gerencia de
operaciones
Mantto. Control de
produccin
Almacn
Cliente 4
Cliente 3
Cliente 6
Cliente 5
Cliente 7
Cliente 1
Cliente 2
Prod. A
Prod. B
Prod. D
Prod. C
Prod. E
Prod. F
Prod. G
Portafolio de productos Cartera de clientes
Artculos
comprados
Proveedores
Flujos transaccionales Flujos informativos
Organizacin tradicional por funciones de transaccin
39
En la figura 9.5 se muestra una propuesta de una organizacin digital por clulas de
operaciones. En esta, grupos interdisciplinarios administran los suministros de grupos de
nmeros de parte. Una parte del tiempo se dedica a las transacciones, de las cuales muchas son
dentro del mismo grupo con auxilio de TIs. El flujo transaccional y de informacin con otras
reas se efecta tambin a travs del sistema ERP. Dado que la correcta utilizacin de un ERP
permite hacer las cosas en menos tiempo, con menos errores e inclusive con menos gente, el
equipo de profesionistas debe dedicar el tiempo ahorrado para desarrollar nuevas estrategias de
abastecimiento, colaborar con sus proveedores en la mejora de la calidad, reducir costos,
negociar mejores contratos y actividades que conduzcan a una autntica mejora continua,
delegando la parte de captura de datos a personal con el perfil adecuado. De la misma manera
se propone para la relacin con el cliente. Para esto no es necesario contratar ms personal, se
puede hacer con el que ya se tiene. Slo es cuestin de utilizar mejor ambos tipos de recursos.























Fig. 9.5 Organizacin digital por clulas de operaciones
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de I a P
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de A a H
Grupo A de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de I a P
Grupo B de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de Q a Z
Grupo C de relacin con clientes y producto
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de A a H
Grupo Ade relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de Q a Z
Grupo C de relacin con proveedores y
suministros
Produccin
Almacenes
Mantenimiento
Tesorera
Ing.de
producto
Calidad
MRP ERP
CRM
Flujos transaccionales Flujos informativos
Grupo B de relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de I a P
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de A a H
Grupo A de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de I a P
Grupo B de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de Q a Z
Grupo C de relacin con clientes y producto
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de A a H
Grupo Ade relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de Q a Z
Grupo C de relacin con proveedores y
suministros
Produccin
Almacenes
Mantenimiento
Tesorera
Ing.de
producto
Calidad
MRP ERP
CRM
Flujos transaccionales Flujos informativos
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de I a P
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de I a P
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de I a P
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de A a H
Grupo A de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de I a P
Grupo B de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de Q a Z
Grupo C de relacin con clientes y producto
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de A a H
Grupo Ade relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de Q a Z
Grupo C de relacin con proveedores y
suministros
Produccin
Almacenes
Mantenimiento
Tesorera
Ing.de
producto
Calidad
MRP ERP
CRM
Flujos transaccionales Flujos informativos
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de A a H
Grupo A de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de I a P
Grupo B de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de Q a Z
Grupo C de relacin con clientes y producto
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de A a H
Grupo Ade relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de Q a Z
Grupo C de relacin con proveedores y
suministros
Produccin
Almacenes
Mantenimiento
Tesorera
Ing.de
producto
Calidad
MRP ERP
CRM
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de A a H
Grupo A de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de A a H
Grupo A de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de I a P
Grupo B de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de I a P
Grupo B de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de Q a Z
Grupo C de relacin con clientes y producto
Ventas
Cobros Calidad
Distribucin Mercadotecnia
Productos
de Q a Z
Grupo C de relacin con clientes y producto
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de A a H
Grupo Ade relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de Q a Z
Grupo C de relacin con proveedores y
suministros
Produccin
Almacenes
Mantenimiento
Tesorera
Ing.de
producto
Calidad
MRP ERP
CRM
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de A a H
Grupo Ade relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de A a H
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de A a H
Grupo Ade relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de Q a Z
Grupo C de relacin con proveedores y
suministros
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de Q a Z
Compras
Costos
Calidad Pagos
Planeacin
Insumos
de Q a Z
Grupo C de relacin con proveedores y
suministros
Produccin
Almacenes
Mantenimiento
Tesorera
Ing.de
producto
Calidad
MRP ERP
CRM
Produccin
Almacenes
Mantenimiento
Tesorera
Ing.de
producto
Calidad
MRP ERP
CRM
Produccin
Almacenes
Mantenimiento
Tesorera
Ing.de
producto
Calidad
MRP ERP
CRM
Flujos transaccionales Flujos informativos
Grupo B de relacin con proveedores y
suministros
40



Proponga la manera de integrar al rea de recursos humanos en un esquema de organizacin digital por clulas
operativas. Mencione sus dificultades y beneficios.
Cmo integrara al rea de mantenimiento en este esquema?






























41
Captulo X
Cambiar o Morir.
El cambio en la organizacin, una necesidad fundamentada Que
pasara si no tuvieras miedo?
Escrito por la Mtra. Lorena Rojas Bruschetta

Aunque uno se encuentre en el carril correcto,
lo atropellarn si se queda ah sentado.
Will Rogers

Nuevas tecnologas, globalizacin, amenazas en el mercado, nueva cultura laboral,
certificaciones, reingeniera.....etc. Qu significa todo esto en el mbito de las PYMES?.

Desafortunadamente lo que pareca una realidad lejana se encuentra presente en la cotidianidad
de la empresa, el futuro esta aqu y ahora. Nos vemos imposibilitados para competir no solo en
los mercados internacionales, un sueo para muchos, sino en los mercados locales, invadidos
de productos que llegan de todas partes del mundo, buenos o malos, ms baratos al fin; pero
sobre todo preferidos por los consumidores. Una amenaza real con la que hay que convivir todos
los das.

En el mundo en el que nos ha tocado vivir, permanecer esttico es condenar a muerte a la
empresa u organizacin. Cambiar es una necesidad, no un lujo, ni una moda. Es una situacin
constante que tiene que ver con el desarrollo continuo de la organizacin, con su capacidad de
innovacin, con la posibilidad de desaprender y de aprender a aprender. Pero, Son as nuestras
empresas?, Estamos preparados para cambiar? o estamos paralizados de temores, de exceso
de confianza, de comodidad,,,, de cuntas cosas ms que nos impiden cambiar. Incluso la
muerte es una cambio de un estado a otro; vivir es sinnimo de cambio, as que manos a la obra,
tomemos el riesgo, actuemos sin temor.

Me parece importante aclarar en este punto, que cualquier proceso de diagnstico y cambio
debe partir de la cabeza de la organizacin; slo es posible un verdadero cambio y desarrollo
organizacional si todos y cada uno de los integrantes de la empresa se comprometen en el
proceso. No existe posibilidad alguna de xito en la implementacin de un proceso de cambio
organizacional, cuando este no se visualiza como una necesidad y es puesto en marcha desde
la ms alta jerarqua en la organizacin, por pequea que esta sea.
42
Para el xito del cambio se requiere un compromiso y acuerdo que parten desde la gerencia de
la empresa y bajan a todos y cada uno de los componentes del sistema. Todos los miembros de
la organizacin en su momento se convertirn en agentes de cambio y para que su gestin sea
exitosa requieren del apoyo y participacin de todo el sistema.

La empresa como un sistema integrado.
Podemos ver a la organizacin como a un conjunto de sistemas abiertos, que responden de
manera integrada, en donde cada una de las acciones que se genera en un subsistema, afecta a
los dems. Esto quiere decir que cada vez que ejecutamos un cambio o accin en alguna de las
reas o departamentos de la empresa, no solamente afectaremos lo que en ella suceda, sino
que afectaremos indirectamente el funcionamiento de los otros departamentos en la
organizacin. Esto es valido para las acciones internas, (polticas, procedimientos, reglas,
cambios tecnolgicos, etc.), pero tambin para lo que nos afecta del medio ambiente
externo.(Poltica gubernamental, reglamentaciones, tecnologa, competencia y economa.)
Si vemos a la organizacin como un sistema integrado por un conjunto de subsistemas, la
podramos ver de la siguiente manera:

















El sistema de administracin general corresponde al manejo adecuado de los procesos
administrativos. En la funcin de planeacin podemos encontrar, desde la existencia de planes y
programas, pensados especficamente para las necesidades de la compaa, hasta el diseo e
EMPRESA U ORGANIZACIN

















MEDIO AMBIENTE INTERNO
Sistema de
ventas y
mercadotecnia
Sistema
Tecnolgico y
diseo de
trabajo

Sistema
contable
Y financiero

Sistema
Humano -
Social
Sistema de
administracin
General
M
E
D
I
O
A
M
B
I
E
N
T
E
EXTERNO
43
implementacin de polticas, reglas y procedimientos que permitan el buen desempeo del
personal. En esta parte de los sistemas de la compaa, se encuentra el diseo de la
organizacin, la adecuada definicin de tareas y funciones, la posibilidad de delegar autoridad, la
definicin de nexos entre las personas y departamentos que nos integran. En este subsistema
encontramos las bases de direccin y liderazgo que se siguen en la compaa y el
establecimiento de controles claros que nos ayuden a ver el futuro.

El Sistema Humano Social, est compuesto por todos los elementos humanos que pertenecen
a la organizacin. Es aqu en donde se genera la satisfaccin o insatisfaccin de nuestros
colaboradores. La direccin adecuada con un sentido humano, es la llave de buenas relaciones
obrero patronales. La comprensin del comportamiento humano en el trabajo, aunada a una
relacin clara y justa, da equilibrio a esta parte del sistema.

El Sistema tecnolgico. Aqu nos encontramos con cambios constantes y costosos para la gran
mayora de las pequeas y medianas empresas. El funcionamiento de este sistema depende de
una buena administracin de recursos y de una planeacin adecuada de cambios tecnolgicos
que permitan a la compaa no caer en el atraso, causa de baja productividad y de
incompetencia en el mercado. El adecuado diseo del trabajo es una parte fundamental en el
sistema tecnolgico.

El Sistema de ventas y mercadotecnia. Este subsistema es el encargado de llevar los recursos
econmicos a la empresa, conocer las necesidades del cliente y satisfacerlas debe convertirse
en una prioridad para la compaa. La mercadotecnia total en donde todos y cada uno de los
participantes tomen conciencia de la importancia del cliente y de su satisfaccin es la llave para
el buen funcionamiento de la compaa.

El Sistema Contable y Financiero. Esta parte nos brinda no solo la informacin necesaria para
lograr la estabilidad de la empresa. El adecuado manejo contable da la posibilidad de crecer y
superar las constantes crisis que amenazan a la empresa.

Como podemos ver, existe una profunda integracin entre los subsistemas de la compaa, de
tal manera que un cambio en una parte de ella tendr impacto en ms de un subsistema. Buscar
el equilibrio parece tarea de titanes, sin embargo, una de las herramientas con las que contamos
en las pequeas y medianas empresas es el Desarrollo Organizacional y la Administracin del
Cambio. Desde el punto de vista del presente libro, estas son herramientas que buscan generar
en el dueo o gerente de una empresa, una visin de sistemas que le permita generar el
44
funcionamiento de la compaa a travs del auto aprendizaje de los procesos que han dado
resultado y de aquellos en los que hemos cometido errores. Si tan solo nos detuviramos a
escuchar porqu y como fallamos, porqu y cmo tuvimos xito en determinada circunstancia,
entonces estaramos en la posibilidad de buscar el equilibrio y fijarnos metas de solucin.

El desarrollo organizacional nos invita a implementar un cambio planeado, consecuencia de un
profundo conocimiento (DIAGNSTICO) de cmo estamos en todos y cada uno de los sistemas
que forman nuestra empresa, no solo en el mbito cuantitativo, pues este es solo un aspecto del
todo, sino en el mbito cualitativo, que complemente una visin total de la compaa.

El diagnstico se convierte en nuestro punto de partida. Cada empresa puede disear
instrumentos que le permitan conocer su situacin actual, que le permitan detectar con claridad
los puntos problemticos. En esta fase es recomendable la asesora de un experto, sin embargo
no es indispensable. Si la situacin y recursos no nos lo permiten, podemos generar guas que
nos permitan elaborar nuestro propio autodiagnstico de la empresa.

Algunas herramientas como la matriz FODA y sus componentes, al ser modificadas, se
convierten en instrumentos de diagnstico. Conocer a profundidad nuestras fortalezas en cada
uno de los sistemas y visualizar lo que obstaculiza el buen desempeo de lo que hacemos, es en
s mismo un ejercicio de diagnstico. El contador nos puede apoyar con un buen anlisis
financiero comparativo, encuestas que apliquen los vendedores a nuestros clientes y que nos
permitirn conocer nuestra imagen en el mercado. Un estudio profundo de las relaciones entre
las personas y la empresa y buscar los elementos de insatisfaccin en nuestro empleados,
puede dar luz en lo referente al sistema humano-social.

Hacer un diagnstico nos convierte en investigadores del ambiente general de la compaa, es
necesario conocer a fondo todos y cada uno de los aspectos que hacen la situacin en el
momento. Buscar las causas y no los efectos, se convertir en la tarea del investigador. De este
paso depende el xito del proceso, si somos capaces de determinar cuales son los problemas
que aquejan a la compaa y darles la prioridad necesaria, estaremos determinando la metas del
cambio.

Algunos aspectos importantes que no debemos dejar de evaluar son los siguientes:


$ Evaluacin de la capacidad de direccin de la empresa.
45
En qu consiste la tarea de direccin?, Cmo la definimos?, Quin la ejecuta?
El mbito de la direccin, sus funciones, claridad y existencia real de las mismas.
Otros aspectos a evaluar, resistencia al cambio y capacidad de innovacin.
$ Factores claves del sistema organizacional.
Cultura ( valores)
Estrategia ( Planeacin)
Recursos ( Humanos y materiales)
Estructura (Existencia y operacin de la misma)
Sistemas y procedimientos
Personal ( Satisfaccin y relaciones intergrupales)
$ Capacidad de innovacin de la compaa.
Creacin de nuevos productos o nichos de mercado.
Modificacin de sistemas, procedimientos y tecnologas que se utilizan en la empresa.
Avance tecnolgico.
$ rea de mercadotecnia.
Sistema de informacin
Imagen de la compaa y sus productos
Satisfaccin del cliente
Portafolio de productos o servicios.

Una vez que conocemos el estado de la organizacin, estamos en posibilidad de realizar un
anlisis de problemas profundo, lo mas completo y objetivo posible. La determinacin de los
problemas que aquejan a los diferentes sistemas de la organizacin, la forma en la cual se
relacionan unos con otros y afectan su desempeo, los componentes del sistema que estn
sometidos a roces continuos y por lo tanto a desgaste de relacin, los problemas que se han
repetido en la historia de la organizacin y la forma en que se han resuelto y los conflictos
interpersonales e intersistmicos que no se han llegado a resolver, son algunos de los hallazgos
mas frecuentes en el proceso de diagnstico. El resultado de este anlisis nos lleva al siguiente
paso, ahora estamos en la posibilidad de establecer las metas del cambio.

Qu son las metas de cambio? Son la respuesta a los problemas detectados, es la situacin
que se debe modificar para encontrar una solucin funcional al problema, es buscar la ltima
causa de un conflicto y convertirla en nuestro objetivo de cambio. Lo que sigue est en nuestras
manos, un buen proceso de planeacin estratgica por medio del cual visualicemos todo lo que
es necesario hacer para cumplir el objetivo de cambio, puede ser de gran ayuda. Debemos
pensar no solamente en la forma ms eficaz de lograr el objetivo, sino tambin en todas las
46
posibles consecuencia y contratiempos que enfrentaremos una vez que el proceso inicie en la
organizacin. Seguramente encontraremos dificultades y fricciones en los elementos del sistema,
pero lo ms importante es prepararnos de antemano a la resistencia al cambio, proceso por
dems normal en muchos de los miembros de la organizacin. De este temor y la forma de
enfrentarlo, hablaremos ms adelante.

Definido el plan de accin, estamos en la posibilidad de iniciar el cambio organizacional, como
fruto de planes bien estudiados y formulados.

Cambio Organizacional.

Podemos definir el cambio, como la modificacin de un estado, condicin o situacin, como
resultado de un proceso o intervencin administrada. El cambio en la organizacin es un
problema humano-social, tecnolgico y administrativo. Es un impacto que al ser recibido en una
parte de la organizacin, afecta al todo.

La empresa esta inmersa en un medio ambiente que cambia continuamente y sobre el cual no
tenemos ningn tipo de control, estas son las fuerzas externas de cambio. Sin embargo tambin
existen fuerzas internas que nos llevan a visualizar la necesidad de realizar, desde algunas
modificaciones, hasta cambios profundos y bien planeados. No debemos dejar de lado las
necesidades que surgen cuando enfrentamos problemas con las bases de la organizacin, as
que desde ah existen fuerzas que impulsan los cambios. Veamos el siguiente esquema:
FUERZA DE CAMBIO EN LA ALTA GERENCIA





FUERZA DE CAMBIO EN MEDIO


AMBIENTE EXTERNO


FUERZA DE CAMBIO EN LA BASE DE LA ORGANIZACIN
EMPRESA U
ORGANIZACIN
47
Cuando hablamos de una fuerza de cambio que se ejerce desde la alta gerencia en la empresa,
hablamos de un cambio planeado, respuesta a las necesidades y a la propia inercia de la
organizacin. Responde a nuestra capacidad de aprender y de innovar, se convierte en parte de
una nueva cultura organizacional. Nos abre un mundo de posibilidades de adaptacin al medio
ambiente externo. Debe tender a generar una nueva organizacin, con capacidad de aprender
de sus errores y de buscar nuevos caminos.

Cuando el proceso se inicia en las bases de la organizacin podramos hablar de una revolucin
o subversin, la empresa puede sufrir graves daos, exige una respuesta pronta y eficiente por
parte de la alta direccin, nos debe llevar a un proceso de reflexin y anlisis, a la bsqueda de
nuevos caminos, establecer nuevas relaciones, aprender de los errores y bien aprovechada,
debe ser un reto para crecer.

El medio ambiente externo: Gobierno, economa, poltica, clientes, proveedores, etc. Son
agentes de cambio que llevan a la organizacin por diferentes caminos, adaptacin,
modificaciones ligeras o cambios totales. Se convierten en un reto para la empresa, exigen
rpida respuesta, ponen a prueba nuestra capacidad de innovacin y la cohesin del grupo ante
la adversidad.

Puesto que el cambio propuesto en esta seccin es aquel que es producto de planes formulados
como respuesta a las necesidades de la organizacin, su implementacin es tarea de la alta
direccin. Es importante saber que este no es un proceso de corto plazo, tampoco una varita
mgica que pretende resolver todo de una vez por todas, es un compromiso con la empresa y
las personas que en ella trabajan, por lo tanto, la puesta en prctica es diferente para cada
organizacin, como el diagnstico y tratamiento que hace un buen mdico a su paciente. Lo que
quiero decir es, que lo que ha funcionado para alguna empresa, no es lo que funcionar
necesariamente par la nuestra. Debemos adaptar y probar en cada paso, para obtener los
mejores resultados.

El proceso de cambio organizacional.

Ahora sabemos hacia dnde vamos, qu metas queremos alcanzar y debemos trabajar para
conseguirlas. El primer contacto es con las personas de segundo nivel en la organizacin,
gerentes o supervisores y vendedores, segn sea el caso, estructura y tamao de la empresa.
Una vez que el proceso inici con los mandos medios, debemos ir bajando el proceso en
48
cascada un nivel a la vez, para lo cual es fundamental enfrentar la resistencia al cambio. E aqu
algunas de las herramientas fundamentales para vencerla:

$ Comunicacin: es indispensable decir qu queremos, a dnde vamos y como pensamos
conseguirlo. Las personas enfrentan temor al despido, la inseguridad es uno de los
elementos que generan mayor resistencia.
$ Participacin: Involucrar a todos y cada uno de los mandos medios en el proceso los
har agentes de cambio, las ideas que de ellos obtengamos sern fundamentales para
continuar con el proceso.
$ Compromiso. No hay nada mas importante en este proceso que el compromiso real de
todos y cada uno de los responsables del sistema, En ellos caer gran parte de la
responsabilidad para que el cambio funcione.

A esta primera etapa se le llama descongelamiento, es decir debemos eliminar la resistencia y
sacudir a la organizacin en todos sus niveles, para que seamos capaces de ver los errores que
tenemos y entonces poder visualizar la meta como un bien comn.

Una vez sensibilizada la estructura de la organizacin debemos iniciar con la implementacin de
las estrategias y tcticas que nos permitan lograr los objetivos de cambio prioritarios; desde
luego no todos a la vez, recordemos que una modificacin en el sistema, tendr impacto en mas
de un subsistema; a esta parte del proceso le llamamos CAMBIO, y se convierte en la piedra
angular de la estrategia, buscamos modificar la cultura de toda la organizacin, las relaciones
con su personal, que en esta filosofa es el recurso mas importante con el que contamos; sin
hombres y mujeres simplemente no hay empresa, y esto es vlido en ambos lados de la
moneda: sin un empresario que ponga en juego su capital, no hay empresa, pero sin el hombre
que trabaje, tampoco. Es por esto que una meta de cambio es la cultura de la organizacin.

No somos enemigos, trabajamos juntos y debemos resolver juntos los problemas que
enfrentamos. Parece que olvidamos que un elemento que nos permitira ser realmente
productivos, es la satisfaccin de la gente que trabaja con nosotros. Vemoslo de esta forma: un
personal satisfecho puede llevar a la empresa a un ciclo virtuoso de productividad, an con
recursos materiales escasos y obsoletos; est comprometido con lo que hace y lo hace bien. Sin
embargo un personal resentido e insatisfecho, puede boicotear un proceso de las mas alta
tecnologa y simplemente obtener el mnimo rendimiento de su trabajo; y poco ganaremos con
despidos constantes. La rotacin de personal, el ausentismo y la baja productividad se
convierten en nuestros principales enemigos, cuando de costos se trata.
49
Esta es la razn fundamental para buscar un cambio en la organizacin, la productividad
verdadera, en la que un elemento fundamental es la calidad de vida de aquel que presta sus
servicios a la empresa, genera utilidades y esto es en realidad la razn de existir de la empresa y
el empresario.

Una vez que se han puesto en marcha los planes y estrategias para lograr los objetivos de
cambio, caminamos a la siguiente etapa: El congelamiento. Qu es esto? Bueno,
imaginemos que queremos subir por una montaa. El nico camino es una pendiente por dems
inclinada, creen que podemos subirla corriendo sin detenernos? La respuesta ms segura es
que no. La subiramos paso a paso, detenindonos para no perder el equilibrio y caer hasta el
fondo nuevamente. Pues de eso se trata. Los cambios se dan paso a paso, primero afianzamos
y aseguramos lo que hemos logrado, buscamos que las personas y los sistemas se adapten a
los nuevos procesos, implementamos sistema por sistema y una vez que no hay marcha atrs
entonces continuamos.
Es aqu en donde el cambio se convierte en un proceso continuo y dinmico, la organizacin
debe desarrollar su capacidad de aprender y de investigar sobre lo que hace, generar nuevos
aprendizajes, modificar los procedimientos que le hacen dao, escuchar y auto evaluarse
peridicamente; en fin, poder eliminar lo que le impide crecer.
Que pasara si no tuvieras miedo?
El miedo nos paraliza, nos impide buscar otros caminos, nos convierte en esclavos de lo que
hacemos, nos brinda una falsa seguridad. Pero lo ms importante: el miedo nos impide cambiar.
Cmo sera su empresa si se arriesgan a tomar otro camino, a implementar un nuevo sistema,
a confiar en sus trabajadores, a comprometerse con ellos, a buscar nuevos mercados, a innovar
sus productos, a innovar la tecnologa que se tiene?

Lo cierto es, que cambiar es un riesgo, pero permanecer sentados viendo cmo pasa la vida, es
un riesgo mayor. La empresa que se mantiene en el status quo, solamente puede esperar la
muerte. Ni an el negocio mas noble resiste los embates de la modernidad. Porqu esperar una
crisis?, si podemos cambiar de manera planeada. Porqu esperar una huelga si podemos
mejorar nuestras relaciones con los trabajadores?. Porqu permitir a la competencia que nos
quite participacin y no entrar en nuevos mercados? Qu pasara si no tuvieras miedo?.



Conclusiones de la segunda parte.
50

Definitivamente, me es imposible apartarme de mis orgenes como profesionista. Soy ingeniero
industrial y mis primeros aos de trabajo en la industria fueron dentro de las reas de
produccin. Fierros, mquinas, grasa, calor, ruido, gente trabajando. Y a pesar de que, de
algunos aos a la fecha, me he desenvuelto en la consultora y como acadmico, y as he
derivado hacia los aspectos financieros, de planeacin estratgica y las TIs, estoy plenamente
convencido de que para elevar la productividad, hay que bajar al piso de produccin, prestar
atencin a los mnimos detalles de lo que ocurre ah. No creo en los directores sentados todo el
tiempo detrs de un escritorio. El director de una empresa manufacturera debe ser capaz de
moverse con la misma ligereza entre los equipos de produccin que en la sala de juntas, en la
mesa de negociaciones o frente a la porttil.

El mbito operativo plantea retos que deben afrontarse con la implantacin de las mejores
prcticas, algunas de las cuales han sido descritas a lo largo de esta segunda parte. El efecto de
cada una en el ROI es claro y directo. Su relacin beneficio-costo es siempre positiva.

Era absolutamente necesario precisar los conceptos y diferencias entre eficiencia, productividad,
rendimiento y competitividad, a fin de no usarlos indistinta y equivocadamente en el resto del
libro. La evaluacin de la productividad orientada hacia la bsqueda sistemtica de la mejora
continua a travs de la optimizacin de un conjunto de indicadores, es factible con la utilizacin
de METron, nuestro modelo de evaluacin tcnica de productividad industrial y que en este libro
comparto con todos mis lectores.

La reduccin de inventarios no debe ser una preocupacin exclusiva de las grandes empresas.
Para las pequeas y medianas empresas constituyen tambin una enorme carga con un costo
proporcional a sus dimensiones. No deben desdearse de ninguna manera los ahorros que se
pueden obtener a partir de la implantacin de prcticas utilizadas en las empresas de clase
mundial. Es necesario entender que no implantan estas prcticas porquen son grandes
empresas, sino que son grandes, debido a que utilizan provechosamente dichas prcticas. Si los
grandes las necesitan, con ms razn los pequeos. No se requieren enormes inversiones para
su implantacin y su impacto en la productividad puede ser decisivo si se capitaliza la
optimizacin en cada rincn del piso de produccin y la reduccin de los costos de oportunidad
asociados a las deficiencias en las operaciones. Independientemente del impacto directo que
tienen las mencionadas prcticas en el ROI, la capitalizacin de los nuevos espacios y tiempos
en la introduccin de nuevos productos se convierte en mayores flujos positivos de efectivo. Es
indispensable que las PYMES implanten variantes de sistemas del tipo jalar, cualquiera de las
51
mencionadas en esta parte, o una variante especialmente diseada para las necesidades de
dicha empresa. Esta prctica ser muy difcil de operar sin el soporte de SMED y MPT, aparte de
los beneficios directos que proporcionan estos mtodos. El diagrama causa-efecto en cadena ha
demostrado ser una herramienta de anlisis y deteccin de causas sumamente til y de fcil
aplicacin, as como la regla 80-20 es de gran ayuda para priorizar y seleccionar los materiales
que deberan ser incluidos en el nuevo sistema jalar, o en otros problemas de calidad. Las
empresas deben tener el firme propsito de alcanzar cero defectos. Shigeo Shingo ha
demostrado que es posible. Calidad es mucho ms que el control estadstico del proceso, Poka-
yoke es una opcin que ofrece grandes beneficios a costos muy bajos en muchos casos. Hay
que intentarlo. Todos los ahorros obtenidos en tiempos y espacios se pueden capitalizar: las
reglas de asignacin de trabajos (Job scheduling) proporcionan pequeos beneficios que
multiplicados por la frecuencia de su utilizacin, se convierten en importantes ahorros anuales a
travs de la reduccin de tiempos de ciclo, inventarios en proceso o mayor utilizacin de los
equipos. Lo nico que se requiere es programar de manera adecuada la secuencia de los
trabajos.

La creatividad es una habilidad cada vez ms escasa en las organizaciones. Sin embargo, no es
un don divino. No hay musas inspiradoras. La creatividad debe estimularse y orientarse al
desarrollo de nuevos productos diferenciados, hacia la deteccin de nuevos segmentos y sus
necesidades y la creacin de atributos que satisfagan dichas necesidades con enfoques
mercadotcnicos. Es indispensable que las empresas nacionales construyan una infraestructura
de desarrollo de nuevos productos y capitalicen los beneficios ganados por la optimizacin en el
mbito operativo. El confuso proceso simultneo de innovacin, puede llevarse a cabo de
manera ms ordenada gracias al modelo matricial de estrategia de mercadotecnia para nuevos
productos que propongo en el captulo correspondiente. He proporcionado adems, un nuevo
modelo para que las organizaciones ubiquen su posicin innovadora y reconozcan todos los
aspectos que los conduzca a ser una organizacin innovadora. En el CD de soporte pueden
utilizar el programa EUREKA.

Como base de todas las operaciones se tiene a la administracin de la cadena de suministros.
Estas son poco funcionales sin el soporte de las Tecnologas de la informacin. Los beneficios
de las TIs se pueden demostrar claramente y de manera cuantitativa. Sin embargo, no debe
correlacionarse la eficacia de una solucin de TI con su costo. No es necesaria una solucin
ERP/CRM de cientos de miles de dlares para optimizar la administracin de las cadenas de
suministros. Al principio, muy pocas soluciones trabajan a la perfeccin. Toda implantacin
52
conlleva sus riesgos y un tiempo para alcanzar el punto lgido de la curva de aprendizaje de la
organizacin.

Una administracin de cadena de suministros que trabaje de manera eficaz cumple adems con
el nivel de servicio. Es decir, la reduccin de inventarios no es excusa para incumplir con las
entregas de producto o suministros en todas las etapas de la cadena. Se debe perseguir la meta
de cumplir con la demanda manteniendo adems un mnimo nivel de inventarios.

He propuesto tambin nuevos esquemas organizacionales en los que se aproveche el potencial
de nuestros profesionistas y las diversas funcionalidades que ofrecen las TIs. Es momento de
que las organizaciones caducas cambien en beneficio de las mismas. Es claro que no van a
funcionar a la primera, siempre existir un tiempo de aprendizaje y toda nueva organizacin
conlleva una serie de riesgos que debern correr las organizaciones dispuestas a lograr esta
revolucin positiva.

La implantacin de TIs, las mejores prcticas o cualquier propuesta de mejora ser una ardua y
casi imposible tarea, si todos los involucrados en este proceso evolutivo no estn de acuerdo y
convencidos de la necesidad de cambiar a nuevos esquemas de productividad. Opone tanta
resistencia al cambio el director general, como el ms humilde operador. Todos ofrecemos
resistencia al cambio que debemos vencer si queremos sobrevivir en este ambiente global de
intensa competencia. La administracin del cambio debe darse de manera sistemtica y bajo
metodologas probadas.

La implantacin de todos las prcticas, herramientas, soluciones y metodologas descritas en
este captulo pueden llevarse meses y hasta aos en algunos casos. Deben de hacerse
tenazmente, de manera ordenada, consistente y sin descanso. Los resultados empezarn a
aparecer con el tiempo. NO hay que aceptar actitudes conformistas ni excusas en la gestin. NO
SON LOS GRANDES LOS QUE SE COMEN A LOS PEQUEOS, SON LOS RPIDOS LOS
QUE SE COMEN A LOS LENTOS. Las organizaciones mexicanas necesitan gente que traiga la
pilas puestas, hiperactiva, crtica y propositiva, orientada a la consecucin de los objetivos, no
gente que permanezca en su silla hasta altas horas de la noche y d nulos resultados. La
productividad de las organizaciones debe medirse por los objetivos alcanzados y el valor
agregado. Se debe visitar el piso e involucrarse en la solucin de los problemas al lado de todos
los miembros de la organizacin. Estas actitudes conducirn a una mayor productividad de la
empresa manufacturera, que se reflejar en un incremento de la competitividad de la
organizacin.
53

Es muy conveniente llevar a cabo una reevaluacin con el modelo METron, en la que se puedan
apreciar los avances obtenidos por la conversin al ciclo virtuoso de la productividad y el vnculo
del mbito estratgico con el operativo. Si algo sigue fallando, hay que aplicar nuevamente el
Causa-efecto en cadena y proponer soluciones creativas a los problemas.

Ahora s querido lector, debemos dejar el mbito operativo y regresar al estratgico con el
propsito de ver un poco ms lejos, y ms que ver el futuro, crearlo. Los invito a continuar con la
tercera parte de este libro.






























54











Tercera parte

Cerrando el ciclo virtuoso: Crear el futuro

Los analfabetos del siglo 21 no sern aquellos que no sepan leer y escribir,
sino quienes no puedan aprender, desaprender y reaprender.
Alvin Toffler



























55
Introduccin a la Tercera parte


La innovacin e introduccin de nuevos productos como forma de capitalizar la
optimizacin de los procesos productivos es un asunto ms bien del mbito estratgico que del
operativo. Aunque finalmente su aterrizaje es en las reas de produccin, el desarrollo debe
considerar aspectos estratgicos como el ciclo de vida esperado del producto, los procesos e
instalaciones adicionales requeridas para la fabricacin, la respuesta de los competidores, etc.
En este orden de ideas, una empresa altamente productiva regresa como parte del ciclo virtuoso
de productividad, al mismo mbito estratgico del que se parti originalmente. Sin embargo,
ahora los alcances de estas acciones estratgicas van mucho ms all de la revisin de las
estrategias y los sistemas de produccin. Es ms bien el momento de crear nuestro propio
futuro.

La tecnologa avanza hoy a una velocidad sin precedentes. Ningn sector industrial tiene
asegurada su supervivencia en los prximos 15 aos. Como se vio en el captulo anterior, los
ciclos de vida de los productos se han acortado de tal forma que las inversiones se deben
recuperar en tiempos muy cortos. Ms crtico an, es que los mismos sectores pueden
desaparecer a la vez que sus productos.

En esta tercera y ltima parte, invito a mis lectores a conocer uno de mis ms recientes
pasatiempos: la creacin de escenarios. Esta disciplina consiste en tcnicas desarrolladas, entre
otras, por algunas empresas petroleras en los aos cincuenta, y gracias a las cuales pudieron
prever la grave crisis de energticos, tomando as medidas preventivas que les permitieron
alcanzar un magnfico posicionamiento de mercado en las pocas ms difciles. En el captulo XI
presento algunas de las tcnicas ms sencillas y prcticas. Este material es bastante difcil de
obtener. Lo que ofrezco es una recopilacin de varios libros especializados en el tema, llevada a
cabo con el apoyo de un ex alumno y colaborador mo y con el firme propsito de que
prximamente podamos plantear nuestras propias tcnicas y experiencias. La creacin de
escenarios debera ser complemento obligatorio en libros y cursos relacionados con la
planeacin estratgica. Actualmente no es as, pero estoy seguro de que empezar a adquirir en
nuestros das la relevancia que merece.

Aunque las tcnicas de creacin de escenarios no son la bola de cristal, s proporcionan una
gua para tomar medidas que conduzcan a la supervivencia, o mejor an, a un posicionamiento
exitoso en el futuro. En el captulo XII, expongo material de un texto en el que se sugiere la
56
manera de llevar a cabo alianzas estratgicas. Sin ser la panacea, s creo que la realizacin de
este tipo de convenios es una cuestin clave para la supervivencia de una empresa, una vez
visualizados ciertos escenarios adversos. Qu es una alianza estratgica?, Cmo se llevan a
cabo?, Cules son sus modalidades?, Qu se necesita?, Cules son sus riesgos? La
respuesta a todas estas preguntas debe ser un factor motivador para que los empresarios que
tengan la inquietud acerca del futuro y no se resignen a su desaparicin, inicien un autntico plan
del futuro en el cual las alianzas estratgicas jueguen un rol clave.





















As como nosotros hemos desarrollado un modelo para evaluar la productividad industrial
(METron), algunos acadmicos y consultores estadounidenses han diseado metodologas
capaces de monitorear el desempeo estratgico de una empresa. El cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard) de Robert Kaplan, es una metodologa que est alcanzando un enorme
auge y se puede prever que sustituir en el largo plazo a los tradicionales mtodos contables y
de evaluacin del desempeo. Dado el auge que est alcanzando y su estrecha relacin con el
mbito estratgico, considero indispensable sintetizar lo ms relevante del libro de Kaplan y
Norton y pongo su utilidad a consideracin de mis lectores en el captulo XIII.
Evaluacin
de productividad
METron
El ciclo virtuoso de la productividad
mbito operativo
SMED
Poka-Yoke
Programacin de cargas
Tecnologas de
la informacin
y SCM
Kan-ban interno
y
PREDISIS
Ishikawa y80 -20
Mantenimiento
preventivo
Administracin del
cambio
Desarrollo de
nuevos mercados y
productos
Alianzas
estratgicas y
desarrollo de
proveedorres
Monitoreo de estrategias
(Balanced Scorecard )
mbito estratgico
Creacin de
escenarios
Vinculacin
Universidad -empresa
Elementos de vinculacin
Vinculacin de la
Estrategia competitiva con el
Sistema de produccin y
la capacidad
T
E
R
C
E
R
A
P
A
R
T
E
Evaluacin
de productividad
METron
El ciclo virtuoso de la productividad
mbito operativo
SMED
Poka-Yoke
Programacin de cargas
Tecnologas de
la informacin
y SCM
Kan-ban interno
y
PREDISIS
Ishikawa y80 -20
Mantenimiento
preventivo
Administracin del
cambio
Desarrollo de
nuevos mercados y
productos
Alianzas
estratgicas y
desarrollo de
proveedorres
Monitoreo de estrategias
(Balanced Scorecard )
mbito estratgico
Creacin de
escenarios
Vinculacin
Universidad -empresa
Elementos de vinculacin
Vinculacin de la
Estrategia competitiva con el
Sistema de produccin y
la capacidad
T
E
R
C
E
R
A
P
A
R
T
E
57

Quiero concluir este libro haciendo una severa crtica e invitando a los mismos sectores
criticados, a realizar una profunda reflexin acerca de nuestro actual esquema de vinculacin
entre universidad y empresa. He visualizado dos posibles escenarios para dentro de unos 15
aos. Uno de estos es oscuro, adverso y frustrante. El otro es halagador, lleno de esperanza,
pletrico de generacin de conocimiento y libertad. Los protagonistas somos los diferentes
sectores: los empresarios mexicanos, la Universidad, los universitarios y profesionistas y las
mismas autoridades educativas. Todos cmplices y vctimas a la vez de un juego perverso que
nos est hundiendo velozmente en el fango de la mediocridad y la dependencia de los capitales
extranjeros.

Estamos viviendo justamente el momento coyuntural, en el que el camino que todos los sectores
decidamos de manera conjunta, nos conducir a cualquiera de los dos escenarios antes
descritos. No habr marcha atrs, puesto que ya ser demasiado tarde, si no es que ya lo es. La
vinculacin Universidad-Empresa es un asunto de carcter urgente. Es una cuestin de
supervivencia nacional. El captulo XIV es un severo reclamo y un llamado desesperado a estos
sectores clave, a replantear la relacin entre las universidades y las empresas, entre empleados
y empleadores. Replanteemos y fortalezcamos ese vnculo integral. Los invito a leer esta ltima
parte, a cerrar el ciclo virtuoso de productividad, a reflexionar, y espero que mis palabras sean
capaces de lograr ese cambio dentro de nuestras mentes, nico capaz de permitirnos inventar
nuestro propio futuro en esta nueva era, la era del conocimiento.














58
Captulo XI

Ventanas al futuro: tcnicas de creacin de escenarios

El destino no es una cuestin de oportunidad, sino cuestin de eleccin;
no es algo que haya que esperar, sino algo que hay que alcanzar.
William Jennings Bryan

Este captulo ha sido escrito con la colaboracin de Ismael Colmenares Marroqun

Qu pensara, estimado lector, si alguien le dijera que su hoy boyante negocio podra
desaparecer en el plazo de unos 5 aos? Tal vez lo tachara de loco pesimista y afirmara
soberbiamente que las tendencias de las ventas de los ltimos aos son crecientes. Que
adems ha logrado tales niveles de productividad y de penetracin en el mercado que ha sacado
a algunos de sus competidores del juego. Sin embargo, eso es lo que pensaban algunos
fabricantes de mquinas de escribir a principios de los ochenta y hoy, vean en dnde estn. Las
tendencias a finales de los setenta marcaban un crecimiento en sus ventas, mas el advenimiento
de la informtica, los dej en unos aos prcticamente sin negocio para finales de los ochenta.
Qu pas con los telgrafos? Lo mismo le est ocurriendo, aunque gradualmente, a la industria
del azcar, fabricantes de partes metlicas y diversos productos electrodomsticos, as como a
algunos canales de distribucin y algunos servicios. Es muy fcil imaginarse que el acelerado
avance tecnolgico en informacin y telecomunicaciones est acortando los ciclos de vida de los
productos, a la vez que de las empresas de esos sectores, pero este fenmeno comienza a
acentuarse en todos los dems sectores industriales. Con el desciframiento de nuestro mapa
gentico y los desarrollos en este campo, es claro que se avecinan revolucionarios avances que
modificarn la estructura de las industrias farmacutica, alimentos y materias primas. No
obstante, los impactos generados por cualquiera de estos avances se extienden de manera
horizontal con resultados asombrosos. Para que se den una ligera idea de lo que est
ocurriendo, leamos la respuesta de una de las preguntas formulada al Dr. Juan Enrquez,
director del proyecto de Ciencias de la Vida de la escuela de negocios de Harvard, en una
entrevista concedida a la revista Gestin de negocios en el primer bimestre de 2003.

Es fcil reconocer el impacto de la biotecnologa en la industria farmacutica o en la
alimenticia. Sin embargo, no resulta tan claro advertir cmo afectar a la textil, por
ejemplo.
Piense en las araas. Las araas producen un hilo sumamente resistente, un material
extraordinario, muy fuerte en relacin con su peso y grosor. Si nuestro cabello tuviera la
resistencia de la telaraa, un solo pelo sera capaz de soportar el peso de todo el cuerpo.
59
Pues bien, con los instrumentos genticos apropiados es posible alterar el cdigo
gentico de una cabra, para que su leche produzca la protena de la telaraa. Entonces,
al ordear la cabra se extraeran grandes cantidades de esa protena, que podra
utilizarse en la produccin de fibras. En el futuro, gracias a ese avance, los uniformes
militares pesaran lo mismo que una camisa comn, pero tendran una resistencia cuatro
veces superior a la de un chaleco antibalas.
En el mbito de la medicina, los hilos para suturar seran muy delgados, fuertes y
biodegradables. O consideremos el caso de DuPont, que ha modificado el cdigo
gentico del maz y ahora obtiene mazorcas que producen una forma de polister similar
a la seda. En vez de fabricar polister a partir del petrleo, podr obtenerse del maz.

Despus de leer esto, trate de vislumbrar el futuro de las actuales industrias textiles, o bien de la
industria petroqumica y de los plsticos, o de cualquier otro sector. Ninguno est absolutamente
seguro; la revolucin tecnolgica est apenas comenzando. La informtica, la comunicacin
inalmbrica y los nuevos automviles son un juego de nios comparado con los avances que
vamos a ver en otros sectores. Y usted, en qu sector se encuentra y cmo ve su negocio en
10 aos? Como mencion antes, existen servicios que van a desaparecer totalmente. En los
pases latinoamericanos, el pequeo comercio, que durante el siglo XX permiti vivir dignamente
a millones de familias, agoniza hoy en da dados los cambios en hbitos de compra de las
personas y el advenimiento de grandes cadenas comerciales. Son incapaces de sobrevivir ante
las tendencias y la competencia.

Los futuros escenarios no son producto exclusivo de una revolucin tecnolgica, sino que se
conjugan diversas tendencias, algunas de las cuales se pueden predecir estadsticamente,
algunas con mucha imaginacin y creatividad; pero todas con efectos propios, que si no se
consideran de manera cruzada, es imposible visualizar su impacto total. Las principales
tendencias a considerar cuando se pretende crear escenarios son las siguientes:

Tendencias demogrficas
Tendencias ambientales y climticas
Tendencias econmicas y polticas
Tendencias tecnolgicas

Es insoslayable el impacto de las tendencias demogrficas en el consumo de los bienes y
servicios. Una poblacin eminentemente de la tercera edad en Europa y Norteamrica conducir
a la desaparicin de muchos sectores orientados a una poblacin joven y a su vez generar el
60
crecimiento o aparicin de nuevos sectores dispuestos a satisfacer las necesidades de esa
poblacin en la senectud. Esto sin mencionar los graves efectos en los sistemas de retiro, que
definitivamente tendrn que desaparecer, lo que podra ocurrir tambin en los pases
latinoamericanos, dado el angostamiento de la pirmide poblacional en los ltimos siete aos.

Sobrevivir el hombre en un mundo casi sin agua? Indudablemente creo que as ser. Sin
embargo para poder lograrlo requerir de un complejo proceso de adaptacin, y algunas
empresas estn comenzando a crear escenarios en los que sus productos no encajan en este
nuevo contexto, en el que el agua se reservar para cuestiones de elemental supervivencia y no
para cuestiones tan frvolas como baar al perro, lavar el auto o los trastes. Como ejemplo, se
prev que una famosa compaa mundial, cuyo producto estrella es el detergente para trastes, y
cuyo uso est basado en su mezcla con agua, para el 2010, lanzar un aerosol con enzimas que
sern capaces de digerir totalmente los residuos de comida dejados en los trastes de cocina.
No cree que es fantstico? Muy astuto, resignados a vivir en un planeta con el agua reservada
a las necesidades ms bsicas, tienen que pensar en que la gente no va a dejar de comer, ni de
usar platos y cubiertos, ni tampoco pueden resignarse a utilizar al 100% platos desechables,
dado que las normas ecolgicas van a ser an ms estrictas. El concepto de negocio no cambia,
seguirn produciendo productos para la limpieza, pero con algunos cambios. Esta compaa ha
creado escenarios, y a pesar de su adversidad no piensan desaparecer. La creacin de
escenarios debe conducir al desarrollo de estrategias con las que se pueda continuar
exitosamente a pesar de lo adversos que puedan resultar estos. El siguiente captulo trata ms
acerca de estas estrategias.

Creo lector, que ahora coincide conmigo en que la creacin de escenarios es un tema no solo
apasionante, sino que se est convirtiendo en una prctica de la que depender la supervivencia
de cualquier negocio en el futuro. Por estas razones, junto con un exalumno y ahora colaborador
mo, tambin apasionado por el tema, hemos realizado una recopilacin de material
especializado en esta prctica estratgica, obtenido en sitios de internet y de bibliografa
especializada. La creacin de escenarios no es una bola mgica de cristal, tampoco se basa en
el uso intensivo de la estadstica ni de la proyeccin de tendencias y mucho menos implica el uso
de poderes de vidente. Existen mtodos diseados especialmente y que han sido aplicados en
grandes empresas multinacionales exitosamente. En los siguientes prrafos exponemos algunos
de las aspectos ms relevantes de esta prctica, sus orgenes, sus autores y algunas de los
mtodos.

61
Hay organizaciones en los Estados Unidos y Europa dedicadas especialmente a estas prcticas.
Recomiendo consultar sus sitios en Internet a travs de los hipervnculos que pueden encontrar en el CD
de soporte que acompaa este libro.

La prctica de la creacin de escenarios como soporte en la toma de decisiones estratgicas,
tiene su origen en los aos setenta en la compaa petrolera Royal Dutch/Shell, en donde Pierre
Wack, a quien hoy se le considera el padre de estas tcnicas, y quien junto con su equipo,
muchos de ellos hoy escritores, futurlogos prestigiados y consultores del tema, tales como
Peter Schwartz, Arie de Geus y Kees van der Heijden, lograron poner en alerta a la empresa
sobre escenarios adversos para la compaa petrolera, entre estos: la crisis energtica de 1973,
la an ms severa crisis de precios de 1979, el colapso del mercado en 1986, la cada de la
Unin sovitica, el surgimiento del radicalismo musulmn y la creciente presin sobre las
compaas petroleras por los problemas sociales y ambientales. Los mtodos no fueron usados
con xito solamente en esta compaa, sino tambin en algunos gobiernos. En Sudfrica, por
ejemplo, la creacin de escenarios contribuy a una transicin ms pacfica del sistema de
apartheid a un gobierno multirracial. Previo al trabajo de Wack y su equipo, el futurista Herman
Kahn, durante los aos cuarenta, siendo un joven analista de defensa en Rand Corporation,
comenz a relatar breves historias en las que describa los muchos posibles modos en que la
tecnologa de armas nucleares poda ser utilizada por naciones hostiles.

Wack resume la esencia de su mtodos en las siguientes actividades:
- Investigar las actuales tendencias claves.
- Determinar cules son predecibles y cules son inciertas.
- Decidir cules son las incertidumbres con mayor influencia.
- Basar algunas historias de el futuro en esas incertidumbres
- Jugar algn tiempo imaginativamente con las implicaciones de esas historias y
- Usar esas implicaciones para empezar todo de nuevo y desarrollar un sentido que
impida llevarse sorpresas que no se pueden ignorar.
5


Aunque desafortunadamente Pierre Wack muri en 1997 sin haber articulado del todo su
metodologa, existen mtodos diversos desarrollados por otros expertos, que mi colaborador y yo
hemos recopilado para drselas a conocer a nuestros lectores y que puedan empezar a crear
sus propios escenarios y as construir el propio futuro de sus empresas.



5
Kleiner Art, The man who saw the future, Strategy + business issue 30. 2003.
62
El material que exponemos a continuacin, fue elaborado por Michel Godet y obtenido a travs
del sitio web: www.prospektiker.es.
6


Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo
que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego una vez ste se ha
declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que
la reparacin sale ms cara que la prevencin y el conspirador pro-activo que trata de provocar
los cambios deseados.

Resulta muy acertado cmo explican Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las empresas
que ganan y las que pierden: "La conclusin se impona: Algunos equipos de direccin
demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse productos,
servicios, y sectores enteros de actividad que no existan hasta entonces y se empearon en
acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podramos decir que perdieron poco tiempo
en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo
existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras empresas las
rezagadas se preocuparon ms de la conservacin del pasado que de la conquista del futuro".
La conclusin es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de innovacin y la
prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo.

Es verdad que muchas empresas juegan a identificar escenarios, sin embargo lo nico que
hacen es utilizar probabilidades subjetivas, en donde un experto en el tema decide como
determinar dichas probabilidades, sin embargo nadie, incluso los expertos pueden generar una
respuesta que justifique la probabilidad de un evento nico, pues cuando se pide una
determinacin acerca de un evento del cual se tiene conocimiento, se generan metafricamente

Algunas conclusiones o predicciones las cuales no podemos decir con determinacin que son
validas pues han sido expuestas subjetivamente, arbitrariamente e influenciadas por la opinin y
el concepto que el experto tiene acerca del tema y por lo tanto no tienen validez.

Podemos decir entonces que no es posible tener una nica y mejor estrategia para cada evento
en cuestin, puesto que lo que es mejor en este momento puede no serlo el da de maana, as
mismo tampoco es posible crear una decisin estratgica para todos los eventos, sin embargo
los escenarios son dispositivos para mejorar nuestra percepcin, de esta manera un creador de

6
Godet Michel, La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Laboratorio de investigacin prospectiva
estratgica, Paris, 2000.
63
escenarios, utiliza los procesos en curso puesto que sabe que el resultado de una accin es
impredecible y no se conforman con sus decisiones por lo cual las monitorean para ver sus
progresos y de ser necesario hacer ajustes, as mas que tomar decisiones, los creadores de
escenarios se encuentran envueltos aprendiendo a travs de la experiencia al ir reajustando las
variables controlables en un tiempo real, de esta manera es como un creador de escenarios
tiene algo significativo que ofrecer.

Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otra futura. La palabra escenario
es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hiptesis. Recordemos que las
hiptesis de un escenario deben cumplir simultneamente cinco condiciones: pertinencia,
coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros
verosmiles
- anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes alternativas del futuro, podrn
ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.

Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden tambin, segn si tienen en cuenta las
evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales o contrastados.

A decir verdad, no existe un mtodo nico en materia de escenarios; estn los que han
sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia.

Tres fases:
Fase 1: Construir la base

Esta fase juega un papel fundamental en la construccin del escenario. Consiste en
construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la
empresa y su entorno. La base es la expresin de un sistema de elementos dinmicos ligados
unos a los otros, sistema a su vez, ligado a su entorno exterior.
Conviene, por ello:
1/ delimitar el sistema y su entorno
2/ determinar las variables esenciales
64
3/ analizar la estrategia de actores.

Para realizar el punto 1, el anlisis estructural, se constituye en un til precioso (y clsicamente
utilizado). Sobre las variables que resulten del anlisis estructural, conviene realizar un estudio
retrospectivo profundo y tan detallado como sea posible. Este anlisis retrospectivo evita
privilegiar en exceso la situacin presente, que se tiende siempre a extrapolar hacia el futuro. El
anlisis de las tendencias pasadas, es reveladora de la dinmica de evolucin del sistema y del
papel ms o menos freno o motor que pueden jugar algunos actores. Adems, cada actor debe
ser definido en funcin de sus objetivos, problemas y medios de accin. Es preciso examinar
como se posicionan los actores, los unos en relacin a los otros. Con este fin se construye el
tablero de estrategia de actores. Para analizar este juego, deber leer el Mtodo Mactor.

Fase 2: Balizar
7
el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

Las variables clave, estn identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden ya preparar
los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de
una tendencia, o por el contrario, su ruptura.

Se puede utilizar aqu el anlisis morfolgico para descomponer el sistema estudiado en
dimensiones esenciales y estudiar las combinaciones posibles de estas diferentes dimensiones,
combinaciones que constituyen otras tantas imgenes posibles de futuro. Con la ayuda de los
mtodos de expertos, se podr reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de
que sucedan estas diferentes combinaciones o de los diferentes acontecimientos clave para el
futuro.





7
Baliza: Seal fija o flotante empleada para indicar las mrgenes y los ejes de los canales navegables, peligros,
puntos de recalada y otros de inters para el navegante. Seal afirmada al lecho marino mediante una estructura.
Balizar: Colocar balizas. Sealar un paso, entrada o ro con boyas o seales.
65
MTODO DE ESCENARIOS.


EL PROBLEMA EXPUESTO,
EL SISTEMA ESTUDIADO




BSQUEDA DE VARIABLES CLAVE
(Internas, externas)
Retrospectiva, tendencias
Actores concernientes




JUEGOS Y OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Posicin de actores
Producto de fuerza
Convergencias y divergencias




BALIZAR EL CAMPO DE LOS
POSIBLES
Obligaciones de exclusin de
preferencia
Criterios de seleccin




CUESTIONES CLAVE PARA EL
FUTURO
Juego de hiptesis realizadas




ESCENARIOS
Caminos
Imgenes
Previsiones


Pertinencia
Coherencia
Probabilidad
Importancia
Transparencia
2
1
3
3
3
Anlisis
Estructural
Mtodo MACTOR
Mtodo
MORPHOL
Talleres de
prospectiva
Mtodo de
Expertos
66
Fase 3: Elaborar los escenarios

En este estadio, los escenarios estn todava en estado embrionario, ya que se limitan a dos
juegos de hiptesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la
situacin actual a las imgenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrnica)

Algunas partes de la evolucin del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de modelos
parciales, y ser objeto de tratamientos informticos. Pero las cifras as calculadas solo tienen un
valor indicativo: ilustran la evolucin del sistema y permiten efectuar un cierto nmero de
verificaciones sobre su coherencia.

A continuacin se presenta un breve resumen de las tcnicas y herramientas utilizadas en la
creacin de escenarios, las cuales sirven de apoyo en las etapas y fases antes descritas:

El anlisis estructural

El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva. Ofrece la
posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos
constitutivos.

Partiendo de esta descripcin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las principales
variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del sistema.

Las diferentes fases del mtodo son las siguientes: listado de las variables, la descripcin de
relaciones entre variables y la identificacin de variables clave.

Fase 1: Listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema
estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase
conviene ser lo ms exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigacin.

Fase 2: Descripcin de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe nicamente por su tejido relacional con las otras
variables. Tambin el anlisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de
doble entrada o matriz de relaciones directas.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes:
existe una relacin de influencia directa entre la variable y la variable? si es que no, anotamos
67
0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relacin de influencia directa es, dbil (1),
mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

Fase 3: identificacin de las variables clave con el Micmac

Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir, esenciales a la evolucin del
sistema, en primer lugar mediante una clasificacin directa (de realizacin fcil), y posteriormente
por una clasificacin indirecta (llamada MICMAC
*
para matrices de impactos cruzados
Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin). Esta clasificacin indirecta se obtiene despus de
la elevacin en potencia de la matriz.

La comparacin de la jerarquizacin de las variables en las diferentes clasificaciones (directa,
indirecta y potencial) es un proceso rico en enseanzas. Ello permite confirmar la importancia de
ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables que en razn de sus
acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificacin directa no pona de
manifiesto).
























EJEMPLO DE MANIFESTACIN DE VARIABLES OCULTAS

*
MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin; puesta a punto en el CEA
entre 1972 y 1974 por M. Godet en colaboracin con J.C. Duperrin.
68

Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energa nuclear en Francia emprendido en el seno
de la C.E.A. en 1972.
Adoptando diferentes puntos de vista (poltico, econmico, tecnolgico, etc ...), el grupo de reflexin constitudo
con ocasin del estudio retuvo una lista de 51 variables que convena tener en cuenta.

Los resultados obtenidos se presentan de la forma siguiente:

Clasificacin directa Clasificacin indirecta: MICMAC
sensibilidad a los
efectos externos
problemas de perspectiva
catastrofe nuclear
accidental
descubrimiento o desarrollo
tecnolgico revolucionario
1
2
.
.
5

.
10
sensibilidad a los
efectos externos
descubrimiento o
desarrollo
tecnolgico
revolucionario
catastrofe
nuclear
accidental
problemas de perspectiva
15
26
29
32
51
Rango


La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto. De esta forma, desde 1972 el
anlisis estructural nos ha permitido presentir la importancia de la sicologa colectiva y de las reacciones de
opiniones en el desarrollo de la energa nuclear.

La evolucin es an ms chocante cuando se considera la variable problemas de ubicacin para la implantacin
de centrales nucleares que del puesto 32 en la primera clasificacin se convierte en el 10 en la segunda. De
esta forma casi con 10 aos de adelanto se pusieron de manifiesto los problemas de este tipo que EDF conoci
en Plogoff.


Los resultados anteriormente anunciados en trminos de influencia y de dependencia de cada
variable pueden estar representados sobre un plano (el eje de abcisas corresponde a la
69
dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). As, otro punto de referencia de las variables
ms influyentes del sistema estudiado, dan inters a las diferentes funciones de las variables en
el sistema, donde en el siguiente plano se presenta una tipologa.

Plano de influencia-dependencia
influencia
variables
de entrada

1
variables
de enlace

2
variables del "pelotn"
variables
excluidas

4
variables
resultado

3
dependencia
media
dependencia
influencia
media




El mtodo Mactor

Mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los
actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de
posturas y de objetivos asociados.

A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el de facilitar a un actor
una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su poltica de alianzas y de conflictos.

El mtodo mactor comprende siete fases:
70

Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"

La construccin de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables clave
surgidas del anlisis estructural


Fase 2: identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados

El choque de los actores, en funcin de sus finalidades, proyectos y medios de accin a ellos
asociados, permite revelar un cierto nmero de retos estratgicos sobre los que los actores
tienen objetivos convergentes o divergentes.

Fase 3: situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de posiciones)

Se debate en esta etapa una representacin matricial Actores x Objetivos la actitud actual de
cada actor en relacin a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su
neutralidad (0).

Para enumerar los juegos de alianzas y de conflictos posibles, el mtodo Mactor precisa del
nmero de objetivos sobre los cuales los actores, tomados de dos a dos, estn en convergencia
o divergencia.

Se establecen dos primeros grficos complementarios de convergencias despus de las
divergencias posibles. Permiten visualizar los grupos de actores en convergencia de intereses,
de evaluar su grado de libertad aparente, de identificar los actores ms amenazados
potencialmente y de analizar la estabilidad del sistema. As, en el grfico siguiente, por ejemplo,
aparece la ausencia de objetivos comunes entre el aeropuerto de Pars y su tutora, el Estado.








Primer grfico completo de convergencias
71
Constructores
Compaas
regulares
Compaas
charter
Estado
Asociaciones
de vecinos
Aeropuerto
de Pars
A1
A6
A4
+1
+1
+2
+1
A2
A2
A2
+2
+2
+4

Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)

Los grficos construidos anteriormente son bastante elementales porque no tienen en cuenta
ms que el nmero de convergencias y divergencias de los objetivos entre actores. Para
comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la jerarquizacin de los
objetivos para cada actor. Evaluamos as la intensidad del posicionamiento de cada actor con la
ayuda de una escala especfica

Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores

Se construye una matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratgico de
actores valorando los medios de accin de cada actor.

Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad
de los medios de accin directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediacin de
un tercero).

Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. El anlisis de las relaciones de
fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno los actores, sus
posibilidades de bloqueo, etc.

72
Plano de influencia-dependencia de actores
Actores
dominantes
Actores
de enlace
Actores
autonmos
Actores
dominados
Cosntructores
Asociaciones
de vecinos Compaas regulares
AdP
Compaas charter
Estado
Dependencia


Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de divergencias entre
actores

Decir que un actor pesa dos veces ms que otro en la relacin de fuerza global, es dar
implcitamente un doble peso a su implicacin sobre los objetivos que le interesan.

El objeto de esta etapa consiste justamente en integrar la relacin de fuerza de cada actor con la
intensidad de su posicionamiento en relacin a los objetivos.

73
Fase 7: formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas clave del futuro

Por el juego de alianzas y de conflictos potenciales entre actores que ponen de manifiesto, el
mtodo Mactor contribuye a la formulacin de preguntas clave de la prospectiva y de
recomendaciones estratgicas. Ayuda por ejemplo, a interrogarse sobre las posibilidades de
evolucin de relaciones entre actores, la emergencia y la desaparicin de actores, los cambios
de funciones, etc.


El anlisis morfolgico

El anlisis morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros posibles a partir del
estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposicin de un sistema.

El objetivo del anlisis morfolgico evidencia la conducta de los nuevos productos en previsin
tecnolgica pero tambin la construccin de escenarios.

Se debate en esta primera etapa la descomposicin del sistema o la funcin estudiada en sub-
sistemas o componentes. En esta descomposicin del sistema, la eleccin de los componentes
es delicada y necesita una reflexin profunda realizada por ejemplo a partir de los resultados del
anlisis estructural.

El espacio morfolgico presente, est formado por siete componentes, teniendo cada uno entre 3
y cuatro configuraciones, permite a priori identificar un nmero importante de combinaciones
posibles, exactamente 2916 siendo el producto del nmero de configuraciones (3x3x3x3x3x3x4).
El espacio morfolgico crece muy rpido, algo que es relativamente normal en prospectiva
exploratoria. El riesgo de perderse en la combinacin es tambin real. Ver la siguiente tabla.








74
Contexto internacional de la industria informtica europea al horizonte 2000.

Anlisis morfolgico

Demografa en
Europa del Oeste

A1
Poblacin
envejecida
Control de flujos
migratorios
Conflictos ticos
A2
Flujos migratorios
provenientes del Sur
y del Este
Problemas de
integracin
A3
Nuevo baby-boom
en Europa del Oeste
y flujos migratorios
aceptables

Contexto
geopoltico

B1
Tensin y conflictos
Desregulacin de la
inter-dependencia
B2
Conflictos limitados
a los pases del Sur
y a la Europa del
Este
Incertidumbre en el
Occidente
B3
Nuevo orden
mundial: mundo
multipolar
interdependiente

Funcin de la
Europa del Este

C1
Desintegracin
Guerras regionales
Refugiados
C2
Desarrollo desigual
Tensiones
regionales y sociales
C3
Convergencia
econmica e
integracin en la
Europa del Oeste

Integracin
europea

D1
Jaque de la Europa
de los 12
Retorno a una
Europa reducida
D2
Estabilidad de la
Europa de los 12
ms limitada a la
integracin de los
mercados
D3
Integracin poltica
de la Europa de los
12
Extensin a nuevos
miembros

Reglas de
concurrencia y de
cambio

E1
Proteccionismo
nacional (fin del
GATT)
E2
Proteccionismo
regional (barreras
regionales y libre
cambio en el interior
del bloque)
E3
Extensin del GATT
Libre cambio
Concurrencia fuerte
entre las empresas

Globalizacin de la
economa

F1
Reducida
F2
Contingente de las
regiones y sectores
E3
Intensivo

Progresin media
anual del PIB

G1
Recesin
Inferior
0,5%
G2
Dbil, con las
fluctuaciones
1,5%
G3
Media
2,5%
G4
Fuerte
Ms de 3%







75
Fase 2: la reduccin del espacio morfolgico

A veces, ciertas combinaciones, ciertas familias de combinaciones son irrealizables
(incompatibilidades entre configuraciones, etc.). La segunda fase del trabajo consiste, por tanto,
en reducir el espacio morfolgico inicial en un sub-espacio til, mediante la introduccin de
criterios de exclusin, de criterios de seleccin (econmicos, tcnicos...) a partir del cual las
combinaciones pertinentes podrn ser examinadas.

LOS RBOLES DE PERTINENCIA
El objetivo principal, en el marco de una metodologa integrada, es identificar proyectos
coherentes, es decir, opciones estratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa
y los escenarios ms probables del entorno.

Este mtodo aplicado en su origen sobre todo en el rea de la investigacin tecnolgica, tiene
como objetivo ayudar a la seleccin de acciones elementales u operaciones en vistas a
satisfacer objetivos generales.

Se trata de poner en relacin diferentes niveles jerarquizados de un problema discurriendo de un
nivel general (nivel superior) a un nivel particular (niveles inferiores).
Ejemplo: Para una empresa cuyo objetivo general sea consolidar su autonoma se encontrar
con el siguiente rbol:



76
El mtodo de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles, as como el
camino que conduce a su consecucin.

El objetivo de estas representaciones es poner en evidencia las tendencias fuertes y los
grmenes de ruptura del entorno general y competencial de la organizacin.

De esta manera los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones
estratgicas. El mtodo de escenarios puede ayudar a elegir, situando el mximo de apuestas
para la estrategia que sea la ms idnea de acometer en el proyecto que se determine. Su
camino lgico (delimitacin del sistema, anlisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboracin
de escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos mencionados y ejemplificados
anteriormente.

La rueda del futuro

La rueda del futuro es una herramienta muy til y que permite anticiparse a los posibles
comportamientos o tendencias de un tema especfico. Esta herramienta permite
observar distintos niveles de consecuencia a la vez y funciona de la siguiente manera:

1. En el centro de un crculo se coloca el tema central a ser analizado.
2. Despus surge la pregunta Cules son las consecuencias inmediatas que se
desprenden del tema en cuestin? Y de esta manera un anillo de crculos se coloca
alrededor del tema central.
3. En el segundo crculo se colocan las tres o cinco consecuencias inmediatas, o tambin
llamadas consecuencias de primer orden.
4. Posteriormente, en los crculos siguientes se irn colocando las consecuencias de tercer
orden que son resultado de las anteriores, las de cuarto orden, y as sucesivamente,
permitiendo al analista llegar tan lejos como quiera o sea necesario.

Para comprender mejor el uso de esta herramienta, veamos un ejemplo donde se pretende
analizar las consecuencias de introducir telefona inalmbrica a un bajo costo en un pas en vas
de desarrollo.



77














































Telfonos
inalmbricos
baratos a una
regin que se
desarrolla
Aumentar el
contacto con
otras
regiones
Aumentar el
intercambio
de
informacin
Aumentar
el nivel
de
competencia
con otras
empresas de
telefona

Oferta de
mejores
servicios
para los
usuarios
sin un
mayor
costo
Agilizar el
desarrollo
mediante
el uso de la
tecnologa
El desarrollo
de nuevas
tecnologas
tendr ciclos
ms cortos
78
Captulo XII
Alianzas estratgicas: frmula para desafiar los escenarios ms adversos

Cualquier acuerdo de negocios que no sea benfico para el otro socio,
a la larga tampoco lo beneficiar a uno. Los negocios que producen
satisfaccin a ambas partes son los nicos que se pueden repetir.
B.C. Forbes

Es muy probable que las tcnicas de creacin de escenarios permitan visualizar un futuro
adverso. Dado el acelerado avance de la tecnologa, no existe el sector industrial que tenga
garantizada su supervivencia en el largo plazo, adems de que los plazos se estn acortando
cada vez ms. Hace algunos aos era factible ver ese avance y sus consecuencias solamente
en sectores como la electrnica o la informtica. Los productos de estos sectores empezaron a
alcanzar su obsolescencia en cuestin de meses. Hoy, con el desciframiento del mapa gentico
del ser humano, y en un plazo muy corto de todas las especies vivientes sobre nuestro planeta,
me atrevo a cuestionar la supervivencia en el mediano plazo de sectores como el textil, el de los
alimentos y hasta el del papel. Como las tcnicas de creacin de escenarios nos han permitido
apreciar, el avance afecta no solamente a los sectores mismos, sino a toda su cadena de
suministros, incluidos los canales de distribucin. Pero no es solamente el avance tecnolgico el
causante de estos cambios. Est cambiando la misma configuracin del mapa poltico-
econmico mundial. No solamente se estn formando enormes bloques econmicos en los que
un grupo de pases se han unido a travs de acuerdos con la finalidad de protegerse a s mismos
y sus economas, sino que se estn dando fusiones entre los ya de por s enormes consorcios
empresariales. Los grandes se unen a otros grandes. Aunque no tengo evidencia de los
beneficios de estas fusiones, me atrevo a pensar que lo hacen porque esto les acarrea
numerosas bondades que tienen muy bien evaluadas.

Cuando uno ve todos estos eventos, cabe preguntarse: Si los grandes lo hacen, porqu los
pequeos no? Definitivamente es mucho ms complejo el proceso de fusin entre dos empresas
grandes, y por aadidura ms costoso. Supongo que tambin debe haber ms egos
encontrados. Quin ser el presidente del comit ejecutivo del nuevo y ms poderoso grupo?
Y sin embargo, admiten su necesidad de unirse, evalan los beneficios y ceden.

Pienso, y pongo a consideracin de mis lectores, que ya es el momento de que el empresario
latinoamericano evolucione, madure y se cure de egosmos y sentimientos de paranoia, para
incorporarse a una de las grandes tendencias dentro del mundo corporativo mundial, y que
puede constituirse como su salvacin si pretenden sobrevivir o competir exitosamente en sus
respectivos sectores industriales en un futuro no tan lejano. Esta gran tendencia son las alianzas
79
estratgicas. En este captulo presento una sntesis de un documento en el que el Banco de
Comercio Exterior se apoya para impartir los cursos de Alianzas estratgicas y cuya bibliografa
aparece al final.

Es conveniente comenzar por acotar el concepto de alianzas estratgicas
8
:
Son acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr ventajas
competitivas que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo. En las alianzas
estratgicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten riesgos con el fin de
alcanzar un objetivo comn de largo plazo

Hay una serie de factores que determinan que una relacin sea una alianza estratgica:
- Que exista un engranaje operativo firme entre aliados.
- Que exista un real inters en el futuro del aliado (si l gana, yo gano).
- Considerarse como un asunto estratgico; de largo plazo y con ventajas competitivas
significativas.
- Que exista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos.
- Que exista un estilo de interaccin en la administracin altamente colaborativo y de
coordinacin.

La consideracin de un empresario al buscar el llevar a cabo este tipo de alianzas puede ser de
acuerdo a una conducta reactiva o proactiva. Desafortunadamente, en el caso de los
empresarios latinoamericanos, su conducta es regularmente reactiva. Las principales razones al
considerarlas son:
Necesita contar con un producto competitivo a travs de calidad, precio, diferenciacin
y/o posicionamiento.
Porque ha perdido ventajas competitivas
Tiene necesidad de alguna adecuacin tecnolgica, la cual puede satisfacer de tres
formas: Compra, renta o asociacin a cambio de capital social.
Necesidad de diversificar riesgos
Saturacin o cada del mercado
Tener recursos limitados para el crecimiento
Tener altos costos de produccin

Entre los principales beneficios alcanzados a travs de las alianzas estratgicas estn:

8
FUENTES CRDOVA, Edgar Luinni. Alianzas estratgicas. Direccin Ejecutiva de Desarrollo de Servicios
Promocionales, Mxico 1996, p.8.
80

Desarrollar la capacidad para crear nuevos productos
Reduccin de costos
Incorporar nuevas tecnologas
Penetrar nuevos mercados
Desplazar competidores
Supervivencia en un mercado mundial muy competido
Genera ms utilidades para reinversiones
Responder oportunamente a cambios en la demanda

Como cualquier estrategia o acuerdo, las alianzas estratgicas tienen sus ventajas y
desventajas:
Ventajas:
- Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas.
- Operaciones ms rpidas, sobre todo si se asocian grandes con pequeas
- Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos
- Transferencia de tecnologa entre compaas para mantener una posicin competitiva
en mercados separados.
- Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir demasiado para ganar
la batalla.
- Ventajas en el mercado, tales como:
# Incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento de mercado
# Acceso a nuevos mercados
# Nuevos canales de distribucin
# Contacto ms directo con los clientes
- Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnolgicas.
- Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.

Desventajas:

- La tecnologa derivada de una alianza, salvo que se proteja adecuadamente, podr
utilizarse en el futuro por uno de los socios para su beneficio o en otra alianza con uno
de los principales competidores.
- Hay alianzas que se crean cuando 2 compaas reconocen que tienen sus debilidades
y habrn de complementarse con las fortalezas de la otra; una vez superadas las
81
debilidades el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede diluirse para terminar
esta.
- El xito de algunas alianzas depende de factores que pueden no concretarse, como es
el caso del desarrollo tecnolgico, que si no se logra, no hay alianza.

Para que una alianza estratgica se efecte de manera exitosa, es necesario que el entorno sea
apropiado y que la alianza se est llevando a cabo con el socio ms adecuado, es por eso que
primero conviene definir el tipo de socio que se requiere. Los principales tipos son:

- Competidor:
Es til cuando se trata de unir esfuerzos para competir arduamente en mercados diferentes
a los actuales o para defenderse de otros competidores ms grandes; generalmente el
resultado es la expansin de ofrecimiento del producto a base de una clientela ms amplia.
Inclusive, podra surgir en el futuro una fusin.

- Productor paralelo:
Este tipo de alianza, de verdad complementaria, se utiliza para ampliar o integrar lneas de
productos, capturar participacin de mercado o aprovechar ventajas mutuas de las
fortalezas de cada socio.

- Integrador vertical:
Ms que depender de un sistema rgido de subsidiarias integradas verticalmente que
pudieran no adaptarse a las necesidades cambiantes de la clientela, se buscan frmulas
cooperativas como una mejor alternativa, enlazando funciones de abastecimiento,
produccin y mercadotecnia.

- Desarrollador tcnico:
Es til cuando existen altos costos o riesgos en el desarrollo tecnolgico; en general los
socios ocupan nichos de mercado paralelos, pero no directamente competitivos. El
consorcio de investigacin rene competidores directos y da acceso al conocimiento
desarrollado a todos los miembros.



82
TIPOS DE ALIANZAS
9

1.- Por patrones y funciones bsicas
Una alianza se define mejor por su propsito que por sus componentes o estructura, en
todas las alianzas existen 3 patrones bsicos relacionados con mercados, productos y
tecnologa; prcticamente todas las alianzas se derivan de una o ms combinaciones de
estos 3 elementos. Ver fig. 12.1.












Fig. 12.1 Patrones y funciones bsicas.

A.- Convenio conjunto de mercadotecnia
Revendedores que aaden valor
B.- Alianzas de adquisiciones proveedores, produccin o manufactura conjunta
C.- Desarrollo de tecnologa
Investigacin conjunta de Universidad/Industria
A/B.- Alianzas de productores-distribuidores
Alianzas de compradores proveedores
Alianzas de economa de escala
Convenios de colaboracin de mercadotecnia
A/C.- Alianzas para distribuir riesgos
Alianzas relacionadas con escisiones
B/C.- Alianza de investigacin y desarrollo/comercializacin
Desarrollo de nuevos productos y procesos
A/B/C.- Integradores de sistemas
Franquicias de detallistas
Licencias cruzadas

2.- Clasificacin por grado de propiedad y creacin de empresa.
Otra forma de clasificar las alianzas se hace en funcin de 2 dimensiones: propiedad de los
socios en la alianza y creacin de una nueva empresa.
De acuerdo a esta clasificacin, las alianzas se pueden agrupar en cuatro tipos (Ver fig. 12.2):

- En las que hay propiedad de los socios de por medio y se crea una nueva entidad.

9
FUENTES CRDOVA, Edgar Luinni. Alianzas estratgicas. Direccin Ejecutiva de Desarrollo de Servicios
Promocionales, Mxico 1996, p.20.
83
- En las que hay propiedad pero no se crea una nueva entidad
- En las que no habiendo propiedad de los socios se crea una nueva entidad
- En las que no hay propiedad de los socios ni se crea una nueva entidad.

























Fig. 12.2 Clasificacin de alianzas.

A continuacin se describen algunas de las ms comunes.

Joint ventures. Una joint venture, inversion conjunta o coinversin, es un acuerdo contractual
entre dos o ms empresas que aportan capital u otro tipo de activos (tecnologa, maquinaria,
etc.) para crear una nueva empresa, permaneciendo paralelamente sus creadores, como se
muestra en la fig. 12.3.









Fig. 12.3. Joint Ventures (Coinversiones)
Consorcios y cooperativas de exportacin. Varias empresas de tamao pequeo o mediano
aportan capital para crear una nueva entidad que se dedica a la exportacin de los productos de los
socios, compartiendo su propiedad.
84

Participacin minoritaria. En este tipo de alianzas no se crea una nueva empresa y se
presenta la participacin en el capital del o los aliados, mediante la compra de acciones en un
solo sentido en forma recproca cuando se trata de intercambio de acciones.

Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones. En estos proyectos se crean nuevas
entidades que normalmente se dedican a estimular la cooperacin cientfica y tecnolgica entre
empresas, universidades e institutos de investigacin, y dan a conocer los resultados entre los
participantes, quienes no son propietarios de dichas entidades. En ocasiones, despus de
cumplir con su funcin, la entidad desaparece o se transforma.

Consorcios de investigacin y desarrollo. Cuando las alianzas no involucran propiedad ni se
crea una nueva entidad, se dan asociaciones entre empresas que no requieren de participacin
de los socios en la propiedad. Ejemplos de estas son los acuerdos para investigacin y
desarrollo que emprenden conjuntamente la investigacin base de una nueva tecnologa y luego
realizan por separado la aplicacin concreta a productos o procesos de cada empresa. (Ver fig.
12.4)










Licencias y franquicias
Licencias. Es un acuerdo contractual entre dos empresas, por el cual una concede a la otra el
derecho de usar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial
u otros activos intangibles, a cambio de un pago inicial, regalas, o ambos.
Las regalas es el pago que efecta peridicamente la empresa licenciataria a la empresa
licenciadora y que puede consistir en un monto fijo por unidad vendida o un porcentaje sobre las
ventas o beneficios. Esta es la estrategia de expansin preferida de algunas empresas
fabricantes de bebidas gaseosas y cigarreras.

85
Franquicias. Son un tipo especial de licencia para la distribucin al detalle, en la que la empresa
licenciadora no se limita simplemente a autorizar el uso de su marca, sino que provee a la
licenciataria ya sea de un producto y un sistema estandarizado de operaciones y/o
mercadotecnia en el punto de venta. Nuestros lectores deben conocer numerosos casos de
franquicias exitosas.

Licencias y acuerdos de distribucin cruzados. Se dan con el intercambio de productos y/o
licencias que se complementen, para ser distribuidos o utilizadas en otros pases.

Contratos de manufactura. En estos contratos se da la situacin inversa a la licencia, pues la
empresa internacional subcontrata a una empresa local para que fabrique sus productos con la
marca de la primera. En nuestro continente lo conocemos muy bien con el nombre de maquila.
La calidad es vital debido al poco control que la empresa contratante tiene sobre el proceso
productivo. En ocasiones la usan para probar el potencial del mercado.

Contratos de administracin. En este tipo de contratos, la cooperacin se da a largo plazo, y
consisten en que una empresa administra las instalaciones de otra. Es muy usado en el sector
hotelero y hospitalario, donde se administran instalaciones que son propiedad de empresas
locales en ciertos pases.

Como el lector podr haberse percatado, aunque la realizacin de las alianzas
estratgicas requiere de un minucioso anlisis de la situacin y de los posibles aliados, es una
estrategia que puede estar al alcance de cualquier empresa pequea o mediana. El espectro de
posibles alianzas es muy amplio, y en cada tipo de alianzas se pueden identificar diversos
beneficios. No hay que olvidar que las bondades de estos contratos se alcanzarn con mayor
seguridad en el largo plazo. Las alianzas son una decisin estratgica. No importa si las alianzas
son entre pequeas y pequeas o con grandes. Los propsitos son de diversa ndole: ampliar el
mercado, desarrollar nuevos productos o tecnologas, reducir costos, diversificar riesgos, hacer
frente a competidores poderosos, etc. Una vez ms la creatividad del empresario entra en juego
para generar nuevas opciones de alianzas estratgicas adecuadas a las necesidades de cada
empresa.

Las grficas siguientes, obtenidas de la misma fuente antes mencionada, permiten observar
algunas cuestiones interesantes respecto a las alianzas estratgicas en nuestro pas y en los del
norte del continente.
86













































Limitaciones de
capital
6%
Integracin
vertical
5%
Acceso a
mercados
17%
Expansin
geogrfica
16%
Sinergias de
comercializacin
14%
Transferencia y
asistencia
tecnolgicas
12%
Economas de
escala
12%
Diversificacin de
riesgos
7%
Diversificacin de
lneas de
productos
11%
Objetivos de las alianzas estratgicas
Mxico-Estados Unidos -Canad-Europa
Fusin de
demasiadas
actividades
7%
Falta de liderazgo
23%
Culturas muy
distintas
22%
Integracin
deficiente
21%
Fusin de muy
pocas actividades
9%
Confusin de
mando
18%
Fallas de proceso en las alianzas
87
Ms all de las alianzas estratgicas, los clusters y la competitividad regional.

Este libro ha girado en torno a la productividad, la cual compete a cada empresa, y que es un
componente determinante de la competitividad, como se dijo en el captulo V. La competitividad
es un asunto ms complejo dado que se ve afectada por algunos factores exgenos a la
empresa, fuera de su control, y es ah en donde los gobiernos deben utilizar su capacidad de
integracin para generar una ventaja competitiva para las regiones.

Michael Porter, en cuya estrategia competitiva me apoy para proponer la primera etapa del ciclo
virtuoso de la productividad, trabaja intensamente en el Instituto para la estrategia y
competitividad de la escuela de negocios de Harvard, y ha desarrollado todo un novedoso
esquema que ha sido aplicado en pases como Tailandia y el pas vasco en la pennsula ibrica.
Este modelo se encuentra basado en el concepto de los clusters.

Qu es un cluster? Es un grupo, prximo geogrficamente, de empresas e instituciones
asociadas interconectadas en un campo del saber determinado, unidas tanto por elementos
comunes como por complementariedades.

Ya que no conozco a profundidad el tema y el espacio no me permite abundar ms, solo me
queda comentar al respecto que los clusters son una manera novedosa de integrar a los
elementos esenciales de las regiones, gobierno, empresas, comunidades y universidades en
grupos similares a los de las alianzas estratgicas, con la finalidad de que unidos puedan
afrontar los difciles escenarios consecuentes de la globalizacin. En la bibliografa hago
mencin de algunas fuentes de informacin sumamente interesantes.

Una forma de alianza estratgica de profundo beneficio social y ventajas indiscutibles para la
empresa es la vinculacin con las universidades. Es un vnculo que debemos fortalecer y del que
hablar con mayor profundidad en el ltimo captulo.

En el CD de apoyo he incluido sitios en los que el lector podr profundizar ms acerca de las
alianzas estratgicas, as como en el trabajo que est realizando Michael Porter en la escuela de negocios
de Harvard con respecto a los clusters y la competitividad.

Qu tipo de alianza estratgica sugerira el lector y con qu tipo de empresa para los siguientes
casos?
a) Un importante peridico descubre, al crear escenarios, que en unos 10 aos la gran
mayora de la gente no necesitar comprar ms el diario impreso, ya que podrn enterarse
88
de las noticias a travs de receptores electrnicos basados en los telfonos celulares y la
Palm. Esto tendr como consecuencia la desaparicin del negocio. Por supuesto, el
peridico no cuenta con este tipo de tecnologas y ve imposible desarrollarla en menos de
15 aos con un gran esfuerzo, riesgos y enormes inversiones.

b) Una industria de alimentos vegetales envasados averigua que prximamente (en los
siguientes 3 aos), sus competidores en Estados Unidos comenzarn a producir vegetales
modificados genticamente y que tendrn la capacidad de funcionar como tratamiento para
reducir el nivel de colesterol y mejorar la memoria de personas de la tercera edad. A
nuestra industria no le gustara ni le conviene quedarse a la zaga, ya que es un hecho de
que la tendencia futura es a que los alimentos contengan nuevas propiedades medicinales
que antes pareceran de ciencia ficcin.

























89
Captulo XIII
El cuadro de mando integral. Monitoreando la estrategia

En el captulo V se ha dado a conocer METron, un modelo de evaluacin de la
productividad, y el cual es un punto de partida dentro del ciclo virtuoso, ya que a partir de los
resultados obtenidos en cada uno de sus indicadores, se puede presentar una propuesta de
trabajo en la que las mejores prcticas descritas en el captulo VII contribuyan al mejoramiento
gradual de cada una de las variables del modelo. Lo considero de suma utilidad dentro del
mbito operativo. Sin embargo, en el momento en que se pretende regresar al mbito
estratgico, nuestro modelo empieza a quedarse corto. La actividad estratgica involucra
parmetros diferentes que ni los tradicionales mtodos contables y de evaluacin del desempeo
son capaces de representar en su total dimensin.

Dado el fenmeno de competencia global que enfrentan las empresas hoy en da, no son
suficientes, - desde un punto de vista de evaluacin estratgica - los indicadores financieros que
durante dcadas han sido la base de los directores de empresas para evaluar el desempeo de
los negocios. Dentro de este entorno, Robert Kaplan, acadmico de Harvard y David Norton,
prestigiado consultor de negocios, han desarrollado un poderoso instrumento conocido como el
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) y del que en este captulo, dada su relevancia
para nuestro tema, he decidido incluir algunos extractos del libro del mismo nombre de la
herramienta y escrito por los dos personajes mencionados.

El modelo tradicional de la contabilidad financiera
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestin de las empresas de la
era de la informacin, se estn poniendo en prctica en un entorno gobernado por informes
financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un
modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de
igualdad entre entidades independientes. Este venerable modelo de contabilidad financiera, an
sigue siendo utilizado por empresas de la era de la informacin, mientras intentan construir
activos internos y capacidades, y forjar vnculos y alianzas estratgicas con grupos externos.

Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta
incorporar la valoracin de los activos intangibles de una empresa, como los productos y
servicios de alta calidad, los empleados y expertos motivados, los procesos internos predecibles
y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoracin de los activos intangibles y de las
capacidades de la empresa sera especialmente til ya que, para las empresas de la era de la
90
informacin, estos activos son ms imprescindibles para el xito que los activos fsicos y
tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser
valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran
estos activos y capacidades podran comunicar esta mejora a los empleados, accionistas,
acreedores y sociedades. Por el contrario, cuando las empresas vacan sus existencias de
activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados
en la cuenta de prdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de
poner un valor financiero fiable en activos como la tramitacin de un nuevo producto; las
capacidades del proceso; las habilidades, motivacin y flexibilidad de los empleados; la fidelidad
de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos
sean reconocidos en los balances de situacin de la organizacin. Sin embargo, estos mismos
son los activos y capacidades crticos para alcanzar el xito en el entorno competitivo de hoy y
del maana.

El Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada
con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de
Mando se derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas:
- la financiera
- la del cliente
- la del proceso interno y
- la de formacin y crecimiento.

Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando
Integral.

El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms
all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma
en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presente y futuros, y la forma en
que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura. El Cuadro de Mando
Integral captura las actividades crticas de valor, creadas por expertos y motivados empleados de
la organizacin. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un inters en
la actuacin a corto plazo, el Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor
para una actuacin financiera y competitiva de categora superior a largo plazo.
91
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo ms que una coleccin ad
hoc de indicadores de actuacin financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical
impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. Debe transformar el objetivo y
la estrategia en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre
los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos
crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Los indicadores estn equilibrados
entre los indicadores de los resultados los resultados de esfuerzos pasados y los inductores
que impulsan la actuacin futura. Y el Cuadro de Mando est equilibrado entre las medidas
objetivas y fcilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo crticos,
inductores de la actuacin de los resultados.

El Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las
empresas innovadoras estn utilizndolo como un sistema de gestin estratgica, para gestionar
sus estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para
llevar a cabo procesos de gestin decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4. Aumentar el feedback y formacin estratgica.

La vinculacin de los indicadores mltiples del cuadro de mando para formar una sola estrategia.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, en que los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, ms duras y las ms suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de
indicadores en un cuadro de mando integral, aparentemente puede confundir, los cuadros de
mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propsito, ya que
todas las medidas estn dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada.

Las perspectivas financieras

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los
92
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por
los ingresos de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el
valor aadido econmico. Otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las
ventas o la generacin de cash flow.

La perspectiva del cliente.

En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad
de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen:
- La satisfaccin del cliente
- La retencin de clientes
- La adquisicin de nuevos clientes
- La rentabilidad del cliente y
- La cuota de mercado en los segmentos seleccionados

Pero la perspectiva del cliente debe incluir tambin indicadores del valor aadido que la empresa
aporta a los clientes de segmentos especficos. Los inductores de segmentos especficos de los
clientes fundamentales representan esos factores que son crticos para que los clientes cambien,
o sigan siendo fieles a sus proveedores. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de
tiempo de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y
servicios innovadores. O un proveedor que se capaz de anticiparse a sus necesidades
emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior.

La perspectiva del proceso interno

Se centra en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y
en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. El enfoque del CMI
acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser
excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa puede
darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los
93
clientes, o uno para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora. Los objetivos
del CMI de los procesos internos, realzarn algunos procesos, varios de los cuales puede que en
la actualidad no se estn llevando a cabo, y que son ms crticos para que la estrategia de una
organizacin tenga xito. Algunos indicadores genricos de los procesos internos son:
- Calidad del proceso
- Tiempo de los ciclos
- Costos de los procesos existentes
- Costo e introduccin de nuevos productos
- Tiempo de respuesta

Pero los inductores del xito financiero a largo plazo pueden exigir que una organizacin cree
unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes
de los clientes actuales o futuros. La perspectiva del proceso interno del CMI incorpora objetivos
y medidas para el ciclo de innovacin de onda larga, as como para el ciclo de operaciones de
onda corta.

La perspectiva de formacin y crecimiento

Esta identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo.
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de 3 fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del CMI revelarn grandes vacos entre las capacidades
existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarn qu
sern necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto. Para llenar estos
vacos, los negocios tendrn que invertir en la recualificacin de empleados, potenciar los
sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organizacin. Estos objetivos estn articulados en la perspectiva de crecimiento y formacin del
CMI. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen
una mezcla de indicadores de resultados genricos -satisfaccin, retencin, entrenamientos y
habilidades de los empleados- junto con los inductores especficos de estas medidas genricas,
como unos ndices detallados y completos para el negocio involucrado de las habilidades
concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas
de informacin pueden medirse a travs de:


94
- La disponibilidad en tiempo real
- La informacin fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se
facilita a los empleados que se encuentran en primera lnea de la toma de decisiones y
de actuacin.

Los procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a
empleados con los factores de xito general de la organizacin y con las tasas de mejora,
medida en los procesos crticos internos y basados en los clientes.

Los mejores cuadros de mando integrales son algo ms que una coleccin de indicadores
crticos o factores claves del xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un CMI
adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a
la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Al igual que un simulador de vuelo, el Cuadro de
Mando Integral, ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las
variables crticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen
la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben incorporar tanto las
relaciones de causa-efecto, como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de
la actuacin.

Las relaciones de causa-efecto

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medicin
debe establecer de forma explcita las relaciones ( hiptesis ), entre los objetivos ( y medidas )
en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de
causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas del CMI, sin excepcin. Por ejemplo, los
rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida de cuadro de mando en la
perspectiva financiera. El inductor de esta medida podra ser las ventas repetidas y ampliadas a
los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. As pues, la
lealtad del cliente se incluye en el cuadro de mando (en la perspectiva del cliente) porque se
espera que tenga una gran influencia en el ROCE ( Rendimiento sobre el capital empleado ).
Pero cmo conseguir la organizacin la fidelidad de los clientes? Un anlisis de las
preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos es
altamente valorada por ellos. As pues, se espera que esta entrega puntual conduzca a mayor
fidelidad de los clientes, que a su vez conduzca a una mejor actuacin financiera. As pues tanto
95
la fidelidad del cliente como la entrega puntual se incorporan a la perspectiva del cliente del
cuadro de mando.
El proceso sigue adelante preguntando en qu procesos internos debe sobresalir la empresa
para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una
entrega puntual mejorada, tenga que conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos
operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ser medidas
del cuadro de mando en la perspectiva interna. Y de qu forma pueden las organizaciones
mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de sus procesos internos? Entrenando y
mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que sera un candidato
para la perspectiva de crecimiento y formacin. Ahora ya podemos ver como toda una cadena de
relaciones de causa y efecto puede establecerse como un vector vertical a travs de las cuatro
perspectivas del CMI. Ver figura 13.1


















Fig. 13.1 Relacin causa-efecto de las cuatro perspectivas

De esta manera, un CMI adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la
unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explcita la secuencia de hiptesis respecto
a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la
actuacin de esos resultados. Cada una de las medidas seleccionadas para un cuadro de
96
mando integral debe ser un elemento en una cadena de relaciones causa-efecto, que
comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.

Los inductores de la actuacin

Un buen CMI debe tener tambin una mezcla de medidas de resultados y de inductores de
actuacin. Las medidas de resultados, sin los inductores de la actuacin, no comunican la forma
en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicacin puntual de si la
estrategia se lleva a cabo con xito. Por el contrario, los inductores de la actuacin como los
tiempos de los ciclos y las tasas de defectos-, sin medidas de los resultados, pueden hacer que la
unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no
conseguirn poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio
aumentado con clientes nuevos y actuales, y finalmente, en una mejor actuacin financiera. Un
buen cuadro de mando integral debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores
histricos) y de inductores de la actuacin (indicadores provisionales) de la estrategia de la
unidad de negocio. El cuadro de mando debe ser la traduccin de la estrategia de la unidad de
negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratgicos a
largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.

En resumen, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard ) es una herramienta en la que a
travs de la distincin de parmetros de evaluacin del desempeo, clasificados en cuatro
perspectivas que contemplan el funcionamiento total de la organizacin, permite clarificar la
estrategia de una unidad de negocio y monitorear el progreso de tal estrategia a travs de sus
componentes elementales. Traduce la estrategia de la empresa en indicadores cuantitativos y
planes de accin concretos.

Los mtodos tradicionales de evaluacin financiera del desempeo se quedan muy cortos
cuando lo que se persigue es la permanencia de largo plazo en el sector industrial. Una empresa
puede estar mostrando un alto desempeo en trminos financieros; sin embargo esta
obstinacin por obtener buenos resultados financieros inmediatos puede bloquear la visin del
administrador sobre el largo plazo, generando descontento entre los clientes, que en el mediano
plazo se traducir en la prdida de participacin de mercado. El Cuadro de Mando Integral
conduce a sus usuarios a travs de una metodologa causa-efecto, a la planeacin sistemtica
de cada una de las perspectivas, monitoreando su desempeo, a la vez, por medio de los
indicadores definidos particularmente para cada una de estas.
97
En el modelo del ciclo virtuoso de la productividad, se han planteado estrategias, prcticas y
herramientas que, integradas, pueden tener un impacto positivo particularmente en la
perspectiva del proceso interno. De hecho, METron proporciona claros indicadores de
desempeo de esta perspectiva. Puede utilizarse con mucho provecho cuando una empresa
comienza a establecer estos. La definicin de los otros indicadores puede requerir mucha
creatividad y conocimiento del negocio, as como una visin concreta de la estrategia.

Aunque en los Estados Unidos lleva algunos aos implantndose, esta metodologa apenas est
llegando a nuestro pas y an es difcil encontrar bibliografa al respecto. Las grandes compaas
de consultora de negocios y de tecnologa de la informacin han incluido el Cuadro de Mando
Integral entre sus servicios y funcionalidades, ya que se estima que en el futuro sustituir a los
tradicionales mtodos contables.

Dentro del mbito estratgico del ciclo virtuoso de la productividad, debe considerarse la
utilizacin de mtodos y tcnicas de monitoreo como el Cuadro de Mando Integral, que
conduzcan a un exitoso proceso de conversin.



















98
Captulo XIV
Vinculacin Universidad Empresa

Cuando la mente humana se abre a nuevas ideas,
nunca vuelve a su dimensin original.
Oliver Wendell Holmes

Se obtiene una mayor productividad solo porque la
gente trabaja ms inteligentemente y no ms duro.
Edwards Deming

Estoy consciente de que el tema, y la manera en que lo voy a abordar en este captulo, es
muy delicado. Ms an, porque es muy difcil desde nuestra perspectiva de protagonistas, de los
que estamos en el escenario, alcanzar a tener una vista panormica de la verdadera situacin en
la que estamos viviendo. Y cuando digo estamos viviendo, me refiero a un amplio grupo
conformado de diversos sectores de la sociedad: empresarios, profesionistas, trabajadores,
acadmicos, campesinos, estudiantes, etc. Pero dentro de esta afn de crear escenarios con
miras a proponer estrategias para el largo plazo, me he dado la oportunidad de ver ms lejos de
lo que mi perspectiva como protagonista me permite, y con cierto grado de horror, he podido
percatarme de que estamos llegando al punto decisivo de una encrucijada, al momento en el que
cierto factor decisivo, puede conducirnos sin retorno a uno de dos caminos posibles. Estos
caminos divergentes marcarn el destino de una o varias generaciones, y su impacto en lo
econmico, social y cultural es de tal magnitud que difcilmente se dar la oportunidad de
corregir el rumbo.

A pesar de que como mencion, los diversos sectores de nuestra sociedad compartimos el
mismo escenario, cada uno de estos tiene su propia ptica del futuro y del mismo presente. La
pluralidad de ideas e intereses, siempre sana, conduce a los actores hacia caminos
aparentemente divergentes, pero que sin embargo, una serie de circunstancias dadas,
terminarn por hacer converger.

Antes de dar a conocer mi visin, he de reconocer que no es producto de un momento de
alucinaciones, ni de inspiracin divina, sino el resultado de leer y escuchar a personas que se
desplazan en otros mbitos y que tienen la oportunidad de investigar, comparar y generar as,
diagnsticos de amplia validez. As pues, comenzar por citar algunas de las respuestas vertidas
en una entrevista otorgada a la revista Gestin de negocios por el Dr. Juan Enrquez, director del
proyecto de Ciencias de la Vida de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y
publicada en el volumen 3 del bimestre enero/febrero de 2003.

99
Toda la entrevista es muy interesante. En esta, el Dr. Enrquez es cuestionado acerca del
desarrollo y el impacto de la gentica y la biotecnologa en la economa de los pases asiticos y
latinoamericanos. Lo cuestionan sobre el porqu los pases latinoamericanos, a diferencia de los
asiticos, no generan conocimiento, y l alude a aspectos culturales por los cuales se presta tan
poca atencin a la educacin en ciencias. Pero para el tema que trato en este captulo, citar
textualmente solamente una de las preguntas y su respuesta:

Si el sector privado no toma la iniciativa, usted considera que el gobierno debera intervenir con
polticas activas?
Las dos fuerzas deben actuar, no son excluyentes. Tiene que haber investigacin bsica
financiada por el gobierno, y aplicacin prctica fomentada por el sector privado. De lo contrario,
sera como intentar boxear con una mano atada en la espalda. Cmo es posible competir con
los Estados Unidos, China, Taiwn o Corea, si la mitad del sistema productivo de un pas no
funciona? Si el ministro de industria es ignorante en trminos cientficos, difcilmente apoyar el
desarrollo de nuevas empresas de tecnologa de avanzada.
En Mxico, para citar un caso que conozco, algunos polticos demagogos hacen declaraciones
que suenan sensatas: Cualquier nio debe poder ingresar a la universidad y recibir un ttulo
profesional, por ejemplo. Como resultado de ello tenemos sistemas de pase automtico: los
chicos ingresan a la escuela y pasan al nivel siguiente sin esfuerzos. Si a los estudiantes
universitarios les desagrada el estilo de un profesor, hacen huelga y lo obligan a renunciar. Lo
que ocurre en Corea es completamente distinto: las universidades de ese pas se toman en serio
el valor del diploma. Toman exmenes a escala nacional y, segn los resultados obtenidos, se
determina la carrera que cada candidato est en condiciones de cursar. Si uno no obtuvo una
calificacin ptima, es preferible que ni siquiera presente la solicitud de ingreso a la universidad.
La profesin ms respetada en Corea es, justamente, la de profesor universitario. Pero pocos
advierten las consecuencias de esos procesos. En 1975, Corea tena la misma cantidad de
patentes que la Argentina, Brasil o Mxico. Hoy, estos tres ltimos pases registran ms o menos
el doble de patentes que en aquella poca, mientras que en Corea el nmero se multiplic por 40
veces. En los Estados Unidos, incluso, el cuarto productor de patentes es la empresa Samsung,
de origen coreano.

A algunos les parecer una manera fra de pensar, pero es solamente producto de la
observacin de las condiciones en diferentes lugares del mundo y las consecuencias de ciertas
polticas educativas.

100
Lo cierto y en esto creo que muy pocas personas tendrn una imagen diferente - es, que la
profesin, como resultado de una carrera universitaria, est sumamente devaluada. Pero,
Debemos culpar a alguien en particular de esta devaluacin de la profesin universitaria?
Asumo que tienen tanta responsabilidad en esto los empleadores, llammosles empresarios,
como los estudiantes-profesionistas, la universidad, sus catedrticos y las autoridades
educativas. Ms al l de l as responsabi l i dades, hay que reconocer que el act ual Ms al l de l as responsabi l i dades, hay que reconocer que el act ual
model o educat i vo se ha vuel t o obsol et o. model o educat i vo se ha vuel t o obsol et o.

La pol t i ca educat i va de l os aos ci ncue La pol t i ca educat i va de l os aos ci ncuent a, que coadyuv al f l oreci mi ent o de una nt a, que coadyuv al f l oreci mi ent o de una
cl ase medi a, basado en un model o econmi co i mpul sado por l a posguerra, ri ndi cl ase medi a, basado en un model o econmi co i mpul sado por l a posguerra, ri ndi
aut nt i cos f rut os. Se vi vi una poca en l a que se requer a de prof esi oni st as aut nt i cos f rut os. Se vi vi una poca en l a que se requer a de prof esi oni st as
egresados uni versi t ari os, capaces de i mpul sar con sus cono egresados uni versi t ari os, capaces de i mpul sar con sus conoci mi ent os a una ci mi ent os a una
aunque prot egi da aunque prot egi da i ndust ri a naci onal en pl eno auge. Hi j os de campesi nos y i ndust ri a naci onal en pl eno auge. Hi j os de campesi nos y
obreros anal f abet os, t uvi eron acceso a educaci n grat ui t a que l es permi t i obreros anal f abet os, t uvi eron acceso a educaci n grat ui t a que l es permi t i
aprovechar el creci mi ent o nat ural de una econom a de posguerra, cont ri buyendo aprovechar el creci mi ent o nat ural de una econom a de posguerra, cont ri buyendo
a l a vez a a l a vez a l a f ormaci n de una cl ase medi a puj ant e. Y real ment e no f ue t an di f ci l . l a f ormaci n de una cl ase medi a puj ant e. Y real ment e no f ue t an di f ci l .
Al gunas de l as grandes pot enci as i ndust ri al es de l a poca f ueron dest rui das Al gunas de l as grandes pot enci as i ndust ri al es de l a poca f ueron dest rui das
durant e l a segunda guerra mundi al , y en ese moment o l os Est ados Uni dos durant e l a segunda guerra mundi al , y en ese moment o l os Est ados Uni dos
recuperaban el cost o de l a guerra c recuperaban el cost o de l a guerra cobrndose generosament e l a reconst rucci n obrndose generosament e l a reconst rucci n
de l os pa ses cuya i nf raest ruct ura i ndust ri al hab a si do el i mi nada con sus propi as de l os pa ses cuya i nf raest ruct ura i ndust ri al hab a si do el i mi nada con sus propi as
bombas. Nuest ro pa s se convi rt i en proveedor de al gunos de est os i nsumos y bombas. Nuest ro pa s se convi rt i en proveedor de al gunos de est os i nsumos y
prct i cament e no exi st a l a compet enci a. Pero l a hi st o prct i cament e no exi st a l a compet enci a. Pero l a hi st ori a empez a cambi ar a ri a empez a cambi ar a
part i r de l os set ent a. Y no sol ament e para nuest ro pa s. La rupt ura de l os part i r de l os set ent a. Y no sol ament e para nuest ro pa s. La rupt ura de l os
acuerdos de Bret t on Woods, l a cri si s energt i ca y l a t endi ent e escasez de acuerdos de Bret t on Woods, l a cri si s energt i ca y l a t endi ent e escasez de
l i qui dez en l os mercados mundi al es, as como l a pront a recuperaci n de Japn, l i qui dez en l os mercados mundi al es, as como l a pront a recuperaci n de Japn,
Franc Franci a, I ngl at erra y Al emani a provoc un gi ro de 180 grados en el rumbo de i a, I ngl at erra y Al emani a provoc un gi ro de 180 grados en el rumbo de
nuest ras f rgi l es econom as. nuest ras f rgi l es econom as.

Lo ci ert o es que aqu est amos, y nuest ro pa s ocupa un l ugar muy rezagado en Lo ci ert o es que aqu est amos, y nuest ro pa s ocupa un l ugar muy rezagado en
l as escal as de compet i t i vi dad mundi al . Pero, qu es l o que est f al l ando?. C l as escal as de compet i t i vi dad mundi al . Pero, qu es l o que est f al l ando?. Como omo
101
menci on ant eri orment e, cada sect or t i ene su propi a perspect i va. Los menci on ant eri orment e, cada sect or t i ene su propi a perspect i va. Los
empresari os recl aman con f recuenci a que l os uni versi t ari os no sal en bi en empresari os recl aman con f recuenci a que l os uni versi t ari os no sal en bi en
preparados. Pero qu es bi en preparados? Muchos de el l os ni si qui era t i enen preparados. Pero qu es bi en preparados? Muchos de el l os ni si qui era t i enen
respuest a a est a pregunt a. Af ort u respuest a a est a pregunt a. Af ort unadament e, hay empresari os que s t i enen una nadament e, hay empresari os que s t i enen una
cl ara vi si n de sus necesi dades y de l a soci edad en general . A cont i nuaci n ci t o cl ara vi si n de sus necesi dades y de l a soci edad en general . A cont i nuaci n ci t o
t ext ual ment e part e del di scurso del I ngeni ero Herbert o Rodr guez Regordosa, t ext ual ment e part e del di scurso del I ngeni ero Herbert o Rodr guez Regordosa,
col ega y ami go m o, j oven y di st i ngui do empresari o, ex col ega y ami go m o, j oven y di st i ngui do empresari o, ex presi dent e de Coparmex presi dent e de Coparmex
Puebl a, y hoy, dest acado acadmi co de l a al t a di recci n de empresas: Puebl a, y hoy, dest acado acadmi co de l a al t a di recci n de empresas:

A mi j ui ci o, l as caract er st i cas del perf i l uni versi t ari o que requeri mos en l as A mi j ui ci o, l as caract er st i cas del perf i l uni versi t ari o que requeri mos en l as
empresas y en l a soci edad del f ut uro se deben consi derar ent re ot ras l as empresas y en l a soci edad del f ut uro se deben consi derar ent re ot ras l as
si gui ent si gui ent es: es:

Pol i val enci a cul tural : Pol i val enci a cul tural : no bast a l a comprensi n de ot ro i di oma. Se requi ere no bast a l a comprensi n de ot ro i di oma. Se requi ere
esa i nt eri ori zaci n del esp ri t u al que l e corresponde el nombre exact o de empat a esa i nt eri ori zaci n del esp ri t u al que l e corresponde el nombre exact o de empat a
con cul t uras di f erent es. La verdadera comprensi n y el genui no di l ogo con ot ras con cul t uras di f erent es. La verdadera comprensi n y el genui no di l ogo con ot ras
cul t uras, de cul t uras, debe hacerse desde l a propi a, desde el pecul i ar e i rrenunci abl e modo de be hacerse desde l a propi a, desde el pecul i ar e i rrenunci abl e modo de
ser. El pri mer requi si t o de t oda pol i val enci a cul t ural es el de i dent i f i car y ref orzar ser. El pri mer requi si t o de t oda pol i val enci a cul t ural es el de i dent i f i car y ref orzar
l a propi a cul t ura de l a uni versi dad, su ser y su sent i do. l a propi a cul t ura de l a uni versi dad, su ser y su sent i do.
I nterdi sci pl i nari edad: I nterdi sci pl i nari edad: No queremos i ngeni No queremos i ngeni eros o cont adores qu mi cament e eros o cont adores qu mi cament e
puros, si no hombres y muj eres compl et os. Est e concept o es necesari o ya que en puros, si no hombres y muj eres compl et os. Est e concept o es necesari o ya que en
l a empresa hay i nt errel aci n ent re qui enes, t eni endo of i ci os di f erent es, han de l a empresa hay i nt errel aci n ent re qui enes, t eni endo of i ci os di f erent es, han de
l l evar a cabo una t area est rechament e comn. La especi al i zaci n l i l l evar a cabo una t area est rechament e comn. La especi al i zaci n l i neal de neal de
nuest ros d as comi enza a perder rel i eve. El perf i l de cada persona al que hemos nuest ros d as comi enza a perder rel i eve. El perf i l de cada persona al que hemos
de apunt ar vendr dado por una f ormaci n i nt el ect ual sl i da y ampl i a que l e de apunt ar vendr dado por una f ormaci n i nt el ect ual sl i da y ampl i a que l e
permi t a ser verst i l . permi t a ser verst i l .

La capaci dad para obtener l a i nformaci n necesari a para sel ecci onarl La capaci dad para obtener l a i nformaci n necesari a para sel ecci onarl a a
y aprovecharl a creati vamente en el enfrentami ento de probl emas: y aprovecharl a creati vamente en el enfrentami ento de probl emas:
102
I ndudabl ement e l a i nst rucci n es necesari a e i mpresci ndi bl e, pero reduci r l a I ndudabl ement e l a i nst rucci n es necesari a e i mpresci ndi bl e, pero reduci r l a
educaci n sol o a el l a es el mej or cami no a l a masi f i caci n, porque l a i nst rucci n educaci n sol o a el l a es el mej or cami no a l a masi f i caci n, porque l a i nst rucci n
no pasa de ser una mera acumul a no pasa de ser una mera acumul aci n de conoci mi ent os. En l a aut nt i ca ci n de conoci mi ent os. En l a aut nt i ca
educaci n, l a i nst rucci n va si mul t neament e acompaada de l a ref l exi n; ms educaci n, l a i nst rucci n va si mul t neament e acompaada de l a ref l exi n; ms
que amont onar conoci mi ent os es sabe para qu se sabe. La i nst rucci n permi t e que amont onar conoci mi ent os es sabe para qu se sabe. La i nst rucci n permi t e
que el hombre conozca l o ext eri or a l ; l a ref l exi n (vol ver a que el hombre conozca l o ext eri or a l ; l a ref l exi n (vol ver a s ) permi t e que el s ) permi t e que el
hombre se conozca a s mi smo. La i nst rucci n si n ref l exi n es i ncapaz de hombre se conozca a s mi smo. La i nst rucci n si n ref l exi n es i ncapaz de
produci r cul t ura porque en l a i nst rucci n l o esenci al es l a memori a, pero en l a produci r cul t ura porque en l a i nst rucci n l o esenci al es l a memori a, pero en l a
cul t ura l o esenci al es l a ref l exi n que desarrol l a l a cul t ura personal . As pues, cul t ura l o esenci al es l a ref l exi n que desarrol l a l a cul t ura personal . As pues,
em embut i r conoci mi ent os si n di scerni r si son o no verdaderos, i gual que se da but i r conoci mi ent os si n di scerni r si son o no verdaderos, i gual que se da
al pi st e a l os pj aros, i nhi be l a ref l exi n personal y produce anal f abet as al pi st e a l os pj aros, i nhi be l a ref l exi n personal y produce anal f abet as
f unci onal es que sabe l eer y escri bi r, pero no saben qu l eer, ni l o desean, sal vo f unci onal es que sabe l eer y escri bi r, pero no saben qu l eer, ni l o desean, sal vo
l i t erat ura morbosa o porno l i t erat ura morbosa o pornogrf i ca. La cul t ura se prof undi za, mi ent ras que l a grf i ca. La cul t ura se prof undi za, mi ent ras que l a
i nst rucci n sol o puede ext enderse. . . y como l a i nst rucci n se ref i ere al nmero, a i nst rucci n sol o puede ext enderse. . . y como l a i nst rucci n se ref i ere al nmero, a
l a cant i dad de conoci mi ent os, sucede con f recuenci a que el equi paj e de un l a cant i dad de conoci mi ent os, sucede con f recuenci a que el equi paj e de un
hombre i nst rui do es, a l a vez, demasi ado pesado hombre i nst rui do es, a l a vez, demasi ado pesado y demasi ado l i gero, Pesado en y demasi ado l i gero, Pesado en
memori a y l i gero en ref l exi n. Aun en l a uni versi dad cada d a es ms f recuent e memori a y l i gero en ref l exi n. Aun en l a uni versi dad cada d a es ms f recuent e
encont rar uni versi t ari os que no pi ensan, porque desde l a pri mari a se l es ha encont rar uni versi t ari os que no pi ensan, porque desde l a pri mari a se l es ha
mut i l ado l a ref l exi n. As , el hombre i nf ormado de casi t odo es, parad mut i l ado l a ref l exi n. As , el hombre i nf ormado de casi t odo es, paradj i cament e, j i cament e,
un hombre que no t i ene una opi ni n de casi nada y, carent e de convi cci ones, un hombre que no t i ene una opi ni n de casi nada y, carent e de convi cci ones,
acept a t odo porque t odo l e es i gual . Tal es el hombre masi f i cado pri nci pal ment e acept a t odo porque t odo l e es i gual . Tal es el hombre masi f i cado pri nci pal ment e
por un si st ema que i nst ruye por un si st ema que i nst ruye con muchas def i ci enci as con muchas def i ci enci as- - pero no educa. A l os pero no educa. A l os
reg menes de c reg menes de cort e t ot al i t ari o l es i nt eresa i nst rui r, no educar porque el hombre ort e t ot al i t ari o l es i nt eresa i nst rui r, no educar porque el hombre
i nst rui do es un hombre que no crea probl emas. El educado s . La razn es obvi a: i nst rui do es un hombre que no crea probl emas. El educado s . La razn es obvi a:
el hombre masi f i cado es f ci l ment e mani pul abl e; el hombre de vi rt udes y el hombre masi f i cado es f ci l ment e mani pul abl e; el hombre de vi rt udes y
convi cci ones, no. Debemos f ort al ece convi cci ones, no. Debemos f ort al ecer a nuest ros prof esi oni st as no sol o en l a r a nuest ros prof esi oni st as no sol o en l a
si st emat i zaci n mecni ca, si no en l a asi mi l aci n de una ment al i dad, l os nuevos si st emat i zaci n mecni ca, si no en l a asi mi l aci n de una ment al i dad, l os nuevos
cami nos de l a i nf ormt i ca suponen para l a ci vi l i zaci n un adel ant o si n duda cami nos de l a i nf ormt i ca suponen para l a ci vi l i zaci n un adel ant o si n duda
superi or al de l a i mprent a de Gut enberg. superi or al de l a i mprent a de Gut enberg.
103

Capaci dad de emp Capaci dad de emprender y de l i derar: render y de l i derar: est o es, que el est udi ant e en f orma est o es, que el est udi ant e en f orma
pref erenci al t i enda a generar su propi a empresa, en l ugar de convert i rse en pref erenci al t i enda a generar su propi a empresa, en l ugar de convert i rse en
asal ari ado, es deci r, que sea un emprendedor. Emprendedor es t omar ri esgos, es asal ari ado, es deci r, que sea un emprendedor. Emprendedor es t omar ri esgos, es
opt ar, despreci ando el cost o de oport uni dad opt ar, despreci ando el cost o de oport uni dad que l as ot ras opci ones nos merecen; que l as ot ras opci ones nos merecen;
es poner en j uego capi t al y t al ent o en aras de un agregami ent o de val or, es poner en j uego capi t al y t al ent o en aras de un agregami ent o de val or,
compat i bl e con un obj et i vo, que ment al ment e el emprendedor ha consi derado. El compat i bl e con un obj et i vo, que ment al ment e el emprendedor ha consi derado. El
val or agregado en el emprender no guarda rel aci n con el esf uerzo me val or agregado en el emprender no guarda rel aci n con el esf uerzo ment al , nt al ,
emoci onal o f si co apl i cado. Tampoco el t i empo dedi cado a l a apl i caci n es emoci onal o f si co apl i cado. Tampoco el t i empo dedi cado a l a apl i caci n es
proporci onal a l os resul t ados. El val or agregado en cambi o, guarda rel aci n con proporci onal a l os resul t ados. El val or agregado en cambi o, guarda rel aci n con
el ri esgo, con l as posi bi l i dades de perder l o i nvert i do y con, l a f rust raci n el ri esgo, con l as posi bi l i dades de perder l o i nvert i do y con, l a f rust raci n
emoci onal que en emoci onal que en su caso conl l evar a. As emprender es di st i nt o a t rabaj ar. La su caso conl l evar a. As emprender es di st i nt o a t rabaj ar. La
cal i dad t ot al se apl i ca al t rabaj o y es hacer l as cosas mej or desde l a pri mera vez cal i dad t ot al se apl i ca al t rabaj o y es hacer l as cosas mej or desde l a pri mera vez
y si empre. En cambi o, l a i nnovaci n se vi ncul a con el emprender que es hacer y si empre. En cambi o, l a i nnovaci n se vi ncul a con el emprender que es hacer
ot ras cosas, di st i nt as, poni endo e ot ras cosas, di st i nt as, poni endo en j uego l a posi bi l i dad de perder l o i nvert i do. n j uego l a posi bi l i dad de perder l o i nvert i do.
Ambas hacen crecer a l a persona, pero mi ent ras el t rabaj o mengua en ef i caci a a Ambas hacen crecer a l a persona, pero mi ent ras el t rabaj o mengua en ef i caci a a
medi da que l a edad avanza, l a act i vi dad de emprender puede f l orecer en l os 80 o medi da que l a edad avanza, l a act i vi dad de emprender puede f l orecer en l os 80 o
90 aos en t odo su espl endor. Qui enes cul mi nan sus 90 aos en t odo su espl endor. Qui enes cul mi nan sus est udi os se pregunt an en est udi os se pregunt an en
dnde van a t rabaj ar? En l ugar de pregunt arse cmo l e van a dar t rabaj o a dnde van a t rabaj ar? En l ugar de pregunt arse cmo l e van a dar t rabaj o a
aquel l os ot ros j venes que no t uvi eron acceso a l a i nf ormaci n superi or? Hoy, aquel l os ot ros j venes que no t uvi eron acceso a l a i nf ormaci n superi or? Hoy,
est e cambi o de paradi gma es f undament al . La capaci dad de esf uerzo debe ser est e cambi o de paradi gma es f undament al . La capaci dad de esf uerzo debe ser
u una not a predomi nant e en el carct er de nuest ros al umnos. Es un error procurar na not a predomi nant e en el carct er de nuest ros al umnos. Es un error procurar
un saber si n esf uerzo, porque el saber ms i mport ant e es j ust o el que se deri va un saber si n esf uerzo, porque el saber ms i mport ant e es j ust o el que se deri va
de esf orzarse. de esf orzarse.

Di mensi n ti ca: Di mensi n ti ca: el modo de ensear t i ca en l as escuel as de negoci os no el modo de ensear t i ca en l as escuel as de negoci os no
sl o i mp sl o i mpl i ca una asi gnat ura di f erent e del rest o del pl an de est udi os; l a t i ca es l i ca una asi gnat ura di f erent e del rest o del pl an de est udi os; l a t i ca es
i nseparabl e de l as cuest i ones de mercadot ecni a, producci n y f i nanzas, porque i nseparabl e de l as cuest i ones de mercadot ecni a, producci n y f i nanzas, porque
es una di mensi n i nseparabl e del hombre. Tenemos que ensear en nuest ras es una di mensi n i nseparabl e del hombre. Tenemos que ensear en nuest ras
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uni versi dades l a pri ori dad de l uni versi dades l a pri ori dad de l a t i ca sobre l a t cni ca, de l a persona sobre l as a t i ca sobre l a t cni ca, de l a persona sobre l as
cosas, l a superi ori dad del esp ri t u sobre l a mat eri a. Si l a uni versi dad pi erde l a cosas, l a superi ori dad del esp ri t u sobre l a mat eri a. Si l a uni versi dad pi erde l a
ori ent aci n t i ca de su enseanza, l a uni versi dad no sol o pi erde su vi t al i dad, si no ori ent aci n t i ca de su enseanza, l a uni versi dad no sol o pi erde su vi t al i dad, si no
que recoge en su seno l os grmenes de su que recoge en su seno l os grmenes de su aut odest rucci n, porque reduci r a l a aut odest rucci n, porque reduci r a l a
prof esi n de sus egresados a una capaci t aci n pragmt i ca de pequeo al cance: prof esi n de sus egresados a una capaci t aci n pragmt i ca de pequeo al cance:
t al vez sern hbi l es, pero cort os de vi st a. t al vez sern hbi l es, pero cort os de vi st a.

Los uni versi t ari os a su vez, como menci on en el cap t ul o I X, se resi gnan a ser Los uni versi t ari os a su vez, como menci on en el cap t ul o I X, se resi gnan a ser
cont rat ados p cont rat ados para l l evar a cabo un t rabaj o en el cual no se requi ere haber obt eni do ara l l evar a cabo un t rabaj o en el cual no se requi ere haber obt eni do
una f ormaci n prof esi onal . Muchos de el l os hacen como que aprenden a l o l argo una f ormaci n prof esi onal . Muchos de el l os hacen como que aprenden a l o l argo
de l a carrera uni versi t ari a, para obt ener un t t ul o y despus consegui r un empl eo de l a carrera uni versi t ari a, para obt ener un t t ul o y despus consegui r un empl eo
en el que hacen como que t en el que hacen como que t rabaj an y el empl eador hace como que l es paga. Y rabaj an y el empl eador hace como que l es paga. Y
t enemos un c rcul o vi ci oso, en el que l as empresas no son product i vas ni t enemos un c rcul o vi ci oso, en el que l as empresas no son product i vas ni
compet i t i vas porque no t i enen personal capaci t ado, y no cont rat an personal compet i t i vas porque no t i enen personal capaci t ado, y no cont rat an personal
capaci t ado porque sus baj os i ngresos capaci t ado porque sus baj os i ngresos consecuenci a de su m consecuenci a de su mi sma f al t a de i sma f al t a de
compet i t i vi dad compet i t i vi dad - - no se l os permi t e. no se l os permi t e.

Desde mi pt i ca, que af ort unadament e compart o con al gunas de mi s compaeras Desde mi pt i ca, que af ort unadament e compart o con al gunas de mi s compaeras
col egas de t rabaj o, l a educaci n uni versi t ari a en nuest ro pa s t i ene severas col egas de t rabaj o, l a educaci n uni versi t ari a en nuest ro pa s t i ene severas
def i ci enci as. I ndependi ent ement e del hecho de que l def i ci enci as. I ndependi ent ement e del hecho de que l as uni versi dades y sus as uni versi dades y sus
cat edrt i cos t i enen l a mi si n de f ormar prof esi onal es a base de proporci onarl es cat edrt i cos t i enen l a mi si n de f ormar prof esi onal es a base de proporci onarl es
conoci mi ent os, desarrol l arl es habi l i dades y f oment arl es act i t udes, creo que hoy conoci mi ent os, desarrol l arl es habi l i dades y f oment arl es act i t udes, creo que hoy
en d a, l os conoci mi ent os est n al al cance de cual qui era que real ment e l o en d a, l os conoci mi ent os est n al al cance de cual qui era que real ment e l os s
busque. Hay personas aut odi dact as que, con t omar un buen l i bro y t rasl adar l os busque. Hay personas aut odi dact as que, con t omar un buen l i bro y t rasl adar l os
concept os a su mbi t o de t rabaj o, adqui eren conoci mi ent os suf i ci ent es como para concept os a su mbi t o de t rabaj o, adqui eren conoci mi ent os suf i ci ent es como para
crear un proceso de mej ora cont i nua. Hoy, con el i nt ernet l as posi bi l i dades se crear un proceso de mej ora cont i nua. Hoy, con el i nt ernet l as posi bi l i dades se
expanden an ms expanden an ms. Las habi l i dades son uno de l os aspect os que se desarrol l an . Las habi l i dades son uno de l os aspect os que se desarrol l an
mej or durant e l a carrera uni versi t ari a, pero l as act i t udes son caso especi al . Qu mej or durant e l a carrera uni versi t ari a, pero l as act i t udes son caso especi al . Qu
act i t udes debe t ener un prof esi onal del si gl o XXI , para ser capaz de promover ese act i t udes debe t ener un prof esi onal del si gl o XXI , para ser capaz de promover ese
105
cambi o dent ro de l a i ndust ri a cambi o dent ro de l a i ndust ri a naci onal a un ci cl o vi rt uoso de product i vi dad? En el naci onal a un ci cl o vi rt uoso de product i vi dad? En el
si gui ent e di agrama i l ust ro nuest ra i dea acerca de est e aspect o. si gui ent e di agrama i l ust ro nuest ra i dea acerca de est e aspect o.













Hoy ms que nunca, requeri mos de personas con act i t ud de cr t i ca, i nconf ormes Hoy ms que nunca, requeri mos de personas con act i t ud de cr t i ca, i nconf ormes
con el con el st at us quo, st at us quo, que cuest i onen si emp que cuest i onen si empre porqu as y no de est a manera? re porqu as y no de est a manera?
Pero i nherent e a est a act i t ud cr t i ca est l a act i t ud proposi t i va. No se t rat a Pero i nherent e a est a act i t ud cr t i ca est l a act i t ud proposi t i va. No se t rat a
sol ament e de j uzgar y cri t i car t odo por el si mpl e hecho de hacerl o, si no de sol ament e de j uzgar y cri t i car t odo por el si mpl e hecho de hacerl o, si no de
proponer creat i vament e nuevas f ormas de t rabaj ar, nuevos ni chos d proponer creat i vament e nuevas f ormas de t rabaj ar, nuevos ni chos de mercado, e mercado,
di f erent es at ri but os de product o, esquemas organi zaci onal es i nnovadores, et c. di f erent es at ri but os de product o, esquemas organi zaci onal es i nnovadores, et c.
Si n embargo, aquel que sol o propone y no act a, se convi ert e en un si mpl e Si n embargo, aquel que sol o propone y no act a, se convi ert e en un si mpl e
soador i deal i st a que const ruye cast i l l os en el ai re. Qui en propone, debe eval uar soador i deal i st a que const ruye cast i l l os en el ai re. Qui en propone, debe eval uar
el benef i ci el benef i ci o cont ra el cost o de sus propuest as. Debe cerci orarse de l a vi abi l i dad o cont ra el cost o de sus propuest as. Debe cerci orarse de l a vi abi l i dad
t cni ca y econmi ca ant es de ej ecut ar sus proyect os. Una vez ej ecut ado un t cni ca y econmi ca ant es de ej ecut ar sus proyect os. Una vez ej ecut ado un
propsi t o, es necesari o eval uar l os resul t ados obt eni dos por l a ej ecuci n, y en el propsi t o, es necesari o eval uar l os resul t ados obt eni dos por l a ej ecuci n, y en el
f ut uro ser capaces de revi sa f ut uro ser capaces de revi sar si l os benef i ci os si guen vi gent es, cri t i car l o hecho r si l os benef i ci os si guen vi gent es, cri t i car l o hecho
ant es, compararl o cont ra l os avances desarrol l ados en est a poca de acel erada ant es, compararl o cont ra l os avances desarrol l ados en est a poca de acel erada
generaci n de conoci mi ent o y aprender l as nuevas maneras de hacer l as cosas generaci n de conoci mi ent o y aprender l as nuevas maneras de hacer l as cosas
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para t rat ar de l l evarl as a una nueva ej ecuci n, para t rat ar de l l evarl as a una nueva ej ecuci n, i ni ci ando as un nuevo ci cl o i ni ci ando as un nuevo ci cl o
vi rt uoso de act i t udes prof esi onal es. vi rt uoso de act i t udes prof esi onal es. Creo que ya es urgent e una prof unda ref orma Creo que ya es urgent e una prof unda ref orma
educat i va. educat i va.

Al i ni ci o del cap t ul o menci onaba que en mi af n de ver escenari os f ut uros, he Al i ni ci o del cap t ul o menci onaba que en mi af n de ver escenari os f ut uros, he
t rat ado de i magi nar el escenari o de mi propi a prof esi t rat ado de i magi nar el escenari o de mi propi a prof esi n y l os mbi t os en l os que n y l os mbi t os en l os que
me desempeo, yo y muchos mi l l ones de mexi canos. Creo que est amos en el me desempeo, yo y muchos mi l l ones de mexi canos. Creo que est amos en el
punt o de di vergenci a de dos al t ernat i vas. Una de el l os consi st e en cont i nuar punt o de di vergenci a de dos al t ernat i vas. Una de el l os consi st e en cont i nuar
como est amos. Es deci r: l as uni versi dades, el gobi erno y l os empresari os como est amos. Es deci r: l as uni versi dades, el gobi erno y l os empresari os
cont i n cont i nan j al ando cada qui en por su l ado. Cada sect or act a para sus propi os an j al ando cada qui en por su l ado. Cada sect or act a para sus propi os
i nt ereses. Todos si guen cui dando su propi a espal da, si n ni nguna i nt egraci n. No i nt ereses. Todos si guen cui dando su propi a espal da, si n ni nguna i nt egraci n. No
se di ga ya una i nt egraci n de unos sect ores con ot ros. Si no una t ot al f al t a de se di ga ya una i nt egraci n de unos sect ores con ot ros. Si no una t ot al f al t a de
i nt egraci n dent ro de l os m i nt egraci n dent ro de l os mi smos sect ores. Empresari os pequeos i ncapaces de i smos sect ores. Empresari os pequeos i ncapaces de
ef ect uar al i anzas con ot ros, product o de su soberbi a y ego st a af n de compet i r, ef ect uar al i anzas con ot ros, product o de su soberbi a y ego st a af n de compet i r,
a cost a de t rat ar de ani qui l ar a sus compet i dores. Ms preocupados de l a a cost a de t rat ar de ani qui l ar a sus compet i dores. Ms preocupados de l a
compet enci a que de su propi a i ncompet enci a. Equi voca compet enci a que de su propi a i ncompet enci a. Equi vocadament e seguros de que dament e seguros de que
por el hecho de l l evar muchos aos en el negoci o, nadi e t i ene derecho a deci rl es por el hecho de l l evar muchos aos en el negoci o, nadi e t i ene derecho a deci rl es
cmo se pueden hacer mej or l as cosas. Como si l a compet i t i vi dad naci onal f uera cmo se pueden hacer mej or l as cosas. Como si l a compet i t i vi dad naci onal f uera
mot i vo de orgul l o. Cont rat ando prof esi oni st as reci n egresados para que mot i vo de orgul l o. Cont rat ando prof esi oni st as reci n egresados para que
m mant engan el ant engan el st at us quo, st at us quo, rest ri ngi ndol es su creat i vi dad, cri t i cando a l as rest ri ngi ndol es su creat i vi dad, cri t i cando a l as
uni versi dades por que en est as no se ensean cosas que si rvan real ment e. No uni versi dades por que en est as no se ensean cosas que si rvan real ment e. No
chi co, mi ra, l o que vi st e en l a escuel a no si rve para nada. En l a vi da real l as chi co, mi ra, l o que vi st e en l a escuel a no si rve para nada. En l a vi da real l as
cosas no son as . En est a cosas no son as . En est a empresa l as cosas se hacen de est a manera. . . . empresa l as cosas se hacen de est a manera. . . .
Comprendes? As es como ha f unci onado si empre. Est amos en Mxi co, as que Comprendes? As es como ha f unci onado si empre. Est amos en Mxi co, as que
ol v dat e de querer hacer cosas que sol ament e f unci onan en ot ros pa ses. Cul ol v dat e de querer hacer cosas que sol ament e f unci onan en ot ros pa ses. Cul
es ent onces l a f unci n de l a uni versi dad? Formar prof e es ent onces l a f unci n de l a uni versi dad? Formar prof esi oni st as que dci l ment e si oni st as que dci l ment e
se i ncorporen a l as f i l as de l a medi ocri dad de l as empresas naci onal es, o f ormar se i ncorporen a l as f i l as de l a medi ocri dad de l as empresas naci onal es, o f ormar
prof esi oni st as cr t i cos que t rat en de apl i car l as mej ores prct i cas ut i l i zadas por prof esi oni st as cr t i cos que t rat en de apl i car l as mej ores prct i cas ut i l i zadas por
empresas en ot ros pa ses y que l as han conduci do a una al t a compet i empresas en ot ros pa ses y que l as han conduci do a una al t a compet i t i vi dad, t i vi dad,
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creat i vos capaces de generar nuevas prct i cas y model os de t rabaj o que l l even a creat i vos capaces de generar nuevas prct i cas y model os de t rabaj o que l l even a
l as empresas naci onal es a compet i r cont ra chi nos, coreanos, t ai l andeses, l as empresas naci onal es a compet i r cont ra chi nos, coreanos, t ai l andeses,
espaol es o cual qui er naci onal i dad. Los enemi gos de l os empresari os mexi canos espaol es o cual qui er naci onal i dad. Los enemi gos de l os empresari os mexi canos
no son l os compe no son l os compet i dores coreanos, ni l os chi nos, ni l os si ndi cat os, ni el f i sco. El t i dores coreanos, ni l os chi nos, ni l os si ndi cat os, ni el f i sco. El
enemi go est dent ro de sus propi as empresas, y es su i ncapaci dad de ser enemi go est dent ro de sus propi as empresas, y es su i ncapaci dad de ser
product i vos como consecuenci a de su resi st enci a al cambi o y su soberbi a. product i vos como consecuenci a de su resi st enci a al cambi o y su soberbi a.

Las uni versi dades y el gobi erno se han r Las uni versi dades y el gobi erno se han r esi gnado a permi t i r que l as f uerzas del esi gnado a permi t i r que l as f uerzas del
mercado marquen el cami no. Han conf undi do el f i nal de l a guerra f r a con mercado marquen el cami no. Han conf undi do el f i nal de l a guerra f r a con
sumi si n al neol i beral i smo descarnado que est arrast rando en el f ango de l a sumi si n al neol i beral i smo descarnado que est arrast rando en el f ango de l a
medi ocri dad al si st ema product i vo naci onal . Son cmpl i ces de l a do medi ocri dad al si st ema product i vo naci onal . Son cmpl i ces de l a doci l i dad de l os ci l i dad de l os
empresari os. Paradj i cament e son i ncapaces de vi ncul arse para progresar, pero empresari os. Paradj i cament e son i ncapaces de vi ncul arse para progresar, pero
s convergen en el cami no del desast re naci onal . Porque as es. En el escenari o s convergen en el cami no del desast re naci onal . Porque as es. En el escenari o
que puedo prever para l os si gui ent es 20 aos, l as empresas naci onal es que puedo prever para l os si gui ent es 20 aos, l as empresas naci onal es
supervi vi ent e supervi vi ent es pert enecern a l os ext ranj eros, no i mport a l a naci onal i dad, s pert enecern a l os ext ranj eros, no i mport a l a naci onal i dad,
j aponeses, al emanes, chi nos, coreanos o est adouni denses, que son l os que se j aponeses, al emanes, chi nos, coreanos o est adouni denses, que son l os que se
l l evarn l os di vi dendos; pero que adems l ograrn hacerl as t rabaj ar en ni vel es de l l evarn l os di vi dendos; pero que adems l ograrn hacerl as t rabaj ar en ni vel es de
al t a product i vi dad. El pequeo empre al t a product i vi dad. El pequeo empresari o naci onal es una especi e en ext i nci n y sari o naci onal es una especi e en ext i nci n y
l a uni versi dad se ext i ngue j unt o con est e. Ha perdi do su razn de ser. Ha si do l a uni versi dad se ext i ngue j unt o con est e. Ha perdi do su razn de ser. Ha si do
i ncapaz de apl i car conoci mi ent os y mucho menos de generarl os. Qu puede i ncapaz de apl i car conoci mi ent os y mucho menos de generarl os. Qu puede
aport ar al desarrol l o naci onal ? Las i ndust ri as de capi t al e aport ar al desarrol l o naci onal ? Las i ndust ri as de capi t al ext ranj ero t ermi narn xt ranj ero t ermi narn
i mport ando su propi o capi t al i nt el ect ual , sus propi os prof esi oni st as. Si l os i mport ando su propi o capi t al i nt el ect ual , sus propi os prof esi oni st as. Si l os
prof esi oni st as mexi canos no f ueron capaces de servi r a l as empresas de su prof esi oni st as mexi canos no f ueron capaces de servi r a l as empresas de su
propi o pa s, menos servi rn a aquel l as que cuent an con sus propi os recursos propi o pa s, menos servi rn a aquel l as que cuent an con sus propi os recursos
humanos humanos capaci t ados real ment e para mant ener l os ni vel es de product i vi dad a l os capaci t ados real ment e para mant ener l os ni vel es de product i vi dad a l os
que est n acost umbradas. Tri st e porveni r de l a empresa naci onal y de l as que est n acost umbradas. Tri st e porveni r de l a empresa naci onal y de l as
uni versi dades. Un gobi erno resi gnado a depender et ernament e de l a uni versi dades. Un gobi erno resi gnado a depender et ernament e de l a
compl acenci a de l os capi t al es ext ranj eros, sub compl acenci a de l os capi t al es ext ranj eros, subyugados a l os capri chos y yugados a l os capri chos y
requeri mi ent os de l os dueos del capi t al i nt el ect ual , base de l a compet i t i vi dad requeri mi ent os de l os dueos del capi t al i nt el ect ual , base de l a compet i t i vi dad
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f ut ura. Est e es el escenari o que he vi sual i zado si l as cosas si guen por el cami no f ut ura. Est e es el escenari o que he vi sual i zado si l as cosas si guen por el cami no
que l l evamos, y el cual puede ser an peor si consi deramos el i mpact que l l evamos, y el cual puede ser an peor si consi deramos el i mpact o que o que
t endrn l os l t i mos desarrol l os en el campo de l a bi ogent i ca sobre l a i ndust ri a t endrn l os l t i mos desarrol l os en el campo de l a bi ogent i ca sobre l a i ndust ri a
al i ment i ci a, f armacut i ca, t ext i l y ot ras rel aci onadas con el sect or agr col a. al i ment i ci a, f armacut i ca, t ext i l y ot ras rel aci onadas con el sect or agr col a.

Cul es ent onces el cami no? Exi st e real ment e una al t ernat i va que nos Cul es ent onces el cami no? Exi st e real ment e una al t ernat i va que nos
conduzca a un esc conduzca a un escenari o opuest o al descri t o ant es? No es ya demasi ado t arde enari o opuest o al descri t o ant es? No es ya demasi ado t arde
para segui r ot ro curso? para segui r ot ro curso?

S , hay ot ro cami no. Y no es demasi ado t arde. Preci sament e, el hecho de que S , hay ot ro cami no. Y no es demasi ado t arde. Preci sament e, el hecho de que
est gest ndose un nuevo panorama t ecnol gi co i mpul sado por l as est gest ndose un nuevo panorama t ecnol gi co i mpul sado por l as
bi ot ecnol og as, nos col oca en u bi ot ecnol og as, nos col oca en una posi ci n en l a que al menos, si no podemos na posi ci n en l a que al menos, si no podemos
habl ar de un borrn y cuent a nueva, si se puede pensar en arrancar en est e habl ar de un borrn y cuent a nueva, si se puede pensar en arrancar en est e
nuevo ent orno con el pi e derecho. nuevo ent orno con el pi e derecho.

Si n embargo, no es ni cament e cuest i n de buena vol unt ad. Debe darse una Si n embargo, no es ni cament e cuest i n de buena vol unt ad. Debe darse una
est rat egi a que ser l a q est rat egi a que ser l a que conduci r a t odos l os sect ores de l a soci edad y de l a ue conduci r a t odos l os sect ores de l a soci edad y de l a
econom a por est e nuevo sendero a l a compet i t i vi dad. Est a est rat egi a es l a econom a por est e nuevo sendero a l a compet i t i vi dad. Est a est rat egi a es l a
vi ncul aci n Uni versi dad vi ncul aci n Uni versi dad- - Empresa. Empresa.
En el cap t ul o XI I se descri bi eron l as di f erent es f ormas en l as que se pueden dar En el cap t ul o XI I se descri bi eron l as di f erent es f ormas en l as que se pueden dar
l as al i l as al i anzas est rat gi cas. La vi ncul aci n Uni versi dad anzas est rat gi cas. La vi ncul aci n Uni versi dad- - Empresa puede darse en Empresa puede darse en
muchas de est as. Las empresas deben aprovechar el capi t al i nt el ect ual de l as muchas de est as. Las empresas deben aprovechar el capi t al i nt el ect ual de l as
uni versi dades. Hay mucho t al ent o desaprovechado en l as aul as de cl ase y en l os uni versi dades. Hay mucho t al ent o desaprovechado en l as aul as de cl ase y en l os
l aborat ori os. Muchos de nuest r l aborat ori os. Muchos de nuest r os est udi ant es y acadmi cos uni versi t ari os poseen os est udi ant es y acadmi cos uni versi t ari os poseen
conoci mi ent os, habi l i dades y act i t udes que est n t ot al ment e desaprovechadas. conoci mi ent os, habi l i dades y act i t udes que est n t ot al ment e desaprovechadas. Es Es
t i empo de que l as empresas dej en de expl ot ar el t i empo de sus recursos humanos t i empo de que l as empresas dej en de expl ot ar el t i empo de sus recursos humanos
y comi encen a expl ot ar su creat i vi dad, conoci m y comi encen a expl ot ar su creat i vi dad, conoci mi ent os, mpet u de mej ora, act i t ud i ent os, mpet u de mej ora, act i t ud
cr t i ca e hi peract i vi dad const ruct i va. Es moment o de vencer l as resi st enci as al cr t i ca e hi peract i vi dad const ruct i va. Es moment o de vencer l as resi st enci as al
cambi o, cambi o, reevol uci onar reevol uci onar y acercarse a l as uni versi dades para l l evar a cabo y acercarse a l as uni versi dades para l l evar a cabo
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proyect os conj unt os de apl i caci n y generaci n del conoci mi ent o. proyect os conj unt os de apl i caci n y generaci n del conoci mi ent o. Por Por qu pagan qu pagan
ci ent os de mi l es de dl ares a al gunas empresas consul t oras ext ranj eras por ci ent os de mi l es de dl ares a al gunas empresas consul t oras ext ranj eras por
proyect os que l as uni versi dades son capaces de hacer a cost os mucho ms proyect os que l as uni versi dades son capaces de hacer a cost os mucho ms
baj os? Es mal i nchi smo, f al t a de conf i anza en nuest ra propi a gent e, o acaso l os baj os? Es mal i nchi smo, f al t a de conf i anza en nuest ra propi a gent e, o acaso l os
que hacen l as cont r que hacen l as cont r at aci ones reci ben muy buenas comi si ones? Porqu comprar at aci ones reci ben muy buenas comi si ones? Porqu comprar
mqui nas y robot s a empresas ext ranj eras cuando nuest ros col egi os de mqui nas y robot s a empresas ext ranj eras cuando nuest ros col egi os de
el ect rni ca y de mecni ca t i enen cat edrt i cos y al umnos capaces de hacer l o el ect rni ca y de mecni ca t i enen cat edrt i cos y al umnos capaces de hacer l o
mi smo? Hay que darse a veces una vuel t a por l as f acul t mi smo? Hay que darse a veces una vuel t a por l as f acul t ades para darse cuent a ades para darse cuent a
de cunt o pot enci al desaprovechado exi st e. Est o no es sol ament e para l os de cunt o pot enci al desaprovechado exi st e. Est o no es sol ament e para l os
empresari os, si no t ambi n para el sect or pbl i co, que paga mi l l ones de pesos por empresari os, si no t ambi n para el sect or pbl i co, que paga mi l l ones de pesos por
consul t or a a f i rmas ext ranj eras, que a cambi o el ogi an t odo el t i empo al gobi er consul t or a a f i rmas ext ranj eras, que a cambi o el ogi an t odo el t i empo al gobi er no no
corrupt o que l as cont rat a. corrupt o que l as cont rat a.
Porqu no desarrol l ar proyect os en l os que se i nt egren l os sect ores product i vos, Porqu no desarrol l ar proyect os en l os que se i nt egren l os sect ores product i vos,
agr col as, i ndust ri al es o de servi ci os, l as uni versi dades, l os pequeos y grandes agr col as, i ndust ri al es o de servi ci os, l as uni versi dades, l os pequeos y grandes
empresari os y el gobi erno como coordi nador de est a vi ncul aci empresari os y el gobi erno como coordi nador de est a vi ncul aci n? Est oy seguro n? Est oy seguro
de que l os resul t ados pueden ser muy grat i f i cant es. Durant e el gobi erno del de que l os resul t ados pueden ser muy grat i f i cant es. Durant e el gobi erno del
presi dent e Zedi l l o se i mpul saron l os presi dent e Zedi l l o se i mpul saron l os cl ust ers cl ust ers en al gunas regi ones del sur de l a en al gunas regi ones del sur de l a
repbl i ca con cl aros i ncrement os de l a compet i t i vi dad regi onal y l os consecuent es repbl i ca con cl aros i ncrement os de l a compet i t i vi dad regi onal y l os consecuent es
ef ef ect os en el ni vel de vi da de sus pobl adores. En est os ect os en el ni vel de vi da de sus pobl adores. En est os cl ust ers cl ust ers l a Uni versi dad l a Uni versi dad
j uega un papel cl ave. j uega un papel cl ave.

Espero que el llamado desesperado que estoy haciendo a travs de este conducto a todos los
sectores, sea recibido y promueva un cambio dentro de las mentes de todos los involucrados en
este proyecto, que es el de salvar a nuestro pas y conducirlo por el verdadero camino de la
competitividad a travs de convertir los oxidados crculos viciosos a innovadores crculos
virtuosos de productividad, y as desafiar digna e inteligentemente al avance avasallador del
dragn chino.



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