IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA 5S EN LA COORDINACIN DE LA

CARRERA INGENIERA Y ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

INDUSTRIAL.

Carolina Hasing Asin
1
, Rosa Edith Rada Alprecht
2


1
Ingeniera Industrial 2003.
2
Directora de Tesis, Arquitecta, Universidad Catlica de Guayaquil, 1981, Maestra en
Planificacin Urbana, Instituto de Urbanismo de Pars, 1983, Maestra en Administracin de
Sistemas de Calida, ESPAE, 1999, Profesora de la ESPOL desde 1996.

RESUMEN

La implementacin de la metodologa 5S en la coordinacin de la carrera Ingeniera y
Administracin de la produccin Industrial nace como alternativa a una necesidad de
operacin eficiente, previo a la implantacin de un sistema se calidad. El crecimiento
acelerado de estudiantes y la falta de espacio en la facultad, no ha permitido a la coordinacin
crecer al mismo ritmo y en sus esfuerzos de satisfacerla, ha crecido sin orden ni
estandarizacin.

El presente trabajo describe un plan progresivo de implementacin, que parte de la
justificacin de la metodologa A base DEL anlisis de los problemas existentes, una vez
comprobado el impacto que podra llegar tener, se realiz el diagnstico inicial mediante el
anlisis de: el recurso humano y el ambiente de trabajo. Con la informacin obtenida se
planificaron las capacitaciones y talleres que se utilizaron a lo largo del proceso y que forman
parte de la implementacin de cada pilar y finalmente se presentan los resultados obtenidos
mediante la comparacin de indicadores e inversin de recursos, que permitieron alcanzar los
objetivos inicialmente planteados.

INTRODUCCIN

Los cambios del entorno de las organizaciones son cada vez ms dinmicos, la
globalizacin., la competitividad, los cambios econmicos, tecnolgicos, de mercado, etc.,
junto a su crecimiento e integracin hacen ms complejas las tareas administrativas,
1
direccionando el comportamiento de los administradores hacia la continua bsqueda de esa
caracterstica ganadora llamada Calidad.

Ingeniera y Administracin de la Produccin Industrial surgi como una iniciativa de la
Facultad de Ingeniera en Mecnica. En 1995 inicia sus actividades con 26 estudiantes
provenientes de las diferentes carreras ofrecidas por la ESPOL. En 1996, ingresan estudiantes
desde el primer nivel, sumando 143 al final del periodo y a partir de ese ao el ingreso
promedio ha sido de 70 estudiantes por ao.

Debido a la preocupacin del coordinador de la carrera por mejorar sus tiempos de operacin
y solucionar otros problemas que se presentaban constantemente, se decidi implementar la
metodologa 5S, la misma que fue realizada en las tres oficinas pertenecientes a la carrera.

Las 5Ss se pueden definir como un estado ideal en el que: los suministros, tiles y equipos
innecesarios se han eliminado, todo se encuentra ordenado e identificado, se han eliminado
las fuentes de suciedad, existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las
desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

La implementacin realizada busca mejorar y mantener las condiciones de clasificacin,
orden y limpieza en el lugar de trabajo, que no es solo cuestin de esttica, se trata de mejorar
la seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal, la calidad, la eficiencia y, en
consecuencia, la competitividad de la organizacin.

CONTENIDO

Diagnstico Inicial

Para describir la situacin inicial se analizaron los dos factores constitutivos de toda
organizacin: el recurso humano y el ambiente fsico. Para el recurso humano se evalu el
conocimiento que se tena sobre la metodologa 5S mediante la utilizacin de un cuestionario
que permiti recolectar informacin importante para la planificacin de las capacitaciones.
Proporcionando el valor inicial del indicador nivel de conocimiento 5S, 33.96%. Para
evaluar el ambiente fsico, se dise un formato de auditoria 5S que analiza individualmente
los pilares de la metodologa. El puntaje mximo del cuestionario es 100.
2

Como resultado de la aplicacin del formato se obtuvieron los siguientes valores para cada
localidad.

TABLA I
RESULTADOS DE LA AUDITORIA 5S
Localidad Puntaje Porcentaje
Oficina A 14 14%
Oficina B 9 9%
Oficina C 15 15%


OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA IMPLEMENTACIN.

Para poder comprobar la efectividad de la implementacin se definieron los siguientes
objetivos, resultados del anlisis de los problemas existentes.
1. Mejorar notablemente los niveles de clasificacin, orden y limpieza de la
organizacin.
2. Establecer un sistema de registro de documentos mediante la elaboracin del manual
de procedimientos del cual carece la coordinacin.
3. Lograr una mejor utilizacin del espacio disponible.
4. Disminuir el tiempo muerto en los procesos, por la bsqueda de documentos.
5. Aumentar los conocimientos y definir un nivel de calidad aceptable en el trabajo de
la coordinacin de la carrera.
6. Crear ambientes de trabajos ms agradables, limpios, productivos y eficientes.
7. Crear una base fuerte de calidad, para posteriores implementaciones de sistemas de
gestin de la calidad.

JUSTIFICACIN DE LA ELECCIN DE LA METODOLOGA 5S

Para la justificacin de la metodologa 5S se realiz una lluvia de ideas que permiti analizar
los problemas de la organizacin, obtenindose una lista de once problemas ms importantes
que se evalan en la matriz de doble entada. Donde se conjugan los beneficios de las
diferentes metodologas de calidad y los problemas encontrados.




3
TABLA II
MATRIZ DE JUSTIFICACIN DE LA METODOLOGA

Beneficios 5S TQM KAIZEN TPM J IT KANBAN SMED
POKA
YOKE
Problemas
Disminucin del
desperdicio
Falt
Optimizacin de espacio Desor
Estandarizacin de
operaciones y procesos
Demo
Resultados tangibles a
corto plazo
Mucho tie
Mnima inversin
monetaria
Document
s
Establece una base solida
para la calidad
No exi
in
Mejorar la productividad
Procesos
Mejorar el clima laboral Funcio
Involucramiento de todos
los miembros
Rotaci
Trabajo en equipo
No se com
rec
Fomenta la capacitacin No existe c

FILOSOFIAS Y SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD
que se presentan
a de espacio
den catico visible
ra en procesos
mpo empleado en
trmites
os,libros y archivos
e pierden
ste registro de
formacin
no definidos por
escrito
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n de personal
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10
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8
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5
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5
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Como observamos en los resultados, el mayor puntaje corresponde a la metodologa 5S, tanto
para la resolucin de problemas, como para los beneficios proporcionados. Muchos autores
consideran a la metodologa 5S la base fundamental para las dems mejoras de calidad.

IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA

La metodologa 5S consiste en la ejecucin de cinco actividades sistemticamente enlazadas
y coordinadas llamadas pilares, donde los tres primeros son operativos, el cuarto pilar ayuda a
mantener el estado alcanzado en las fases anteriores mediante la normalizacin de las
prcticas y el quinto permite convertir la prctica en un hbito. A continuacin se describirn
los recursos empleados en cada pilar, as como las experiencias suscitadas.

Clasificacin, primer pilar de la metodologa que corresponde al principio justo a tiempo slo
lo necesario, en las cantidades adecuadas y cuando se REQUIEREN. La primera actividad del
pilar es la estrategia de tarjetas rojas que consiste en adherir tarjetas rojas a cualquier
anomala que atente contra el pilar. La estrategia se ejecut en parejas a las que se designaron
las localidades en estudio. Aqu se presento el primer desacuerdo entre los miembros, debido
al nivel de detalle empleado, puesto que no se definieron parmetros claramente entre los
miembros de la organizacin, algunas tarjetas se colocaron de manera muy general y la
sugerencia para eliminarlas no proporcionaba gran ayuda. En esta etapa tambin se dio el
4
primer desfase en la planificacin al retrasar una de las oficinas el proceso por no eliminar sus
tarjetas rojas a tiempo.

La implementacin del pilar de orden se la debi realizar dos veces, puesto que la primera
fall por cuanto no se aplicaron las actividades y mejoras propuestas. La segunda vez se
cambi la metodologa en vista de la disminucin del nivel de compromiso de los miembros
de la organizacin, desde esta etapa se realiz un seguimiento constante y estricto de las
capacitaciones. El pilar de limpieza no tuvo mayor implicacin en la implementacin, ya que
se limit en disear formatos de control de las actividades del encargado, el mismo que no
colabor con el proceso al no realizar las actividades de limpieza, a pesar de que el
coordinador llam su atencin por repetidas veces. Los recursos invertidos en la
implementacin de los tres primeros pilares fueron 75 horas/hombre y 113.92 dlares.

El cuarto pilar, estandarizacin, corresponde a un estado de normalizacin de los tres
primeros. En este pilar se trabajo en el diseo de formatos que permitirn asegurar el
desarrollo efectivo del proceso, obteniendo como resultado un manual 5S, que contiene todas
las regulaciones, actividades, controles, un programa de induccin y las asignaciones para
cada miembro de la organizacin. Esto acompaado de la elaboracin de un manual de
procedimientos y la definicin de los estndares de la organizacin.

El quinto pilar, disciplina, cuyo objetivo es hacer de los cinco pilares un hbito. No tiene una
metodologa de implementacin definida, solo depende el anlisis de las necesidades de la
organizacin y de los recursos con los que se cuente para satisfacerlas. Para la
implementacin se utilizaron dos videos. El primero llamado: Tocineta,.... el compromiso del
cerdo que fue acompaado de un taller de donde se obtuvo el anlisis FODA de la cultura
organizacional

La inversin monetaria para la implementacin del cuarto y quinto pilar fue 322.19 dlares y
se emplearon 54.5 horas/hombre de capacitacin





5
TABLA III
ANLISIS FODA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


RESULTADOS OBTENIDOS
ejora lograda en el ambiente fsico en la coordinacin es evidente desde el ms simple
ejorar las instalaciones se emplearon una extensa variedad de formatos que permitieron
ue realmente satisfactoria, en el peor de los
TABLA IV
EVOLUCION DE INDICADORES
FORTALEZAS DEBILIDADES
Buenas relaciones interpersonales
Cultura de calidad
Inters de los miembros por mejorar
Compromiso
Los miembros se sienten identificados con
la organizacin
El personal est motivado
Valenta para afrontar nuevos retos
Colaboradores
Disponibilidad al cambio
Falta de comunicacin constante
No se establece reuniones para tratar
problemas
Falta de registros
No existen procesos definidos y
formalmente establecidos
No existe prioridades para las
actividades o procesos

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Demanda creciente
Imagen reconocida en el medio
Grupo variado de personas, excelente
intercambio de cualidades y conocimientos.
Apoyo incondicional de la alta direccin
Afinidad para realizar trabajo en equipo.
Rpido aprendizaje
Alta rotacin de personal
Costos de operaciones altos.
Desconocimiento de las mejoras que se
realizan por parte de los visitantes o
ayudantes que podra romper el sistema e
inducir a fallas del personal en el proceso
Aparente falta de tiempo

La m
detalle, siendo percibido por los clientes internos y externos de la organizacin. El primer
factor que se evalu fue al recurso humano, que ha tenido una evolucin importante en su
conocimiento acerca de la metodologa. Para el anlisis se emplearon dos evaluaciones
distintas, que fueron ejecutadas dos veces cada una para obtener mediciones pareadas que
permitan comparar los resultados bajo los mismos parmetros. Al final de la implementacin
el nivel de conocimientos sobre la metodologa fue 62.50%.

Para m
evaluar cada puesto de trabajo, la ejecucin de las actividades designadas para asegurar los
resultados y el establecimiento de estndares y registros de los que careca la organizacin.

La evolucin de los indicadores establecidos f
casos la mejora lograda fue del 168% en el caso del nivel de conocimiento 5S.




6
Indicador Medicin inicial Medicin final
Bsqueda de 17 minutos documentos 7.91 minutos 3.
Nivel de to 5S conocimien 37.08 % 62.50 %
Documentos innecesarios 4628 hojas N/A
Equipos, herramientas o
r
7.97 unid. 2.18 unid.
instrumentos fuera de luga
Mensajes no recibidos 49.50 % 5.3 %

Las siguiente idenc jora logr spaldando as los
sultados numricos presentados.


s fotografas permitirn ev iar la me ada, re
re
Figura 1: Escritorio principal y
cartelera de la coordinacin, febrero
2003.
Figura 2: Escritorio prin
cartelera de la coordinacin,
cipal y

septiembre2003
Figura 5: rea de las asistentes
en la coordinacin, febrero
Figura 6: rea de las asistentes
en la coordinacin, septiembre



7
Figura 3:Archivadores areos de
la coordinacin, febrero 2003
Figura 4:Archivadores areos de
la coordinacin, febrero 2003

A continuacin se presenta la auditoria final de dos de las tres localidades objeto de estudio,
puesto que la oficina B fue excluida del proceso por peticin del propietario quien aleg no
tener tiempo para destinar al proceso, ya que la oficina estaba atrasada en todas las
actividades realizadas. La decisin fue tomada en el intento de implementar el pilar de
estandarizacin.

TABLA V
COMPARACIN DE AUDITORIAS DE LA OFICINA A
Pilar Inicial Final
Clasificacin 3 16
Orden 1 15
Limpieza 6 13
Estandarizacin 2 16
Disciplina 2 13
Total 14 73
Puntaje



TABLA VI
COMPARACIN DE AUDITORIAS DE LA OFICINA C
Pilar Inicial Final
Clasificacin 2 12
Orden 0 9
Limpieza 5 13
Estandarizacin 5 12
Disciplina 3 6
Total 15 52
Puntaje
8

Al observar las nuevas puntuaciones en cada oficina, podemos concluir que la oficina A ha
mejorado en un 521.43% y la oficina C en un 346.67% el nivel 5S.

CONCLUSIONES

El nivel de compromiso percibido a lo largo del proceso fue variable, al inicio todos los
miembros de la organizacin demostraron inters y compromiso con la implementacin al
conocer los beneficios que podran alcanzar con una efectiva implementacin. El compromiso
fue disminuyendo progresivamente al regreso de las vacaciones, razn por la cual el
implementador hizo un cambio en la metodologa aplicada y record al personal lo importante
que era estar comprometido, obteniendo as buenos resultados y creando nuevamente
compromiso.

La planificacin inicial no se cumpli, el primer desfase fue producto del atraso en la
eliminacin de las tarjetas rojas en la oficina de la coordinacin que retraso el proceso dos
semanas y cuatro das, en primera instancia se intent llevar el proceso a dos tiempos en las
oficinas al ver el retraso que tenia la oficina de coordinacin, pero no se tuvo xito y se
desisti de la idea. Despus de haber superado ese problema, al regreso de las vacaciones, el
coordinador fue delegado en otro puesto de trabajo y a la implementacin tuvo que
postergarse por un mes aproximadamente debido a la falta de tiempo para realizar las
reuniones planificadas, esto acompaado con el cambio de dos miembros de la organizacin y
que las cosas se estaban volviendo a acumular fueron unos de los factores externos que
intervinieron de manera negativa en la planificacin.

Como producto de la experiencia se tiene que la importancia de definir formal y claramente
los parmetros y niveles de detalle de la colocacin de tarjetas rojas constituye una pieza
fundamental en cualquier implementacin, ya que esa actividad es el vrtice de la
metodologa.

La implementacin tuvo xito y esto se debe a la participacin activa de todos los miembros
de la organizacin y al permanente apoyo de la alta direccin. Si hacemos un anlisis costo-
beneficio para la implementacin, podemos observar que los resultados superan las
expectativas, ya que la inversin total fue 129.5 horas/hombre y 850.113 dlares,incluido el
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rubro por horas/hombre invertdo, frente a un mejoramiento del 521.43% y 346.67% en las
oficinas A y C respectivamente, resultado de las auditorias 5S aplicadas.

La metodologa 5S es una metodologa de mejora continua, por tanto el proceso debe incluir
una retroalimentacin adecuada, para ello la alta direccin design a las personas
responsables de hacer el seguimiento del proceso, las mismas que realizaran las auditorias
regularmente y estarn a cargo de la induccin al personal.

REFERENCIAS

C. Hasing, Implementacin de la metodologa de mejora 5S en la coordinacin de la
carrera Ingeniera y Administracin de la Produccin Industrial (Tesis, Facultad de
Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin, Escuela Superior Politcnica del
Litoral,2003 ).
D, Rodrguez, Implementacin de la metodologa de mejora 5S en una empresa
Litogrfica. (Tesis, Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin,
Escuela Superior Politcnica del Litoral,2002 ).
Mapa Kaizen para lograr Clase Mundial, Guayaquil - Ecuador, julio 23, 2002.
(Seminario Kaizen por Masaaki ImaiUniversidad del Pacfico, 2002).
Paul james, Gestin de la Calidad Total, (Prentice Hall ,1998)
Hiroyuki Hirano, 5 Pillars of the visual workplace (1ra. Edicin,. Productivity Press,
1995).
Hiroyuki Hirano, J IT Factory revolution (1ra Edicin,Productivity Press, 1997).
Masaki Imai, Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo, Mc Graw Hill.





Carolina Hasing Asin Msc. Rosa Edith Rada Alprecht
Matrcula #199806480 Profesora auspiciante
Cd. Identidad#: 0914849104
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